第一篇：銷售人員的三大類型

銷售人員的三大類型

什么類型的銷售人員適合公司的銷售，什么是優(yōu)秀的銷售人員，如果讓我們從中只能選擇一個，我們到底 的應當選擇誰？如果讓我們兩個中淘汰一個銷售人員，我們到底應當淘汰哪一個？這些都是對我們認識銷 售人員的一種考驗，很多的企業(yè)之所以長時間沒有形成一個堅強的銷售隊伍，與我們缺乏對銷售人員的認 識有密切的關系。很多我們看似正確的觀念，如果讓我們進行二選一的話，我們就會經常犯一些愚蠢的錯 誤。

一、瘋狗型--沉默型 瘋狗型--沉默型--

企業(yè)普遍認為優(yōu)秀銷售人員一定能說，并且在能說的基礎上要有狼性，即進攻性。這就是所謂的瘋狗 型銷售。他的表現非常明顯，假如有一個顧客提出對產品有置疑，或者是提出反對意見，這會直接刺激這 類銷售人員的神經，并使之處于極度亢奮的狀態(tài)，他會對客戶窮追不舍，并瘋狂的向客戶解釋，直到客戶 最終表現出對產品或服務的認同為止，他們將說服客戶并最終爭得客戶作為一種極大的享受。這類銷售人 員是能夠迅速出業(yè)績的類型，他們比較適合被放在具有挑戰(zhàn)型的市場上，從而發(fā)揮他們從不認輸的性格，從而為銷售隊伍起到表率作用。但是這類銷售人員也有缺點，其中最為重要的是：這類銷售人員普遍情緒 不是很穩(wěn)定，做事情緒化很嚴重，缺乏持久性與耐力，反映到銷售成績上也不是很穩(wěn)定，忽高忽低，在順 的時候可能成為英雄，在不順的時候可能會成為狗熊。因此，多數企業(yè)對這類銷售的持續(xù)性、可控性傷透 了腦筋。

與“瘋狗型銷售”相對應的是“沉默型銷售”，所謂的沉默型，他的表現與瘋狗型截然不同，只要銷 售人員足夠的多，所謂足夠的多，經統計大概 20 人以上，在這種規(guī)模下將會出現沉默型銷售，沉默型的銷 售人員并不是很能說，有時候他們表現的甚至不太愛說話，但是不愛說并不代表不會說，這類銷售人員在 遇到客戶的時候同樣表現的非常興奮，但普遍表現沉穩(wěn)、具有韌性，極容易取得客戶信任，雖然說的話不 是很多，但是每句話都是用心說出來的，很能夠打動客戶，效率很高。通常情況下，沉默型銷售人員一般 會位于銷售的前三位，甚至是首位，是一種絕對的稀缺人才。他們比瘋狗型的業(yè)績表現更加穩(wěn)定,并能夠保 持持續(xù)增長的態(tài)勢。但是這類銷售人員極容易被誤解為：缺乏人際勇氣、性格內向而遭到淘汰，因此鑒別 起來比較困難。

綜合比較瘋狗型與銷售型之間的差異可以看出，瘋狗型是在用嘴銷售，而沉默型實在用心銷售。但不 管怎樣，兩者都應當是優(yōu)秀銷售人員的典范。

二、專家型――關系型 專家型――

關系型 ――

大部分企業(yè)都希望自己的銷售具有比較扎實的專業(yè)知識，特別是具有一定技術含量的產品銷售更是如 此，我們把熱心于通過專業(yè)知識掌握而征服客戶的銷售人員叫做“顧問型”銷售。顧問型銷售之所以成為 企業(yè)的中堅，主要是因為：客戶普遍對掌握專業(yè)知識的銷售人員有較強的信任感，客戶不會將他們簡單的 看成是一個只會掙錢的銷售人員，而是會將他們作為專家的形式來看待。比如：很多 IT 行業(yè)的售前工程師 就是這種類型，在某種意義上看 70%以上的工作就是銷售，那為什么不直接稱其為銷售呢？原因就在于售 前工程師更象個專家，容易被企業(yè)接受。在多數需要一定技術能力的企業(yè)中，專家型銷售人員在市場上更 加容易成功，而且普遍客戶質量很好、信譽較高。但是專家型銷售有一個重大的弊端，就是這些人過分的 關心技術，而忽略了與人的關系的建立，往往并不能夠長久的維系客戶，甚至有時過分的正規(guī)反而會疏遠 客戶，不利于建立長久的個人感情。

關系型銷售人員與專家型正好相反，這類銷售可能什么也不會，但是他們卻有一項非常過人的本領，就是搞定人的關系，這些人似乎天生具有鉆營的本事，并且可以在很短的時間內進入到客戶的私人關系圈，從而取得客戶的信任。這類銷售人員在中國市場有著強大的生命力，特別是在同一個項目上，關系型銷售 與專家型撞到一起，如果產品質量沒有太大區(qū)別的話，多半前者會贏，因為他們更能夠取得客戶的歡心與 信任。因此，這就告訴我們在培養(yǎng)銷售人員的時候，知識非常重要，但如何與人打交道更重要，最好的類 型是專家型與關系型的復合人才。值得警惕的是，單純的關系型銷售并不是企業(yè)鼓勵的方向，他們有可能 真的是一種歪門邪道。

三、獵戶型――農夫型 獵戶型――農夫型 ――

這是銷售中的另外兩個典型的類型，獵戶型的銷售人員普遍非常聰明，他們非常善于把握機會，并且 可以很快的聞到錢味，一旦讓他們看到利益他們可以奮不顧身的撲上去，他們銷售的特點就是等待并且不 斷的尋找機會。這一點很象獵戶，獵戶是不耕做的，他們生存的方式就是每天拿著槍到森林里去打獵，如 果今天的運氣好他就能吃飽肚子，運氣不好就只能餓幾頓了。由于獵物不是自己養(yǎng)的，因此打起來格外的 興奮。一旦養(yǎng)成習慣就很難改變，這樣的銷售人員很容易在初期的市場中生存，或者是在競爭對手的強勢 地區(qū)生存，但是在相對成熟的市場中就會成為企業(yè)的麻煩。因為這種銷售人員更加強調投機與不勞而獲，在需要精耕細作方面絕對不是他們的優(yōu)勢。

農夫型銷

銷售與獵戶型正好相反，農夫型就是象農民一樣種地，依靠自己的勞動獲得可靠而穩(wěn)定的報酬，應當說在人類的進化史上農夫比之獵戶是一種進步，這是由投機型生存方式向生產型的重要轉變，正是有 了農業(yè)耕做，才使人們獲得了穩(wěn)定的收益，從而有更多的時間進行更為精細的工作。同理，銷售人員中的 農夫型是市場成熟狀態(tài)下最佳的銷售類型，他們非常注重自己的領地，并充滿信心的投入，從而不斷的促 進區(qū)域市場的成熟與穩(wěn)定，曾強區(qū)域市場的精細化管理。另外，農夫型可以很好的和睦相處，鄰里間很少 產生惡性競爭，從而最大化的保護了企業(yè)的利益。對于侵犯自有領地的敵人，農夫型銷售人員更愿意不惜 一切的捍衛(wèi)，這一點也是獵戶型無法比擬的。

通過對以上三大類型銷售人員的分析，可以得出以下結論：

1.常有的銷售人員的判定觀念存在重大缺欠。

2.不同類型的銷售人員，他們可能適應不同的競爭時期、狀態(tài)。

3.沒有任何一個類型永遠是最好的。

4.混合型的銷售隊伍可能比單一的銷售類型更有效率。

第二篇：您是哪一個類型的銷售人員

中國第一大郵件系統軟件及整體解決方案提供商

您是哪一個類型的銷售人員？

1.銷售部門，不是QQ聊天部或網絡技術部，專門在網上發(fā)帖和QQ群里面聊天的，這個只是推廣的一個手段，要求是在10:30分之前完成，而不是一天8個小時的全部手段，這個大家都是表示認可的事情。如果還那樣做，那是不是應該請幾個漂亮的女孩子來這里做好一些呢？至少對企業(yè)的形象還更有好處。

2.我們這里是銷售部門，但是，我們每天的電話量，有些人的電話量還比不上自己每天打電話給家人的電話多，這對于我們而言，是一個諷刺還是個人能力的問題呢？甚至有的人，來這里上班一個多月，或一個月，加起來的總電話量還比不上每天的訂餐電話。

3.作為一個銷售人員，每天的電話銷售量都達不到20個以上，什么把自己推銷出去，把公司的產品和業(yè)務推銷出去？

4.不是誰要求誰去努力工作，而是自己努力去努力工作，自己努力去尋找客戶。

5.作為一個銷售，你不是一個前臺，也不是一個客服，你不是一個網絡技術員，你也不是管理人員，你要清楚自己的定位和使命，你和設計人員不一樣，你和辦公室里面的SEO不一樣，他們一天到晚都可以摸著電腦，你們不可以，他們可以一天到晚不說話不打電話，你不可以，你要做的事情是，集中精力做好銷售。

6.如果今天不努力工作，那么明天就會努力去找工作。今天在這里埋怨這個企業(yè)如何如何不好，其實，你走過多少個企業(yè)，你從來都是這樣埋怨過，這種風格也會帶到你未來的工作和創(chuàng)業(yè)，你有沒有自己多反省自己？

7.如果在一個公司沒有做出什么事情，不要總是去埋怨自己被埋沒，因為你到下一個企業(yè)也不會有出息，你自己沒有突破自己的發(fā)展障礙，人就是在突破障礙和去挑戰(zhàn)自己的不足中獲得進步，不會打電話的，拼命去打電話，不會溝通的，學會去努力溝通。

8.不要總是說自己以前如何厲害，我們需要看的是，你今天如何厲害。

9.作為銷售人員，完成銷售量，達到銷售目標，這是板上釘釘的事情，永遠回避不了，說得太多，建議和意見再多，最終還是要看本月的銷售業(yè)績報表，我不希望有些人月底的銷售記錄是0，或者是很可憐的一點數字，自己都不能養(yǎng)活自己，更養(yǎng)不活不了公司其他部門的同事，那銷售還不如去倉庫當搬運工。

10.如果不適合做銷售，那么可以申請調崗去做其他崗位的事情，比如去當酒窖的店員或者是去派廣告單，一個小時7塊錢，屬于公司內部調崗。

11.如果同樣的價格可以請到更高價值的人來把事情做得更好，那么你是否還有留在這

1/ 4服務熱線：400-669-6636

里的價值呢？

12.不要把自己的工作責任和使命降格為一個客服、網絡SEO，你和他們關系很好，和他們一起混，但是不代表你做的事情和他們一樣，這一點要十分的清楚，他們有自己的工作特點，你們有你們的工作責任。

13.我看到我們的人，有的人上班頻頻遲到，有的人在那里玩OO空間看網頁，有的人坐那里一動不動一個下午像個官衙門的官老爺，早上不到11點就開始忙活著訂飯吃飯，興奮不已，吃飯完就趴那里呼呼大睡，一覺睡到兩三點，然后看看網頁，糊弄一下就差不多五六點，就開始可以收拾東西回去了，這樣有意思嗎？這里是省軍區(qū)福利院，還是天河區(qū)人民政府的一個接待辦？

14.公司所有人的都在等著大家出成績，不要以為我們整天縮在這個辦公室里面吹吹涼風和空調，酒窖或倉庫、其他部門的人沒有想法和看法，我在酒窖不時可以聽到，那個銷售，什么都沒有出過貨，“他是誰??？他是銷售嗎？我不認識他，好像沒有看見他發(fā)過貨”，同志們，聽到這些童言無忌的話，請不要生氣，應該自責。

15.我們等得起，時間輸不起，大家都是成年人，不需要告訴大家應該怎么管理如何管理，其實應該怎么做，我們自己的弱點在哪里，大家自己心知肚明，那么，就華山一條路，去做就可以了，不需要去議論應該怎么做，如何管理才對，再好的管理，如果自己都不主動去做，發(fā)自內心的去做，大家覺得有用嗎？

16.做事失敗的人，有共同的特點，比如：我們如果要去推廣一個產品，在領導沒有時間去管理，在自動自發(fā)工作情況下，他可以選擇的四種方式去工作：

? 第一種方式，最有效的方式，是直接打電話給客戶推廣。

? 第二種方式，到大馬路上去尋找潛在的客戶；

? 第三種方式，坐在辦公室里面等電話

? 第四種方式，坐在辦公室里面擺弄QQ和發(fā)發(fā)貼；

90%的人，在遇到各種困難之后，一步步退縮去選擇第四種方式，但第四種方式的人很難做出什么東西，因為他的心理承受能力和工作能力僅限于在QQ上進行不說話的生意。這個心理特征是最典型的心理選擇型，我們需要的是，遇到困難時，應該迎難而上，不畏懼挑戰(zhàn)，如果生意那么好做，光等等電話發(fā)發(fā)貼就做好的話，中國現在早就提速20年以上，我們大家都早已開奔馳和寶馬了。

17.每個人看起來很忙，但是不是應該反省一下自己忙的對象、忙的效率和忙的方式是不是對路和有效，或者是比較高效呢？或者是可以高效的服務，系統的服務，針對性的服務，簡潔明了的告訴客戶，您還需要了解什么，你這邊如果要開店，大概開多大面積的，一步步的推進找到顧客的心理。有的人一天到晚嘴巴旁邊都是我在跟蹤哪個客戶，那個客戶一天到晚有那么多時間陪著你聊QQ嗎？

18.當別人住豪宅和開寶馬的時候，不要去妒忌別人，每一個成功的人都是有原因的，過往的經歷都是一部血淚史。當你看完“中國最貧窮的青年發(fā)財日記”之后你會知道這一點。

19.員工有員工的壓力，老板也有老板的壓力，你可以說不干了抬腳就走，但是只要你還上一天班，老板就要給一天的錢,他走不了。

20.不要總是說，因為什么什么原因而導致什么結果，不要總是為失敗找原因，應該多為成功去找辦法。

21.當我們睡覺的時候，別人不一定睡覺。三年前我第一次下廣州，我加入一個QQ群，里面有一個賣紅酒的，我的印象十分深刻，這是我第一次接觸紅酒，不管什么時候上線，半夜三四點也好，他都會在群內找客戶，談生意，一直三年，直到現在，他是一個很成功的人：堅持、用心、努力。事實上他現在他也是在開著名車。

22.笑貧不笑娼的年代，哪里有需求，哪里就會有供給，不管是白毛黑貓，抓到老鼠就是好貓，這是一個公正的評價。

23.今天你努力了，可能一無所獲，但是有一天肯定會有收獲，上天會在適當的時候補償你的付出，俗話說就是：天道酬勤。如果今天你不勞而獲，早晚也要吃下不勞而獲的苦果，俗話說：出來混，遲早是要還的。

24.有句格言是說：通往罪惡的道路是一片坦途，通往善良人性的道路一片坎坷和荊棘。換句話是說，QQ聊天是一件容易事，但是開啟銷售量是一片荊棘；電話銷售是一件難事，但是卻能通往坦途。

25.當我們掉到水里苦苦掙扎的時候，我們企盼上天能夠救我們，但是上天不會救我們，他的眼睛看得很雪亮，他看見你在苦苦掙扎，但是他沒有辦法，因為他除了給你命運和生命之外，他還有一條通往天堂之路留給你。蕓蕓眾生之中，他曾經給你機會去學習游泳，只是你害怕水，你沒有去學，到最后，只留下一條天堂之路給你。只有自己才能救自己。

26.非洲有一種鷹，它很小的時候，只能在山崖上滿地跑，和小雞一樣，不會飛，等到它長大之后，它的母親就會毫不猶豫的把它從山崖上推下去，如果它不會飛，或者不敢飛，那么它就會被摔死在山腳下，如果它能飛起來，那么它就是一只雄鷹。這也符合物競天擇優(yōu)勝劣汰弱肉強食的自然法則，畢竟物種要繼續(xù)生存和發(fā)展下去，需要一代比一代強。生活在這個年代，我們需要有鳳凰涅槃，壯士斷腕的勇氣和決心，才能活下去，現在我們浪費的時

間和生命，那么等到我們年老的時候，我們也需要用同樣的時間來悔恨和吞下苦果。謹以這個總結自勵和共勉！

第三篇：優(yōu)秀銷售人員的三大紀律、八項注意

優(yōu)秀銷售人員的三大紀律、八項注意

三大紀律

1.創(chuàng)造激情

激發(fā)自己的潛能，保持自信，工作積極是一個銷售員成功的關鍵，萬層高樓源自藍圖，千里之行始于足下。如果一個銷售人員不積極主動的學習思考，那么是永遠也不會造起一座高業(yè)績的大樓；如果一個銷售人員只知道空想、不切實際的去想問題，而又不敢付諸行動，擔心失敗，怕承擔結果，那么他只能呆在原地踏步。而優(yōu)秀的銷售人員通常會不斷去思考總結、發(fā)現自己的不足，通過不斷學習、實踐去提高自己。

2.嚴格計劃

嚴格安排銷售計劃，盡可能使之安排到每小時甚至每半小時，做好自己的時間管理。非常有趣的數字對比是，一個高效的銷售員5個小時的工作量等于一個低效的銷售員8～12個小時的工作量。優(yōu)秀銷售員在拜訪客戶之前會明確需要訪談的內容要點，訪談目的非常明確，資料準備充足，而一般的銷售員可能只是知道今天去拜訪客戶，具體談什么內容見了面再說，要得到什么樣的目的，也不明確，這樣的拜訪效率很差。

3.高度執(zhí)行

銷售計劃完成的怎么樣歸根結底要看執(zhí)行的程度、執(zhí)行的效率，中國人最不缺乏的是關于事情的決策，最缺少的就是有效執(zhí)行，不例外，銷售同樣也需要高度的執(zhí)行。優(yōu)秀的銷售員不會因為天氣的略微變化、朋友突然來訪而改變事先制訂好的計劃，同 1 樣，也不會因為交通擁擠讓客戶足足等兩三個小時，也不會就一個小問題與客戶僵持

八項注意

1.熟悉了解產品

熟悉自己要銷售的產品是向客戶介紹產品的前提條件，客戶不會接受一個連自己的產品都不了解的銷售人員在他面前浪費時間。2.形象決定成敗

銷售人員在銷售產品的同時首先向客戶推銷的就是自己，衣服著裝是否得體、語言談吐、行為坐姿、禮節(jié)禮貌這些細微細節(jié)都會影響到客戶對產品的認識。3.想好了再行動

銷售人員不僅是個表演家、演說家，更應該是一個思考者，大多數情況下，失敗的銷售結果都是在不確定如何更有效的行動時就貿然行動。

4.了解了再說服

銷售人員在與客戶的交談過程中首先要學會傾聽的藝術，做一個好的聆聽者，另外還要善于切入時機向客戶發(fā)問，盡一切可能了解客戶足夠多的信息，然后再試圖去說服客戶。5.良好表達能力

優(yōu)秀的銷售人員不一定能言善語，但必須做到語音表達清晰、條理性、邏輯性強，并且話語簡潔、明了，注重語言環(huán)境的場合。6.善于總結得失

總結是銷售人員不斷積累經驗的過程，如果沒有總結，就不會習得經驗，就仿佛十年的經驗只不過是花了十年時間在重復做一件事。7.不斷學習充電

市場是在不斷變化之中，社會也在不斷的變化中，優(yōu)秀的銷售人員通常需要能夠及時把握時代發(fā)展的脈搏，關心社會每天發(fā)生的大事小事。

8.發(fā)揮團隊力量

銷售決不是單槍匹馬，同樣需要具有良好的團隊合作意識，社會的分工越來越細，但對于團隊的合作能力要求卻越來越高，高效的銷售人員首先要學會借助團隊力量。

第四篇：養(yǎng)老機構的三大類型范文

養(yǎng)老機構的三大類型

養(yǎng)老機構主要有三個類型就是救助型、福利型、市場型，三大類。一．救助型養(yǎng)老機構 定義: 所謂的救助型養(yǎng)老機構，主要就是面向有特殊需求的老年人群，如農村“五?！?、失去生活自理能力、需要長期照料的老人和特殊貢獻者等。主要靠政府劃撥專項資金，比如敬老院。收養(yǎng)對象: 敬老院的收養(yǎng)對象主要是五保老人。有條件的敬老院，還接收享受退休金的自費老人，堅持入院自愿、出院自由的原則。敬老院經常組織一些老人參加力所能及的生產勞動和適合老人特點的文娛體育活動。入住條件及流程: 不同的敬老院入住條件不完全相同，以下僅供參考。入院須知與要求：

1、入住老人自愿入院。如退院則由本人及家屬提出申請，子女及全家人同意方可出院。

2、入住老人及家屬監(jiān)護人員交身份證復印件一張、老人乙肝化驗單，說明并無精神病、傳染病。由老人監(jiān)護人員與院方簽申請表一份、協議書一式兩份。

3、有精神病、傳染病的患者不得入住。

4、院方提供被套、床單、枕套。入住老人需自帶棉被、枕心、臉盆、毛巾、水杯、香皂等日用品及四季換洗衣服。其他多余物品，請不要帶入敬老院。

5、入住老人不得將電器帶入敬老院。若確實需要，經院方同意方可帶入使用，全部費用（包括電費）由家屬擔負。

6、敬老院對老人提供流動服務與呼叫服務相結合。老人及子女若有增項服務，應該與院方協商。

7、入住老人如果不習慣院里生活，可以出院，費用按天數退還。入住流程

1.咨詢參觀：有家屬陪同，考察敬老院硬件軟件建設，設施、服務、伙食、收費等詳細情況。

2.受理入住申請：院方同意即可。

3.調查訪問：了解入住老人的反映、老人家屬的口碑。

4.入住評估：即老人試住感受。

5.入住申請：向院方申請入住，同時提交身體檢查報告單。

6.預定床位：向院方提前預定養(yǎng)老床位。

7.簽訂入住協議：甲乙雙方協議，由家屬簽字。

8.繳納入住費用：生活物品自帶，交付少許押金，以后養(yǎng)老服務費用按月繳納。

9.開始入住 正式入住

二.福利型養(yǎng)老機構

定義:社會福利院是民政部門在城鎮(zhèn)設立的社會福利事業(yè)單位，其任務是收養(yǎng)城鎮(zhèn)喪失勞動能力、無依無靠、無生活來源的三無人員。它和敬老院一樣，費用一般由政府承擔，屬于機構養(yǎng)老。

社會福利院收養(yǎng)對象

社會福利院主要任務是收養(yǎng)市區(qū)“三無”老人，實行養(yǎng)、治、教并舉的工作方針，保障弱勢群體的合法權益，維護社會穩(wěn)定。老年社會福利院享受國家一定數額的經濟補助，接待老年人安度晚年而設置的社會養(yǎng)老服務機構，設有起居生活、文化娛樂、醫(yī)療保健等多項服務設施。服務程序；

屬“三無對象”的老人、殘疾人需要入院，由本人或親屬向所在街道辦事處申請，經街道初審后上報區(qū)民政局，由區(qū)民政局復核同意，填寫《市區(qū)城市“三無”人員入住福利院對象情況調查核實表》和《市區(qū)城市“三無”人員入住福利院申請審批表》報市民政局，經市民政局審查批準后，到市社會福利院按規(guī)定辦理入院手續(xù)，接通知后入院。入院時需辦理的手續(xù)持《市區(qū)“三無”人員入住福利院申請審批表》； 三市場型養(yǎng)老機構 特點

帶有福利的性質但也有盈利的能力，通常具有政府或者慈善機構。這種類型的養(yǎng)老機構以盈利為主要目的福養(yǎng)老機構的收費水平高。入住者通常需要交納一定數額的抵押金，每月交納租金和管理費。管理機構通過各種高水平的服務收費獲取利潤。國內目前還只有老年公寓。

1、老年公寓老年公寓主要是提供給具備獨立生活能力的老年人的居所，以出租為主要經營模式，居住者的年齡必須在60歲以上。一般來說，老年公寓不提供公共用餐的場所、不組織娛樂活動、不提供交通工具。經營管理模式

有自住型老年公寓、陪助型老年公寓和特護型老年公寓三種類型。（1）自住型老年公寓（Independent-living），不為老年居住者提供任何與日常生活、藥物服務有關的協助，只是提供一個環(huán)境優(yōu)美、舒適的居住社區(qū)，包括所有的生活配套設施，甚至可以完全容納一個高爾夫球場。（2）陪助型老年公寓（Assisted-living），向居民提供與日常生活有關的各種服務，包括做飯、幫助洗澡、喂飯、洗衣、體檢、喂藥和其它個人生活方面的需求。（3）特護型老年公寓（acute-care），除了上面兩種類型所到的服務外，還提供全面的醫(yī)療服務，包括從傳統的醫(yī)護房間到特別為老年癌癥患者提供治療的房間。

第五篇：三大類型企業(yè)人力資源模式

許多學者從不同的視角對人力資源管理模式進行了劃 分 , 從人力資源管理哲學來看 , 戴爾(Dyer)將人力資源管理 系統劃分為三類 : 投資型人力資源管理模式、參與型人力資源 管理模式、使用型人力資源管理模式。投資型重視員工的創(chuàng) 新 , 注重對員工的培訓和激勵 , 組織與員工建立長期的工作關 系;參與型組織下放決策權力 , 大多數員工都能參與決策 , 對 員工的主動性與創(chuàng)新性要求都較高;利誘型要求員工在指定的 工作范圍內有穩(wěn)定的表現即可 , 并以利誘性工具作為激勵員工 的方式 , 組織與員工的關系純粹是直接、簡單的利益交換關 系 [ 4 ]。基于人力資源的市場視角 , 德萊瑞(Delery)和多提(Doty)將人力資源管理系統劃分為市場導向型的人力資源管 理模式與內部發(fā)展型的人力資源管理模式。內部發(fā)展型以長 期、培育的觀點來對待員工 , 也期望員工能對組織忠誠進而做 出長期貢獻;市場導向型以短期、交易的觀點來看待雇傭關 系 , 勞資關系建立在相互利用、各取所需的基礎上 [ 5 ]。從人力 資源的效用視角 , 斯科勒將人力資源管理系統分為累積型人力 資源管理系統、效用型人力資源管理系統和協助型人力資源管 理系統。基于對人力資源資本特點的視角 , 萊派克(Lepak)和斯內爾(Snell)[ 6 ]將企業(yè)的員工劃分為四種類型 , 并相應地 采取與之匹配的四種人力資源管理模式 : 第一種是內部開發(fā) 式 , 組織通過對員工關鍵技能開發(fā)的長期投資 , 使員工產生高 水平的持續(xù)承諾 , 在組織與員工之間形成長期的相互忠誠的關系。第二種是獲取式 , 即直接通過市場獲得相應技能的人才 , 而不對員工做進一步的投資。第三種是契約式 , 人力資源活動 著重確保員工對合同要求和條件的遵從。第四種是聯盟式 , 這 是一種協作式和松散的雇傭關系 , 當企業(yè)有需要的時候就會請 這類人才為企業(yè)提供短期的服務 , 人力資源管理活動以 “ 保持 良好的合作關系 ”為基礎。上述人力資源管理模式的劃分都是基于人力資源實踐層 面 , 部分學者從理論層面對人力資源管理理論也進行了有益 的探討 , 其中影響比較大的有哈佛模式、蓋斯特模式和斯托

趙步同等 : 民企、國企、外企人力資源管理模式的比較研究 瑞模式 [ 7 ]。哈佛模式是 20 世紀 80 年代早期由美國哈佛商學院比爾 等人最先提出的 , 該模式包括以下幾個部分 : 環(huán)境因素、利 益相關者的利益、人力資源管理政策選擇、人力資源成果、長期的結果以及利益相關者的反饋圈。這一模式是一種市場 經濟與社會文化因素相結合的產物 , 不僅反映了雇傭關系中 涉及的商業(yè)利益 , 也反映了雇傭關系應該實現的社會責任。該模式的重要特點是它從社會的層次來看待人力資源管理的 結果和問題。蓋斯特模式是由英國學者蓋斯特提出的 , 該模型有六個 組成部分 : 人力資源戰(zhàn)略、一系列人力資源實踐、一系列人 力資源成果、行為結果、績效產出、財務成果。該模型指出 了人力資源戰(zhàn)略和總體經營戰(zhàn)略 , 即差異化、聚焦以及成本 領先之間的緊密聯系 , 其優(yōu)點是清晰界定了人力資源管理所 處的領域并將其投入和產出進行了分類。斯托瑞模式所要表達的是理想的人力資源管理范式 , 該 模式由四個部分構成 :(1)信念和假設;(2)戰(zhàn)略方面;(3)直線管理;(4)關鍵杠桿。在該模式中 , 人力資源管理 通過增加雇員的信任和忠誠來達到所謂的 “ 超越合同 ”目 標。在戰(zhàn)略方面 , 人力資源管理專家在組織中扮演著變革型 領導的作用 , 直線經理幾乎已經參與到了組織活動的各個方 面 , 包括人力資源方面。關鍵指標是研究者和經理們就人力 資源管理進行討論時所涉及到的一些顯性和隱性問題和技巧。近幾年來 , 我國學者也開始探討人力資源管理模式。張 一弛(2004)[ 8 ]把人力資源管理模式分為兩類 , 一類是控制 型人力資源管理模式 , 另一類是承諾型人力資源管理模式 , 從基礎管理、工作組織、程序公平、管理重點、人際溝通、教育背景、人才引進、年資晉升八個方面進行描述。他認為 , 傳統國有企業(yè)主要采用降低成本導向的控制型人力資源管理 模式;外資企業(yè)主要采用提高員工承諾導向的承諾型人力資 源管 理模式;民營企業(yè)的人力資源管理模式介于兩者之間 , 表現出過渡性特征。程德俊等(2006)根據內部化和外部化 程度將人力資源戰(zhàn)略分成四類 : 市場型、內部型、混

合型和 模糊型 , 同時認為國有企業(yè)人力資源系統具有部分內部型和 部分市場型特征 , 并且內部常常是沖突和矛盾的 , 因而更多 采取模糊型戰(zhàn)略;私營企業(yè)由于規(guī)模和財力有限 , 沒有能力 進行人力資源開發(fā) , 因而私營企業(yè)主要還是依靠外部勞動力 市場獲取現成的人力資源加以利用 , 因此大部分私營企業(yè)還 是采取了市場型人力資源戰(zhàn)略;外資企業(yè)普遍采取了內部型 和聯盟型人力資源戰(zhàn)略 , 因此 , 中國的外商獨資企業(yè)也主要 采取了內部型或者聯盟型人力資源戰(zhàn)略。劉善仕等(2005)從招聘、培訓、績效評估、薪酬、晉升、工作保障、工作組 織等幾個方面提出了最佳人力資源管理模式的內容 , 并且認 為員工動機和員工能力是最佳人力資源管理模式的兩個核心 維度 , 最佳人力資源管理模式的四項基本原則是 : 信息共享、知識開 發(fā)、績 效 與 薪 酬 掛 鉤、平等 的 工 作 環(huán) 境。肖 鳴 政(2006)從人力資源管理目的、過程、內容、方法等視角對 人力資源管理模式進行了劃分 , 并提出影響人力資源管理模 式的因素有 : 企業(yè)戰(zhàn)略、所有權、生命周期、信息結構、規(guī) 模、文化、行業(yè)特征、勞動力市場、法律等。上述國內外人力資源管理模式的研究 , 從理論和實踐層 面均推動了人力資源管理的發(fā)展 , 如哈佛模式、蓋斯特、斯 托瑞模式三種人力資源管理模式強調了在工作領域中樹立 “ 人本主義 ”的思想 , 并且要求內外部等相關利益體保持一 致性;還有一些人力資源管理模式則從實踐角度進行了分析 ,19

5如探討人力資源獲取與培養(yǎng)時可以劃分為內外部的、長短期 的、投資型和使用型等。其實 , 人力資源管理模式應該建立在一定的背景基礎上 進行討論才更加具有實踐和指導意義 , 現實中沒有放之四海 而皆準的人力資源管理模式。既有的研究表明 , 我國企業(yè)的 雇傭關系模式與人力資源管理模式具有姊妹關系的企業(yè)特征 與企業(yè)的所有制性質之間存在著密切的關系 , 在制度經濟學 的路徑依賴機制作用下 , 大量的傳統國有企業(yè)還沿襲著傳統 的做法(徐淑英 , 2004), 這是由于企業(yè)做事的方式一旦建 立起來以后就會具有內在慣性(W alton, 1985)。在我國經濟 轉型期 , 所有制特征對企業(yè)人力資源行為具有重要的影響(Tsui 等 , 2003), 大部分傳統國有企業(yè)的人力資源管理方式 與外資企業(yè)和民營企業(yè)之間還存在著明顯的差別?；谏鲜鑫墨I的回顧和轉型時期中國的實際 , 我們將人 力資源管理模式擬劃分為成本控制型、行政控制型和員工承 諾型三種人力資源管理模式 , 同時認為民營企業(yè)主要采用成 本控制型人力資源管理模式、國有企業(yè)主要采用行政控制型 人力資源管理模式、外資企業(yè)主要采用員工承諾型人力資源 管理模式。根據制度經濟學的理論 , 社會經濟結構不僅需要 考慮社會經濟組織內部垂直的權力結構和水平的契約體系 , 還必須要分析造成這種權力結構和契約體系存在和發(fā)生作用 的道德規(guī)范、文化傳統、歷史源流、心理偏好、制度結構等 非經濟變項的運動及其相互之間的關系。因此 , 本文在對三 種所有制人力資源管理模式比較時著重從組織機制、員工心 理理論假設、人力資源管理行為等三個層面進行比較分析。

3民營企業(yè)人力資源管理模式 —— — 成本控制型

成本控制型人力資源管理模式主要是對員工實施高強度 管理 , 尤其是靠投入和產出的成本概念對員工進行全面管理 并以此來獎勵員工 , 從而達到降低成本和提高效率的目的。中國民營企業(yè)發(fā)展的初期很少享受到國企和外企的優(yōu)惠條件 , 都在為自身的生存而努力奮斗 , 因此 , 成本控制型人力資源 管理模式成為其主要采用的方式。具體表現在 : 第一 , 組織機制。民營企業(yè)的組織結構通常是模仿傳統 的國有企業(yè) , 采用了簡化的直線職能制的組織結構 , 這種結 構加強了上下級的溝通 , 但不同部門和員工之間缺乏橫向聯 系。同時 , 民營企業(yè)的管理者會把自已的價值觀作為吸引、挑選、獎勵和提拔員工的標準之一 , 因此一人多職、職責不 清 , 加班加點時常發(fā)生 , 其實質是為了更好地控制人工成本。第二, 員工心理假設。中國民營企業(yè)誕生在改革開放時 代 , 市場化改革開始以后 , 以可計量的 “ 金錢 ”為中心的社 會運轉模式被逐漸地建立了起來 , 社會要素中公開標價的 “ ”的含量不斷增加 , “ ”的通約性比較強 , 流通性也比 錢 錢 較強 , 所以能激發(fā)社會的生產性努力 , 有助于社會經濟的增 長和發(fā)展 , “ 一切向錢看 ” “、商品物教 ”的價值觀有所表現 , 在這種思潮之下 , 民營企業(yè)的人力資源管理主要基于 “ 經濟 人 ”假設的理論。第三 , 人力資源管理實踐。民營企業(yè)招聘員工時強調實用 性 , 注重員工的技能和經驗 , 人才儲備的觀點和意識不強。由 于財力不足和缺乏長遠戰(zhàn)略眼光 , 培訓不多 , 即使有培訓 , 培 訓的范圍也比較狹窄 , 著重技能和應用技術上的培訓。績效考 評中強調考評的結果 , 把考評結果與個人的經濟利益直接掛 鉤 , 其實質是通過考評來刺激員工認真工作 , 而不是理性地分 析績效產生的原

因進而改善績效。薪酬管理強調外部公平, 通 過外部公平而招聘合適的員工 , 而企業(yè)內部薪酬的發(fā)放基本固

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趙步同等 : 民企、國企、外企人力資源管理模式的比較研究 采用嚴格的招聘程序、廣泛的內部職業(yè)發(fā)展通道和培訓項目 , 權變的激勵性薪酬機制、普遍的工作保障和自我管理團隊等 人力資源管理活動。外資企業(yè)有豐富的企業(yè)管理經驗 , 也有 較為成功的人力資源管理實踐 , 因而多數外資企業(yè)主要采用 員工承諾型人力資源管理模式。具體表現在 : 第一 , 組織機制。外資企業(yè)尤其是大型企業(yè)多采用矩陣 式組織結構 , 這種結構有利于員工的交流與溝通 , 充分發(fā)揮 員工的自主性和創(chuàng)造性 , 很好地培養(yǎng)了員工的忠誠度 , 適應 知識經濟的特點。第二 , 員工心理假設。外資企業(yè)一般都是國外跨國公司在 中國設立的生產基地和銷售公司等 , 國外市場經濟發(fā)展相對國 內較為成熟 , 人力資源管理水平較高 , 員工心理假設表現為兩 個方面 , 一方面受市場經濟的影響 , 所有的經濟主體都是從利 己本性出發(fā) , 最大限度地追求自身利益特別是經濟和金錢方面 的利益 , 表現出明顯的 “ 經濟人 ”特征;另一方面受社會責 任的影響 , 任何經濟主體的逐利行為都要遵守現行的社會游戲 規(guī)則 , 不能以傷害他人或社會公共利益為前提 , 因此又表現出 “ 社會人 ”特征。所以 , 外資企業(yè)的員工承諾型人力資源管理 模式主要建立在 “ 復雜人 ”理論假設基礎之上。第三 , 人力資源管理實踐。為了保證員工和企業(yè)共同發(fā) 展 , 提高員工的承諾 , 外企在人力資源管理實踐中不同于民企 和國企。外企對人才的素質要求并不僅僅限于職位的要求 , 還 包括測試人際技能、創(chuàng)新精神、發(fā)展?jié)摿σ约笆欠駥β殬I(yè)進取 方面有強烈的緊迫感等綜合素質 , 也就是在招聘員工的過程中 把員工的素質同企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略結合起來 , 因而也就需要多次 面試、心理測試和業(yè)務培訓等多層次的人才甄選方法。外企員 工的工資和福利一般高于外部市場平均水平, 對關鍵員工的激 勵也會實施股權激勵方式 , 將員工的利益和企業(yè)的發(fā)展結合起 來。培訓方面 , 外資企業(yè)對員工的培訓與開發(fā)是全方面、多層 次的 , 有技能培訓還有態(tài)度培訓 , 對象有基、中、高層。外資 企業(yè)有較為完善的評估體系 , 把行為和結果導向相結合 , 更關 注個人和團隊績效 , 還有考評周期的長短之分。外資企業(yè)員工 的工作保障比較健全 , 福利機制和福利水平均高于一般民營和 國有企業(yè) , 具有明顯的競爭優(yōu)勢。

定或者適當參照個人績效和技能 , 缺少激勵性和內部公平性。員工晉升較依靠人際關系 , 不太重視員工的業(yè)績 , 這與很多民 營企業(yè)脫胎于家族企業(yè)有密切關系。由于雇主不愿意多花費人 工成本 , 雇員的工作保障相對缺乏 , 員工的流動率較大。中國 民營企業(yè)大都肇始于家族制 , 因此其管理組織表現為 “ ” 家 的非正式組織和企業(yè)的正式組織的雙重屬性 , 因此員工的適應 性差 , 工作參與度低。顯然 , 民營企業(yè)的成本控制理念在人力 資源管理行為的各個方面均有所表現。

4國有企業(yè)人力資源管理模式 —— — 行政控制型

行政控制型人力資源管理模式要求員工嚴格遵守組織的 管理制度和規(guī)范 , 通過行政權力來管理員工 , 強調從思想教 育層面來樹立信仰、凝聚員工 , 從而提高員工的工作積極性 和創(chuàng)造性。傳統國有企業(yè)是我國計劃經濟管理體制下的產物 , 基本沿襲了行政管理的體制和方法 , 因而國有企業(yè)主要采用 行政控制型人力資源管理模式。具體表現在 : 第一 , 組織機制。國有企業(yè)的組織模式參照了中國的行 政管理體制 , 實行的是一種特殊的直線職能組織結構 , 即金 字塔式的官僚結構 , 盡管國企改革以來要求實行扁平化的組 織結構 , 但仍然沒有擺脫這一范疇。這種結構正式組織和職 能分工 , 注重上級對下級的監(jiān)督和控制 , 等級森嚴明顯 , 官 本位思想嚴重;外部政府的行政干預也常常影響企業(yè)日常的 經營管理行為。第二 , 員工心理假設。由于建國以來長期的公有制偏好 , 在中國的國民心理活動中留下了很深的烙痕 , 表現為對原有舊 制度形態(tài)的失鑒與沉迷 , 傳統的國有企業(yè)首先追求的是制度的 合法性 , 如增加就業(yè)機會 , 體現社會公平, 保持社會穩(wěn)定等 , 然后才是利潤最大化目標;對員工的教育、引導、激勵更多的 是思想層面和精神層面的關心與疏導 , 因此行政控制型的人力 資源管理模式的人性假設主要基于 “ 社會人 ”的理論假設。第三 , 人力資源管理實踐。國企行政控制意識也體現在 員工招聘、培訓、績效評估、晉升、薪酬等人力資源管理實 踐中。國有企業(yè)對所聘用人才類型要求嚴格 , 傾向于高學歷、成績優(yōu)秀的人才 , 特別提出對政治素質的要求;國企相對來 說具有各方面的優(yōu)勢 , 又由于與政府部門的特殊關系 , 領導 推薦也成為國企聘用人員的重要渠道 , 對人員的筆試、面試 及試用等都有嚴格的規(guī)定 , 但稍顯僵化 , 很難全面真實地反 映出人才實際水平。近幾年來 , 大部分國有企業(yè)對人力資本 的投資只是象征性地撥一點教育、培訓費 , 年人均不足 10 元 , 大多數虧損企業(yè)基本停止了人力資本投資 , 部分尚能進 行人力資本投資的企業(yè)已放棄或準備放棄員工培訓。國企人 力資本在使用上存在 “ 人 浮于事 ”的現象 , 有 “ 人多力量 大 ”的心理嫌疑?？冃Э荚u的方式比較單一 , 評估的內容重 在態(tài)度、行為 , 而對個人的工作業(yè)績缺乏量化、細化和具體 化 , 評價的方式也是領導印象 , 同事和下屬座談幾個方面的 結合 , 其中領導的印象在評價結果中至關重要。薪資體系沿 襲傳統行政職務等級進行劃分 , 充分意識到 “ 不患寡而患不 均 ” 主張對內平均分配 , 薪資和職位的晉升著重依賴于資 , 歷和經驗。國企員工很看重舒適與安全 , 在計劃經濟體制下 企業(yè)員工傾向于長期甚至幾輩人在同一個單位工作 , 特別看 重工作的穩(wěn)定性 , 企業(yè)員工的失業(yè)壓力和挑戰(zhàn)更小。

6比較與展望

通過上述三種所有制企業(yè)人力資源管理模式的特征分析 , 我們可以看出(表 1), 三種人力資源管理模式與企業(yè)的性 質、背景、傳統等密切相關 , 對企業(yè)的發(fā)展均起了一定的推 動作用 , 當然也存在著不少問題。表 1民企、國企人力資源管理模式特征

管理模式 組織機制 人性假設 招聘 民企 — 成本控制型 直線職能制 經濟人 員工的技能和經驗 國企 — 行政控制型 行政官僚的直線等級制 社會人 員工的學歷和資歷 思想教育和技能培訓 行為導向 , 重視團隊 績效 內部公平, 以團隊績 效和個人資歷為基礎 人際 關 系、工 作 表 現、業(yè)績 全面保障 較固定 , 參與度較高 外企 — 員工承諾型 矩陣制 復雜人 個人當前能力和發(fā)展 潛質 知識、技能、態(tài)度 行為和結果、個人和 團隊績效 內外部公平, 個人和 團隊績效為基礎 團隊和個人業(yè)績 高保障 相對穩(wěn)定 , 輪崗 , 參 與度高

5外資企業(yè)人力資源管理模式 —— — 員工承諾型

員工承諾型人力資源管理模式努力提高員工的命運共同 體意識 , 并建立與組織之間的長期雇傭關系 , 重視員工發(fā)展 ,當前的實用的有限知 人 培訓 識和技能 力 資 績效評估 結果導向 , 重視個人 績效 源 外部公平, 以個人績 薪酬 管 效和技能為基礎 理 晉升 人際關系、個人業(yè)績 實 踐 工作保障 低保障 工作組織 一般固定 , 參與度低

趙步同等 : 民企、國企、外企人力資源管理模式的比較研究

(1)三種所有制人力資源管理均提倡 “ 以人為本 ”的理 念 , 但各自人性理論的假設不同。民營企業(yè)人力資源管理模 式大多建立在 “ 經濟人 ”假設基礎之上 , 這種方式在短時間 內可能會奏效 , 俗話說 “ 重賞之下必有勇夫 ” 但這種導向 , 會形成員工與企業(yè)之間一種赤裸裸的金錢關系 , 也會造成員 工與企業(yè)存在短視行為 , 忠誠度不高。許多國有企業(yè)沿襲傳 統的思想教育模式 , 依靠 “ 社會人 ”假設理論教育與管理員 工 , 在市場化經濟大潮中有時顯得乏力 , 員工缺乏主動性、積極性和創(chuàng)造性。外資企業(yè)以 “ 復雜人 ”為理論基礎確有其 科學合理之處 , 在認識不同背景、不同職位的員工基礎上 , 深刻洞悉其的心理特征 , 并在此基礎上建立科學合理的管理 制度。(2)民企、國企、外企都有自已的組織機制。國企模仿 中國的行政管理機制 , 等級森嚴 , 行政官僚嚴重 , 缺乏民主 化 , 強調自上而下的暢通 , 這種體制過于僵硬 , 不利于信息 溝通和知識分享 , 也不利于員工的創(chuàng)新與發(fā)展。民企介于國 企業(yè)和外企之間 , 既強調結構穩(wěn)定又要靈活自如 , 一方面學習國企的組織模式 , 強調層級制;另一方面又學習外企的項 目團隊組織形式 , 容易表現出隨意性。外企根據知識經濟時 代的特點 , 強調產品創(chuàng)新和知識創(chuàng)造 , 采用矩陣制組織結構 形式 , 有利于員工的溝通 , 然而由于外企的管理制度、流程、崗位職責比較健全 , 員工基本上都是在周詳的制度和規(guī)范下 開展工作 , 這在一定程度上會弱化員工的創(chuàng)新精神和才能。(3)在人力資源管理實踐上 , 民企的成本導向、眼前利 益明顯 , 招聘中提倡 “ 拿來主義 ” 培訓強調 “ , 實用主義 ” , 績效評估提出 “ 不看過程只看結果 ”的片面導向 , 薪酬體系 對內部公平不太重視 , 員工與組織缺少強有力的組織保障和 心理契約體系。國有企業(yè)以 “ 學歷、行為、思想教育 ”為導 向 , 至于產生的業(yè)績如何處于次要地位 , 員工依附思想、大 鍋飯心理明顯 , 缺乏創(chuàng)新精神。外企人力資源管理實踐相對 于民企、國企較為成熟 , 但就外企本身發(fā)展來說 , 隨著市場 競爭的加劇 , 為提高員工的終身就業(yè)能力 , 員工的培訓與開 發(fā)還有待進一步加強;另外 , 雖然外企的報酬水平高于民營 和國企 , 但在外企內部本土員工和外籍員工收入之間的差距 還十分明顯 , 造成內部不公平, 中方員工也很難、很少進入 高層管理團隊 , 大大影響了員工的積極性和創(chuàng)造性;外資在 利用外部資源方面過度依賴母國的資源而忽視東道國和本地 的資源開發(fā) , 這在一定程度上加大了成本 , 而且也會帶來一 些不 “ 適應癥 ”。綜上所述 , 不同所有制企業(yè)主要采用的成本控制型人力 資源管理模式、行政控制型人力資源管理模式、員工承諾型 人力資源管理模式各有特色 , 相互之間應該取長補短 , 呈融 合之勢。(1)當前人力資源開發(fā)與管理均強調 “ 以人為本 ”的理 念 , 但在 “ ”的本質是什么的問題上有時判斷不準確 , 我 人 們應該對不同階段、不同背景、不同崗位員工進行科學分析 , 基于這種科學和理性的 “ 人性 ”問題分析進行人力資源管理 方案的 “ 個性化 ”設計 , 充分開發(fā)和管理人力資源。

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(2)在人力資源管理模式中 , 強調成本 — 收益的概念無 可厚非 , 但是既要立足于當前 , 更要著眼于未來 , 因為人力 資本的投資和收益遠非物質投資 , 回報周期要長、回報率也 更高 , 因而在人力資本投資上要有戰(zhàn)略眼光 , 既要考慮到企 業(yè)和員工的當前需要 , 更要考慮到兩者未來的需求。(3)在未來人力資源管理模式中 , 一方面利用正式組織 的結構 , 強調行政權力的控制與集權 , 另一方面要根據當前 知識經濟和知識員工的特點 , 減少中間化層級 , 適當分權與 授權 , 充分利用好管理者的職位

權力、專家權力、個人人格 魅力等的影響作用 , 要把對員工的監(jiān)督管理向自我管理方向 引導。不同所有制企業(yè)在創(chuàng)建自身人力資源管理模式時應該堅 持四項基本原則 , 即信息共享、知識開發(fā)、績效與薪酬掛鉤、平等的工作環(huán)境;同時要確保人力資源管理實踐、人性假設 理論、組織機制、外部環(huán)境等幾方面高度一致與協調 , 只有 這樣 , 才能建立最適合自身企業(yè)特征的人力資源管理模式。上面我們對民企、國企、外企人力資源管理模式進行了 比較 , 并提出了今后的努力方向 , 但由于影響人力資源管理 模式的因素很多 , 如企業(yè)戰(zhàn)略、發(fā)展階段、行業(yè)特征、規(guī)模、文化等等 , 本文未能細分 , 今后應該在控制好其它外控變量 的基礎上進一步比較與分析;此外 , 本文提出的三種所有制 企業(yè)主要采用的三種人力資源管理模式并不能代表全部企業(yè) 均采用此種模式。