第一篇：體育用品分銷(xiāo)典范特步(中國(guó))案例分析

“制造業(yè)連鎖專(zhuān)賣(mài)模式”渠道管理攻略

——體育用品分銷(xiāo)典范特步（中國(guó)）案例分析

當(dāng)前，體育產(chǎn)業(yè)已經(jīng)成為世界上增長(zhǎng)速度最快的經(jīng)濟(jì)增長(zhǎng)點(diǎn)之一，世界體育產(chǎn)業(yè)的年產(chǎn)值在５０００億美元左右，且每年以２０％的速度增長(zhǎng)。我國(guó)體育用品行業(yè)憑借豐富的勞動(dòng)力資源、巨大的潛在市場(chǎng)和各項(xiàng)優(yōu)惠政策，目前體育用品產(chǎn)量已占世界總產(chǎn)量的６５％，體育用品企業(yè)已經(jīng)超過(guò)400萬(wàn)家，預(yù)計(jì)2008我國(guó)體育用品年銷(xiāo)售額在300億－400億元。我國(guó)體育用品企業(yè)普遍存在規(guī)模小、管理分散、科技研發(fā)力量薄弱、市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)渠道不暢通等不利條件，需要通過(guò)學(xué)習(xí)、借鑒同行業(yè)好的管理方法和創(chuàng)新點(diǎn)，來(lái)提升企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)力實(shí)現(xiàn)企業(yè)規(guī)模和效益的雙增長(zhǎng)形成管理的良性循環(huán)。

特步（中國(guó)）有限公司自2001年創(chuàng)始至今，短短七年時(shí)間，從最初的小規(guī)模工廠(chǎng)發(fā)展為現(xiàn)在的集綜合開(kāi)發(fā)、生產(chǎn)和銷(xiāo)售運(yùn)動(dòng)鞋、服、包、帽、球、襪為主業(yè)的大型體育用品企業(yè)，于2008年6月成功在香港上市，并被世界品牌實(shí)驗(yàn)室譽(yù)為“中國(guó)500強(qiáng)最具價(jià)值品牌”之中國(guó)第一時(shí)尚運(yùn)動(dòng)品牌企業(yè)。另?yè)?jù)中華全國(guó)商業(yè)信息中心調(diào)查結(jié)果顯示，“特步”牌運(yùn)動(dòng)鞋連續(xù)多年名列國(guó)內(nèi)市場(chǎng)綜合占有率前三甲，產(chǎn)品遠(yuǎn)銷(xiāo)40多個(gè)國(guó)家和地區(qū)，創(chuàng)國(guó)內(nèi)同行業(yè)出口創(chuàng)匯水平之首。

特步（中國(guó)）從2004年開(kāi)始開(kāi)始應(yīng)用專(zhuān)為體育用品行業(yè)打造的用友體育用品行業(yè)營(yíng)銷(xiāo)管理整體解決方案，該方案的核心是用友網(wǎng)絡(luò)分銷(xiāo)和零售管理系統(tǒng)信息化平臺(tái)，方案結(jié)合企業(yè)和行業(yè)實(shí)際情況和市場(chǎng)特點(diǎn)，通過(guò)構(gòu)建雙渠道和點(diǎn)面結(jié)合的管理模式，支撐全國(guó)32個(gè)省、直轄市5000多家銷(xiāo)售網(wǎng)絡(luò)的業(yè)務(wù)平穩(wěn)運(yùn)作營(yíng)銷(xiāo)體系。通過(guò)該方案的應(yīng)用促使企業(yè)管理行為、能力得到質(zhì)的提升，幫助支持其商業(yè)模式的成功應(yīng)用與推廣從而支撐企業(yè)的高速擴(kuò)張和發(fā)展，并為企業(yè)在未來(lái)進(jìn)一步的發(fā)展奠定了良好的基礎(chǔ)，通過(guò)該管理模式的特步走出一條不同于一般體育用品企業(yè)的成長(zhǎng)道路，為特步（中國(guó)）成長(zhǎng)成為世界級(jí)企業(yè)做出了自己的貢獻(xiàn)。

關(guān)鍵詞：服裝、專(zhuān)賣(mài)店管理、促銷(xiāo)

一、組織結(jié)構(gòu)與渠道模式

特步組織結(jié)構(gòu)與渠道模式結(jié)構(gòu)圖

特步（中國(guó)）采用營(yíng)銷(xiāo)總部、分公司、零售店三級(jí)管理模式管理整個(gè)渠道，對(duì)重點(diǎn)區(qū)域建立區(qū)域總代制度，營(yíng)銷(xiāo)總部授予區(qū)域總代對(duì)某一區(qū)域獨(dú)立經(jīng)營(yíng)權(quán)，由區(qū)域總代負(fù)責(zé)建立自營(yíng)專(zhuān)賣(mài)店并發(fā)展加盟店。營(yíng)銷(xiāo)總部通過(guò)在該區(qū)域設(shè)立旗艦店、區(qū)域排他性等措施幫助、扶植和管理區(qū)域總代。特步（中國(guó)）把區(qū)域總代作為自己的分公司來(lái)進(jìn)行管理。通過(guò)這樣的渠道管理模式，以極低的費(fèi)用快速、高效的構(gòu)建完成自己在國(guó)內(nèi)的營(yíng)銷(xiāo)網(wǎng)絡(luò)，在去年取得銷(xiāo)售額增長(zhǎng)70%的驕人業(yè)績(jī)。

該渠道模式下面臨的挑戰(zhàn)

特步在2003年以前剛剛起步階段是以外貿(mào)、批發(fā)為主銷(xiāo)售形式開(kāi)展?fàn)I銷(xiāo)業(yè)務(wù)，從外貿(mào)批發(fā)轉(zhuǎn)向內(nèi)貿(mào)過(guò)程中特步原有銷(xiāo)售體制——全國(guó)總代理制已不適用連鎖零售市場(chǎng)規(guī)則和渠道建設(shè)，隨著市場(chǎng)化程度加重隨著競(jìng)爭(zhēng)的加劇，企業(yè)需要建立真正可持續(xù)的核心競(jìng)爭(zhēng)力，而對(duì)于零售終端的管理就顯得越來(lái)越重要了。對(duì)于希望在零售方面有所突破并獲得核心競(jìng)爭(zhēng)力的企業(yè)而言，實(shí)現(xiàn)連鎖零售門(mén)店的規(guī)模化就是企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力之一，只有連鎖零售店達(dá)到并超越一定規(guī)模才能在市場(chǎng)中獲得不可撼動(dòng)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，但規(guī)模的擴(kuò)大對(duì)于管理要求需要極大的提升。如何迅速、準(zhǔn)確、真實(shí)的收集一線(xiàn)市場(chǎng)的需求和趨勢(shì)、如何將企業(yè)新產(chǎn)品、營(yíng)銷(xiāo)新舉措等營(yíng)銷(xiāo)信息反饋給分銷(xiāo)渠道和潛在客戶(hù)，如果產(chǎn)銷(xiāo)鏈不暢通就無(wú)法準(zhǔn)確掌握和把握新產(chǎn)品的方向和上市時(shí)間，也就喪失了銷(xiāo)售機(jī)會(huì)。

隨著企業(yè)規(guī)模和銷(xiāo)售額的不斷擴(kuò)大，原有依靠手工方式或異地分散管理軟件來(lái)進(jìn)行業(yè)務(wù)管理和操作處理，往往存在信息溝通不暢、時(shí)效滯后、工作效率低、銷(xiāo)售人員有章不循、執(zhí)行力不到位等種種弊病，企業(yè)不能在第一時(shí)間掌握一線(xiàn)銷(xiāo)售信息、市場(chǎng)反饋、整體渠道、不能對(duì)經(jīng)銷(xiāo)商和終端門(mén)店銷(xiāo)售行為進(jìn)行有效掌控，例如促銷(xiāo)品的發(fā)放、折扣行為的控制等等。

企業(yè)如何能快速、準(zhǔn)確將商品的價(jià)格政策、促銷(xiāo)政策傳遞給終端門(mén)店？終端門(mén)店如何將每日銷(xiāo)售情況、商品需求信息、退換貨信息告訴企業(yè)各級(jí)管理機(jī)構(gòu)？企業(yè)所制訂的價(jià)格政策、促銷(xiāo)政策如何讓終端門(mén)店嚴(yán)格執(zhí)行？

如何通過(guò)管理模式復(fù)制實(shí)現(xiàn)企業(yè)規(guī)模和利潤(rùn)的快速擴(kuò)張？如何有效幫助經(jīng)銷(xiāo)商和區(qū)域總代實(shí)現(xiàn)不同企業(yè)間的活動(dòng)?企業(yè)管理體系不牢固也就談不上實(shí)現(xiàn)企業(yè)規(guī)模和利潤(rùn)的快速擴(kuò)張，不能使企業(yè)基業(yè)常青。

二、信息化解決方案 選型

特步（中國(guó)）業(yè)務(wù)發(fā)展非常迅速，根據(jù)企業(yè)發(fā)展的情況，靠簡(jiǎn)單的計(jì)算機(jī)進(jìn)行數(shù)據(jù)統(tǒng)計(jì)已經(jīng)顯得有些滯后。為了把企業(yè)資源進(jìn)行最好的整合，公司決定引進(jìn)分銷(xiāo)和零售管理系統(tǒng)。在與用友公司合作之前，特步（中國(guó)）也考察了多家公司ERP系統(tǒng)，并進(jìn)行了充分的比較。但最終認(rèn)為用友公司更為適合特步公司的業(yè)務(wù)模式。從國(guó)內(nèi)來(lái)看，用友軟件的使用率非常高，許多大型服裝企業(yè)如波司登等大型服裝企業(yè)都選擇用友的ERP—網(wǎng)絡(luò)分銷(xiāo)系統(tǒng)。同時(shí)用友軟件具有優(yōu)良的服務(wù)，在全國(guó)各地設(shè)有分支機(jī)構(gòu)，市場(chǎng)口碑極佳，從長(zhǎng)遠(yuǎn)來(lái)看，選擇用友更符合特步（中國(guó)）的利益。

特步（中國(guó)）選用的用友ERP—網(wǎng)絡(luò)分銷(xiāo)軟件系統(tǒng)是完全基于互聯(lián)網(wǎng)來(lái)使用的，能夠很好的解決特步（中國(guó)）遍布全國(guó)的銷(xiāo)售機(jī)構(gòu)、經(jīng)銷(xiāo)商、專(zhuān)賣(mài)店的采購(gòu)、銷(xiāo)售和庫(kù)存的管理難題，所有的業(yè)務(wù)信息都是實(shí)時(shí)的，通過(guò)這套系統(tǒng)可以監(jiān)控全國(guó)各地所有正在發(fā)生的業(yè)務(wù)。

這個(gè)系統(tǒng)非常適合制造企業(yè)分銷(xiāo)體系的庫(kù)存、訂單、客戶(hù)和資金等的集中管理，實(shí)現(xiàn)企業(yè)經(jīng)營(yíng)環(huán)節(jié)的信息流、物流和資金流的協(xié)調(diào)統(tǒng)一與高速流動(dòng)，實(shí)現(xiàn)信息共享、管理集中。特別是在零售環(huán)節(jié)，有專(zhuān)門(mén)的解決方案，不僅能夠處理零售環(huán)節(jié)的日常業(yè)務(wù)，并且和我們公司的內(nèi)部管理系統(tǒng)全面集成，從而解決了以前無(wú)法解決的、對(duì)零售終端信息進(jìn)行及時(shí)搜集和利用的問(wèn)題，及時(shí)了解零售終端的業(yè)務(wù)狀況，了解最終客戶(hù)的消費(fèi)需求。

當(dāng)時(shí)在全國(guó)體育品牌之中，特步（中國(guó)）也是第一家使用這種軟件的企業(yè)。對(duì)于企業(yè)來(lái)講，信息的作用越來(lái)越重要，無(wú)法掌握信息，企業(yè)就像聾子、瞎子，根本無(wú)法生存。問(wèn)題在于，現(xiàn)在我們的公司業(yè)務(wù)地域分布非常廣泛，業(yè)務(wù)信息量非常龐大，單靠傳統(tǒng)的人工搜集和整理不太可能獲得全部的業(yè)務(wù)信息，而企業(yè)決策又必須掌握準(zhǔn)確、全面、及時(shí)的業(yè)務(wù)信息。所以信息化是一些中大型服裝企業(yè)發(fā)展不能回避的問(wèn)題，而應(yīng)用ERP就是其中的必由之路。

體育用品的營(yíng)銷(xiāo)戰(zhàn)略主要問(wèn)題還是在于同質(zhì)化競(jìng)爭(zhēng)。無(wú)論是產(chǎn)品、宣傳、促銷(xiāo)，不只是相象的問(wèn)題，幾乎完全一樣，像雙胞胎、多胞胎。企業(yè)要想跳出來(lái)，必須找到自己的核心競(jìng)爭(zhēng)力。以特步為例，我們?cè)谶M(jìn)行娛樂(lè)營(yíng)銷(xiāo)的同時(shí)，也在開(kāi)發(fā)運(yùn)動(dòng)營(yíng)銷(xiāo)。在企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)中，市場(chǎng)行為是最容易模仿的環(huán)節(jié)，而管理能力則是最不容易復(fù)制的。企業(yè)尋找突圍的方法，最好的落腳點(diǎn)就在管理上，比如使用ERP管理系統(tǒng)，它的優(yōu)勢(shì)將很快體現(xiàn)出來(lái)，信息流、物流、商流完全暢通，比其他企業(yè)的運(yùn)作速度快了很多，這就會(huì)形成企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力，幫助企業(yè)脫穎而出。

解決方案

在沒(méi)有計(jì)算機(jī)信息系統(tǒng)之前的特步企業(yè)是通過(guò)手工管理輔以部門(mén)級(jí)的系統(tǒng)來(lái)管理企業(yè)運(yùn)作，并以職能劃分業(yè)務(wù)范圍。經(jīng)過(guò)實(shí)施用友公司的分銷(xiāo)管理系統(tǒng)，將手工的管理模式過(guò)度到計(jì)算機(jī)管理模式，實(shí)現(xiàn)全面流程管理。

分銷(xiāo)管理系統(tǒng)業(yè)務(wù)流程優(yōu)化的核心思想就是要對(duì)企業(yè)現(xiàn)有的業(yè)務(wù)處理方式進(jìn)行根本性反思，調(diào)整、梳理、優(yōu)化甚至重新設(shè)計(jì)出新的業(yè)務(wù)處理流程，最終突破“科層制”官僚組織

特步領(lǐng)導(dǎo)決策支持系統(tǒng)自動(dòng)匯總特步營(yíng)銷(xiāo)總部業(yè)務(wù)系統(tǒng)自動(dòng)匯總分公司業(yè)務(wù)處理系統(tǒng)地區(qū)總代理業(yè)務(wù)處理系統(tǒng)經(jīng)銷(xiāo)商直營(yíng)店直營(yíng)店經(jīng)銷(xiāo)商加盟店特步零售門(mén)店管理系統(tǒng)加盟店體系的運(yùn)轉(zhuǎn)慣性，實(shí)現(xiàn)企業(yè)對(duì)市場(chǎng)的快速反應(yīng)。在特步的網(wǎng)絡(luò)分銷(xiāo)系統(tǒng)中，總部營(yíng)銷(xiāo)中心使用總部業(yè)務(wù)帳套，統(tǒng)一管理基礎(chǔ)檔案和基礎(chǔ)設(shè)置，對(duì)分公司和總代理的業(yè)務(wù)進(jìn)行核算；分公司和地區(qū)總代理分別使用獨(dú)立的分銷(xiāo)業(yè)務(wù)帳套，處理銷(xiāo)售、采購(gòu)、庫(kù)存業(yè)務(wù)及進(jìn)行財(cái)務(wù)核算?？偛咳藛T通過(guò)權(quán)限控制各自負(fù)責(zé)的總代理和分公司的基礎(chǔ)設(shè)置及業(yè)務(wù)流程。各分公司、總代理的下屬直營(yíng)店及加盟店統(tǒng)一使用用友連鎖零售管理系統(tǒng)，通過(guò)數(shù)據(jù)交換服務(wù)器進(jìn)行與上級(jí)分銷(xiāo)業(yè)務(wù)系統(tǒng)的數(shù)據(jù)傳遞，所有的業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)集中匯總到總部支持決策系統(tǒng)進(jìn)行統(tǒng)計(jì)分析。

對(duì)于服裝行業(yè)而言產(chǎn)品通常生命周期短且產(chǎn)品更新頻繁，為了加快產(chǎn)品的銷(xiāo)售通常企業(yè)通過(guò)自建終端零售渠道或通過(guò)產(chǎn)品輸出引入合作伙伴來(lái)拓展加盟終端零售渠道來(lái)進(jìn)行銷(xiāo)售。通過(guò)用友分銷(xiāo)、零售管理系統(tǒng)對(duì)分散在全國(guó)各個(gè)地域的專(zhuān)賣(mài)店、專(zhuān)柜、加盟店通過(guò)統(tǒng)一價(jià)格、統(tǒng)一銷(xiāo)售策略、統(tǒng)一店面形象來(lái)進(jìn)行統(tǒng)一集中管理。各零售店的商品價(jià)格體系按門(mén)店統(tǒng)一零售價(jià)、門(mén)店促銷(xiāo)價(jià)、商品特價(jià)、門(mén)店店長(zhǎng)優(yōu)惠價(jià)來(lái)進(jìn)行管理。而通過(guò)用友分銷(xiāo)零售管理系統(tǒng)買(mǎi)贈(zèng)、捆綁銷(xiāo)售、促銷(xiāo)價(jià)、VIP客戶(hù)優(yōu)惠等多種促銷(xiāo)組合手段，滿(mǎn)足終端門(mén)店的所提出的所有促銷(xiāo)要求，例如：買(mǎi)贈(zèng)促銷(xiāo)方式--買(mǎi)某種或某類(lèi)商品購(gòu)買(mǎi)到某一數(shù)量加多少金額贈(zèng)送某一商品或某一類(lèi)商品，可以對(duì)某幾個(gè)區(qū)域或某幾個(gè)門(mén)店適用此種促銷(xiāo)方案，對(duì)于某類(lèi)VIP客戶(hù)或全部客戶(hù)適用。而門(mén)店可第一時(shí)間自動(dòng)獲取總部制訂的管理制度和價(jià)格體系、促銷(xiāo)方案，并將自動(dòng)將每日銷(xiāo)售和商品需求信息傳遞給相關(guān)組織，上述零售管理手段在保證管理可控的前提下門(mén)店自身有一定的管理靈活性，促進(jìn)終端門(mén)店銷(xiāo)售業(yè)績(jī)的提升。

三、應(yīng)用效果

對(duì)于特步分銷(xiāo)系統(tǒng)的應(yīng)用價(jià)值，第三方評(píng)估機(jī)構(gòu)就主要的管理改進(jìn)指標(biāo)、系統(tǒng)運(yùn)行指標(biāo)等，與特步的管理人員及關(guān)鍵崗位員工進(jìn)行了詳盡的溝通，并作出了評(píng)估分析。評(píng)估結(jié)果顯示，特步分銷(xiāo)系統(tǒng)的價(jià)值，不僅實(shí)現(xiàn)了企業(yè)運(yùn)營(yíng)管理的改進(jìn)，還針對(duì)企業(yè)商業(yè)模式的關(guān)鍵因素進(jìn)行了有力的支持。

特步公司在分銷(xiāo)項(xiàng)目取得的收益從資源利用、流程控制、業(yè)務(wù)渠道協(xié)同運(yùn)作、決策與分析、人才培養(yǎng)、商業(yè)模式的成功支持等幾個(gè)方面得到反映：

資源利用： ? 個(gè)人生產(chǎn)力：?jiǎn)T工個(gè)人生產(chǎn)力提高3倍多：排單崗位人均處理120萬(wàn)雙/年提高到人均處理400萬(wàn)雙/年，并且在業(yè)務(wù)持續(xù)高速增長(zhǎng)的同時(shí)人員規(guī)?；颈３址€(wěn)定； ? ? 發(fā)貨準(zhǔn)確性：發(fā)貨準(zhǔn)確率提高99%以上，比之以前的90%有較明顯的提升； 庫(kù)存商品數(shù)量和品類(lèi)：倉(cāng)庫(kù)發(fā)貨量和庫(kù)存商品管理量翻了3倍多，但是倉(cāng)庫(kù)管理在不增人手的情況下，不僅提高了商品管理的準(zhǔn)確性，確保了發(fā)貨工作的有序和及時(shí)，而且加快了報(bào)表的速度； ? 客戶(hù)服務(wù)與溝通：?jiǎn)T工與總代理溝通的時(shí)間增加，通過(guò)系統(tǒng)的應(yīng)用，排單時(shí)間每天可以節(jié)省2小時(shí)左右，這樣每天多增加2-3小時(shí)與客戶(hù)溝通，提高了客戶(hù)的滿(mǎn)意度； 流程控制： ? 規(guī)范操作：全部期貨訂單、銷(xiāo)售排單、下單；倉(cāng)庫(kù)發(fā)貨、商品管理等按照ERP系統(tǒng)的標(biāo)準(zhǔn)規(guī)范執(zhí)行； ? 責(zé)任控制：各業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)的審批、統(tǒng)計(jì)報(bào)表等都有嚴(yán)格權(quán)限控制，不僅實(shí)現(xiàn)了權(quán)責(zé)統(tǒng)一，而且實(shí)現(xiàn)了權(quán)利的責(zé)任登記，在系統(tǒng)中對(duì)于所有的審批都有準(zhǔn)確的記錄； ? 相互負(fù)責(zé)：排單、下單、庫(kù)存發(fā)貨、分公司管理等業(yè)務(wù)環(huán)環(huán)相扣，在ERP系統(tǒng)中對(duì)于數(shù)量、時(shí)間等關(guān)鍵業(yè)務(wù)因素都有直接的連環(huán)控制； ? 跨部門(mén)協(xié)作：通過(guò)ERP系統(tǒng)的應(yīng)用，實(shí)現(xiàn)了快捷、準(zhǔn)確、相互負(fù)責(zé)的跨部門(mén)協(xié)作，形成了集體為業(yè)務(wù)運(yùn)營(yíng)負(fù)責(zé)的運(yùn)作鏈條； 業(yè)務(wù)渠道協(xié)同運(yùn)作： ? 總部跨部門(mén)協(xié)同運(yùn)作：銷(xiāo)售排單、下單、庫(kù)存、發(fā)貨、采購(gòu)、財(cái)務(wù)部門(mén)的信息統(tǒng)一來(lái)源、共享數(shù)據(jù)； ? 總部分公司協(xié)同運(yùn)作：所有上線(xiàn)的分公司（總代理）的排單、發(fā)貨等核心業(yè)務(wù)在ERP系統(tǒng)中統(tǒng)一處理，實(shí)現(xiàn)了銷(xiāo)售數(shù)據(jù)的實(shí)時(shí)集中，有利于準(zhǔn)確分析各地域市場(chǎng)的商品銷(xiāo)售狀況，有效輔助控制庫(kù)存； ? 總部零售網(wǎng)點(diǎn)協(xié)同運(yùn)作：所有上線(xiàn)的零售網(wǎng)點(diǎn)，可以將最詳細(xì)的銷(xiāo)售數(shù)據(jù)信息直接匯總集中到總部，實(shí)現(xiàn)銷(xiāo)售明細(xì)數(shù)據(jù)的準(zhǔn)確集中和統(tǒng)一分析，并可以保留歷史數(shù)據(jù)，為以后的數(shù)據(jù)挖掘和決策分析提供了準(zhǔn)確的市場(chǎng)變動(dòng)和發(fā)展信息； 決策與分析： ? 快速銷(xiāo)售報(bào)表：通過(guò)ERP系統(tǒng)的應(yīng)用，將銷(xiāo)售報(bào)表分析的周期從一周縮短到隨時(shí)可以統(tǒng)計(jì)分析，基本上達(dá)到了銷(xiāo)售數(shù)據(jù)信息的實(shí)時(shí)化管理，有力地提高了運(yùn)營(yíng)決策、生產(chǎn)、采購(gòu)等業(yè)務(wù)的精確性； ? 客觀(guān)合理排單：通過(guò)系統(tǒng)的應(yīng)用可以有效協(xié)調(diào)排單，消除不同客戶(hù)間發(fā)貨數(shù)量的沖突，而且可以對(duì)于優(yōu)先發(fā)貨的客戶(hù)作出優(yōu)先級(jí)的合理判斷和相應(yīng)的業(yè)務(wù)處理； ? 商品數(shù)據(jù)即時(shí)可見(jiàn)：庫(kù)存商品數(shù)據(jù)的統(tǒng)計(jì)、分析和品類(lèi)管理即時(shí)性明顯提高，并且隨時(shí)可以得到商品的明細(xì)數(shù)據(jù)； ? 庫(kù)存盤(pán)點(diǎn)周期縮短：盤(pán)庫(kù)的周期從半年縮短到1個(gè)季度甚至到1-2個(gè)月；

人才培養(yǎng)： ? 經(jīng)理員工職業(yè)技能提升：通過(guò)ERP系統(tǒng)的應(yīng)用過(guò)程，培養(yǎng)了包括分公司在內(nèi)的共約100人左右的系統(tǒng)應(yīng)用人員，有效地?cái)U(kuò)展了員工的職業(yè)技能，從運(yùn)作管理上為集團(tuán)未來(lái)的大幅度業(yè)務(wù)增長(zhǎng)和經(jīng)營(yíng)范圍擴(kuò)充提供了人才保證； ? IT人才增強(qiáng)：集團(tuán)營(yíng)銷(xiāo)中心具有了能夠獨(dú)立實(shí)施ERP系統(tǒng)的專(zhuān)業(yè)人才，而且對(duì)于分公司（總代理）的管理水平提升起到了直接的推動(dòng)作用； ? 跨部門(mén)協(xié)作能力：通過(guò)ERP系統(tǒng)的應(yīng)用，實(shí)現(xiàn)了快捷、準(zhǔn)確、相互負(fù)責(zé)的跨部門(mén)協(xié)作，形成了集體為業(yè)務(wù)運(yùn)營(yíng)負(fù)責(zé)的運(yùn)作鏈條； 商業(yè)模式的成功支持： ? 市場(chǎng)狀況快速響應(yīng)：借助ERP系統(tǒng)實(shí)現(xiàn)全部銷(xiāo)售數(shù)據(jù)的匯總和分析，及時(shí)得到當(dāng)天、當(dāng)周的市場(chǎng)狀況，以及每一個(gè)鞋類(lèi)商品的銷(xiāo)售狀況，準(zhǔn)確地反映了市場(chǎng)的最新信息，為生產(chǎn)、設(shè)計(jì)、采購(gòu)提供了有力的支持； ? 多品類(lèi)產(chǎn)品及時(shí)供給：借助ERP系統(tǒng)實(shí)現(xiàn)了快速排單，而且可以實(shí)現(xiàn)當(dāng)日發(fā)貨處理；在ERP系統(tǒng)的幫助下，可以不受商品品類(lèi)的限制，不僅提高了排單的準(zhǔn)確性，而且提高了員工的工作效率； ? 較準(zhǔn)確提供生產(chǎn)采購(gòu)下單數(shù)據(jù)：通過(guò)快速的銷(xiāo)售統(tǒng)計(jì)分析，可以節(jié)省出更多的時(shí)間進(jìn)行數(shù)據(jù)的分析，提高了數(shù)據(jù)分析的質(zhì)量，為生產(chǎn)下單、采購(gòu)補(bǔ)給提供了較準(zhǔn)確的數(shù)據(jù)信息，進(jìn)一步可以有效控制生產(chǎn)和采購(gòu)成本，合理控制庫(kù)； ? 有效協(xié)作各地區(qū)的總代理：所有分公司（總代理）都在ERP系統(tǒng)中進(jìn)行期貨訂單的處理，通過(guò)系統(tǒng)的快速準(zhǔn)確的運(yùn)算，有效地地協(xié)調(diào)了各地代理的發(fā)貨數(shù)量和周期；

四、專(zhuān)家評(píng)價(jià)

用友對(duì)客戶(hù)能做到“以客為本、以誠(chéng)為本、以用戶(hù)第一”。用友在做事情的過(guò)程中很誠(chéng)懇、很誠(chéng)信，確確實(shí)實(shí)盡他們所能地在幫客戶(hù)去解決問(wèn)題，跟客戶(hù)共同成長(zhǎng)、共同發(fā)展，這一點(diǎn)上我覺(jué)得用友也做得不錯(cuò)。用友畢竟是全國(guó)有幾十家分公司、有幾千員工的大型的上市公司，在技術(shù)上還是讓我們很放心的，所以說(shuō)在技術(shù)上不會(huì)輸給國(guó)際上提供ERP系統(tǒng)的其他的公司。

所以，我個(gè)人認(rèn)為，我不敢說(shuō)用友就是惟一的選擇，但是我認(rèn)為用友是我們國(guó)內(nèi)中等企業(yè)、消費(fèi)品企業(yè)當(dāng)中一個(gè)很合適的選擇。

----特步副總裁兼營(yíng)銷(xiāo)總監(jiān)

葉齊

現(xiàn)在我們能夠及時(shí)拿到最真實(shí)的第一手?jǐn)?shù)據(jù)，但是我們著重的是隱藏在數(shù)據(jù)下面的信息。這些信息對(duì)于經(jīng)營(yíng)決策很有用。下一步，我們的重點(diǎn)將是提高對(duì)數(shù)據(jù)的分析、高級(jí)功能的運(yùn)用，更加深入地挖掘系統(tǒng)價(jià)值，使系統(tǒng)能夠更好地為我們服務(wù)。

----特步銷(xiāo)售部經(jīng)理

吳濤紅

五、實(shí)施心得

特步分銷(xiāo)體系的建立，采用了由總公司往分公司、專(zhuān)賣(mài)店推廣的步驟，整體實(shí)施遵循小步快跑的原則。管理平臺(tái)采用B/S架構(gòu)，這樣能把所有的管理權(quán)限集中在總公司，并且進(jìn)行有效授權(quán)。而目前要解決的最大問(wèn)題是門(mén)店系統(tǒng)的快速推廣。現(xiàn)在，特步公司的總部，分銷(xiāo)和代理商都在使用新系統(tǒng)，總部推行的困難相對(duì)少一些，但是代理商素質(zhì)參差不齊，直營(yíng)店的數(shù)量較大，要把這些數(shù)據(jù)都收集上來(lái)，不是一件容易的事情。

如何推廣新系統(tǒng)，確保代理商正確使用?作為成長(zhǎng)性品牌，特步不能完全依靠市場(chǎng)壓力在合作伙伴間推廣系統(tǒng)。在用友公司的幫助下，特步采用了獨(dú)特的強(qiáng)制與嘉獎(jiǎng)相結(jié)合的方式來(lái)推進(jìn)系統(tǒng)的實(shí)施，取得了非常好的效果。

以分銷(xiāo)零售系統(tǒng)為代表的用友體育用品行業(yè)營(yíng)銷(xiāo)管理整體解決方案在管理中的應(yīng)用，不僅是企業(yè)管理思路、方式和經(jīng)濟(jì)效果的改進(jìn)，更重要的是，通過(guò)分銷(xiāo)零售系統(tǒng)的應(yīng)用可以構(gòu)筑起企業(yè)在電子化平臺(tái)上的商業(yè)基礎(chǔ)設(shè)施，最終實(shí)現(xiàn)對(duì)于企業(yè)商業(yè)模式的支持。

六、媒體文章

特步（中國(guó)）有限公司參選案例---中國(guó)企業(yè)實(shí)戰(zhàn)案例---哈佛商業(yè)評(píng)論網(wǎng)站

特步（中國(guó)）有限公司參選案例

2008-06-10

企業(yè)簡(jiǎn)介：

特步（中國(guó)）有限公司位于福建省泉州市經(jīng)濟(jì)技術(shù)開(kāi)發(fā)區(qū)，是一家集“中國(guó)馳名商標(biāo)”、“中國(guó)名牌產(chǎn)品”、“國(guó)家免檢產(chǎn)品”和“國(guó)家出口商品免驗(yàn)”等榮譽(yù)于一身，綜合開(kāi)發(fā)、生產(chǎn)和銷(xiāo)售運(yùn)動(dòng)鞋、服、包、帽、球、襪的大型體育用品企業(yè)。

公司占地面積188畝，建筑面積達(dá)80,000平方米，現(xiàn)有員工5,000多人，擁有45條針車(chē)流水線(xiàn)，12條成型流水線(xiàn)，并配套實(shí)驗(yàn)室、繡花、高頻、印刷、復(fù)合、鞋底、模具等部門(mén)（分廠(chǎng)），造就了特步近千萬(wàn)雙運(yùn)動(dòng)鞋的年生產(chǎn)能力。另外，公司還配有服裝研發(fā)中心、服裝生產(chǎn)中心和服裝廠(chǎng)，每年生產(chǎn)和組織生產(chǎn)數(shù)百萬(wàn)件特步服裝產(chǎn)品。以品牌為導(dǎo)向的營(yíng)銷(xiāo)策略，讓特步形成了一個(gè)適應(yīng)中國(guó)市場(chǎng)行情、以品牌專(zhuān)賣(mài)店為主體的特步銷(xiāo)售體系。目前，特步在全國(guó)32個(gè)省、直轄市、自治區(qū)均設(shè)立了分公司，網(wǎng)點(diǎn)遍布全國(guó)各地，據(jù)不完全統(tǒng)計(jì)，特步專(zhuān)賣(mài)店約有4,500余家。中華全國(guó)商業(yè)信息中心調(diào)查結(jié)果顯示，“特步”牌運(yùn)動(dòng)鞋連續(xù)多年名列國(guó)內(nèi)市場(chǎng)綜合占有率前三甲。在努力拓展國(guó)內(nèi)市場(chǎng)的同時(shí)，特步亦以高瞻遠(yuǎn)矚的商業(yè)戰(zhàn)略眼光瞄準(zhǔn)全球市場(chǎng)，產(chǎn)品遠(yuǎn)銷(xiāo)世界五大洲40多個(gè)國(guó)家和地區(qū)，創(chuàng)國(guó)內(nèi)同行業(yè)出口創(chuàng)匯水平之首。

1.應(yīng)用了哈佛《商業(yè)評(píng)論》的哪篇文章或哪個(gè)管理理念：

《別讓IT成了亂花錢(qián)的孩子！》（參見(jiàn)哈佛《商業(yè)評(píng)論》2004年4月號(hào)）指出：IT的有效執(zhí)行要遵照相互依存、相互聯(lián)系和普遍適用的三項(xiàng)原則，而最高管理層有責(zé)任理解這三項(xiàng)原則并推進(jìn)它們的實(shí)施。這三項(xiàng)原則分別是：制訂服務(wù)于企業(yè)戰(zhàn)略的、長(zhǎng)期的IT更新計(jì)劃；構(gòu)建簡(jiǎn)約和統(tǒng)一的企業(yè)技術(shù)平臺(tái)；組建高度職能性、以績(jī)效為導(dǎo)向的IT部門(mén)。

2.希望能解決企業(yè)中存在的什么問(wèn)題：

特步（中國(guó)）有限公司（以下簡(jiǎn)稱(chēng)“特步”）自成立至今，業(yè)務(wù)高速發(fā)展，管理復(fù)雜程度不斷增加，出于對(duì)IT技術(shù)應(yīng)用的需求，公司IT建設(shè)的投資持續(xù)增加。但是，一直以來(lái)公司關(guān)注的是業(yè)務(wù)，基本是以各業(yè)務(wù)部門(mén)對(duì)IT的需求為主導(dǎo)來(lái)建設(shè)IT系統(tǒng)的，導(dǎo)致IT建設(shè)各自為陣，IT系統(tǒng)中“信息孤島”現(xiàn)象嚴(yán)重，信息不共享。IT投資成了特步“亂花錢(qián)的孩子”——只見(jiàn)投資，不見(jiàn)效果。IT建設(shè)、IT人員（分散在各個(gè)業(yè)務(wù)部門(mén)）的管理成為特步最頭痛的事情，IT建設(shè)一度陷入癱瘓狀態(tài)，公司高層對(duì)此也是一籌莫展。

因此特步希望通過(guò)IT規(guī)劃的管理創(chuàng)新，解決特步在IT建設(shè)中面臨的IT戰(zhàn)略藍(lán)圖不清晰、IT實(shí)施策略不明確和IT組織建設(shè)不完善等三方面的問(wèn)題，具體而言就是：

IT戰(zhàn)略藍(lán)圖不清晰：IT戰(zhàn)略與業(yè)務(wù)戰(zhàn)略難以互動(dòng)，IT戰(zhàn)略不能很好地支撐公司業(yè)務(wù)高速發(fā)展的戰(zhàn)略，不能支撐公司多工廠(chǎng)、多生產(chǎn)模式、多品牌運(yùn)營(yíng)、多分銷(xiāo)模式、多利潤(rùn)中心和多成本中心的管理模式；

IT實(shí)施策略不明確：公司業(yè)務(wù)管理對(duì)IT的需求與IT建設(shè)不協(xié)調(diào)，業(yè)務(wù)管理的需求變化快，IT建設(shè)的速度慢，IT建設(shè)缺乏對(duì)管理需求的預(yù)測(cè)，業(yè)務(wù)管理部門(mén)對(duì)IT建設(shè)的效果不滿(mǎn)意，IT建設(shè)對(duì)業(yè)務(wù)管理的引導(dǎo)能力弱；

IT組織建設(shè)不完善：IT人員歸屬在業(yè)務(wù)部門(mén)管理，IT人員的考核權(quán)在業(yè)務(wù)部門(mén)，IT人員對(duì)業(yè)務(wù)的理解和對(duì)IT的理解都不深入，尚未建立統(tǒng)一的IT部門(mén)，缺乏能夠統(tǒng)一協(xié)調(diào)和推動(dòng)IT建設(shè)的IT部門(mén)領(lǐng)導(dǎo)者。

3.該理念在企業(yè)中的實(shí)施范圍（組織規(guī)模、人數(shù)和區(qū)域等）和時(shí)間跨度：

實(shí)施范圍：覆蓋特步的研發(fā)、生產(chǎn)、營(yíng)銷(xiāo)、鞋業(yè)、服裝、配件等13個(gè)管理中心和28個(gè)公司，超過(guò)10,000人。

實(shí)施時(shí)間：2006年12月～2007年4月。

4.如何在企業(yè)中實(shí)施理念的（計(jì)劃、步驟、方法等，并請(qǐng)舉例說(shuō)明）：

我們以《別讓IT成了亂花錢(qián)的孩子！》（參見(jiàn)哈佛《商業(yè)評(píng)論》2004年4月號(hào)）中總結(jié)的三個(gè)原則為指導(dǎo)，并根據(jù)特步作為新興民營(yíng)企業(yè)的特點(diǎn)，來(lái)確定特步IT規(guī)劃方案。該方案共分為三個(gè)階段實(shí)施。

第一，明確方向，支撐戰(zhàn)略，制定藍(lán)圖，持續(xù)優(yōu)化，即基于特步未來(lái)3～5年的發(fā)展戰(zhàn)略制定IT戰(zhàn)略，明確業(yè)務(wù)發(fā)展方向、IT建設(shè)方向和IT技術(shù)發(fā)展方向，并且該方向是可以每年根據(jù)業(yè)務(wù)發(fā)展的需要作更新的。

根據(jù)《別讓IT成了亂花錢(qián)的孩子！》（參見(jiàn)哈佛《商業(yè)評(píng)論》2004年4月號(hào)），“對(duì)IT進(jìn)行更新，就像對(duì)人們已經(jīng)安居其中的主要城區(qū)進(jìn)行修繕一樣。這樣的工作要求我們制訂一個(gè)計(jì)劃，使整個(gè)IT部門(mén)在數(shù)年之內(nèi)專(zhuān)注于企業(yè)的最高目標(biāo)，為降低近期成本進(jìn)行合理的投資，并為長(zhǎng)期的系統(tǒng)更新和價(jià)值創(chuàng)造制訂一個(gè)詳盡的藍(lán)圖?！?/p>

圖1 特步的IT藍(lán)圖制定的過(guò)程

具體來(lái)說(shuō)，在制定特步的IT規(guī)劃過(guò)程中，明確方向就是要解決三個(gè)問(wèn)題：

1、建成什么樣的IT系統(tǒng)，也就是通常所說(shuō)的管理信息化愿景，最核心的就是IT應(yīng)用藍(lán)圖。特步IT建設(shè)的目的是為了解決企業(yè)的業(yè)務(wù)問(wèn)題，最終為了贏利，支撐特步的經(jīng)營(yíng)模式，因此制定IT藍(lán)圖時(shí)，需要充分考慮一系列因素：企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略（在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境下，特步的核心競(jìng)爭(zhēng)力在于研、產(chǎn)、銷(xiāo)一體化的業(yè)務(wù)模式，IT要能夠支撐或者促進(jìn)這樣的業(yè)務(wù)模式形成）、業(yè)務(wù)模式和管理需求、行業(yè)特點(diǎn)（服裝行業(yè)的特點(diǎn)決定了特步IT應(yīng)用的重點(diǎn)在于供應(yīng)鏈管理）、特步的實(shí)際狀況（企業(yè)處在高速發(fā)展階段，IT應(yīng)用的基礎(chǔ)比較薄弱，管理水平較低，人員素質(zhì)較低，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者對(duì)IT在業(yè)務(wù)和管理中的定位和重視程度偏低等），以及IT應(yīng)用系統(tǒng)（市場(chǎng)上成熟的IT系統(tǒng)，價(jià)格及應(yīng)用狀況）和IT發(fā)展趨勢(shì)等等。

2、花多少錢(qián)？也就是通常說(shuō)的投資估算，這是非常重要的，愿景都是美好的，但要花費(fèi)多大的代價(jià)才能做到，是否值得，這需要我們判斷IT應(yīng)用藍(lán)圖中每個(gè)應(yīng)用系統(tǒng)的商業(yè)價(jià)值。

3、如何建成？也就是所謂的項(xiàng)目規(guī)劃，實(shí)際上也就是特步IT建設(shè)的行動(dòng)規(guī)劃。該行動(dòng)規(guī)劃不僅僅是IT項(xiàng)目建設(shè)的規(guī)劃，還必須考慮特步相應(yīng)的管理變革；同時(shí)需要仔細(xì)劃分每個(gè)項(xiàng)目的邊界，明確各個(gè)項(xiàng)目的目標(biāo)、范圍、各項(xiàng)目的邏輯和時(shí)間關(guān)系；另外還應(yīng)當(dāng)注意的是，IT規(guī)劃的周期一般為2～3年，投資估算和項(xiàng)目規(guī)劃一起構(gòu)成了未來(lái)2～3年的投資計(jì)劃。

第二，凝聚共識(shí)，提升管理，實(shí)事求是，消除孤島，即從公司高層方面達(dá)成業(yè)務(wù)管理和IT投資的共識(shí)。正如《別讓IT成了亂花錢(qián)的孩子！》（參見(jiàn)哈佛《商業(yè)評(píng)論》2004年4月號(hào)）指出的：“摒棄眾多只應(yīng)用于各個(gè)部門(mén)（人力資源、會(huì)計(jì)等部門(mén)）之內(nèi)的垂直式數(shù)據(jù)孤島，取而代之以一個(gè)服務(wù)于整個(gè)企業(yè)的水平式技術(shù)平臺(tái)。這種做法，相當(dāng)于在城市規(guī)劃中選擇標(biāo)準(zhǔn)尺寸的管道和連接件?！?/p>

圖2 業(yè)務(wù)管理和IT兩者之間達(dá)成共識(shí)的過(guò)程

凝聚共識(shí)包含業(yè)務(wù)管理和IT應(yīng)用兩方面。在特步，雖然高層管理團(tuán)隊(duì)已經(jīng)對(duì)信息化下了決心，但仍能聽(tīng)到各種反對(duì)的聲音，這在IT建設(shè)的初期是很常見(jiàn)的現(xiàn)象，其中大多是由于溝通不夠、認(rèn)識(shí)不足、觀(guān)念未轉(zhuǎn)變，對(duì)信息化建設(shè)的指導(dǎo)思想、工作原則、關(guān)鍵成功因素、重點(diǎn)應(yīng)用領(lǐng)域等等沒(méi)有達(dá)成共識(shí)。按照IT規(guī)劃，理清企業(yè)管理提升和信息化應(yīng)用的總體方向，客觀(guān)分析當(dāng)前所處的位置，理智分析當(dāng)前和未來(lái)之間的差距，然后制定策略、明確原則、給出路線(xiàn)，再明確每一個(gè)信息化建設(shè)的項(xiàng)目之間的時(shí)序關(guān)系和依賴(lài)關(guān)系，并落實(shí)每一個(gè)信息化建設(shè)的項(xiàng)目的里程碑。關(guān)鍵是不斷采集意見(jiàn)、論證探討，主旋律就是：“溝通、溝通、再溝通”。

IT規(guī)劃，既是一個(gè)成果，也是一個(gè)過(guò)程，是對(duì)企業(yè)戰(zhàn)略、組織、流程、數(shù)據(jù)/信息/情報(bào)、應(yīng)用系統(tǒng)和信息技術(shù)的系統(tǒng)性的思考，以達(dá)成共識(shí)、降低風(fēng)險(xiǎn)、節(jié)約成本。制定IT規(guī)劃的過(guò)程，是公司上下對(duì)“IT支撐管理”的溝通、碰撞。IT規(guī)劃項(xiàng)目及其團(tuán)隊(duì)，是管理信息化的播種機(jī)、宣傳隊(duì)、開(kāi)路先鋒。

第三，組建部門(mén)，績(jī)效導(dǎo)向，規(guī)避風(fēng)險(xiǎn)，逐步落實(shí)，這是對(duì)IT建設(shè)藍(lán)圖、實(shí)施策略、資源計(jì)劃和責(zé)任人的落實(shí)與跟進(jìn)?！秳e讓IT成了亂花錢(qián)的孩子！》（參見(jiàn)哈佛《商業(yè)評(píng)論》2004年4月號(hào)）中提到：“不能把IT與其他部門(mén)區(qū)別開(kāi)來(lái)、另眼相待，也不能把它看作各個(gè)群體的松散聯(lián)盟。相反，它是作為一個(gè)團(tuán)隊(duì)發(fā)揮功效的，并遵照企業(yè)的績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)來(lái)運(yùn)行?！睂?duì)于特步而言，IT規(guī)劃如何才能落到實(shí)處？關(guān)鍵是找對(duì)人做對(duì)事，得到高層支持。

圖3 特步IT中心組織結(jié)構(gòu)

首先，對(duì)IT部門(mén)而言，關(guān)鍵是要保證其能夠在設(shè)置之初對(duì)企業(yè)的業(yè)務(wù)進(jìn)行很好地支撐與服務(wù)，并在此基礎(chǔ)上，伴隨著業(yè)務(wù)的發(fā)展，IT部門(mén)組織的優(yōu)化調(diào)整不會(huì)發(fā)生顛覆性的變化。其指導(dǎo)性原則可以概括為：理順信息管理組織體系，保證IT資產(chǎn)的有效利用。

根據(jù)對(duì)國(guó)內(nèi)外IT管理模式的研究，IT部門(mén)的組織結(jié)構(gòu)比較有代表性的是分散模式、集中模式、混合模式和外包模式。我們?cè)谔夭浇⒘思心Ｊ降腎T中心，對(duì)各個(gè)分公司或各中心的IT進(jìn)行強(qiáng)有力的直接管理，從資金、人員、資源調(diào)配等各個(gè)方面進(jìn)行規(guī)范和統(tǒng)籌。

其次，沒(méi)有明確的企業(yè)業(yè)務(wù)戰(zhàn)略和發(fā)展目標(biāo)，內(nèi)部的IT支持部門(mén)也就無(wú)法定位自己的目標(biāo)和方向，不能有效地支持企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。特步的CIO在HR的幫助下按照部門(mén)的具體業(yè)務(wù)制訂了一套比較合理有效的績(jī)效考評(píng)體系。

對(duì)IT部門(mén)的考評(píng)不像銷(xiāo)售部門(mén)那樣簡(jiǎn)單明確，一目了然，所以，需要找一個(gè)工作的標(biāo)桿。例如，以北京李寧體育用品有限公司的業(yè)務(wù)效果作為近期的工作目標(biāo)參考，整理考核指標(biāo)：包括人員的效率、成本率、服務(wù)滿(mǎn)意度等。這些具體的數(shù)字能夠有效地實(shí)現(xiàn)明確的考核，人員、時(shí)間和財(cái)源的配置也可以得到較為準(zhǔn)確的范圍。

那么具體數(shù)字如何確定呢？這里面的內(nèi)容比較多，也難以確定。主要是資源的配置和績(jī)效標(biāo)桿的確立。先看資源配置，通過(guò)對(duì)其他標(biāo)桿企業(yè)的考察，根據(jù)特步業(yè)務(wù)量和發(fā)展速度的具體情況，確立IT人員數(shù)量、預(yù)算規(guī)模；然后是業(yè)務(wù)效率，也就是勞動(dòng)率，例如人均支持的產(chǎn)值、人均支持的PC臺(tái)數(shù)等等；再有就是服務(wù)質(zhì)量，包括軟性的客戶(hù)滿(mǎn)意度調(diào)查，硬性的有IT系統(tǒng)的可用性、業(yè)務(wù)處理速度、宕機(jī)持續(xù)時(shí)間、項(xiàng)目實(shí)施等，按照客戶(hù)類(lèi)型和服務(wù)類(lèi)型進(jìn)一步細(xì)分確定。

另外需要關(guān)注的是IT部門(mén)的長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展，主要體現(xiàn)在新技術(shù)的培訓(xùn)、新技術(shù)的引入、超前研究和開(kāi)發(fā)等。這關(guān)系到IT部門(mén)可持續(xù)的發(fā)展能力。

有了上述數(shù)字，再按照當(dāng)前的具體階段，對(duì)每類(lèi)指標(biāo)賦予不同的比重，就可以構(gòu)成績(jī)效考評(píng)的指標(biāo)體系了。每年對(duì)這個(gè)體系不斷修訂和優(yōu)化，能夠不斷改善績(jī)效考評(píng)的成果。

IT部門(mén)依靠自己部門(mén)的力量，根據(jù)公司的業(yè)務(wù)情況、自己部門(mén)的實(shí)際情況、參照標(biāo)桿單位的情況，聽(tīng)取業(yè)務(wù)部門(mén)的需求和期望，通過(guò)不斷的績(jī)效考評(píng)活動(dòng)、總結(jié)和優(yōu)化，與HR部門(mén)一起制訂出符合公司要求、對(duì)IT部門(mén)運(yùn)營(yíng)和發(fā)展有利的績(jī)效指標(biāo)體系和考評(píng)辦法。

再次，按常理，IT規(guī)劃做完了，接下來(lái)按這個(gè)規(guī)劃執(zhí)行就可以了，但事實(shí)卻未必如此簡(jiǎn)單。如果前面的工作不做扎實(shí)，不讓企業(yè)充分理解這個(gè)規(guī)劃，再漂亮的規(guī)劃都僅僅是一個(gè)報(bào)告，一本裝訂漂亮的書(shū)而已。IT規(guī)劃項(xiàng)目做完以后，預(yù)算高層也批了，項(xiàng)目計(jì)劃也做了，但現(xiàn)在新的苦惱來(lái)了，從來(lái)沒(méi)花過(guò)這么多錢(qián)，這錢(qián)花下去得承擔(dān)多大責(zé)任啊，所以壓力非常大。所以IT規(guī)劃之后，CIO反而帶上了沉重的“枷鎖”。

如何把IT規(guī)劃落到實(shí)處，是對(duì)特步的一個(gè)巨大挑戰(zhàn)。規(guī)劃和執(zhí)行還有很大的距離，需要艱苦的努力才能做到，除了在規(guī)劃過(guò)程中讓大家充分理解并達(dá)成共識(shí)外，在執(zhí)行過(guò)程中要握三條原則，避免一個(gè)誤區(qū)。三條原則是：項(xiàng)目值不值得做高層說(shuō)了算；項(xiàng)目做什么內(nèi)容業(yè)務(wù)部門(mén)說(shuō)了算；項(xiàng)目如何做IT部門(mén)說(shuō)了算，不要把所有的問(wèn)題都?jí)旱紺IO的頭上。一個(gè)誤區(qū)是：希望把IT系統(tǒng)建設(shè)各方面都想得清清楚楚、明明白白之后才動(dòng)手，這個(gè)度把握不好。

5.在理念實(shí)施過(guò)程中遇到的難點(diǎn)？如何解決的？（請(qǐng)舉例說(shuō)明）：

實(shí)施過(guò)程中最大的難點(diǎn)就是：怎樣促使高層下決心？

IT規(guī)劃的最重要的內(nèi)容之一是投資估算，落到實(shí)處就是要促使高層下決心在IT建設(shè)上花錢(qián)。特步這種規(guī)模在10億以上的企業(yè)，進(jìn)行IT建設(shè)投資規(guī)模都在3,000萬(wàn)以上。促使高層在幾千萬(wàn)的投資上下決心，這是一個(gè)很艱巨的任務(wù)。因此IT規(guī)劃項(xiàng)目中要利用每次和高層溝通、交流和匯報(bào)的機(jī)會(huì)，讓高層認(rèn)識(shí)到IT系統(tǒng)的價(jià)值。

那么如何讓高層有決心？在交流和匯報(bào)的時(shí)候把握幾個(gè)基本的指導(dǎo)原則很重要。

原則一：匯報(bào)內(nèi)容基于項(xiàng)目階段，而不拘泥于項(xiàng)目階段。我們一般的匯報(bào)內(nèi)容包括：前階段的工作總結(jié)、主要結(jié)論、下階段的工作進(jìn)展。如果拘泥于此，就達(dá)不到效果，需要在每次匯報(bào)時(shí)不斷加入新的內(nèi)容，闡述IT系統(tǒng)的商業(yè)價(jià)值，奔著最后的結(jié)果而去，而不是把這些東西都捂到項(xiàng)目的最后階段，這樣對(duì)高層對(duì)項(xiàng)目成果的確認(rèn)也是很大的風(fēng)險(xiǎn)。

原則二：每次匯報(bào)時(shí)，要掂量一下匯報(bào)的分量，是否有足夠的沖擊力打動(dòng)高層。舉例來(lái)說(shuō)，最后的IT預(yù)算是3,000萬(wàn)，項(xiàng)目四個(gè)月做完，每?jī)芍芙o高層匯報(bào)一次，一共匯報(bào)8次，意味著每次高層要做400萬(wàn)的決定，這樣就知道每次匯報(bào)的分量了。

原則三：小處著手，大處著眼，以小帶大闡述價(jià)值。所謂“小處著手”，就是從現(xiàn)象開(kāi)始分析，比如銷(xiāo)售利潤(rùn)下降、銷(xiāo)售人員流動(dòng)率大、會(huì)議效率低等，從這些現(xiàn)象分析后面的本質(zhì)，即“大處著眼”突出IT的作用，比如銷(xiāo)售人員流動(dòng)率大的問(wèn)題帶來(lái)的損失是客戶(hù)資源的流失，知識(shí)的流失，利潤(rùn)的流失等，IT如何解決呢？利用知識(shí)管理和計(jì)劃管理將所有人的工作標(biāo)準(zhǔn)化，人走知識(shí)留、人走知識(shí)活，在很大程度上能解決因?yàn)槿俗呓o企業(yè)帶來(lái)的沖擊。高層自然會(huì)認(rèn)識(shí)到其價(jià)值所在了，覺(jué)得投幾百萬(wàn)解決這個(gè)問(wèn)題非常值得。

原則四：與外部企業(yè)特別是競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手和標(biāo)桿企業(yè)對(duì)比，很有說(shuō)服力。高層決策是一個(gè)復(fù)雜的過(guò)程，充滿(mǎn)著理性因素和感性因素的復(fù)雜交替，外部對(duì)他的沖擊往往比企業(yè)內(nèi)部的沖擊更大，因此介紹外部企業(yè)特別是競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手和標(biāo)桿企業(yè)，效果會(huì)非常好

另一個(gè)非常有效的方式，是用IT規(guī)劃研討會(huì)進(jìn)行充分的討論和交流，組織IT規(guī)劃研討會(huì)需要注意的幾個(gè)重點(diǎn)如下：

時(shí)間：兩天左右，并且在整個(gè)項(xiàng)目進(jìn)行2/3的時(shí)候舉行最好，因?yàn)檠杏憰?huì)后還有修改意見(jiàn)需要調(diào)整，后續(xù)工作需要開(kāi)展。

人員：包括企業(yè)的中高層領(lǐng)導(dǎo)者、顧問(wèn)、管理信息化專(zhuān)家。這里最重要的是管理信息化專(zhuān)家，專(zhuān)家最好是來(lái)自于企業(yè)的實(shí)戰(zhàn)派，比如IT應(yīng)用水平比較高的信息總監(jiān)、營(yíng)銷(xiāo)總監(jiān)等，他們的經(jīng)驗(yàn)對(duì)于高層理解IT有非常多的幫助。

地點(diǎn)：最好在企業(yè)外，比如度假村，這樣可以使管理者離開(kāi)企業(yè)的日常事務(wù)，集中精力進(jìn)行交流討論，否則達(dá)不到預(yù)期的效果。

形式：研討會(huì)的組織和過(guò)程控制是一個(gè)較大的挑戰(zhàn)，因此從討論議題，程序，時(shí)間安排都要做好充分的計(jì)劃和準(zhǔn)備。通過(guò)多次實(shí)踐，我們已經(jīng)摸索出一套比較好的辦法，核心是暢所欲言，充分交流，而不是匯報(bào)。

內(nèi)容：核心是IT規(guī)劃的三個(gè)方面，即應(yīng)用藍(lán)圖、投資估算和項(xiàng)目規(guī)劃，但不要局限于這三項(xiàng)內(nèi)容，其他例如系統(tǒng)選型的經(jīng)驗(yàn)，系統(tǒng)建設(shè)中的注意事項(xiàng)，業(yè)務(wù)部門(mén)和IT部門(mén)的關(guān)系等都可以談。

總之，要通過(guò)研討會(huì)的形式把高層和管理層對(duì)IT的疑惑和擔(dān)心都談出來(lái)，然后請(qǐng)專(zhuān)家一起討論解決。每次開(kāi)完這樣的研討會(huì)，如果IT建設(shè)有100個(gè)需要關(guān)注的話(huà)題，我們至少會(huì)談80個(gè)。這里面專(zhuān)家的作用非同小可，因此在專(zhuān)家的選擇以及事先幫助專(zhuān)家做好情況的了解和準(zhǔn)備是非常關(guān)鍵的。

6.管理行動(dòng)給企業(yè)帶來(lái)的影響（請(qǐng)用具體數(shù)據(jù)和事例進(jìn)行說(shuō)明）：

目前IT規(guī)劃方案已經(jīng)在特步全公司范圍內(nèi)實(shí)施，按照IT規(guī)劃方案的思路，特步計(jì)劃在未來(lái)三年內(nèi)，在IT方面投資3,000萬(wàn)元，建設(shè)能夠支撐公司戰(zhàn)略的IT系統(tǒng)，公司高層對(duì)IT建設(shè)投資、計(jì)劃、實(shí)施和資源等有了全新的認(rèn)識(shí)；具體而言，主要分三步走：

1、成立了一個(gè)IT中心：IT中心是總部直屬的13個(gè)中心之一，中心由IT管理經(jīng)驗(yàn)豐富的副總裁負(fù)責(zé)；將分散在各個(gè)業(yè)務(wù)部門(mén)的IT人員集中到IT中心，分屬中心下設(shè)網(wǎng)絡(luò)維護(hù)部、系統(tǒng)開(kāi)發(fā)部、系統(tǒng)應(yīng)用部和實(shí)施培訓(xùn)部等四個(gè)管理部門(mén)；現(xiàn)有IT人員30余人；建立IT中心管理制度和工作流程，明確崗位職責(zé)，制定績(jī)效考核體系。

2、落實(shí)了三個(gè)IT項(xiàng)目：IT基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)項(xiàng)目：投資500萬(wàn)元，重新規(guī)劃和建設(shè)機(jī)房，將分散在各個(gè)部門(mén)的IT基礎(chǔ)設(shè)施集中管理，將網(wǎng)絡(luò)升級(jí)，提高網(wǎng)絡(luò)速度，同時(shí)購(gòu)置ERP系統(tǒng)所需設(shè)備；

OA辦公自動(dòng)化系統(tǒng)實(shí)施項(xiàng)目：投資30萬(wàn)元，首先解決日常行政審批、公文發(fā)送、內(nèi)部溝通和郵件收發(fā)等辦公的效率問(wèn)題；分銷(xiāo)管理系統(tǒng)優(yōu)化升級(jí)項(xiàng)目：投資50萬(wàn)元，對(duì)網(wǎng)絡(luò)的升級(jí)和分銷(xiāo)管理軟件的升級(jí)，提高分銷(xiāo)系統(tǒng)對(duì)銷(xiāo)售業(yè)務(wù)管理需求的滿(mǎn)足程度。

3、將實(shí)施ERP系統(tǒng)項(xiàng)目（項(xiàng)目投資500~800萬(wàn)），整理業(yè)務(wù)需求，選擇軟件公司；梳理業(yè)務(wù)流程，優(yōu)化業(yè)務(wù)模式；處理業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)，準(zhǔn)備系統(tǒng)實(shí)施。

7.在整個(gè)行動(dòng)過(guò)程中的經(jīng)驗(yàn)、心得和體會(huì)（包括對(duì)該理念的一些修正和補(bǔ)充等，以供其他中國(guó)企業(yè)借鑒）：

此次特步IT藍(lán)圖的設(shè)計(jì)和實(shí)施，解決了公司IT建設(shè)方面的溝通、協(xié)調(diào)和決策問(wèn)題；同時(shí)，基于公司戰(zhàn)略的IT藍(lán)圖方案有效解決了IT建設(shè)計(jì)劃和落實(shí)問(wèn)題。在這個(gè)過(guò)程中，關(guān)鍵經(jīng)驗(yàn)是IT藍(lán)圖充分結(jié)合企業(yè)的特點(diǎn)，才能打造IT建設(shè)的新篇章。在此，我們總結(jié)出其中的一些關(guān)鍵點(diǎn)，與大家分享：

1、公司高層的充分參與和積極推動(dòng)，保證IT戰(zhàn)略與公司發(fā)展戰(zhàn)略相匹配，是IT規(guī)劃方案能否落地的關(guān)鍵，同時(shí)也爭(zhēng)取到計(jì)劃中所需要的資金、人員和時(shí)間。

2、IT要想成為不亂花錢(qián)的孩子的話(huà)，就需要遵循“由內(nèi)而外”的原則，即IT投資要以業(yè)務(wù)部門(mén)的需求為主導(dǎo)，而不是以IT技術(shù)更新的方向?yàn)橹鲗?dǎo)。

3、參照行業(yè)內(nèi)外的成功經(jīng)驗(yàn)非常重要。要與行業(yè)、企業(yè)內(nèi)外的相關(guān)人員進(jìn)行充分溝通，在整個(gè)方案的設(shè)計(jì)和實(shí)施過(guò)程中，特步高層投入大量的時(shí)間參與，提供了整個(gè)方案的核心思路，而外部的專(zhuān)家可則從行業(yè)角度、工作的方法論上提供指導(dǎo)，這是成功的關(guān)鍵要素。

4、要根據(jù)企業(yè)實(shí)際情況，實(shí)事求是，總體規(guī)劃，分步驟和階段逐步實(shí)施?！秳e讓IT成了亂花錢(qián)的孩子！》（參見(jiàn)哈佛《商業(yè)評(píng)論》2004年4月號(hào)）的兩位作者在文章中提到的觀(guān)點(diǎn)、原則和方法都為我們?cè)谥贫ㄌ夭絀T規(guī)劃方案的過(guò)程中起到了很好的指導(dǎo)作用，雖然我們不能過(guò)分強(qiáng)調(diào)國(guó)家和企業(yè)的特點(diǎn)，但是我們必須遵循實(shí)事求是的處事原則，來(lái)制定IT藍(lán)圖，并且要求特步每年根據(jù)業(yè)務(wù)發(fā)展的變化對(duì)藍(lán)圖和實(shí)施策略進(jìn)行調(diào)整，以確保IT投資成本最低的同時(shí)能夠滿(mǎn)足業(yè)務(wù)管理的需要。

5、IT建設(shè)需要有一個(gè)強(qiáng)有力的領(lǐng)導(dǎo)者和一個(gè)對(duì)業(yè)務(wù)和IT都熟悉的IT部門(mén)。正如《別讓IT成了亂花錢(qián)的孩子！》（參見(jiàn)哈佛《商業(yè)評(píng)論》2004年4月號(hào)）中所說(shuō)的：“事實(shí)上，IT能否起到應(yīng)有的作用，與技術(shù)本身并沒(méi)有多大的關(guān)系。與企業(yè)的其他部門(mén)一樣，IT的運(yùn)行也需要條件：充滿(mǎn)才華的領(lǐng)導(dǎo)、出色的執(zhí)行、有動(dòng)力的員工，以及高層管理人員細(xì)心的關(guān)注和較高的期望?！?/p>

6、我們根據(jù)中國(guó)民營(yíng)企業(yè)管理能力和功底較弱的特點(diǎn)，將《別讓IT成了亂花錢(qián)的孩子！》（參見(jiàn)哈佛《商業(yè)評(píng)論》2004年4月號(hào)）中的三大原則深化和擴(kuò)展，形成了我們IT規(guī)劃的“為戰(zhàn)略服務(wù)，業(yè)務(wù)導(dǎo)向，三大階段，十八項(xiàng)內(nèi)容”方法論，以使文中的三原則能夠更好地適應(yīng)中國(guó)國(guó)情和企業(yè)要求。

第二篇：特步體育用品營(yíng)銷(xiāo)策劃書(shū)

特步體育用品營(yíng)銷(xiāo)策劃書(shū)

一、特步簡(jiǎn)介：

特步是中國(guó)增長(zhǎng)最快的體育品牌之一，在中國(guó)各地?fù)碛薪?000間零售商店，是一個(gè)真正塑造運(yùn)動(dòng)和青年時(shí)裝潮流的市場(chǎng)領(lǐng)導(dǎo)者。以綜合開(kāi)發(fā)、生產(chǎn)和銷(xiāo)售特步牌運(yùn)動(dòng)鞋、服、包、帽、球、襪為主業(yè)的大型體育用品企業(yè)。

二、SWOT分析

1.優(yōu)勢(shì)：特步作為一個(gè)體育用品企業(yè)，在國(guó)內(nèi)外具有越來(lái)越大的影響力，邀請(qǐng)亞洲天王巨星謝霆鋒出任品牌形象代言人，用娛樂(lè)營(yíng)銷(xiāo)的方式推廣自有體育用品品牌，使特步一戰(zhàn)成名。同時(shí)聘請(qǐng)美少女組合Twins出任形象代言人，有效地?cái)U(kuò)大了特步品牌在少男少女中的影響力，使得特步快速搶占市場(chǎng)，成為中國(guó)增長(zhǎng)最快的體育品牌之一。專(zhuān)賣(mài)體系覆蓋全國(guó)，建立了以專(zhuān)賣(mài)店為主體的特步營(yíng)銷(xiāo)體系，培育了一大批以特步事業(yè)為目標(biāo)品牌的運(yùn)營(yíng)者。曾獲得世界品牌實(shí)驗(yàn)室譽(yù)為的“中國(guó)500強(qiáng)最具價(jià)值品牌”和“中國(guó)品牌大獎(jiǎng)體育用品類(lèi)NO.1品牌”。

2.劣勢(shì)：相對(duì)于國(guó)內(nèi)的安踏、李寧等品牌來(lái)說(shuō)，特步成長(zhǎng)起步較晚，銷(xiāo)售網(wǎng)店還未遍及全國(guó)各地，相對(duì)來(lái)說(shuō)不是很全。由于其品牌的前衛(wèi)與個(gè)性，其產(chǎn)品更適宜于青少年，很少受到中老年人的青睞，市場(chǎng)占有率較低，公眾影響力有待于提高。特步起步于家族化經(jīng)營(yíng)企業(yè)，上市較晚，與2009年在香港證券交易所上市，上市后現(xiàn)代化的企業(yè)管理和原有家族化經(jīng)營(yíng)沖突更加明顯。

3.機(jī)遇：隨著中國(guó)加入WTO和成功申辦2008年北京奧運(yùn)會(huì)，體育事業(yè)、體育經(jīng)濟(jì)成為中國(guó)經(jīng)濟(jì)發(fā)展的一個(gè)新焦點(diǎn)。這使得中國(guó)的體育用品市場(chǎng)迎來(lái)了一個(gè)新的高潮。與此同時(shí)，中國(guó)是全球最大的體育用品制造基地，每年全世界大約有60％的體育用品是在中國(guó)生產(chǎn)制造的。中國(guó)也在大力鼓勵(lì)體育鍛煉，目前全國(guó)有近四億中國(guó)人參加各類(lèi)體育活動(dòng)，而且這一數(shù)目還再不斷增加，這為中國(guó)體育用品市場(chǎng)帶來(lái)了強(qiáng)大的需求。

4.挑戰(zhàn)：隨著WTO的深入，外國(guó)體育用品企業(yè)打入中國(guó)市場(chǎng)，占領(lǐng)市場(chǎng)份額，加上其市場(chǎng)起步早，產(chǎn)品質(zhì)量、品牌知名度、企業(yè)管理等優(yōu)于本國(guó)企業(yè)，使得中國(guó)體育用品市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)激烈。雖然中國(guó)體育用品出口額一直很高，但大多是勞動(dòng)密集型的產(chǎn)品，其技術(shù)含量和品牌價(jià)值都很低。同時(shí)國(guó)內(nèi)的李寧、安踏、以純、KAPPA、361度等品牌在市場(chǎng)上都有相當(dāng)大的影響力，有很多品牌都優(yōu)于特步，使得特步在體育用品市場(chǎng)上備受挑戰(zhàn)。

三、消費(fèi)者分析

目前購(gòu)買(mǎi)體育用品和體育服裝的主演是15至25歲的喜歡青春和時(shí)尚、運(yùn)動(dòng)的青年男女，主要是中學(xué)生和 1

大學(xué)生以及剛工作不久的小白領(lǐng)以及對(duì)體育運(yùn)動(dòng)和活動(dòng)有足夠的熱愛(ài)的人群。追求休閑時(shí)尚的生活方式，其購(gòu)買(mǎi)行為受廣告的左右和周?chē)h(huán)境的消費(fèi)習(xí)慣影響較大，同時(shí)隨著客觀(guān)環(huán)境的變換和其他產(chǎn)品消費(fèi)觀(guān)念的灌輸，消費(fèi)行為具有較大的變動(dòng)性和不確定性，但是，對(duì)于品牌的肯定和認(rèn)同是不變的，公眾會(huì)對(duì)特步產(chǎn)品產(chǎn)生一種喜愛(ài)。優(yōu)質(zhì)的服務(wù)，積極進(jìn)取的企業(yè)文化，過(guò)硬的質(zhì)量已及其所代表的一種時(shí)尚休閑生活都是消費(fèi)者購(gòu)買(mǎi)的主要?jiǎng)右?。同時(shí)，特步一直關(guān)注于贊助盛大的體育賽事與社會(huì)公益活動(dòng)，在年輕人心目中塑造了良好的品牌形象，贏得了社會(huì)的良好口碑。

四、產(chǎn)品分析

.產(chǎn)品優(yōu)劣勢(shì)及策略分析：特步體育用品主打服裝和鞋類(lèi)，這些消費(fèi)品在廣大熱愛(ài)運(yùn)動(dòng)的青少年和青年中會(huì)有很大的市場(chǎng)，且消耗量、消耗周期也比其他體育用品大的多、強(qiáng)的多，但是對(duì)于運(yùn)動(dòng)包、球、襪之類(lèi)的運(yùn)動(dòng)附件類(lèi)產(chǎn)品的開(kāi)發(fā)過(guò)于單調(diào)，還沒(méi)有完全跟上市場(chǎng)的需求。企業(yè)可以根據(jù)服飾和鞋類(lèi)的搭配原則，更多的開(kāi)發(fā)與之相匹配的運(yùn)動(dòng)包，球類(lèi)，帽類(lèi)等運(yùn)動(dòng)附件，產(chǎn)品多元化，能讓消費(fèi)者擴(kuò)大消費(fèi)范圍，同時(shí)帶動(dòng)其他運(yùn)動(dòng)產(chǎn)品的消費(fèi)，鞏固品牌的力量。

五、競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手分析

國(guó)內(nèi)外很有影響力的耐克、阿迪達(dá)斯、安踏、李寧等品牌，特步在立足本國(guó)的基礎(chǔ)上早已走出國(guó)門(mén)，走向全球，打破了國(guó)際運(yùn)動(dòng)品牌壟斷國(guó)內(nèi)高端賽事的局面。以體育明星代言的方式和贊助、冠名世界性的體育賽事的方式去進(jìn)行企業(yè)文化輸出和產(chǎn)品推廣，以大視角和全球性的視角的方式去推廣，有助于企業(yè)產(chǎn)品的全球推廣，但是缺少了對(duì)不同國(guó)家不同地區(qū)的地區(qū)文化差異性的關(guān)注，缺少細(xì)節(jié)注重。而特步的“讓運(yùn)動(dòng)與眾不同”，體現(xiàn)了其時(shí)尚，追求異樣，打造自我文化的理念。其與眾不同的首創(chuàng)娛樂(lè)明星代言體育用品的全新模式，在主打國(guó)內(nèi)市場(chǎng)的時(shí)候，漸漸的融入國(guó)際市場(chǎng)，讓更多的外國(guó)消費(fèi)群體接受和追求時(shí)尚文化和特步產(chǎn)品。

地域文化差異與民族意識(shí)也在漸漸的排擠外國(guó)品牌，其在鞏固國(guó)際市場(chǎng)和原有消費(fèi)群眾上，很難再開(kāi)拓全新的市場(chǎng)；安踏和李寧等國(guó)內(nèi)品牌則是在固守國(guó)內(nèi)外市場(chǎng)，很難打破耐克、阿迪達(dá)斯等大品牌的優(yōu)勢(shì)與壟斷地位。特步作為后起之秀，在注重產(chǎn)品本身質(zhì)量的同時(shí)也注重文化的更新與時(shí)尚的追求，這種企業(yè)文化不僅僅是與眾不同的，更是一種個(gè)性的張揚(yáng)。以其時(shí)尚、個(gè)性、前衛(wèi)的理念吸引著一批批青年消費(fèi)人群，激發(fā)了一個(gè)個(gè)潛在購(gòu)買(mǎi)公眾。

六、產(chǎn)品定位理念

特步產(chǎn)品的定位理念：“將與眾不同的時(shí)尚理念融入每個(gè)人的生活”作為特步的使命，致力于把運(yùn)動(dòng)的理念、運(yùn)動(dòng)的精神傳遞給每個(gè)消費(fèi)者。時(shí)尚的表達(dá)與個(gè)性的張揚(yáng)賦予了“特步”品牌的核心價(jià)值。

品牌X設(shè)計(jì)理念：象征著勝利的紅色傳達(dá)出澎湃的激情，酷似菱形的直方體傳達(dá)出冷靜、沉著、剛毅、理性，劃過(guò)直方體的柔韌曲線(xiàn)充盈動(dòng)感、力量、速度之美。兩 者的完美視覺(jué)組合，表達(dá)出特步理性超越，感性張揚(yáng)的價(jià)值主張。

八、廣告表現(xiàn)策略

特步口號(hào)：特步——讓運(yùn)動(dòng)與眾不同特步——非一般的感覺(jué)愛(ài)運(yùn)動(dòng)，愛(ài)特步

與一些品牌略顯張揚(yáng)的宣傳策略不同,特步首創(chuàng)娛樂(lè)明星代言體育用品的全新模式，謝霆鋒、蔡依林、潘瑋柏、蔡卓妍等的代言為特步品牌塑造起時(shí)尚、叛逆、特立獨(dú)行的個(gè)性，推動(dòng)了特步品牌差異化戰(zhàn)略的實(shí)施，引領(lǐng)特步邁進(jìn)了嶄新的年代。今日的特步，不僅是時(shí)尚運(yùn)動(dòng)第一品牌，也是一種健康生活方式的傳播者、推動(dòng)者。

九、特步的社會(huì)關(guān)系策略

第十屆全運(yùn)會(huì)、全國(guó)第三屆體育大會(huì)、中國(guó)大學(xué)生排球聯(lián)賽、中國(guó)業(yè)余籃球公開(kāi)賽成為特步豐富的營(yíng)銷(xiāo)資源，積極贊助體育賽事成為特步傲人的資本。作為時(shí)尚運(yùn)動(dòng)領(lǐng)域的第一品牌，特步不僅積極贊助大型體育賽事，更熱心參與社會(huì)公益活動(dòng)。2010年，特步成為上海世博會(huì)志愿者首席合作伙伴，為8萬(wàn)名上海世博會(huì)志愿者提供服裝；2011年，西安世園會(huì)同樣吸引了特步的高度關(guān)注。特步也成為了西安世園會(huì)的全球合作伙伴，特步將為世園會(huì)園區(qū)內(nèi)、外志愿者提供志愿者服裝。

十、廣告媒介策略

按覆蓋面、目標(biāo)市場(chǎng)、成本選擇適當(dāng)?shù)拿浇轭?lèi)型：電視廣告：CCTV-1、CCTV-

5、CCTV-

6、CCTV-8 以及地方性體育頻道雜志：(專(zhuān)業(yè)類(lèi))<<當(dāng)代體育>> <<體育世界>>等;

(綜合類(lèi))<<讀者>> <<青年文摘>> 等。戶(hù)外廣告：各個(gè)目標(biāo)市場(chǎng)的路牌、廣告牌、燈箱和車(chē)身等。

第三篇：品牌跟蹤分析——特步

品牌跟蹤分析——特步

一、行業(yè)背景&發(fā)展前景

中國(guó)人民的生活水平極大提高，消費(fèi)觀(guān)念的轉(zhuǎn)變使體現(xiàn)青春、時(shí)尚的運(yùn)動(dòng)休閑服飾越來(lái)越受到人們的青睞，這也就促進(jìn)了中國(guó)運(yùn)動(dòng)服裝市場(chǎng)的消費(fèi)增長(zhǎng)。特別是2008北京奧運(yùn)會(huì)后，運(yùn)動(dòng)產(chǎn)業(yè)超速發(fā)展，運(yùn)動(dòng)正成一種流行的休閑方式。運(yùn)動(dòng)休閑服裝是服裝類(lèi)商品中銷(xiāo)售增長(zhǎng)最快的產(chǎn)品，增幅高達(dá)50%，產(chǎn)生這種現(xiàn)象的原因主要是由于消費(fèi)者對(duì)服裝舒適性和個(gè)性化的要求越來(lái)越高，而追求時(shí)尚、舒適大方的運(yùn)動(dòng)休閑服飾恰好滿(mǎn)足了消費(fèi)者的這一偏好。在中國(guó)運(yùn)動(dòng)服裝業(yè)空前繁榮的同時(shí)，競(jìng)爭(zhēng)也隨之愈演愈激烈。各大運(yùn)動(dòng)品牌的跨國(guó)巨頭紛紛加大在華的投資力度或者是改變其在華營(yíng)銷(xiāo)策略，面對(duì)洋品牌的強(qiáng)勁攻勢(shì)以及中國(guó)入世后市場(chǎng)壁壘降低甚至消失等不利因素。目前，中國(guó)運(yùn)動(dòng)服裝市場(chǎng)出現(xiàn)了以阿迪達(dá)斯、耐克、李寧為主，安踏、361度、匹克、特步等新興企業(yè)為輔的格局。

據(jù)運(yùn)動(dòng)品牌行業(yè)市場(chǎng)研究報(bào)告統(tǒng)計(jì)，國(guó)內(nèi)知名運(yùn)動(dòng)品牌，如李寧、匹克、安踏等都出現(xiàn)增長(zhǎng)放緩。由此可見(jiàn)，國(guó)內(nèi)運(yùn)動(dòng)品牌正掀起“骨牌效應(yīng)”，陷入一陣陰霾之中。究其原因，銷(xiāo)售不暢、存貨激增、打折清貨等問(wèn)題，都把中國(guó)的運(yùn)動(dòng)品牌推向“中年危機(jī)”，行業(yè)全面陷入調(diào)整期。以下是對(duì)我國(guó)運(yùn)動(dòng)品牌行業(yè)現(xiàn)狀分析：

“黃金十年”之后過(guò)度擴(kuò)張積壓大量庫(kù)存

在“庫(kù)存危機(jī)”重壓之下，國(guó)內(nèi)各大運(yùn)動(dòng)品牌開(kāi)始顯現(xiàn)出頹勢(shì)。運(yùn)動(dòng)行業(yè)市場(chǎng)調(diào)查報(bào)告數(shù)字顯示，李寧今年上半年利潤(rùn)同比下降85%，營(yíng)業(yè)收入下降10%至38.8億元，公司股價(jià)同期累計(jì)下跌35%。與此同時(shí)，李寧已先后關(guān)閉了近千家門(mén)店。

而其他國(guó)內(nèi)運(yùn)動(dòng)品牌也遭遇類(lèi)似困境。運(yùn)動(dòng)服裝行業(yè)市場(chǎng)調(diào)查分析報(bào)告顯示，包括安踏、特步、匹克在內(nèi)的各家訂單額同比均出現(xiàn)了不同程度下滑。其中，特步訂單額下滑15%至20%，安踏同比下滑15%至25%，匹克下滑幅度更高達(dá)20%至 30%。

財(cái)報(bào)顯示，李寧、安踏、特步、361°、匹克、中國(guó)動(dòng)向等6家國(guó)內(nèi)體育用品企業(yè)銷(xiāo)售業(yè)績(jī)均不樂(lè)觀(guān)，除特步凈利潤(rùn)同比小幅增長(zhǎng)外，其余5家的營(yíng)業(yè)額和凈利潤(rùn)同比均有不同程度的下滑。

不難看出，從2000年前后開(kāi)始的行業(yè)“黃金十年”已經(jīng)結(jié)束，各企業(yè)現(xiàn)在首先考慮的是度過(guò)目前的寒冬，求得生存，再謀后續(xù)的調(diào)整發(fā)展，單靠數(shù)量投入的粗放增長(zhǎng)時(shí)代已經(jīng)過(guò)去。與之形成對(duì)比的，是阿迪達(dá)斯等國(guó)際品牌的逆市表現(xiàn)。運(yùn)動(dòng)服裝行業(yè)市場(chǎng)調(diào)查分析報(bào)告數(shù)據(jù)顯示，阿迪達(dá)斯全球銷(xiāo)售額達(dá)到73.41億歐元，同比增長(zhǎng)11%，凈利潤(rùn)4.55億歐元，同比增長(zhǎng)30%。其中，阿迪達(dá)斯在中國(guó)市場(chǎng)銷(xiāo)售額增長(zhǎng)了19%，其成績(jī)被歸功于向三四級(jí)李寧擴(kuò)張的戰(zhàn)略，使得原本在這些地方占據(jù)優(yōu)勢(shì)的國(guó)內(nèi)品牌受到擠壓。

有業(yè)內(nèi)人士預(yù)計(jì)，雖然各大運(yùn)動(dòng)品牌紛紛推出各種措施進(jìn)行自救，但明年的形勢(shì)可能依然不容樂(lè)觀(guān)，“去庫(kù)存化”階段至少需要兩三年時(shí)間，而迎來(lái)行業(yè)復(fù)蘇仍需時(shí)間。在這一過(guò)程中，一些不適應(yīng)形勢(shì)的品牌將可能被淘汰，而最終剩下的品牌將由目前的近二十家集中到五家左右。

市場(chǎng)渠道爭(zhēng)奪勝負(fù)未知

國(guó)內(nèi)運(yùn)動(dòng)用品牌面臨的另一個(gè)困境是，二三級(jí)市場(chǎng)渠道爭(zhēng)奪戰(zhàn)將越來(lái)越激烈，國(guó)內(nèi)企業(yè)在競(jìng)爭(zhēng)力度上恐怕跟不上。

到目前為止，國(guó)內(nèi)體育用品品牌的網(wǎng)點(diǎn)70%布局在二三線(xiàn)城市，所以二三線(xiàn)及以下城市門(mén)店數(shù)的增加是國(guó)內(nèi)運(yùn)動(dòng)品牌業(yè)績(jī)?cè)鲩L(zhǎng)的“王牌”之一。再看看體育用品的零售店鋪數(shù)量，國(guó)內(nèi)外體育用品店的總店數(shù)達(dá)到40000多家，二三級(jí)市場(chǎng)體育用品類(lèi)消費(fèi)潛力基本被挖掘出來(lái)，市場(chǎng)迎來(lái)整合階段。隨著二三線(xiàn)城市的租金日益上漲，開(kāi)新店賺錢(qián)的難度越來(lái)越大。此外，國(guó)內(nèi)運(yùn)動(dòng)品牌在市場(chǎng)渠道策略上還要面臨國(guó)外大品牌的挑戰(zhàn)。運(yùn)動(dòng)行業(yè)市場(chǎng)分析報(bào)告指出，耐克中國(guó)公司和阿迪達(dá)斯中國(guó)公司均表示未來(lái)五年，將加大二三級(jí)市場(chǎng)的新增店鋪，并擬推出價(jià)位段更貼近二三級(jí)市場(chǎng)的產(chǎn)品與之呼應(yīng)，將矛頭直指國(guó)內(nèi)體育用品品牌的主力市場(chǎng)，未來(lái)的二三級(jí)市場(chǎng)渠道爭(zhēng)奪戰(zhàn)將更加慘烈，價(jià)格戰(zhàn)亦將愈演愈烈。國(guó)內(nèi)體育用品品牌將進(jìn)入生死存亡的關(guān)鍵階段。

同質(zhì)化嚴(yán)重，品牌核心價(jià)值不高

中國(guó)的大部分的本土體育用品品牌都是從制造加工業(yè)，從做OEM代工起家然后逐步發(fā)展到品牌運(yùn)營(yíng)。但是這里面品牌的差異化、品牌的附加價(jià)值都普遍性的偏低，另國(guó)內(nèi)品牌在產(chǎn)品設(shè)計(jì)方面創(chuàng)新能力還需加強(qiáng)，品牌之間款式雷同的屢屢現(xiàn)之，差異化也不明顯，同質(zhì)化的現(xiàn)象比較嚴(yán)重，只是透過(guò)廣告一些基本的表現(xiàn)去訴求一些差異化，實(shí)際上在終端消費(fèi)者那里頭并沒(méi)有太強(qiáng)的不可替代性。此外，營(yíng)銷(xiāo)手段也陷入老套，比如一味扎到賽事贊助和電視臺(tái)冠名等傳統(tǒng)渠道這些罕缺的資源上，即使燒錢(qián)了，得到的效果也越來(lái)越不理想。

然而，體育品牌企業(yè)不僅面臨同行業(yè)的同質(zhì)化競(jìng)爭(zhēng)壓力，同時(shí)還受到休閑行業(yè)的市場(chǎng)擠壓。一方面，大量低價(jià)多款且具有快速補(bǔ)單和調(diào)貨能力的本土休閑品牌遍地開(kāi)花，另一方面ZARA、優(yōu)衣庫(kù)等洋品牌的推陳出新，都對(duì)本土體育用品行業(yè)構(gòu)成壓力。

品牌需要天才、信譽(yù)、創(chuàng)造和毅力，我們還不大擅長(zhǎng)駕馭這種能力。要想擺脫同質(zhì)化的困境，企業(yè)要從品牌的核心的價(jià)值的提升方面或者是差異化塑造方面或者是產(chǎn)業(yè)鏈的整合方面，去重新考慮如何謀求下一步的發(fā)展。

運(yùn)動(dòng)品牌注重的是文化內(nèi)焰，國(guó)內(nèi)運(yùn)動(dòng)品牌需要借鑒時(shí)尚、藝術(shù)等元素，尋求價(jià)值創(chuàng)新的發(fā)展之路，從而突破困局。

二、品牌剖析

1.品牌定位：

特步獨(dú)創(chuàng)了一套適合自身品牌的特色文化。

時(shí)尚、前衛(wèi)、自由與叛逆詮釋了“特步”品牌文化，高品位、高追求和強(qiáng)大的創(chuàng)新能力及生命力賦予了“特步”品牌核心價(jià)值，在強(qiáng)大、獨(dú)特的品牌文化支撐下，以“全球時(shí)尚 運(yùn)動(dòng)第一品牌”發(fā)展目標(biāo)為己任的特步，是國(guó)內(nèi)第一家啟用娛樂(lè)明星代言運(yùn)動(dòng)品牌并用娛樂(lè)營(yíng)銷(xiāo)推廣產(chǎn)品的品牌。特步品牌創(chuàng)立之初邀請(qǐng)香港天王級(jí)藝人謝霆鋒代言。05年品牌代言人又加入twins青春陽(yáng)光組合。08奧運(yùn)來(lái)臨之際，特步代言人家族增加潘瑋柏和蔡依林兩位華語(yǔ)樂(lè)壇巨星。2011年，代言人陣容又新增時(shí)尚明星韓庚。在邀請(qǐng)明星代言的同時(shí)，特步同時(shí)又連續(xù)贊助東南音樂(lè)勁爆頒獎(jiǎng)典禮。一系列品牌動(dòng)作組合成特步獨(dú)有娛樂(lè)營(yíng)銷(xiāo)戰(zhàn)略。2.品牌核心價(jià)值

設(shè)計(jì)——關(guān)注時(shí)尚，做時(shí)尚的引領(lǐng)者。

品質(zhì)——從設(shè)計(jì)的完美，到生產(chǎn)品質(zhì)的控制，處處體現(xiàn)著嚴(yán)謹(jǐn)。品質(zhì)是我們的“生命”?？萍肌⒅禺a(chǎn)品功能性的開(kāi)放，提供孩子更多的保障，及更舒適的穿著體驗(yàn)。3.品牌標(biāo)識(shí)

4.品牌架構(gòu)

單一制品牌

三、熱點(diǎn)深入分析

繼往開(kāi)來(lái)，攜手全運(yùn)會(huì)

特步一直致力于支持國(guó)家體育事業(yè)發(fā)展，連續(xù)多年贊助中國(guó)全運(yùn)會(huì)，并且取得十分不錯(cuò)的效果，品牌影響力和美譽(yù)度不斷提升。2013年8月31日，中國(guó)第十二屆全運(yùn)會(huì)在遼寧盛大開(kāi)幕，特步作為第十二屆全運(yùn)會(huì)體育用品行業(yè)惟一合作伙伴，承攬了包括全運(yùn)會(huì)火炬?zhèn)鬟f、裁判人員、工作人員、志愿者等在內(nèi)的賽會(huì)全部工作人員的專(zhuān)用服裝和14支特步簽約代表團(tuán)的領(lǐng)獎(jiǎng)裝備。特步專(zhuān)門(mén)打造的全運(yùn)裝備既展現(xiàn)全運(yùn)主題和各地方經(jīng)典元素，如北京的祥云符號(hào)、福建的土樓地標(biāo)和香港的市花“洋紫荊”等，同時(shí)又運(yùn)用特步在科技研發(fā)方面的最新成果，采用環(huán)保面料，具有吸濕、速干等諸多特性，實(shí)現(xiàn)文化元素和運(yùn)動(dòng)科技的完美融合。為了推動(dòng)全運(yùn)會(huì)的影響力與發(fā)展，特步推陳出新，專(zhuān)門(mén)為全運(yùn)會(huì)量身定做了一系列特步全運(yùn)會(huì)營(yíng)銷(xiāo)戰(zhàn)略以及廣告宣傳片，并且在各大網(wǎng)絡(luò)媒介平臺(tái)投放，取得了空前的效果。

四、提出意見(jiàn)、改進(jìn)建議

1.不斷提升和豐富品牌內(nèi)涵，塑造“特步文化”與“特步精神”，并加以詮釋和推廣，潛移默化、循序漸進(jìn)，將特步的品牌文化內(nèi)涵深入人心，獲得受眾青睞；

2.在發(fā)展的新時(shí)期，面向新時(shí)代的消費(fèi)群體，針對(duì)國(guó)內(nèi)外的行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手、合作伙伴，制訂更加長(zhǎng)遠(yuǎn)、更加細(xì)化的發(fā)展戰(zhàn)略，并因時(shí)制宜，與時(shí)俱進(jìn)，開(kāi)拓創(chuàng)新；

3.力爭(zhēng)成為中國(guó)超一流運(yùn)動(dòng)品牌，躋身世界知名運(yùn)動(dòng)品牌行列，做到更加現(xiàn)代化，更加時(shí)尚化，更加國(guó)際化；

4.擴(kuò)大消費(fèi)群體的輻射范圍，拓寬銷(xiāo)售渠道與咨詢(xún)服務(wù)平臺(tái)，為消費(fèi)提供更加方便快捷的購(gòu)物方式與售后服務(wù)。

第四篇：《分銷(xiāo)渠道管理》案例分析參考

《分銷(xiāo)渠道管理》案例分析參考

說(shuō)明：

案例分析是一件仁者見(jiàn)仁、智者見(jiàn)智的事情，沒(méi)有標(biāo)準(zhǔn)答案可言。每一章每一節(jié)的案例，都是為了進(jìn)一步說(shuō)明和證實(shí)該章該節(jié)的理論而選取，我認(rèn)為案例只是作為“綠葉”以映襯理論“紅花”的。這里的“分析提示”只是編者的一個(gè)思路，供您參考！

在此特別感謝您開(kāi)設(shè)“渠道”課程，感謝您選用該教材，有什么意見(jiàn)建議可通過(guò)出版社或與我本人聯(lián)系，以便吸納您的高見(jiàn)，在下一期修訂的時(shí)候做的更好！祝您身體健康、工作順利！

鄭銳洪 E-mail:ruihong2003@126.com

單元一：認(rèn)識(shí)分銷(xiāo)渠道

軒尼詩(shī)入川收購(gòu)文君酒意在渠道 分析提示：

洋酒企業(yè)收購(gòu)中國(guó)白酒企業(yè)，表面看來(lái)沒(méi)什么關(guān)系，透過(guò)現(xiàn)象分析其背后的根本目的，即拓展和控制渠道網(wǎng)絡(luò)。因?yàn)檠缶圃谥袊?guó)原來(lái)主要在一些特殊通道銷(xiāo)售，如酒吧、酒店等，存在渠道狹窄的局限，要想進(jìn)一步擴(kuò)展生意，通過(guò)并購(gòu)獲得渠道是一種可行的方式。這個(gè)案例也說(shuō)明了渠道的價(jià)值、意義以及渠道資源的稀缺性。

山西煤老板10億建全國(guó)最大酒業(yè)B2C 分析提示：

酒類(lèi)產(chǎn)品因其產(chǎn)品易碎特征，網(wǎng)絡(luò)購(gòu)買(mǎi)還是一個(gè)新鮮事兒，本案例希望建立B2C酒類(lèi)直銷(xiāo)平臺(tái)，將采取電子商務(wù)與物流配送的方式進(jìn)行營(yíng)銷(xiāo)，是一種創(chuàng)新性的渠道嘗試。

中國(guó)汽車(chē)渠道的時(shí)代變遷 分析提示：

案例總結(jié)了國(guó)內(nèi)汽車(chē)市場(chǎng)四種流通渠道模式：一是4S店；二是大賣(mài)場(chǎng)；三是汽車(chē)交易市場(chǎng)；四是全國(guó)性連鎖店。未來(lái)汽車(chē)企業(yè)究竟采用哪類(lèi)渠道，得根據(jù)企業(yè)的規(guī)模、實(shí)力、品牌影響力等因素決定。像吉利和奇瑞等中小品牌，未來(lái)重心應(yīng)該放在中小城市，主要還得倚重經(jīng)銷(xiāo)商分銷(xiāo)。

康師傅的“通路精耕” 分析提示：

在我國(guó)快速消費(fèi)品市場(chǎng)上，康師傅是“深度分銷(xiāo)”的創(chuàng)立者和最先施行者，康師傅的成功顯示出分銷(xiāo)渠道的價(jià)值，也顯示出“深度分銷(xiāo)”的力量。格蘭仕“立體化分銷(xiāo)”提高運(yùn)營(yíng)效率 分析提示：

格蘭仕“立體化分銷(xiāo)”，主要講的是格蘭仕實(shí)行銷(xiāo)售渠道的扁平化管理，實(shí)行有效的分銷(xiāo)渠道組合（代理商模式+強(qiáng)勢(shì)終端合作模式）以實(shí)現(xiàn)最有效分銷(xiāo)。

資生堂、寶潔實(shí)行“渠道下沉”進(jìn)軍二三線(xiàn)市場(chǎng) 分析提示：

1、目前二三線(xiàn)市場(chǎng)專(zhuān)營(yíng)店的經(jīng)營(yíng)都遇到了什么樣的問(wèn)題與困難？

單店盈利水平持續(xù)下降，缺乏新盈利增長(zhǎng)點(diǎn)，培訓(xùn)體系不完善，標(biāo)準(zhǔn)化運(yùn)營(yíng)實(shí)施難，標(biāo)準(zhǔn)化的手冊(cè)制定難，核心技術(shù)人員流失等問(wèn)題已成為制約專(zhuān)營(yíng)店良性發(fā)展的壁壘，專(zhuān)營(yíng)店開(kāi)始朝專(zhuān)、精、特的方向發(fā)展，更多無(wú)核心競(jìng)爭(zhēng)力的企業(yè)面臨被淘汰的風(fēng)險(xiǎn)。

2、從寶潔的“四次下鄉(xiāng)”行為看現(xiàn)代分銷(xiāo)渠道的發(fā)展趨勢(shì) 渠道重心不斷下沉，“深度分銷(xiāo)”、渠道扁平化成為目前傳統(tǒng)分銷(xiāo)渠道的一種趨勢(shì)。

3、你怎樣理解電子商務(wù)等新興渠道對(duì)傳統(tǒng)渠道的沖擊？ 電子商務(wù)的興起，顯然正在沖擊傳統(tǒng)渠道的管理規(guī)則。究竟怎么沖擊，我現(xiàn)在也在迷茫、苦惱，目前還說(shuō)不清楚，等待大家的見(jiàn)解，需要進(jìn)一步探索。

單元二：了解渠道成員

薇姿的“藥房專(zhuān)銷(xiāo)” 分析提示：

薇姿屬于化妝品，宜采用直銷(xiāo)的方式，可供選擇的渠道可以是化妝品連鎖超市、網(wǎng)絡(luò)營(yíng)銷(xiāo)、化妝品專(zhuān)賣(mài)店、美容連鎖機(jī)構(gòu)等。薇姿開(kāi)拓連鎖藥店銷(xiāo)售化妝品，獨(dú)辟蹊徑，很有特色，所以本章有必要介紹薇姿的這個(gè)渠道成員及其特點(diǎn)?！吧虅?wù)通”的小區(qū)域獨(dú)家代理 分析提示：

通過(guò)“商務(wù)通”渠道模式改革案例的分析，說(shuō)明了獨(dú)家代理的優(yōu)勢(shì)。世界啤酒巨頭在中國(guó)的強(qiáng)強(qiáng)聯(lián)合 分析提示：

介紹世界啤酒生產(chǎn)和銷(xiāo)售巨頭莫德羅集團(tuán)（Grupo Modelo）及其在中國(guó)市場(chǎng)的啤酒代理商：安海斯-布希公司（AB），以便認(rèn)識(shí)什么是代理商。可口可樂(lè)的渠道組合與管理

1、可口可樂(lè)是怎樣進(jìn)行分銷(xiāo)渠道的分層管理的？ 分析提示：

可口可樂(lè)將其客戶(hù)分為三類(lèi)：重要客戶(hù)（新業(yè)態(tài)零售商）；分銷(xiāo)客戶(hù)（批發(fā)商、零售商）；直營(yíng)渠道（餐館、百貨店、酒店）。三類(lèi)渠道有機(jī)組合，采用不同的激勵(lì)政策，實(shí)現(xiàn)渠道覆蓋的最大化，目的是銷(xiāo)量最大化和市場(chǎng)占有率最大化。

2、怎樣理解可口可樂(lè)“協(xié)調(diào)平衡”的渠道發(fā)展理念？ 分析提示： 有人發(fā)文指出，可口可樂(lè)渠道管理的秘籍就是“協(xié)調(diào)平衡”，即上述幾種渠道形式之間的“協(xié)調(diào)平衡”，包括地域的、價(jià)格的、服務(wù)的平衡，避免顧此失彼。兼顧各種渠道類(lèi)型和各個(gè)渠道成員之間的利益平衡，才能實(shí)現(xiàn)銷(xiāo)量最大化，才能實(shí)現(xiàn)多贏并有利于渠道的持續(xù)發(fā)展。

單元三：選擇渠道戰(zhàn)略模式

寶潔1.3億美元建亞洲最大分銷(xiāo)中心 分析提示：

本案例是想說(shuō)明，雖然目前電子商務(wù)、直銷(xiāo)、連鎖經(jīng)營(yíng)等零售渠道盛行，但總體來(lái)講，就中國(guó)市場(chǎng)來(lái)說(shuō)。目前還是分銷(xiāo)渠道強(qiáng)于零售，連寶潔（P＆G）這樣的跨國(guó)公司都花大力氣建設(shè)分銷(xiāo)中心，可見(jiàn)分銷(xiāo)對(duì)于現(xiàn)代企業(yè)的重要性，以此引發(fā)對(duì)分銷(xiāo)渠道模式的討論?！坝∠篼惤钡摹坝羞x擇”地分銷(xiāo) 分析提示：

這里的選擇性分銷(xiāo)，主要指選擇具有重要開(kāi)發(fā)價(jià)值的重點(diǎn)目標(biāo)顧客（瞄準(zhǔn)港澳臺(tái)地區(qū)、臺(tái)灣市場(chǎng)等高端客源）、選擇大型組團(tuán)社直接促銷(xiāo)并與之建立戰(zhàn)略合作關(guān)系。而不是沒(méi)有目的、沒(méi)有重點(diǎn)的一般性推廣。中國(guó)汽車(chē)4S渠道模式 分析提示：

通過(guò)我國(guó)汽車(chē)分銷(xiāo)的總代理制、區(qū)域代理制、特許經(jīng)銷(xiāo)制、品牌專(zhuān)賣(mài)制的發(fā)展回顧，介紹了目前我國(guó)汽車(chē)分銷(xiāo)最有代表性“四位一體”的專(zhuān)賣(mài)店——4S模式。4S模式特別強(qiáng)調(diào)售后服務(wù)和信息反饋功能，更加緊密了經(jīng)銷(xiāo)店與廠(chǎng)商之間的聯(lián)系，并能通過(guò)服務(wù)創(chuàng)造價(jià)值，是一種非常有效的盈利模式。娃哈哈的“聯(lián)銷(xiāo)體”渠道模式 分析提示：

娃哈哈的聯(lián)銷(xiāo)體模式是一種具有獨(dú)創(chuàng)性的經(jīng)銷(xiāo)模式，早期通過(guò)打保證金、優(yōu)先供貨等方式，形成了廠(chǎng)商之間緊密的業(yè)務(wù)關(guān)系，并逐漸形成娃哈哈的核心競(jìng)爭(zhēng)力。ＴＣＬ自建銷(xiāo)售公司贏得渠道主動(dòng)權(quán) 分析提示：

TCL是我國(guó)最早采用自建營(yíng)銷(xiāo)渠道（建立分公司）的企業(yè)之一（還有海爾等），自建渠道曾經(jīng)為T(mén)CL贏得了巨大的市場(chǎng)主動(dòng)權(quán)，為T(mén)CL的成功立下了汗馬功勞。90年代以后，隨著深度分銷(xiāo)的引入，市場(chǎng)重心下移，分公司模式進(jìn)一步變革，在省級(jí)分公司下面發(fā)展地級(jí)、縣級(jí)經(jīng)銷(xiāo)商，并建立連鎖專(zhuān)賣(mài)店，實(shí)際上走向復(fù)合渠道模式。戴爾電腦的直銷(xiāo)模式 分析提示：

戴爾電腦屬于一種典型的直銷(xiāo)模式，主要是通過(guò)網(wǎng)絡(luò)直銷(xiāo)。其獨(dú)創(chuàng)的網(wǎng)絡(luò)直銷(xiāo)模式給戴爾帶來(lái)了巨大的成功，但在中國(guó)市場(chǎng)，戴爾的直銷(xiāo)模式也受到局限，如目標(biāo)顧客的信息到達(dá)率有限（網(wǎng)絡(luò)不普及）、物流配送水平限制等，與分銷(xiāo)相比不具有明顯優(yōu)勢(shì)，反倒是電腦分銷(xiāo)企業(yè)紛紛學(xué)習(xí)戴爾的直銷(xiāo)模式，不得已，戴爾也進(jìn)行直銷(xiāo)模式改革，主要直銷(xiāo)，兼顧分銷(xiāo)。本案例說(shuō)明，直銷(xiāo)模式有優(yōu)勢(shì)也有局限，必須與時(shí)俱進(jìn)進(jìn)行渠道創(chuàng)新。聯(lián)想“1＋1”專(zhuān)賣(mài)店的連鎖經(jīng)營(yíng) 分析提示：

連鎖經(jīng)營(yíng)是目前全球分銷(xiāo)渠道的主流模式。通過(guò)對(duì)“聯(lián)想1+1專(zhuān)賣(mài)店”的“六個(gè)統(tǒng)一”的學(xué)習(xí)，了解連鎖經(jīng)營(yíng)模式的CIS的一致性、產(chǎn)品服務(wù)組合的一致性、經(jīng)營(yíng)管理方式的一致性和經(jīng)營(yíng)理念的一致性特征，認(rèn)識(shí)連鎖經(jīng)營(yíng)模式的優(yōu)勢(shì)所在。“珠江”啤酒的渠道組合 分析提示：

通過(guò)“珠江”啤酒在華南地區(qū)的深度分銷(xiāo)所采用的多渠道策略組合的分析，讓同學(xué)們知道，現(xiàn)代企業(yè)產(chǎn)品的分銷(xiāo)一般不會(huì)采取單一的渠道模式，而常常是多種渠道模式的組合，目的是實(shí)現(xiàn)市場(chǎng)覆蓋的最大化。可以說(shuō)，復(fù)合渠道模式是目前企業(yè)渠道選擇與建設(shè)的趨勢(shì)。網(wǎng)購(gòu)受新一代消費(fèi)者追捧 分析提示：

網(wǎng)絡(luò)購(gòu)物屬于新興渠道模式。隨著“80后”、“90后”伴隨互聯(lián)網(wǎng)成長(zhǎng)的一代成為社會(huì)主要消費(fèi)群體后，網(wǎng)購(gòu)市場(chǎng)將成為未來(lái)購(gòu)物的主流渠道。網(wǎng)絡(luò)的發(fā)展也給營(yíng)銷(xiāo)提出了挑戰(zhàn)，網(wǎng)絡(luò)渠道的一些問(wèn)題還有待進(jìn)一步研究探索。

康美藥業(yè)：構(gòu)建渠道“全產(chǎn)業(yè)鏈” 分析提示：

1、怎樣理解康美藥業(yè)的“全產(chǎn)業(yè)鏈”渠道戰(zhàn)略？

“上游控資源，中游打品牌，下游進(jìn)零售渠道”，康美藥業(yè)股份有限公司將“產(chǎn)業(yè)鏈”的理念應(yīng)用到其渠道建設(shè)與渠道管理過(guò)程中，應(yīng)該說(shuō)是具有戰(zhàn)略前瞻性的控制性渠道戰(zhàn)略。渠道不是孤立的，渠道如水渠，上游要有水源，下游要有水池，才能順暢其流。上游控資源，保證水源；下游控制零售渠道，保證分流。中糧等也在打造“全產(chǎn)業(yè)鏈”體系。

2、渠道和終端是什么關(guān)系？什么是“店中店”模式？

嚴(yán)格來(lái)講，渠道包括很多要素環(huán)節(jié)，如廠(chǎng)家、中間商、服務(wù)商、零售店等，終端是構(gòu)成渠道的一個(gè)組成部分，終端主要指的是零售網(wǎng)點(diǎn)?！暗曛械辍蹦Ｊ绞窃诖笮土闶鄣昀镩_(kāi)設(shè)專(zhuān)賣(mài)店的一種渠道模式，如海爾在某百貨商場(chǎng)開(kāi)辟專(zhuān)賣(mài)店就屬于這種模式，它將分銷(xiāo)與連鎖經(jīng)營(yíng)結(jié)合起來(lái)了。康美藥業(yè)的“店中店”即在大型連鎖藥店里開(kāi)設(shè)專(zhuān)賣(mài)柜、專(zhuān)賣(mài)區(qū)域等。

單元四：設(shè)計(jì)渠道結(jié)構(gòu)

日本資生堂以“百貨公司+專(zhuān)賣(mài)店”搶占中國(guó)市場(chǎng) 分析提示：

案例介紹資生堂采取的“百貨公司+專(zhuān)賣(mài)店”獨(dú)特的渠道模式設(shè)計(jì)，目的是實(shí)現(xiàn)“全市場(chǎng)、全覆蓋、全渠道”目標(biāo)。這是化妝品企業(yè)有效的渠道模式。資生堂還在考慮利用超市、藥店為銷(xiāo)售渠道以推動(dòng)旗下的大眾化妝品的銷(xiāo)售。

DHC獨(dú)特的通信銷(xiāo)售渠道 分析提示：

1、DHC的通信銷(xiāo)售相對(duì)傳統(tǒng)的百貨店專(zhuān)柜銷(xiāo)售有何優(yōu)勢(shì)、劣勢(shì)？

根據(jù)案例內(nèi)容，這種模式?jīng)]有任何中間環(huán)節(jié)，它通過(guò)電話(huà)、互聯(lián)網(wǎng)、傳真和信件訂購(gòu)商品；可以節(jié)省店鋪建設(shè)、人員雇傭等一系列成本，保證消費(fèi)者能夠得到物美價(jià)廉的產(chǎn)品；節(jié)約時(shí)間成本，讓消費(fèi)者在第一時(shí)間里享受到DHC的體貼和關(guān)懷。

可以將節(jié)約的中間環(huán)節(jié)費(fèi)用用于市場(chǎng)調(diào)研和產(chǎn)品研發(fā)，保證產(chǎn)品的優(yōu)質(zhì)和完善產(chǎn)品線(xiàn)；省去了代理商經(jīng)銷(xiāo)費(fèi)用，得以提供比同類(lèi)產(chǎn)品更低的價(jià)格；為顧客提供更加便捷和快速的服務(wù)，避免了在商場(chǎng)導(dǎo)購(gòu)人員勸誘下的購(gòu)物壓迫感和非理性消費(fèi)。

2、DHC獨(dú)特的渠道設(shè)計(jì)對(duì)中國(guó)企業(yè)有何借鑒意義？

說(shuō)明渠道的設(shè)計(jì)沒(méi)有固定模式，也不能千篇一律，更不能面面俱到。企業(yè)應(yīng)該根據(jù)自己的特點(diǎn)進(jìn)行創(chuàng)新性的渠道設(shè)計(jì)，才能形成渠道競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。渠道的設(shè)計(jì)要考慮重點(diǎn)目標(biāo)消費(fèi)群的購(gòu)物特點(diǎn)，還要考慮消費(fèi)者所能承擔(dān)的成本和購(gòu)買(mǎi)的便利性，總之，渠道設(shè)計(jì)也要堅(jiān)持“顧客導(dǎo)向”的原則。

單元五：選擇渠道成員

好經(jīng)銷(xiāo)商實(shí)在難尋 分析提示： 的確，“好經(jīng)銷(xiāo)商太稀缺了”，這是企業(yè)的心聲。這里的好經(jīng)銷(xiāo)主要是指能夠?qū)崿F(xiàn)大的銷(xiāo)量，又很配合廠(chǎng)家的市場(chǎng)推廣的經(jīng)銷(xiāo)商，現(xiàn)實(shí)中是大經(jīng)銷(xiāo)商不配合，出現(xiàn)“大戶(hù)問(wèn)題”。本案例暗示，好經(jīng)銷(xiāo)商不是天生的，經(jīng)銷(xiāo)商先天不足、素質(zhì)不高、實(shí)力不強(qiáng)需要培育，經(jīng)銷(xiāo)商管理不能“急功近利”。

問(wèn)題：對(duì)于經(jīng)銷(xiāo)商你認(rèn)為哪些要素更為重要？經(jīng)銷(xiāo)商越大越好嗎？經(jīng)銷(xiāo)商的經(jīng)驗(yàn)越豐富越好嗎？ 分析提示：

我個(gè)人認(rèn)為，對(duì)于經(jīng)銷(xiāo)商，良好經(jīng)營(yíng)信譽(yù)、市場(chǎng)理念的一致性、具有銷(xiāo)售網(wǎng)絡(luò)優(yōu)勢(shì)、對(duì)本企業(yè)產(chǎn)品有興趣與熱情最為重要。

經(jīng)銷(xiāo)商并不是越大越好，因?yàn)榇蠼?jīng)銷(xiāo)商往往難以管理，不容易配合推廣，容易出現(xiàn)“大戶(hù)問(wèn)題”，對(duì)本企業(yè)產(chǎn)品不一定有興趣與熱情。重要的是與本公司在實(shí)力、形象上要匹配，不能盲目貪大。

經(jīng)銷(xiāo)商的經(jīng)驗(yàn)并不是越豐富越好。沒(méi)有行業(yè)經(jīng)驗(yàn)不行，經(jīng)驗(yàn)太豐富了也不行，因?yàn)檫^(guò)去曾經(jīng)成功的經(jīng)驗(yàn)往往成為改革創(chuàng)新的包袱。經(jīng)驗(yàn)太豐富了容易自以為是，固守經(jīng)驗(yàn)，保守而不愿創(chuàng)新。選擇客戶(hù)成長(zhǎng)性最重要，存在型最好。利用“反向追蹤法”在重慶找到優(yōu)質(zhì)經(jīng)銷(xiāo)商 分析提示：

反向追蹤法，又可以叫“順藤摸瓜法”，是作者根據(jù)自己的企業(yè)實(shí)踐總結(jié)出來(lái)的一種很有意思的獨(dú)特方法，是運(yùn)用了逆向思維尋找渠道客戶(hù)的有效辦法。這種方法雖然感覺(jué)要說(shuō)一些假話(huà)不太好，但在緊急情況下可以采用，因?yàn)椤吧埔獾闹e言”可以理解，編造一些故事沒(méi)有對(duì)社會(huì)造成傷害，目的是好的：是為企業(yè)找到好客戶(hù)。M瓷磚：“養(yǎng)大”優(yōu)秀經(jīng)銷(xiāo)商 分析提示：

1、M企業(yè)在經(jīng)銷(xiāo)商選擇上采取了哪些行之有效的方式？ ? 選擇經(jīng)銷(xiāo)商，只選“適”的，不選“大”的 ? 扶持有潛質(zhì)的經(jīng)銷(xiāo)商

? 除非萬(wàn)不得已，決不更換經(jīng)銷(xiāo)商 ? 對(duì)經(jīng)銷(xiāo)商的輔導(dǎo)與培訓(xùn) 等等

2、M企業(yè)的哪些培養(yǎng)經(jīng)銷(xiāo)商的觀(guān)念值得我們學(xué)習(xí)？有何啟示？

本人認(rèn)為，M企業(yè)“好經(jīng)銷(xiāo)商是培養(yǎng)的，不是找的”這種致力培養(yǎng)經(jīng)銷(xiāo)商的理念最值得稱(chēng)道。企業(yè)不能坐等好經(jīng)銷(xiāo)商出現(xiàn)，可以花精力培養(yǎng)好經(jīng)銷(xiāo)商，“養(yǎng)大經(jīng)銷(xiāo)商”也是企業(yè)的職責(zé)，自己培養(yǎng)的更信賴(lài)更忠誠(chéng)。

單元六：實(shí)施渠道激勵(lì)

善于“畫(huà)餅”：海爾渠道激勵(lì)新手段 分析提示：

傳統(tǒng)的激勵(lì)方式主要是物質(zhì)激勵(lì)，現(xiàn)代激勵(lì)中有時(shí)精神激勵(lì)更重要。案例表示，要讓渠道商明白他的空間不是競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手給讓出來(lái)的，是通過(guò)自己的努力和上游的配合做到的，海爾通過(guò)“畫(huà)餅”：即確定經(jīng)銷(xiāo)商的具有挑戰(zhàn)性的銷(xiāo)售目標(biāo)，激發(fā)了經(jīng)銷(xiāo)商的斗志，起到了很好的激勵(lì)效果?？赐赀@個(gè)案例覺(jué)得，有時(shí)錢(qián)不一定能解決問(wèn)題，有時(shí)不花錢(qián)也能解決問(wèn)題。

微軟渠道激勵(lì)：“簡(jiǎn)單生意輕松做” 分析提示：

1．怎樣理解微軟“簡(jiǎn)單生意輕松做”的內(nèi)涵？ 經(jīng)過(guò)調(diào)研發(fā)現(xiàn)，合作伙伴考慮的是如何賺錢(qián)，如何能更輕松地提升能力。基于此，微軟推出“簡(jiǎn)單生意輕松做”這一活動(dòng)，強(qiáng)調(diào)的就是簡(jiǎn)單和輕松。包括：

（一）微軟將活動(dòng)的每個(gè)環(huán)節(jié)都落得很“實(shí)惠”；

（二）放低姿態(tài)，更多地傾聽(tīng)合作伙伴的心聲?！昂?jiǎn)單生意輕松做”包括：“輕松賺大錢(qián)、輕松塑品牌、輕松做客戶(hù)”三個(gè)關(guān)鍵點(diǎn)。

2．微軟的渠道激勵(lì)政策有什么過(guò)人之處？

微軟“簡(jiǎn)單生意輕松做”是一種高明的渠道激勵(lì)策略。輕松賺大錢(qián)、輕松塑品牌、輕松做客戶(hù)，不給客戶(hù)過(guò)多的壓力，將利潤(rùn)更多地讓渡給經(jīng)銷(xiāo)商，這是一個(gè)雙贏的做法。輕輕松松做生意，“站著把錢(qián)賺了”，賦予工作予娛樂(lè)，這是一種崇高的經(jīng)營(yíng)境界。

單元七：渠道權(quán)力與控制

“百麗”多渠道控制終端 分析提示：

對(duì)渠道的控制是企業(yè)渠道發(fā)展的內(nèi)在要求，只有控制渠道才能獲得市場(chǎng)的主動(dòng)權(quán)。自營(yíng)專(zhuān)賣(mài)店、百貨商場(chǎng)是百麗渠道的主渠道，遍地開(kāi)花的渠道，也為百麗帶來(lái)了新的盈利增長(zhǎng)點(diǎn)。百麗多如牛毛的渠道網(wǎng)點(diǎn)，為其穩(wěn)定的發(fā)展提供了銷(xiāo)量的保障。家樂(lè)福炒貨** 分析提示：

家樂(lè)福炒貨**反映的是廠(chǎng)商之間對(duì)渠道的控制與反控制的問(wèn)題。換句話(huà)說(shuō)是爭(zhēng)奪渠道話(huà)語(yǔ)權(quán)的問(wèn)題。渠道內(nèi)部的博弈，表現(xiàn)為渠道成員之間實(shí)力的較量，最終靠實(shí)力說(shuō)話(huà)。格力的“區(qū)域股份制銷(xiāo)售公司” 分析提示：

格力的“區(qū)域股份制銷(xiāo)售公司”是一種極具創(chuàng)新性的渠道模式，由董明珠創(chuàng)建。該模式充分利用經(jīng)銷(xiāo)商的資金、網(wǎng)絡(luò)、人員和管理努力，其微妙之處是把廠(chǎng)商之間的關(guān)系由博弈變成為合作。由此實(shí)現(xiàn)資源共用，風(fēng)險(xiǎn)共擔(dān)，利益共享，保證了渠道伙伴的忠誠(chéng)度，同時(shí)建立信息共享的一體化經(jīng)營(yíng)體系，整合了分銷(xiāo)商資源，控制了渠道，還獲取了渠道經(jīng)營(yíng)利潤(rùn)。這種模式最終成為格力獨(dú)具競(jìng)爭(zhēng)力的渠道模式，別人難以模仿和超越。寶潔與沃爾瑪：從競(jìng)爭(zhēng)走向競(jìng)合 分析提示：

競(jìng)爭(zhēng)的最高境界是合作，通過(guò)合作消除惡性競(jìng)爭(zhēng)。廠(chǎng)商之間從從惡性的爭(zhēng)斗、對(duì)抗走向良性的競(jìng)爭(zhēng)、合作，應(yīng)該是現(xiàn)代商業(yè)發(fā)展的一種潮流，也是解決本土渠道紛爭(zhēng)的一條出路。寶潔和沃爾瑪相互持股，利益共享，風(fēng)險(xiǎn)共擔(dān)，建立了牢固的伙伴關(guān)系，成為制造商與零售商之間渠道關(guān)系的典范。這種伙伴關(guān)系也為廠(chǎng)商和客戶(hù)都創(chuàng)造了巨大的價(jià)值，結(jié)果多贏。娃哈哈渠道控制“真經(jīng)” 分析提示：

1、娃哈哈怎樣進(jìn)行渠道“硬控制”和“軟控制”的？

“硬控制”就是靠制度控制，是一種強(qiáng)制性控制，如實(shí)行級(jí)差價(jià)格體系、制定嚴(yán)明的獎(jiǎng)罰制度、成立反竄貨機(jī)構(gòu)、產(chǎn)品包裝區(qū)域差別化、企業(yè)控制促銷(xiāo)費(fèi)用等。

“軟控制”就是靠文化控制，是一種非強(qiáng)制性控制，如與經(jīng)銷(xiāo)商建立深厚的感情、注重營(yíng)銷(xiāo)隊(duì)伍的培養(yǎng)、建立科學(xué)穩(wěn)固的經(jīng)銷(xiāo)商制度等。

2、你認(rèn)為娃哈哈的渠道控制策略中哪些值得推廣？為什么？ 除了嚴(yán)明的制度控制外，娃哈哈還特別注重文化控制與情感控制，注重與經(jīng)銷(xiāo)商建立深厚的感情，注重培育經(jīng)銷(xiāo)商隊(duì)伍，以提高渠道成員的忠誠(chéng)度，這一點(diǎn)特別值得稱(chēng)道。對(duì)于企業(yè)的持續(xù)發(fā)展而言，渠道“軟控制”有時(shí)比渠道的“硬控制”更有效。

單元八：渠道沖突解決

櫻花衛(wèi)廚利用“渠道沖突”啟動(dòng)上海市場(chǎng) 分析提示： 本案例說(shuō)明，“渠道沖突”并不都是絕對(duì)有害的，有時(shí)可以利用“渠道沖突”來(lái)達(dá)到啟動(dòng)市場(chǎng)的效果。矛盾不可避免，到矛盾可以轉(zhuǎn)化。櫻花衛(wèi)廚的經(jīng)驗(yàn)告訴我們，利用“渠道沖突”啟動(dòng)市場(chǎng)之后還必須及時(shí)進(jìn)行渠道盤(pán)整與市場(chǎng)整頓，否則就會(huì)出現(xiàn)竄貨和亂價(jià)的危險(xiǎn)。東盛制藥處理竄貨的法寶——內(nèi)部共識(shí)是關(guān)鍵 分析提示：

東盛藥業(yè)控制竄貨的方法：

1．“東盛只控制價(jià)格，不控制區(qū)域?！北砻婵磥?lái)是容忍竄貨，實(shí)際上是從根源上杜絕了竄貨，因?yàn)楦Z貨的源頭是有價(jià)格“剪刀差”，有利潤(rùn)落差才有竄貨可能。

2．從內(nèi)部“下刀”，發(fā)現(xiàn)惡性竄貨，東盛的做法是：處罰自己的片區(qū)營(yíng)銷(xiāo)經(jīng)理。把自己的人管好了，就能有效遏制竄貨。因?yàn)闁|盛采用統(tǒng)一供價(jià)，商家若要竄貨，一定是有東盛自己的營(yíng)銷(xiāo)經(jīng)理提供促銷(xiāo)資源支持。寶潔公司的渠道沖突管理 分析提示：

1、結(jié)合案例談?wù)剬殱嵤窃鯓庸芾砬罌_突的？

寶潔的渠道沖突管理可以按照結(jié)構(gòu)變量劃分為多渠道沖突管理、垂直渠道沖突管理和水平渠道沖突管理三種類(lèi)型。寶潔公司在營(yíng)銷(xiāo)資源的分配上也采用了合理的配置，通過(guò)供貨管理和拜訪(fǎng)制度的差異管理成功地解決了多渠道沖突。寶潔公司采用以渠道合作為核心的經(jīng)營(yíng)思路和恰當(dāng)使用渠道權(quán)力的策略來(lái)解決垂直渠道目標(biāo)沖突和經(jīng)營(yíng)行為的沖突。寶潔公司運(yùn)用渠道利益協(xié)調(diào)的核心機(jī)制，進(jìn)行合理的利益分配，避免和化解水平渠道的渠道沖突。

2、怎樣理解“競(jìng)爭(zhēng)的最高境界是合作”這句話(huà)？

企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)不同于戰(zhàn)爭(zhēng)。戰(zhàn)爭(zhēng)的目的是消滅對(duì)方，而企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)的目的是實(shí)現(xiàn)利益最大化，不以消滅對(duì)手為目的，往往通過(guò)聯(lián)盟合作還能獲得更大的利益。合作可以消除對(duì)手，可以減少內(nèi)耗，可以資源共享，可以實(shí)現(xiàn)雙贏。所以，企業(yè)之間在不可能消滅對(duì)手，或者殺敵一千要自損八百的情況下，轉(zhuǎn)而尋求合作雙贏，不失為一種明智的選擇。

單元九：分銷(xiāo)渠道維護(hù)

“魯花”的真情投入讓客戶(hù)感動(dòng) 分析提示：

感情的投入是客情維護(hù)的根本。魯花各地分公司在團(tuán)購(gòu)前期大批量派出專(zhuān)職人員幫助經(jīng)銷(xiāo)商跑團(tuán)購(gòu)，這讓許多實(shí)力還不是很大，自己沒(méi)有精力跑團(tuán)購(gòu)的經(jīng)銷(xiāo)商很感激。魯花以靈活的機(jī)制和內(nèi)部政策，不吝嗇客情投入，獲得與賣(mài)場(chǎng)采購(gòu)和主管的良好關(guān)系，從而得到了更多的關(guān)照和實(shí)惠。

歐萊雅借“魅力聯(lián)盟”實(shí)現(xiàn)渠道下沉 分析提示：

歐萊雅公司向二三線(xiàn)市場(chǎng)進(jìn)軍，采取了渠道下沉的策略，借助“魅力聯(lián)盟”。歐萊雅與多達(dá)15萬(wàn)家化妝品專(zhuān)營(yíng)店結(jié)成伙伴關(guān)系，形成“魅力聯(lián)盟”，成為“會(huì)員店”，追求雙贏的效果?！镑攘β?lián)盟”的“會(huì)員店”由巴黎歐萊雅通過(guò)銷(xiāo)售商直接向會(huì)員店供貨，并對(duì)會(huì)員店提供各種促銷(xiāo)支持，廣受歡迎。

七匹狼：邊模仿邊優(yōu)化創(chuàng)建品牌渠道商 分析提示：

1、你怎樣理解“品牌渠道商”的含義？

所謂“品牌渠道商”，就是那些銷(xiāo)售能力強(qiáng)、經(jīng)營(yíng)信譽(yù)好的經(jīng)銷(xiāo)商或零售商。隨著品牌營(yíng)銷(xiāo)的興起，品牌的號(hào)召力越來(lái)越強(qiáng)大，渠道商也要打造自己的企業(yè)品牌，以增強(qiáng)市場(chǎng)影響力，這是一種無(wú)形資產(chǎn)的建設(shè)。如蘇寧、國(guó)美等品牌渠道就具有很高的市場(chǎng)地位。

2、七匹狼是怎樣建設(shè)和維護(hù)其分銷(xiāo)渠道的？ 根據(jù)案例，七匹狼選擇將原有的批發(fā)為主的管理模式向直營(yíng)零售的管理模式轉(zhuǎn)變，在實(shí)現(xiàn)管理精細(xì)化的同時(shí)提升市場(chǎng)反應(yīng)的敏感度，重點(diǎn)是培育“品牌渠道商”，提升其渠道成員的影響力、競(jìng)爭(zhēng)力和忠誠(chéng)度。具體做法是：一是學(xué)習(xí)“鱷魚(yú)“的市場(chǎng)擴(kuò)張，形成以批發(fā)業(yè)務(wù)、加盟業(yè)務(wù)為主，直營(yíng)店為輔的復(fù)合渠道模式；二是培育、提升其渠道運(yùn)營(yíng)商，實(shí)現(xiàn)向“品牌渠道”轉(zhuǎn)型；三是向PO LO學(xué)差異化管理，構(gòu)筑圣沃斯、紅狼、綠狼、藍(lán)狼、女裝以及童裝幾個(gè)系列的差異化產(chǎn)品優(yōu)勢(shì)。

單元十：渠道評(píng)估與創(chuàng)新

耐克中國(guó)渠道調(diào)整：“抓大放小” 分析提示：

這是一個(gè)渠道調(diào)整創(chuàng)新的小案例。耐克初進(jìn)中國(guó)市場(chǎng)時(shí)，為了盡快搶奪市場(chǎng)，實(shí)行了多級(jí)代理制度，一級(jí)經(jīng)銷(xiāo)商下設(shè)區(qū)域經(jīng)銷(xiāo)商。每個(gè)地區(qū)都有幾家經(jīng)銷(xiāo)商，以形成競(jìng)爭(zhēng)。但渠道運(yùn)作評(píng)估發(fā)現(xiàn)：市場(chǎng)過(guò)度競(jìng)爭(zhēng)，耐克的品牌形象受到損害，這樣下去不利。因此耐克在奧運(yùn)期間開(kāi)始新一輪渠道洗牌，淘汰一些業(yè)務(wù)不佳的小經(jīng)銷(xiāo)商，把銷(xiāo)售業(yè)務(wù)集中于規(guī)模較大的經(jīng)銷(xiāo)商，并且在渠道服務(wù)上下了大功夫，如花大力氣加強(qiáng)物流配送等，提高了渠道運(yùn)作效率。聯(lián)想的渠道變革之路 分析提示：

從聯(lián)想渠道演進(jìn)的案例我們可以發(fā)現(xiàn)，企業(yè)的渠道選擇和渠道建設(shè)都是與俱進(jìn)的，不同時(shí)期根據(jù)消費(fèi)者不同的購(gòu)買(mǎi)需求設(shè)計(jì)不同的渠道形式。聯(lián)想的渠道經(jīng)歷了從建立分公司，轉(zhuǎn)向分銷(xiāo)實(shí)行代理制，到進(jìn)行渠道扁平化改革和1＋1專(zhuān)賣(mài)店的建設(shè)，到一體化設(shè)計(jì)、客戶(hù)制導(dǎo)、專(zhuān)業(yè)分工和協(xié)同作業(yè)的集成分銷(xiāo)。目前貫徹的是以大客戶(hù)業(yè)務(wù)為重點(diǎn)的深度分銷(xiāo)理念，分銷(xiāo)零售精耕細(xì)作，大客戶(hù)市場(chǎng)精確制導(dǎo)，兼顧點(diǎn)和面的渠道策略獲得了巨大成功，這對(duì)于我國(guó)企業(yè)的渠道設(shè)計(jì)和建設(shè)具有重要的參考價(jià)值。茅臺(tái)握手高爾夫，隱形渠道直銷(xiāo)“會(huì)員酒” 分析提示：

茅臺(tái)捆綁高爾夫?qū)崒儆行绖?chuàng)新之舉。因?yàn)檫@些高爾夫用品的用戶(hù)與茅臺(tái)酒的消費(fèi)群很接近，屬于高端人群，高爾夫用品公司自然是銷(xiāo)售高端白酒的良好的隱形渠道。“茅臺(tái)+燕窩+高爾夫”的模式之所以能夠成功，是因?yàn)樗鼈兊那栏叨戎睾?，還能避免商場(chǎng)、專(zhuān)賣(mài)店等傳統(tǒng)渠道需要的進(jìn)場(chǎng)費(fèi)以及賬期等問(wèn)題。這給我們企業(yè)開(kāi)發(fā)特殊通道和進(jìn)行渠道創(chuàng)新提供了有益的啟示。

香飄飄的“渠道創(chuàng)新” 分析提示：

1、香飄飄是怎樣進(jìn)行產(chǎn)品定位和渠道創(chuàng)新的？ 定位：

香飄飄奶茶的定位：年輕、時(shí)尚飲品；做中國(guó)奶茶行業(yè)領(lǐng)軍者； 重點(diǎn)目標(biāo)消費(fèi)群：年輕人，特別是具有很多消費(fèi)領(lǐng)袖的大學(xué)生。渠道創(chuàng)新：

（1）開(kāi)拓校園渠道。移植了“盤(pán)中盤(pán)”模式，選消費(fèi)領(lǐng)袖較多的大學(xué)校園為推廣重點(diǎn),牢牢控制大學(xué)校園內(nèi)外的便利店,利用這些人的影響力和拉動(dòng)力,先啟動(dòng)小盤(pán),在形成流行熱潮時(shí),才逐步擴(kuò)延到周邊居民區(qū)的便利店和商場(chǎng)超市。

（2）延伸網(wǎng)吧渠道。將網(wǎng)吧作為形象終端，以拉高品牌形象；而將網(wǎng)吧周邊的零售店作為大批量鋪貨的重點(diǎn)，包抄網(wǎng)吧，使其聯(lián)動(dòng)，一邊在拉，一邊在銷(xiāo)。

2、這個(gè)案例對(duì)企業(yè)渠道完善與創(chuàng)新有什么啟示？

渠道開(kāi)拓需要有創(chuàng)新精神，特別是特殊通道的開(kāi)發(fā)需要換腦筋，而學(xué)生是重要群體； 渠道“盤(pán)中盤(pán)”模式也是一種有效的模式，從小盤(pán)啟動(dòng)牽動(dòng)大盤(pán)運(yùn)作，以點(diǎn)帶動(dòng)面； 渠道的設(shè)計(jì)和創(chuàng)新需要貼近重點(diǎn)目標(biāo)消費(fèi)群，消費(fèi)者在哪里我們就把渠道建到哪里。

第五篇：《安踏體育用品有限公司案例分析》劍1

2015—2016學(xué)年第二學(xué)期 《中小企業(yè)管理案例分析》

課 程 論 文

題

目

《安踏體育用品有限公司》案例分析報(bào)告

學(xué)

院

南湖學(xué)院

專(zhuān)

業(yè)

工商管理

班

級(jí)

工商管理N132

學(xué)

號(hào)

20***

姓

名

翁劍

摘要：安踏體育用品有限公司，簡(jiǎn)稱(chēng)安踏體育、安踏，是中國(guó)一家知名的品牌體育用品企業(yè)，主要設(shè)計(jì)、開(kāi)發(fā)、制造及銷(xiāo)售運(yùn)動(dòng)服飾，包括“安踏”品牌的運(yùn)動(dòng)鞋類(lèi)及服裝。公司在1994年成立，總部設(shè)在泉州晉江市，主席為丁世忠先生。旗下有香港安大國(guó)際投資有限公司、安踏(福建)鞋業(yè)有限公司、北京安踏東方體育用品有限公司等。十多年來(lái)，安踏公司秉承“安心創(chuàng)業(yè)、踏實(shí)做人、創(chuàng)百年品牌”的經(jīng)營(yíng)理念，經(jīng)過(guò)不懈努力，已發(fā)展成為國(guó)內(nèi)最大的集生產(chǎn)制造與營(yíng)銷(xiāo)導(dǎo)向于一體的綜合性體育用品企業(yè)。

關(guān)鍵詞：安踏、運(yùn)動(dòng)鞋類(lèi)、服裝

目錄

案例概述...........................................................1

一、安踏在企業(yè)管理中表現(xiàn)出的優(yōu)勢(shì)...................................1（一）廣告先行，“明星代言+央視廣告”模式.....錯(cuò)誤！未定義書(shū)簽。

（二）始終積極支持中國(guó)體育事業(yè)，始終堅(jiān)持走與中國(guó)體育事業(yè)共同發(fā)展的道路，以體育事業(yè)為依托，建設(shè)自己獨(dú)特的企業(yè)。

...................................................錯(cuò)誤！未定義書(shū)簽。

（三）經(jīng)濟(jì)品牌的精細(xì)滲透........................錯(cuò)誤！未定義書(shū)簽。

（四）苦練內(nèi)功，狠抓產(chǎn)品質(zhì)量和研發(fā)能力，全面提升安踏的品牌根基。

...............................................錯(cuò)誤！未定義書(shū)簽。

（五）主動(dòng)走出國(guó)門(mén)開(kāi)辟“第二戰(zhàn)場(chǎng)”，迅速提高國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)力。...........................5

二、安踏在企業(yè)管理中表現(xiàn)出的劣勢(shì)...................................6

（一）經(jīng)濟(jì)實(shí)用型品牌的市場(chǎng)瓶頸

................................7

（二）忠實(shí)客戶(hù)少................................................8

三、對(duì)安踏的幾點(diǎn)建議..............................................11

四、總結(jié)..........................................................12

案例概述

《安踏體育用品有限公司》案例分析報(bào)告

安踏體育用品有限公司(港交所：2020)，簡(jiǎn)稱(chēng)安踏體育、安踏，是中國(guó)一家知名的品牌體育用品企業(yè)，主要設(shè)計(jì)、開(kāi)發(fā)、制造及銷(xiāo)售運(yùn)動(dòng)服飾，包括“安踏”品牌的運(yùn)動(dòng)鞋類(lèi)及服裝。公司在1994年成立，總部設(shè)在泉州晉江市，主席為丁世忠先生。安踏體育在2007年于香港交易所上市，招股價(jià)$5 28港元，并獲美國(guó)NBA籃球隊(duì)休斯頓火箭班主Leslie Lee Alexander入股。首日上市收市價(jià)是$7 5港元，較招股價(jià)高42%。2009年，安踏體育向百麗國(guó)際收購(gòu)FILA在中國(guó)大陸、中國(guó)香港及澳門(mén)的分銷(xiāo)商。2014年10月13日，NBA中國(guó)與安踏體育用品有限公司在北京宣布雙方結(jié)成長(zhǎng)期合作伙伴，安踏正式成為NBA官方市場(chǎng)合作伙伴以及NBA授權(quán)商。

而作為安踏的創(chuàng)始人丁世忠先生也是一個(gè)十分具有執(zhí)行力的人，他曾說(shuō)過(guò)只要對(duì)于企業(yè)是有利的任何措施，那么他第二天就馬上實(shí)行。對(duì)于他而言，第一個(gè)下水吃螃蟹已經(jīng)成為了常事。

本次的案例分析我將從案例本身出發(fā)結(jié)合了安踏體育用品有限公司的信息，運(yùn)用已學(xué)的知識(shí)做出了屬于自己的案例分析。

安踏體育用品有限公司近些年努力成為CBA等體育領(lǐng)域的合作伙伴，為自己的知名度打開(kāi)了一個(gè)良好的局面，然而面對(duì)國(guó)內(nèi)不斷涌出的新類(lèi)的同行、仿制品以及國(guó)內(nèi)其他同行巨頭的競(jìng)爭(zhēng)。安踏的生存也是令人擔(dān)憂(yōu)的，因?yàn)槿魏我粋€(gè)公司一旦跟不上時(shí)代的潮流。覆滅就只是一瞬之間。

一、安踏體育用品有限公司在企業(yè)管理中表現(xiàn)出的優(yōu)勢(shì)

（一）廣告先行，“明星代言+央視廣告”模式

這個(gè)傳奇式的案例已經(jīng)被編入了商學(xué)院MBA案例庫(kù)。安踏總裁丁志忠是晉江最早具有品牌意識(shí)的企業(yè)家。開(kāi)始，安踏只是晉江3000家鞋廠(chǎng)中的一個(gè)，1997年時(shí)安踏的銷(xiāo)售額只有5000萬(wàn)元左右，利潤(rùn)只有5%到8%，而且，雖然安踏煞費(fèi)苦心地在全國(guó)一、二、三線(xiàn)城市都設(shè)立了比以前多好幾倍的銷(xiāo)售網(wǎng)點(diǎn)，但由于這 些代理商同時(shí)代理多家產(chǎn)品，晉江的小品牌又十分雜亂，因此這些銷(xiāo)售網(wǎng)絡(luò)根本起不到什么作用。直到1997年請(qǐng)來(lái)了營(yíng)銷(xiāo)高手葉雙全（現(xiàn)在安踏的總裁助理，營(yíng)銷(xiāo)總監(jiān)），葉給丁志忠講了耐克借助體育明星崛起的故事，兩人一拍即合。1999年，安踏以每年80萬(wàn)元的費(fèi)用簽約了乒乓球世界冠軍孔令輝，并拿出了幾乎相當(dāng)于當(dāng)年上半年利潤(rùn)的500萬(wàn)元在央視體育頻道投放廣告，這在當(dāng)時(shí)絕對(duì)是個(gè)驚人之舉。2000年，孔令輝在悉尼奧運(yùn)會(huì)上奪得乒乓球男單冠軍，同時(shí)在電視上喊出了“我選擇，我喜歡”口號(hào)，安踏幾乎是一炮打響。2000年，安踏的銷(xiāo)售額突破了3億元，是1997年的6倍！

（2）始終積極支持中國(guó)體育事業(yè)，始終堅(jiān)持走與中國(guó)體育事業(yè)共同發(fā)展的道路，以體育事業(yè)為依托，建設(shè)自己獨(dú)特的企業(yè)。

從誕生那時(shí)起，安踏便跟體育結(jié)下了一段不解的情緣。從贊助體育賽事，到傳播體育精神，作為中國(guó)體育用品行業(yè)的著名品牌，安踏體育走過(guò)了十多年的歷程。多年來(lái)，安踏先后出資3000多萬(wàn)元贊助了一系列國(guó)外重大賽事。如1995年贊助女子和男子67屆世界舉重錦標(biāo)賽、1999年聘請(qǐng)世界乒乓球冠軍孔令輝作為品牌形象代言人，開(kāi)始安踏品牌大規(guī)模的宣傳和推廣，贊助全國(guó)第四屆城市運(yùn)動(dòng)會(huì)、世界中學(xué)生運(yùn)動(dòng)會(huì)、北京國(guó)際馬拉松賽、第十三屆亞運(yùn)會(huì)等。2000年，安踏以先行者的睿智和膽略，開(kāi)中國(guó)體育用品界之先河，獨(dú)自創(chuàng)辦了中國(guó)國(guó)際時(shí)尚運(yùn)動(dòng)會(huì)(極限運(yùn)動(dòng))，促進(jìn)了安踏與中國(guó)當(dāng)代時(shí)尚青年的交流，豐富了安踏品牌的文化內(nèi)涵。同年，安踏公司贊助悉尼奧運(yùn)會(huì)。2001年，安踏積極投入申奧年活動(dòng)，先后贊助福建、重慶、黑龍江、海南四省體育代表團(tuán)的領(lǐng)獎(jiǎng)裝備，參與世界大學(xué)生運(yùn)動(dòng)會(huì)、雅典奧運(yùn)會(huì)中國(guó)代表團(tuán)贊助活動(dòng)等?！叭≈鐣?huì)，還之社會(huì)”是安踏的一貫宗旨，并將一如既往地支持中國(guó)體育事業(yè)，勇于奉獻(xiàn)，借船啟航，同中國(guó)體育事業(yè)共騰飛，齊輝煌。

（3）經(jīng)濟(jì)品牌的精細(xì)滲透

渠道是真正的制勝法寶 安踏的成功引來(lái)了大量的克隆者，晉江的運(yùn)動(dòng)鞋品牌紛紛聘請(qǐng)?bào)w育明星擔(dān)任代言人，2003年，投放央視體育頻道的晉江運(yùn)動(dòng)鞋品牌已多達(dá)44個(gè)，央視體育頻道也被戲稱(chēng)為“晉江運(yùn)動(dòng)鞋頻道”。但這種千人一面、同質(zhì)化的競(jìng)爭(zhēng)手段并沒(méi)有為后來(lái)者帶來(lái)成功，2004“《成功營(yíng)銷(xiāo)》-新生 代最具競(jìng)爭(zhēng)力品牌調(diào)查報(bào)告”顯示，德?tīng)柣?、特步、別克等晉江品牌都沒(méi)有出現(xiàn)在榜單中。

其實(shí)仔細(xì)分析，“體育明星+央視廣告”只能算是安踏在中國(guó)市場(chǎng)成功的一個(gè)誘因，其真正的制勝法寶還是其強(qiáng)大的銷(xiāo)售網(wǎng)絡(luò)。從2004“《成功營(yíng)銷(xiāo)》-新生代最具競(jìng)爭(zhēng)力品牌調(diào)查報(bào)告”中我們可以發(fā)現(xiàn)，無(wú)論是在大眾市場(chǎng)還是大學(xué)生市場(chǎng)，安踏的品牌滲透率指標(biāo)表現(xiàn)都非常突出，排在了第一位。丁志忠本人在創(chuàng)辦安踏公司之前，就有多年推銷(xiāo)晉江產(chǎn)運(yùn)動(dòng)鞋的經(jīng)驗(yàn)，深知銷(xiāo)售渠道的重要性。葉雙全也表示：“安踏最大的優(yōu)勢(shì)是覆蓋面廣，一、二、三線(xiàn)城市我們都不放過(guò)?！?積極推行區(qū)域代理制及零售特許專(zhuān)營(yíng)體系，構(gòu)建龐大且渠道暢通的營(yíng)銷(xiāo)網(wǎng)絡(luò)，不斷努力提高市場(chǎng)占有率 自1991年成立以來(lái)，公司始終堅(jiān)持“為普通大眾消費(fèi)者服務(wù)”的市場(chǎng)定位，以大青少年及體育愛(ài)好者為目標(biāo)消費(fèi)者群，不斷提供款式新穎，品質(zhì)優(yōu)越，價(jià)格實(shí)在的運(yùn)動(dòng)休閑鞋。為此，公司積極推行區(qū)域代理制，以求快速占領(lǐng)市場(chǎng)。1991、1992年，充分利用分級(jí)代理經(jīng)銷(xiāo)辦法，企業(yè)得到初步發(fā)展，獲得“中國(guó)消費(fèi)者協(xié)會(huì)信得過(guò)產(chǎn)品”榮譽(yù)稱(chēng)號(hào)。1993—1994年，在企業(yè)生產(chǎn)模式從原來(lái)的手工作坊轉(zhuǎn)變?yōu)橐?guī)模化生產(chǎn)的條件下，嘗試“廣告+銷(xiāo)售”的營(yíng)銷(xiāo)方式，在華北區(qū)域市場(chǎng)開(kāi)始投放廣告宣傳。1996年，在北京五洲大酒店第一次召開(kāi)了全國(guó)代理商會(huì)議，標(biāo)志著安踏的全國(guó)網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)已初具規(guī)模。1997年，公司開(kāi)始Ⅵ系統(tǒng)的建設(shè)，逐步規(guī)范商標(biāo)識(shí)別使用，由此拉開(kāi)安踏品牌戰(zhàn)略實(shí)施的序幕。2001年，成立“北京安踏東方體育用品公司"，標(biāo)志著安踏從單一的運(yùn)動(dòng)鞋向體育用品綜合品牌過(guò)渡。第一家安踏專(zhuān)賣(mài)店——利生體育用品店在北京開(kāi)業(yè)，表明安踏專(zhuān)賣(mài)連鎖體系全面啟動(dòng)。迄今為止，安踏公司已在全國(guó)建立了3000多家的銷(xiāo)售網(wǎng)點(diǎn)，初步形成了以特許專(zhuān)賣(mài)店為主，店中店、專(zhuān)柜為輔的終端市場(chǎng)網(wǎng)絡(luò)體系。近年來(lái)，公司不斷加大營(yíng)銷(xiāo)網(wǎng)絡(luò)的建設(shè)力度，在全國(guó)十幾個(gè)大中城市和東南亞、歐洲、美洲等地設(shè)立銷(xiāo)售分公司和辦事處。在健全和擴(kuò)大自身營(yíng)銷(xiāo)網(wǎng)絡(luò)的同時(shí)，為各地的經(jīng)銷(xiāo)商、代理商提供完善的售后服務(wù)體系。安踏正是利用品牌迅速提升的機(jī)會(huì)，對(duì)整個(gè)銷(xiāo)售體系進(jìn)行了全面完善，從分銷(xiāo)、做專(zhuān)柜迅速轉(zhuǎn)為專(zhuān)賣(mài)店經(jīng)營(yíng)和代理商以分級(jí)經(jīng)營(yíng)的加盟模式進(jìn)行合作。目前，安踏在全國(guó)的專(zhuān)賣(mài)店就已經(jīng)超過(guò)了3000家，特別是在二、三級(jí)城市的覆蓋率非常高。這是安踏領(lǐng)先于同城兄弟，并能夠與耐克、阿迪達(dá)斯等國(guó)外知名品牌在性?xún)r(jià)比上 進(jìn)行抗衡的主要因素。

（4）苦練內(nèi)功，狠抓產(chǎn)品質(zhì)量和研發(fā)能力，全面提升安踏的品牌根基。

公司成立伊始，企業(yè)決策層就深知產(chǎn)品質(zhì)量是企業(yè)的立業(yè)之本，是企業(yè)的生命線(xiàn)。1998年，企業(yè)成功導(dǎo)入IS09002質(zhì)量保證體系，同年全國(guó)制鞋標(biāo)準(zhǔn)化中心認(rèn)定安踏產(chǎn)品為運(yùn)動(dòng)鞋唯一監(jiān)制產(chǎn)品。1999年公司一次性通過(guò)國(guó)際質(zhì)量保證體系和產(chǎn)品質(zhì)量保證體系雙認(rèn)證。近年來(lái)，公司一方面通過(guò)提高產(chǎn)品材料工藝的質(zhì)量水平，采用更為先進(jìn)的檢測(cè)設(shè)備，制定嚴(yán)格的企業(yè)內(nèi)控標(biāo)準(zhǔn)，使產(chǎn)品質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)超過(guò)國(guó)家標(biāo)準(zhǔn)，接近國(guó)際標(biāo)準(zhǔn)。另一方面，產(chǎn)品的研發(fā)能力是一個(gè)企業(yè)是否具備核心競(jìng)爭(zhēng)力的關(guān)鍵。安踏公司通過(guò)成立產(chǎn)品研發(fā)中心，充實(shí)研發(fā)隊(duì)伍，加大研發(fā)投資力度等舉措來(lái)提升研發(fā)水平。從產(chǎn)品的三維設(shè)計(jì)到生產(chǎn)的每道工序，實(shí)行全程監(jiān)控。而安踏的新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)完全以市場(chǎng)為導(dǎo)向，現(xiàn)在擁有跑鞋、籃球鞋、足球鞋、網(wǎng)球鞋、滑板鞋，休閑鞋等400多種款式新穎的系列化特色產(chǎn)品。新產(chǎn)品的上市比率之高，周期之短，讓行業(yè)對(duì)手望塵莫及。

通過(guò)各種途徑構(gòu)建優(yōu)秀的管理團(tuán)隊(duì)，并逐步形成有知識(shí)、有能力、有獎(jiǎng)歷的 核心決策層。職業(yè)經(jīng)理人進(jìn)入安踏，使安踏企業(yè)文化發(fā)生了革命性的變化。引進(jìn)職業(yè)經(jīng)理人，真正接納他們作為企業(yè)核心領(lǐng)導(dǎo)層，是安踏從家族企業(yè)走向社會(huì)化的第一步也是極其重要一步。作為中國(guó)體育產(chǎn)業(yè)界的知名品牌，安踏能夠在短短的十年間一躍成為中國(guó)運(yùn)動(dòng)鞋業(yè)的龍頭企業(yè)，關(guān)鍵因素在于有一支讓業(yè)界羨慕、能打硬仗的管理團(tuán)隊(duì)。在近三百人的專(zhuān)業(yè)化技術(shù)和管理人員中，就有70%以上的人員具有大專(zhuān)以上的學(xué)歷。這批有知識(shí)、有能力、有資歷的安踏核心決策層，保證了公司決策英明，高瞻遠(yuǎn)矚，而這正是安踏成功的最重要法寶。

（5）主動(dòng)走出國(guó)門(mén)開(kāi)辟“第二戰(zhàn)場(chǎng)”，迅速提高國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)力。

2002年11月6日，安踏公司拿下了設(shè)在匈牙利亞洲中心商業(yè)街里最大的一個(gè)店面，開(kāi)始邁出國(guó)際化的第一步?！霸诮?jīng)濟(jì)全球化的面前，企業(yè)永遠(yuǎn)只有創(chuàng)業(yè)，沒(méi)有守業(yè)”這句話(huà)被安踏人奉為信條。安踏正與國(guó)際知名運(yùn)動(dòng)鞋生產(chǎn)企業(yè)展開(kāi)緊密合作，從專(zhuān)業(yè)運(yùn)動(dòng)產(chǎn)品的研發(fā)到生產(chǎn)工藝的關(guān)鍵技術(shù)進(jìn)行全方位接軌，提升產(chǎn)品的檔次和國(guó)際市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力。為了更好地參與國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)，安踏公司便投入近億元 資金建設(shè)安踏工業(yè)園，預(yù)計(jì)2003年上半年正式投入使用。新工業(yè)園區(qū)里組建了技術(shù)研發(fā)中心和物流中心。2003年3月安踏新加坡的6個(gè)銷(xiāo)售網(wǎng)點(diǎn)正式開(kāi)業(yè)。2003年“第五屆中國(guó)晉江鞋業(yè)博覽會(huì)”于4月19日在“中國(guó)鞋都”晉江隆重召開(kāi)，作為參展企業(yè)，安踏公司的目標(biāo)非常明確，那就是借此良機(jī)積極拓展國(guó)際市場(chǎng)，進(jìn)行國(guó)際招商?！安粩鄤?chuàng)新，挑戰(zhàn)極限”，安踏的國(guó)際化經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略體現(xiàn)了中國(guó)鞋業(yè)“領(lǐng)跑者”的膽識(shí)和睿智，2003年成為了安踏的國(guó)際年。

二、安踏體育用品有限公司在企業(yè)管理中表現(xiàn)出的劣勢(shì)

安踏走到如今這種地步，已然有種商業(yè)帝國(guó)的趨勢(shì)。然而，一如前文所說(shuō)的。安踏公司面對(duì)著來(lái)著國(guó)內(nèi)的體育用品巨頭以及新興的體育潮流用品就存在著生存困難，劇統(tǒng)計(jì)僅有12.4%左右的人群是是安踏的忠實(shí)用戶(hù)。而不可忘卻的是，自從中國(guó)加入了WTO后，國(guó)際市場(chǎng)緊緊的看著中國(guó)這13億人口的巨大蛋糕。面對(duì)來(lái)自國(guó)內(nèi)的同行就已經(jīng)是困惱的安踏再加上國(guó)外的同行。無(wú)疑是夾縫存生的。

（1）經(jīng)濟(jì)實(shí)用型品牌的市場(chǎng)瓶頸

“明星+廣告”已經(jīng)玩不轉(zhuǎn)了，體育營(yíng)銷(xiāo)牌怎么出？事實(shí)上，2004年雅典奧運(yùn)會(huì)，安踏的明星代言表現(xiàn)就并不出色。在安踏把注意力放在專(zhuān)業(yè)技術(shù)上與耐克同步時(shí)，根據(jù)美國(guó)運(yùn)動(dòng)鞋協(xié)會(huì)的調(diào)查，近年來(lái)主流消費(fèi)市場(chǎng)對(duì)運(yùn)動(dòng)鞋的科技已經(jīng)越來(lái)越不注重。菲利普.科特勒說(shuō)：“運(yùn)動(dòng)鞋已經(jīng)成為了重要的時(shí)尚代表，據(jù)說(shuō)，女孩子被男孩子邀請(qǐng)去約會(huì)時(shí)，首先要看一看對(duì)方穿的運(yùn)動(dòng)鞋?！?這種趨勢(shì)在中國(guó)市場(chǎng)也非常明顯.調(diào)查顯示，安踏仍然屬于經(jīng)濟(jì)實(shí)用型品牌。零點(diǎn)調(diào)查公司董事長(zhǎng)袁岳也表示：“安踏、雙星、銳步處在中國(guó)體育品牌的第二集團(tuán)，安踏面臨的問(wèn)題是消費(fèi)者的忠誠(chéng)度低，聯(lián)動(dòng)消費(fèi)能力低。安踏在高端產(chǎn)品上與耐克沒(méi)法競(jìng)爭(zhēng)，在中低端產(chǎn)品上與李寧有小部分的競(jìng)爭(zhēng)。第二集團(tuán)的產(chǎn)品與第一集團(tuán)的差距很大，但是與第三集團(tuán)的差距很小，所以如果在市場(chǎng)定位方面沒(méi)有明確的方向，品牌價(jià)值很有可能跌落。”

（2）忠實(shí)客戶(hù)少

在最近一項(xiàng)對(duì)知名運(yùn)動(dòng)鞋品牌忠誠(chéng)度的市場(chǎng)調(diào)查中，安踏、雙星、銳步處在中國(guó)體育品牌的第二集團(tuán)，耐克、李寧處在第一集團(tuán)。安踏面臨的問(wèn)題是消費(fèi)者的忠誠(chéng)度低，僅為12．4％ 在強(qiáng)調(diào)個(gè)性化生活的今天，消費(fèi)者選擇品牌其實(shí) 就是選擇一種生活主張、生活態(tài)度，展現(xiàn)一種自我的個(gè)性；人們總喜歡符合自己觀(guān)念的品牌，他們往往喜歡那些與自身相似或與自己崇拜的、認(rèn)可的人或事或東西相似的個(gè)性。沒(méi)有個(gè)性的品牌很難引起消費(fèi)者的共鳴，也就難以建立品牌的忠誠(chéng)。因此，創(chuàng)建具有與目標(biāo)消費(fèi)群之相近個(gè)性的品牌將是一種非常有效的戰(zhàn)略，品牌的個(gè)性跟目標(biāo)消費(fèi)群的個(gè)性越接近(或者跟隨他們所崇尚或追求的個(gè)性越接近)，他們就越愿意購(gòu)買(mǎi)這種品牌的產(chǎn)品，品牌忠誠(chéng)度也就越高。品牌行銷(xiāo)具有三重天：基本層次的行銷(xiāo)是訴求品牌的功能、中層次的行銷(xiāo)是訴求品牌時(shí)尚、第三層次的行銷(xiāo)是訴求品牌個(gè)性(精神)。凡是品牌創(chuàng)建和管理成功的企業(yè)，都是擅長(zhǎng)建立與目標(biāo)顧客群個(gè)性（精神）相匹配的品牌個(gè)性的企業(yè)，兩種個(gè)性的匹配大大增加了成功的概率，作為一個(gè)運(yùn)動(dòng)品牌，需要以體育運(yùn)動(dòng)內(nèi)在潛伏的個(gè)性（精神）力量來(lái)鼓舞和激勵(lì)人們，我們看運(yùn)動(dòng)品牌的優(yōu)勢(shì)品牌同時(shí)也是馬拉多納主要競(jìng)爭(zhēng)者：NIKE（挑戰(zhàn)、熱情、信心）、Adidas（時(shí)尚、現(xiàn)代、夠酷）、LiNing（魅力、親和、時(shí)尚）。說(shuō)起NIKE，人們就會(huì)想起那句“ＪＵＳＴ ＤＯ ＩＴ”，說(shuō)起Adidas，人們會(huì)想起“運(yùn)動(dòng)無(wú)止境”，2002年國(guó)內(nèi)運(yùn)動(dòng)品牌LiNing亦推出“一切皆有可能”全新品牌形象，而安踏的“我選擇，我喜歡”卻顯軟弱，沒(méi)有體現(xiàn)安踏本身的個(gè)性與理念，也沒(méi)給人們提供很多關(guān)于體育的鼓舞和激勵(lì)。

三、對(duì)安踏集團(tuán)的幾點(diǎn)建議

第一，著力于產(chǎn)品的實(shí)際質(zhì)量問(wèn)題，因?yàn)橐粋€(gè)產(chǎn)品要銷(xiāo)售出去靠的不僅僅是知名度，大部分的人著重的依舊是產(chǎn)品本身的質(zhì)量問(wèn)題。

第二，在同類(lèi)的競(jìng)爭(zhēng)產(chǎn)品中學(xué)會(huì)用你無(wú)我有，你有我優(yōu)，你優(yōu)我改。當(dāng)國(guó)內(nèi)的體育用品市場(chǎng)達(dá)到了飽和的時(shí)候，或許適當(dāng)?shù)亩嘣l(fā)展會(huì)更有利于公司的生存。

第三，加強(qiáng)與顧客之間的交流，賣(mài)完一件產(chǎn)品賣(mài)得不僅僅應(yīng)該只是產(chǎn)品。更應(yīng)該是公司的態(tài)度以及公司的服務(wù)。在新時(shí)代的今天，服務(wù)周到與否無(wú)疑是關(guān)鍵的。

四、總結(jié)

安踏公司能取得如今這般的成就無(wú)疑是無(wú)比成功的，無(wú)論在方案的制定，實(shí)施或者是長(zhǎng)遠(yuǎn)的計(jì)劃而言。安踏公司都是無(wú)可挑剔的，但是誰(shuí)能載舟亦可覆舟。只有不斷地強(qiáng)化產(chǎn)品質(zhì)量，加強(qiáng)自己的核心競(jìng)爭(zhēng)力才是重點(diǎn)。而不是將過(guò)多的經(jīng) 歷安置在知名度上。只有與顧客交流才能明白顧客的需求，只有顧客需求。安踏才真正“永不止步”。

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