第一篇：工作分析方案

工作分析方案

1、在銷售部經(jīng)理領(lǐng)導(dǎo)下負(fù)責(zé)銷售工作。

2、根據(jù)公司整體經(jīng)營目標(biāo)，參與制定銷售計(jì)劃，同時(shí)制定本組每月銷售計(jì)劃，掌握銷售進(jìn)度。

3、定期組織匯報(bào)銷售情況，編制銷售報(bào)表，定期報(bào)送經(jīng)理。

4、主持周會和每日例會。

5、每日確認(rèn)各業(yè)務(wù)員當(dāng)日業(yè)績。

6、根據(jù)銷售計(jì)劃，參與制定和調(diào)整銷售方案（策略），并負(fù)責(zé)具體銷售方案實(shí)施。

7、賣場日常管理工作。

8、根據(jù)公司規(guī)定，定期對業(yè)務(wù)員進(jìn)行考核。

9、參與并制定現(xiàn)場銷售工作流程和標(biāo)準(zhǔn)，組織員工研究確定。

10、組織銷售培訓(xùn)，支持員工對新的工作方法或流程的實(shí)踐。

11、做好顧客疑問的解釋，賣場顧客投訴等工作。

12、負(fù)責(zé)對銷售人員的日常管理。

13、負(fù)責(zé)培訓(xùn)及市場調(diào)研，收集市場銷售信息并進(jìn)行分析、評估，提交市場調(diào)查報(bào)告。

14、協(xié)助本組銷售

招聘方案

人員招聘是指企業(yè)為了發(fā)展的需要，根據(jù)人力資源規(guī)劃和分析的要求，尋找吸引那些有能力又有興趣到本企業(yè)任職的人員，并從中選出適宜人員予以錄用的過程。

1、招聘目標(biāo)。此目標(biāo)已經(jīng)確定

2、招聘前提：一是人力資源規(guī)劃。二是工作描述與工作說明書它們?yōu)殇浻锰峁┝酥饕膮⒖家罁?jù)，同時(shí)也為應(yīng)聘者提供該工作的詳細(xì)信息。

3、招聘的過程。員工招聘是一個(gè)非常復(fù)雜的過程，主要有招募、選擇、錄用、評估系列環(huán)節(jié)。其中招募包括：了解合格應(yīng)聘者的來源。吸引合格應(yīng)聘者的方法、招聘信息的發(fā)布、接受申請等內(nèi)容；選擇是組織從“人——事”兩方面出發(fā)，挑選出最適合職位的人的過程，它主要包括：資格審查、初選筆試、面試、情境模擬和心理測評等內(nèi)容；錄用是依據(jù)選擇結(jié)果作出錄用決策并進(jìn)行安置的活動(dòng)，評估則是對整個(gè)招聘活動(dòng)的效益與錄用人員質(zhì)量進(jìn)行評定的活動(dòng)。俺

4、招聘準(zhǔn)備

（1）工作崗位住處的分析

（2）招聘申請表設(shè)計(jì)其主要內(nèi)容有：

①個(gè)人基本情況：年齡、性別、住處、通信地址、電話、婚姻狀況、身體狀況等。

②求職崗位情況：求職崗位，求職要求（收入待遇、時(shí)間、住房等）

③工作經(jīng)歷和經(jīng)驗(yàn)：以前的工作單位、職務(wù)、時(shí)間、工資、離職、原因、證明人等。

④教育與培訓(xùn)情況：學(xué)歷、所獲學(xué)位、所接受過的培訓(xùn)等。

⑤生活和家庭情況：家庭成員姓名、關(guān)系、興趣、個(gè)性與態(tài)度。

⑥其他：獲獎(jiǎng)情況。能力證明（語言和計(jì)算機(jī)能力等）未來的目標(biāo)等。

5、招聘實(shí)施

（1）招聘渠道選擇

①分析單位的招聘要求；

②分析招聘人員特點(diǎn)；

③確定適合的招聘來源；

④選擇適合的招聘方法；

（2）參加招聘會的主要程序

①準(zhǔn)備展位；

②準(zhǔn)備資料和設(shè)備；

③招聘人員的準(zhǔn)備；

④與有關(guān)的協(xié)作方溝通聯(lián)系；

⑤招聘會的宣傳工作；

⑥招聘會的工作；

6、招聘的主要方法

（1）篩選簡歷的方法；

（2）篩選申請表的方法；

（3）筆試方法；

7、初步篩選

（1）篩選簡歷的方法；

（2）篩選申請表的方法；

（3）筆試方法；

8、面試的實(shí)施

（1）面試基本步驟；

（2）面試設(shè)計(jì)與準(zhǔn)備；

（3）面試提問技巧；

9、錄用

績效考核方案和薪酬設(shè)計(jì)方案

銷售人員的薪酬結(jié)構(gòu)可以分為基本工資+績效工資+項(xiàng)目提成+福利

根據(jù)公司的銷售產(chǎn)品情況確定比例關(guān)系。大項(xiàng)目銷售的。訂單不確定性強(qiáng)（例如：大項(xiàng)目制的銷售）的銷售一般可以采用 高底薪、低提成；而產(chǎn)品銷售穩(wěn)定、周期短、回款快的（例如：賣產(chǎn)品）可以采用低底薪+高提成。

績效考核是用來通過對銷售人員的回款、合同額、服務(wù)質(zhì)量、客戶滿意度、客戶續(xù)簽率等關(guān)鍵指標(biāo)和成果進(jìn)行評價(jià)，繼而形成績效得分，并與績效工資相掛鉤。在設(shè)計(jì)銷售人員的績效考評時(shí)，建議您注意一下原則：

1、考核最重要的指標(biāo)。

2、考核指標(biāo)一定是能夠驗(yàn)證的

3、考核指標(biāo)反映銷售人員的80%的工作職責(zé)和工作量

4、直線經(jīng)理要對考核過程中遇到的問題進(jìn)行及時(shí)輔導(dǎo)

5、考核指標(biāo)的確立是雙方協(xié)商溝通的產(chǎn)物

6、做好績效評估和績效輔導(dǎo)。

人員培訓(xùn)方案

銷售處于什么階段？

又能在哪個(gè)階段上銷售？

應(yīng)該具體做什么？怎么做？做的效果如何評價(jià)？

出現(xiàn)問題，如何調(diào)整和改進(jìn)？

有哪些銷售機(jī)會？它們的狀態(tài)如何？

這些不同狀態(tài)的機(jī)會對完成現(xiàn)在和未來的銷售任務(wù)都具體意味著什么？等等。

人們?yōu)槭裁匆徺I？

他們的購買決策是如何做出的？

有哪些因素參與和影響人們的購買決策？

它們又是如何發(fā)揮影響的？

銷售人員應(yīng)該在不同的階段采取什么樣的有效措施？

一、行為銷售的基礎(chǔ)

1、是我們對客戶“人”在其價(jià)值形成和采購過程中帶有“逐利性”的認(rèn)知、心理和行為規(guī)律的認(rèn)識。

2、對銷售人員的銷售行為、銷售管理行為的廣泛研究。

二、銷售狀態(tài)指標(biāo)

各個(gè)模塊的組合使用不僅能幫助發(fā)現(xiàn)銷售中的問題，批示下一步應(yīng)該安排哪些銷售事件，還可同時(shí)將銷售人員的“感覺”自動(dòng)轉(zhuǎn)變成“可視、可管理的”銷售和銷售管理

三、統(tǒng)一的內(nèi)部交流語言

銷售需要涉及各種需要交流、討論和協(xié)作的事情，而任何交流、討論和協(xié)作都需要一種共享語言。語言本身是否專業(yè)有效將決定著我們的交流、討論和協(xié)作是否專業(yè)、是否有效。行為銷售本身就是一種意義明確、內(nèi)在邏輯自恰的專業(yè)有效的銷售管理的工作語言。這種統(tǒng)一專業(yè)的銷售管理工作語言不僅能幫助我們方便地提出和回答銷售中的各種問題，更能提高我們的工作效率，節(jié)約銷售管理的時(shí)間和費(fèi)用，讓銷售人員將更多的精力用到自己的銷售工作當(dāng)中去。

四、拒絕口號式、原則式和標(biāo)語式的培訓(xùn)：

在我們以往接觸過的很多銷售培訓(xùn)和教育書籍中，總感到原則式的知識過多。原則知識是空泛的，于是當(dāng)我們運(yùn)用它們?nèi)ッ鎸M眼是現(xiàn)象的銷售活動(dòng)、銷售事件和銷售過程時(shí)，我們發(fā)現(xiàn)這些空泛的原則知識很難讓我們有落地的感覺。這就如同告訴你在冷暖流交匯地的方可能聚集有各種魚類，但卻無法提供航海圖和魚網(wǎng)一樣，使人們在一個(gè)個(gè)具體的銷售過程中，運(yùn)用起這些知識來總顯得力不從心，甚至無從下手。一句話，這些原則式的知識缺乏可操作性。根本就沒有專業(yè)的、可以共享的、能夠有效促進(jìn)和把握銷售進(jìn)展?fàn)顩r的操作概念。

五、專業(yè)銷售有別于其他銷售之處就在于：

“想哪兒做哪兒、做哪兒算哪兒”的非專業(yè)銷售行為。

行為銷售和銷售管理能夠提供一套有關(guān)銷售活動(dòng)本身的專業(yè)系統(tǒng)知識以及有效運(yùn)用這套系統(tǒng)知識的相關(guān)技能，它有自己的操作概念，是一門銷售人員和銷售管理人員可以借助的通過專業(yè)語言，構(gòu)成這套專業(yè)語言的各個(gè)要素彼此之間存在互相支持、互相印證的明確邏輯關(guān)系。

六、不接受銷售人員個(gè)人對“銷售狀態(tài)”的主觀臆測或籠統(tǒng)感受

銷售過程中往往產(chǎn)生的是大量的“感覺”信息，由于缺乏有效處理“感覺”信息的管理工具，銷售管理人員往往只能通過銷售報(bào)表才能了解到某些結(jié)果數(shù)據(jù)----成功或失敗兩個(gè)字符是他們見得最多的報(bào)表內(nèi)容，一切都已不可更改了！

行為銷售的一個(gè)最大的特色就是，它能幫助人們有效地采摘、使用銷售中那些相關(guān)的“感覺”資源，使人們盡可能地減少一些主觀臆斷的成分，借助恰如其分的操作概念和具體可操作的狀態(tài)指標(biāo)，使銷售方將那些常常是無序、片段式的、帶有不確定理解的“感覺”信息，轉(zhuǎn)變成一個(gè)個(gè)有根有據(jù)的、有關(guān)銷售機(jī)會的認(rèn)識和把握，進(jìn)而將具體的銷售事件和對事件的判斷建立在有根有據(jù)的基礎(chǔ)上。對銷售過程的每一個(gè)變化了然于胸。使銷售工作更具主動(dòng)性、目的性、針對性和創(chuàng)造性。

七、銷售行動(dòng)計(jì)劃制定、行動(dòng)計(jì)劃的執(zhí)行控制

銷售行動(dòng)計(jì)劃制定、行動(dòng)計(jì)劃的執(zhí)行控制的隨意性很大，很難及時(shí)對具體業(yè)務(wù)狀態(tài)形成明確的、有根據(jù)的看法，目標(biāo)管理只能退化成一種統(tǒng)計(jì)顯示階段目標(biāo)或最后目標(biāo)實(shí)現(xiàn)情況的工具。行為銷售就是找出對銷售或銷售管理有所幫助的、有關(guān)有效銷售行為自身的一些規(guī)律性的東西：找出符合規(guī)律的原理，歸納各種銷售的程序、策略、公式、方法和技能等。

八、權(quán)威性和實(shí)踐證明：

46學(xué)時(shí)23次課 總計(jì)46小時(shí)的大學(xué)的MBA、EBMA和高管培訓(xùn)課程知識和內(nèi)容，總結(jié)成有可操作性的、經(jīng)過實(shí)踐證明的銷售流程和銷售技術(shù)。

一、課程收益

1、提高銷售人員素質(zhì)及銷售技能

2、更好地與客戶建立長期的信任關(guān)系

3、運(yùn)用正確的方法管理客戶和銷售機(jī)會

4、提高銷售能力和協(xié)調(diào)能力

5、更加充足而定位準(zhǔn)確的掌握客戶資料

6、更清楚地直接把握客戶的需求

7、更有效地消除客戶顧慮同時(shí)掌握促成訂單的技巧

二、課程目的把銷售人員打造成為：①②③

①客戶的顧問：銷售人員必須持續(xù)地識別客戶的需求，并證明自己所銷售的產(chǎn)品和服務(wù)能如何滿足客戶的需求。在很多情況下，顧問 要想方設(shè)法地提高客戶公司的競爭能力；

②銷售資源的整合者：這是一種運(yùn)用可利用資源及協(xié)調(diào)銷售活動(dòng)的能力。優(yōu)秀的整合者應(yīng)當(dāng)善于整合利用公司的資源，從而為滿足客戶需求提供最佳解決方案；

③長期關(guān)系的建立者：通過持續(xù)滿足客戶需求，通過確保服務(wù)的品質(zhì)，專業(yè)銷售人員可以成為長期關(guān)系的建立者。

三、內(nèi)容提要

作為一種顧問式銷售，行為銷售系統(tǒng)同其他銷售方法最大的不同在于它將銷售技能融合成一個(gè)流程。從第一步行動(dòng)，到第九步行動(dòng)，銷售人員知道每一步做什么，在這一過程中，了解并幫助解決顧客的問題。行為銷售系統(tǒng)設(shè)計(jì)的核心是圍繞客戶的需求，和滿足需求的購買決策過程進(jìn)行。它關(guān)注的是如何聆聽、理解、互動(dòng)，并準(zhǔn)確地把握客戶的需求，理解其所處的競爭環(huán)境，以及所提供的產(chǎn)品，創(chuàng)造的價(jià)值如何解決客戶面臨的具體問題。此外，行為銷售系統(tǒng)特別強(qiáng)調(diào)銷售自己，把銷售作為一種職業(yè)，銷售人員需要比客戶更專業(yè)，比客戶更了解他的客戶。更了解他所處的競爭環(huán)境，從而能夠?yàn)榭蛻舾嗟貏?chuàng)造價(jià)值。作為一名專業(yè)人士，銷售自己，銷售公司，銷售產(chǎn)品，是行為銷售系統(tǒng)一個(gè)簡單而基本的邏輯。

一、客戶的購買價(jià)值形成過程；

二、客戶購買行為、心理分析；

三、行為銷售的關(guān)鍵概念和銷售管理節(jié)點(diǎn)；

四、客戶的購買決策流程分析；

五、銷售行為的普遍狀況分析；

六、對應(yīng)客戶決策流程的銷售計(jì)劃制定；

七、成功銷售需要的信息量；

八、銷售流程；

九、銷售流程要把握的關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)和關(guān)鍵技能。

第二篇：工作分析計(jì)劃方案

第十二小組的工作分析計(jì)劃

沈奕鴻 張居輝 莫越翔 曾祖華 胡煒

工作分析的背景——工作分析的背景——工作崗位分析是人力資源管理工作開展的基礎(chǔ)，人力資源管理的其他職能有賴于工作崗位分析，因此其對公司發(fā)展的重要性不言而喻。

龍騰電器有限公司是一家集家用電器研發(fā)、生產(chǎn)及銷售為一體的中型私營企業(yè)，有良好的發(fā)展前景。但公司沒有完善的崗位說明書，因此造成了管理上的混亂和管理成本的上升。鑒于上述原因，本小組接受該公司的委托，著手對公司的崗位進(jìn)行調(diào)查和分析，并最終形成崗位說明書，協(xié)助公司完善管理制度。

一、籌劃準(zhǔn)備工作分析——我國有句古話：“凡事預(yù)則立，不預(yù)則廢?！?/p>

做任何事情，要想做好并取得成功，就必須要有好的計(jì)劃：有了好的計(jì)劃和方案，能夠達(dá)到事半功倍的效果，否則往往會事與愿違！同樣，我們對幼兒教師的工作分析活動(dòng)也是如此。為了保證整個(gè)工作分析活動(dòng)的順利開展和取得較好的效果，制定出有效的計(jì)劃方案是前提也是必備的。一般而言，工作分析流程可分為籌劃階段、實(shí)地調(diào)查階段、分析階段和總結(jié)階段。

（一）籌劃階段

1、確定工作分析的對象——龍騰電器有限公司

2、確定工作分析目的：通過對龍騰電器有限公司人事助理、人事專員實(shí)地訪問和觀察及，了解和掌握其日常工作中的主要職責(zé)和不足之處，以及對不足之處加以改進(jìn)的方法。我們希望能夠通過我們相對比較科學(xué)的工作分析，為本公司提供一套比較規(guī)范、有實(shí)際效果的人事助理工作分析、職位說明書以及一些提高工作績效的有效方法，并幫助員工明確職業(yè)生涯規(guī)劃，實(shí)現(xiàn)職業(yè)生涯目標(biāo)，最終，為公司的發(fā)展奠定良好的基礎(chǔ)！同時(shí)，也希望通過將我們所學(xué)的理論知識與實(shí)踐相結(jié)合，在實(shí)踐中更好的了解和掌握所學(xué)知識!

3、確定主要的工作分析方法：訪談法、觀察法、問卷法、文獻(xiàn)法

4、爭取龍騰電器有限公司及該公司人力資源部的支持：與該公司進(jìn)行聯(lián)系，征求人事主管及人事助理的支持和其他相關(guān)人員的配合，約定好訪問時(shí)間及相關(guān)事宜（地點(diǎn)、人員）

5、確定團(tuán)隊(duì)成員的分工、合作：

（1）召開小組會議，確定好小組各個(gè)成員的任務(wù)：組長負(fù)責(zé)分配各項(xiàng)

任務(wù)，制定工作計(jì)劃、時(shí)間進(jìn)度表等。

（2）收集所需的專門信息：通過網(wǎng)絡(luò)、實(shí)地訪問公司等渠道，了解被

調(diào)查者的背景及相關(guān)信息，盡可能多的獲取有用信息以及相關(guān)文

獻(xiàn)資料

（3）設(shè)計(jì)問卷、訪談提綱及其他相關(guān)問題實(shí)地訪問人事助理、人事專

員及其他崗位相關(guān)人員，向調(diào)查對象發(fā)放訪談問卷并回收問卷（設(shè)

計(jì)問卷應(yīng)結(jié)構(gòu)清晰、針對性強(qiáng)）

（4）小組成員一起整理和分析問卷，提取對我們的工作分析有用的一

些信息，著手進(jìn)行職位說明書、任務(wù)清單和工作小結(jié)等的編寫工

作對以上成果進(jìn)行校對，提出修改意見

（5）將形成的成果和其他小組的同學(xué)進(jìn)行交流討論，并將其送回公司

聽取相關(guān)人員的建議，補(bǔ)充不足之處，并最終定稿（全體小組成員）

（二）實(shí)地調(diào)查階段：

1、和公司方面約定好一個(gè)時(shí)間去訪問，先與人事主管進(jìn)行溝通，再對人事助理進(jìn)行重點(diǎn)訪問，并做好記錄，比較兩者之間的出入，同樣做好記錄；向相關(guān)人員發(fā)放問卷，約定好下次來取。

2、按約定的時(shí)間去回收問卷，向被訪問者致謝！并再次約定下次向其進(jìn)行反饋和交流。（注意事項(xiàng)：訪談過程中要有禮貌、有耐心，當(dāng)被訪問者有不明白的地方，我們應(yīng)給予幫助和解釋；如遇到抵制或隱瞞的情況，我們應(yīng)進(jìn)行積極地說服工作）

（三）分析階段

1、核對所得資料。通過各種方法（參考文獻(xiàn)、網(wǎng)絡(luò)）收集的有關(guān)工作的信息，必須與人事主管、人事助理及其他崗位相關(guān)人員的信息進(jìn)行核對和確認(rèn)，在分析比較的基礎(chǔ)上進(jìn)行篩選，同時(shí)還應(yīng)注意分析比較三者之間有出入的地方。

2、提煉出所需要的材料和要素。將所得的資料進(jìn)行加工整理分析，分門別類，歸納和總結(jié)出編寫工作說明書的材料和要素。其中，要有意識的注意關(guān)鍵信息的提取和比較。

（四）總結(jié)階段

1、草擬職務(wù)說明書，根據(jù)分析階段歸納和總結(jié)出的信息編寫職務(wù)說明書和任務(wù)清單，其中應(yīng)當(dāng)包括的內(nèi)容有：職位概況、名稱、職等職級、所屬部門、直接上級、要求學(xué)歷、工作目標(biāo)、工作環(huán)境、工作經(jīng)驗(yàn)、素質(zhì)、技能及應(yīng)掌握的儀器設(shè)備如電腦等的使用、性格特征、年齡、應(yīng)負(fù)責(zé)任。

2、驗(yàn)證所形成的職務(wù)說明書和任務(wù)清單：結(jié)合自身經(jīng)驗(yàn)和相關(guān)文獻(xiàn)資料，對形成的成果進(jìn)行檢驗(yàn)，如發(fā)現(xiàn)有不妥之處，經(jīng)過小組成員的一起討論進(jìn)行適當(dāng)?shù)男薷?，在此基礎(chǔ)上和其他小組的成員相互交流、討論，并修改（當(dāng)局者迷，旁觀者清）

3、將再次修改的職位說明書和任務(wù)清單等向公司進(jìn)行反饋，是否比較符合他們的工作職責(zé)和職能，在征求他們的建議下，對不足之處再次適當(dāng)修改。

4、定稿，在經(jīng)過多次反饋、討論、修改的前提下，組后確定詳細(xì)正式的職位說明說書和任務(wù)清單

三、感悟篇

規(guī)章制度、計(jì)劃方案是死的，同樣，職務(wù)說明書也是死的，但人是活的，要想使工作分析發(fā)揮出應(yīng)有的效用，必須充分發(fā)揮人的主動(dòng)性和積極性，必須按照計(jì)劃制度行事。現(xiàn)實(shí)生活中，我們也會經(jīng)常發(fā)現(xiàn)這樣的一些問題，明明制定了工作計(jì)劃和職位說明書，但卻將其束之高閣，不按照相關(guān)的規(guī)章制度，依然我想我做。工作分析是用來指導(dǎo)我們的現(xiàn)實(shí)工作的，我們應(yīng)當(dāng)將其運(yùn)用到日常的招聘、培訓(xùn)和考核等工作中去，讓其發(fā)揮應(yīng)有的作用。當(dāng)然，工作分析也有過，也會因?yàn)橹?、客環(huán)境（組織機(jī)構(gòu)、工作構(gòu)成、管理環(huán)境、知識創(chuàng)新、科技進(jìn)步和人員構(gòu)成等）的變化而不適應(yīng)工作的需要，這時(shí)我們應(yīng)該順應(yīng)時(shí)代的變化而制定新的工作分析，分析新的職位、職責(zé)和問題并修改，工作分析應(yīng)保持靈活性、動(dòng)態(tài)性和創(chuàng)新性，唯有如此，工作分析才能永葆青春，才能不斷適應(yīng)組織的變化和發(fā)展，才能更好的服務(wù)我們的工作和需要！

工作流程示意圖

第三篇：工作分析計(jì)劃方案

第十二小組的工作分析計(jì)劃

余淑露熊彤雷潔陳波劉有方

一、工作分析的背景——在百年大計(jì)、教育為先的當(dāng)今社會，教育已上

升為黨和國家的重大戰(zhàn)略，關(guān)注教育，關(guān)注校園安全，關(guān)注學(xué)生安全也成為了社會的呼聲!然而，近期我國許多地區(qū)卻相繼發(fā)生了一系列校園非法暴力事件，“福建南平”事件、“陜西俞鎮(zhèn)”事件等校園悲劇不斷上演，致使許多年輕、燦爛的生命在瞬間消逝，更有大量幼小的心靈在暴力事件中受到巨大創(chuàng)傷，無數(shù)的家庭沉浸在悲痛中！一幕幕血的教訓(xùn)，給我們的社會和政府敲響了警鐘：校園安全尤其是幼兒園的安全必須得到保障，我們必須盡最大的努力去維護(hù)校園的安全。關(guān)注和培養(yǎng)好我們的下一代已成為刻不容緩的現(xiàn)實(shí)問題！

基于這個(gè)原因，我們小組決定對教育的起點(diǎn)——幼兒園及其老師進(jìn)行分析調(diào)查，以期了解老師在幼兒教學(xué)中的作用和職責(zé)，更好的教開展教育、教學(xué)工作以及保障孩子們的健康成長！

二、籌劃準(zhǔn)備工作分析——我國有句古話：“凡事預(yù)則立，不預(yù)則廢?！?/p>

做任何事情，要想做好并取得成功，就必須要有好的計(jì)劃：有了好的計(jì)劃和方案，能夠達(dá)到事半功倍的效果，否則往往會事與愿違！同樣，我們對幼兒教師的工作分析活動(dòng)也是如此。為了保證整個(gè)工作分析活動(dòng)的順利開展和取得較好的效果，制定出有效的計(jì)劃方案是前提也是必備的。一般而言，工作分析流程可分為籌劃階段、實(shí)地調(diào)查階段、分析階段和總結(jié)階段。

（一）籌劃階段

1、確定工作分析的對象——贛州黃金開發(fā)區(qū)幼兒園的幼兒教師

2、確定工作分析目的：通過對贛州黃金開發(fā)區(qū)幼兒園幼兒教師、園長實(shí)地訪問和觀察及一些市民家長的電話訪談，了解和掌握其日常教學(xué)工作中的主要職責(zé)和不足之處，以及對一些幼兒園易發(fā)事件的了解及其預(yù)防和防治的方法。我們希望能夠通過我們相對比較科學(xué)的工作分析，為幼兒園提供一套比較規(guī)范、有實(shí)際效果的教師工作分析、職位說明書以及一些預(yù)防和應(yīng)對突發(fā)事件的有效方法，最終，為孩子們的快樂學(xué)習(xí)和健康成長營造一個(gè)良好的學(xué)習(xí)、生活環(huán)境！同時(shí)，也希望通過將我們所學(xué)的理論知識與實(shí)踐相結(jié)合，在實(shí)踐中更好的了解和掌握所學(xué)知識!

3、確定主要的工作分析方法：問卷法、訪談法、觀察法以及參考文獻(xiàn)法

4、爭取幼兒園的支持：與贛州黃金開發(fā)區(qū)幼兒園進(jìn)行聯(lián)系，征求幼兒園園長的支持和各位幼兒教師的配合，約定好訪問時(shí)間及相關(guān)事宜（地點(diǎn)、人員）（陳波、雷潔）

5、確定團(tuán)隊(duì)成員的分工、合作：

（1）召開小組會議，確定好小組各個(gè)成員的任務(wù)：組長負(fù)責(zé)分配各項(xiàng)

任務(wù)，制定工作計(jì)劃、時(shí)間進(jìn)度表等。

（2）收集所需的專門信息：通過網(wǎng)絡(luò)、實(shí)地訪問幼兒園等渠道，了解

幼兒教師的背景及相關(guān)信息，盡可能多的獲取有用信息以及相關(guān)

文獻(xiàn)資料（陳波、雷潔）

（3）設(shè)計(jì)訪談問卷、訪談提綱及其他相關(guān)問題（余淑露、熊彤、劉有

方）實(shí)地訪問幼兒園的老師、園長及一些市民家長，向幼兒教師

發(fā)放訪談問卷并回收問卷（設(shè)計(jì)問卷應(yīng)結(jié)構(gòu)清晰、針對性強(qiáng)）

（4）小組成員一起整理和分析問卷，提取對我們的工作分析有用的一

些信息，著手進(jìn)行職位說明書、任務(wù)清單和工作小結(jié)等的編寫工

作（余淑露、熊彤、劉有方）對以上成果進(jìn)行校對，提出修改意

見（雷潔、陳波）

（5）將形成的成果和其他小組的同學(xué)進(jìn)行交流討論，并將其送回幼兒

園聽取幼兒老師等人的建議，不從不足之處，并最終定稿（全體

小組成員）

（二）實(shí)地調(diào)查階段：

1、和幼兒園方面約定好一個(gè)時(shí)間去訪問，先訪問園長，再訪問其他一些幼師，并做好記錄，比較兩者之間的出入，同樣做好記錄；向一些教師和園長發(fā)放問卷，約定好下次來取。如有可能，和孩子們一起談?wù)?，問其對老師和幼兒園有什么不滿意或做的不好的地方：用電話訪問一些孩子的家長，盡量從他們處獲取其對幼

兒園的要求和期望，以及他們希望其子女在幼兒園的學(xué)習(xí)和生活是怎樣的。

2、按約定的時(shí)間去回收問卷，向幼兒園園長及老師致謝！并再次約定下次向其進(jìn)行反饋和交流。（注意事項(xiàng)：訪談過程中要有禮貌、有耐心，當(dāng)幼師們有不明白的地方，我們應(yīng)給予幫助和解釋；如遇到抵制或隱瞞的情況，我們應(yīng)進(jìn)行積極地說服工作）

（三）分析階段

1、核對所得資料。通過各種方法（參考文獻(xiàn)、網(wǎng)絡(luò)）收集的有關(guān)工作的信息，必須與幼師、園長和家長所反應(yīng)的信息進(jìn)行核對和確認(rèn)，在分析比較的基礎(chǔ)上進(jìn)行篩選，同時(shí)還應(yīng)注意分析比較園長、幼師和家長三者之間有出入的地方。

2、提煉出所需要的材料和要素。將所得的資料進(jìn)行加工整理分析，分門別類，歸納和總結(jié)出編寫工作說明書的材料和要素。其中，要有意識的注意關(guān)鍵信息的提取和比較。

（四）總結(jié)階段

1、草擬職務(wù)說明書，根據(jù)分析階段歸納和總結(jié)出的信息編寫職務(wù)說明書和任務(wù)清單，其中應(yīng)當(dāng)包括的內(nèi)容有：職位概況、名稱、職等職級、所屬部門、直接上級、要求學(xué)歷、工作目標(biāo)、工作環(huán)境、工作經(jīng)驗(yàn)、素質(zhì)、技能及應(yīng)掌握的儀器設(shè)備如電腦等的使用、性格特征、年齡、應(yīng)負(fù)責(zé)任。

2、驗(yàn)證所形成的職務(wù)說明書和任務(wù)清單：結(jié)合自身經(jīng)驗(yàn)和相關(guān)文獻(xiàn)資料，對形成的成果進(jìn)行檢驗(yàn)，如發(fā)現(xiàn)有不妥之處，經(jīng)過小組成員的一起討論進(jìn)行適當(dāng)?shù)男薷模诖嘶A(chǔ)上和其他小組的成員相互交流、討論，并修改（當(dāng)局者迷，旁觀者清）

3、將再次修改的職位說明書和任務(wù)清單等向幼兒園的幼師和園長進(jìn)行反饋，是否比較符合他們的工作職責(zé)和職能，在征求他們的建議下，對不足之處再次適當(dāng)修改。

4、定稿，在經(jīng)過多次反饋、討論、修改的前提下，組后確定詳細(xì)正式的職位說明說書和任務(wù)清單

三、感悟篇

規(guī)章制度、計(jì)劃方案是死的，同樣，職務(wù)說明書也是死的，但人是活的，要想使工作分析發(fā)揮出應(yīng)有的效用，必須充分發(fā)揮人的主動(dòng)性和積極性，必須按照計(jì)劃制度行事。現(xiàn)實(shí)生活中，我們也會經(jīng)常發(fā)現(xiàn)這樣的一些問題，明明制定了工作計(jì)劃和職位說明書，但卻將其束之高閣，不按照相關(guān)的規(guī)章制度，依然我想我做。工作分析是用來指導(dǎo)我們的現(xiàn)實(shí)工作的，我們應(yīng)當(dāng)將其運(yùn)用到日常的招聘、培訓(xùn)和考核等工作中去，讓其發(fā)揮應(yīng)有的作用。當(dāng)然，工作分析也有過，也會因?yàn)橹鳌⒖铜h(huán)境（組織機(jī)構(gòu)、工作構(gòu)成、管理環(huán)境、知識創(chuàng)新、科技進(jìn)步和人員構(gòu)成等）的變化而不適應(yīng)工作的需要，這時(shí)我們應(yīng)該順應(yīng)時(shí)代的變化而制定新的工作分析，分析新的職位、職責(zé)和問題并修改，工作分析應(yīng)保持靈活性、動(dòng)態(tài)性和創(chuàng)新性，唯有如此，工作分析才能永葆青春，才能不斷適應(yīng)組織的變化和發(fā)展，才能更好的服務(wù)我們的工作和需要！

工作流程示意圖

第四篇：工作分析計(jì)劃方案

本小組的工作分析計(jì)劃

工作分析的背景—釣魚島事件，舉國上下群情激奮，各城市紛紛自發(fā)進(jìn)行“保釣”游行，鑒于游行人群中可能存在擾亂社會公共秩序借助游行力量煽風(fēng)點(diǎn)火伺機(jī)沖擊黨和國家統(tǒng)治根基人員。各學(xué)院紛紛進(jìn)行封校，以防不明事理年輕氣盛的大學(xué)生參與其中，各學(xué)院門衛(wèi)嚴(yán)格進(jìn)行安保工作，出入人員嚴(yán)格排查，為穩(wěn)定工作的順利完成做出突出貢獻(xiàn)，下面就來了解一下，維穩(wěn)功臣學(xué)校門公這一職業(yè)。

一、籌劃準(zhǔn)備工作分析—我國有句古話：“凡事預(yù)則立，不預(yù)則廢?！弊鋈?/p>

何事情，要想做好并取得成功，就必須要有好的計(jì)劃：有了好的計(jì)劃和方案，能夠達(dá)到事半功倍的效果，否則往往會事與愿違！同樣，我們對門衛(wèi)的工作分析活動(dòng)也是如此。為了保證整個(gè)工作分析活動(dòng)的順利開展和取得較好的效果，制定出有效的計(jì)劃方案是前提也是必備的。一般而言，工作分析流程可分為籌劃階段、實(shí)地調(diào)查階段、分析階段和總結(jié)階段。

（一）籌劃階段

1、確定工作分析的對象——北京交通大學(xué)海濱學(xué)院保衛(wèi)科門衛(wèi)職工

2、確定工作分析目的：通過北京交通大學(xué)海濱學(xué)院保衛(wèi)科門衛(wèi)職工,實(shí)地訪問和觀察及一些教職員工和同學(xué)的電話訪談，了解和掌握其日常安保工作中的主要職責(zé)和不足之處，以及對一些大學(xué)校園內(nèi)易發(fā)事件的了解及其預(yù)防和防治的方法。我們希望能夠通過我們相對比較科學(xué)的工作分析，為大學(xué)校園提供一套比較規(guī)范、有實(shí)際效果的安保工作分析、職位說明書以及一些預(yù)防和應(yīng)對突發(fā)事件的有效方法，最終，為在校師生的有序工作和學(xué)習(xí)營造一個(gè)良好環(huán)境！同時(shí)，也希望通過將我們所學(xué)的理論知識與實(shí)踐相結(jié)合，在實(shí)踐中更好的了解和掌握所學(xué)知識!

3、確定主要的工作分析方法：問卷法、訪談法

4、爭取學(xué)院的支持：與北京交通大學(xué)海濱學(xué)院行政部進(jìn)行聯(lián)系，征求學(xué)院執(zhí)行院長的支持和各位安保同志的配合，約定好訪問時(shí)間及相關(guān)事宜

5、確定成員的分工、合作：

（1）召開小組會議，確定好小組各個(gè)成員的任務(wù)：組長負(fù)責(zé)分配各項(xiàng)

任務(wù)，制定工作計(jì)劃、時(shí)間進(jìn)度表等。

（2）收集所需的專門信息：通過網(wǎng)絡(luò)、實(shí)地訪問等渠道，了解保衛(wèi)工

作背景及相關(guān)信息，盡可能多的獲取有用信息以及相關(guān)文獻(xiàn)資料

（3）設(shè)計(jì)訪談問卷、訪談提綱及其他相關(guān)問題，實(shí)地向?qū)W院門衛(wèi)同志

發(fā)放訪談問卷并回收問卷（設(shè)計(jì)問卷應(yīng)結(jié)構(gòu)清晰、針對性強(qiáng)）

（4）小組成員一起整理和分析問卷，提取對我們的工作分析有用的一

些信息，著手進(jìn)行職位說明書、任務(wù)清單和工作小結(jié)等的編寫工作，對以上成果進(jìn)行校對，提出修改意見

（5）將形成的成果和其他小組的同學(xué)進(jìn)行交流討論，并聽取行政部人

員和教師職工的建議，不從不足之處，并最終定稿（全體小組成員）

（二）實(shí)地調(diào)查階段：

1、和學(xué)校門衛(wèi)約定好一個(gè)時(shí)間去訪問，并做好記錄；向?qū)W校門衛(wèi)發(fā)放問卷，約定好下次來取。如有可能，和門衛(wèi)一起談?wù)?，用電話訪問一些學(xué)校安保部人員，盡量從他們處獲取其對學(xué)校的要求和期望。

2、按約定的時(shí)間去回收問卷，向?qū)W校門衛(wèi)致謝！并再次約定下次向其進(jìn)行反饋和交流。（注意事項(xiàng)：訪談過程中要有禮貌、有耐心，當(dāng)門衛(wèi)有不明白的地方，我們應(yīng)給予幫助和解釋；如遇到抵制或隱瞞的情況，我們應(yīng)進(jìn)行積極地說服工作）

（三）分析階段

1、核對所得資料。通過各種方法（參考文獻(xiàn)、網(wǎng)絡(luò)）收集的有關(guān)工作的信息，在分析比較的基礎(chǔ)上進(jìn)行篩選。

2、提煉出所需要的材料和要素。將所得的資料進(jìn)行加工整理分析，分門別類，歸納和總結(jié)出編寫工作說明書的材料和要素。其中，要有意識的注意關(guān)鍵信息的提取和比較。

（四）總結(jié)階段

1、草擬工作說明書，根據(jù)分析階段歸納和總結(jié)出的信息編寫工作說明書和任務(wù)清單，其中應(yīng)當(dāng)包括的內(nèi)容有：職位概況、名稱、職等職級、所屬部門、直接上級、要求學(xué)歷、工作目標(biāo)、工作環(huán)境、工作經(jīng)驗(yàn)、素質(zhì)、技能及應(yīng)掌握的儀器設(shè)備如電腦等的使用、性格特征、年齡、應(yīng)負(fù)責(zé)任。

2、驗(yàn)證所形成的工作說明書和任務(wù)清單：結(jié)合自身經(jīng)驗(yàn)和相關(guān)文獻(xiàn)資料，對形

成的成果進(jìn)行檢驗(yàn)，如發(fā)現(xiàn)有不妥之處，經(jīng)過小組成員的一起討論進(jìn)行適當(dāng)?shù)男薷?，在此基礎(chǔ)上和其他小組的成員相互交流、討論，并修改。

3、將再次修改的工作說明書和任務(wù)清單等向保衛(wèi)科人員進(jìn)行反饋，是否比較符合他們的工作職責(zé)和職能，在征求他們的建議下，對不足之處再次適當(dāng)修改。

4、定稿，在經(jīng)過多次反饋、討論、修改的前提下，組后確定詳細(xì)正式的工作說明說書和任務(wù)清單

三、感悟篇

規(guī)章制度、計(jì)劃方案是死的，同樣，工作說明書也是死的，但人是活的，要想使工作分析發(fā)揮出應(yīng)有的效用，必須充分發(fā)揮人的主動(dòng)性和積極性，必須按照計(jì)劃制度行事?，F(xiàn)實(shí)生活中，我們也會經(jīng)常發(fā)現(xiàn)這樣的一些問題，明明制定了工作計(jì)劃和職位說明書，但卻將其束之高閣，不按照相關(guān)的規(guī)章制度，依然我想我做。工作分析是用來指導(dǎo)我們的現(xiàn)實(shí)工作的，我們應(yīng)當(dāng)將其運(yùn)用到日常的招聘、培訓(xùn)和考核等工作中去，讓其發(fā)揮應(yīng)有的作用。當(dāng)然，工作分析也有過，也會因?yàn)橹?、客環(huán)境（組織機(jī)構(gòu)、工作構(gòu)成、管理環(huán)境、知識創(chuàng)新、科技進(jìn)步和人員構(gòu)成等）的變化而不適應(yīng)工作的需要，這時(shí)我們應(yīng)該順應(yīng)時(shí)代的變化而制定新的工作分析，分析新的職位、職責(zé)和問題并修改，工作分析應(yīng)保持靈活性、動(dòng)態(tài)性和創(chuàng)新性，唯有如此，工作分析才能永葆青春，才能不斷適應(yīng)組織的變化和發(fā)展，才能更好的服務(wù)我們的工作和需要！

工作流程示意圖

第五篇：工作分析

基本簡介

工作分析：又稱職位分析、崗位分析或職務(wù)分析，工作分析是通過系統(tǒng)全面的情報(bào)收集手段，提供相關(guān)工作的全面信息，以便組織進(jìn)行改善管理效率。工作分析是人力資源管理工作的基礎(chǔ)，其分析質(zhì)量對其他人力資源管理模塊具有舉足輕重的影響。工作分析在人力資源管理中的位置，通過對工作輸入、工作轉(zhuǎn)換過程、工作輸出、工作的關(guān)聯(lián)特征、工作資源、工作環(huán)境背景等的分析，形成工作分析的結(jié)果——職務(wù)規(guī)范（也稱作工作說明書）。職務(wù)規(guī)范包括工作識別信息、工作概要、工作職責(zé)和責(zé)任，以及任職資格的標(biāo)準(zhǔn)信息，為其他人力資源管理職能的使用提供方便。

主要特點(diǎn) 工作分析是指對工作進(jìn)行整體分析，以便確定每一項(xiàng)工作的6w1h：用誰做（Who）、做什么（what）、何時(shí)做（When）、在那里做（Where）、如何做（How）、為什么做（Why）、為誰做（Whom）。分析的結(jié)果或直接成果是崗位說明書。崗位說明書是記錄工作分析結(jié)果的文件，它把所分析該崗位的職責(zé)、權(quán)限、工作內(nèi)容、任職資格等信息以文字形式記錄下來，以便管理人員使用。工作分析是現(xiàn)代人力資源管理的基礎(chǔ)，只有在客觀、準(zhǔn)確的工作分析基礎(chǔ)上才能進(jìn)一步建立科學(xué)的招聘、培訓(xùn)、績效考核及薪酬管理體系。工作分析含義

又稱職務(wù)分析，指全面了解獲取與工作有關(guān)的詳細(xì)信息的過程，是對組織中某個(gè)特定職務(wù)的工作內(nèi)容和職務(wù)規(guī)范的描述和研究過程，即制定職務(wù)的說明和職務(wù)規(guī)范的系統(tǒng)過程。作用

1、工作分析為人力資源開發(fā)與管理活動(dòng)提供依據(jù) 1）工作分析為人力資源規(guī)劃提供了必要的信息； 2）工作分析為人員的招聘錄用提供了明確的標(biāo)準(zhǔn)； 3）工作分析為人員的培訓(xùn)開發(fā)提供了明確的依據(jù)； 4）工作分析為科學(xué)的績效管理提供了幫助；

5）工作分析為制定公平合理的薪酬政策奠定了基礎(chǔ) ；

2、工作分析為組織職能的實(shí)現(xiàn)奠定基礎(chǔ)

1）通過工作分析，有助于員工本人反省和審查自己的工作內(nèi)容和工作行為，以幫助員工自覺主動(dòng)地尋找工作中存在的問題，圓滿實(shí)現(xiàn)職位對于組織的貢獻(xiàn)； 2）在工作分析過程中，人力資源管理人員能夠充分地了解組織經(jīng)營的各個(gè)重要業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)和業(yè)務(wù)流程，從而有助于人力資源管理職能真正上升到戰(zhàn)略地位； 3）借助于工作分析，組織的最高經(jīng)營管理層能夠充分了解每一個(gè)工作崗位上的人目前所做的工作，可以發(fā)現(xiàn)職位之間的職責(zé)交叉和職責(zé)空缺現(xiàn)象，并通過職位及時(shí)調(diào)整，提高組織的協(xié)同效應(yīng)。工作分析的類型

1、崗位導(dǎo)向型是指從崗位工作任務(wù)調(diào)查入手進(jìn)行的工作分析活動(dòng)。（以崗位為核心，韋伯官僚層次理論）

2、人員導(dǎo)向型是指從人員工作行為調(diào)查入手進(jìn)行的工作分析活動(dòng)。（以員工為核心，前提條件人崗匹配，員工績效良好）

3、過程導(dǎo)向型 從產(chǎn)品或服務(wù)的生產(chǎn)環(huán)節(jié)調(diào)查入手進(jìn)行的工作分析活動(dòng)。（以生產(chǎn)過程為核心，流程的科學(xué)性）

工作分析的方法主要有職務(wù)分析問卷（PAQ）、工作要素法（JEM）、管理人員職務(wù)描述問卷（MPDQ）、臨界特質(zhì)分析系統(tǒng)（TTAS）、職能工作分析法（FJA）、任務(wù)清單分析系統(tǒng)（TIA）和關(guān)鍵事件法（CIM）工作分析的原則

1、系統(tǒng)性原則；

2、動(dòng)態(tài)性原則；

3、目的性原則；

4、經(jīng)濟(jì)性原則；

5、職位性原則； 工作分析的方法

（一）訪談法

訪談法又稱為面談法，是一種應(yīng)用最為廣泛的職務(wù)分析方法。是指工作分析人員就某一職務(wù)或者職位面對面地詢問任職者、主管、專家等人對工作的意見和看法。在一般情況下，應(yīng)用訪談法時(shí)可以以標(biāo)準(zhǔn)化訪談格式記錄，目的是便于控制訪談內(nèi)容及對同一職務(wù)不同任職者的回答相互比較。

（二）問卷調(diào)查法

問卷調(diào)查法是工作分析中最常用的一種方法，具體來說，由有關(guān)人員事先設(shè)計(jì)出一套職務(wù)分析的問卷，再由隨后工作的員工來填寫問卷，也可由工作分析人員填寫，最后再將問卷加以歸納分析，做好詳細(xì)的記錄，并據(jù)此寫出工作職務(wù)描述。

（三）觀察法

觀察法是一種傳統(tǒng)的職務(wù)分析方法，指的是工作分析人員直接到工作現(xiàn)場，針對特定對象（一個(gè)或多個(gè)任職者）的作業(yè)活動(dòng)進(jìn)行觀察，收集、記錄有關(guān)工作的內(nèi)容、工作間的相互關(guān)系、人與工作的關(guān)系以及工作環(huán)境、條件等信息，并用文字或圖標(biāo)形式記錄下來，然后進(jìn)行分析與歸納總結(jié)的方法。

（四）工作日志法

工作日志法又稱工作寫實(shí)法，指任職者按時(shí)間順序詳細(xì)記錄自己的工作內(nèi)容與工作過程，然后經(jīng)過歸納、分析，達(dá)到工作分析的目的的一種方法。

（五）資料分析法

為降低工作分析的成本，應(yīng)當(dāng)盡量利用原有資料，例如責(zé)任制人本等人事文件，以對每個(gè)項(xiàng)工作的任務(wù)、責(zé)任、權(quán)利、工作負(fù)荷、任職資格等有一個(gè)大致的了解，為進(jìn)一步調(diào)查、分析奠定基礎(chǔ)。

（六）能力要求法

指完成任何一項(xiàng)工作的技能都可由更基本的能力加以描述。

（七）關(guān)鍵事件法

關(guān)鍵事件法要求分析人員、管理人員、本崗位員工，將工作過程中的“關(guān)鍵事件”詳細(xì)地加以記錄，可在大量收集信息后，對崗位的特征要求進(jìn)行分析研究的方法（關(guān)鍵事件是使工作成功或失敗的行為特征或事件，如成功與失敗、盈利或與虧損、高效與低產(chǎn)等）。內(nèi)容

工作分析由兩大部分組成：工作描述和工作說明書。工作描述

工作描述具體說明了某一工作職位的物質(zhì)特點(diǎn)和環(huán)境特點(diǎn)，主要包括以下幾個(gè)方面：

1、職位名稱。指組織對從事一定工作活動(dòng)所規(guī)定的職位名稱或職位代號，以便對各種工作進(jìn)行識別、登記、分類以及確定組織內(nèi)外的各種工作關(guān)系。

2、工作活動(dòng)和工作程序。包括所要完成的工作任務(wù)、工作責(zé)任、使用的原材料和機(jī)器設(shè)備、工作流程、與其他人的正式工作關(guān)系、接受監(jiān)督以及進(jìn)行監(jiān)督的性質(zhì)和內(nèi)容。

3、工作條件和物理環(huán)境。包括工作地點(diǎn)的溫度、光線、濕度、噪音、安全條件、地理位置、室內(nèi)或室外等等。

4.社會環(huán)境。包括工作群體中的人數(shù)、完成工作所要求的人際交往的數(shù)量和程度、各部門之間的關(guān)系、工作地點(diǎn)內(nèi)外的文化設(shè)施、社會習(xí)俗等等。

5、聘用條件。包括工時(shí)數(shù)、工資結(jié)構(gòu)、支付工資的方法、福利待遇、該工作在組織中的正式位置、晉升的機(jī)會、工作的季節(jié)性、進(jìn)修的機(jī)會等等。工作說明書

工作說明書又稱職位要求，要求說明從事某項(xiàng)工作職位的入職人員必須具備的生理要求和心理要求。主要包括以下幾個(gè)方面：

1、一般要求。主要包括年齡、性別、學(xué)歷、工作經(jīng)驗(yàn)等等。

2、生理要求。主要包括健康狀況、力量和體力、運(yùn)動(dòng)的靈活性、感覺器官的靈敏度等等。

3、心理要求。主要包括觀察能力、集中能力、記憶能力、理解能力、學(xué)習(xí)能力、解決問題的能力、創(chuàng)造性、數(shù)學(xué)計(jì)算能力、語言表達(dá)能力、決策能力、特殊能力、性格、氣質(zhì)、興趣愛好、態(tài)度、事業(yè)心、合作性、領(lǐng)導(dǎo)能力等等。原則

工作分析

1、系統(tǒng)性原則；

2、動(dòng)態(tài)性原則；

3、目的性原則；

4、經(jīng)濟(jì)性原則；

5、職位性原則；

6、應(yīng)用性原則。實(shí)施過程

1、籌劃準(zhǔn)備階段 1）確定分析目的； 2）制定分析計(jì)劃； 3）組建分析小組； 4）選擇分析對象。

2、信息搜集階段 1）收集背景資料 2）確定信息類型； 3）選擇搜集方法； 4）溝通搜集對象。

3、資料分析階段 1）審查工作信息； 2）分析工作信息。3）總結(jié)工作信息

4、結(jié)果完成階段 1）編寫工作說明書 2）進(jìn)行總結(jié)

5、應(yīng)用反饋階段 1）宣傳 2）貫徹 3）應(yīng)用 4）改革 5）完善 流程

工作分析是對工作一個(gè)全面評價(jià)的過程，整個(gè)過程包括五個(gè)環(huán)節(jié)：計(jì)劃、設(shè)計(jì)、分析、結(jié)果、運(yùn)用指導(dǎo)。

1、計(jì)劃：

（1）確定工作的目的與結(jié)果使用的范圍，明確所分析的資料到底用來干什么，解決什么管理問題；提出原來任職說明書主要條款存在的不清楚、模棱兩可的問題或?qū)π聧徫蝗温氄f明書提出擬解決主要問題。

（2）確定所要分析的信息內(nèi)容與方式，預(yù)算分析的時(shí)間、費(fèi)用與人力；（3）組建工作分析小組，分配任務(wù)與權(quán)限。（工作小組一般由工作分析專家、崗位在職人員、上級主管等參加）

2、設(shè)計(jì)：（1）明確分析客體，選擇分析樣本，以保證分析樣本的代表性與典型性；（2）選擇分析方法與人員。人員的選擇主要由經(jīng)驗(yàn)、專業(yè)知識與個(gè)性品質(zhì)等來決定；

（3）作好時(shí)間安排，制定分析標(biāo)準(zhǔn)；

（4）選擇信息來源。（工作者、主管者、顧客、分析專家、詞典、文獻(xiàn)匯編）

3、分析，收集、分析、綜合所獲得的信息資料。包括四個(gè)方面的分析：（1）工作名稱分析：工作特征的分析與概括、名稱的選擇與表達(dá)；（2）工作規(guī)范分析：工作任務(wù)、工作責(zé)任、工作關(guān)系與工作強(qiáng)度的分析；（3）工作環(huán)境分析：包括物理環(huán)境、安全環(huán)境與社會環(huán)境的分析；（4）工作條件分析：必備的知識、經(jīng)驗(yàn)、技能和心理素質(zhì)的分析。具體工作包括：仔細(xì)審核、整理獲得的各種信息；創(chuàng)造性的分析、發(fā)現(xiàn)有關(guān)工作與工作人員的各種關(guān)鍵成分；歸納總結(jié)出工作分析的必須材料和要素。

4、結(jié)果：

工作分析結(jié)果的表述，有五種形式：

（1）工作描述，主要是對工作環(huán)境、工作要素及其結(jié)構(gòu)關(guān)系的說明；（2）工作說明書，主要是對某一職位或崗位工作職責(zé)任務(wù)的說明；（3）工作規(guī)范，主要以職位或崗位內(nèi)工作方式、內(nèi)容及范圍的說明，包括完成工作操作方式方法與工具設(shè)備、職位之間的相互工作關(guān)系，但不一定包括責(zé)任、權(quán)限、與資格要求。

（4）資格說明書，主要是對某一職位或崗位任職資格的說明；

（5）職務(wù)說明書，主要是對某一職務(wù)或某一職位工作職責(zé)權(quán)限及其任職資格等其它內(nèi)容的全面的說明。

5、運(yùn)用：

通過工作分析，將職位劃分為不同的類別和等級，為進(jìn)行人力資源管理各項(xiàng)工作提供基礎(chǔ)與依據(jù)。

6、應(yīng)用性原則。工作分析在人力資源管理工作中的地位 工作分析是建立人力資源管理制度的基礎(chǔ)，是各項(xiàng)人力資源管理程序所必須依據(jù)的文件。工作分析的目的是為了解決以下六個(gè)重要的問題：

①員工完成什么樣的體力和腦力活動(dòng)? ②工作將在什么時(shí)候完成? ③工作將在哪里完成? ④員工如何完成此項(xiàng)工作? ⑤為什么完成此項(xiàng)工作? ⑥完成工作需要哪些條件? 三種情形下才需要進(jìn)行工作分析：

第一、當(dāng)新組織建立，工作分析首次被正式引進(jìn)時(shí)； 第二、當(dāng)新的工作產(chǎn)生時(shí)；

第三、當(dāng)工作由于新技術(shù)、新方法、新工藝或新系統(tǒng)的產(chǎn)生而發(fā)生重要變化時(shí)。

在工作性質(zhì)發(fā)生變化時(shí)，最需要進(jìn)行工作分析。在準(zhǔn)備工作說明、工作規(guī)范時(shí)需要用到工作分析中的有關(guān)信息。

工作說明書是對工作分析結(jié)果加以整合形成的具體企業(yè)法規(guī)效果的正式文本

工作說明書分為：

崗位工作說明書，部門工作說明書，公司工作說明書

工作說明書的內(nèi)容： 1.基本資料 2.崗位職責(zé)

3.監(jiān)督與崗位關(guān)系 4.工作內(nèi)容和要求 5.工作權(quán)限

6.勞動(dòng)條件與環(huán)境 7.工作時(shí)間 8.資歷

9.身體條件

10.心理品質(zhì)要求 11.專業(yè)知識和技術(shù) 12.績效考評

簡述崗位規(guī)范與工作說明書的區(qū)別。

答：崗位規(guī)范與工作說明書兩者既相互聯(lián)系，又存在著一定區(qū)別，主要體現(xiàn)在：

(1)從其所涉及內(nèi)容來看，工作說明書是以崗位的“事”和“物”為中心，對崗位的內(nèi)涵進(jìn)行深人分析，并以文字圖表的形式加以歸納和總結(jié)，成為企業(yè)勞動(dòng)人事管理規(guī)章制度的重要部分，為企業(yè)進(jìn)行崗位設(shè)計(jì)、崗位評價(jià)和崗位分類，強(qiáng)化人力資源管理各項(xiàng)基礎(chǔ)工作提供了必要的前提和依據(jù)。而崗位規(guī)范所覆蓋的范圍、所涉及的內(nèi)容要比工作說明書廣泛得多，只是其中有些內(nèi)容如崗位人員規(guī)范，與工作說明書的內(nèi)容有所交叉。(2)工作說明書與崗位規(guī)范突出的主題不同，崗位人員規(guī)范是在崗位分析的基礎(chǔ)上，解決“什么樣的員工才能勝任本崗位工作”的問題，以便為企業(yè)員工的招收、培訓(xùn)、考核、選拔、任用提供依據(jù)。而工作說明書則通過崗位系統(tǒng)分析，不但要分析“什么樣的員工才能勝任本崗位工作”，還要正確回答“該崗位是一個(gè)什么樣的崗位?這一崗位做什么?在什么地點(diǎn)和環(huán)境條件下做?如何做?”等問題?？傊?，要對崗位進(jìn)行系統(tǒng)全面深人的剖析。因此，從這個(gè)意義上說，崗位規(guī)范是工作說明書的一個(gè)重要組成部分。

(3)從具體的結(jié)構(gòu)形式上看，工作說明書一般不受標(biāo)準(zhǔn)化原則的限制，其內(nèi)容可繁可簡，結(jié)構(gòu)形式呈現(xiàn)多樣化。企業(yè)單位在撰寫工作說明書時(shí)，可從本單位的實(shí)際情況出發(fā)，不拘一格地設(shè)計(jì)出具有自己單位特色的文本來。而崗位規(guī)范一般是由企業(yè)單位職能部門按企業(yè)標(biāo)準(zhǔn)化原則，統(tǒng)一制定并發(fā)布執(zhí)行的。

工作崗位分析的程序 1.準(zhǔn)備階段 2.調(diào)查階段 3.總結(jié)分析階段

工作崗位設(shè)計(jì)的基本原則

1.明確任務(wù)目標(biāo)的原則2.合理分工協(xié)作的原則3.責(zé)權(quán)利相對應(yīng)的原則

考核方法

1、圖尺度考核法（Graphic Rating Scale，GRS）：是最簡單和運(yùn)用最普遍的績效考核技術(shù)之一，一般采用圖尺度表填寫打分的形式進(jìn)行。例分析:CEO如何協(xié)調(diào)企業(yè)

實(shí)

2、交替排序法（Alternative Ranking Method，ARM）：是一種較為常用的排序考核法。其原理是：在群體中挑選出最好的或者最差的績效表現(xiàn)者，較之于對其績效進(jìn)行絕對考核要簡單易行得多。因此，交替排序的操作方法就是分別挑選、排列的“最好的”與“最差的”，然后挑選出“第二好的”與“第二差的”，這樣依次進(jìn)行，直到將所有的被考核人員排列完全為止，從而以優(yōu)劣排序作為績效考核的結(jié)果。交替排序在操作時(shí)也可以使用績效排序表。

3、配對比較法（Paired Comparison Method，PCM）：是一種更為細(xì)致的通過排序來考核績效水平的方法，它的特點(diǎn)是每一個(gè)考核要素都要進(jìn)行人員間的兩兩比較和排序，使得在每一個(gè)考核要素下，每一個(gè)人都和其他所有人進(jìn)行了比較，所有被考核者在每一個(gè)要素下都獲得了充分的排序。

4、強(qiáng)制分布法（Forced Distribution Method，F(xiàn)DM）：是在考核進(jìn)行之前就設(shè)定好績效水平的分布比例，然后將員工的考核結(jié)果安排到分布結(jié)構(gòu)里去。

5、關(guān)鍵事件法（Critical Incident Method，CIM）：是一種通過員工的關(guān)鍵行為和行為結(jié)果來對其績效水平進(jìn)行績效考核的方法，一般由主管人員將其下屬員工在工作中表現(xiàn)出來的非常優(yōu)秀的行為事件或者非常糟糕的行為事件記錄下來，然后在考核時(shí)點(diǎn)上（每季度，或者每半年）與該員工進(jìn)行一次面談，根據(jù)記錄共同討論來對其績效水平做出考核。

6、行為錨定等級考核法（Behaviorally Anchored Rating Scale，BARS）：是基于對被考核者的工作行為進(jìn)行觀察、考核，從而評定績效水平的方法。

7、目標(biāo)管理法（Management by Objectives，MBO）：目標(biāo)管理法是現(xiàn)代更多采用的方法，管理者通常很強(qiáng)調(diào)利潤、銷售額和成本這些能帶來成果的結(jié)果指標(biāo)。在目標(biāo)管理法下，每個(gè)員工都確定有若干具體的指標(biāo)，這些指標(biāo)是其工作成功開展的關(guān)鍵目標(biāo)，它們的完成情況可以作為評價(jià)員工的依據(jù)。

8、敘述法：在進(jìn)行考核時(shí)，以文字?jǐn)⑹龅姆绞秸f明事實(shí)，包括以往工作取得了哪些明顯的成果，工作上存在的不足和缺陷是什么。

折疊編輯本段體系監(jiān)控

折疊管理層考核體系

科萊斯平衡記分卡，包括財(cái)務(wù)、客戶與伙伴、組織與流程、成長能力四個(gè)維度。管理層考核，一般一年一次，越高層周期越長?？己司S度一般有十幾項(xiàng)，圍繞平衡記分卡進(jìn)行的。例如財(cái)務(wù)維度，管理層都要有，并占考核指標(biāo)一大部分。但是不同職能部門負(fù)責(zé)人側(cè)重維度不一樣，如銷售部門側(cè)重財(cái)務(wù)，可能財(cái)務(wù)占40%，而人力資源部門可能只占30%。最終考核結(jié)果以分?jǐn)?shù)體現(xiàn)，將影響的獎(jiǎng)金，甚至職位。

折疊員工考核體系

業(yè)績、行為/態(tài)度、能力三方面。對員工的考核，分為業(yè)績、行為/態(tài)度和能力三部分。其中員工行為態(tài)度和能力指標(biāo)，與業(yè)務(wù)指標(biāo)不一樣，前者是定性的，后者是定量的。

例：J企業(yè)有21項(xiàng)定性指標(biāo)，其中行為/態(tài)度指標(biāo)7項(xiàng)，能力指標(biāo)14項(xiàng)，全公司統(tǒng)一。定性指標(biāo)的分值等級用“行為定位等級評價(jià)法”確定。即通過行為定位等級評價(jià)表，定義各種水平具體行為等級及考評標(biāo)準(zhǔn)。0～4分代表“缺乏滿足客戶的需求的愿望和態(tài)度;個(gè)人生活的獨(dú)立性差，思考問題總是從個(gè)人利益出發(fā);交談或辦事可能常常表現(xiàn)出不耐煩或急躁，缺少熱情”。9～10分代表“了解客戶的潛在需求并為客戶的利益發(fā)展提供建議。把發(fā)展客戶與給予服務(wù)作為一種價(jià)值取向來要求自己，并成為一種職業(yè)習(xí)慣和行為。

折疊管理過程監(jiān)控

要包括季度績效回顧，部門目標(biāo)是否分解下達(dá);季度績效回顧做了沒做;考核后，經(jīng)理人和員工是否進(jìn)行了績效面談;考核結(jié)果是否進(jìn)行了正態(tài)分布；經(jīng)理半年中期述職。員工每周的計(jì)劃與總結(jié)，在每周一例會前，部門經(jīng)理通過網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)都要先檢查。例如：客戶服務(wù)部A員工，過去半月內(nèi)有4個(gè)客戶投訴A服務(wù)無禮，同事也覺得工作中和A難于相處。部門經(jīng)理和A進(jìn)行“診斷面談”后,發(fā)現(xiàn)A挫折和壓力感很大，缺乏時(shí)間管理技能，導(dǎo)致與客戶交往過程中出現(xiàn)混亂。部門安排了一個(gè)同事在兩周內(nèi)給予A支持,幫助A進(jìn)行心理映射訓(xùn)練(以學(xué)會分清事情的輕重緩急)和兩次減壓的技能訓(xùn)練。一個(gè)月后，A的客戶投訴率降到零。

折疊編輯本段影響因素

一、考核目的不明確

很多企業(yè)考核目的不明確，有時(shí)甚至是為了考核而考核，考核方和被考核方都未能充分清楚地了解績效考核只是一種管理手段，本身并非管理目的。同時(shí)，考核原則混亂，自相矛盾，在考核內(nèi)容、項(xiàng)目設(shè)定以及權(quán)重設(shè)置等方面表現(xiàn)出無相關(guān)性，隨意性突出，常常僅僅體現(xiàn)領(lǐng)導(dǎo)意志和個(gè)人好惡，且績效考核體系缺乏嚴(yán)肅性，任意更改，難以保證政策的連續(xù)一致性。

二、考核缺乏標(biāo)準(zhǔn)

目前多數(shù)企業(yè)的績效考核標(biāo)準(zhǔn)過于模糊，表現(xiàn)為標(biāo)準(zhǔn)欠缺、標(biāo)準(zhǔn)走樣、難以準(zhǔn)確量化等，因此，極易引致不全面、非客觀公正的判斷，很難使被考核者對考核結(jié)果感到信服。

三、考核方式單一

在很多企業(yè)的考核實(shí)踐中，往往是上級對下屬進(jìn)行審查式考核?？己苏咦鳛閱T工的直接上司，其和員工的私人友情或沖突、個(gè)人的偏見或喜好等非客觀因素都將很大程度影響績效考核的結(jié)果，考核者的一家之言有時(shí)由于相關(guān)信息的欠缺難以給出令人信服的考核意見，甚至?xí)l(fā)上下級關(guān)系的緊張。

要想科學(xué)全面地評價(jià)一位員工，往往需要以多視角來觀察和判斷，考核者一般應(yīng)該包括考核者的上級、同事、下屬、被考核者本人以及客戶等，實(shí)施360度的綜合考核，從而得出相對客觀、全面精確的考核意見。單一的考核人員往往由于考核者缺乏足夠長的時(shí)間和足夠多的機(jī)會了解員工的工作行為，同時(shí)考核者本身也可能缺乏足夠的動(dòng)力和能力去做出細(xì)致的評價(jià)，往往導(dǎo)致評價(jià)結(jié)果失真。

四、職工對考核體系缺乏理解 有的企業(yè)在制定和實(shí)施一套新的績效體系時(shí)，不重視和員工進(jìn)行及時(shí)、細(xì)致、有效的溝通，員工對績效考核體系的管理思想和行為導(dǎo)向不明晰，常常產(chǎn)生各種曲解和敵意，并對所實(shí)施的績效體系的科學(xué)性、實(shí)用性、有效性和客觀公平性表現(xiàn)出強(qiáng)烈的質(zhì)疑，對體系的認(rèn)識產(chǎn)生心理上和操作上的扭曲。

五、考核過程形式化

很多企業(yè)制定和實(shí)施了完備的績效考核工作，但很多員工都認(rèn)為績效考核只是一種形式，出現(xiàn)所謂“領(lǐng)導(dǎo)說你行，你就行；說你不行，你就不行”的消極判斷，沒有人真正對考核結(jié)果進(jìn)行認(rèn)真客觀地分析，沒有真正利用績效考核過程和結(jié)果來幫助員工在績效、行為、能力、責(zé)任等多方面得到切實(shí)的提高。

六、考核結(jié)果無反饋

表現(xiàn)形式一般有二種：一種是考核者不愿將考核結(jié)果及其對考核結(jié)果的解釋反饋給被考核者。被考核者無從知道考核者對自己哪些方面感到滿意，哪些方面需要改進(jìn)。出現(xiàn)這種情況往往是考核者擔(dān)心反饋會引起下屬的不滿，在將來的工作中采取不合作或敵對的工作態(tài)度；也有可能是考核結(jié)果本身無令人信服的事實(shí)依托，僅憑領(lǐng)導(dǎo)意見得出結(jié)論，擔(dān)心反饋會引起巨大爭議。第二種形式是考核者無意識或無能力將考核結(jié)果反饋給被考核者。這種情況出現(xiàn)往往是由于考核者本人未能真正了解人力資源績效考核的意義與目的，加上缺乏良好的溝通能力和民主的企業(yè)文化，使得考核者沒有進(jìn)行反饋績效考核結(jié)果的能力和勇氣。

七、考核資源的浪費(fèi)

企業(yè)在實(shí)施績效考核的過程中，通過對各種資料、相關(guān)信息的收集、分析、判斷和評價(jià)，會產(chǎn)生各種中間考核資源和最終考核信息資源。這些信息資源本可以充分運(yùn)用到人事決策、員工的職業(yè)發(fā)展、培訓(xùn)、薪酬管理以及人事研究等多項(xiàng)工作中去，但目前很多企業(yè)對績效考核信息資源的利用出現(xiàn)兩種極端：一種是根本不用，造成寶貴的績效信息資源巨大浪費(fèi)；另一種則是管理人員濫用考核資源，憑借考核結(jié)果對員工實(shí)施嚴(yán)厲懲罰，績效考核信息成為威懾員工的工具，而不是利用考核信息資源來激勵(lì)、引導(dǎo)和幫助員工改進(jìn)績效、端正態(tài)度、提高能力。

八、錯(cuò)誤地利用考核資源

考核者在進(jìn)行績效考核的時(shí)候，特別是對被考核者進(jìn)行主觀性評價(jià)時(shí)，由于考核標(biāo)準(zhǔn)不穩(wěn)定等因素，很容易出現(xiàn)兩種不良傾向：過分寬容和過分嚴(yán)厲。有的考核者奉行“和事佬”原則，使得績效考核結(jié)果彼此大同小異，難以真正識別出員工在業(yè)績、行為和能力等方面的差異；另一種傾向就是過分追究員工的失誤和不足，對員工在能力、行為和態(tài)度上的不足過分放大，簡單粗暴地訓(xùn)斥、懲罰和威脅績效考核不佳者，使得員工人人自危。

九、考核方法選擇不當(dāng)

業(yè)績考核方法有很多，如員工比較評價(jià)法、行為對照表法、關(guān)鍵事件法、目標(biāo)管理評價(jià)法、行為錨定評價(jià)法等等。這些方法各有千秋，有的方法適用于將業(yè)績考核結(jié)果用于職工獎(jiǎng)金的分配，但可能難以指導(dǎo)被考核者識別能力上的欠缺；而有的方法則適合利用業(yè)績考核結(jié)果來指導(dǎo)企業(yè)制定培訓(xùn)計(jì)劃，但卻不適合于平衡各方利益相關(guān)者。

十、考核者心理、行為上的錯(cuò)誤

考核者在對員工的績效進(jìn)行評估時(shí)，會不自覺地出現(xiàn)各種心理上和行為上的錯(cuò)誤舉動(dòng)。這類錯(cuò)誤一般包括：1.光環(huán)效應(yīng)。就是考核者對一位員工的總體印象是以該員工某項(xiàng)具體的特點(diǎn)，如相貌、智商或某個(gè)事件作為判斷基礎(chǔ)，得出的結(jié)論往往是一葉障目；2.隱含人格假設(shè)。就是考核者在進(jìn)行績效考核之前，就對被考核者的人格類型進(jìn)行了分類（如一位敬業(yè)者、一個(gè)偷懶的家伙），在進(jìn)行績效考核時(shí)，就會“戴著墨鏡看人”。3.近因性錯(cuò)誤。這類情況的出現(xiàn)是因?yàn)槿祟愓５挠洃浰ネ耍藗兛偸菍ψ罱l(fā)生的事情和行為記憶猶新，而對遠(yuǎn)期行為逐漸淡忘，在經(jīng)過一個(gè)較長時(shí)間后進(jìn)行績效考核時(shí)，被考核者的考核結(jié)果就更多地受到近期表現(xiàn)的影響了。

折疊編輯本段注意事項(xiàng)

折疊考核目的

要開展績效考核工作，首要回答的問題就是為什么要開展績效考核工作，這個(gè)問題不加以明確，勢必使績效考核陷于盲目。

企業(yè)要開展績效考核工作，核心問題是使企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)得以順利實(shí)現(xiàn)。要實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)，人是其中最關(guān)鍵的因素。如何使人力資源發(fā)揮最大效能，調(diào)動(dòng)人的積極性，使企業(yè)各級管理人員都有使命感，進(jìn)而發(fā)揮創(chuàng)造力，使公司具有運(yùn)行活力，進(jìn)而對人力資源進(jìn)行整合，使優(yōu)者得其位，劣者有壓力并形成向上動(dòng)力，使企業(yè)目標(biāo)在優(yōu)化的人力資源作用下得以順利實(shí)現(xiàn)等問題，正是績效考核所要解決的最本質(zhì)的問題。折疊目標(biāo)責(zé)任體系

1、從目標(biāo)到責(zé)任人

績效考核不是孤立事件，它與企業(yè)人力資源管理、經(jīng)營管理、組織架構(gòu)和發(fā)展戰(zhàn)略都具有相關(guān)聯(lián)系，企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)通過目標(biāo)責(zé)任體系和組織結(jié)構(gòu)體系分解到各個(gè)事業(yè)單元，與對應(yīng)的責(zé)任人掛鉤。

2、從出發(fā)點(diǎn)到終點(diǎn)

因目標(biāo)不是獨(dú)立部門可完成的，從任務(wù)出發(fā)點(diǎn)到終點(diǎn)，通過企業(yè)每一環(huán)節(jié)的優(yōu)秀業(yè)績，保證整體業(yè)績的最優(yōu)。因此應(yīng)根據(jù)業(yè)務(wù)流程圖，明確部門間的協(xié)作關(guān)系，并對協(xié)作部門相互間的配合提出具體要求。

3、對目標(biāo)責(zé)任的一致認(rèn)可

對工作目標(biāo)的分解，要組織相關(guān)責(zé)任人多次研討，分析可能性，避免執(zhí)行阻力，直到目標(biāo)由考核者和被考核者達(dá)成一致，這時(shí)以責(zé)任書的方式統(tǒng)一發(fā)布，并要明確獎(jiǎng)懲條件，由責(zé)任書發(fā)出者與責(zé)任書承擔(dān)者雙方簽定責(zé)任書的方式確定。

折疊評價(jià)標(biāo)準(zhǔn)

1、成功關(guān)鍵因素

企業(yè)經(jīng)營業(yè)績并不是簡單的投資與報(bào)酬，成本與收益之間的對比關(guān)系，因無論是成本或收益，均受多種因素的影響。指標(biāo)設(shè)定的科學(xué)、全面、有效性與否直接關(guān)系到績效考核的客觀性和公正性。因此指標(biāo)設(shè)定，一定是完成目標(biāo)責(zé)任的成功關(guān)鍵因素，通過對這些因素監(jiān)督、控制、考核的過程，確能推進(jìn)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。

2、指標(biāo)確定

（1）通過努力在適度的時(shí)間內(nèi)可以實(shí)現(xiàn)，并有時(shí)間要求。（2）指標(biāo)是具體的、數(shù)量化的、行為化的、具有可得性。

（3）可衡量化，不論是與過去比，與預(yù)期比，與特定參照物比，與所花費(fèi)的代價(jià)比較，都有可操作性，現(xiàn)實(shí)的、可證明的、可觀察的。

（4）不能量化的，描述細(xì)化、具體，可操作。

（5）經(jīng)過同意制定，說服力強(qiáng)。