第一篇：員工離職面談問卷調查表

員工離職面談問卷調查表

在長鋼改制過程中，您選擇了離開，我們尊重您的選擇并對您多年來為長鋼的生產經營做出的貢獻表示深深的感謝。為了改進我們的工作，為了長鋼更好的發(fā)展，特制作了本問卷調查表，請您留下寶貴意見，我們將慎重考慮并作為各項政策制度制定和修訂的參考。

個人情況：

性別 □男 □女年齡 □35歲以下 □ 35歲—45歲 □45歲—55歲 □55歲以上 原崗位 □管理 □專業(yè)技術 □操作 學歷 □研究生 □本科 □?？?□中專及以下 職稱 工程系列 □高級 □中級 □初級財會系列 □高級 □中級 □初級

其他□高級 □中級 □初級職業(yè)資格 □高級技師 □技師 □高級工 請您根據本人意見，在合適的選項前劃√

1、您離開長鋼的原因

公司原因：□對改制后長鋼發(fā)展缺乏信心 □薪酬待遇低 □工作環(huán)境 □不滿意公司的政策和措施 □沒有事業(yè)發(fā)展機會 □缺少培訓和機會 □工作量少 □工作量大 外部原因：□私有企業(yè)高薪聘請 □自主創(chuàng)業(yè) □家庭原因 □健康原因 □轉換行業(yè)

2、您認為長鋼在留住人才的舉措上哪一方面做得不如意：

□ 政策 □ 事業(yè) □ 待遇 □ 感情

3、您對長鋼“三大產業(yè)”發(fā)展前景

□ 缺乏信心 □ 有希望又擔心 □ 充滿希望

4、您認為集團公司現(xiàn)在的管理機構和管理人員：

□ 臃腫 □ 比較臃腫 □ 不臃腫但管理不到位

5、“改制后的長鋼更具有生機活力，廣大員工的生活水平將得到大幅度提高”，您對這一目標如何看待：

□ 有希望 □ 希望不大 □ 沒有希望

6、您認為長鋼要徹底走出目前困境，最需要解決的問題是：

□ 改進管理模式 □ 加快H型鋼投產□ 加大融資力度□ 降本增效

7、若您對長鋼的發(fā)展另有建議或意見，請寫出想法

第二篇：員工離職面談匯總

員工離職面談問題點的匯總

據我們了解的情況來看，生產部門基層管理問題一直存在，只是由于現(xiàn)在公司新員工太多，無法立即適應，所以，導致該問題相對明顯、突出。針對目前各車間主管、小組長身上存在的管理問題，大致整理如下：

1、生產車間內基層管理人員（組長、值機員）權力過大。目前，可能由于缺乏對車間基層管理者的監(jiān)督，導致其在行使職權時，毫無顧忌。所以，員工受到了不公正待遇，也毫無辦法。

2、基層管理人員素質低下，以人不同，區(qū)別對待、管理員工。有些車間組長、值機員經常因為與某人關系好點，或誰請他吃過飯等，就可能對其管理較松。但是，對那些性格比較直率，甚至曾經與自己有過摩擦的員工，就可能經常遭到正當或不正當的對待、管理。

3、基層管理人員對新員工缺乏關心、理解，不能給予新員工從工作、公司制度、生活等各方面以有效的幫助。新員工在一個新的環(huán)境下，無論是工作，還是對公司制度及其他生活方面的問題，都是明顯感到陌生的。有些小組 長無法意識到他們有責任引領新員工以最快的速度，熟悉工作、適應環(huán)境、了解公司制度等。新員工往往工作出現(xiàn)問題，或生活上有難處，都會遭到其不同程度地訓斥。

4、存在工作壓力及責任的轉移問題。不否認生產車間各管理人員面臨的各種壓力是很大的。也許，正是因為部分基層管理人員無法正確認識、舒緩這樣的壓力，容易使自己的性情在這樣的壓力中扭曲，也就可能導致漫無目的 地造成了對員工的辱罵行為等。

5、對工作問題缺乏有效解釋，不尊重員工意見。有時候，員工會有自己的想法，提出來了。但是，他們得到的不會是組長或主管的贊同、認可或解釋，而往往是他們的漠視或訓斥。

6、無法做到與下屬員工進行有效溝通，無論是基層管理者還是員工都很難達成相互理解。在這方面主要存在一個缺乏人性化管理的問題。很多的基層管理人員缺乏“換位思考”的意識，很少考慮到員工在工作、生活中，可能

會遇到的問題及難處，尤其新員工對此感觸比較敏感。另外，基層管理者（包括主管、組長及值機員）很少有人能夠放得下架子，無論是否與自己關系好壞，而與下屬員工進行交流與溝通。

以上為本人對該問題的一些粗略了解。另外，個人也覺得生產車間主任、主管給組長、值機員放權太多，而又缺乏有效監(jiān)督，也是直接導致一些基層管理問題的主要原因之一。

第三篇：員工離職問卷調查表

北京泰瑞易盛科貿發(fā)展有限公司

員工離職問卷調查表

親愛的同仁：

感謝您這些日子以來的努力付出與貢獻！為您即將離開公司，我們深表遺憾，并送上真摯的祝福！為更深入的了解員工離職的真實原因，我們設計了此份問卷，期盼獲得您的寶貴意見，使公司以后的各項福利措施及政策更為完善！謝謝您的配合！[一切有關反饋信息，我們將做好保密工作，對您無任何不利影響]

一、員工信息

姓名：_________________性別：_________________職務：_________________

工作期限：

□少于三個月

□三個月至少于一年

□一年至少于三年

□三年至少于五年

□五年以上

二、真實離職原因[多項選擇]

□薪金低

□福利不夠

□工作環(huán)境差

□沒有發(fā)展機會

□缺少培訓

□工作量太少或太枯燥、工作量太大

□同事關系不融洽

□與領導關系不融洽

□不滿意公司的制度和措施

□找到更好的工作

□家庭原因

□轉行換業(yè)

□其它__________________________

1、您對公司的管理方式和制度感到

□非常滿意

□滿意

□一般

□不滿意

□非常不滿意

2、您對公司工作條件和環(huán)境感到

□非常滿意

□滿意

□一般

□不滿意

□非常不滿意

3、您對公司工作氣氛和文化感到

□非常滿意

□滿意

□一般

□不滿意

□非常不滿意

4、您對公司的績效考核制度感到

□非常滿意

□滿意

□一般

□不滿意

□非常不滿意

5、您對公司的薪資和福利制度感到

□非常滿意

□滿意

□一般

□不滿意

□非常不滿意

6、您對個人目前的薪資水平感到

□非常滿意

□滿意

□一般

□不滿意

□非常不滿意

7、您對與直屬主管的配合的感到

□非常滿意

□滿意

□一般

□不滿意

□非常不滿意

8、您對任職崗位的工作內容感到

□非常滿意

□滿意

□一般

□不滿意

□非常不滿意

9、您對公司提供的培訓升遷感到

□非常滿意

□滿意

□一般

□不滿意

□非常不滿意

10、在哪一種情況下，您可能會改變主意，原因再留在公司？

11、您認為公司在哪方面可以加以改善？

12、您認為在公司任職期間，公司對您有沒有一定的幫助，在哪些方面？

13、您對公司其他建議？不要客氣，請盡量告訴我們

第四篇：員工離職面談記錄

員工離職面談記錄

員工姓名：部門：崗位：面談時間：

一、離職原因：

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二、對本公司與部門的意見與建議：

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三、部門、分校負責人面對談記錄：

—————————————————————————————————————————————————————————————————————————————————————————————————————————————————————面談人確認簽字：

時間：

四、人力資源面談意見：

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面談人確認簽字：

時間：

第五篇：員工離職面談技巧

員工離職面談技巧

毋庸置疑，員工離職會給企業(yè)造成巨大的損失。由于離職管理處理失當，企業(yè)的核心技術、核心團隊和核心客戶流失的案例比比皆是，所以企業(yè)對員工的離職管理應該格外慎重。離職面談從屬于離職溝通，是離職管理中的重要工作，特指員工準備離職前和員工進行的溝通交流形式，是在員工準備離職或者已經辦理離職即將離開公司時，企業(yè)與員工進行的談話。恰當方式、恰當時機的離職面談會大大降低企業(yè)的員工流失損失，提高企業(yè)的競爭力。筆者認為要高效的組織實施離職面談應主要從以下幾方面著手。

一、注重離職員工信息搜集

“凡事預則立，不預則廢”。要保證組織離職溝通的有效性，在進行離職溝通前進行必要的準備，進行與離職員工有關的信息的搜集，可以為進行高效、成功的溝通打好基礎。具體而言，搜集的信息應該包括三類。第一類為與所屬離職員工有關的個人信息，包括職位信息、心理狀況信息、閱歷與經驗信息、家庭背景信息、生活狀況信息。第二類是指與員工有關的績效和薪酬信息，包括所獲得的榮譽和獎勵信息、薪酬福利信息、績效表現(xiàn)等內容；第三類是指員工離職信息，包括離職原因、離職后的目標單位、目標崗位。相比較而言，第一、二類信息的獲取較為簡單，第三類信息搜集難度較大，但是此類信息的有效獲得會有助于把握員工離職的核心原因，促進離職面談的成功。

二、慎重選擇面談人

一般而言，離職面談通常應由企業(yè)人力資源管理部門負責實施。對于核心員工，由于其所處地位在企業(yè)舉足輕重，對于非常之人需要選擇高級官員主持面談。離職面談的人選有兩種思路：一是可以由人力資源部門相關人員實施面談；二是由企業(yè)管理人力資源業(yè)務的副總裁或者分管離職員工部門的副總裁執(zhí)行。

當然對于最為稀缺的員工有時甚至需要企業(yè)最高領導親自出馬，以表示企業(yè)對該員工的重視和其離職行為的重視。根據二八管理的原則，對此類員工的離職面談應該重點管理，對于非常之人由公司高層主持面談可以大大提高離職面談的效果。

三、正確選擇溝通目標策略

在員工離職前，對于面談策略的恰當把握，會有助于降低離職率以及緩解員工抱怨。通常面談策略應根據面談對象、面談時機以及面談原因的不同有所差別。

例如某些員工做出離職決定是因為工作中的某種突發(fā)事件為誘因，這類員工離職決定往往事前難以預見。因此，對于這類員工進行離職面談首先更像是一次平息員工心中的怨氣的心理輔導，選擇適當的時機、適當的地點和員工一起共同冷靜地權衡離職的得失，從而使員工能夠放棄原先的離職決定。另外，對于這類員工離職溝通的時機選擇應該恰到好處。如果溝通過于急迫，可能加劇員工的抵觸心理，從而使溝通功虧一簣；而過分拖延，也不利于提高溝通效果，可能溝通尚未啟動，員工離職已經木已成舟，無可挽回。

還有些員工對于離職決定的做出是進行了長期考慮的，相比較前一類員工，這類員工的離職決定非常堅決，進行了充分的利害得失的分析。對于這類員工離職面談進行溝通時有雙層目的，其一希望通過離職面談能夠對核心員工進行挽留，其二借離職面談之機反省企業(yè)的管理。在面談時對其離職動機進行全面的分析，從而來分析、判斷員工離職是否與企業(yè)管理或者政策有關，從而排除未來員工管理的隱患；如果通過離職面談發(fā)現(xiàn)了企業(yè)存在的問題，應及時補漏，避免諸如多米諾骨牌情況的產生。

四、建立信任關系，注重溝通話題設計

在離職溝通過程中，應該注重信息的雙向傳遞。顯然，這里的注重傾聽員工的看法絕不是機械地介紹企業(yè)的離職規(guī)定。因為真誠是有效溝通的開始，應該給員工充分的表達機會，才能有效地傾聽和了解員工的真實想法。

傾聽也是建立信任關系的一種技巧。員工的離職溝通過程也可以看成是一種讓員工發(fā)泄的過程，通過幫助員工選擇一個和諧的環(huán)境，讓員工進行情感的宣泄，溝通人再適時地進行疏導，就很可能幫助實現(xiàn)離職溝通的成功。

為了促使溝通的順利，溝通話題的設計也應該仔細斟酌。話題中首先應該有選擇性的設計部分封閉式問題，這可以幫助我們校正面談的方向，但是這類問題不宜設計過多；下一步為了提高溝通的效果，獲取溝通的深度信息，我們則應該多設計一些開放式問題。如針對公司績效考評系統(tǒng)優(yōu)劣的問題，可以設計成“您覺得上次公司的考評方案在哪些方面有待改

進？”“你不太贊成公司的A實施方案，你覺得有哪些改進方案？”，這樣會幫助打開溝通的困境