第一篇：管理學(xué) 領(lǐng)導(dǎo)篇

領(lǐng)導(dǎo)行為連續(xù)統(tǒng)一體理論

這一理論認(rèn)為，領(lǐng)導(dǎo)方式是一個連續(xù)的變量，從“獨裁式”到極度民主化的“放任式”的領(lǐng)導(dǎo)方式之間存在著多種方式。哪種方式的好與不好取決于各種客觀因素。

具有代表性的有七種：

（1）經(jīng)理作出決定并宣布 ；

（2）經(jīng)理說服下級接受決定；

（3）經(jīng)理提出計劃，征求意見；

（4）經(jīng)理提出初步的決策方案，以交換意見；

（5）經(jīng)理提出問題，征求意見，作出決定；

（6）經(jīng)理規(guī)定界限，請小組作決定；

（7）經(jīng)理允許下級在上級規(guī)定的界限內(nèi)行使職權(quán)。

影響領(lǐng)導(dǎo)方式的因素：

（1）領(lǐng)導(dǎo)者本人的因素

包括管理思想、對下級的信任程度、習(xí)慣采用的領(lǐng)導(dǎo)方式、面對風(fēng)險的安全感等。

（2）員工方面的因素

包括參與管理的愿望和需求、解決問題所必須的知識經(jīng)驗、對組織的理解和認(rèn)識的程度、是否準(zhǔn)備承擔(dān)決策的責(zé)任等。

（3）環(huán)境方面的因素

包括組織類型、問題的復(fù)雜程度、緊迫性等。

非正式溝通

非正式溝通指的是通過正式溝通渠道以外的信息交流和傳達方式。非正式溝通是非正式組織的副產(chǎn)品，它一方面滿足了員工的需求，另一方面也補充了正式溝通系統(tǒng)的不足。是正式溝通的有機補充。在許多組織中，決策時利用的情報大部分是由非正式信息系統(tǒng)傳遞的。

它具有以下幾個特點：

(1)消息越新鮮，人們談?wù)摰木驮蕉啵?/p>

(2)對人們工作有影響的人或事，最容易引起人們的談?wù)摚?/p>

(3)最為人們所熟悉的，最多為人們談?wù)摚?/p>

(4)在工作中有關(guān)系的人，往往容易被牽扯到同一傳聞中去；

(5)在工作上接觸多的人，最可能被牽扯到同一傳聞中去。

對于非正式溝通這些特點，管理者應(yīng)該予以充分和全面的考慮，以防止起消極作用的“小道消息”。通過利用非正式溝通，為組織的目標(biāo)服務(wù)。

非正式溝通的優(yōu)點

同正式溝通相比，非正式溝通的優(yōu)點是：溝通形式靈活，直接明了，速度快，省略許多繁瑣的程序，容易及時了解到正式溝通難以提供的信息，真實地反映員工的思想、態(tài)度和動機。非正式溝通能夠發(fā)揮作用的基礎(chǔ)，建立團體中良好的人際關(guān)系，能夠?qū)芾頉Q策起重要作用。

非正式溝通的缺點

非正式溝通的缺點主要表現(xiàn)在：非正式溝通難以控制，傳遞的信息不確切，容易失真、被曲解，并且，它可能促進小集團、小圈子的建立，影響員工關(guān)系的穩(wěn)定和團體的凝聚力。如果能夠?qū)ζ髽I(yè)內(nèi)部非正式的溝通渠道加以合理利用和引導(dǎo)，就可以幫助企業(yè)管理者獲得許多無法從正式渠道取得的信息，在達成理解的同時解決潛在的問題，從而最大限度提升企業(yè)內(nèi)部的凝聚力，發(fā)揮整體效應(yīng)。

第二篇：管理學(xué)基礎(chǔ) 領(lǐng)導(dǎo)職能 參考文獻

第6章領(lǐng)導(dǎo)

參考文章

1、韓翼[1] 廖建橋[2]，“管理學(xué)：人力資源開發(fā)與管理——組織成員績效結(jié)構(gòu)理論研究述評”，中國學(xué)術(shù)期刊文摘-2006年16期。

2、孫燕新[1] 杜建君[2]，“組織內(nèi)部的有效激勵”，集團經(jīng)濟研究-2006年10X期。

3、王桂榮，“淺析民營企業(yè)人力資源管理中的激勵機制”，華北水利水電學(xué)院學(xué)報：社會科學(xué)版-2006年4期。

4、張守德，“淺析人力資源管理中完善激勵機制的途徑”，商場現(xiàn)代化-2006年09S期。

5、無，“試論企業(yè)中層管理人員的有效激勵”，武漢商業(yè)服務(wù)學(xué)院學(xué)報-2006年3期。

6、韓漪萍[1] 蕭毅[2]，“薪酬與激勵的新探討”，武漢商業(yè)服務(wù)學(xué)院學(xué)報-2006年3期。參考書籍

1、江衛(wèi)東．2002．人力資源管理理論與方法．北京：經(jīng)濟管理出版社

2、姜定維．2003．吹口哨的黃?！孕匠炅糇∪瞬牛本壕┤A出版社

3、柯承金．2000．人力資本管理．成都：四川大學(xué)出版社

4、李建民．1999．人力資本通論．上海：上海三聯(lián)書店

5、李新建．1999．企業(yè)雇員薪酬福利．北京：經(jīng)濟管理出版社

6、李中斌．2003．人力資源開發(fā)與管理通論．北京：經(jīng)濟管理出版社

7、李宗紅，朱洙．2002．人才選聘．北京：中國紡織出版社

8、梁均平．2000．人力資源管理．北京：經(jīng)濟日報出版社

9、廖泉文．2000．人力資源管理．上海：同濟大學(xué)出版社

第三篇：管理學(xué)經(jīng)典案例(計劃篇)

第 三 篇計劃

[案例一]快餐店的計劃

[案例二]目標(biāo)管理？

案例一

快餐店的計劃

約瑟夫?斯卡格斯先生在美國公共衛(wèi)生局工作二十年后退休不干了。他把他的儲蓄存款投資到五家快餐館。這五家快餐館是依照獲得很大成就的肯塔基油煎雞全國聯(lián)營公司的情況經(jīng)營的。以前的老板是一個小城市的銀行家，他一度想重新創(chuàng)新肯塔基油煎雞公司所取得的成就。當(dāng)事實證明不能如愿以償時，他把商店賣給了斯卡格斯。

斯卡格斯在投資前事先進行了研究，這使他深信，只要運用基本的管理原則和技術(shù)，這五家商店的利潤就能比以前增加。首先，他以為，以前的商店所有者聽任這五家商店的經(jīng)理各自經(jīng)營，而沒有給予集中的指導(dǎo)，這種做法是一個錯誤。他認(rèn)為，即使這些商店遍及整個州，因而無法對他們進行日常的監(jiān)督，但是仍應(yīng)設(shè)法作出努力。同時，他也不想用呆板的章程和程序約束商店經(jīng)理的手腳，從而挫傷他們的主動性。他認(rèn)為，把“良好的管理”引進到這個系統(tǒng)的最好的辦法是，首先執(zhí)行主要的管理職能----計劃。

斯卡格斯在同五家商店的經(jīng)理舉行的一次會議上提出的計劃的概念是以他在公共衛(wèi)生局的經(jīng)驗為基礎(chǔ)的。對這個被稱之為POAR的計劃可做如下解釋：POAR是由組成計劃的四個要素----問題（Problem）、目標(biāo)（Objectives）、活動（Activities）和資源（Resources）這四個詞的第一個字母縮寫而成的。因此，計劃人員（在這個實例中是五家商店的經(jīng)理）奉命為他們的各自的商店所確定的每一個問題制定行動計劃。因而此后分配資金以及報告進展情況都將以這些計劃為依據(jù)。

商店的經(jīng)理同意斯卡格斯的以下看法，對計劃予以更多的強調(diào)，應(yīng)該使人們更明白需要做些什么事情，使所有五家商店獲得更多的利潤。他們也同意斯卡格斯有權(quán)期望他們按他的指示辦事，但是他們對POAR能否適用于企業(yè)的計劃，多少有點懷疑。他們要求斯卡格斯用例子來說明他的主張。于是他把他在公共衛(wèi)生局工作時制定的關(guān)于家庭計劃的規(guī)劃拿出來給他們看。這個計劃如下：

1．問題的確定

甲、預(yù)期的情況

應(yīng)向居住在該縣的所有2,500名育齡婦女提供計劃生育服務(wù)。

乙、目前的情況

500名婦女在公立或私立醫(yī)院、或醫(yī)生事務(wù)所接受計劃生育指導(dǎo)。

丙、具體的問題

現(xiàn)在問題是預(yù)期的情況和目前的情況有差距，因此要解決的問題是向2,000名婦女提供計劃生育的指導(dǎo)。

2．目標(biāo)

到本財政結(jié)束時，將有1,500名婦女接受公立或私立醫(yī)療單位對計劃生育的指導(dǎo)。

3．活動

為了實現(xiàn)上述目標(biāo)，要求進行下列活動。

甲、舉辦100次每周一次的門診，估計每次將有30人，總共將達3000人次。

乙、安排醫(yī)生事務(wù)所為100個病人視診。

丙、為七年級到十二年級的老師舉辦十次計劃生育講座，參加的教員人數(shù)可達250名，以后學(xué)生人數(shù)可達5,000名。

丁、舉辦20次正式展覽會，向社會和市民小組傳播知識

4．資金來源

計劃的預(yù)算開支將為每項活動開支的總和：

門診費…………………………………………2,000美元

醫(yī)生事務(wù)所視診費用………………………………500美元

舉辦講座費用…………………………………… 100美元

傳播知識所需費用………… ……………………200美元

總支出………………………………………2,800美元

在研究了上述例子后，一位經(jīng)理說，POAR可能適用于衛(wèi)生事務(wù)的管理，但是他看不出與商業(yè)的管理有什么關(guān)聯(lián)。

討論題：

1、你對這位經(jīng)理關(guān)于POAR適應(yīng)性的說法作何回答？

2、你是否認(rèn)為：在一家油煎雞商店，POAR作為計劃的一種形式是適宜的？

3、你是否同意斯卡格斯應(yīng)象他所做的那樣來推行計劃職能？

分析說明

制定計劃是選擇目標(biāo)和設(shè)計實現(xiàn)目標(biāo)最好方案的過程。由于計劃提供了方向、提供了整體框架、幫助識別機會與威脅、防止隨意性和方便控制，制定計劃對于各種形式的組織均十分重要。

制定計劃的過程是一個循環(huán)的過程，包括一些必要的步驟：建立目標(biāo)、評估當(dāng)前的環(huán)境、條件并預(yù)測未來的環(huán)境和條件、提出并評價各種可供選擇的方案、執(zhí)行計劃并監(jiān)督檢驗效果。

在一個企業(yè)中，計劃常常按照層次結(jié)構(gòu)安排，并自上而下逐層細化，計劃應(yīng)該具備系統(tǒng)性。

第 三 篇計劃

[案例一]快餐店的計劃

[案例二]目標(biāo)管理？

案例二

目標(biāo)管理？

王勇曾經(jīng)在一家有名的外商獨資企業(yè)中擔(dān)任過銷售部經(jīng)理，成績卓著，幾年前，他離開了這家企業(yè)，自己開了一家建材貿(mào)易公司，由于有以前的底子，所以生意很不錯。年初，他準(zhǔn)備進一步擴大業(yè)務(wù)，在若干個城市設(shè)立經(jīng)銷處，同時，擴大經(jīng)營范圍，增加花色品種。面對眾多要處理的問題，王勇決定將部分權(quán)力授予下屬的各部門經(jīng)理。他逐一與經(jīng)理們談話，一一落實要達到的目標(biāo)。其中他給采購部經(jīng)理定下的目標(biāo)是：保證每一個經(jīng)銷處所需貨物的及時供應(yīng)；所采購到的貨物的合格率需保持在98%以上；采購成本保持在采購額的5%以內(nèi)。采購部經(jīng)理當(dāng)即提出異議，認(rèn)為有的指標(biāo)不合理。王勇回答說：“可能吧，你盡力而為就是了?！?/p>

到年終考核時發(fā)現(xiàn)，采購部達到了王勇給他們規(guī)定的前兩個目標(biāo)，但采購成本大大超出，約占當(dāng)年采購額的8%。王勇問采購部經(jīng)理怎么會這樣時，采購部經(jīng)理解釋說：“有的事情也只能如此，就目前而言，我認(rèn)為，保證及時供應(yīng)和貨物質(zhì)量比我們在采購時花掉多少錢更重要?！?/p>

討論題：

你認(rèn)為王勇在實施目標(biāo)管理中有問題嗎？他應(yīng)如何改進？

分析說明

目標(biāo)管理通過和種專門設(shè)計的過程使目標(biāo)具有可操作性，在這一過程中，組織的整體目標(biāo)被轉(zhuǎn)換為每一級組織單位的具體目標(biāo)，再到部門目標(biāo)，最后到個人目標(biāo)。這一過程既是自上而下的，又是自下而上的，最終是形成了一個目標(biāo)的層次結(jié)構(gòu)。在這一結(jié)構(gòu)中，不同層次之間的目標(biāo)連接在一起，而對每一位員工，目標(biāo)管理都提供了具體的個人績效目標(biāo)。

目標(biāo)管理有四個共同的要素：明確目標(biāo)、參與決策、規(guī)定期限、反饋績效。目標(biāo)設(shè)置的合理性可參考SMART法則。

第 四 篇組 織

?[案例一]巴恩斯醫(yī)院

?[案例二]適當(dāng)?shù)慕M織結(jié)構(gòu)

案例一

巴恩斯醫(yī)院

下面這一事件發(fā)生在天氣涼爽的10月的某天，地點在圣路易斯的巴恩斯醫(yī)院。

黛安娜?波蘭斯基給醫(yī)院的院長戴維斯博士打來電話，要求立即作出一項新的人事安排。從黛安娜的急切聲音中，戴維斯能感覺得到發(fā)生了什么事。他告訴她馬上過來見她。大約5分鐘后，波蘭斯基走進了戴維斯的辦公室，遞給他一封辭職信。

“戴維斯博士，我再也干不下去了，”她開始申述：“我在產(chǎn)科當(dāng)護士長已經(jīng)四個月了，我簡直干不下去了。我怎么能干得這工作呢？我有兩個上司，每個人都有不同的要求，都要求優(yōu)先處理。要知道，我只是一個凡人。我已經(jīng)盡最大的努力適應(yīng)這種工作，但看來這是不可能的。讓我給舉個例子吧。請相信我，這是一件平平常常的事。像這樣的事情，每天都在發(fā)生。

“昨天早上7：45我來到辦公室就發(fā)現(xiàn)桌上留了張紙條，是達納·杰克遜（醫(yī)院的主任護士）給我的。她告訴我，她上午10點鐘需要一份床位利用情況報告，供她下午在向董事會作匯報時用。我知道，這樣一份報告至少要花一個半小時才能寫出來。30分鐘以后，僑伊斯（黛安娜的直接主管，基層護士監(jiān)督員）走進來問我為什么我的兩位護士不在班上。我告訴她雷諾茲醫(yī)生（外科主任）從我這要走了她們兩位，說是急診外科手術(shù)正缺人手，需要借用一下。我告訴她，我也反對過，但雷諾茲堅持說只能這么辦。你猜，“僑伊斯怎么說？她叫我立即讓這些護士回到產(chǎn)科部。她還說，一個小時以后，她會回來檢查我是否把這事辦好了！我跟你說，戴維斯博士，這種事情每天都發(fā)生好幾次的。一家醫(yī)院就只能這樣作用嗎？

討論題：

1、有人越權(quán)行事嗎？

2、戴維斯博士能做些什么改進現(xiàn)狀？

3、巴恩斯醫(yī)院的結(jié)構(gòu)并沒有問題。問題在于黛安娜·波蘭斯基不是一個有效的監(jiān)管者。對此，你是贊同還是不贊同？提出你的理由。

4、波蘭斯基可以利用哪些權(quán)力基礎(chǔ)來使自己更好地處理沖突的要求？

分析說明

組織設(shè)計的過程中要注意多項原則：合理的專業(yè)分工、合理的管理幅度、權(quán)責(zé)對等、統(tǒng)一指揮、執(zhí)行與監(jiān)督分離等。不注意以上的基本原則會使組織在運作過程中出現(xiàn)許多問題，人為造成不必要的沖突與矛盾，影響組織運作的效率。

第四篇：管理學(xué)自薦書模板

尊敬的各位公司領(lǐng)導(dǎo)：

你們好！非常榮幸，有這樣一個難得的機會再此介紹自己。

我是XX大學(xué)XX校區(qū)經(jīng)濟管理學(xué)院國際貿(mào)易系的學(xué)生。即將從大學(xué)畢業(yè)。在校的三年內(nèi)，我一直信守做事盡心盡力的原則，努力學(xué)習(xí)文化知識，刻苦鉆研專業(yè)技能，積極投入實踐，全面充實和發(fā)展自己并取得一定的成績。作為一名國際貿(mào)易的學(xué)生，我深知英語的重要性，因此在英語學(xué)習(xí)方面我一直以高標(biāo)準(zhǔn)要求自己。通過自己的努力，以XX的成績通過四級考試并一次以XX分的成績通過六級考試。在英語口語方面我也一直在鍛煉自己，并達到了一定水平。除此之外我也打下了日語初級基礎(chǔ)。

不僅在英語方面，在其余課程上也刻苦學(xué)習(xí)。在六學(xué)期內(nèi)四次獲得獎學(xué)金，并一次通過了全國計算機等級考試（二級）。

作為一名大學(xué)生，我深知綜合能力的重要性，所以我一直積極參加校、院的各級活動。憑借我的努力，在97-98學(xué)年獲得經(jīng)濟管理學(xué)院優(yōu)秀學(xué)生，98-99學(xué)年獲得校優(yōu)秀團員稱號，并成為一名中共黨員。與此同時，我積極參加社會實踐活動，鍛煉自己的專業(yè)技能，增長自己的專業(yè)知識，并達到了一定的效果。通過一系列的校內(nèi)外活動，我也逐漸把握了人交往和溝通的技巧，學(xué)會了如何使自己處于一個融洽的人際關(guān)系中。通過在校的學(xué)習(xí)我深深體會到理論指導(dǎo)實踐的含義，并且確實以這個準(zhǔn)則要求自己。在學(xué)習(xí)和活動之余我也積極充實自己，博覽群書，豐富知識，而且掌握了一定的計算機應(yīng)用技巧足以應(yīng)付工作需要。

相信四年大學(xué)的磨練已將我錘打成為一名品德端正、意志堅強、思維機敏、處亂不驚，有崇高理想和遠大抱負，具有進取精神和團隊合作精神的出色的大學(xué)生。相信我所具有的知識和處事能力完全可以勝任任何困難的工作，環(huán)境的艱苦并不能阻礙完成我要完成的工作。如果我有幸能成為貴公司的一員，我將把我所有的青春和熱情傾力投入到我的工作中，取得應(yīng)有的成績，為公司的發(fā)展壯大貢獻自己的力量。

真誠地期盼您的答復(fù)！

XXX

xx年xx月

第五篇：管理學(xué)題庫

四、簡答題（共5題,共25分）

1.簡述目標(biāo)管理存在的缺點（5分）

A、目標(biāo)難以確定，組織內(nèi)的許多目標(biāo)難以定量化、具體化。

B、目標(biāo)商定可能增加管理成本。目標(biāo)商定要上下溝通、統(tǒng)一思想是很費時間的；每個單位、個人都關(guān)注自身目標(biāo)的完成，很可能忽略了相互協(xié)作和組織目標(biāo)的實現(xiàn)，滋長本位主義、臨時觀點和急功近利傾向。

C、目標(biāo)管理的哲學(xué)假設(shè)（自我控制）不一定都存在，實際生活中存在“機會主義本性”，尤其在監(jiān)督不力的情況下。

2.簡述決策的制定過程。（5分）

標(biāo)準(zhǔn)答案：決策的制定過程如下: ⑴識別機會或診斷問題 ⑵確定目標(biāo) ⑶擬定方案 ⑷分析方案 ⑸選擇方案 ⑹實施方案 ⑺監(jiān)督和評估

4.簡述ERG理論和需求層次理論之間的不同（5分）

標(biāo)準(zhǔn)答案：ERG理論認(rèn)為人們共存在3種核心的需要，即生存（Existence）的需要、相互關(guān)系（Relatedness）的需要和成長發(fā)展（Growth）的需要。而需求層次理論認(rèn)為人具有生理、安全、社會交往、尊重和自我實現(xiàn)五種需要。

5.簡述決策的類型（依據(jù)決策的涉及范圍、重復(fù)與否和外界條件的不確定性）（5分）標(biāo)準(zhǔn)答案：A．按決策的范圍分類

（1）戰(zhàn)略決策。是指有關(guān)企業(yè)的發(fā)展方向的重大全局決策，由高層管理人員作出。

（2）管理決策。為保證企業(yè)總體戰(zhàn)略目標(biāo)的實現(xiàn)而解決局部問題的重要決策，由中層管理人員作出。

（3）業(yè)務(wù)決策。是指基層管理人員為解決日常工作和作業(yè)任務(wù)中的問題所作的決策。

B．按決策的性質(zhì)分類

（1）程序化決策。即有關(guān)常規(guī)的、反復(fù)發(fā)生的問題的決策。

（2）非程序化決策。是指偶然發(fā)生的或首次出現(xiàn)而又較為重要的非重要復(fù)性決策。

C．按決策的問題的條件分類

（1）確定性決策。是指可供選擇的方案中只有一種自然狀態(tài)時的決策。即決策的條件是確定的。

（2）風(fēng)險型決策。是指可供選擇的方案中，存在兩種或兩種以上的自然狀態(tài)，但每種自然狀態(tài)所發(fā)生概率的大小是可以估計的。

（3）不確定型決策。指在可供選擇的方案中存在兩種或兩種以上的自然狀態(tài)，而且，這些自然狀態(tài)所發(fā)生的概率是無法估計的。

2.得利斯集團總裁鄭和平酷愛讀書，每每看到精彩的文章，總要推薦給員工。一次，某雜志“名牌列傳”專欄刊載的一篇文章《“同仁”最是真》引起他的共鳴，鄭總一連在十五處文字下劃了著重號。這些內(nèi)容集中反映在：做精品要嚴(yán)格規(guī)范，精益求精；做事要兢兢業(yè)業(yè)，埋頭苦干；做人要認(rèn)認(rèn)真真實實在在……鄭總認(rèn)為同仁堂造藥，得到斯造食品都是吃的東西，是關(guān)系到人的身體健康的東西，兩者具有很多相似之處。鄭總對這篇文章不僅自己閱讀研究，而且向全體員工推薦，他希望這篇文章對全體員工有所啟示。

標(biāo)準(zhǔn)答案：贊成。“他山之石，可以攻玉”。相關(guān)企業(yè)的生存之道能對得利斯的發(fā)展起到很好的啟發(fā)作用?？偛猛扑]文章的行為既表現(xiàn)出了他對企業(yè)發(fā)展的戰(zhàn)略眼光和深層思考，也體現(xiàn)了其謙虛學(xué)習(xí)的態(tài)度。3.倫迪汽車分銷公司是一家新成立的企業(yè)，下設(shè)若干銷售門市部。（2分）

標(biāo)準(zhǔn)答案：責(zé)任原理包含了明確每個人的職責(zé)；職位設(shè)計和權(quán)限委授要合理；獎懲要分明、公正而及時。倫迪公司雖然制訂了責(zé)任制度，但在明確每個人的職責(zé)、職位設(shè)計和權(quán)限委授可能都做得不周到，因而出現(xiàn)責(zé)任不清、相互推諉的事情時有發(fā)生。

4.比特麗公司是美國一家大型聯(lián)合公司，總部設(shè)在芝加哥，下屬有450個分公司，經(jīng)營著9000多種產(chǎn)品，其中許多產(chǎn)品，如克拉克捧糖，喬氏中國食品等，都是名牌產(chǎn)品。公司每年的銷售額達90多億美元。

標(biāo)準(zhǔn)答案：比特麗公司可以在分權(quán)方面做得更好?，F(xiàn)在的比特麗公司分權(quán)程度非常高，各下屬分公司基本上是分而治之，這樣的管理架構(gòu)使得組織十分松散，總部也缺乏控制力。在市場競爭日趨激烈的今天，組織需要形成整體的力量，這好比拳頭打出去比每一根手指更有力。比特麗公司需要平衡集權(quán)與分權(quán)，只有在現(xiàn)在的基礎(chǔ)上適度集權(quán)才能形成更大的整體合力。

5.ABC公司是一家中等規(guī)模的汽車配件生產(chǎn)集團。最近，對該公司的三個重要部門經(jīng)理進行了一次有關(guān)領(lǐng)導(dǎo)類型的調(diào)查。（2分）標(biāo)準(zhǔn)答案：a.安西爾的領(lǐng)導(dǎo)方式充分地體現(xiàn)了對生產(chǎn)的關(guān)心，是以生產(chǎn)為中心的領(lǐng)導(dǎo)方式。這種領(lǐng)導(dǎo)方式可能產(chǎn)生較高的工作效率，但員工的士氣可能比較低。

10.美國空軍所采用的考評制度是美國許多公共事務(wù)機構(gòu)績效評價的典型代表。這套考評制度要求，每位官銜在將軍以下的軍官的直接上級，每年一次為各位軍官作出書面報告。評估報告的格式設(shè)計是統(tǒng)一的，適用于不同的軍種和級別。表格留出的空白處較小，評估人員只能用精煉的語言總結(jié)各個軍官的業(yè)績。20世紀(jì)70年代中期，這套評估制度受到了廣泛的批評，因為它對員工的工作指派缺乏專業(yè)化的定義，導(dǎo)致了評估的主觀性和不合理性，如對參謀人員領(lǐng)導(dǎo)才能的評估，這種方法的作用就不大。

標(biāo)準(zhǔn)答案：行政方法的實質(zhì)是通過行政組織中的職務(wù)和職位進行管理。它特別強調(diào)職責(zé)、職權(quán)、職位，而并非個人的能力或特權(quán)。美國空軍的考評制度強調(diào)直接上級的考評，群眾未直接參與考評，使考評成果受到一定的影響，且評估的主觀性的存在，降低了評估質(zhì)量。因而這套評估制度在20世紀(jì)70年代中期受到廣泛的批評。

1.簡述需要層次理論（5分）

標(biāo)準(zhǔn)答案：馬斯洛認(rèn)為，人類的需要是分層次的，由低到高。它們是:生理需要?安全需要?社會交往需要?尊重需要?自我實現(xiàn)的需要。在高層次的需要充分出現(xiàn)之前，低層次的需要必須得到適當(dāng)?shù)臐M足。2.期望理論的內(nèi)容是什么？據(jù)此理論應(yīng)如何激發(fā)員工的工作積極性？（5分）

標(biāo)準(zhǔn)答案：弗魯姆認(rèn)為，人們采取某項行動的動力或激勵力取決于其對行動結(jié)果的價值評價和預(yù)期達成該結(jié)果可能性的估計。換言之，激勵力的大小取決于該行動所能達成目標(biāo)并能導(dǎo)致某種結(jié)果的全部預(yù)期價值乘以他認(rèn)為達成該目標(biāo)并得到某種結(jié)果的期望概率。用公式可以表示為：M = V × E M 表示激發(fā)力量，是指調(diào)動一個人的積極性，激發(fā)人內(nèi)部潛力的強度。V 表示效價，是指達到目標(biāo)對于滿足個人需要的價值。E 是期望值，是人們根據(jù)過去經(jīng)驗判斷自己達到某種目標(biāo)或滿足需要的可能性是大還是小，即能夠達到目標(biāo)的主觀概率。

所以，想要激發(fā)員工的工作積極性，首先應(yīng)該了解員工當(dāng)前的主導(dǎo)需要是什么，組織的激勵支付形式盡量與之吻合，可以有效的提高效價，其次是應(yīng)該根據(jù)員工的能力給他們設(shè)置合適的工作目標(biāo)，可有效提高期望值。當(dāng)效價和期望值都提高之后，激勵力度也就提升了。3.簡述目標(biāo)管理中的SMART原則（5分）

標(biāo)準(zhǔn)答案：SMART原則是在目標(biāo)設(shè)定過程中的一些原則性要求，包括： S：(Specific)目標(biāo)要清晰、明確，讓考核者與被考核者能夠準(zhǔn)確的理解目標(biāo)； M：(Measurable)目標(biāo)要量化，考核時可以采用相同的標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn)確衡量；

A：(Achievable)目標(biāo)要通過努力可以實現(xiàn)，也就是目標(biāo)不能過低和偏高，偏低了無意義，偏高了實現(xiàn)不了；R：(Relevant)目標(biāo)要和工作有相關(guān)性，不是被考核者的工作，別設(shè)定目標(biāo)； T：(Time bound)目標(biāo)要有時限性，要在規(guī)定的時間內(nèi)完成。4.簡述在管理人員選聘中，內(nèi)部提升相對于外部選聘的優(yōu)點（5分）標(biāo)準(zhǔn)答案：1.有利于對選聘對象的全面了解 ；2.有利于被聘者迅速開展工作

3.有利于鼓舞士氣 ；4.組織對其成員的培訓(xùn)投資獲得回報。

5.簡述成就需要理論及高成就需要者的特點。（5分）

標(biāo)準(zhǔn)答案：麥克利蘭經(jīng)過20多年的研究得出結(jié)論說，人類的許多需要都不是生理性的，而是社會性的，而且人的社會性需求不是先天的，而是后天的，得自于環(huán)境、經(jīng)歷和培養(yǎng)教育等。他認(rèn)為在生存需要基本得到滿足的前提下，人的最主要的需要有成就需要、關(guān)系需要、權(quán)力需要三種平行的需要，這三種需要在人們需要結(jié)構(gòu)中有主次之分，同時，由于他認(rèn)為其中成就需要的高低對人的成長和發(fā)展起到特別重要的作用，所以稱其理論為成就需要理論。高成就需要者展現(xiàn)如下的特點：（1）自己設(shè)定挑戰(zhàn)性的目標(biāo)；

（2）喜歡通過自己的努力解決問題，不依賴偶然的機遇坐享成功。（3）要求立即得到反饋信息，弄清工作結(jié)果。

1.齊魯石化公司是一個現(xiàn)代石油化工生產(chǎn)的企業(yè)，由于這種行業(yè)具有特殊性和危險性，公司一開始就實行從嚴(yán)從實管理，制定崗位操作要求，實行公司、廠兩級的檢查和獎懲制度。（2分）

標(biāo)準(zhǔn)答案：齊魯石化公司“信得過”管理活動，是由該公司烯烴廠一班工人提出“自我管理，讓領(lǐng)導(dǎo)放心”的口號，并提出“免檢”申請而引發(fā)起來的。公司抓住這一契機，在全公司推廣創(chuàng)“免檢”活動，并細化為一套的行 為準(zhǔn)則。這些準(zhǔn)則概括為十條，涉及職責(zé)管理、經(jīng)濟管理、過程管理、現(xiàn)場管理等許多方面。

2.蘇北某市是江蘇最貧困的市之一。該市只有極個別的具有高技術(shù)含量的企業(yè)，科創(chuàng)公司就是其中之一。它原是一家國有企業(yè)，主要生產(chǎn)變壓器。但經(jīng)營不佳，虧損嚴(yán)重。為了加快經(jīng)濟發(fā)展，市政府決定以比較低的價格將科創(chuàng)公司讓民營企業(yè)家向科買斷產(chǎn)權(quán)，組建股份有限公司。買斷的條件是在原有的四百多個工人中，保留一百多人。向科是一位十分精明能干且具有比較優(yōu)良素質(zhì)的企業(yè)家，受過高等教育，在特區(qū)搞過經(jīng)營。接受后，他進行兩項改革：一是提高科技開發(fā)的投入比重；二是提高銷售成本比例。前者由1%提高5%，后者由3%提高到12%。兩項措施都比較有力地推動了企業(yè)的經(jīng)營。不過，這些高比例的銷售費用中相當(dāng)一部分被產(chǎn)品推銷人員用來作為回扣或向有關(guān)人員送禮打開市場。向科認(rèn)為，現(xiàn)在該企業(yè)的產(chǎn)品雖然在同行業(yè)中市場占有率不算最高，但前景很樂觀。另外，在改制后的第二年，他解雇了原企業(yè)留下的部分工人。估計不需要多長時間，保留的一百多個工人中相當(dāng)多的工人都要被解雇。（2分）

標(biāo)準(zhǔn)答案：向科用加大銷售成本來推銷產(chǎn)品在短期內(nèi)是有效果的，但從長遠角度考慮問題，確定陷入了經(jīng)濟與道德、自身發(fā)展與社會責(zé)任的困惑中。如何抉擇，答題者可談自己的認(rèn)識。案例分析題1 某建筑公司，經(jīng)過幾十年的發(fā)展，已經(jīng)成為當(dāng)?shù)刂慕ㄖ堫^企業(yè)?？偨Y(jié)企業(yè)成功的經(jīng)驗，許多管理人員歸結(jié)為天時、地利、人和，如國家經(jīng)濟的持續(xù)發(fā)展、與當(dāng)?shù)卣?、銀行的良好關(guān)系，幾十年形成的固定客戶和良好的信譽，良好的員工素質(zhì)等等。在2008年北京奧運景氣鼓舞下，公司確立了打破地區(qū)界限，成為全國乃至世界知名建筑企業(yè)的遠景和使命。當(dāng)企業(yè)樹立這樣的遠景和使命并為之努力時，發(fā)現(xiàn)曾經(jīng)作為優(yōu)勢的“天時、地利、人和”似乎不在。例如，就在前不久，日本一家建筑企業(yè)在與公司談判時，讓公司在兩天內(nèi)給出一個項目的報價。由于公司沒有既懂建筑專業(yè)又精通日語的人員，沒有能夠及時報價，很遺憾地沒有抓住公司項目。

請分析該公司的內(nèi)外部環(huán)境，以及應(yīng)采取的措施。（2分）

標(biāo)準(zhǔn)答案：（1）天、地、人是對公司內(nèi)外部環(huán)境的概括描述。從案例中可以看出公司過去的成功來自天時、地利、人和，構(gòu)成了公司的競爭優(yōu)勢。當(dāng)公司重新確立了“成為全國乃至世界的建筑企業(yè)”時，從案例中可以看出在政府、銀行關(guān)系方面、在地理方面、在人員素質(zhì)要求等方面，都發(fā)生了變化，所謂的天、地、人已經(jīng)不再成為優(yōu)勢。

（2）因此公司要真正認(rèn)清所處的內(nèi)外部環(huán)境，確定公司的使命和愿景，并圍繞天、地、人等制定相應(yīng)措施。具體措施應(yīng)圍繞培育公司的核心競爭力方面：具有建立電子商務(wù)網(wǎng)絡(luò)和系統(tǒng)的技能；迅速把新產(chǎn)品投入市場的能力；更好的售后服務(wù)能力；生產(chǎn)制造高質(zhì)量產(chǎn)品的技能；開發(fā)產(chǎn)品特性方面的創(chuàng)新能力；對市場變化作出快速反應(yīng)；準(zhǔn)確迅速滿足顧客定單的系統(tǒng)；整和各種技術(shù)創(chuàng)造新產(chǎn)品的技能等方面。

4.某賓館經(jīng)理接到處分職工王大成的報告，他覺得問題不太清楚，就作了一番調(diào)查。事實是王大成的母親患病住院，他母親想喝雞湯。由于王白天上班，晚上去醫(yī)院陪母親，連去市場買雞的時間都沒有。在這種情景下，他在餐廳里偷了一只雞，犯了錯誤。經(jīng)理了解了情況以后，批準(zhǔn)了餐廳對王作記大過一次、扣發(fā)當(dāng)月獎金。然后帶著慰問品去醫(yī)院看望王的母親，并對他母親說：“王大成在工作中表現(xiàn)很好，在家里對你也很孝順，他是你的好兒子?！被疾〉哪赣H含笑聽著。次日，經(jīng)理找王大成談話，先肯定他工作好，接著又指出偷公家東西是十分錯誤的，并征求其對處分的想法。（2分）

標(biāo)準(zhǔn)答案：王大成的行為，違犯了社會公認(rèn)的道德行為，也是違犯愛護企業(yè)財產(chǎn)的規(guī)定，這是容易認(rèn)識的事實。因而王自己也認(rèn)識錯誤，接受處分。但從這件事，不僅要認(rèn)識道德，還應(yīng)分析管理問題:a.餐廳的管理是否有疏漏，為什么會出現(xiàn)生產(chǎn)材料被偷走的事情？b.餐廳管理者對王家庭困難情況是否了解得不多，關(guān)心得不夠？c.餐廳對員工的教育力度應(yīng)該加大。概括一句話，應(yīng)該從行為科學(xué)來認(rèn)識管理的問題。

6.隨著我國加入WTO，企業(yè)面臨新的機遇和挑戰(zhàn)。某國有大型企業(yè)為了適應(yīng)來自國內(nèi)外的競爭，以及企業(yè)長期健康發(fā)展，認(rèn)識到要轉(zhuǎn)變觀念，加快建立現(xiàn)代企業(yè)制度的步伐，同時需要苦練內(nèi)功提高自身管理水平。而培訓(xùn)是先導(dǎo)。過去，企業(yè)搞過不少培訓(xùn)，但基本上是臨時聘請幾個知名專家，采用所有員工參加、上大課的培訓(xùn)方式，在培訓(xùn)過程疏于控制。培訓(xùn)過后，有人認(rèn)為在工作中有用，有的人認(rèn)為沒有什么用，想學(xué)的沒有學(xué)到；也有人反映培訓(xùn)方式太單一，沒有結(jié)合工作實際等等。（2分）

標(biāo)準(zhǔn)答案：雖然企業(yè)認(rèn)識到培訓(xùn)是先導(dǎo)的重要性的認(rèn)識。但正如案例中所顯示的企業(yè)在培訓(xùn)方面還存在許多問題，如培訓(xùn)內(nèi)容和方法的單調(diào)單

一、培訓(xùn)過程控制和培訓(xùn)效果評估不夠等。為了保證培訓(xùn)的有效性，應(yīng)當(dāng)從以下幾方面進行考慮。10.試述直線制、直線職能制、事業(yè)部制及矩陣制四種組織結(jié)構(gòu)的特點及優(yōu)缺點（2分）

標(biāo)準(zhǔn)答案：（1）直線制。優(yōu)點：結(jié)構(gòu)簡單，權(quán)力集中，責(zé)任分明，命令統(tǒng)一，聯(lián)系便捷。缺點：工作量大（高層）。

（2）直線職能制。優(yōu)點：統(tǒng)一指揮，職能分工專業(yè)化。缺點：橫向聯(lián)系較差，信息傳遞路線過長，適應(yīng)環(huán)境變化差，下級缺乏必須的自主性，直線人員和參謀人員關(guān)系有時難以協(xié)調(diào)。

（3）事業(yè)部制。優(yōu)點：對產(chǎn)品和銷售實行統(tǒng)一管理，自主經(jīng)營，獨立核算，有助于發(fā)揮各事業(yè)部制的積極性、主動性和適應(yīng)性，有利于高層管理者集中精力，有利于錘煉和培養(yǎng)綜合管理人員。缺點：存在著分權(quán)所帶來的不足，指揮不靈，企業(yè)整體性差，職能機構(gòu)重復(fù)設(shè)置，管理人員增多，要求管理必須具備很高的管理者素質(zhì)。

（4）矩陣型組織結(jié)構(gòu)。優(yōu)點：加強各部門間的聯(lián)系，有利于專業(yè)人員的綜合優(yōu)勢，較強的組織靈活性。缺點：破壞了統(tǒng)一指揮原則，出現(xiàn)差錯時分不清領(lǐng)導(dǎo)責(zé)任，項目負責(zé)人的責(zé)任大于權(quán)力。

委員會制。優(yōu)點：集思廣益，集體決策，便于協(xié)調(diào)，鼓勵參與。缺點：委曲求全，折中調(diào)和，責(zé)任不清，缺乏個人行動，決策速度慢。團隊。在組織形態(tài)上，團隊屬扁平型組織。在目標(biāo)定位上，團隊有明確的目標(biāo)，每個成員有明確的角色定位與分工。在控制上，強調(diào)自主管理，自我控制，在功能上，團隊形成一種跨部門交叉融合的體系，成員以多種技能實現(xiàn)互補，實行一種高度融合的協(xié)同作戰(zhàn)，在相互關(guān)系上，團隊構(gòu)建合作，協(xié)調(diào)的團體。

1.簡述矩陣式組織結(jié)構(gòu)的特點和優(yōu)缺點（5分）

標(biāo)準(zhǔn)答案：矩陣制組織形式是在直線職能制垂直形態(tài)組織系統(tǒng)的基礎(chǔ)上，再增加一種橫向的領(lǐng)導(dǎo)系統(tǒng)。這種組織結(jié)構(gòu)方式，可以使公司因為提高效率而降低成本，同時，也因較好創(chuàng)新與顧客回應(yīng)，而使其經(jīng)營具有差異化特征。

2.簡單介紹各種部門劃分的依據(jù)，并舉例說明。（5分）標(biāo)準(zhǔn)答案：按人數(shù)劃分部門，如軍隊中的連、排的劃分； 3..簡單介紹四種人性假設(shè)理論的主要特點。（5分）

標(biāo)準(zhǔn)答案：（1）經(jīng)濟人假設(shè)：認(rèn)為獲得經(jīng)濟利益回報是人進行工作的唯一動機。（2）社會人假設(shè)：認(rèn)為人在經(jīng)濟利益之外，還具備社會交往的需求。

（3）自我實現(xiàn)人假設(shè)：認(rèn)為人在工作中可以獲得的成就感是人工作的主要動機。

（4）復(fù)雜人假設(shè)：認(rèn)為不同的人具有不同的需要結(jié)構(gòu)，同一個人在不同的環(huán)境下也有不同的需要結(jié)構(gòu)。4.霍桑試驗的結(jié)論是什么？（5分）

標(biāo)準(zhǔn)答案：（1）職工不僅是“經(jīng)濟人”，而且是“社會人”；（2）企業(yè)中不僅有正式組織，而且廣泛存在“非正式組織”；（3）企業(yè)應(yīng)采用新型的領(lǐng)導(dǎo)方法，如參與制、交流制、面談制、美化工作環(huán)境、目標(biāo)管理、分權(quán)、管理幅度等；（4）存在著霍桑效應(yīng)。對于新環(huán)境的好奇與興趣是可以取得較佳的成績的，至少在最初階段是如此。

5.簡述雙因素理論內(nèi)容（5分）

標(biāo)準(zhǔn)答案：雙因素理論是美國的行為科學(xué)家弗雷德里克?赫茨伯格（Fredrick Herzberg）提出來的。雙因素理論認(rèn)為引起人們工作動機的因素主要有兩個：一是保健因素，二是激勵因素。只有激勵因素才能夠給人們帶來滿意感，而保健因素只能消除人們的不滿，但不會帶來滿意感。

保健因素不能得到滿足，則易使員工產(chǎn)生不滿情緒，但在保健因素得到一定程度改善以后，無論再如何進行改善的努力往往也很難使員工感到滿意，因此也就難以再由此激發(fā)員工的工作積極性。

激勵因素的改善而使員工感到滿意的結(jié)果，能夠極大地激發(fā)員工工作的熱情，提高勞動生產(chǎn)效率；但激勵因素即使管理層不給予其滿意滿足，往往也不會因此使員工感到不滿意。

1.華生集團是美國最大的銀行企業(yè)，有3300家分支機構(gòu)。該集團被認(rèn)為是創(chuàng)新銀行業(yè)務(wù)的領(lǐng)導(dǎo)者，而且被認(rèn)為有一個得力的領(lǐng)導(dǎo)團體。在整個20世紀(jì)80年代，這家銀行機構(gòu)幾乎每年都盈利。盡管華生集團在金融業(yè)擁有強大的實力，而且具有良好的管理力量，但它近來還是受到了世界范圍銀行業(yè)危機的影響——許多銀行紛紛倒閉，其數(shù)量創(chuàng)記錄。特別在以下三個領(lǐng)域，一直困饒著華生集團：美國政府債權(quán)交易中糟糕的業(yè)績、公司倫敦分部的困境和投資銀行業(yè)拓展勢力的失敗。（2分）

標(biāo)準(zhǔn)答案：由于華生集團面臨環(huán)境三個領(lǐng)域的問題而采取的收縮經(jīng)濟規(guī)模，削減員工數(shù)目，這是企業(yè)經(jīng)營必然要遇到的事情。特別是華生集團并沒有出現(xiàn)財政困難，由于科技發(fā)展，企業(yè)生產(chǎn)流程可能要完善，也會引 發(fā)出削減員工的情況。因此，華生集團這些做法是正常的，重要的是幫助員工應(yīng)付面臨的不確定性，這是重要的。中國傳統(tǒng)管理思想要點對處理好這些問題有參考性。

4.某民營企業(yè)的老板通過學(xué)習(xí)有關(guān)激勵理論，受到很大啟發(fā)，并著手付諸實踐。他賦予下屬員工更多的工作和責(zé)任，并通過贊揚和常識來激勵下屬員工。結(jié)果事與愿違，員工的積極性非但沒有提高，反而對老板的做法強烈不滿，認(rèn)為他是在利用詭計來剝削員工。（2分）

標(biāo)準(zhǔn)答案：從馬斯洛的需要層次理論我們知道，人類需要是分層的，分別是生理需要、安全需要、社交需要、地位和受人尊重需要、自我實現(xiàn)需要。馬斯洛認(rèn)為只有當(dāng)?shù)图壭铦M足以后才會有更高層次的需要。主導(dǎo)需要決定了人的行為。

3.簡述事業(yè)部式組織結(jié)構(gòu)的特點

事業(yè)部式組織結(jié)構(gòu)表現(xiàn)為，在總公司領(lǐng)導(dǎo)下設(shè)立多個事業(yè)部，各事業(yè)部有各自獨立的產(chǎn)品或市場，在經(jīng)營管理上有很強的自主性，實行獨立核算，是一種分權(quán)式管理結(jié)構(gòu)。事業(yè)部制又稱M型組織結(jié)構(gòu)，即多單位企業(yè)、分權(quán)組織，或部門化結(jié)構(gòu)。其特點如下：

（1）按企業(yè)的產(chǎn)出將業(yè)務(wù)活動組合起來，成立專業(yè)化的生產(chǎn)經(jīng)營管理部門，即事業(yè)部。

（2）在縱向關(guān)系上，按照“集中政策，分散經(jīng)營”的原則，處理企業(yè)高層領(lǐng)導(dǎo)與事業(yè)部之間的關(guān)系。（3）在橫向關(guān)系方面，各事業(yè)部均為利潤中心，實行獨立核算。（4）企業(yè)高層和事業(yè)部內(nèi)部，仍然按照職能制結(jié)構(gòu)進行組織設(shè)計。

4.簡述授權(quán)應(yīng)遵循的原則

標(biāo)準(zhǔn)答案：（1）明確目標(biāo)（2）權(quán)責(zé)相當(dāng)（3）責(zé)任的絕對性 5.簡述目標(biāo)管理與傳統(tǒng)管理相比具有的特點

（1）重視人的因素。

目標(biāo)管理是一種參與的、民主的、自我控制的管理制度，也是一種把個人需求與組織目標(biāo)結(jié)合起來的管理制度。在這一制度下，上級與下級的關(guān)系是平等、尊重、依賴、支持，下級在承諾目標(biāo)和被授權(quán)之后是自覺、自主和自治的。

（2）建立目標(biāo)鎖鏈與目標(biāo)體系。

目標(biāo)管理通過專門設(shè)計的過程，將組織的整體目標(biāo)逐級分解，轉(zhuǎn)換為各單位、各員工的分目標(biāo)。從組織目標(biāo)到經(jīng)營單位目標(biāo)，再到部門目標(biāo)，最后到個人目標(biāo)。在目標(biāo)分解過程中，權(quán)、責(zé)、利三者已經(jīng)明確，而且相互對稱。這些目標(biāo)方向一致，環(huán)環(huán)相扣，相互配合，形成協(xié)調(diào)統(tǒng)一的目標(biāo)體系。只有每個人員完成了自己的分目標(biāo)，整個企業(yè)的總目標(biāo)才有完成的希望。

（3）重視成果

目標(biāo)管理以制定目標(biāo)為起點，以目標(biāo)完成情況的考核為終結(jié)。工作成果是評定目標(biāo)完成程度的標(biāo)準(zhǔn)，也是人事考核和獎評的依據(jù)，成為評價管理工作績效的唯一標(biāo)志。至于完成目標(biāo)的具體過程、途徑和方法，上級并不過多干預(yù)。所以，在目標(biāo)管理制度下，監(jiān)督的成分很少，而控制目標(biāo)實現(xiàn)的能力卻很強。

6.某地方生產(chǎn)傳統(tǒng)工藝品的企業(yè)，伴隨著我國對外開放政策，逐漸發(fā)展壯大起來。銷售額和出口額近十年來平均增長15%以上。員工也有原來的不足200人增加到了2000多人。企業(yè)還是采用過去的類似直線型的組織結(jié)構(gòu)，企業(yè)一把手王廠長既管銷售，又管生產(chǎn)，是一個多面全能型的管理者。最近企業(yè)發(fā)生了一些事情，讓王廠長應(yīng)接不暇。其一：生產(chǎn)基本是按定單生產(chǎn)，基本由廠長傳達生產(chǎn)指令。碰到交貨緊，往往是廠長帶頭，和員工一起挑燈夜戰(zhàn)。雖然按時交貨，但質(zhì)量不過關(guān)，產(chǎn)品被退回，并被要求索賠；其二：以前企業(yè)招聘人員人數(shù)少，所以王廠長一人就可以決定了?，F(xiàn)在每年要招收大中專學(xué)生近50人，還要牽涉到人員的培訓(xùn)等，以前的做法就不行了。其三：過去總是王廠長臨時抓人去做后勤等工作，現(xiàn)在這方面工作太多，臨時抓人去做，已經(jīng)做不了做不好了。凡此種種，以前有效的管理方法已經(jīng)失去作用了。（2分）

標(biāo)準(zhǔn)答案：從案例中給出的信息看，企業(yè)明顯采用的是直線型組織結(jié)構(gòu)形式，這種組織結(jié)構(gòu)優(yōu)點是:直線型組織結(jié)構(gòu)的優(yōu)點:結(jié)構(gòu)比較簡單，所有的人都明白他們應(yīng)向誰報告和誰向他報告。責(zé)任與職權(quán)明確。每個人有一個并且只能有一個直接上級，因而作出決定可能比較容易和迅速。缺點:是在組織規(guī)模較大的情況下，業(yè)務(wù)比較復(fù)雜，所有管理職能都集中由一個人承擔(dān)，是比較困難的。

7.在20世紀(jì)80年代，李*艾珂卡因拯救瀕臨破產(chǎn)的美國汽車巨頭之一克萊斯勒公司而名聲鵲起。今天，克萊斯勒公司又面臨另外一場挑戰(zhàn)：在過熱的競爭和預(yù)測到的世界汽車產(chǎn)業(yè)生產(chǎn)能力過剩的環(huán)境中求生存。為了度過這場危機并再次成功地進行競爭，克萊斯勒不得不先解決以下問題：（2分）標(biāo)準(zhǔn)答案：艾珂卡提出四種方法解決面臨的問題，基本上都是頭痛醫(yī)頭、腳痛醫(yī)腳的方法。在當(dāng)代，要解決的困境，很重要的是用戶至上，一般以用戶的需求作為開展業(yè)務(wù)的出發(fā)點；企業(yè)要有新的社會責(zé)任理念開展業(yè)務(wù)活動；革新產(chǎn)品結(jié)構(gòu)，不斷推出科技含量高的產(chǎn)品供應(yīng)市場；明確為人服務(wù)等等。無目的的兼并企業(yè)不是上策，根據(jù)市場需要，有大企業(yè)，也有中小企業(yè)。

9.某民營企業(yè)的老板通過學(xué)習(xí)有關(guān)激勵理論，受到很大啟發(fā)，并著手付諸實踐。他賦予下屬員工更多的工作和責(zé)任，并通過贊揚和常識來激勵下屬員工。結(jié)果事與愿違，員工的積極性非但沒有提高，反而對老板的做法強烈不滿，認(rèn)為他是在利用詭計來剝削員工。（2分）

標(biāo)準(zhǔn)答案：從馬斯洛的需要層次理論我們知道，人類需要是分層的，分別是生理需要、安全需要、社交需要、地位和受人尊重需要、自我實現(xiàn)需要。馬斯洛認(rèn)為只有當(dāng)?shù)图壭铦M足以后才會有更高層次的需要。主導(dǎo)需要決定了人的行為。

1.簡述直線職能式組織結(jié)構(gòu)及其優(yōu)缺點（5分）

標(biāo)準(zhǔn)答案：直線職能制組織結(jié)構(gòu)是現(xiàn)實中運用得最為廣泛的一個組織形態(tài)，它把直線制結(jié)構(gòu)與職能制結(jié)構(gòu)結(jié)合起來.一類是直線指揮人員，對下級有指揮和命令的權(quán)力，并對主管工作全面負責(zé)；另一類是參謀人員和職能機構(gòu)，對業(yè)務(wù)部門有指導(dǎo)控制權(quán)力，對指揮人員提供決策支持，但無權(quán)直接對下級發(fā)布命令指揮。優(yōu)點：兼有統(tǒng)一指揮和職能分工。

缺點：權(quán)力集中于高層，下級缺乏必要的自主權(quán)，積極性發(fā)揮較為困難。2.管理的性質(zhì)是什么？（5分）

標(biāo)準(zhǔn)答案：（1）管理的二重性，即自然屬性和社會屬性，首先，管理是生產(chǎn)社會化引起的，因此具有 同生產(chǎn)力和社會化大生產(chǎn)相聯(lián)系的自然屬性，其次，管理又是與生產(chǎn)關(guān)系相聯(lián)系的一種“監(jiān) 督勞動”具有同社會制度相聯(lián)系的社會屬性。（2）管理的科學(xué)性，管理作為一個活動過程，其間存在著一系列基本的客觀規(guī)律，要用科 學(xué)的方法論來分析問題和解決問題。（3）管理的藝術(shù)性，它強調(diào)的是管理的實踐性，它強調(diào)管理活動除了要掌握一定的理論和 方法外，還要有靈活地運用這些知識和技能的技巧和訣竅。3.簡述期望值理論的主要觀點（5分）

標(biāo)準(zhǔn)答案：期望激勵理論認(rèn)為，個人的行為方式由個人的需要和實現(xiàn)這種需要的可能性決定。個人需要可能產(chǎn)生行為的動機，而實現(xiàn)需要的條件卻決定著動機是否能激發(fā)行為。激勵的力量與受激勵者對目標(biāo)價值和實現(xiàn)的概率估計相關(guān)。

1.簡述管理的五項要素（即管理職能）（5分）

標(biāo)準(zhǔn)答案：(1)計劃職能。就是設(shè)計行動方案，使企業(yè)達到目標(biāo)。2.簡述領(lǐng)導(dǎo)生命周期理論（5分）

標(biāo)準(zhǔn)答案：領(lǐng)導(dǎo)生命周期理論是由科曼首先提出，后由保羅?赫西和肯尼斯?布蘭查德予以發(fā)展的領(lǐng)導(dǎo)生命周期理論，也稱情景領(lǐng)導(dǎo)理論，這是一個重視下屬的權(quán)變理論。1.簡述利克特管理模式的主要論點（5分）

標(biāo)準(zhǔn)答案：利克特假設(shè)了四種管理方法，以此作為研究和闡明他的領(lǐng)導(dǎo)原則 3.管理者應(yīng)如何解決組織沖突？（5分）

標(biāo)準(zhǔn)答案：（1）回避，讓沖突雙方暫時從沖突中退出或抑制沖突。（2）強制解決，即管理者利用職權(quán)強行解決沖突。這種方法往往以犧牲某一方的利益為代 價。（3）妥協(xié)，要求沖突各方都做出一定的讓步，使問題得到解決。（4）樹立更高目標(biāo)，當(dāng)其中一方靠自己的能力不能完成目標(biāo)時，沖突雙方可能會進行合作 并做出一定的讓步，為完成更高的目標(biāo)而統(tǒng)一起來。（5）合作，將沖突各方召集到一起，讓他們進行開誠布公地討論。搞清楚分歧在哪里，并 商量可能的解決方法。5.簡述明茨伯格認(rèn)為管理者的十種角色。（5分）

標(biāo)準(zhǔn)答案：人際類角色:人際角色直接產(chǎn)生自管理者的正式權(quán)力的基礎(chǔ)。包括: 4.簡述學(xué)習(xí)型組織應(yīng)具備的五大要素（5分）

標(biāo)準(zhǔn)答案：（1）建立共同愿景：愿景可以凝聚公司上下的意志力，透過組織共識，大家努力的方向一致，個人也樂于奉獻，為組織目標(biāo)奮斗。

（2）團隊學(xué)習(xí)：團隊智慧應(yīng)大于個人智慧的平均值，以做出正確的組織決策，透過集體思考和分析，找出個人弱點，強化團隊向心力。