第一篇：跨媒體傳媒集團(tuán)財(cái)務(wù)管理模式初探

跨媒體傳媒集團(tuán)財(cái)務(wù)管理模式初探

康 熙

隨著傳媒競(jìng)爭(zhēng)的縱深發(fā)展，我國(guó)傳媒業(yè)不僅步入集團(tuán)化而且集團(tuán)化的搭建已經(jīng)逐步由現(xiàn)在的“系列化”向“一體化”轉(zhuǎn)變，把電視、廣播、報(bào)紙、出版、網(wǎng)絡(luò)等媒體資源聯(lián)合起來(lái)，形成了跨媒體、跨地區(qū)的大集團(tuán)式的整合競(jìng)爭(zhēng)格局。在這種競(jìng)爭(zhēng)態(tài)勢(shì)下，資本市場(chǎng)對(duì)傳媒業(yè)的影響將越來(lái)越大，跨媒體傳媒集團(tuán)內(nèi)部的資本鏈、資源鏈、市場(chǎng)鏈、營(yíng)銷鏈的重新再造和有機(jī)整合顯得越來(lái)越重要，而作為資本運(yùn)營(yíng)紐帶的財(cái)務(wù)管理也必須適應(yīng)這種整合競(jìng)爭(zhēng)的新要求。因此，財(cái)務(wù)管理模式的再造，不僅成為業(yè)內(nèi)人士議論的熱門話題，更成為跨媒體傳媒體集團(tuán)一切體制創(chuàng)新的中心環(huán)節(jié)。那么，跨媒體傳媒集團(tuán)應(yīng)該構(gòu)建一個(gè)什么樣的財(cái)務(wù)管理模式？筆者擬就此問(wèn)題，淺談一些看法。

一，改造傳統(tǒng)的傳媒財(cái)務(wù)管理模式勢(shì)在必行

1，我國(guó)傳媒財(cái)務(wù)管理的滯后性

改革開(kāi)放以來(lái)，我國(guó)傳媒業(yè)的發(fā)展逐步打破了幾十年一貫制的財(cái)政全額撥款的事業(yè)單位管理模式，先后歷經(jīng)了“事業(yè)單位、企業(yè)化管理”、“獨(dú)立自主、自負(fù)盈虧”、“傳媒集團(tuán)、公司化管理”等發(fā)展階段。在市場(chǎng)化的進(jìn)程中，傳媒業(yè)的決策者十分重視采編業(yè)務(wù)和經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)的拓展，卻忽視了管理模式特別是財(cái)務(wù)管理模式的市場(chǎng)化對(duì)接。我國(guó)傳媒集團(tuán)化發(fā)展從起步至今也不過(guò)短短10年時(shí)間，盡管我們開(kāi)始越來(lái)越意識(shí)到財(cái)務(wù)管理的重要性，但由于新型財(cái)務(wù)人才奇缺等因素的制約，傳媒集團(tuán)財(cái)務(wù)制度創(chuàng)新遠(yuǎn)遠(yuǎn)跟不上傳媒集團(tuán)化競(jìng)爭(zhēng)的步伐。

這是我國(guó)傳媒集團(tuán)化進(jìn)程中的一個(gè)突出的現(xiàn)實(shí)問(wèn)題，而縱觀世界上著名的跨國(guó)傳媒集團(tuán)，例如美國(guó)在線－時(shí)代華納（AOL Time Warner），財(cái)務(wù)管理始終處于集團(tuán)決策的中心地位，無(wú)論是日常運(yùn)營(yíng)和管理，還是資本運(yùn)作、公司上市、企業(yè)并購(gòu)等重要項(xiàng)目的實(shí)施，都離不開(kāi)財(cái)務(wù)部門的重要支持。傳媒集團(tuán)對(duì)財(cái)務(wù)工作的重視，僅從一個(gè)職位便可管窺：跨國(guó)傳媒集團(tuán)的首席財(cái)務(wù)官（CF0）始終而且是無(wú)一例外地位列集團(tuán)少數(shù)最高管理層的名單中，無(wú)論集團(tuán)還是子公司管理中，財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人始終受到充分重視。而我國(guó)的這種滯后性則嚴(yán)重制約了傳媒集團(tuán)做大做強(qiáng)。

2，傳媒體制轉(zhuǎn)型客觀上要求財(cái)務(wù)管理模式的創(chuàng)新

傳統(tǒng)的傳媒財(cái)務(wù)管理存在的主要問(wèn)題是：就財(cái)務(wù)說(shuō)財(cái)務(wù)，缺乏市場(chǎng)意識(shí)；就資金管資金，缺乏資本運(yùn)營(yíng)意識(shí)；就資源論資源，缺乏媒體經(jīng)營(yíng)意識(shí)；就資產(chǎn)用資產(chǎn)，缺乏保值增值意識(shí)；用監(jiān)督代管理，缺乏服務(wù)意識(shí)；害怕財(cái)務(wù)創(chuàng)新帶來(lái)風(fēng)

險(xiǎn)，缺乏危機(jī)意識(shí)；就數(shù)字出報(bào)表，缺乏參謀意識(shí)。這些意識(shí)的缺失，使得傳媒在市場(chǎng)運(yùn)營(yíng)中形成了職能不到位、機(jī)制不協(xié)調(diào)、競(jìng)爭(zhēng)能力低下的局面。

隨著傳媒體制的轉(zhuǎn)型，媒體必須按照現(xiàn)代企業(yè)制度的要求，變計(jì)劃經(jīng)濟(jì)下的單一的政治屬性和宣傳功能為與經(jīng)濟(jì)屬性和產(chǎn)業(yè)功能并重，這種轉(zhuǎn)型，客觀上要求財(cái)務(wù)制度也要從過(guò)去事業(yè)單位的財(cái)務(wù)制度轉(zhuǎn)變?yōu)槠髽I(yè)化管理的財(cái)務(wù)制度，要求傳媒財(cái)務(wù)工作者在身份上變“記帳員”為“參謀”和“助手”，在管理上變“計(jì)劃財(cái)務(wù)”為“企業(yè)財(cái)務(wù)”，加強(qiáng)資本意識(shí)，在操作思路上變“守財(cái)”為“創(chuàng)業(yè)”，在日常管理中變“事后結(jié)算”為“事前分析預(yù)測(cè)、事中靈活運(yùn)用、事后分析總結(jié)”。

3，跨媒體傳媒集團(tuán)對(duì)財(cái)務(wù)管理模式提出了更高要求

跨媒體傳媒集團(tuán)的財(cái)務(wù)整合，由于不同媒體財(cái)務(wù)核算的制度不一樣，會(huì)計(jì)科目設(shè)置不一樣，成本核算的內(nèi)容也不一樣。例如，報(bào)紙的成本核算就比電臺(tái)電視臺(tái)的成本核算要復(fù)雜得多。因此，從會(huì)計(jì)技術(shù)層面上說(shuō)，整合起來(lái)也就更具技術(shù)上的挑戰(zhàn)性。另外，不同媒體的盈利模式也不一樣，網(wǎng)絡(luò)公司有網(wǎng)絡(luò)公司的獨(dú)特盈利模式，期刊與報(bào)紙的盈利模式也不完全相同。如果我們不根據(jù)變化了的實(shí)際創(chuàng)新財(cái)務(wù)管理模式，仍然運(yùn)用傳統(tǒng)的財(cái)務(wù)管理模式去整合跨媒體的財(cái)務(wù)工作是不可想象的。因此，財(cái)務(wù)管理模式的創(chuàng)新勢(shì)在必行。

二，跨媒體傳媒集團(tuán)財(cái)務(wù)管理基本模式構(gòu)建

跨媒體傳媒集團(tuán)財(cái)務(wù)管理的主要職能是為集團(tuán)高層提供決策依據(jù)，嚴(yán)格控制子公司的經(jīng)營(yíng)運(yùn)作，進(jìn)行稅務(wù)謀劃、科學(xué)規(guī)避稅務(wù)風(fēng)險(xiǎn)以及控制現(xiàn)金流，確保資金使用效果的最大化等，而跨媒體傳媒集團(tuán)整合前均具有初具規(guī)模、多元發(fā)展、分層管理、分級(jí)核算的特點(diǎn)，也因此而形成了多個(gè)分散的財(cái)務(wù)主體的狀況，針對(duì)這一情況，我們構(gòu)建跨媒體財(cái)務(wù)管理模式時(shí)，選擇“集中控制、分散經(jīng)營(yíng)、多元發(fā)展”的財(cái)務(wù)管理體制是比較適合的。其最大的優(yōu)勢(shì)在于資源的聚集整合性與管理的協(xié)同性，包括人力資源、生產(chǎn)資料資源、技術(shù)信息資源、財(cái)務(wù)資源、管理資源等，以使集團(tuán)財(cái)務(wù)資源在總部的監(jiān)管下得到更合理的配置。在此基礎(chǔ)上，我們可以從以下兩個(gè)方面構(gòu)建集團(tuán)財(cái)務(wù)管理模式：

1，集團(tuán)財(cái)務(wù)宏觀控制模式的構(gòu)建

財(cái)務(wù)宏觀控制模式的構(gòu)建主要著眼于集團(tuán)戰(zhàn)略上的考慮。在這種模式下，我們要做到統(tǒng)分結(jié)合，統(tǒng)而不死、放而不亂。首先，集團(tuán)要控制內(nèi)部拆借、對(duì)外融資決策、戰(zhàn)略投資決策、資產(chǎn)處置、資本運(yùn)營(yíng)、資金管理、成本控制和收益分配等財(cái)務(wù)宏觀管理的決策權(quán)；其次，對(duì)成員單位授權(quán)經(jīng)營(yíng)，成員單位擁有獨(dú)立的自

主經(jīng)營(yíng)權(quán)，擔(dān)負(fù)國(guó)有資產(chǎn)的保值增值任務(wù)?？偛康穆毮苤饕性趹?zhàn)略管理、風(fēng)險(xiǎn)控制、運(yùn)營(yíng)協(xié)調(diào)、職能支持等方面，具體控制手段是年度預(yù)算和會(huì)計(jì)報(bào)表。在統(tǒng)一的財(cái)務(wù)目標(biāo)框架內(nèi)，以財(cái)務(wù)預(yù)算將財(cái)務(wù)戰(zhàn)略與日常經(jīng)營(yíng)管理連接起來(lái)；在預(yù)算實(shí)施過(guò)程中，又以會(huì)計(jì)報(bào)表作為紅線貫穿于日常財(cái)務(wù)管理的始終，結(jié)合集權(quán)與分權(quán)的選擇，對(duì)過(guò)程進(jìn)行相應(yīng)的風(fēng)險(xiǎn)預(yù)警和效率控制；年末，以預(yù)算的執(zhí)行分析為依據(jù)，對(duì)成員單位的經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)和戰(zhàn)略的完成情況進(jìn)行財(cái)務(wù)評(píng)價(jià)，以實(shí)施和促進(jìn)戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。

（1）編制全面預(yù)算和簽訂經(jīng)營(yíng)目標(biāo)管理責(zé)任書。首先應(yīng)該從下而上編制財(cái)務(wù)預(yù)算，再由集團(tuán)匯總，根據(jù)集團(tuán)年度目標(biāo)計(jì)劃編制集團(tuán)全面預(yù)算和綜合預(yù)算，并依據(jù)綜合預(yù)算分解經(jīng)營(yíng)任務(wù)，與成員單位簽訂經(jīng)營(yíng)目標(biāo)責(zé)任書。它是利用價(jià)值形式和資本運(yùn)營(yíng)規(guī)律來(lái)制定集團(tuán)總目標(biāo)，通過(guò)建立各級(jí)責(zé)任中心，制定各經(jīng)濟(jì)實(shí)體年度經(jīng)營(yíng)目標(biāo)、編制責(zé)任預(yù)算、制定考核標(biāo)準(zhǔn)、編制責(zé)任報(bào)告，將經(jīng)濟(jì)責(zé)任與經(jīng)濟(jì)利益結(jié)合起來(lái)的有效的內(nèi)部管理制度。

（2）以會(huì)計(jì)報(bào)表和統(tǒng)計(jì)報(bào)表為依據(jù)，對(duì)成員單位進(jìn)行績(jī)效考評(píng)。績(jī)效考評(píng)是總部對(duì)成員單位業(yè)績(jī)控制的一種日常制度，考評(píng)的基礎(chǔ)是財(cái)務(wù)報(bào)告體系。集團(tuán)通過(guò)財(cái)務(wù)、統(tǒng)計(jì)的月報(bào)、季報(bào)、年報(bào)，運(yùn)營(yíng)西方管理會(huì)計(jì)的回歸預(yù)測(cè)分析等手段，對(duì)當(dāng)期和歷史資料的對(duì)比分析、實(shí)際的和計(jì)劃的對(duì)比分析，來(lái)綜合反映各成員單位銷售收入、成本費(fèi)用、利潤(rùn)、投資建設(shè)、職工個(gè)人收入等?？?jī)效考評(píng)不僅是對(duì)經(jīng)營(yíng)狀況簡(jiǎn)單的統(tǒng)計(jì)、分析、評(píng)價(jià)和報(bào)告，而且還對(duì)不斷修訂企業(yè)經(jīng)營(yíng)目標(biāo)和發(fā)展戰(zhàn)略提供可靠的參考依據(jù)：第一，通過(guò)檢查和考核，很好地對(duì)具有戰(zhàn)略性、整體性、行為導(dǎo)向性的“戰(zhàn)略績(jī)效”進(jìn)行測(cè)量；第二，通過(guò)分析和判斷，對(duì)企業(yè)各種活動(dòng)、營(yíng)運(yùn)過(guò)程形成透徹了解和準(zhǔn)確把握，尤其形成對(duì)企業(yè)整體價(jià)值的影響方向與程度的正確評(píng)估；第三，通過(guò)有效的績(jī)效評(píng)價(jià)體系，反映經(jīng)營(yíng)者、管理當(dāng)局、員工的努力對(duì)于企業(yè)目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的貢獻(xiàn)，并據(jù)以決定獎(jiǎng)懲，作為公平的價(jià)值政策、酬薪計(jì)劃的前提，以激發(fā)其為企業(yè)目標(biāo)而努力的積極性、創(chuàng)造性。

（3）制定合理的內(nèi)部利益分配制度。分配原則應(yīng)該是按照市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的基本準(zhǔn)則，實(shí)行“效率優(yōu)先、兼顧公平”為總原則，對(duì)所有成員單位，統(tǒng)一一個(gè)薪酬制度和標(biāo)準(zhǔn)。例如，員工的平均收入標(biāo)準(zhǔn)假設(shè)定為月薪4000元，中高層的收入在此基礎(chǔ)上按照一定的系數(shù)逐級(jí)上浮。這是對(duì)成員單位人力資源成本的一種總控制，無(wú)論是對(duì)員工還是對(duì)成員單位的發(fā)展，都是兼顧了公平；另一方面，我們又要效率優(yōu)先，我們?cè)诤炗喣甓饶繕?biāo)利潤(rùn)責(zé)任書的時(shí)候，可以實(shí)行超利潤(rùn)分成，分成部分成員單位可以作為獎(jiǎng)金支配。

2，集團(tuán)財(cái)務(wù)微觀控制模式的構(gòu)建

集團(tuán)財(cái)務(wù)微觀控制模式的構(gòu)建主要著眼于財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)技術(shù)層面的考慮，是對(duì)成員單位具體的生產(chǎn)和經(jīng)營(yíng)管理的戰(zhàn)術(shù)管理，支持成員單位在集團(tuán)總部授權(quán)經(jīng)營(yíng)中，實(shí)現(xiàn)資本運(yùn)營(yíng)的利潤(rùn)最大化，實(shí)現(xiàn)國(guó)有資產(chǎn)的保值增值。因此，主要工作是會(huì)計(jì)體系的搭建和會(huì)計(jì)報(bào)表的設(shè)置。通過(guò)會(huì)計(jì)體系和會(huì)計(jì)報(bào)表，把集團(tuán)各成員單

位的每一粒美麗的珍珠，用財(cái)務(wù)管理這根紅線，把它們?nèi)控灤┢饋?lái)，形成一個(gè)統(tǒng)分結(jié)合的集成的管控體系，從而讓集團(tuán)的最高層能夠把所有的珍珠握在手中。

（1）統(tǒng)一開(kāi)設(shè)銀行帳戶，確保資金管理的可控性。財(cái)務(wù)管理是集團(tuán)統(tǒng)一管理的重要手段。集團(tuán)實(shí)施整合，先集中財(cái)務(wù)無(wú)疑是改革成功的重要一環(huán)，成立集團(tuán)資金結(jié)算中心，以財(cái)務(wù)管理為核心，控制了資金、成本、利潤(rùn)，等于控制了集團(tuán)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)的各個(gè)方面。組建集團(tuán)資金結(jié)算中心，統(tǒng)一開(kāi)設(shè)成員單位銀行帳戶，集中和調(diào)配集團(tuán)所屬單位的分散或閑置資金、有效調(diào)節(jié)資金流向、宏觀控制資金的合理使用、盤活沉淀資金、最大限度地發(fā)揮集團(tuán)資金的整體效益；借助資金信息集成，對(duì)資金使用的情況進(jìn)行全過(guò)程的監(jiān)控，防止資金流失和體外循環(huán)，確保資金使用安全；利用集團(tuán)統(tǒng)一總帳平臺(tái)以及結(jié)算中心的規(guī)模效應(yīng)、內(nèi)部融通、宏觀調(diào)節(jié)等功能，通過(guò)統(tǒng)一稅務(wù)謀劃，實(shí)行統(tǒng)一納稅，均衡成員單位稅負(fù)，達(dá)到合理避稅的目的，規(guī)避稅務(wù)風(fēng)險(xiǎn)。

（2）搭建財(cái)務(wù)管理架構(gòu)，統(tǒng)一財(cái)會(huì)人員管理。財(cái)務(wù)管理又是一項(xiàng)科學(xué)的系統(tǒng)工程，一方面要求暢通的靈活性，另一方面要求嚴(yán)密的可控性，這就需要一個(gè)強(qiáng)有力的指揮系統(tǒng)，來(lái)從組織建設(shè)、人員配備、財(cái)務(wù)核算、稅收籌劃、監(jiān)督控制、適應(yīng)未來(lái)發(fā)展等方面設(shè)計(jì)、創(chuàng)造、管理集團(tuán)及所屬實(shí)體的財(cái)務(wù)體系。為此，集團(tuán)財(cái)務(wù)架構(gòu)的搭建非常重要，我們可以仿照西方傳媒集團(tuán)的做法，在首席財(cái)務(wù)執(zhí)行官的統(tǒng)領(lǐng)下，成立集團(tuán)財(cái)務(wù)謀劃部，設(shè)立財(cái)務(wù)總監(jiān)，下設(shè)分管各成員單位財(cái)務(wù)工作的部門經(jīng)理，把各子部門的財(cái)務(wù)人員全部納入集團(tuán)集中管理，再實(shí)行財(cái)務(wù)人員委派制。鑒于跨媒體集團(tuán)各子部門的財(cái)務(wù)核算方式的不同，財(cái)務(wù)人員大換崗，不利于財(cái)務(wù)人員熟練掌握成員單位財(cái)務(wù)運(yùn)作情況的實(shí)際，對(duì)一般財(cái)務(wù)人員可以原則上不動(dòng)，但對(duì)財(cái)務(wù)經(jīng)理必須異地任職、交叉使用。這樣，對(duì)核心組織統(tǒng)派統(tǒng)管、大型項(xiàng)目委派財(cái)務(wù)經(jīng)理、三級(jí)單位業(yè)務(wù)督導(dǎo)，通過(guò)明確各級(jí)各類財(cái)務(wù)人員的職責(zé)權(quán)限，制定相互協(xié)調(diào)相互牽制的工作流程，從組織上解決了分開(kāi)核算時(shí)長(zhǎng)期存在的核算口徑不一致、會(huì)計(jì)信息失真、財(cái)務(wù)監(jiān)督渠道不暢、財(cái)務(wù)政策執(zhí)行不力的問(wèn)題。

（3）統(tǒng)一財(cái)務(wù)管理口徑，建立財(cái)務(wù)審批制度。財(cái)務(wù)審批以及各項(xiàng)財(cái)務(wù)規(guī)章制度是集團(tuán)最重要的制度之一，必須由集團(tuán)總部統(tǒng)一制定、印發(fā)所屬單位統(tǒng)一執(zhí)行。這是規(guī)范財(cái)務(wù)權(quán)限，實(shí)施有效管理的重要舉措。如成員單位添置固定資產(chǎn)的審批制度、工程項(xiàng)目招標(biāo)制度、資產(chǎn)管理制度、采購(gòu)招投標(biāo)管理制度、等等。通過(guò)規(guī)章建制，進(jìn)一步規(guī)范財(cái)會(huì)行為，保證會(huì)計(jì)資料真實(shí)、完整；堵塞漏洞，消除隱患，防止并及時(shí)發(fā)現(xiàn)、糾正錯(cuò)誤及作弊行為，保護(hù)集團(tuán)資產(chǎn)安全、完整；確保國(guó)家有關(guān)法律、法規(guī)和單位內(nèi)部規(guī)章制度的貫徹執(zhí)行。

（4）依據(jù)國(guó)家現(xiàn)行會(huì)計(jì)核算制度，統(tǒng)一制定集團(tuán)財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)報(bào)表。根據(jù)國(guó)家現(xiàn)行的傳媒業(yè)會(huì)計(jì)核算制度，不同媒體的具體核算方式和會(huì)計(jì)科目設(shè)置等都不相同，無(wú)疑給跨媒體財(cái)務(wù)管理模式的整合增加了難度。針對(duì)這個(gè)情況，我們可以在會(huì)計(jì)報(bào)表的設(shè)置上想辦法。在不違背國(guó)家現(xiàn)行傳媒會(huì)計(jì)核算制度的前提下，創(chuàng)新集團(tuán)會(huì)計(jì)報(bào)表，是統(tǒng)一集團(tuán)財(cái)務(wù)制度體系的具體保證，是準(zhǔn)確獲取所屬經(jīng)營(yíng)單位財(cái)務(wù)信息的重要手段，是統(tǒng)一績(jī)效評(píng)價(jià)口徑的基礎(chǔ)。因此，我們必須科學(xué)設(shè)置會(huì)計(jì)報(bào)表，并依托控制嚴(yán)密的高質(zhì)量、高效率的信息處理系統(tǒng)，為財(cái)務(wù)管理、經(jīng)營(yíng)

管理決策提供一個(gè)快速、有效的信息支持平臺(tái)，以保證財(cái)務(wù)信息質(zhì)量，發(fā)揮信息之于決策與控制的使用價(jià)值。

（5）統(tǒng)一會(huì)計(jì)核算口徑，實(shí)行總帳控制、分級(jí)核算。成立集團(tuán)財(cái)務(wù)謀劃部和資金結(jié)算中心，實(shí)行會(huì)計(jì)委派管理，并不一定要將所有會(huì)計(jì)人員集中辦公，我們只要統(tǒng)一會(huì)計(jì)核算口徑，運(yùn)用互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)，建立“集中控制、分散經(jīng)營(yíng)、多元發(fā)展”的會(huì)計(jì)核算平臺(tái)，實(shí)行總帳控制、分級(jí)核算，集團(tuán)通過(guò)總帳系統(tǒng)，可以隨時(shí)了解各成員單位的財(cái)務(wù)狀況、甚至最基層的會(huì)計(jì)憑證所記載的經(jīng)濟(jì)信息；通過(guò)實(shí)物資產(chǎn)及存貨管理系統(tǒng)，可以隨時(shí)了解資產(chǎn)的總量及分類、分布情況，了解存貨的數(shù)量、價(jià)格、在存、庫(kù)齡等情況，有利于掌握家底，正確決策，加快實(shí)物資金的周轉(zhuǎn)；通過(guò)應(yīng)收應(yīng)付帳款系統(tǒng)，還可及時(shí)了解相關(guān)供銷信息，包括信用管理、帳齡管理、收款情況及付款安排等。

第二篇：集團(tuán)財(cái)務(wù)管理模式的實(shí)踐

集團(tuán)財(cái)務(wù)管理模式的實(shí)踐

隨著市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的發(fā)展，國(guó)際區(qū)域化經(jīng)濟(jì)的進(jìn)一步發(fā)展，具有中國(guó)特色的《會(huì)計(jì)法》及《會(huì)計(jì)制度》已不適應(yīng)目前經(jīng)濟(jì)發(fā)展的需要。國(guó)家2014年對(duì)2006年的出臺(tái)的《會(huì)計(jì)準(zhǔn)則》進(jìn)行了部份修訂，這就代表了中國(guó)的財(cái)務(wù)管理發(fā)生本質(zhì)的變化。新的《會(huì)計(jì)準(zhǔn)則》進(jìn)一步明確了國(guó)家、企業(yè)管理者、債權(quán)人、債務(wù)人、投資者、員工的責(zé)、權(quán)、利。雖然新的《會(huì)計(jì)準(zhǔn)則》對(duì)企業(yè)的財(cái)務(wù)行為進(jìn)行了相應(yīng)的規(guī)范，但在集團(tuán)管理的具體實(shí)踐中如何根據(jù)實(shí)際情況將財(cái)務(wù)管理具體化，實(shí)現(xiàn)集團(tuán)價(jià)值最大化？

一般來(lái)講，集團(tuán)公司對(duì)集團(tuán)內(nèi)成員單位的管理模式可分為“集權(quán)式”、“分權(quán)式”和“集權(quán)與分權(quán)相結(jié)合”的三種模式。目前部份家族企業(yè)采取的集權(quán)式管理模式，這種模式只適應(yīng)于企業(yè)初創(chuàng)階段，在企業(yè)走向規(guī)模經(jīng)濟(jì)后，他會(huì)限制企業(yè)的發(fā)展；分權(quán)式的模式在國(guó)有企業(yè)比較盛行；國(guó)內(nèi)的大多數(shù)上市公司及大多數(shù)多元化企業(yè)采取的是集權(quán)與分權(quán)相合的管理模式；他的特點(diǎn)是強(qiáng)調(diào)集權(quán)下的分權(quán)，是一種以企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略和經(jīng)營(yíng)目標(biāo)為核心，將企業(yè)內(nèi)重大決策權(quán)集中在集團(tuán)，而賦與各子公司自主經(jīng)營(yíng)權(quán)。此模式既能發(fā)揮集團(tuán)公司財(cái)務(wù)調(diào)控功能，激發(fā)子公司的積極性和創(chuàng)造性，又能有效控制子公司經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)，有利于克服過(guò)分集權(quán)或分權(quán)的缺陷，有利于綜合集權(quán)與分權(quán)兩方面的優(yōu)勢(shì)。

集團(tuán)集權(quán)與分權(quán)相結(jié)合的管理模式的主要內(nèi)容：

1、財(cái)務(wù)制度的制定權(quán)：集團(tuán)公司根據(jù)集團(tuán)的實(shí)際生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)情況和發(fā)展戰(zhàn)略，并結(jié)合國(guó)家法律、法規(guī)和《會(huì)計(jì)準(zhǔn)則》、《企業(yè)財(cái)務(wù)通則》的要求，制度統(tǒng)一的財(cái)務(wù)管理體系，并在全集團(tuán)實(shí)施，子公司只有執(zhí)行權(quán)，而無(wú)制定權(quán)與解釋權(quán)，但可以根據(jù)子公司的發(fā)展需要，在不違背集團(tuán)制度的前提下進(jìn)行補(bǔ)充。

2、集中融資權(quán)：資金是企業(yè)的血液、也是企業(yè)生經(jīng)營(yíng)的起點(diǎn)，所以集團(tuán)公司每年必須要求子公司及集團(tuán)本部做全年預(yù)算，根據(jù)全年運(yùn)營(yíng)資金的缺口，來(lái)統(tǒng)一策劃籌資渠道、融資方式、融資成本等方案。方案形成，經(jīng)董事批準(zhǔn)后由集團(tuán)財(cái)務(wù)部統(tǒng)一安排實(shí)施。

3、集中投資權(quán)：集團(tuán)對(duì)外投資必須遵守的原則是：效益性、分散風(fēng)險(xiǎn)性、安全性、整體及合理性。無(wú)論是集團(tuán)還是子公司對(duì)外投資，都必須經(jīng)過(guò)立項(xiàng)、可行性研究、認(rèn)證、決策的過(guò)程，其間除專業(yè)人員參加外，還必須有財(cái)務(wù)專業(yè)人員參加，通過(guò)專業(yè)人員的仔細(xì)考查，來(lái)預(yù)測(cè)若干年的市場(chǎng)變化、投資的建設(shè)期、投資回收期、投資回報(bào)率等，編制出財(cái)務(wù)可行性報(bào)告，供決策層參考。

4、集團(tuán)資金管理權(quán)：集團(tuán)及各子公司使用資金，必須按預(yù)算執(zhí)行，集團(tuán)及子公司必須做到資金“收支兩條線”，即子公司收入的資金必須統(tǒng)一打回集團(tuán)公司，支付按預(yù)算由集團(tuán)調(diào)度給子公司。

5、集中財(cái)務(wù)機(jī)構(gòu)設(shè)置權(quán)：集團(tuán)公司根據(jù)各子公司的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)需要，設(shè)置子公司的財(cái)務(wù)機(jī)構(gòu)，子公司無(wú)權(quán)設(shè)置財(cái)務(wù)機(jī)構(gòu)。

6、集中收益分配權(quán):集團(tuán)公司根據(jù)公司的發(fā)展需要，并結(jié)合國(guó)家相關(guān)的法律、法規(guī)，分配各子公司的收益。子公司無(wú)權(quán)分配。

集團(tuán)公司內(nèi)模擬市場(chǎng)化運(yùn)作，降低成本、充分發(fā)揮集團(tuán)公司資源的優(yōu)勢(shì)、提高公司整體競(jìng)爭(zhēng)能力與抗風(fēng)險(xiǎn)能力。為激活分子公司市場(chǎng)活力，應(yīng)將下列權(quán)力予以下放：

1、設(shè)備采購(gòu)權(quán)：子公司如生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)需要購(gòu)置設(shè)備、材料等生產(chǎn)及經(jīng)營(yíng)性資產(chǎn)時(shí)，出具書面報(bào)告經(jīng)集團(tuán)審批后自行采購(gòu)執(zhí)行。

2、人事管理的分權(quán)：子公司總經(jīng)理根據(jù)本公司的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)需要，自主決定各管理崗位的人員、薪酬等并報(bào)集團(tuán)備案。

3、經(jīng)營(yíng)自主權(quán)：子公司總經(jīng)理根據(jù)預(yù)算，并結(jié)合市場(chǎng)的需要，組織生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)并向集團(tuán)總部備案。

4、產(chǎn)品的定價(jià)權(quán)：子公司總經(jīng)理有權(quán)根據(jù)市場(chǎng)的情況，并結(jié)合集團(tuán)公司的定價(jià)范圍，有權(quán)自主調(diào)整并報(bào)集團(tuán)備案。

5、費(fèi)用簽批權(quán)：各子公司總經(jīng)理根據(jù)全年預(yù)算，簽批各種費(fèi)用。從以上集團(tuán)公司經(jīng)營(yíng)管理權(quán)力的劃分與設(shè)計(jì)中，我們可以看到集團(tuán)公司財(cái)務(wù)管理尤為重要，其涉及集團(tuán)公司經(jīng)營(yíng)管理的各個(gè)方面，內(nèi)容較多、面廣，其主要的內(nèi)容有： 全面預(yù)算管理、融資管理、運(yùn)營(yíng)資金管理、投資管理、資產(chǎn)管理、價(jià)格管理、質(zhì)量成本管理、信息管理、收入分配管理、稅務(wù)管理等。

集團(tuán)公司財(cái)務(wù)管理的目的是：以財(cái)務(wù)管理為主、以市場(chǎng)為導(dǎo)向，以資本為紐帶，以資金為核心、要人事管理為重點(diǎn)、以會(huì)計(jì)準(zhǔn)則為依據(jù)，合理配置企業(yè)集團(tuán)資產(chǎn)，發(fā)揮集團(tuán)優(yōu)勢(shì)，提高資本的運(yùn)營(yíng)效率。

由于財(cái)務(wù)管理的重要性，有必要建立集團(tuán)公司財(cái)務(wù)管理的約束機(jī)制。在宏觀政策和形勢(shì)指導(dǎo)下，集團(tuán)公司應(yīng)建立健全各項(xiàng)財(cái)務(wù)管理制度，督促成員子公司各行其職、各保其效，并建立確保資本保值、增值的一系列約束機(jī)制：

1、對(duì)各類資產(chǎn)進(jìn)行監(jiān)督管理，控制資金流向。技術(shù)項(xiàng)目由集團(tuán)總部統(tǒng)一規(guī)劃，各子公司具體組織實(shí)施，實(shí)行“項(xiàng)目負(fù)責(zé)制”或“項(xiàng)目承包制”，講求投資報(bào)酬率；集團(tuán)成員子公司日常合理的、規(guī)定限額以內(nèi)的資產(chǎn)損失，經(jīng)過(guò)健全的審批手續(xù)，可由其自行處理；對(duì)超出限額的資產(chǎn)損失，必須由成員子公司提出處理意見(jiàn)，報(bào)集團(tuán)總部審批后統(tǒng)一處理；成員子公司對(duì)外投資的各類財(cái)產(chǎn)，必須在進(jìn)行可行性研究的前提下，報(bào)集團(tuán)總部批準(zhǔn)；成員子公司不得對(duì)外提供經(jīng)濟(jì)擔(dān)保。

2、集團(tuán)總部要根據(jù)新會(huì)計(jì)準(zhǔn)則規(guī)定，制定本集團(tuán)的管理辦法。各成員子公司根據(jù)集團(tuán)公司規(guī)定制定實(shí)施細(xì)則，報(bào)集團(tuán)總部備案。其執(zhí)行情況，由集團(tuán)總部每半年組織一次檢查，實(shí)行定期檢查與日常指導(dǎo)相結(jié)合的管理辦法。

3、建立財(cái)務(wù)報(bào)告制度，設(shè)計(jì)財(cái)務(wù)指標(biāo)考核體系。建立一套內(nèi)部核算評(píng)價(jià)體系及一系列內(nèi)部報(bào)表及考核指標(biāo)。要求各成員子公司都要按月、季、年向集團(tuán)總部報(bào)送財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)報(bào)表，并保證其真實(shí)性、合法性和完整性，年報(bào)要在集團(tuán)公司指定的統(tǒng)一會(huì)計(jì)師事務(wù)所進(jìn)行年審；子公司要隨報(bào)表編寫財(cái)務(wù)報(bào)告說(shuō)明，尤其是對(duì)一些期后事項(xiàng)、或有負(fù)債、或有損失等，都要向集團(tuán)總部說(shuō)明清楚；定期評(píng)價(jià)子公司整體經(jīng)營(yíng)情況，檢驗(yàn)預(yù)算執(zhí)行情況并找出所存在的問(wèn)題及其原因，從而改善措施，以保證生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)目標(biāo)的順利進(jìn)行。

那么實(shí)現(xiàn)集團(tuán)公司財(cái)務(wù)管理的手段是怎樣的？

1、以先進(jìn)的計(jì)算機(jī)技術(shù)為手段。通過(guò)建立大型計(jì)算機(jī)網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)，將下屬子公司的資金流轉(zhuǎn)和預(yù)算執(zhí)行情況都集中在計(jì)算機(jī)網(wǎng)絡(luò)上，采用先進(jìn)的管理軟件，達(dá)到了“統(tǒng)一計(jì)算機(jī)平臺(tái)，統(tǒng)一規(guī)章制度，統(tǒng)一信息及業(yè)務(wù)編碼，統(tǒng)一管理，統(tǒng)一監(jiān)督”的財(cái)務(wù)與業(yè)務(wù)一體化的要求，實(shí)現(xiàn)了財(cái)務(wù)系統(tǒng)與銷售、供應(yīng)、生產(chǎn)等系統(tǒng)的信息集成和數(shù)據(jù)共享，通過(guò)企業(yè)內(nèi)部局域網(wǎng)或直接利用國(guó)際互聯(lián)網(wǎng)，使集團(tuán)公司可隨時(shí)匯集各子公司財(cái)務(wù)信息，全面控制各個(gè)子公司的經(jīng)營(yíng)情況，及時(shí)發(fā)現(xiàn)存在的問(wèn)題，減少子公司的經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)和制止子公司的資產(chǎn)流失，實(shí)現(xiàn)了高效率的信息化管理，保障了財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)信息傳遞的效率和質(zhì)量，提高了管理決策的水平。

2、加大內(nèi)部審計(jì)，提升企業(yè)效益。集團(tuán)公司內(nèi)部設(shè)立審計(jì)部，負(fù)責(zé)內(nèi)部審計(jì)的具體工作，審計(jì)處一項(xiàng)重要的職能是監(jiān)督子公司財(cái)務(wù)工作，也包括稽查、評(píng)價(jià)內(nèi)部控制制度是否完善和企業(yè)內(nèi)各組織機(jī)構(gòu)執(zhí)行效率。以強(qiáng)化集團(tuán)資產(chǎn)控制為主線，建立審計(jì)網(wǎng)絡(luò)，定期對(duì)子公司進(jìn)行審計(jì)；對(duì)各子公司行政一把手的調(diào)動(dòng)進(jìn)行離任審計(jì)，審查和評(píng)價(jià)子公司責(zé)任主體的經(jīng)濟(jì)責(zé)任履行情況；對(duì)子公司的一些工程項(xiàng)目、經(jīng)濟(jì)合同、對(duì)外合作項(xiàng)目、聯(lián)營(yíng)合同等進(jìn)行單項(xiàng)審計(jì)；定期或不

定期地對(duì)子公司的內(nèi)部控制機(jī)制的有效性進(jìn)行評(píng)估，監(jiān)督和完善子公司的內(nèi)部控制制度。

3、加強(qiáng)對(duì)財(cái)務(wù)人員管理，保障財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)真實(shí)、準(zhǔn)確。企業(yè)經(jīng)營(yíng)能否成功，人才是最關(guān)鍵因素。在企業(yè)財(cái)務(wù)管理中，財(cái)務(wù)人員的素質(zhì)如何，同樣事關(guān)重大。集團(tuán)公司的財(cái)務(wù)部門負(fù)責(zé)管理各子公司會(huì)計(jì)人員的業(yè)務(wù)培訓(xùn)、業(yè)績(jī)考核、工作變動(dòng)以及子公司財(cái)務(wù)主要負(fù)責(zé)人的任免等事項(xiàng)。

集團(tuán)公司要始終堅(jiān)持“以人為本”的人才管理戰(zhàn)略，提高經(jīng)濟(jì)運(yùn)行質(zhì)量，加強(qiáng)財(cái)務(wù)隊(duì)伍建設(shè)，打造一批高素質(zhì)的財(cái)務(wù)隊(duì)伍，塑造財(cái)務(wù)文化。

1、加強(qiáng)財(cái)務(wù)人員職業(yè)道德建設(shè)，建立完整的職業(yè)道德體系。會(huì)計(jì)職業(yè)道德建設(shè)是一個(gè)復(fù)雜而開(kāi)放的系統(tǒng)工程。主要由會(huì)計(jì)職業(yè)道德規(guī)范、會(huì)計(jì)職業(yè)道德教育、會(huì)計(jì)職業(yè)道德修養(yǎng)、會(huì)計(jì)職業(yè)道德評(píng)價(jià)和懲戒規(guī)范構(gòu)成。培育誠(chéng)信理念，樹(shù)立良好的職業(yè)品質(zhì)、嚴(yán)謹(jǐn)?shù)墓ぷ髯黠L(fēng)、努力提高工作效率和工作質(zhì)量，為改善單位內(nèi)部管理，提高經(jīng)濟(jì)效益服務(wù)，真正熱愛(ài)財(cái)務(wù)事業(yè)。

2、加強(qiáng)培訓(xùn)、提高財(cái)務(wù)專業(yè)水平。集團(tuán)財(cái)務(wù)管理要求財(cái)務(wù)人員要有寬廣的經(jīng)濟(jì)和財(cái)會(huì)理論基礎(chǔ)，又有良好的現(xiàn)代數(shù)學(xué)、法學(xué)和網(wǎng)絡(luò)技術(shù)基礎(chǔ)，要熟悉國(guó)家制定的各項(xiàng)財(cái)務(wù)法規(guī)、方針、政策，嚴(yán)格貫徹執(zhí)行和遵守《會(huì)計(jì)法》、《稅法》、《證券法》等國(guó)家法律、法規(guī)，強(qiáng)化法律意識(shí)。面對(duì)知識(shí)快速更新和經(jīng)濟(jì)、金融活動(dòng)的廣闊、靈活和多變，能從經(jīng)濟(jì)、社會(huì)、法律、技術(shù)等多角度進(jìn)行分析并制訂相應(yīng)的理財(cái)策略，提升專業(yè)技術(shù)水平。

3、提升財(cái)務(wù)人員的素質(zhì)和創(chuàng)新能力。財(cái)務(wù)管理具有很強(qiáng)的專業(yè)性、技術(shù)性、綜合性和超前性，用管理有形資產(chǎn)的傳統(tǒng)手段是難以適應(yīng)的，必須提高財(cái)務(wù)人員的適應(yīng)能力和創(chuàng)新能力：不斷吸取新的知識(shí)，開(kāi)發(fā)

企業(yè)信息并根據(jù)變化的理財(cái)環(huán)境，對(duì)企業(yè)的運(yùn)行狀況和不斷擴(kuò)大的業(yè)務(wù)范圍進(jìn)行評(píng)估和風(fēng)險(xiǎn)分析；根據(jù)國(guó)際金融的創(chuàng)新趨勢(shì)和資本的形態(tài)特點(diǎn)，運(yùn)用金融工程開(kāi)發(fā)融資工具和管理投融資風(fēng)險(xiǎn)等，提升財(cái)務(wù)創(chuàng)新意識(shí)、創(chuàng)新精神、創(chuàng)新能力和財(cái)務(wù)管理理念。

4、加強(qiáng)財(cái)會(huì)人員的執(zhí)業(yè)資格管理。增強(qiáng)職業(yè)判斷能力，熱愛(ài)自己的本職工作，才能持之以恒、鍥而不舍地鉆研技術(shù)和精通業(yè)務(wù)，保證所提供的會(huì)計(jì)信息合法、真實(shí)、準(zhǔn)確、及時(shí)和完整。

5、建立財(cái)務(wù)人員業(yè)績(jī)考核機(jī)制。年終由所有的財(cái)務(wù)人員進(jìn)行工作述職，反映一年來(lái)的工作情況及對(duì)明年工作的思路、打算和想法，并由公司對(duì)每一財(cái)務(wù)人員做出正確的評(píng)價(jià)，以表彰先進(jìn)。

6、子公司財(cái)務(wù)經(jīng)理委派制：為了防止子公司總理與財(cái)務(wù)經(jīng)理串通損害集團(tuán)利益，子公司財(cái)務(wù)經(jīng)理由集團(tuán)委派，子公司任命。

7、子公司財(cái)務(wù)經(jīng)理輪換制：中國(guó)是一個(gè)“人情”社會(huì)，人與人之間的交道，靠的是一個(gè)“情”字，人相處久了，就會(huì)產(chǎn)生友情，所以子公司財(cái)務(wù)經(jīng)理三年就必須輪崗。

在市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的環(huán)境下，集團(tuán)公司的興衰成敗在很大程度上取決于集團(tuán)的管理，而財(cái)務(wù)管理又是企業(yè)管理的中心環(huán)節(jié)。隨著現(xiàn)代信息技術(shù)的飛速發(fā)展以及全球經(jīng)濟(jì)一體化的進(jìn)程，為了適應(yīng)時(shí)代發(fā)展的變化，集團(tuán)公司財(cái)務(wù)管理模式也正在激烈的變革，各集團(tuán)公司應(yīng)根據(jù)自身的具體情況，設(shè)計(jì)適應(yīng)新時(shí)代企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)與發(fā)展需要的集團(tuán)財(cái)務(wù)管理模式。

第三篇：互聯(lián)網(wǎng)下集團(tuán)財(cái)務(wù)管理模式論文

不管是分權(quán)、還是集權(quán)，企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理都有一個(gè)共同的特點(diǎn)：企業(yè)內(nèi)部財(cái)務(wù)控制以及企業(yè)財(cái)務(wù)信息的實(shí)時(shí)監(jiān)控，要求集團(tuán)企業(yè)的財(cái)務(wù)總監(jiān)或企業(yè)的決策層和管理層能實(shí)時(shí)了解整個(gè)企業(yè)當(dāng)前的財(cái)務(wù)狀況。與此同時(shí)，加強(qiáng)企業(yè)的預(yù)算管理和資金管理，也是集團(tuán)企業(yè)財(cái)務(wù)管理的兩個(gè)重點(diǎn)。

一、集團(tuán)式財(cái)務(wù)管理的基本內(nèi)容

第一、集中，包括權(quán)力的集中和數(shù)據(jù)的集中。在傳統(tǒng)模式下，很多想要實(shí)現(xiàn)的管理模式很難實(shí)現(xiàn)?；ヂ?lián)網(wǎng)作為技術(shù)手段，給我們提供了非常好的實(shí)現(xiàn)的基礎(chǔ)。

第二、預(yù)算。在集團(tuán)內(nèi)部一定要強(qiáng)調(diào)預(yù)算。預(yù)算做的好，集團(tuán)的決策層和管理層才能實(shí)時(shí)了解和控制，并且預(yù)見(jiàn)企業(yè)的未來(lái)。

第三，資金的管理。資金是企業(yè)的命脈。作為大中型的集團(tuán)企業(yè)，作為決策層或者管理層，必須控制整個(gè)企業(yè)資金的流動(dòng)和投資情況。這就要求財(cái)務(wù)管理系統(tǒng)幫助企業(yè)解決這樣的問(wèn)題，有一點(diǎn)就是對(duì)資金實(shí)時(shí)監(jiān)控和管理。

集團(tuán)式財(cái)務(wù)管理包括四個(gè)部分。上面是集團(tuán)管理的部分，包括在線查詢、對(duì)帳中心、標(biāo)準(zhǔn)管理、結(jié)算中心和中央控制。中間最突出的是財(cái)務(wù)管理部分，從集團(tuán)和公司兩級(jí)單位出發(fā)可以歸結(jié)為集團(tuán)層和下屬公司層兩層。此外，還有傳統(tǒng)的會(huì)計(jì)核算和財(cái)務(wù)分析報(bào)告，前者包括帳務(wù)處理、輔助管理等，后者包括財(cái)務(wù)的分析、報(bào)表的匯總以及報(bào)表的合并等。

二、集團(tuán)式財(cái)務(wù)管理的設(shè)計(jì)原則

第一，細(xì)化會(huì)計(jì)核算，加強(qiáng)財(cái)務(wù)管理。在實(shí)現(xiàn)科技現(xiàn)代化的同時(shí)，實(shí)現(xiàn)現(xiàn)代化的財(cái)務(wù)管理，還必須細(xì)化核算。

第二，強(qiáng)化財(cái)務(wù)預(yù)算，完善內(nèi)部控制。如果不能掌握企業(yè)任何一段時(shí)間內(nèi)的財(cái)務(wù)狀況，不能掌握企業(yè)在今年、明年或者未來(lái)一個(gè)大致的經(jīng)營(yíng)情況，企業(yè)的情況就可怕了。

第三，突出資金管理，實(shí)現(xiàn)實(shí)時(shí)監(jiān)控。集團(tuán)可以通過(guò)互聯(lián)網(wǎng)實(shí)時(shí)了解資金管理情況。

第四，統(tǒng)一管理標(biāo)準(zhǔn)，貫徹一套政策。通過(guò)統(tǒng)一的核算機(jī)器，可以把集團(tuán)公司所有的或者分行業(yè)的財(cái)務(wù)信息，綜合地反映到集團(tuán)的決策層。在集團(tuán)內(nèi)部，報(bào)表應(yīng)有統(tǒng)一的格式。

第五，系統(tǒng)開(kāi)放靈活，財(cái)務(wù)業(yè)務(wù)一體化。從這個(gè)角度講，一個(gè)企業(yè)在不同的階段發(fā)展的規(guī)模和管理水平是不同的，企業(yè)在實(shí)現(xiàn)計(jì)算機(jī)管理時(shí)，角度也是不同的。這就要求財(cái)務(wù)管理系統(tǒng)能保證企業(yè)平滑地過(guò)渡和發(fā)展。

三、集團(tuán)式財(cái)務(wù)的預(yù)算管理

強(qiáng)化管理的手段就是加強(qiáng)財(cái)務(wù)預(yù)算的管理。財(cái)務(wù)預(yù)算管理主要包括預(yù)算的編報(bào)、預(yù)算的執(zhí)行和預(yù)算的分析三個(gè)環(huán)節(jié)。

預(yù)算的編制可以分為兩個(gè)類型，一個(gè)是在集團(tuán)一級(jí)編制后再下發(fā)到各個(gè)企業(yè)，由下級(jí)單位細(xì)化預(yù)算、統(tǒng)一執(zhí)行；另一種是由下級(jí)單位做一個(gè)粗略的預(yù)算報(bào)告上報(bào)到集團(tuán)公司，由集團(tuán)公司審批后，再下發(fā)預(yù)算方案，由下級(jí)單位執(zhí)行。不管是由集團(tuán)公司編制還是下級(jí)單位編制，在下級(jí)單位都需要細(xì)化預(yù)算，這個(gè)環(huán)節(jié)不可忽略。

預(yù)算的控制是在集團(tuán)公司的下級(jí)單位完成的。預(yù)算的前提是核算，預(yù)算和核算這兩個(gè)步驟是緊密結(jié)合在一起的。

預(yù)算的分析是多種多樣的。首先是純粹的預(yù)算數(shù)據(jù)的分析，它可能包括一或半的預(yù)算。第二個(gè)分析內(nèi)容是預(yù)算情況的分析。第三種分析是對(duì)預(yù)算的進(jìn)度進(jìn)行跟蹤分析。

第四篇：傳媒集團(tuán)工作總結(jié)

牡丹江新聞傳媒集團(tuán)2013年 上半年工作總結(jié)和下半年工作安排

一、上半年工作簡(jiǎn)要回顧

年初以來(lái)，牡丹江新聞傳媒集團(tuán)在市委、市政府的領(lǐng)導(dǎo)下，以深入貫徹十八大和市委十一屆三次全會(huì)精神為主線，圍繞全市中心工作和集團(tuán)工作主題，精心謀劃，扎實(shí)推進(jìn)，狠抓落實(shí)，較好地完成了上半年的各項(xiàng)任務(wù)，一些重點(diǎn)工作取得明顯成效。

（一）宣傳工作水平進(jìn)一步提高

一是新聞宣傳重點(diǎn)突出，引導(dǎo)有力。圍繞全市中心工作和重大活動(dòng)，精心組織了“三會(huì)”、“接地氣、連民心”、“鏡泊湖冬捕節(jié)”、“六項(xiàng)引領(lǐng)行動(dòng)”、“動(dòng)工之春”、“項(xiàng)目建設(shè)”、“庭院環(huán)境整治”等一系列重大宣傳戰(zhàn)役。廣播、電視、報(bào)紙、網(wǎng)站聯(lián)動(dòng)，專題、專欄、專版并舉，彰顯了全媒體整合作戰(zhàn)的立體化優(yōu)勢(shì)。在重點(diǎn)宣傳中，各媒體精心策劃，周密組織，統(tǒng)一運(yùn)作，采寫刊播了大量理性深刻、生動(dòng)鮮活、有影響、有份量的報(bào)道稿件，從不同角度對(duì)全市重點(diǎn)工作進(jìn)行深度追蹤和解讀，營(yíng)造了推進(jìn)工作落實(shí)的強(qiáng)勢(shì)輿論氛圍。

二是民生公益類宣傳報(bào)道更加扎實(shí)有效。各媒體在宣傳報(bào)道中堅(jiān)持“三貼近”，踐行“走、轉(zhuǎn)、改”，深入社會(huì)一線，采訪報(bào)道反映百姓生活、宣揚(yáng)社會(huì)正氣、熱心為民服務(wù)的鮮活事例。組織開(kāi)辟了大量為民、便民、助民的宣傳欄目和板

23456

低。其它產(chǎn)業(yè)公司要在確保完成任務(wù)的基礎(chǔ)上，能超收的超收，能多收多收。

3、繼續(xù)深化各項(xiàng)配套機(jī)制改革。

一是進(jìn)一步研究探索全媒體融合的途徑和辦法，穩(wěn)步推進(jìn)媒體資源的有效整合和綜合利用，從實(shí)際效果出發(fā)，實(shí)現(xiàn)媒體資源的有機(jī)融合和互補(bǔ)。二是進(jìn)一步加強(qiáng)新媒體建設(shè)，強(qiáng)化微博推廣，做好新媒體開(kāi)發(fā)利用工作。三是進(jìn)一步深化用人分配制度改革?？偨Y(jié)完善會(huì)展公司、數(shù)字公司“雙選雙聘、競(jìng)爭(zhēng)上崗”試點(diǎn)經(jīng)驗(yàn)和做法，時(shí)機(jī)成熟時(shí)在更大范圍內(nèi)推廣實(shí)施。繼續(xù)規(guī)范完善員工薪酬分配考核管理辦法，落實(shí)好以“零工資”制為基礎(chǔ)的按崗論績(jī)、績(jī)效掛鉤的薪金分配制度。四是進(jìn)一步加強(qiáng)產(chǎn)權(quán)多元化改革，積極尋找投資合作伙伴，引資合作，靠大聯(lián)強(qiáng)，借勢(shì)發(fā)展。

4、切實(shí)加強(qiáng)班子和隊(duì)伍建設(shè)。

振奮精神，凝聚力量，打造和諧向上的傳媒企業(yè)文化。各級(jí)領(lǐng)導(dǎo)和高層管理人員要進(jìn)一步增強(qiáng)大局意識(shí)、責(zé)任意識(shí)和創(chuàng)新突破意識(shí)，力戒官僚主義、形式主義、享樂(lè)主義和奢靡之風(fēng)，密切聯(lián)系群眾，切實(shí)轉(zhuǎn)變工作作風(fēng)，深入基層一線與員工同甘苦，共命運(yùn)，做好員工的經(jīng)營(yíng)性思想工作。要進(jìn)一步加強(qiáng)員工隊(duì)伍的思想道德和業(yè)務(wù)素質(zhì)建設(shè)，大力弘揚(yáng)愛(ài)崗、敬業(yè)的奉獻(xiàn)精神，增強(qiáng)服務(wù)意識(shí)，提高服務(wù)水平，樹(shù)立傳媒人良好的職業(yè)道德形象。要充分調(diào)動(dòng)全體員工的積極性和創(chuàng)造性，把員工的思想統(tǒng)一到集團(tuán)的改革發(fā)展上來(lái)，心往一處想，勁往一處使，共同為集團(tuán)的發(fā)展出力獻(xiàn)策，共同為

集團(tuán)的未來(lái)負(fù)起責(zé)任。

第五篇：集團(tuán)企業(yè)財(cái)務(wù)管理模式探討

集團(tuán)企業(yè)財(cái)務(wù)管理模式探討

關(guān)鍵詞：企業(yè)集團(tuán)，財(cái)務(wù)管理，企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理模式

企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)的過(guò)程就是資金運(yùn)動(dòng)增值的過(guò)程，企業(yè)財(cái)務(wù)管理貫穿企業(yè)經(jīng)營(yíng)全過(guò)程，覆蓋經(jīng)營(yíng)全方位。隨著全球經(jīng)濟(jì)一體化和中國(guó)加入WTO，我國(guó)企業(yè)所面臨的競(jìng)爭(zhēng)亦將國(guó)際化，大中型企業(yè)為了自身的生存和發(fā)展，在國(guó)家的推動(dòng)和支持下實(shí)施戰(zhàn)略改組，通過(guò)聯(lián)合，兼并，控股，參股等資本經(jīng)營(yíng)手段將企業(yè)培育成跨行業(yè)，跨部門，跨所有制形式甚至跨國(guó)界經(jīng)營(yíng)的，具有強(qiáng)大經(jīng)濟(jì)規(guī)模和先進(jìn)管理水平的大型企業(yè)集團(tuán)，這對(duì)調(diào)整產(chǎn)業(yè)和產(chǎn)品結(jié)構(gòu)，資源配置，提高企業(yè)的整體運(yùn)營(yíng)效益無(wú)疑具有深遠(yuǎn)的意義。

但企業(yè)集團(tuán)化的過(guò)程中也給企業(yè)的財(cái)務(wù)管理帶來(lái)了許多新的問(wèn)題。如：如何規(guī)范集團(tuán)法人治理結(jié)構(gòu)，如何處理集團(tuán)集權(quán)和分權(quán)的關(guān)系，如何實(shí)現(xiàn)集團(tuán)內(nèi)部資金融通，如何制定集團(tuán)內(nèi)部轉(zhuǎn)移價(jià)格，如何強(qiáng)化集團(tuán)財(cái)務(wù)監(jiān)控及如何分配集團(tuán)利潤(rùn)等。下面將針對(duì)我國(guó)集團(tuán)企業(yè)財(cái)務(wù)管理模式如何建立作具體分析。一 現(xiàn)有企業(yè)集團(tuán)管理模式 1“集權(quán)式”財(cái)務(wù)管理模式。

定義：集權(quán)式財(cái)務(wù)管理模式是指企業(yè)集團(tuán)的各種財(cái)務(wù)決策權(quán)集中于集團(tuán)公司，集團(tuán)公司集中控制和管理集團(tuán)內(nèi)部的經(jīng)營(yíng)和財(cái)務(wù)并作出決策，而成員企業(yè)必須嚴(yán)格執(zhí)行。

特點(diǎn)：財(cái)務(wù)管理決策權(quán)高度集中于母公司，子公司只享有少部分財(cái)務(wù)決策權(quán)。優(yōu)點(diǎn)：A ：便于指揮和安排統(tǒng)一的財(cái)務(wù)決策，降低行政管理成本。

B ：有利于母公司發(fā)揮財(cái)務(wù)調(diào)控功能，完成集團(tuán)統(tǒng)一財(cái)務(wù)目標(biāo)。

C ：有利于發(fā)揮母公司財(cái)務(wù)專家的作用，降低了公司財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)和經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)。

D ：有利于統(tǒng)一調(diào)劑集團(tuán)資金，保證資金，降低資金成本。

缺陷：A ：財(cái)務(wù)管理權(quán)限高度集中于母公司，容易挫傷子公司經(jīng)營(yíng)者的積 極性，抑制子公司的靈活性和創(chuàng)造性。

B ：高度集權(quán)雖能降低或規(guī)避子公司某些風(fēng)險(xiǎn)，但決策壓力集中于母公司，一旦決策失誤，將產(chǎn)生巨大損失。

2“分權(quán)式”財(cái)務(wù)管理模式。

定義：指按照重要性原則對(duì)集團(tuán)公司和各成員企業(yè)的財(cái)務(wù)控制，管理和決策權(quán)進(jìn)行適當(dāng)?shù)膭澐?，集團(tuán)公司只是專注于方向性，戰(zhàn)略性的問(wèn)題。

特點(diǎn)：在財(cái)務(wù)上，子公司在資本融入及投出和運(yùn)用，財(cái)務(wù)收支費(fèi)用開(kāi)支，財(cái)務(wù)人員選聘和解聘，職工工資福利及獎(jiǎng)金等方面均有充分的決策權(quán)，并根據(jù)市場(chǎng)環(huán)境和公司自身情況做出更大的財(cái)務(wù)決策。在管理上，母公司不采用指令性計(jì)劃方式來(lái)干預(yù)子公司生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)，而是以間接管理為主。在業(yè)務(wù)上，鼓勵(lì)子公司積極參與競(jìng)爭(zhēng)，搶占市場(chǎng)份額。

在利益上，母公司往往把利益傾向于子公司，以增強(qiáng)其實(shí)力。

優(yōu)點(diǎn)：A：子公司有充分的積極性，決策快捷，易于捕捉機(jī)會(huì)增加創(chuàng)利機(jī)會(huì)。

B：減輕母公司的決策壓力，減少母公司直接干預(yù)的負(fù)面效應(yīng)。

缺陷：A：難以統(tǒng)一指揮和協(xié)調(diào)，有的母公司因追求自身利益而忽視甚至損害公司的利益。B：弱化母公司財(cái)務(wù)調(diào)控功能，不能及時(shí)發(fā)現(xiàn)子公司面臨的風(fēng)險(xiǎn)和重大問(wèn)題。

C：難以有效約束經(jīng)營(yíng)者，從而造成“子公司內(nèi)部控制人“問(wèn)題，挫傷廣大職工積極性。二 集團(tuán)企業(yè)財(cái)務(wù)管理的特點(diǎn)

企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理內(nèi)容繁雜，涉及面廣。

企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理既包括集團(tuán)內(nèi)各個(gè)企業(yè)財(cái)務(wù)管理，也包括整個(gè)集團(tuán)的財(cái)務(wù)管理及集團(tuán)內(nèi)各分支之間的財(cái)務(wù)關(guān)系。

企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理本身具有強(qiáng)制性——非強(qiáng)制性相結(jié)合的特征。

強(qiáng)制性是統(tǒng)一性的要求，要使眾多所屬企業(yè)克服自身利益傾向，對(duì)一些重大事項(xiàng)如大額貸款投資項(xiàng)目，考核等實(shí)行集權(quán)，強(qiáng)制各所屬公司或分支機(jī)構(gòu)實(shí)行。從而實(shí)現(xiàn)總體利益，而對(duì)于一些無(wú)關(guān)緊要決策，則不必要強(qiáng)制執(zhí)行，只可以擔(dān)一些建設(shè)性的發(fā)揮。三 集團(tuán)企業(yè)財(cái)務(wù)管理體制的構(gòu)建

企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)組織的設(shè)計(jì)。

1，企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)組織設(shè)計(jì)的目標(biāo)2。

組織設(shè)計(jì)的目的在于通過(guò)合理組織要素，使組織運(yùn)行的更有效率，這是任何組織設(shè)計(jì)的共同要求。對(duì)于企業(yè)集團(tuán)是由眾多既有利益一致性又有利益獨(dú)立性的成員企業(yè)的利益關(guān)系，統(tǒng)一各成員企業(yè)的財(cái)務(wù)行為，以便最大限度地集團(tuán)它的整體優(yōu)勢(shì)這就是企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)組織設(shè)計(jì)的目標(biāo)。3，企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)組織設(shè)計(jì)的原則。

（1）集權(quán)，分權(quán)適度原則。集團(tuán)公司財(cái)務(wù)總部集權(quán)過(guò)多，會(huì)影響子公司的理財(cái)積極性，但分權(quán)過(guò)度，也容易出現(xiàn)先失控現(xiàn)象。通常的選擇是首先保證集團(tuán)公司財(cái)務(wù)總部集中必要的財(cái)務(wù)管理權(quán)限，特別是重大財(cái)務(wù)管理決策權(quán)，在此基礎(chǔ)上實(shí)行適當(dāng)?shù)姆謾?quán)。

（2）權(quán)責(zé)利均衡原則。分權(quán)能否達(dá)到目的，與權(quán)責(zé)利關(guān)系處理密切相關(guān)。給予子公司，分公司的權(quán)限大，但承擔(dān)的責(zé)任小，就容易產(chǎn)生濫用權(quán)力的現(xiàn)象，反之，給予的權(quán)限小，但承擔(dān)的責(zé)任大，則不利于調(diào)動(dòng)子公司，分公司的積極性，因此權(quán)責(zé)應(yīng)是對(duì)稱的，均衡的。

（3）機(jī)構(gòu)的設(shè)置要與集權(quán)分權(quán)的程度相適應(yīng)的原則。集團(tuán)內(nèi)各成員企業(yè)及其下屬單位的財(cái)務(wù)管理機(jī)構(gòu)設(shè)置哪些職能部門，應(yīng)與享有的財(cái)務(wù)管理何承擔(dān)的責(zé)任相適應(yīng)，這也是財(cái)務(wù)部門履行好職責(zé)的重要保證。4，企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)組織結(jié)構(gòu)和部門設(shè)置。

一個(gè)理想的企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)組織應(yīng)該是集權(quán)分權(quán)適度，權(quán)責(zé)利均衡，多級(jí)分層分口控制系統(tǒng)。所謂多級(jí)分層分口控制系統(tǒng)，從縱向看在成員企業(yè)間存在著“集團(tuán)公司（母公司）－子公司－孫公司”的多級(jí)控制關(guān)系；而在每個(gè)成員企業(yè)內(nèi)部存在著“公司總部＋分公司（或事業(yè)部）－分廠（或車間）”的分層控制關(guān)系；從橫向看，在每一控制層級(jí)中又按其職責(zé)設(shè)置不同的職能部門進(jìn)行資金，成本的歸口管理和控制。

具體講，第一層級(jí)控制設(shè)在集團(tuán)公司財(cái)務(wù)經(jīng)理直接領(lǐng)導(dǎo)下的集團(tuán)公司財(cái)務(wù)總部，負(fù)責(zé)整個(gè)集團(tuán)的資源分配，資金適用，投資管理等，總體計(jì)劃的安排。財(cái)務(wù)總部為履行職責(zé)至少要設(shè)置如下職能部門。

融資策劃部。主要職責(zé)是研究，策劃企業(yè)集團(tuán)的籌資方式，籌資渠道，投資方向，投資方式等戰(zhàn)略問(wèn)題和重大財(cái)務(wù)決策問(wèn)題，是企業(yè)集團(tuán)的投融資中心。

成本策劃部。負(fù)責(zé)集團(tuán)戰(zhàn)略性成本管理，主導(dǎo)產(chǎn)品的成本策劃工作，制定內(nèi)部結(jié)算價(jià)格，同時(shí)對(duì)分工協(xié)作單位（子公司，分公司，關(guān)聯(lián)公司）的成本核算，成本控制進(jìn)行必要的業(yè)務(wù)指導(dǎo)。

財(cái)務(wù)預(yù)算部。負(fù)責(zé)集團(tuán)公司財(cái)務(wù)預(yù)算的編制，預(yù)算執(zhí)行過(guò)程的控制和分析，預(yù)算執(zhí)行結(jié)果的考核，利潤(rùn)分配方案的制定等。

營(yíng)運(yùn)資金管理部。主要負(fù)責(zé)集團(tuán)公司與外部及內(nèi)部（總公司與分公司之間），集團(tuán)公司與一般成員企業(yè)間的往來(lái)結(jié)算，貸款事項(xiàng)及運(yùn)營(yíng)資金收支平衡的管理等。

二級(jí)控制一般設(shè)在集團(tuán)公司的有獨(dú)立的對(duì)外經(jīng)營(yíng)權(quán)的分公司及控股公司，它們屬于企業(yè)集團(tuán)的利潤(rùn)中心，在集團(tuán)公司總體計(jì)劃內(nèi)安排具體的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)，并可在一定范圍內(nèi)根據(jù)市場(chǎng)需求和技術(shù)條件的變化及時(shí)調(diào)整生產(chǎn)和銷售，并建立與其相適應(yīng)的財(cái)務(wù)管理機(jī)構(gòu)。

第三控制級(jí)在作為生產(chǎn)單位的分廠，車間或站隊(duì)及其它費(fèi)用單位，它們一般屬于成本控制中心，對(duì)本單位的責(zé)任成員負(fù)責(zé)。

企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理體制的選擇。5，核心層企業(yè)的財(cái)務(wù)管理。

對(duì)一個(gè)企業(yè)集團(tuán)來(lái)說(shuō)，領(lǐng)導(dǎo)、決策是非常重要的。對(duì)于財(cái)務(wù)管理來(lái)說(shuō)，尤其是對(duì)企業(yè)集團(tuán)的財(cái)務(wù)管理更是如此。選擇合適的財(cái)務(wù)領(lǐng)導(dǎo)體制是非常重要的。財(cái)務(wù)領(lǐng)導(dǎo)體制一般有一下三種類型：

（1）財(cái)務(wù)總監(jiān)負(fù)責(zé)制。

即由董事會(huì)授權(quán)，由董事長(zhǎng)直接委派財(cái)務(wù)總監(jiān)，再在財(cái)務(wù)總監(jiān)指導(dǎo)下設(shè)立財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)部門。其優(yōu)點(diǎn)是：直接體現(xiàn)董事會(huì)的授權(quán)，代表著投資者或股東的利益；缺憾：財(cái)務(wù)總監(jiān)直接插于企業(yè)財(cái)務(wù)工作，容易造成新的所有者代表和經(jīng)營(yíng)者權(quán)責(zé)不清，同時(shí)權(quán)力過(guò)于集中于財(cái)務(wù)總監(jiān)，也容易影響經(jīng)營(yíng)者特別是財(cái)務(wù)經(jīng)理的積極性和主動(dòng)性。這種體制適合于核心企業(yè)進(jìn)行了規(guī)范的公司再改造，建立了公司法人制度的企業(yè)。(2)總會(huì)計(jì)師負(fù)責(zé)制。

即在總經(jīng)理下設(shè)置與副總經(jīng)理平行的總會(huì)計(jì)師分管企業(yè)財(cái)務(wù)工作，在總會(huì)計(jì)部門。優(yōu)點(diǎn)：體現(xiàn)了財(cái)務(wù)管理的專業(yè)性與決策中專家的意見(jiàn)的權(quán)威性。不足之處在于雖然明確在職權(quán)上總會(huì)計(jì)師與副總經(jīng)理平行，但客觀上給人以”專家”之銜而非職位之感，因而其實(shí)際享有的職權(quán)容易因總經(jīng)理的意愿而定，使企業(yè)財(cái)務(wù)管理工作的地位受到影響。

（3）財(cái)務(wù)經(jīng)理負(fù)責(zé)制。

即在總經(jīng)理下設(shè)負(fù)責(zé)財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)工作的副總經(jīng)理，在財(cái)務(wù)經(jīng)理下設(shè)立財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)部門。其特點(diǎn)是財(cái)務(wù)經(jīng)理具有和其他副總經(jīng)理平行的、同等的甚至更重要的決策，對(duì)上直接向總經(jīng)理負(fù)責(zé)，直接參與公司重大問(wèn)題的決策，對(duì)下直接向財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)機(jī)構(gòu)負(fù)責(zé)，從而成了由總經(jīng)理掛帥的企業(yè)資產(chǎn)運(yùn)營(yíng)和內(nèi)部經(jīng)營(yíng)管理系統(tǒng)。6，緊密層企業(yè)的財(cái)物管理。

緊密層由核心企業(yè)掌握絕對(duì)控制權(quán)的成員企業(yè)組成，核心企業(yè)的子公司是組成企業(yè)集團(tuán)緊密層的主要成員。緊密層是企業(yè)集團(tuán)的獨(dú)立控股企業(yè)，具體分為控股企業(yè)（子公司）和租賃、承包企業(yè)兩種。其中，控股企業(yè)的大部分資本被核心企業(yè)所控制，但在經(jīng)濟(jì)上仍然自負(fù)盈虧。承包、租賃企業(yè)雖然與核心企業(yè)沒(méi)有產(chǎn)權(quán)關(guān)系，但因經(jīng)營(yíng)權(quán)轉(zhuǎn)移到了核心企業(yè)及其子公司手里，核心企業(yè)也掌握了它的絕對(duì)控制權(quán)。

7，半緊密層企業(yè)的財(cái)務(wù)管理。

半緊密層由核心企業(yè)不掌握其控制權(quán)但具有產(chǎn)權(quán)關(guān)系的各參股企業(yè)組成。半 緊密層企業(yè)是企業(yè)集團(tuán)的獨(dú)立法人企業(yè)，對(duì)其采用受控制的分散的財(cái)務(wù)管理體制，即由企業(yè)集團(tuán)總部間接的通過(guò)對(duì)半緊密層企業(yè)活動(dòng)環(huán)境的影響二控制半緊密層企業(yè)的分散決策，但半緊密層企業(yè)擁有獨(dú)立的財(cái)務(wù)決策權(quán)，并實(shí)行獨(dú)立核算，其財(cái)務(wù)活動(dòng)不納入核心層企業(yè)統(tǒng)一財(cái)務(wù)計(jì)劃，也不納入合并報(bào)表的范圍。

8，松散層企業(yè)的財(cái)務(wù)管理。

松散層企業(yè)不掌握其控制權(quán)，但具有契約或協(xié)作關(guān)系的成員企業(yè)組成，松散層企業(yè)是企業(yè)集團(tuán)的獨(dú)立法人企業(yè)對(duì)于其采用完全分散的財(cái)務(wù)管理體制，即松散層企業(yè)完全分散的行使財(cái)務(wù)決策權(quán)，進(jìn)行獨(dú)立決策、獨(dú)立經(jīng)營(yíng)、獨(dú)立核算、分散管理。企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理制度的制定。

為了企業(yè)財(cái)務(wù)管理工作可以正常的運(yùn)行，應(yīng)建立完善的財(cái)務(wù)管理體制。

1，授權(quán)任免制度。

授權(quán)任免制度是實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)管理決策機(jī)制的保證和基礎(chǔ)。在企業(yè)集團(tuán)的財(cái)務(wù)管理活動(dòng)中，集團(tuán)公司及其財(cái)務(wù)總部處于支配地位，子公司的財(cái)務(wù)領(lǐng)導(dǎo)體制采取何種形式，子公司的財(cái)務(wù)領(lǐng)導(dǎo)采取何種方式任免，哪些財(cái)務(wù)管理權(quán)限集中于集團(tuán)公司財(cái)務(wù)總部，哪些財(cái)務(wù)管理權(quán)限下放給子公司，都應(yīng)通過(guò)授權(quán)任免制度作明確規(guī)定。

2，財(cái)務(wù)管理工作制度。

財(cái)務(wù)管理工作制度具體包括籌資管理制度，投資管理制度，貸款及固定資產(chǎn)管理制度，成本費(fèi)用管理制度，債權(quán)投資管理制度，收入分配管理制度，財(cái)務(wù)核算、分析、考核制度，財(cái)務(wù)檢查，及內(nèi)部控制制度，財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)及規(guī)避制度，以及財(cái)務(wù)管理的基礎(chǔ)工作等若干規(guī)章制度。作好上述各種制度的建立與完善，是企業(yè)財(cái)務(wù)管理實(shí)現(xiàn)其自我決策機(jī)制、自我調(diào)節(jié)機(jī)制、風(fēng)險(xiǎn)防范及規(guī)避機(jī)制重要保證。3,激勵(lì)約束制度。

要使企業(yè)集團(tuán)的整體優(yōu)勢(shì)得以充分發(fā)揮需要解決兩方面的問(wèn)題，一是集團(tuán)核心企業(yè)對(duì)一般成員企業(yè)的吸引力問(wèn)題，二是核心企業(yè)對(duì)一般成員企業(yè)的控制力問(wèn)題。解決上述倆方面問(wèn)題就是要通過(guò)建立激勵(lì)約束機(jī)制來(lái)實(shí)現(xiàn)。為了實(shí)現(xiàn)企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理上的最佳激勵(lì)效果，在制定財(cái)務(wù)管理工作制度就應(yīng)突出激勵(lì)內(nèi)容，如把經(jīng)營(yíng)目標(biāo)和預(yù)算約束與成員企業(yè)利益結(jié)合起來(lái)，形成獎(jiǎng)罰分明的業(yè)績(jī)考評(píng)制度等。

4，財(cái)務(wù)信息披露和監(jiān)控制度。

企業(yè)集團(tuán)是由眾多成員企業(yè)組成的企業(yè)聯(lián)合組織，為了發(fā)揮集團(tuán)的整體組合優(yōu)勢(shì)，統(tǒng)一各成員企業(yè)的經(jīng)營(yíng)行為，還應(yīng)建立財(cái)務(wù)信息披露和監(jiān)控制度。因此，一方面，能夠使集團(tuán)企業(yè)公司總部得到全面、及時(shí)的財(cái)務(wù)成本信息，提高決策的科學(xué)性，同時(shí)也能夠?qū)Ω鞒蓡T企業(yè)受托責(zé)任的履行情況家進(jìn)行監(jiān)控；另一方面，作為集團(tuán)的一般成員企業(yè)，由于他們與整個(gè)集團(tuán)存在利害關(guān)系，也需要了解整個(gè)集團(tuán)的財(cái)務(wù)狀況和經(jīng)營(yíng)成果，集團(tuán)公司要通過(guò)建立財(cái)務(wù)信息披露制度使它們了解整個(gè)集團(tuán)的財(cái)務(wù)狀況和經(jīng)營(yíng)成果并接受他們的監(jiān)控。5，企業(yè)集團(tuán)各項(xiàng)財(cái)權(quán)的配置。

（1）資金管理權(quán)的配置。財(cái)務(wù)管理是企業(yè)管理的核心，而資金管理又是財(cái)務(wù)管理的核心。

企業(yè)集團(tuán)主要負(fù)責(zé)人和總會(huì)計(jì)師的領(lǐng)導(dǎo)下，集團(tuán)公司設(shè)立資金部。集團(tuán)內(nèi)部有銀行存款帳戶的各獨(dú)立核算單位，除在銀行保留一個(gè)費(fèi)用結(jié)算戶外，其他帳戶在資金部.資金部通過(guò)內(nèi)部融資功能對(duì)資金實(shí)行有嘗使用。對(duì)資金實(shí)行計(jì)劃管理。

制定一整套資金管理制度，并認(rèn)真貫徹執(zhí)行，做好資金管理的日常工作。（2）投資決策權(quán)的配置。

母公司作為投資主體，有重大投資決策權(quán)，子公司的投資決策應(yīng)適度給予，如果不給予子公司任何投資決策權(quán)，盡管母公司有很強(qiáng)的控制力，也不利于子公司的自我發(fā)展。

A,從整體上平衡集團(tuán)的投資安排，將資金投入到急需發(fā)展的領(lǐng)域，從而最大限度的發(fā)揮資金使用效益。B,運(yùn)用專業(yè)化的方法和手段進(jìn)行投資項(xiàng)目的可行性預(yù)測(cè)，將資金投入到收益經(jīng)可能高的項(xiàng)目上。C,對(duì)投資項(xiàng)目的實(shí)施跟蹤監(jiān)控。

D,對(duì)投資的效果進(jìn)行考核和評(píng)價(jià)，從而確保投資的收益性和安全性。（3）資產(chǎn)管理權(quán)的配置。

集團(tuán)公司設(shè)立專門的資產(chǎn)管理部門，對(duì)整個(gè)集團(tuán)集團(tuán)所有資產(chǎn)的運(yùn)行配置進(jìn)行宏觀管理。（4）成本費(fèi)用管理權(quán)的配置。

成本費(fèi)用管理體制的好壞直接影響企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益的高低和競(jìng)爭(zhēng)力的強(qiáng)弱。因此，成本費(fèi)用管理權(quán)由集團(tuán)公司的財(cái)務(wù)部門進(jìn)行監(jiān)控。財(cái)務(wù)部對(duì)整個(gè)企業(yè)集團(tuán)的成本費(fèi)用分類及核算內(nèi)容予以嚴(yán)格規(guī)定。財(cái)務(wù)部從預(yù)算執(zhí)行的正負(fù)差異中分析原因。財(cái)務(wù)部對(duì)各獨(dú)立核算單位的成本費(fèi)用管理控制情況制定具體的監(jiān)督檢查,批評(píng)辦法,定期監(jiān)督檢查.(5)利潤(rùn)管理權(quán)和分配權(quán)的配置。

在利潤(rùn)管理上企業(yè)集團(tuán)實(shí)行以目標(biāo)利潤(rùn)為中心的財(cái)務(wù)計(jì)劃管理。母公司作為子公司的出資人，按出資比例享有受益分配權(quán)。子公司有權(quán)按《公司法》的規(guī)定，在彌補(bǔ)以前虧損后的稅后利潤(rùn)中提取法定公積金和法定公益金后，按一定程度對(duì)不可分配利潤(rùn)進(jìn)行分配。四 企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理的新方向——網(wǎng)絡(luò)財(cái)務(wù) 集團(tuán)企業(yè)網(wǎng)絡(luò)財(cái)務(wù)的必要性。1，網(wǎng)絡(luò)財(cái)務(wù)強(qiáng)調(diào)集權(quán)式管理，2，實(shí)現(xiàn)了財(cái)務(wù)與業(yè)務(wù)的協(xié)調(diào)。

3，基于互聯(lián)網(wǎng)的會(huì)計(jì)核算系統(tǒng)，4，大量的數(shù)據(jù)通過(guò)互聯(lián)網(wǎng)從企業(yè)內(nèi)外從關(guān)系直接采集，瞬間溝通使會(huì)計(jì)信息系統(tǒng)由封閉走向開(kāi)放，有利于提高財(cái)務(wù)管理水平，有利于會(huì)計(jì)信息系統(tǒng)的社會(huì)監(jiān)督和政府監(jiān)督。5，隨著計(jì)算機(jī)技術(shù)的發(fā)展網(wǎng)絡(luò)所具有的信息傳遞快速性，6，信息處理集中性，信息公相性的特點(diǎn)在財(cái)務(wù)管理中表現(xiàn)得淋漓盡致網(wǎng)絡(luò)財(cái)務(wù)應(yīng)注意解決的問(wèn)題。7，努力完善財(cái)務(wù)軟件功能。

軟硬件的充分發(fā)展是網(wǎng)絡(luò)財(cái)務(wù)推行的技術(shù)前提，由于集團(tuán)企業(yè)所具有的資源優(yōu)勢(shì)，硬件提供了穩(wěn)定高速的支持，但軟件方面則功能不足。網(wǎng)絡(luò)財(cái)務(wù)軟件不同于傳統(tǒng)的財(cái)務(wù)軟件，它要求財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)與管理會(huì)計(jì)有機(jī)結(jié)合，以財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)系統(tǒng)為核心，對(duì)企業(yè)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)進(jìn)行有效的預(yù)算和控制。

8，加強(qiáng)網(wǎng)絡(luò)財(cái)務(wù)安全管理。

財(cái)務(wù)系統(tǒng)作為其企業(yè)經(jīng)營(yíng)內(nèi)部核心，應(yīng)注重其數(shù)據(jù)的安全，無(wú)紙化的信息雖然帶來(lái)了會(huì)計(jì)信息溝通和財(cái)務(wù)分析上的方便，但應(yīng)注意信息安全，保證信息不被修改和損毀，推行網(wǎng)絡(luò)財(cái)務(wù)后，應(yīng)采用先進(jìn)的防火墻，訪問(wèn)控制、數(shù)據(jù)加密，身份認(rèn)證等技術(shù)，注重?cái)?shù)據(jù)傳輸?shù)陌踩?，加?qiáng)對(duì)網(wǎng)絡(luò)的管理和維護(hù)。9，克服集團(tuán)企業(yè)結(jié)算中心現(xiàn)有模式的不足。過(guò)去集團(tuán)企業(yè)建立資金結(jié)算中心，統(tǒng)一調(diào)度和集中管理企業(yè)資金，無(wú)論是“收支兩條線”模式還是“內(nèi)部銀行”結(jié)算方式，雖然能夠有效控制下屬企業(yè)財(cái)務(wù)收支，提高資金效率，但仍存在諸多不足，網(wǎng)絡(luò)財(cái)務(wù)應(yīng)用后，應(yīng)注重發(fā)展基于銀行網(wǎng)絡(luò)的企業(yè)資金結(jié)算中心，使集團(tuán)內(nèi)部各個(gè)企業(yè)的資金結(jié)算權(quán)限控制資金調(diào)度置于財(cái)務(wù)網(wǎng)絡(luò)管理之中，不僅能充分發(fā)揮商業(yè)銀行的功能，方便快捷的幫助企業(yè)內(nèi)部資金結(jié)算和資金拆借，節(jié)約社會(huì)資源，而且能夠使結(jié)算中心擺脫大量繁瑣的出納業(yè)務(wù)，減少人員配置，提高工作效率。

四 網(wǎng)絡(luò)財(cái)務(wù)系統(tǒng)改進(jìn)是一個(gè)持續(xù)的過(guò)程。

首先，應(yīng)建立物理上相對(duì)集中的財(cái)務(wù)管理信息系統(tǒng)，即把整個(gè)集團(tuán)內(nèi)部帳套建立在一個(gè)服務(wù)器上；其次，建立邏輯上相對(duì)集中的管理信息系統(tǒng)即整個(gè)集團(tuán)采用同一個(gè)帳套，進(jìn)一步提高決策能力；第三，在改進(jìn)過(guò)程中應(yīng)充分配合EPR的實(shí)施，做好系統(tǒng)的有機(jī)銜接，避免造成資源浪費(fèi)。注重提高財(cái)會(huì)人員素質(zhì)網(wǎng)絡(luò)技術(shù)應(yīng)用于企業(yè)財(cái)務(wù)，涉及整個(gè)企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理模式的變革，把信息技術(shù)與財(cái)務(wù)管理相結(jié)合需要借鑒和學(xué)習(xí)國(guó)際先進(jìn)管理思想，利用先進(jìn)技術(shù)不斷提高管理水平，同時(shí)也對(duì)財(cái)務(wù)人員的素質(zhì)和技能提出了較高要求。具備高級(jí)網(wǎng)絡(luò)財(cái)務(wù)管理人員順利實(shí)施網(wǎng)絡(luò)財(cái)務(wù)的主要因素，集團(tuán)企業(yè)無(wú)論是從組還是策劃上市，都需要適應(yīng)新形勢(shì)的復(fù)合型人才。按照以上要求完成集團(tuán)企業(yè)的財(cái)務(wù)管理模式的構(gòu)建，不斷的學(xué)習(xí)和摸索，就可以不斷的自我更新和發(fā)展，以適應(yīng)新的形勢(shì)的需要。