第一篇：物流案例四 美國布魯克林釀酒廠的物流成本管理

美國布魯克林釀酒廠的物流成本管理

一、基本情況

布魯克林釀酒廠在美國分銷布魯克林拉格和布郎淡色啤酒，并且已經(jīng)經(jīng)營了3年。雖然在美國還沒有成為國家名牌，但在日本市場卻已創(chuàng)建了一個(gè)每年200億美元的市面。

Taiyo資源有限公司是Taiyo石油公司的一家國際附屬企業(yè)。在這個(gè)公司的Keiji Miyamoto訪問布魯克林釀酒廠之前，該釀酒廠還沒有立即將其啤酒出口到日本的計(jì)劃。Miyamoto認(rèn)為，日本消費(fèi)者會喜歡這種啤酒，并說明面魯克林釀酒廠與Hiroyo貿(mào)易公司全面，討論在日本的營銷業(yè)務(wù)。Hiroyo貿(mào)易公司建議布魯克林釀酒廠將啤酒航運(yùn)到日本，并通過廣告宣傳其進(jìn)口啤酒具有獨(dú)一無二的新鮮度。這是一個(gè)營銷戰(zhàn)略，也是一種物流作業(yè)，因?yàn)楦叱杀臼沟媚壳斑€沒有其他釀酒廠通過航空將啤酒出口到日本。

二、物流成本管理

1.布魯克林釀酒廠運(yùn)輸成本的控制。布魯克林釀酒廠于1987年11月裝運(yùn)了它的第一箱布魯克林拉格到達(dá)日本，并在最初的幾個(gè)月里使用了各種航空承運(yùn)人。最后，日本金剛砂航空公司（Emery Worldwide-lapan）被選為布魯克林釀酒廠唯一的航空承運(yùn)人。金剛砂公司之所以被選中，是因?yàn)樗蚩唆斂肆轴劸茝S提供了增值服務(wù)。金剛砂公司在其J.F.K.國際機(jī)場的終點(diǎn)站交付啤酒，并在飛往東京的商航班上安排運(yùn)輸，金剛砂公司通過其日本報(bào)關(guān)行辦理清關(guān)手續(xù)。這些服務(wù)有助于保證產(chǎn)品完全符合新鮮要求。

2.布魯克林釀酒廠物流時(shí)間與價(jià)格的控制。與啤酒之所以能達(dá)到新鮮要求，是因?yàn)檫@樣的物流作業(yè)可以在啤酒釀造后的1周內(nèi)將啤酒從釀酒廠直接運(yùn)達(dá)顧客手中，而海外裝運(yùn)啤酒的平均訂貨周期為40天。新鮮度的啤酒能夠超過一般價(jià)值定價(jià)，高于海運(yùn)裝運(yùn)的啤酒價(jià)格的5倍。雖然布魯克林拉格在美國是一種平均價(jià)位的啤酒，但在日本，它是一種溢價(jià)產(chǎn)品，獲得了極高的利潤。

3.布魯克林釀酒廠包裝成本控制。布魯克林釀酒廠將改變包裝，通過裝運(yùn)小桶裝啤酒而不是瓶裝啤酒來降低運(yùn)輸成本。雖然小桶重量與瓶裝啤酒相等，但減少了玻璃破碎而使啤酒損毀的機(jī)會。此外，小桶啤酒對保護(hù)性包裝的要求也比較低，這將進(jìn)一步降低裝運(yùn)成本。

三、物流成本管理的成效

拉格的高價(jià)并沒有阻礙啤酒在日本的銷售。1988年，即其進(jìn)入日本市場的第1年，布魯克林釀酒廠取得了50萬美元的銷售額。1989年銷售額增加到100萬美元，而1990年則為130萬美元，其出口總量占布魯克林釀酒廠總銷售額的10%。

四、案例評析

1.主要特點(diǎn)：（1）物流成本管理目標(biāo)明確。該企業(yè)是為了將啤酒銷往日本進(jìn)行總成本管理的，在物流成本方面就形成明確的目標(biāo)，在保證啤酒新鮮度的前提下，實(shí)現(xiàn)物流總成本的優(yōu)化，從而提升企業(yè)產(chǎn)品在日本市場的競爭力。（2）進(jìn)行物流成本的分類控制。對于企業(yè)來說，物流成本可能是由多個(gè)方面的成本構(gòu)成的。要有效地降低物流成本，就需要認(rèn)真分析物流成本的構(gòu)成狀況，并針對不同情況采取不同的控制方法。該企業(yè)把物流總成本分解為運(yùn)輸成本、時(shí)間成本和包裝成本等，分別采取控制方法，實(shí)現(xiàn)了預(yù)期目標(biāo)。（3）把物流成本管理與企業(yè)營銷管理和市場拓展戰(zhàn)略有機(jī)地結(jié)合起來，建立和完善一個(gè)物流成本管理的標(biāo)準(zhǔn)系統(tǒng)和控制體系。

2.兩個(gè)啟示：在認(rèn)識上提醒我們，任何企業(yè)都可以把物流成本管理問題納入企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營過程進(jìn)行戰(zhàn)略性思考。企業(yè)的市場競爭力就是包含了對物流成本的重新確認(rèn)和有效控制。而在方法上也告訴我們，物流成本管理需要有明確的目標(biāo)、分類控制的方法，并能從供應(yīng)鏈體系進(jìn)行整合。同時(shí)，也應(yīng)認(rèn)識到，物流成本的管理必須進(jìn)行創(chuàng)新和發(fā)展。

第二篇：美國布魯克林釀酒廠物流成本管理案例

美國布魯克林釀酒廠物流成本管理案例

（1）布魯克林釀酒廠對運(yùn)輸成本的控制。布魯克林釀酒廠于1987年11月將它的第一箱布魯克林拉格運(yùn)到日本，并在最初的幾個(gè)月里使用了各種航運(yùn)承運(yùn)人。最后，日本金剛砂航運(yùn)公司被選為布魯克林釀酒廠唯一的航運(yùn)承運(yùn)人。金剛砂公司之所以被選中，是因?yàn)樗虿剪斂肆轴劸茝S提供了增值服務(wù)。金剛砂公司在其國際機(jī)場的終點(diǎn)站交付啤酒，并在飛往東京的商航班上安排運(yùn)輸，金剛砂公司通過其日本報(bào)關(guān)辦理清關(guān)手續(xù)。這些服務(wù)有利于保證產(chǎn)品完全符合保鮮要求。

（2）布魯克林釀酒廠對物流時(shí)間與價(jià)格進(jìn)行控制。啤酒之所以能達(dá)到新鮮的要求，是因?yàn)檫@樣的物流作業(yè)可以在啤漚釀造后的1周內(nèi)將啤酒從釀酒廠直接運(yùn)送到顧客手中。新鮮啤酒能超過一般的價(jià)值定價(jià)，高于海運(yùn)裝運(yùn)的啤酒價(jià)格的5倍。雖然布魯克林拉格在美國是一種平均價(jià)位的啤酒，但在日本，它是一種溢價(jià)產(chǎn)品，獲得了極高的利潤。

（3）布魯克林釀酒廠對包裝成本進(jìn)行控制。布魯克林釀酒廠將改變包裝，通過裝運(yùn)小桶裝啤酒而不是瓶裝啤酒來降低運(yùn)輸成本。雖然小桶重量與瓶的重量相等，但減少了玻璃破碎而使啤酒損毀的機(jī)會。此外，小桶啤酒對保護(hù)性包裝的要求也比較低，這將進(jìn)一步降低裝運(yùn)成本。思考題:

1.分析倉儲成本的構(gòu)成?

2.結(jié)合美國布魯克林釀酒廠的物流成本管理現(xiàn)狀，談?wù)劷档蛡}儲成本的對策? 3.結(jié)合案例分析降低倉儲成本的重要性? 答案:

1.倉儲成本的構(gòu)成有(1)固定資產(chǎn)折舊和租賃費(fèi).(2)設(shè)備維修費(fèi).(3)工資和福利費(fèi).(4)倉儲保管費(fèi)(5)管理費(fèi)用、財(cái)務(wù)費(fèi)用、營銷費(fèi)用（6）保險(xiǎn)費(fèi)（7）稅費(fèi) 2．降低倉儲成本的對策主要包括以下幾方面：（1）降低存貨發(fā)生成本：①排除無用的庫存。②減少庫存量。③重新配置庫存時(shí)，有效、靈活地運(yùn)用庫存量。（2）降低產(chǎn)品包裝成本。①使用價(jià)格低的包裝材料。②使包裝作業(yè)機(jī)械化。③使包裝簡單化。④采用大尺寸的包裝。（3）降低裝卸成本。①使用集裝箱和托盤，通過機(jī)械化來實(shí)現(xiàn)省力化。②減少裝卸次數(shù)。3．倉儲成本控制的重要性主要體現(xiàn)在以下幾方面：（1）倉儲成本控制是企業(yè)增加盈利的“第三利潤源”，直接服務(wù)于企業(yè)的最終目標(biāo)。（2）倉儲成本控制是加強(qiáng)企業(yè)競爭能力、求得生存和擴(kuò)展的主要保障。（3）倉儲成本控制是企業(yè)持續(xù)發(fā)展的基礎(chǔ)。

第三篇：物流成本管理案例

案例分析一： 東方藥業(yè)物流問題案例剖析

一、東方藥業(yè)的總體概況和發(fā)展前景

東方藥業(yè)有限公司是一個(gè)以市場為核心、現(xiàn)代醫(yī)藥科技為先導(dǎo)、金融支持為框架的新型公司，是西南地區(qū)經(jīng)營藥品品種較多、較全的醫(yī)藥專業(yè)公司。公司成立以來，效益一直穩(wěn)居云南同行業(yè)前列，屬下有一個(gè)制藥廠，9個(gè)醫(yī)藥經(jīng)營分公司，30個(gè)醫(yī)藥零售連鎖藥店。它有著龐大的銷售網(wǎng)絡(luò)，該網(wǎng)絡(luò)以昆明為中心，輻射整個(gè)云南省乃至全國，包括醫(yī)療單位網(wǎng)絡(luò)、商業(yè)調(diào)撥網(wǎng)絡(luò)和零售連鎖網(wǎng)絡(luò)。公司預(yù)計(jì)在2007年完成“銷售4個(gè)億，利潤400萬元”的任務(wù)目標(biāo)。但面對目前市場競爭越演越烈，該公司要順利完成預(yù)定目標(biāo)又談何容易呢？

二、東方藥業(yè)企業(yè)物流管理中面臨的主要問題

目前，東方雖已形成規(guī)?；漠a(chǎn)品生產(chǎn)和網(wǎng)絡(luò)化的市場銷售，但其流通過程中物流管理嚴(yán)重滯后，造成物流成本居高不下，不能形成價(jià)格優(yōu)勢。這嚴(yán)重阻礙了物流服務(wù)的開拓與發(fā)展，成為公司業(yè)務(wù)發(fā)展的“瓶頸”，主要表現(xiàn)在：

（一）裝卸搬運(yùn)費(fèi)用過高

裝卸搬運(yùn)活動(dòng)是銜接物流各環(huán)節(jié)活動(dòng)正常進(jìn)行的關(guān)鍵，它滲透到物流各個(gè)領(lǐng)域，控制點(diǎn)在于管理好儲存物品、減少裝卸搬運(yùn)過程中商品的損耗率、裝卸時(shí)間等。而東方恰好忽視了這一點(diǎn)，由于搬運(yùn)設(shè)備的現(xiàn)代化程度較低，只有幾個(gè)小型貨架和手推車，大多數(shù)作業(yè)仍處于人工作業(yè)為主的原始狀態(tài)，工作效率低，且易損壞物品。另外倉庫設(shè)計(jì)的不合理，造成長距離的搬運(yùn)。并且?guī)靸?nèi)作業(yè)流程混亂，形成重復(fù)搬運(yùn)，大約有70%的無效搬運(yùn)，這種過多的搬運(yùn)次數(shù)，損壞了商品，也浪費(fèi)了時(shí)間。

（二）儲存費(fèi)用過高

目前，東方的倉庫的平面布置區(qū)域安排不合理，只強(qiáng)調(diào)充分利用空間，沒有考慮前后工序的銜接和商品內(nèi)的存放，混合堆碼的現(xiàn)象嚴(yán)重，造成出入庫的復(fù)雜的性和長期存放，甚至一些已過效期發(fā)生質(zhì)變和退回的商品沒能得到及時(shí)處理，占據(jù)庫存空間，增大了庫存成本。

（三）運(yùn)輸費(fèi)用沒有得到有效控制

運(yùn)輸費(fèi)用占物流費(fèi)用比重較大，據(jù)日本通產(chǎn)省六大類貨物物流成本的調(diào)查結(jié)果表明，運(yùn)輸成本占物流總成本的40%左右，是影響物流費(fèi)用的重要因素。東方擁有龐大的運(yùn)輸隊(duì)伍，但由于物流管理缺乏力度，沒有獨(dú)立的運(yùn)輸成本核算方法，該企業(yè)只單純的追求及時(shí)送貨，因此不可能做到批量配送，形成不必要的迂回，造成人力、物力上不必要的浪費(fèi)。而且由于部分員工的工作作風(fēng)敗壞，乘送貨之機(jī)辦自己的私事，影響了工作效率 也增大了運(yùn)輸費(fèi)用。

（四）物流管理系統(tǒng)不完備 在企業(yè)中物流信息的傳遞依然采用“批條式”或“跑腿式”方式進(jìn)行，電腦、網(wǎng)絡(luò)等先進(jìn)設(shè)備與軟件基本上處于初級應(yīng)用或根本不用，使得各環(huán)節(jié)間嚴(yán)重脫離甚至停滯，形成不必要的損失。

綜上所述，我們可以看出，物流成本控制著重在運(yùn)輸和儲存費(fèi)用的控制。在運(yùn)輸中可以加強(qiáng)運(yùn)輸?shù)慕?jīng)濟(jì)核算，合理選擇運(yùn)輸路線，有效調(diào)配運(yùn)輸車輛和人員，嚴(yán)格監(jiān)控運(yùn)輸中的差錯(cuò)事故就可以大幅度的降低運(yùn)輸費(fèi)用。而在儲存中，有些費(fèi)用好比海中的一座冰山，人們只能看到露出水面的那一部分，雖有很大的潛力可挖，卻又不容易找到切入點(diǎn)，那么企業(yè)現(xiàn)有倉儲系統(tǒng)如何進(jìn)行合理化改造？

三、東方藥業(yè)倉儲系統(tǒng)的合理化改造

（一）企業(yè)現(xiàn)有倉儲系統(tǒng)的現(xiàn)狀和產(chǎn)生的原因

1.倉庫的現(xiàn)代化程度低，設(shè)備陳舊落后，不少仍處于人工作業(yè)為主的原始狀態(tài)，人抬肩抗，工作效率低。貨物進(jìn)不來出不去，在庫滯留時(shí)間過長，或保管不善而破損、霉變、損失嚴(yán)重，加大了物流成本。這與企業(yè)的經(jīng)濟(jì)實(shí)力及遠(yuǎn)景規(guī)劃有關(guān)。企業(yè)建立倉庫僅把它作為存放貨物的地方，因此對設(shè)備現(xiàn)代化的要求很低，而且廉價(jià)的勞動(dòng)力使得企業(yè)放棄改造設(shè)備的打算，大量的手工作業(yè)使得人員不至于閑置，“不怕慢，只怕站”的思想在人們的心中根深蒂固，降低了工作效率。

2.倉庫的布局不合理。由于企業(yè)業(yè)務(wù)的不確定性，導(dǎo)致不同品種的零散物品占據(jù)很大的倉庫面積，大大降低倉庫的利用率；而且堆碼、分區(qū)都很混亂，給出入庫、盤點(diǎn)等帶來諸多不便，往往是提貨員拿著一張?zhí)嶝泦卧趥}庫里來回尋找，影響了工作效率，也影響了配送，降低了服務(wù)質(zhì)量。

3.庫存成本過大。企業(yè)目前沒有一套庫存控制策略，包括經(jīng)濟(jì)定貨批量，訂貨間隔期，訂貨點(diǎn)，安全或保險(xiǎn)庫存等。當(dāng)某些物品的供大于求時(shí)就造成積壓，浪費(fèi)人力、物力和財(cái)力；當(dāng)供小于求，發(fā)生缺貨時(shí)，妨礙了企業(yè)的正常生產(chǎn)和銷售，不僅帶來經(jīng)濟(jì)損失，也使企業(yè)失去信譽(yù)。另一方面是破損、質(zhì)變及退回商品沒能及時(shí)處理所形成的庫存。企業(yè)的倉儲部與質(zhì)檢科聯(lián)系不緊密，信息傳遞緩慢，對破損、質(zhì)變等商品的單據(jù)處理及層層上報(bào)批復(fù)的過程復(fù)雜，甚至是責(zé)任不明確形成的互相推卸，這一切造成了庫存的增大和庫存成本的提高。

4.倉庫管理信息系統(tǒng)不完備，其信息化和網(wǎng)絡(luò)化的程度低。這是受企業(yè)的經(jīng)濟(jì)是實(shí)力、人員素質(zhì)及現(xiàn)代化意識等因素的影響。現(xiàn)在，企業(yè)的儲運(yùn)部只有一臺計(jì)算機(jī)，接收訂單、入帳、退貨單處理、報(bào)損、退廠、查詢等工作都只能由它完成，工作量大而繁，易出錯(cuò)，同時(shí)也影響了整個(gè)管理鏈條中的信息傳遞和庫存管理控制。針對這些現(xiàn)狀，企業(yè)如何在廣泛的空間充分發(fā)揮自己的潛力，以不被淘汰呢？企業(yè)除了引進(jìn)先進(jìn)技術(shù)和人才，整合營銷，樹立全球競爭觀念，開拓國際市場，走國際化經(jīng)營之路外，更重要的是根據(jù)企業(yè)的特色優(yōu)勢，實(shí)行內(nèi)部改革，在完善管理和引進(jìn)技術(shù)的同時(shí)，加強(qiáng)企業(yè)的文化建設(shè)，這樣才能推進(jìn)東方的快速發(fā)展。

（二）企業(yè)倉儲系統(tǒng)合理化改造的建議和方法

1.重視對原有倉庫的技術(shù)改造，加快實(shí)現(xiàn)倉儲的現(xiàn)代化。

目前醫(yī)藥行業(yè)的倉庫類型主要分為生產(chǎn)物流中的制藥原料及成品庫和銷售物流中的戰(zhàn)略倉庫，大多數(shù)的企業(yè)比較傾向于采用高位貨架結(jié)合窄通道高位駕駛?cè)蚨讯獠孳嚨牧Ⅲw倉庫模式，如西安楊森，通化東寶，奇化頓制藥，中美史克等。在此基礎(chǔ)上，根據(jù)實(shí)際需要，盡可能引進(jìn)國外先進(jìn)的倉儲管理經(jīng)驗(yàn)和現(xiàn)代化物流技術(shù)，有效的提高倉庫的儲存、配送效率和服務(wù)質(zhì)量。

2.完善倉庫功能逐步實(shí)現(xiàn)倉庫的社會化。

加快實(shí)現(xiàn)倉庫功能多元化是市場經(jīng)濟(jì)發(fā)展的客觀要求，也是倉庫增加服務(wù)功能，提高服務(wù)水平，增強(qiáng)競爭力，實(shí)現(xiàn)倉庫社會化的重要途徑。在市場經(jīng)濟(jì)條件下，倉庫不應(yīng)該再僅僅是存儲商品的場所，更要承擔(dān)商品分類、挑選、整理、加工、包裝、代理銷售等職能，還應(yīng)成為集商流、物流、信息流于一身的商品配送中心、流通中心?，F(xiàn)在在美國、日本等發(fā)達(dá)國家，基本上都把原來的倉庫改成商品的流通加工配送中心?；跂|方目前的規(guī)模及企業(yè)實(shí)力，企業(yè)應(yīng)實(shí)現(xiàn)現(xiàn)有倉庫向共同配送的庫存型配送中心轉(zhuǎn)化，商品進(jìn)入配送中心后，先是分類儲存，再根據(jù)用戶的訂貨要求進(jìn)行分揀、驗(yàn)貨、最后配送到各連鎖店和醫(yī)療單位。這種配送中心作業(yè)簡單，只需將進(jìn)貨商品解捆后，每個(gè)庫區(qū)都與托盤為單位進(jìn)行存放即可。3.建立完備的倉庫管理系統(tǒng)

最近美國凱瑪特的破產(chǎn)再一次警示那些在庫存管理上有問題的公司最終難以避免破產(chǎn)的命運(yùn)。東方藥業(yè)收購的眾多子公司也同樣存在程度不等的存貨管理不善問題，各種過期和滯銷存貨以及應(yīng)收款項(xiàng)使得這些國有商業(yè)公司步履維艱。所以東方物流管理的建設(shè)必須解決存貨管理的低效率現(xiàn)狀，降低庫存成本和存貨滯銷風(fēng)險(xiǎn)，解決它在整個(gè)管理鏈條中信息傳遞問題。

4.減少作業(yè)環(huán)節(jié)。

每一個(gè)作業(yè)環(huán)節(jié)都需要一定的活勞動(dòng)和物化勞動(dòng)消耗，采用現(xiàn)代技術(shù)手段和實(shí)行科學(xué)管理的方法，盡可能地減少一些作業(yè)環(huán)節(jié)，既有利于加速作業(yè)的進(jìn)度，又利于降低成本。（1）采用“二就直撥”的方法?！ぞ蛷S直撥。企業(yè)可以根據(jù)訂單要求，直接到制藥廠提貨，驗(yàn)收后不經(jīng)過倉庫就將商品直接調(diào)運(yùn)到各店鋪或銷售單位。

·就車直撥。對外地運(yùn)來的商品，企業(yè)可事先安排好短途運(yùn)輸工具，在原車邊即行分撥，裝上其它車輛，轉(zhuǎn)運(yùn)收貨單位，省去入庫后再外運(yùn)的手續(xù)。

以上這兩種方法既減少了入庫中的一切作業(yè)環(huán)節(jié)，又降低了儲存成本。（2）減少裝卸搬運(yùn)環(huán)節(jié)

改善裝卸作業(yè)，即要設(shè)法提高裝卸作業(yè)的機(jī)械化程度，還必須盡可能地實(shí)現(xiàn)作業(yè)的連續(xù)化，從而提高裝卸效率，縮短裝卸時(shí)間，降低物流成本，其合理化措施有：

·防止和消除無效作業(yè)。盡量減少裝卸次數(shù)，努力提高被裝卸物品的純度，選擇最短的作業(yè)路線等都可以防止和消除無效作業(yè)。

·提高物品的裝卸搬運(yùn)活性指數(shù)

企業(yè)在堆碼物品時(shí)事先應(yīng)考慮裝卸搬運(yùn)作業(yè)的方便性，把分類好的物品集中放在托盤上，以托盤為單元進(jìn)行存放，既方便裝卸搬運(yùn)，又能妥善保管好物品。

·積極而慎重地利用重力原則，實(shí)現(xiàn)裝卸作業(yè)的省力化

裝卸搬運(yùn)使物品發(fā)生垂直和水平位移，必須通過做功才能完成。由于我國目前裝卸機(jī)械化水平還不高，許多尚需人工作業(yè)，勞動(dòng)強(qiáng)度大，因此必須在有條件的情況下利用重力進(jìn)行裝卸，將設(shè)有動(dòng)力的小型運(yùn)輸帶（板）斜放在貨車、卡車上進(jìn)行裝卸，使物品在傾斜的輸送帶（板）上移動(dòng)，這樣就能減輕勞動(dòng)強(qiáng)度和能量的消耗。

·進(jìn)行正確的設(shè)施布置

采用“L”型和“U”型布局，以保證物品單一的流向，既避免了物品的迂回和倒流，又減少了搬運(yùn)環(huán)節(jié)。

5.減少退貨成本。

隨著退貨會產(chǎn)生一系列的物流費(fèi)、退貨商品損傷或滯銷而產(chǎn)生的費(fèi)用以及處理退貨商品所需的人員費(fèi)等各種事務(wù)性費(fèi)用，而且由于退回的商品數(shù)量小，品種繁多，使配送費(fèi)用有增高的趨勢，處理業(yè)務(wù)也很復(fù)雜，這些費(fèi)用構(gòu)成企業(yè)物流成本中的重要部分，必須加以控制。

控制退貨成本首先要分析退貨的原因，一般來講，只要掌握本企業(yè)商品在店鋪的銷售狀況及客戶的訂貨情況，做出短期的銷售預(yù)測，調(diào)整企業(yè)的商品數(shù)量和種類就能從根本上解決由用戶引起的退貨現(xiàn)象。另外，應(yīng)從本企業(yè)的角度找出退貨的原因，企業(yè)往往為了追求最大的銷售目標(biāo)，一味將商品推銷給最終用戶，而不管商品實(shí)際的銷售狀況和銷售中可能出現(xiàn)的問題，結(jié)果造成流通在庫增加、銷售不振，退貨成本高昂，因此應(yīng)改變企業(yè)片面追求銷售額的目標(biāo) 戰(zhàn)略，在追蹤最終需求動(dòng)向和流通在庫的同時(shí)，為實(shí)現(xiàn)最終需求增加而實(shí)施銷售促進(jìn)策略。

與上述問題相關(guān)聯(lián)，要根本防止退貨成本，企業(yè)還必須改變員工績效評價(jià)制度，即不是以員工每月的銷售額作為獎(jiǎng)懲的依據(jù)，而是在考察用戶在庫狀況的同時(shí)，以員工月平均銷售額作為激勵(lì)的標(biāo)準(zhǔn)，這樣才能在防止退貨出現(xiàn)的情況下，提高經(jīng)營效率。當(dāng)然，在制度上還必須明確劃分產(chǎn)生退貨的責(zé)任，端正員工的工作態(tài)度，按用戶要求準(zhǔn)確無誤的發(fā)貨。

問題：

1、公司如何改進(jìn)裝卸搬運(yùn)環(huán)節(jié)的？

2、裝卸搬運(yùn)合理化的意義是什么？ 5

案例分析二：東風(fēng)港的散裝化肥的流通加工

東風(fēng)港是中國重要的進(jìn)口散裝化肥灌包港口和集散地之一，每年處理進(jìn)口化肥灌包量均在100萬噸以上。東風(fēng)港涉及了對化肥多品種、多形式的港口物流拓展，涵蓋了散裝灌包、進(jìn)口保稅、國際中轉(zhuǎn)、水路鐵路公路配送等多項(xiàng)服務(wù)。

東風(fēng)港從國外進(jìn)口化肥的裝運(yùn)采用散裝方式，到達(dá)港口以后，通過門式起重機(jī)的抓斗，卸貨到漏斗，通過漏斗輸送到灌包房，灌包房設(shè)有散貨灌包機(jī)45～51噸／時(shí)的28套。利用灌包機(jī)將散裝化肥灌成每包50公斤裝的袋裝肥料再進(jìn)行銷售。

東風(fēng)港的散糧鋼板筒倉采用美國齊富技術(shù)（容量52000立方米）和德國利浦技術(shù)（容量70000立方米）建造，兩大系統(tǒng)功能互享，最大程度上對糧谷的裝卸、輸送、計(jì)量、儲存、灌包、裝船、裝車、倒倉、策問、通風(fēng)、除塵、清倉、滅蟲等進(jìn)行科學(xué)有效的控制，將進(jìn)出倉的合理損耗控制在嚴(yán)格的范圍內(nèi)。港運(yùn)糧食碼頭對小麥、大麥、大豆、玉米等農(nóng)產(chǎn)品多品種的分發(fā)操作積累了專業(yè)技術(shù)優(yōu)勢和倉儲保管經(jīng)驗(yàn)。

回答以下問題：

1． 在庫房中，商品保管包括哪幾方面的任務(wù)？ 2．結(jié)合本案例，你認(rèn)為流通加工的環(huán)節(jié)有哪些？

案例分析三：上海通用汽車降低物流成本的秘訣

前兩年還很少有人關(guān)注汽車物流，可現(xiàn)在它儼然成了汽車業(yè)的香餑餑，很多公司都希望通過降低物流成本來提高競爭力。作為國內(nèi)最大的中美合資汽車企業(yè)，上海通用是如何降低物流成本的？

秘訣一：精益生產(chǎn)及時(shí)供貨

隨著汽車市場競爭越來越激烈，很多汽車制造廠商采取了價(jià)格競爭的方式來應(yīng)戰(zhàn)。在這個(gè)背景下，大家都不得不降低成本。而要降低成本，很多廠家都從物流這個(gè)被視作“第三大利潤”的源泉入手。有資料顯示，我國汽車工業(yè)企業(yè)，一般的物流成本起碼占整個(gè)生產(chǎn)成本的20%以上，差的公司基本在30%到40%，而國際上物流做得比較好的公司，物流的成本都控制在15%以內(nèi)。上海通用在合資當(dāng)初就決定，要用一種新的模式，建立一個(gè)在“精益生產(chǎn)”方式指導(dǎo)下的全新理念的工廠，而不想再重復(fù)建造一個(gè)中國式的汽車廠，也不想重復(fù)建造一個(gè)美國式的汽車廠。

精益生產(chǎn)的思想內(nèi)涵很豐富，最重要的一條就是像豐田一樣——即時(shí)供貨(JIT，JustInTime)，即時(shí)供貨的外延就是縮短交貨期。所以上海通用在成立初期，就在現(xiàn)代信息技術(shù)的平臺支撐下，運(yùn)用現(xiàn)代的物流觀念做到交貨期短、柔性化和敏捷化。

從這幾年的生產(chǎn)實(shí)踐來說，上海通用每年都有一個(gè)或以上新產(chǎn)品下線上市，這是敏捷化的一個(gè)反映。而物流最根本的思想就是怎樣縮短供貨周期來達(dá)到低成本、高效率。這個(gè)交貨周期包括從原材料到零部件，再從零部件到整車，每一段都有一個(gè)交貨期，這是敏捷化至關(guān)重要的一個(gè)方面。

秘訣二：循環(huán)取貨驅(qū)除庫存“魔鬼”

上海通用目前有四種車型，不包括其中一種剛剛上市的車型在內(nèi)，另外三種車型零部件總量有5400多種。上海通用在國內(nèi)外還擁有180家供應(yīng)商，擁有北美和巴西兩大進(jìn)口零部件基地。那么，上海通用是怎么提高供應(yīng)鏈效率、減少新產(chǎn)品的導(dǎo)入和上市時(shí)間并降低庫存成本的呢？

為了把庫存這個(gè)“魔鬼”趕出自己的供應(yīng)鏈，通用的部分零件例如有些是本地供應(yīng)商所生產(chǎn)的，會根據(jù)生產(chǎn)的要求在指定的時(shí)間直接送到生產(chǎn)線上去生產(chǎn)。這樣，因?yàn)椴贿M(jìn)入原材料庫，所以保持了很低或接近于“零”的庫存，省去大量的資金占用。有些用量很少的零部件，為了不浪費(fèi)運(yùn)輸車輛的運(yùn)能，充分節(jié)約運(yùn)輸成本，上海通用使用了叫做“牛奶圈”的小技巧：每天早晨，上海通用的汽車從廠家出發(fā)，到第一個(gè)供應(yīng)商那里裝上準(zhǔn)備好的原材料，然后到第二家、第三家，依次類推，直到裝上所有的材料，然后再返回。這樣做的好處是，省去了所有供應(yīng)商空車返回的浪費(fèi)。傳統(tǒng)的汽車廠以前的做法是或者成立自己的運(yùn)輸隊(duì)，或者找運(yùn)輸公司把零件送到公司，都不是根據(jù)需要來供給，因此存在些缺陷。有的零件根據(jù)體積或數(shù)量的不同，并不一定能裝滿一卡車，但為了節(jié)省物流成本，他們經(jīng)常裝滿一卡車配送，容易造成了庫存高、占地面積大。而且，不同供應(yīng)商的送貨缺乏統(tǒng)一的標(biāo)準(zhǔn)化管理，在信息交流、運(yùn)輸安全等方面，都會帶來各種各樣的問題。如果要想管好它，必須花費(fèi)很多的時(shí)間和很大的人力資源。所以上海通用改變了這種做法。上海通用聘請一家第三方物流供應(yīng)商，由他們來設(shè)計(jì)配送路線，然后到不同的供應(yīng)商處取貨，再直接送到上海通用，利用“牛奶取貨”或者叫“循環(huán)取貨”的方式解決了這些難題。通過循環(huán)取貨，上海通用的零部件運(yùn)輸成本下降了30%以上。這種做法體現(xiàn)了上海通用的一貫思想：把低附加價(jià)值的東西外包出去，集中精力做好制造、銷售汽車的主營業(yè)務(wù)，即精干主業(yè)。秘笈三：建立供應(yīng)鏈預(yù)警機(jī)制追求共贏。上海通用所有的車型國產(chǎn)化都達(dá)到了40%以上，有些車型已達(dá)到60%甚至更高。這樣可以充分利用國際國內(nèi)的資源優(yōu)勢，在短時(shí)間內(nèi)形成自己的核心競爭力。上海通用也因此非常注意協(xié)調(diào)與供應(yīng)商之間的關(guān)系。

上海通用采取的是“柔性化生產(chǎn)”，即一條生產(chǎn)流水線可以生產(chǎn)不同平臺多個(gè)型號的產(chǎn)品，如同時(shí)生產(chǎn)別克標(biāo)準(zhǔn)型、較大的別克商務(wù)旅行型和較小的賽歐。這種生產(chǎn)方式對供應(yīng)商的要求極高，即供應(yīng)商必須處于“時(shí)刻供貨”的狀態(tài)，會產(chǎn)生很高的存貨成本。而供應(yīng)商一般不愿意獨(dú)自承擔(dān)這些成本，就會把部分成本打在給通用供貨的價(jià)格中。如此一來，最多也就是把這部分成本轉(zhuǎn)嫁到了上游供應(yīng)商那里，并沒有真正降低整條供應(yīng)鏈的成本。

為克服這個(gè)問題，上海通用與供應(yīng)商時(shí)刻保持著信息溝通。公司有一年的生產(chǎn)預(yù)測，也有半年的生產(chǎn)預(yù)測，生產(chǎn)計(jì)劃是滾動(dòng)式的，基本上每星期都有一次滾動(dòng)，在此前提下不斷調(diào)整產(chǎn)能。這個(gè)運(yùn)行機(jī)制的核心是要讓供應(yīng)商也看到公司的計(jì)劃，讓他們能根據(jù)通用的生產(chǎn)計(jì)劃安排自己的存貨和生產(chǎn)計(jì)劃，減少對存貨資金的占用。

如果供應(yīng)商在原材料、零部件方面出現(xiàn)問題，也要給上海通用提供預(yù)警，這是一種雙向的信息溝通。萬一某個(gè)零件預(yù)測出現(xiàn)了問題，在什么時(shí)候跟不上需求了，公司就會利用上海通用的資源甚至全球的資源來做出響應(yīng)。新產(chǎn)品的推出涉及到整個(gè)供應(yīng)鏈，需要國內(nèi)所涉及到的零部件供應(yīng)商能同時(shí)提供新的零部件，而不僅僅是整車廠家推出一個(gè)產(chǎn)品這么簡單。作為整車生產(chǎn)的龍頭企業(yè)，上海通用建立了供應(yīng)商聯(lián)合發(fā)展中心，在物流方面也制作了很多標(biāo)準(zhǔn)流程，使供應(yīng)商隨著上海通用產(chǎn)量的調(diào)整來調(diào)整他們的產(chǎn)品。

目前市場上的產(chǎn)品變化很大，某一產(chǎn)品現(xiàn)在很熱銷，但幾個(gè)月后就可能需求量不大了。上海通用敏捷化的要求就是在柔性化共線生產(chǎn)前提下能夠及時(shí)進(jìn)行調(diào)整。但這種調(diào)整不是整車廠自己調(diào)整，而是讓零部件供應(yīng)商一起來做調(diào)整。

市場千變?nèi)f化，供應(yīng)鏈也是千變?nèi)f化的，對突發(fā)事件的應(yīng)變也是如此。某段時(shí)間上海通用在北美的進(jìn)口零部件出現(xiàn)了問題，就啟動(dòng)了“應(yīng)急計(jì)劃”，不用海運(yùn)而改用空運(yùn)。再比如考慮到世界某個(gè)地區(qū)存在戰(zhàn)爭爆發(fā)的可能性，將對供應(yīng)鏈產(chǎn)生影響，上海通用就盡可能增加零部件的庫存，而且也預(yù)警所有的供應(yīng)商，讓他們對有可能受影響的原材料進(jìn)行庫存。供應(yīng)鏈歸根結(jié)底就是要貫徹一個(gè)共贏的概念。

問題：

1、結(jié)合案例，思考通用公司是如何降低物流成本的？

2、本案例中通用公司是如何控制庫存成本的？

案例分析四：美國物流成本中庫存費(fèi)用在物流成本構(gòu)成中的地位

從物流成本構(gòu)成來看，美國的物流成本主要由三個(gè)部分組成：庫存費(fèi)用、運(yùn)輸費(fèi)用和管理費(fèi)用。比較近20多年來的變化可以看出、運(yùn)輸成本在GDP中比例大體保持不變，而庫存費(fèi)用比重降低是導(dǎo)致美國物流總成本比例下降的最主要的原因，這一比例由過去接近5%下降到不足4%。由此可見，降低庫存成本、加快周轉(zhuǎn)速度是美國現(xiàn)代物流發(fā)展的突出成績。也就是說利潤的源泉更集中在降低庫存、加速資金周轉(zhuǎn)方面。

美國物流成本包括的三個(gè)部分各自有其測算的辦法。第一部分庫存費(fèi)用是指花費(fèi)在保存貨物方面的費(fèi)用，除了包括倉儲、殘損、人力費(fèi)用及保險(xiǎn)和稅收費(fèi)用外，還包括庫存占壓資金的利息。其中利息是當(dāng)年美國商業(yè)利率乘以全國商業(yè)庫存總金額得到的。把庫存占壓的資金利息加入物流成本、這是現(xiàn)代物流與傳統(tǒng)物流費(fèi)用計(jì)算的最大區(qū)別。只有這樣，降低物流成本和加速資金周轉(zhuǎn)速度才從根本利益上統(tǒng)一起來。美國庫存占壓資金的利息在美國物流企業(yè)平均流動(dòng)資金周轉(zhuǎn)次數(shù)達(dá)到十次的條件下，約為庫存成本的四分之一，為總物流成本的十分之一，數(shù)額之大，不可小視。

美國的實(shí)踐表明，物流成本中運(yùn)輸部分的比例大體不變，減少庫存指出就成為降低物流成本的主要來源。減少庫存支出就是要加快資金周轉(zhuǎn)、壓縮庫存，這與同期美國庫存平均周轉(zhuǎn)期的降低的現(xiàn)象是吻合的。因此，發(fā)展現(xiàn)代物流就是要把目標(biāo)鎖定在加速資金周轉(zhuǎn)和降低庫存水平上面。物流成本的概念必須拓展，庫存支出不僅僅是倉儲的保管費(fèi)用，更重要的是考慮它所占有的庫存資金成本，即庫存占壓資金利息。

思考題：從上述案例分析中可得到什么啟示？

案例分析五： 美國布魯克林釀酒廠物流成本管理 1．布魯克林釀酒廠對運(yùn)輸成本的控制。

布魯克林釀酒廠于1987年11月將它的第一箱布魯克林拉格運(yùn)到日本，并在最初的幾個(gè)月里使用了各種航運(yùn)承運(yùn)人。最后，日本金剛砂航運(yùn)公司被選為布魯克林釀酒廠唯一的航運(yùn)承運(yùn)人。金剛砂公司之所以被選中，是因?yàn)樗虿剪斂肆轴劸茝S提供了增值服務(wù)。金剛砂公司在其國際機(jī)場的終點(diǎn)站交付啤酒，并在飛往東京的商航班上安排運(yùn)輸，金剛砂公司通過其日本報(bào)關(guān)辦理清關(guān)手續(xù)。這些服務(wù)有利于保證產(chǎn)品完全符合保鮮要求。

2．布魯克林釀酒廠對物流時(shí)間與價(jià)格進(jìn)行控制。啤酒之所以能達(dá)到新鮮的要求，是因?yàn)檫@樣的物流作業(yè)可以在啤酒釀造后的一周內(nèi)將啤酒從釀酒廠直接運(yùn)送到顧客手中。新鮮啤酒能超過一般的價(jià)值定價(jià)，高于海運(yùn)裝運(yùn)的啤酒價(jià)格的5倍。雖然布魯克林拉格在美國是一種平均價(jià)位的啤酒，但在日本，它是一種溢價(jià)產(chǎn)品，獲得了極高的利潤。

3．布魯克林釀酒廠對包裝成本進(jìn)行控制。布魯克林釀酒廠將改變包裝，通過裝運(yùn)小桶裝啤酒而不是瓶裝啤酒來降低運(yùn)輸成本。雖然小桶重量與瓶的重量相等，但減少了玻璃破碎而使啤酒損毀的機(jī)會。此外，小桶啤酒對保護(hù)性包裝的要求也比較低，這將進(jìn)一步降低裝運(yùn)成本。

問題：結(jié)合美國布魯克林釀酒廠的物流成本管理現(xiàn)狀，談?wù)劷档蛡}儲成本的對策及其重要性。

案例分析六：采購策略：基于產(chǎn)品特征的成本分析方法

許多制造商經(jīng)常以“壓價(jià)”或者取消合同來威脅供應(yīng)商，這種采購策略只會縮小利潤空間，使“制造商—供應(yīng)商”之間產(chǎn)生敵對情緒，從而破壞雙方的長期合作關(guān)系。幸運(yùn)的是，企業(yè)經(jīng)過長期發(fā)展磨合后，逐漸總結(jié)出一種富有成效的協(xié)同方法——基于產(chǎn)品特征的成本分析方法（Feature-based Cost-analytics Approach）。

最初，通過低價(jià)格采購來創(chuàng)造短期的收益是許多采購組織特有的功能。然而現(xiàn)在，對于許多制造商來說，尋找那些富有創(chuàng)新意識、能一直給他們帶來整體的成本縮減的供應(yīng)商才是他們最終的目的。因此如果采購商總是嘗試?yán)脧?qiáng)壓手段來迫使供應(yīng)商提供所謂的“最優(yōu)價(jià)格”，最終只會打擊供應(yīng)商參與合作的積極性。

雖然競價(jià)采購的目的在于最大程度地縮減單件成本，然而實(shí)際上，這種競價(jià)流程的結(jié)果卻往往使總成本增加。例如，如果采購組織不考慮質(zhì)量成本、準(zhǔn)時(shí)交付、稅收等因素，基于單件成本的競價(jià)往往會引導(dǎo)采購組織做出錯(cuò)誤的采購決策。此外，單純依靠價(jià)格做采購決策往往會給企業(yè)聲譽(yù)帶來負(fù)面影響。因?yàn)橹圃焐虪I造的這種畸形競爭氛圍只會讓供應(yīng)商對未來產(chǎn)生懷疑。

例如，世界著名汽車制造商美國通用汽車（GM）在早期的發(fā)展階段中，它一直給汽車零部件供應(yīng)商帶來源源不斷的采購訂單，但在這些供應(yīng)商看來，GM的聲譽(yù)似乎并不是那么好！因?yàn)镚M總是無法依靠零部件供應(yīng)商的研發(fā)活動(dòng)對快速變化的市場環(huán)境做出響應(yīng)。此外，GM和零部件供應(yīng)商在縮減供應(yīng)鏈的整體成本方面依然未見起色。相反，豐田汽車卻依靠協(xié)同供應(yīng)商管理方法，一舉超越GM成為北美汽車銷售量最多的汽車制造商。豐田公司繼續(xù)推行它們的全球供應(yīng)商發(fā)展戰(zhàn)略，旨在建立更加緊密的、協(xié)同的供應(yīng)商關(guān)系。

制造商運(yùn)用基于活動(dòng)的成本分析模型(Activity-based Costing Models)對生產(chǎn)零部件的潛在成本進(jìn)行分析，然后再利用分析結(jié)果與零部件供應(yīng)商進(jìn)行一輪一輪地談判。雖然這種方法最終也能消除一些非增值的經(jīng)營活動(dòng)，但是它經(jīng)常也會導(dǎo)致不必要的長期爭執(zhí)和分析弊病。此外，這種成本分析依據(jù)僅僅局限于基本的會計(jì)信息，而不是產(chǎn)品的工程設(shè)計(jì)或者制造成本分析等方面的信息。顯然，企業(yè)依靠這些不完整的信息來做采購決策，結(jié)果往往無法達(dá)到預(yù)定的目的。

無論是競價(jià)采購還是運(yùn)用基于活動(dòng)的成本分析模型，這兩者都有一個(gè)共同點(diǎn)：強(qiáng)制性制定采購價(jià)格，這往往會導(dǎo)致錯(cuò)誤的成本分析。然而，另一方面，基于產(chǎn)品特征的成本分析方法（Feature-based Cost-analytics Approach）卻是一種客觀的、以產(chǎn)品工程設(shè)計(jì)為導(dǎo)向 12 的分析方法。它能幫助企業(yè)更好地了解零部件的理論成本。當(dāng)然，制造數(shù)據(jù)是首要的信息。只有掌握充分的數(shù)據(jù)才能獲得有意義的分析結(jié)果。

實(shí)際上，基于產(chǎn)品特征的成本分析方法是建立協(xié)同供應(yīng)商關(guān)系的全新演繹：參與采購流程的所有成員都要共同了解影響零部件成本的驅(qū)動(dòng)因素——工程設(shè)計(jì)。例如，在基于產(chǎn)品特征的成本分析體系中，產(chǎn)品工程師先了解物料、外觀、需求對零部件成本的影響。接著，他們再與供應(yīng)商分享這些信息。與此同時(shí)，供應(yīng)商也能針對零部件設(shè)計(jì)或者物料調(diào)整提供建議，從而達(dá)到縮減零部件成本的目的，并逐漸改善零部件的性能。這種對話不僅能幫助采購團(tuán)隊(duì)降低成本，供應(yīng)商在為縮減成本或降低零部件復(fù)雜性提供建議的同時(shí)，也讓自己的利潤得到有效的保障。此外，這種平等溝通的氛圍使雙方共享信息資源、全面了解零部件的成本。制造商為了實(shí)現(xiàn)持續(xù)改造逐步培養(yǎng)協(xié)同精神。

在當(dāng)今的競爭環(huán)境中，忽略供應(yīng)商關(guān)系管理所引發(fā)的各種問題長期困擾著制造商。然而，隨著基于產(chǎn)品特征的成本分析方法（Feature-based Cost-analytics Approach）的成功應(yīng)用，領(lǐng)先的制造商逐漸意識到建設(shè)緊密供應(yīng)商關(guān)系的重要性。因?yàn)楣?yīng)商能根據(jù)產(chǎn)品工程成本來調(diào)整零部件設(shè)計(jì)、物料或者制造生產(chǎn)流程，從而真正達(dá)到降低供應(yīng)鏈整體成本、提高供應(yīng)鏈競爭優(yōu)勢的目的。

案例分析七：完善物流成本核算管理的思路

物流成本制度創(chuàng)新，拓寬了物流成本的核算范圍。物流成本的概念的拓展，體現(xiàn)在企業(yè)物流成本不僅包括物流活動(dòng)的各種耗費(fèi)，還應(yīng)該考慮資金占用的成本，主要是庫存占用資金的利息，實(shí)踐中還應(yīng)考慮因庫存期過長造成的商品貶值、報(bào)廢等代價(jià)，尤其是處于產(chǎn)品更新快、競爭激烈的行業(yè)的企業(yè)，如電子、電器、汽車等。此外，物流成本中還應(yīng)包含資金周轉(zhuǎn)速度的內(nèi)涵，如存貨周轉(zhuǎn)率等指標(biāo)，才能真正反映物流實(shí)際成本。

以成本會計(jì)為基礎(chǔ)，完善物流成本的分類。物流成本的分類方式，有按物流領(lǐng)域、支付形態(tài)、物流功能、歸屬標(biāo)的、成本性質(zhì)及營運(yùn)管理等標(biāo)準(zhǔn)劃分?？梢栽诤侠砝矛F(xiàn)行成本會計(jì)工作成果的基礎(chǔ)上，拓寬一種典型的物流成本分類方法，歸類為直接成本、間接成本和日常費(fèi)用等三大項(xiàng)。直接成本是為完成物流工作而引起的費(fèi)用，運(yùn)輸、倉儲、原料管理、訂貨處理以及庫存的某些方面的直接費(fèi)用，是能從傳統(tǒng)的成本會計(jì)中提取出來的。間接成本是難以割舍的，是作為一種物流運(yùn)作的資源分配的結(jié)果，一般是在固定的基礎(chǔ)上分?jǐn)偟?。間接成本和日常費(fèi)用的歸屬方式加入了會計(jì)師的猜測和估計(jì)。

以成本核算為基礎(chǔ)的傳統(tǒng)會計(jì)方法仍是首選的核算技術(shù)，因?yàn)椋瑑H僅為了方便企業(yè)物流成本的計(jì)算，就立即完全放棄已比較成熟財(cái)務(wù)會計(jì)制度，這顯然是不可能的，也是不必要的。但是，由于其對企業(yè)物流成本的計(jì)算是不完全的，甚至影響了物流合理化的發(fā)展，我們有必要引入一種屬于更廣泛的完全成本法范疇的成本核算方式：作業(yè)成本計(jì)算法。

企業(yè)將所有與完成物流功能有關(guān)的成本納入以作業(yè)為基礎(chǔ)的成本分類中，將間接成本和日常費(fèi)用等資源成本正確地分?jǐn)偟礁黝愖鳂I(yè)上，進(jìn)而計(jì)算出物流服務(wù)的成本，作為成本控制的標(biāo)準(zhǔn)?？傊豁?xiàng)特殊的成本除非它是置于物流組織管理控制下的，否則不應(yīng)分配給物流因素。

案例分析八：設(shè)計(jì)鮮花配送路線

假設(shè)鮮花店的位置及相應(yīng)需要鮮花的客戶人次代表單獨(dú)一天的送貨量。如果公司有六輛車，每部車可以送20個(gè)客戶訂購的鮮花，利用掃描法確定行車路線，從節(jié)約成本角度出發(fā)，將您的設(shè)計(jì)畫在圖中，請問需要幾輛車? 15 案例分析九:百勝物流降低連鎖餐飲企業(yè)運(yùn)輸成本之道

對于連鎖餐飲業(yè)來說，靠物流手段節(jié)省成本并不容易。然而，作為肯德基、必勝客等業(yè)內(nèi)巨頭的指定物流提供商，百勝物流公司抓住運(yùn)輸環(huán)節(jié)大做文章，通過合理地運(yùn)輸安排，降低配送頻率，實(shí)施歇業(yè)時(shí)間送貨等優(yōu)化管理方法，有效地實(shí)現(xiàn)了物流成本的“縮水”，給業(yè)內(nèi)管理者指出了一條細(xì)致而周密的降低物流成本之路。

對于連鎖餐飲業(yè)(QSR)來說，由于原料價(jià)格相差不大，物流成本始終是企業(yè)成本競爭的焦點(diǎn)。據(jù)有關(guān)資料顯示，在一家連鎖餐飲企業(yè)的總體配送成本中，運(yùn)輸成本占到60％左右，而運(yùn)輸成本中的55％到60％又是可以控制的。因此，降低物流成本應(yīng)當(dāng)緊緊圍繞運(yùn)輸這個(gè)核心環(huán)節(jié)。以下介紹的是百勝物流降低運(yùn)輸成本的途徑。

1、合理安排運(yùn)輸排程

運(yùn)輸排程的意義在于，盡量使車輛滿載，只要貨量許可，就應(yīng)該做相應(yīng)的調(diào)整，以減少總行駛里程。

由于連鎖餐飲業(yè)餐廳的進(jìn)貨時(shí)間是事先約定好的，這就需要配送中心就餐廳的需要，制作一個(gè)類似列車時(shí)刻表的主班表，此表是針對連鎖餐飲業(yè)餐廳的進(jìn)貨時(shí)間和路線詳細(xì)規(guī)劃制定的。餐廳的銷售存在著季節(jié)性波動(dòng)，因此主班表至少有旺季、淡季兩套方案。有必要的話，應(yīng)該在每次營業(yè)季節(jié)轉(zhuǎn)換時(shí)重新審核運(yùn)輸排程表。安排主班表的基本思路是，首先計(jì)算每家餐廳的平均訂貨量，設(shè)計(jì)出若干條送貨路線，覆蓋所有的連鎖餐廳，最終達(dá)到總行駛里程最短、所需司機(jī)人數(shù)和車輛數(shù)最少的目的。

規(guī)劃主班表遠(yuǎn)不止人們想象的那樣簡單。運(yùn)輸排程的構(gòu)想最初起源于運(yùn)籌學(xué)中的路線原理，從起點(diǎn)A到終點(diǎn)O有多條路徑可供選擇，每條路徑的長度各不相同，要求找到最短的路線。實(shí)際問題要比這個(gè)模型復(fù)雜得多，首先，需要了解最短路線的點(diǎn)數(shù)，從圖上的幾個(gè)點(diǎn)增加到成百甚至上千個(gè)，路徑的數(shù)量也相應(yīng)增多到成千上萬條。其次，每個(gè)點(diǎn)都有一定數(shù)量的貨物流需要配送或提取，因此要尋找的不是一條串聯(lián)所有點(diǎn)的最短路線，而是每條串聯(lián)幾個(gè)點(diǎn)的若干條路線的最優(yōu)組合。另外，還需要考慮許多限制條件，比如車輛裝載能力、車輛數(shù)目、每個(gè)點(diǎn)在相應(yīng)的時(shí)間開放窗口等，問題的復(fù)雜度隨著約束數(shù)目的增加呈幾何級數(shù)增長。要解決這些問題，需要用線性規(guī)劃、整數(shù)規(guī)劃等數(shù)學(xué)工具，目前市場上有一些軟件公司能夠以這些數(shù)學(xué)解題方法作為引擎，結(jié)合連鎖餐飲業(yè)的物流配送需求，做出優(yōu)化運(yùn)輸路線安排的軟件。

在主班表確定以后，就要進(jìn)入每日運(yùn)輸排程，也就是每天審視各條路線的實(shí)際貨量，根據(jù)實(shí)際貨量對配送路線進(jìn)行調(diào)整，通過對所有路線逐一進(jìn)行安排，可以去除幾條送貨路線，至少也能減少某些路線的行駛里程，最終達(dá)到增加車輛利用率、增加司機(jī)工作效率和降低總行駛里程的目的。

2、減少不必要的配送

對于產(chǎn)品保鮮要求很高的連鎖餐飲業(yè)來說，盡力與餐廳溝通，減少不必要的配送頻率，可以有效地降低物流配送成本。

如果連鎖餐飲餐廳要將其每周配送頻率增加1次，會對物流運(yùn)作的哪些領(lǐng)域產(chǎn)生影響? 在運(yùn)輸方面，餐廳所在路線的總貨量不會發(fā)生變化，但配送頻率上升，結(jié)果會導(dǎo)致運(yùn)輸里程上升，相應(yīng)的油耗、過路橋費(fèi)、維護(hù)保養(yǎng)費(fèi)和司機(jī)人工時(shí)都要上升。在客戶服務(wù)方面，餐廳下訂單的次數(shù)增加，相應(yīng)的單據(jù)處理作業(yè)也要增加，餐廳來電打擾的次數(shù)相應(yīng)上升，辦公用品(紙、筆、電腦耗材等)的消耗也會增加。在倉儲方面，所要花費(fèi)的揀貨、裝貨的人工會增加。如果涉及短保質(zhì)期物料的進(jìn)貨頻率增加，那么連倉儲收貨的人工都會增加。在庫存管理上，如果涉及短保質(zhì)期物料進(jìn)貨頻率增加，由于進(jìn)貨批量減少，進(jìn)貨運(yùn)費(fèi)很可能會上升，處理的廠商訂單及后續(xù)的單據(jù)作業(yè)數(shù)量也會上升。

由此可見，配送頻率增加會影響配送中心的幾乎所有職能，最大的影響在于運(yùn)輸里程上升所造成的運(yùn)費(fèi)上升。因此，減少不必要的配送，對于連鎖餐飲企業(yè)顯得尤其關(guān)鍵。

3、提高車輛的利用率

車輛時(shí)間利用率也是值得關(guān)注的，提高卡車的時(shí)間利用率可以從增大卡車尺寸、改變作業(yè)班次、二次出車和增加每周運(yùn)行天數(shù)四個(gè)方面著手。

由于大型卡車可以每次裝載更多的貨物，一次出車可以配送更多的餐廳，由此延長了卡車的在途時(shí)間，從而增加了其有效作業(yè)的時(shí)間。這樣做還能減少干路運(yùn)輸里程和總運(yùn)輸里程。雖然大型卡車單次的過路橋費(fèi)、油耗和維修保養(yǎng)費(fèi)高于小型卡車，但其總體上的使用費(fèi)用絕對低于小型卡車。

運(yùn)輸成本是最大項(xiàng)的物流成本，所有別的職能都應(yīng)該配合運(yùn)輸作業(yè)的需求。所謂改變作業(yè)班次就是指改變倉庫和別的職能的作業(yè)時(shí)間，適應(yīng)實(shí)際的運(yùn)輸需求，提高運(yùn)輸資產(chǎn)的利用率。否則朝九晚五的作業(yè)時(shí)間表只會限制發(fā)車和收貨時(shí)間，從而限制卡車的使用。

如果配送中心實(shí)行24h作業(yè)，卡車就可以利用晚間二次出車配送，大大提高車輛的時(shí)間利用率。在實(shí)際物流作業(yè)中，一般會將餐廳分成可以在上午、下午、上半夜、下半夜4個(gè)時(shí)間段收貨，據(jù)此制定倉儲作業(yè)的配套時(shí)間表，從而將卡車?yán)寐首畲蠡?/p>

4、嘗試歇業(yè)時(shí)間送貨

目前城市的交通限制越來越嚴(yán)，卡車只能在夜間時(shí)段進(jìn)入市區(qū)。由于連鎖餐廳運(yùn)作一般 到夜間24點(diǎn)結(jié)束，如果趕在餐廳下班前送貨，車輛的利用率勢必非常有限。隨之而來的解決辦法就是利用餐廳的歇業(yè)時(shí)間送貨。

歇業(yè)時(shí)間送貨避開了城市交通高峰時(shí)間，既沒有顧客的打擾，也沒有餐廳運(yùn)營的打擾。由于餐廳一般處在繁華路段，夜間停車也不用像白天那樣有許多顧忌，可以有充裕的時(shí)間進(jìn)行配送。由于送貨窗口拓寬到了下半夜，使卡車可以二次出車，提高了車輛利用率。

在餐廳歇業(yè)時(shí)段送貨的最大顧慮在于安全。餐廳沒有員工留守，司機(jī)必須擁有餐廳鑰匙，掌握防盜鎖的密碼，餐廳安全相對多了一層隱患。卡車送貨到餐廳，餐廳沒有人員當(dāng)場驗(yàn)收貨物，一旦發(fā)生差錯(cuò)很難分清到底是誰的責(zé)任，雙方只有按誠信的原則妥善處理糾紛。歇業(yè)時(shí)間送貨要求配送中心和餐廳之間有很高的互信度，如此才能將系統(tǒng)成本降低。所以，這種方式并非在所有地方都可行。

案例思考：

1．試述運(yùn)輸成本的分類與構(gòu)成。2．結(jié)合實(shí)際講講如何提高車輛的利用率? 3.你認(rèn)為百盛物流降低成本的方法存在哪些局限性

案例分析十：沃爾瑪降低運(yùn)輸成本的學(xué)問

沃爾瑪公司是世界上最大的商業(yè)零售企業(yè)，在物流運(yùn)營過程中，盡可能地降低成本是其經(jīng)營的哲學(xué)。

沃爾瑪有時(shí)采用空運(yùn)，有時(shí)采用船運(yùn)，還有一些貨品采用卡車公路運(yùn)輸。在中國，沃爾瑪百分之百地采用公路運(yùn)輸，所以如何降低卡車運(yùn)輸成本，是沃爾瑪物流管理面臨的一個(gè)重要問題，為此他們主要采取了以下措施：

1．沃爾瑪使用一種盡可能大的卡車，大約有16m加長的貨柜，比集裝箱運(yùn)輸卡車更長或更高。沃爾瑪把卡車裝得非常滿，產(chǎn)品從車廂的底部一直裝到最高，這樣非常有助于節(jié)約成本。

2．沃爾瑪?shù)能囕v都是自有的，司機(jī)也是他的員工。沃爾瑪?shù)能囮?duì)大約有5 000名非司機(jī)員工，還有3 700多名司機(jī)，車隊(duì)每周每一次運(yùn)輸可以達(dá)7 000 8000km。沃爾瑪知道，卡車運(yùn)輸是比較危險(xiǎn)的，有可能會出交通事故，因此，對于運(yùn)輸車隊(duì)來說，保證安全是節(jié)約成本最重要的環(huán)節(jié)。沃爾瑪?shù)目谔柺恰鞍踩谝唬Y貌第一”，而不是“速度第一”。在運(yùn)輸過程中，卡車司機(jī)們都非常遵守交通規(guī)則。沃爾瑪定期在公路上對運(yùn)輸車隊(duì)進(jìn)行調(diào)查，卡車上面都帶有公司的號碼，如果看到司機(jī)違章駕駛，調(diào)查人員就可以根據(jù)車上的號碼報(bào)告，以便于進(jìn)行懲處。沃爾瑪認(rèn)為，卡車不出事故，就是節(jié)省公司的費(fèi)用，就是最大限度地降低物流成本。由于狠抓了安全駕駛，運(yùn)輸車隊(duì)已經(jīng)創(chuàng)造了300萬km無事故的紀(jì)錄。

3．沃爾瑪采用全球定位系統(tǒng)對車輛進(jìn)行定位，因此在任何時(shí)候，調(diào)度中心都可以知道這些車輛在什么地方，離商店有多遠(yuǎn)，還需要多長時(shí)間才能運(yùn)到商店，這種估算可以精確到小時(shí)。沃爾瑪知道卡車在哪里，產(chǎn)品在哪里，就可以提高整個(gè)物流系統(tǒng)的效率，有助于降低成本。

4．沃爾瑪?shù)倪B鎖商場的物流部門，24小時(shí)進(jìn)行工作，無論白天或晚上，都能為卡車及時(shí)卸貨。另外，沃爾瑪?shù)倪\(yùn)輸車隊(duì)利用夜間進(jìn)行從出發(fā)地到目的地的運(yùn)輸，從而做到了當(dāng)日下午進(jìn)行集貨，夜間進(jìn)行異地運(yùn)輸，翌日上午即可送貨上門，保證在15～18個(gè)小時(shí)內(nèi)完成整個(gè)運(yùn)輸過程，這是沃爾瑪在速度上取得優(yōu)勢的重要措施。

5．沃爾瑪?shù)目ㄜ嚢旬a(chǎn)品運(yùn)到商場后，商場可以把它整個(gè)地卸下來，而不用對每個(gè)產(chǎn)品逐個(gè)檢查，這樣就可以節(jié)省很多時(shí)間和精力，加快了沃爾瑪物流的循環(huán)過程，從而降低了成本。這里有一個(gè)非常重要的先決條件，就是沃爾瑪?shù)奈锪飨到y(tǒng)能夠確保商場所得到的產(chǎn)品是與發(fā)貨單上完全一致的產(chǎn)品。

6．沃爾瑪?shù)倪\(yùn)輸成本比供貨廠商自己運(yùn)輸產(chǎn)品要低，所以廠商也使用沃爾瑪?shù)目ㄜ噥?運(yùn)輸貨物，從而做到了把產(chǎn)品從工廠直接運(yùn)送到商場，大大節(jié)省了產(chǎn)品流通過程中的倉儲成本和轉(zhuǎn)運(yùn)成本。

沃爾瑪?shù)募信渌椭行陌焉鲜龃胧┯袡C(jī)地組合在一起，做出了一個(gè)最經(jīng)濟(jì)合理的安排，從而使沃爾瑪?shù)倪\(yùn)輸車隊(duì)能以最低的成本高效率地運(yùn)行。當(dāng)然，這些措施的背后包含了許多艱辛和汗水，相信我國的本土企業(yè)也能從中得到啟發(fā)，在中國創(chuàng)造出沃爾瑪式運(yùn)輸。

討論問題：

1． 沃爾瑪是如何降低物流成本的？ 2． 沃爾瑪?shù)某晒?jīng)驗(yàn)給了我們什么啟示？

第四篇：==物流成本管理案例分析

###公司的物流成本管理案例分析

姓名：###學(xué)號：###班級：物流管理131/132 摘要：供應(yīng)鏈概念提出以后，越來越多的企業(yè)將主要精力集中在核心業(yè)務(wù)，紛紛將物流業(yè)務(wù)外包。但外包物流能否達(dá)到企業(yè)的要求，是否會造成物流成本上升?不同的企業(yè)有著不同的體會。本文以豐田汽車的零部件物流為例進(jìn)行分析。主要內(nèi)容：

2007年10月成立的同方環(huán)球(天津)物流有限公司(以下簡稱TF6L)作為豐田在華汽車企業(yè)的物流業(yè)務(wù)總包，全面管理豐田系統(tǒng)供應(yīng)鏈所涉及的生產(chǎn)零部件、整車和售后零件等廠外物流。作為第三方物流公司，TF6L在確保物流品質(zhì)、幫助豐田有效控制物流成本方面擁有一套完善的管理機(jī)制。豐田物流模式的特點(diǎn)

整車物流和零部件物流雖然在操作上有很多不同，但從豐田的管理模式來看，二者具有以下共同特點(diǎn)：

月度內(nèi)的物流量平準(zhǔn)； 設(shè)置區(qū)域中心，盡可能采用主輔路線結(jié)合的物流模式，如圖1所示；

月度內(nèi)物流點(diǎn)和物流線路穩(wěn)定；

物流準(zhǔn)時(shí)率要求非常高。物流承運(yùn)商管理原則

TFGL是第三方物流公司，主要負(fù)責(zé)物流企劃、物流計(jì)劃的制定、物流運(yùn)行監(jiān)控和物流成本控制，具體的物流操作由外包的物流承運(yùn)商執(zhí)行。TFGL對物流承運(yùn)商的管理原則如下： 為避免由于物流原因影響企業(yè)的生產(chǎn)、銷售的情況發(fā)生，要求物流承運(yùn)商理解豐田生產(chǎn)方式，并具有較高的運(yùn)行管理能力和服務(wù)水平。為此，TFGL采取了一些必要的措施：

(1)TPS評價(jià)

TFGL把理解生產(chǎn)方式作為物流承運(yùn)的首要條件，并按照豐田生產(chǎn)方式的要求，制作了詳細(xì)的評價(jià)表。TPS(Toyota ProductionSystem)評價(jià)是豐田生產(chǎn)方式對承運(yùn)商最基本的要求，包括對承運(yùn)商的運(yùn)輸安全、運(yùn)輸品質(zhì)、環(huán)保、人才培養(yǎng)和運(yùn)輸風(fēng)險(xiǎn)控制等過程管理的全面評價(jià)。通過評價(jià)，不僅淘汰了不合格的承運(yùn)商，也使達(dá)到要求的承運(yùn)商明確掌握自己的不足之處。

(2)必要的風(fēng)險(xiǎn)控制

在同一類型的物流區(qū)域內(nèi)，使用兩家物流商，盡可能降低風(fēng)險(xiǎn)。

對物流承運(yùn)商進(jìn)行循序漸進(jìn)的培養(yǎng)。

在實(shí)際的物流運(yùn)行中，承運(yùn)商會遇到很多問題，如車輛漏雨、品質(zhì)受損、頻繁的碰撞事故、物流延遲等。出現(xiàn)問題并不是壞事，需要找到引發(fā)問題的主要原因。在TFGL的監(jiān)督和指導(dǎo)下制定具體措施，同時(shí)，在逐步改善過程中，承運(yùn)商的運(yùn)行管理能力得到了提高。

建立長期合作的伙伴關(guān)系。

對入圍的物流承運(yùn)商，TFGL秉承豐田體系一貫的友好合作思想，不會因?yàn)檫\(yùn)輸事故多或物流價(jià)格高就更換承運(yùn)商，而是采取長期合作的方式，共同改善。主

(1)承運(yùn)商的物流車輛初期投入大，需要較長的回收期：

(2)TFGL視承運(yùn)商的問題為自己的問題，更換承運(yùn)商并不能從根本上解決問題；

(3)長期合作的承運(yùn)商能更好地配合TFGL推進(jìn)改善活動(dòng)，如導(dǎo)入GPS、節(jié)能駕駛等。豐田的物流成本控制

在維持良好合作關(guān)系的基礎(chǔ)上，TFGL通過以下方法科學(xué)系統(tǒng)地控制物流成本，具體如圖2所小。

成本企劃

每當(dāng)出現(xiàn)新類型的物流線路或進(jìn)行物流戰(zhàn)略調(diào)整時(shí)，前期的企劃往往是今后物流成本控制的關(guān)鍵。企劃方案需要全面了解企業(yè)物流量、物流模式、包裝形態(tài)、供應(yīng)商分布、物流大致成本等各方面的信息，此外，還要考慮到企業(yè)和供應(yīng)商的稼動(dòng)差、企業(yè)的裝卸貨和場內(nèi)面積等物流限制條件。TFGL在前期企劃中遵守以下原則：

(1)自始至終采用詳實(shí)可信的數(shù)據(jù)；

(2)在綜合分析評價(jià)后，分別制定一種或幾種可行方案，并推薦最優(yōu)的方案；

(3)各方案最終都?xì)w結(jié)反映為成本數(shù)據(jù)：

(4)向企業(yè)說明各方案的優(yōu)劣，并尊重企業(yè)的選擇。

從以上幾點(diǎn)可以看出。方案中的數(shù)據(jù)大多涉及到豐田的企業(yè)戰(zhàn)略，所以TFGL和企業(yè)之間必須充分互信，而且要有良好的日常溝通渠道。原單位管理

原單位管理是豐口物流管理的一大特色，也是豐田外物流成本控制的基礎(chǔ)。

豐田把構(gòu)成物流的成本因素進(jìn)行分解，并把這些因素分為兩類，一類是固定不變(如車輛投資、人工)或相對穩(wěn)定(如燃油價(jià)格)的項(xiàng)目，豐田稱之為原單位；另一類是隨著月度線路調(diào)整而發(fā)生變動(dòng)(如行駛距離、車頭投入數(shù)量、司機(jī)數(shù)量等)的項(xiàng)目。稱之為月度變動(dòng)信息。

為了使原單位保持合理性及競爭優(yōu)勢，原單位的管理遵循以下原則：

(1)所有的原單位一律通過招標(biāo)產(chǎn)生

在企劃方案的基礎(chǔ)上，TFGL向TPS合格的物流承運(yùn)商進(jìn)行招標(biāo)。把物流穩(wěn)定期的物流量、車輛投入、行駛距離等月度基本信息告知承運(yùn)商，并提供標(biāo)準(zhǔn)版的報(bào)價(jià)書進(jìn)行原單位詢價(jià)。

由于招標(biāo)是非常耗時(shí)費(fèi)力的工作，因此只是在新類型的物流需求出現(xiàn)時(shí)才會進(jìn)行原單位招標(biāo)，如果是同一區(qū)域因?yàn)槲锪鼽c(diǎn)增加導(dǎo)致的線路調(diào)整，原則上沿用既有的物流原單位。

(2)定期調(diào)整

考慮到原單位因素中燃油費(fèi)用受市場影響波動(dòng)較大，而且在運(yùn)行總費(fèi)用中的比重較大，TFGL會定期(4次／年)根據(jù)官方公布的燃油價(jià)格對變動(dòng)金額予以反映。對于車船稅、養(yǎng)路費(fèi)等“其他固定費(fèi)”項(xiàng)目，承運(yùn)商每年有兩次機(jī)會提出調(diào)整。

(3)合理的利潤空間

原單位項(xiàng)目中的“管理費(fèi)”是承運(yùn)商的利潤來源。合理的管理費(fèi)是運(yùn)輸品質(zhì)的基本保障，TFGL會確保該費(fèi)用的合理性，但同時(shí)要求承運(yùn)商要通過運(yùn)營及管理的改善來增加盈利。并消化人工等成本的上升。

月度調(diào)整路線至最優(yōu)狀態(tài)

隨著各物流點(diǎn)的月度間物流量的變動(dòng)，區(qū)域內(nèi)物流路線的最優(yōu)組合也會發(fā)生變動(dòng)。TFGL會根據(jù)企業(yè)提供的物流計(jì)劃、上月的積載率狀況以及成本KPl分析得出的改善點(diǎn)，調(diào)整月度變動(dòng)信息，以維持最低的物流成本。成本KPI導(dǎo)向改善

對于安全、品質(zhì)、成本、環(huán)保、準(zhǔn)時(shí)率等物流指標(biāo)，TFGL建立了KPI體系進(jìn)行監(jiān)控，并向豐田進(jìn)行月次報(bào)告，同時(shí)也向承運(yùn)商公開成本以外的數(shù)據(jù)。其中成本KPI主要包括：RMB／臺(臺：指豐田生產(chǎn)的汽車／發(fā) 動(dòng)機(jī)臺數(shù))、RMB／km*m3、RMB／趟等項(xiàng)目。通過成本KPI管理，不僅便于進(jìn)行縱向、橫向比較，也為物流的改善提供了最直觀的依據(jù)。協(xié)同效應(yīng)降低物流費(fèi)用

TFGL作為一個(gè)平臺，管理著豐田在華各企業(yè)的物流資源，在與各企業(yè)協(xié)調(diào)的基礎(chǔ)上，通過整合資源，充分利用協(xié)同效應(yīng)，大大降低了物流費(fèi)用。例如，統(tǒng)一購買運(yùn)輸保險(xiǎn)，降低保險(xiǎn)費(fèi)用；通過共同物流，提高車輛的積載率，減少運(yùn)行車輛的投入，從而達(dá)到降低費(fèi)用的目的。在共同物流的費(fèi)用分擔(dān)上，各企業(yè)按照物流量的比率支付物流費(fèi)。在具體物流操作中，TFGL主要從兩個(gè)方面實(shí)現(xiàn)共同物流：不同企業(yè)在同一區(qū)域內(nèi)共同集貨、配送；互為起點(diǎn)和終點(diǎn)的對流物流。

以上措施表明，豐田汽車物流成本控制的基本思想是使物流成本構(gòu)成明細(xì)化、數(shù)據(jù)化，通過管理和調(diào)整各明細(xì)項(xiàng)目的變動(dòng)來控制整體物流費(fèi)用。雖然TFGL管理下的豐田物流成本水平在行業(yè)未做比較，但其通過成本企劃、精細(xì)的原單位管理、成本KPI導(dǎo)向的改善以及協(xié)同效應(yīng)等方法系統(tǒng)化、科學(xué)化的物流成本控制，對即將或正在進(jìn)行物流外包的企業(yè)具有一定的借鑒意義。

第五篇：淺談企業(yè)物流成本管理

淺談企業(yè)物流成本管理

摘要:在生產(chǎn)企業(yè)中，物流成本是除原材料成本之外最大的成本支出項(xiàng)目，如今的企業(yè)物流管理者通過學(xué)習(xí)、實(shí)踐和總結(jié)，正在搜索降低物流成本的途徑。但是必須指出的是，物流成本的絕對值數(shù)據(jù)必然是一直上升的。因?yàn)?，隨著企業(yè)通過提高物流服務(wù)水平來提高市場競爭力的不斷追求，必然會對物流系統(tǒng)注入更大的投資，從而提高了物流成本。高的物流成本是高水平的物流服務(wù)的保證，這是物流系統(tǒng)效益背反性的體現(xiàn)，企業(yè)很難即提高了物流服務(wù)水平，同時(shí)又降低了物流成本，除非有根本性的技術(shù)進(jìn)步。但是物流成本上升的幅度低于經(jīng)濟(jì)效益的增長幅度，所以物流成本占得比例是在縮小，從而成為經(jīng)濟(jì)效益提高的源泉。

關(guān)鍵詞：物流成本管理資源整合途徑

在企業(yè)經(jīng)營活動(dòng)中，物流是滲透到各項(xiàng)經(jīng)營活動(dòng)之中的活動(dòng)。物流成本就是用金額評價(jià)物流活動(dòng)的實(shí)際情況?，F(xiàn)代物流成本是指從原材料供應(yīng)開始一直貫串于將商品送達(dá)到消費(fèi)者手上所發(fā)生的全部物流費(fèi)用。由于物流成本沒有被列入企業(yè)的財(cái)務(wù)會計(jì)制度，制造企業(yè)習(xí)慣將物流費(fèi)用計(jì)入產(chǎn)品成本，商業(yè)企業(yè)則把物流費(fèi)用與商品流通費(fèi)用混在一起。因此，無論是制造企業(yè)還是商業(yè)企業(yè)，不僅難以按照物流成本的內(nèi)涵完整地計(jì)算出物流成本，而且連已經(jīng)被生產(chǎn)領(lǐng)域或流通領(lǐng)域分割開來的物流成本，也不能單獨(dú)真實(shí)地計(jì)算并反映出來。無論是企業(yè)物流還是物流企業(yè)，如何對自身物流資源進(jìn)行優(yōu)化配置，如何實(shí)施管理和決策，以期用最小的成本帶來最大的效益，都是它們所面臨的最重要問題之一。物流被看作是制造企業(yè)最后的也是最有希望降低成本、提高效益的環(huán)節(jié)。

一、企業(yè)物流成本

對物流成本進(jìn)行分類可以向管理者提供更多對決策產(chǎn)生影響的細(xì)節(jié)問題，但企業(yè)的物流活動(dòng)是按照功能的不同來組織進(jìn)行的，如訂單處理、運(yùn)輸?shù)?，而且大多?shù)企業(yè)采用帳戶劃分成本，物流成本無法單獨(dú)列示，因此，劃分物流成本任務(wù)艱巨。

企業(yè)物流成本是指企業(yè)進(jìn)行采購、銷售、生產(chǎn)等與物流相關(guān)活動(dòng)的成本總和。物流總成本是企業(yè)管理物流運(yùn)作的重要指標(biāo)，如何在不降低服務(wù)水平的前提下，降低物流總成本是企業(yè)的一項(xiàng)經(jīng)營目標(biāo)。它包括：

1、運(yùn)輸成本

運(yùn)輸成本是指企業(yè)對原材料在制品以及成品的所有運(yùn)輸活動(dòng)所造成的費(fèi)用，包括直接運(yùn)輸費(fèi)用和管理費(fèi)用。為降低物流總成本需要

嚴(yán)格控制在運(yùn)輸方面的開支，加強(qiáng)對運(yùn)輸?shù)慕?jīng)濟(jì)核算。

2、存貨持有成本

一般來說，存貨可以占到制造商資產(chǎn)的20%以上。存貨持有成本有些概念區(qū)分模糊，難以確定，所以，目前許多公司只是以當(dāng)前的銀行利率乘以存貨價(jià)值再加上其它一些費(fèi)用，作為存貨持有成本。實(shí)際上，存貨持有成本包括存貨資金占用成本、存貨服務(wù)成本、存貨風(fēng)險(xiǎn)成本和調(diào)價(jià)損失等。

3、倉儲成本

大多數(shù)倉儲成本不隨存貨水平變動(dòng)而變動(dòng)，而是隨存儲地點(diǎn)的多少而變。倉儲成本包括倉庫租金、倉庫折舊、設(shè)備折舊、裝卸費(fèi)用、貨物包裝材料費(fèi)用和管理費(fèi)等。

4、批量成本

批量成本包括生產(chǎn)準(zhǔn)備成本、物料搬運(yùn)成本、計(jì)劃安排和加速作業(yè)成本以及因轉(zhuǎn)產(chǎn)導(dǎo)致生產(chǎn)能力喪失等。

5、缺貨損失

主要是指由于不能滿足客戶訂單或需求所造成的銷售利潤損失。

6、訂單處理及信息成本

訂單處理是指從客戶下訂單開始到客戶收到貨物為止，這一過程中所有單據(jù)處理活動(dòng)，與訂單處理相關(guān)活動(dòng)的費(fèi)用屬于訂單處理費(fèi)用。IT成本指與物流管理運(yùn)作有關(guān)的IT方面的成本。包括軟件折舊、系統(tǒng)維護(hù)及管理費(fèi)用等。

7、采購成本

采購成本指與采購原材料部件相關(guān)的物流費(fèi)用。包括采購訂單費(fèi)用、采購計(jì)劃制訂人員的管理費(fèi)用、采購人員管理費(fèi)用等。

8、其它管理費(fèi)用

其它管理費(fèi)用包括與物流管理及運(yùn)作相關(guān)人員的管理費(fèi)用。

單項(xiàng)物流活動(dòng)成本降低必將導(dǎo)致其它部分成本增加，處理不當(dāng)，甚至有可能導(dǎo)致總成本的上升。物流總成本分析是進(jìn)行一體化物流管

理的關(guān)鍵，運(yùn)用總成本分析法可以有效管理和實(shí)現(xiàn)真正意義上的降低成本。物流總成本是企業(yè)管理物流運(yùn)作的主要指標(biāo)，但物流總成本本身并不能反映企業(yè)的物流運(yùn)作好壞。通過物流總成本的統(tǒng)計(jì)分析，使企業(yè)可以從全局的角度了解自身的物流運(yùn)作現(xiàn)狀，明確目前關(guān)鍵的瓶頸問題以及突破口，提出解決的方法，以提高企業(yè)整體的運(yùn)作績效。

二、物流成本管理與控制

企業(yè)經(jīng)營的一個(gè)重要目標(biāo)是以最小的投入換取最大的收益。而實(shí)現(xiàn)這一目標(biāo)的最好途徑是成本管理，物流成本的控制是對成本限額進(jìn)行預(yù)算，將實(shí)際成本與目標(biāo)成本限額加以比較，糾正存在的差異，提高物流活動(dòng)的經(jīng)濟(jì)效益。

一般地對物流成本加以控制可采用生產(chǎn)率標(biāo)準(zhǔn)、標(biāo)準(zhǔn)成本和預(yù)算檢驗(yàn)物流績效等方法。戰(zhàn)略成本管理是一種全面性與可行性相結(jié)合的管理技術(shù)，使企業(yè)在產(chǎn)品企劃與設(shè)計(jì)階段就關(guān)注到將要制造的產(chǎn)品成本是多少，戰(zhàn)略成本管理最關(guān)鍵的因素是目標(biāo)成本。

作業(yè)基準(zhǔn)成本法（Activity-Based Costing，簡稱ABC法）就是一種戰(zhàn)略成本管理方法，作業(yè)基準(zhǔn)成本法由R.Cooper與

R.S.Kaplan在20世紀(jì)80年代末提出，所謂ABC法，是按照各項(xiàng)作業(yè)消耗資源的多少把成本費(fèi)用分?jǐn)偟阶鳂I(yè)，再按照各產(chǎn)品發(fā)生的作業(yè)多少把成本分?jǐn)偟疆a(chǎn)品。利用ABC法可以改進(jìn)優(yōu)化作業(yè)鏈，減少作業(yè)消耗，提高作業(yè)質(zhì)量，并在整個(gè)作業(yè)生命周期內(nèi)進(jìn)行戰(zhàn)略成本管理。

作業(yè)基準(zhǔn)成本法不但是一種較為先進(jìn)的成本計(jì)算方法，通過作業(yè)成本管理對企業(yè)戰(zhàn)略成本進(jìn)行管理，為物流實(shí)施流程再造、業(yè)績評價(jià)等提供成本信息，也為企業(yè)進(jìn)一步改進(jìn)成本控制和戰(zhàn)略性規(guī)劃與決策提供了更為有利的依據(jù)和標(biāo)準(zhǔn)。

三、降低物流成本的途徑

（一）基本途徑

通過對企業(yè)物流成本的分析，降低物流成本的基本途徑有以下幾種：

1、通過效率化的配送來降低物流成本企業(yè)實(shí)現(xiàn)效率化的配送，減少運(yùn)輸次數(shù)，提高裝載率及合理安排配車計(jì)劃，選擇最佳的運(yùn)送手段，從而降低配送成本。

2、利用物流外包降低企業(yè)物流成本，降低投資成本。企業(yè)把物流外包給專業(yè)化的第三方物流公司，可以縮短商品在途時(shí)間，減少商品周轉(zhuǎn)過程的費(fèi)用和損失。有條件的企業(yè)可以采用第三方物流公司直供上線，實(shí)現(xiàn)零庫存，降低成本。

3、借助現(xiàn)代化的信息管理系統(tǒng)控制和降低物流成本在傳統(tǒng)的手工管理模式下，企業(yè)的成本控制受諸多因素的影響，往往不易也不可能實(shí)現(xiàn)各個(gè)環(huán)節(jié)的最優(yōu)控制。企業(yè)采用信息系統(tǒng)一方面可使各種物流作業(yè)或業(yè)務(wù)處理能準(zhǔn)確，迅速的進(jìn)行；另一方面通過信息系統(tǒng)的數(shù)據(jù)匯總，進(jìn)行預(yù)測分析，可控制物流成本發(fā)生的可能性。

4、加強(qiáng)企業(yè)職工的成本管理意識把降低成本的工作從物流管理部門擴(kuò)展到企業(yè)的各個(gè)部門，并從產(chǎn)品開發(fā)、生產(chǎn)、銷售全生命周期中，進(jìn)行物流成本管理，使企業(yè)員工具有長期發(fā)展的“戰(zhàn)略性成本意識”。

5、對商品流通的全過程實(shí)現(xiàn)供應(yīng)鏈管理使由生產(chǎn)企業(yè)、第三方物流企業(yè)、銷售企業(yè)、消費(fèi)者組成的供應(yīng)鏈的整體化和系統(tǒng)化，實(shí)現(xiàn)物流一體化，使整個(gè)供應(yīng)鏈利益最大化，從而有效降低企業(yè)物流成本。

（二）通過資源整合來降低物流成本

由于物流資源不能有效配置，物流在企業(yè)生產(chǎn)成本中所占的比重居高不下，通過資源整合來降低物流成本已經(jīng)成為企業(yè)所必須面對和亟待解決的問題。

1、降低物流成本的重要性

由于目前大部分生產(chǎn)企業(yè)的物流活動(dòng)以公路運(yùn)輸為主，運(yùn)輸成本的偏高大大加重了企業(yè)的負(fù)擔(dān)，使企業(yè)物流成本所占比率過高，企業(yè)競爭能力也因此而受到影響。造成我國物流成本居高不下的原因很多，其中，物流資源配置效率低下是重要的一個(gè)方面。由于物流資源不能有效配置，我國物流效率低下，資源浪費(fèi)嚴(yán)重。特別是在公路運(yùn)輸方面，我國公路汽車物流的空駛率達(dá)到了很高的程度。據(jù)中國物流與采購聯(lián)合會副會長戴定一介紹，我國車輛的運(yùn)輸成本是歐洲和美國的3倍，全國運(yùn)輸汽車的空駛率約37％，其中汽車物流企業(yè)車輛空駛率高達(dá)39％，存在著回程空駛、資源浪費(fèi)、運(yùn)輸成本高等問題。

事實(shí)上，過高的物流成本最終損害的還是消費(fèi)者的利益。由于物流成本在全部生產(chǎn)成本中所占的比例達(dá)到了百分之十幾，直接導(dǎo)致消費(fèi)者的購物金額中有相當(dāng)一部分是“冤枉錢”。在目前商品整體下跌的情況下，廠家不可能通過價(jià)格因素來轉(zhuǎn)嫁物流成本，就可能會在產(chǎn)品質(zhì)量和服務(wù)質(zhì)量上打折扣，這樣，最終受損失的還是消費(fèi)者。

2、整合運(yùn)力是關(guān)鍵

造成物流資源浪費(fèi)和影響物流效率的一個(gè)重要因素是區(qū)域壁壘。例如目前，各汽生產(chǎn)企業(yè)內(nèi)部基本上已實(shí)現(xiàn)了信息化管理，尤其是以三大汽車集團(tuán)為代表的汽車制造企業(yè)信息化程度更高。但企業(yè)間的信息化，特別是汽車生產(chǎn)企業(yè)間的橫向溝通少之又少，基本上處于相對封閉狀態(tài)，汽車生產(chǎn)企業(yè)在汽車物流方面實(shí)行“各自為政”的運(yùn)作方式，生產(chǎn)企業(yè)之間、物流企業(yè)之間實(shí)施壁壘及保護(hù)，汽車物流資源共享缺少綜合信息平臺的支持。各大物流企業(yè)也自成體系，信息保密，未能進(jìn)行有效合作。有的地方汽車產(chǎn)銷量大，但物流能力不足；而有些地方汽車產(chǎn)銷量小，物流資源過剩，這種資源分配的不平衡，在一定程度上阻礙了汽車市場的發(fā)展。

大眾中國運(yùn)輸部經(jīng)理范伯德對此深有感觸，他表示，由于歷史的原因，一汽大眾和上海大眾都建立了完全獨(dú)立的物流體系，各自為政，缺乏協(xié)調(diào)與合作。在整車運(yùn)輸方面，兩家企業(yè)都存在空駛率偏高的問題。如果能將南北大眾的運(yùn)力加以綜合利用，實(shí)現(xiàn)信息和資源的共享，就能大大節(jié)約運(yùn)輸成本。

在整車物流方面，有的企業(yè)為了滿足市場需求，自建運(yùn)輸網(wǎng)絡(luò)、投資倉儲設(shè)施、船舶、鐵路專用線和公路運(yùn)輸隊(duì)伍，呈現(xiàn)重復(fù)建設(shè)現(xiàn)象。為保障峰值物流需要，自營物流還需要儲備一定的物流能力，據(jù)估計(jì)我國幾大汽車生產(chǎn)基地每家的過剩運(yùn)力約為20％，造成運(yùn)力資源分散、發(fā)展不均衡、閑置和浪費(fèi)。而國外汽車制造商普遍采用第三方物流總承包的方式，就有效地解決了這一問題。

3、調(diào)整水陸運(yùn)輸比例

在物流領(lǐng)域，水運(yùn)的成本要比陸路運(yùn)輸?shù)?0％－30％，國內(nèi)四大航運(yùn)集團(tuán)之一的長江航運(yùn)集團(tuán)（以下簡稱“長航”）提供的數(shù)據(jù)表明：從長春運(yùn)輸?shù)綇V州的轎車，每輛車的陸路運(yùn)輸成本約為3800－4000元，而海運(yùn)只需要2500－2800元，比陸路運(yùn)輸節(jié)省30％的成本。當(dāng)然，海路運(yùn)輸?shù)某杀緝?yōu)勢也是在一定范圍之內(nèi)的，在短途和小量的運(yùn)輸中，陸路運(yùn)輸仍然具有海路運(yùn)輸所無法比擬的優(yōu)勢。因此，根據(jù)企業(yè)貨物的多少和運(yùn)輸距離來調(diào)整水路和陸路運(yùn)輸比重，使其達(dá)到一個(gè)合理的比例對于許多企業(yè)來說已經(jīng)是當(dāng)務(wù)之急。

中國水運(yùn)物流市場擁有巨大的潛力，中國綿延的海岸線，是一個(gè)順暢廉價(jià)的運(yùn)輸系統(tǒng)。相信隨著成本壓力的不斷增大，勢必有越來越多的汽車企業(yè)采用水路運(yùn)輸來降低物流成本。

結(jié)語

無論是物流企業(yè)還是企業(yè)物流，當(dāng)我們通過物流成本管理，優(yōu)化物流

方案的時(shí)候，都能給供應(yīng)鏈上的企業(yè)帶來豐厚的利潤，通過物流成本節(jié)約，能盤活資金鏈，實(shí)現(xiàn)企業(yè)低成本、高效率運(yùn)作。這樣企業(yè)就能以最優(yōu)質(zhì)的服務(wù)贏得最高的客戶滿意度。最終實(shí)現(xiàn)企業(yè)物流的可持續(xù)發(fā)展。

參考文獻(xiàn)：

1.《淺談中小物流企業(yè)的發(fā)展方向》作者：金新峰 2006.3.19

2.《中國物流與采購》作者：靳偉 2003年第3期

3.張?zhí)K，詹荷生．《企業(yè)物流的戰(zhàn)略發(fā)展：物流服務(wù)》北方交通大學(xué)學(xué)報(bào) 1994年04期

4.牛紅霞.《物流成本管理》化學(xué)工業(yè)出版社，2008

5.宋華.《物流成本的分析與控制》.電子工業(yè)出版社，2005

6.編委會。《最新中國物流管理大百科全書》.中國科技文化出版社2009