第一篇：中國有色集團(tuán)案例分析

中國有色集團(tuán)《2013年可持續(xù)發(fā)展報(bào)告》

盡顯公司跨越發(fā)展風(fēng)采

本報(bào)訊（記者劉旺林）8月4日，記者從中國有色集團(tuán)發(fā)布的《2013年可持續(xù)發(fā)展報(bào)告》上看到，大冶有色作為該集團(tuán)的出資企業(yè)之一，2013年改革發(fā)展的成就在《報(bào)告》中得到充分展示，令人鼓舞。

《2013年可持續(xù)發(fā)展報(bào)告》是中國有色集團(tuán)發(fā)布的第三份社會責(zé)任報(bào)告，這份報(bào)告全面反映了中國有色集團(tuán)“釋放資源價(jià)值，共筑社會和諧”的可持續(xù)發(fā)展理念及相關(guān)實(shí)踐。公司澳爐主體廠房雄姿、電解車間生產(chǎn)和職工運(yùn)動會場景均用圖片的形式在《報(bào)告》中進(jìn)行展示，鮮明反映了公司堅(jiān)持改革發(fā)展，積極推行“大福利”理念和“用品質(zhì)鑄輝煌，為社會增光彩”的企業(yè)使命?！秷?bào)告》在踐行綠色低碳經(jīng)濟(jì)和深度利用礦產(chǎn)資源章節(jié)中分別采用了《大冶有色澳斯麥特爐節(jié)能減排》和《大冶有色實(shí)現(xiàn)多種有價(jià)金屬回收》兩個案例，用精煉的語言集中介紹了公司澳爐每年減少二氧化硫3.61萬噸，為集團(tuán)公司積極落實(shí)國家節(jié)能減排政策，實(shí)現(xiàn)節(jié)能減排目標(biāo)作出了較大貢獻(xiàn)，并榮獲2013年“全國節(jié)能減排先鋒榜領(lǐng)先企業(yè)”稱號的情況。公司堅(jiān)持“吃干榨盡，顆粒歸倉”對多種有價(jià)金屬綜合回收的做法也得到了中國有色集團(tuán)的認(rèn)可。此外，《報(bào)告》對公司的品牌建設(shè)、科技創(chuàng)新成果和綠色礦山建設(shè)等方面也都進(jìn)行了客觀展示。

第二篇：在中國有色集團(tuán)慶祝建黨89周年

在中國有色集團(tuán)慶祝建黨89周年 暨創(chuàng)先爭優(yōu)推進(jìn)大會上的講話

羅濤

2010年6月30日

同志們：

剛才張克利書記在講話中與大家一起回顧了我們黨艱苦奮斗的歷史進(jìn)程，對集團(tuán)公司第二次黨代會以來的工作進(jìn)行了總結(jié)，對下一步的黨建工作特別是創(chuàng)先爭優(yōu)活動提出了要求。會上，我們還表彰了一批先進(jìn)基層黨組織、優(yōu)秀共產(chǎn)黨員和優(yōu)秀黨務(wù)工作者，中色股份黨委、中國十五冶黨委、直屬機(jī)關(guān)黨委等3家單位進(jìn)行了會議交流，中南部非洲黨委進(jìn)行了書面交流，介紹了各單位開展創(chuàng)先爭優(yōu)活動的做法和經(jīng)驗(yàn)。今天的紀(jì)念大會開得非常成功、也非常有意義。下面，我結(jié)合克利書記的講話，再強(qiáng)調(diào)三點(diǎn)。

一、珍惜黨員榮譽(yù)、珍視黨員責(zé)任

去年的七一，也是在這個會議廳，直屬機(jī)關(guān)黨委召開了慶祝建黨88周年的大會。我在會上提出了“光榮與使命”的課題，今天我還要說這個命題。黨章中規(guī)定，中國共產(chǎn)黨是工人階級的先鋒隊(duì)，是中國人民和中華民族的先鋒隊(duì)。能夠成為世界第一大政黨——中國共產(chǎn)黨近7800萬名黨員中的一分子，是一個人政治生命中的一件大事，它標(biāo)志著個人的奮斗和追求進(jìn)入了一個新的境界、新的起點(diǎn)，我們應(yīng)該感到無比的驕傲和自豪。能夠加入中國共產(chǎn)黨，說明我們自身的素質(zhì)和能力比一般職工群眾要高，在工作中能夠發(fā)揮先鋒模范和帶頭作用。但是，入黨以后，有些黨員放松了對自己的要求，不再積極要求進(jìn)步，在關(guān)鍵的時(shí)刻，體現(xiàn)不出作為一名黨員應(yīng)該承擔(dān)的責(zé)任和體現(xiàn)的素質(zhì)，變得與普通群眾沒有區(qū)別，混同為一般的普通員工。不可能只有榮譽(yù)沒有責(zé)任，也不可能只有光榮沒有使命，入黨就意味著要肩負(fù)更大的使命和責(zé)任。集團(tuán)公司各級黨組織和全體共產(chǎn)黨員要珍惜榮譽(yù)、明確使命，不斷增強(qiáng)黨性修養(yǎng)，按照“加快科學(xué)發(fā)展、實(shí)現(xiàn)三大跨越”的要求，進(jìn)一步增強(qiáng)歷史責(zé)任感與使命感，帶頭提高素質(zhì)、帶頭敬業(yè)奉獻(xiàn)，以“忠于祖國、忠誠企業(yè)、努力學(xué)習(xí)、勤奮工作”來回報(bào)我們的黨，以優(yōu)異的業(yè)績體現(xiàn)黨的先進(jìn)性，用畢生的精力與奮斗自覺踐行黨的宗旨、履行共產(chǎn)黨人的光榮與使命。

二、回顧總結(jié)過去、展望憧憬未來 每年的七一，都是我們黨回顧過去、展望未來的時(shí)刻。回顧過去、總結(jié)成績，是為了更加堅(jiān)定我們的信心和前進(jìn)的步伐，回顧過去、吸取教訓(xùn)，是為了我們在前進(jìn)的道路上把握方向、少走彎路。我們黨走過了不平凡的89年，中國有色集團(tuán)也風(fēng)雨兼程地奮斗了27年。27年來，在歷屆領(lǐng)導(dǎo)班子的帶領(lǐng)下，在中國有色集團(tuán)幾代人的努力下，集團(tuán)公司在競爭激烈的市場中生存了下來，并不斷取得新的發(fā)展。我們靠得是什么？除了技術(shù)、設(shè)備等物的因素外，最重要的，我認(rèn)為是人的因素，是因?yàn)槲覀冇幸恢С钥嗄蛣?、能打硬仗的員工隊(duì)伍，有一支政治素質(zhì)高、群眾評價(jià)高的黨員隊(duì)伍，有一支懂管理、善經(jīng)營的干部隊(duì)伍，有一支凝聚力強(qiáng)、團(tuán)結(jié)協(xié)作好、有威信、有威望的領(lǐng)導(dǎo)班子隊(duì)伍。企業(yè)的發(fā)展壯大不是一朝一夕的事情，而是需要長期艱苦和持續(xù)的努力和奮斗，在發(fā)展的過程中，我們會遇到很多預(yù)料不到的困難和挫折。2009年，國際金融危機(jī)蔓延，有色金屬行業(yè)處于非常困難的時(shí)期，有色金屬價(jià)格處于谷底。今年我們的條件、環(huán)境好了，銅價(jià)和鋅價(jià)相比去年要好多了。逆水行舟不進(jìn)則退，越是在條件好的時(shí)候，越是更要強(qiáng)調(diào)進(jìn)取和努力，因?yàn)楹玫臈l件和環(huán)境，對于別的企業(yè)也是一樣。我們要學(xué)會未雨綢繆，在條件好的時(shí)候，把企業(yè)管理的工作做好，為將來的困難和競爭打好基礎(chǔ)。當(dāng)前，集團(tuán)公司正處于一個非常關(guān)鍵的時(shí)期，是處于爬坡的階段，是從百億企業(yè)向千億企業(yè)爬坡的階段，黨員的先鋒模范作用和黨支部的戰(zhàn)斗堡壘作用就顯得尤其重要。如果每個黨支部都充分發(fā)揮了戰(zhàn)斗堡壘作用，每名共產(chǎn)黨員都發(fā)揮了先鋒模范作用，那么我們“三大跨越”的目標(biāo)一定能夠早日實(shí)現(xiàn)。

三、深化創(chuàng)先爭優(yōu)、實(shí)現(xiàn)三大跨越 去年，在深入學(xué)習(xí)實(shí)踐科學(xué)發(fā)展觀活動中，集團(tuán)公司黨委提出了“加快科學(xué)發(fā)展、實(shí)現(xiàn)三大跨越”的奮斗目標(biāo)，習(xí)近平副主席在視察集團(tuán)公司總部時(shí)對此給予了很高的評價(jià)。今年2月11日，習(xí)近平副主席又為集團(tuán)公司作出重要批示，要求我們要推進(jìn)資源戰(zhàn)略，鞏固學(xué)習(xí)實(shí)踐活動成果。今年3月22日，胡錦濤總書記視察中色（寧夏）東方集團(tuán)，對企業(yè)的改革發(fā)展給予了充分肯定，并作出重要指示，要求我們要推進(jìn)科技創(chuàng)新、產(chǎn)品創(chuàng)新、管理創(chuàng)新，建設(shè)創(chuàng)新型企業(yè)。6月20日，張克利書記作為中國CEO代表團(tuán)成員，隨同國家副主席習(xí)近平同志訪問澳大利亞，參加了一系列經(jīng)貿(mào)活動。在參加6月21日中澳經(jīng)貿(mào)論壇期間，張克利書記向習(xí)近平副主席匯報(bào)了貫徹落實(shí)2009年4月13日習(xí)近平副主席視察中國有色集團(tuán)總部所作重要指示和2010年2月11日習(xí)近平副主席對中國有色集團(tuán)所作重要批示的情況以及集團(tuán)公司在澳投資的情況。習(xí)近平副主席對中國有色集團(tuán)的工作給予了充分肯定和高度評價(jià)，對中國有色集團(tuán)的改革發(fā)展寄予了殷切的期望。

今年，按照中央和國資委黨委的統(tǒng)一部署，6月1日，集團(tuán)公司黨委對深入開展創(chuàng)先爭優(yōu)活動進(jìn)行了部署和安排。學(xué)習(xí)實(shí)踐活動和創(chuàng)先爭優(yōu)活動是黨的十七大部署的兩大活動，創(chuàng)先爭優(yōu)活動是學(xué)習(xí)實(shí)踐活動的繼續(xù)和延伸。與學(xué)習(xí)實(shí)踐活動不同的是，創(chuàng)先爭優(yōu)工作本身是一項(xiàng)常項(xiàng)的工作，這次黨中央決定要用2年的時(shí)間，把這項(xiàng)活動作為一個專題活動來抓，主要目標(biāo)是推動科學(xué)發(fā)展、促進(jìn)社會和諧、服務(wù)人民群眾、加強(qiáng)基層組織。開展這項(xiàng)活動，對于抓好各企業(yè)整改落實(shí)后續(xù)工作、推動學(xué)習(xí)實(shí)踐科學(xué)發(fā)展觀向深度和廣度發(fā)展，對于激發(fā)集團(tuán)公司各級黨組織和廣大黨員生機(jī)活力、推動黨的建設(shè)更好地服務(wù)“三大跨越”和本單位本部門中心工作，對于實(shí)現(xiàn)集團(tuán)公司由百億企業(yè)向千億企業(yè)的跨越具有十分重要的意義。我們要求各企業(yè)要認(rèn)真部署、精心組織，緊扣主題、把握節(jié)奏，借鑒經(jīng)驗(yàn)、加強(qiáng)宣傳，深化載體、突出實(shí)效，保障有力、確保落實(shí)，把常項(xiàng)和傳統(tǒng)性的工作抓出新意、抓出成效。

同志們，我堅(jiān)信，一名黨員就是員工中的一面旗幟，一名黨員就是員工中的一根標(biāo)桿。在努力實(shí)現(xiàn)“三大跨越”、加快集團(tuán)公司從百億企業(yè)向千企業(yè)跨越的偉大進(jìn)程中，全體黨員一定要承擔(dān)起歷史賦予的使命和責(zé)任，充分發(fā)揮先鋒模范作用，永葆共產(chǎn)黨員先進(jìn)性，做出無愧于時(shí)代的業(yè)績!

第三篇：白銀有色集團(tuán)企業(yè)文化（精選）

白銀有色集團(tuán)“十一五”企業(yè)文化建設(shè)紀(jì)實(shí)

時(shí)間：2011-2-21 10:43:07

來源：中國甘肅網(wǎng)-白銀日報(bào)

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“十一五”期間，白銀有色集團(tuán)公司傳承光榮傳統(tǒng)，借助戰(zhàn)略合作的新平臺，科學(xué)揚(yáng)棄，努力創(chuàng)新，在推動企業(yè)創(chuàng)新轉(zhuǎn)型跨越發(fā)展的同時(shí)，以新的理念、新的視覺和新的形象，邁出了建設(shè)新型企業(yè)文化的堅(jiān)實(shí)步伐。

“十一五”期間，白銀有色集團(tuán)公司完成了為期8年的政策性破產(chǎn)重組，與中信集團(tuán)成功實(shí)施戰(zhàn)略合作和改制重組，開始步入加快發(fā)展、做大做強(qiáng)、重塑形象、再創(chuàng)輝煌的快車道。在新的形勢下，集團(tuán)公司認(rèn)真分析傳統(tǒng)優(yōu)勢，直面一個國有老企業(yè)和地處西部欠發(fā)達(dá)區(qū)域所承載的舊觀念、舊習(xí)慣，充分認(rèn)識到和中信合作的深層次含義，不單是引進(jìn)資金，更重要的是引入先進(jìn)的理念、先進(jìn)的文化、先進(jìn)的經(jīng)營管理思想，在中信合作的推動下，走出西部，走出封閉，走出國門，朝著國際知名、國內(nèi)一流的現(xiàn)代化企業(yè)努力，并培育形成與之相匹配的新型企業(yè)文化。

在新的階段，白銀有色集團(tuán)公司把企業(yè)文化建設(shè)作為企業(yè)發(fā)展的重要目標(biāo)和重點(diǎn)工作，重新修訂了企業(yè)文化建設(shè)規(guī)劃，調(diào)整組織機(jī)構(gòu)，確定了三年奮斗目標(biāo)和整合設(shè)計(jì)、重點(diǎn)推進(jìn)和規(guī)范成型的實(shí)施步驟。從重構(gòu)公司形象識別系統(tǒng)入手，集團(tuán)公司開展了企業(yè)精神再提煉、經(jīng)營理念再提升、員工素質(zhì)再培訓(xùn)三大專題活動，實(shí)施了廠容廠貌大整治、職工小家再規(guī)范兩大工程。同時(shí)，在全公司狠抓了以“三破三樹”為主要內(nèi)容的思想轉(zhuǎn)型活動。即破除計(jì)劃經(jīng)濟(jì)舊觀念，樹立市場經(jīng)濟(jì)新思維;破除國企傳統(tǒng)舊習(xí)慣，樹立現(xiàn)代企業(yè)新思維;破除白銀封閉舊觀念，樹立中信開放新思維。重點(diǎn)教育職工群眾逐步摒棄長期形成的單一生產(chǎn)觀、單純產(chǎn)品觀和簡單完成任務(wù)觀，通過建立有效的考評激勵體系，使集團(tuán)公司下屬各單位、各崗位和每名員工都感受到市場的壓力。兩年來，該公司先后派出10多個專業(yè)團(tuán)隊(duì)、100多名中層管理干部到中信、寶鋼等先進(jìn)企業(yè)學(xué)習(xí)考察，派出200多名勞模先進(jìn)到中信學(xué)習(xí)交流，取得了寶貴經(jīng)驗(yàn)。

白銀有色集團(tuán)公司新型企業(yè)文化的主要內(nèi)涵有八個方面。一是企業(yè)目標(biāo)：立足技術(shù)創(chuàng)新、管理創(chuàng)新、制度創(chuàng)新，走創(chuàng)新式規(guī)模經(jīng)濟(jì)發(fā)展道路，打造規(guī)模效益突出、產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)合理、管理規(guī)范科學(xué)、創(chuàng)新能力較強(qiáng)、競爭優(yōu)勢明顯、文化底蘊(yùn)深厚的國際知名、國內(nèi)一流企業(yè)。二是企業(yè)宗旨：企業(yè)興旺、員工幸福、社會滿意。三是企業(yè)精神：艱苦奮斗、創(chuàng)新圖強(qiáng)、追求卓越。四是企業(yè)經(jīng)營理念：精誠、精益、精品。五是企業(yè)價(jià)值觀：為社會創(chuàng)造財(cái)富，為股東創(chuàng)造價(jià)值，為員工創(chuàng)造幸福。六是企業(yè)作風(fēng)：為人誠實(shí)、作風(fēng)樸實(shí)、基礎(chǔ)扎實(shí)、工作踏實(shí)。七是企業(yè)管理標(biāo)準(zhǔn)：組織結(jié)構(gòu)專業(yè)化，工作方式標(biāo)準(zhǔn)化，企業(yè)管理制度化，員工隊(duì)伍職業(yè)化。八是企業(yè)工作方法：尋找問題、發(fā)現(xiàn)問題、公開問題、解決問題、責(zé)任追究。

目前，公司新型企業(yè)文化建設(shè)勢頭良好，初步建立起了規(guī)范、統(tǒng)一、完整的形象視覺識別系統(tǒng)，使企業(yè)文化建設(shè)逐步由零散走向系統(tǒng)，由自發(fā)走向自覺，由表層走向深層;體現(xiàn)出核心依然是艱苦奮斗、和管理相融合、努力和市場接軌的價(jià)值取向、全方位規(guī)范化的構(gòu)建體系四個方面的鮮明特征。企業(yè)文化是企業(yè)之魂，是現(xiàn)代企業(yè)管理之根?！笆濉逼陂g，白銀有色集團(tuán)公司必將進(jìn)一步加強(qiáng)中信合作，建設(shè)新型企業(yè)文化，創(chuàng)新引領(lǐng)，實(shí)現(xiàn)“十二五”跨越發(fā)展目標(biāo)，提升轉(zhuǎn)型，打造有色金屬新材料基地。

在融合創(chuàng)新中推進(jìn)集團(tuán)文化建設(shè)

時(shí)間：2010-8-9 22:38:49

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優(yōu)秀企業(yè)得以不斷發(fā)展壯大，不光是靠資產(chǎn)規(guī)模、員工數(shù)量的增長，更要靠企業(yè)的內(nèi)在文化與發(fā)展質(zhì)量。作為中國500強(qiáng)排名149位、全國經(jīng)濟(jì)效益200佳第88位、全國煤炭企業(yè)前10強(qiáng)的冀中能源集團(tuán)，曾四次深度重組，在其迅速崛起、迅猛擴(kuò)張、科學(xué)發(fā)展的歷程中，就有企業(yè)文化獨(dú)特的脈絡(luò)和精神源泉。企業(yè)集團(tuán)的文化，反映的是企業(yè)集團(tuán)和企業(yè)集團(tuán)員工的思想和行為。與單個企業(yè)的企業(yè)文化不同，集團(tuán)文化的主體除了集團(tuán)公司（總部）外，還包括集團(tuán)所屬各單位。冀中能源作為新企業(yè)集團(tuán)，集團(tuán)文化既要考慮子公司企業(yè)文化和母公司企業(yè)文化的統(tǒng)一性、整體性，又要兼顧子公司文化的獨(dú)特性和多樣性，既要最大限度地搞好文化融合，又要創(chuàng)新集團(tuán)文化，傳承、保留、吸納各子公司優(yōu)秀的企業(yè)文化傳統(tǒng)和精髓。

冀中能源集團(tuán)聯(lián)合組建之前的邢礦、邯礦都有幾十年的發(fā)展歷史，后來聯(lián)合重組的井陘礦務(wù)局、峰峰集團(tuán)則具有一百多年的歷史，2009年6月重組的華北制藥(10.77,0.27,2.57%)也有50多年的歷史。這些企業(yè)在長期的發(fā)展過程中，積淀了許多優(yōu)秀的企業(yè)文化。如集團(tuán)開始聯(lián)合重組的企業(yè)大都是煤炭企業(yè)，而煤炭企業(yè)本身又有其深厚的文化底蘊(yùn)。煤炭業(yè)的發(fā)展史，實(shí)際上就是艱苦創(chuàng)業(yè)、自強(qiáng)不息的奮斗歷程。煤炭行業(yè)文化的烙印使這些企業(yè)具備了許多優(yōu)秀的企業(yè)文化基因：特別能吃苦、特別能奉獻(xiàn)、特別能戰(zhàn)斗的品格；顧全大局、奉獻(xiàn)犧牲、愛崗敬業(yè)的精神；以人為本、重視安全的理念；雷厲風(fēng)行、執(zhí)行到位的作風(fēng)等等。

企業(yè)文化屬于“個性文化”，具有一系列獨(dú)特的文化特征。冀中能源在聯(lián)合重組的基礎(chǔ)上，實(shí)現(xiàn)內(nèi)在的文化融合和集團(tuán)文化再造，是集團(tuán)化企業(yè)面前的一個新課題。由于各個企業(yè)的歷史、地域、人文的差異，文化融合不會一蹴而就，必須充分了解了各子公司的企業(yè)文化，充分吸收他們優(yōu)秀的文化因子，才能實(shí)現(xiàn)真正的文化大融合和再造大集團(tuán)文化。在聯(lián)合重組的過程中，冀中能源把企業(yè)文化建設(shè)當(dāng)做一項(xiàng)戰(zhàn)略選擇和系統(tǒng)工程，回答了冀中能源文化面臨的三個現(xiàn)實(shí)命題：一是冀中能源文化是集團(tuán)文化；二是結(jié)合企業(yè)集團(tuán)的組建方式、管控模式和戰(zhàn)略定位進(jìn)行思考和建設(shè)；三是通過提煉總結(jié)共同價(jià)值觀、教育認(rèn)同共同價(jià)值觀都真正踐行共同價(jià)值觀，努力形成自己的制度文化、行為文化、形象文化，在企業(yè)整合中實(shí)現(xiàn)文化融合，達(dá)到心的一致、行的一致、形的一致，同時(shí)，冀中能源集團(tuán)在全面把握內(nèi)部與外部環(huán)境的基礎(chǔ)上，進(jìn)行深入的調(diào)查研究和科學(xué)論證，分析冀中能源的優(yōu)勢、劣勢、機(jī)會、威脅，確定了冀中能源“聚合文化”的文化戰(zhàn)略定位，提煉出冀中能源文化“聚、大、博、強(qiáng)、和”五個核心元素，著力構(gòu)建以“繼承傳統(tǒng)、兼收并蓄、富于創(chuàng)新、彰顯個性、和諧共贏”為特色的一主多優(yōu)、和而不同的集團(tuán)文化體系，使冀中能源文化成為全體員工共同奮斗的持久動力。

在冀中能源集團(tuán)，通過推行6S管理、班前禮儀、文明行為規(guī)范等“養(yǎng)成教育”，企業(yè)職工逐步形成一種相同的“文化習(xí)慣”。同時(shí)，管理干部帶頭下井，攻堅(jiān)克難沖鋒在前，說了算、定了干，想大事、干大事、干成大事，堅(jiān)持礦務(wù)公開、每天早晚的碰頭會等等，都變成了自覺的行為和日常的習(xí)慣。事實(shí)證明，在企業(yè)內(nèi)部維系一種崇高的企業(yè)精神，形成獨(dú)特的文化魅力，是事業(yè)長盛不衰的不竭動力和力量源泉。

冀中能源集團(tuán)在企業(yè)高速發(fā)展進(jìn)程中牢牢把握好了兩個關(guān)鍵要素：一個是資本，一個是人。冀中能源集團(tuán)在推進(jìn)實(shí)現(xiàn)企業(yè)價(jià)值最大化的同時(shí)，努力實(shí)現(xiàn)人的價(jià)值最大化。為廣大員工在共同的事業(yè)中創(chuàng)造成長、成才的機(jī)會與條件，使之不斷得到發(fā)展和進(jìn)步。同時(shí)，企業(yè)還盡心竭力使新加入冀中能源集團(tuán)的職工分享到企業(yè)成長、聯(lián)合重組所帶來的好處，讓他們與集團(tuán)擁有同樣的夢想，以強(qiáng)烈的責(zé)任感與忠誠來加以回報(bào)，實(shí)現(xiàn)企業(yè)與人生的價(jià)值最大化。冀中能源集團(tuán)堅(jiān)持以人為本，善于把職工自身價(jià)值的體現(xiàn)和企業(yè)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)結(jié)合起來，引發(fā)聚變效應(yīng)，實(shí)現(xiàn)了企業(yè)與職工的雙贏，開辟了國企改革發(fā)展的新天地。

尋找企業(yè)文化DNA

時(shí)間：2010-12-9 10:17:37

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作者：侯愫

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Q: 萬科被譽(yù)為“地產(chǎn)界的黃埔軍?！?，原因在于萬科有一套很不錯的核心價(jià)值觀和企業(yè)文化，它的管理層始終以職業(yè)經(jīng)理人的道德操守嚴(yán)格要求自己。綠海地產(chǎn)是如何實(shí)現(xiàn)企業(yè)的價(jià)值的？

A:萬科的成功表明，企業(yè)的真正價(jià)值在于關(guān)鍵的那部分人才群體，一個優(yōu)秀的企業(yè)家、幾個核心的營銷、技術(shù)人員和幾個好的職業(yè)管理者加起來可能就是企業(yè)的一大半財(cái)富。

和大多數(shù)公司一樣，我們一向把企業(yè)文化“置頂”，力求讓公司的每一個員工從銷售、設(shè)計(jì)、施工、財(cái)務(wù)甚至前臺的工作人員都能認(rèn)同是企業(yè)的一分子，并共同匯成企業(yè)發(fā)展的合力。

在管理過程中，公司對每一流程、每一員工都盡量高標(biāo)準(zhǔn)要求，期望讓每個員工的潛力得以最大限度地釋放出來，形成了一支能打硬仗、富有凝聚力、戰(zhàn)斗力和生命力的“鐵軍”。表現(xiàn)在企業(yè)文化上，就是能形成統(tǒng)一的價(jià)值觀和強(qiáng)大的向心力。

作為一個職業(yè)經(jīng)理人，我相信企業(yè)文化可以實(shí)現(xiàn)企業(yè)制度所不能達(dá)成的目標(biāo)。企業(yè)文化機(jī)制形成與否，決定了誰是引領(lǐng)者，誰是追隨者，只有文化的力量才能盤活一個房地產(chǎn)企業(yè)。

Q:我聽說每逢節(jié)日，公司領(lǐng)導(dǎo)都會給一線職工送去慰問品；每天上下班時(shí)間，會有兩位中層以上干部在公司門口值班，很少有企業(yè)為員工做這些，您是出于什么考慮？

A:支持企業(yè)不斷發(fā)展壯大及留住人才的動力實(shí)際上是一個企業(yè)的靈魂，是其DNA——企業(yè)文化。

在綠海地產(chǎn)，每一個員工都是創(chuàng)造者，在自己的工作崗位上都是大人物，要對自己的工作負(fù)起全責(zé)，我一直主張“每個人都是你自身的老板”。通過上述規(guī)劃，企業(yè)與員工達(dá)到了共創(chuàng)共享、共生共榮。

企業(yè)需要文化，因?yàn)樗瞧髽I(yè)無形資產(chǎn)的一部分，它無處不在，時(shí)刻影響著企業(yè)的發(fā)展進(jìn)程?？梢哉f，名牌的產(chǎn)生，并不只是建立于產(chǎn)品質(zhì)量的超越，更是這種企業(yè)文化精神的深入人心。

Q:了解了綠海地產(chǎn)以文化作為改造企業(yè)的DNA，問個和項(xiàng)目有關(guān)的問題，最近天津別墅市場戰(zhàn)火升級，打得很兇，綠海地產(chǎn)中北鎮(zhèn)項(xiàng)目的特色是什么，其產(chǎn)品怎么吸引高端人群目光？

A: 房子乃人類生存的基本資料。沒有居所便無棲身之地，安居樂業(yè)更是無從談起。我們是蓋房子的，當(dāng)然知道房子在城市人們生活中的重要性。對于我們，能夠?qū)⒆约旱墓酒放?、能力集成一體，建造出讓人稱道的房子，使公司成為業(yè)界的引領(lǐng)者，那便是成功。

綜觀目前天津市場，大多數(shù)項(xiàng)目將建筑的空間與外部環(huán)境配套作為基本賣點(diǎn)的時(shí)候，我項(xiàng)目采取與眾不同的產(chǎn)品路線，將建筑風(fēng)格與整體環(huán)境的閑適、客戶內(nèi)心感覺與富有品位的生活感受緊密結(jié)合，創(chuàng)造出區(qū)隔市場的產(chǎn)品概念與意境。在規(guī)劃方面，我們強(qiáng)化規(guī)劃結(jié)構(gòu)序列，強(qiáng)化各住宅組群的識別性，創(chuàng)造一個安全舒適的生活社區(qū)。從項(xiàng)目的地塊屬性來說，項(xiàng)目屬于低密景觀大盤。從項(xiàng)目的地理位置結(jié)合交通條件來說，地塊鬧中取靜，人車分流，充分保證了項(xiàng)目的舒適性及品質(zhì)。

跳出區(qū)域，俯瞰城市。我們?yōu)闃I(yè)主蓋物質(zhì)的房子，同時(shí)也為置業(yè)者蓋著心靈的房子，這房子凝聚了我們的靈魂和力量，是我們精神的家園。它需要耗盡我們畢生的精力去建造，它的地基深厚，墻壁筆直，是每個綠海人責(zé)任和道德的寫照。

記者 李欣

蛻變

調(diào)控之年 大項(xiàng)目仍有大動作

據(jù)中國指數(shù)研究院相關(guān)資料顯示，11月份天津商品住宅市場淡季不淡，成交呈現(xiàn)“量價(jià)齊升”態(tài)勢，但漲幅趨緩。對于12月份的樓市走勢預(yù)測，量將保持百萬水平，價(jià)格或?qū)⒒芈洹Ｆ渲饕蚴欠科竽杲K沖業(yè)績及資金壓力將加大市場供應(yīng)，以達(dá)到資金回籠目的，而供應(yīng)增加，市場競爭加劇，開發(fā)企業(yè)必然會采取降價(jià)手段促銷以達(dá)資金回流目的。2010年房地產(chǎn)行業(yè)迎來了宏觀調(diào)控和低碳經(jīng)濟(jì)的雙重沖擊，銷售起起伏伏、房價(jià)漲漲落落，而在津的一批大項(xiàng)目仍高歌猛進(jìn)、昂揚(yáng)向前，在這一季收獲著金錢和人氣。

以民生的名義運(yùn)營城市

房價(jià)是近幾年最牽動人心的焦點(diǎn)話題，“民以房為本”，當(dāng)下人們住房理念從“居者憂其屋”變?yōu)椤熬诱邇?yōu)其屋”，節(jié)能、綠色、生態(tài)、低碳和智能建筑越來越受歡迎并成為主流產(chǎn)品。所以，房地產(chǎn)業(yè)若要持續(xù)穩(wěn)定發(fā)展，必須轉(zhuǎn)變發(fā)展方式，最終歸到民生作用上來。

作為全國領(lǐng)先的房企、中國標(biāo)準(zhǔn)化運(yùn)營的精品地產(chǎn)領(lǐng)導(dǎo)者，恒大開發(fā)的樓盤性價(jià)比高，已被中國很多老百姓譽(yù)為“民生地產(chǎn)”的杰出代表。究其原因，由于恒大的利潤主要來自于超前的土地儲備戰(zhàn)略、超強(qiáng)的成本控制能力以及供應(yīng)商、建筑商的讓利，讓恒大打造老百姓買得起的精品地產(chǎn)成為可能。恒大地產(chǎn)真正做到了“民生地產(chǎn)，讓利于民”?！靶粜?、中價(jià)位、高品質(zhì)”的民生地產(chǎn)符合宏觀調(diào)控的方向，滿足了大多數(shù)置業(yè)者的切身需要。恒大地產(chǎn)雖然連續(xù)七年躋身“中國房地產(chǎn)十強(qiáng)企業(yè)”，但是卻始終堅(jiān)持走“產(chǎn)品價(jià)格最合理、品質(zhì)最好、性價(jià)比最高”的民生路線?！案叨水a(chǎn)品，驚喜價(jià)格”的思路，讓恒大旗下眾多項(xiàng)目在調(diào)控風(fēng)險(xiǎn)中反而更凸顯出價(jià)值，更受理性置業(yè)者的認(rèn)可。

無論何時(shí)，房地產(chǎn)業(yè)都是最基本、最重要的社會民生事業(yè)的支柱?！熬诱哂衅湮荨焙汀白∮兴印北砻髯》渴亲罨镜纳鐣枨?，也是最基本的社會權(quán)利，以民生的名義運(yùn)營城市是責(zé)任房企必備的氣度和眼光。

大項(xiàng)目踏歌而行大動作風(fēng)生水起

“國四條”、“國十條”、“限購令”，雖然調(diào)控的重拳一記猛于一記，但對于以改善民生、自住為主的大項(xiàng)目的運(yùn)營并未產(chǎn)生大的影響。日前恒大地產(chǎn)集團(tuán)天津公司進(jìn)駐武清的恒大山水城項(xiàng)目奠基儀式隆重舉行，此舉將極大地推動武清區(qū)建設(shè)步伐，推動環(huán)渤海經(jīng)濟(jì)圈內(nèi)各個區(qū)域的互動。恒大方面表示，公司將協(xié)同世界級頂級設(shè)計(jì)企業(yè)，按國際水準(zhǔn)設(shè)計(jì)，力爭以最快速度將恒大山水城項(xiàng)目建設(shè)成為“環(huán)境優(yōu)美、功能齊全、可滿足不同高端客戶需求”的大型休閑旅游度假社區(qū)。其大規(guī)模體量優(yōu)勢將樹立武清區(qū)項(xiàng)目標(biāo)桿，歐陸新古典主義特色的現(xiàn)代功能、居住和綜合服務(wù)為一體的大規(guī)模高端精品理念，將為當(dāng)?shù)爻鞘薪ㄔO(shè)提供良好的功能配套和居住社區(qū)。

十一二月份在津的大項(xiàng)目均有大動作，11月5日湯臣集團(tuán)旗下全資控股子公司天津湯臣建設(shè)有限公司與天津金融城開發(fā)有限公司舉行了津?yàn)硰V場二期項(xiàng)目戰(zhàn)略合作簽約儀式；11月20日河?xùn)|萬達(dá)廣場開業(yè)納客，這個商業(yè)“巨無霸”令本市再添一處潮流商圈；12月4日星耀五洲舉行盛大的全國團(tuán)購活動，當(dāng)天熱銷300余套；富力地產(chǎn)則施展其“聯(lián)合術(shù)”，在上海、北京、天津等一線城市拿地，地價(jià)總額超過百億。

又是一個年關(guān)至，調(diào)控之年大項(xiàng)目仍有大動作。從中央到地方，百姓的住房問題受到了空前關(guān)注，經(jīng)濟(jì)適用房、解困房、廉租房等都提上了日程，改善型自住房也有了長足的發(fā)展。都說是新年新氣象，希望大項(xiàng)目的大動作能更多地惠及百姓。

第四篇：海爾集團(tuán)案例分析

海爾集團(tuán)案例分析

海爾集團(tuán)是中國青島的一家大型的家電制造企業(yè)，在世界同行業(yè)中處于技術(shù)領(lǐng)先水平，海爾品牌是中國最具價(jià)值的品牌，海爾集團(tuán)是中國最具世界競爭力的家電集團(tuán)，連續(xù)多年列中國企業(yè)500強(qiáng)前30位。海爾集團(tuán)在首席執(zhí)行官張瑞明確立的名牌戰(zhàn)略指導(dǎo)下，先后實(shí)施名牌戰(zhàn)略、多元化戰(zhàn)略和國際化戰(zhàn)略，現(xiàn)在海爾在歐美、中東、日本等國家和地區(qū)都有子公司或銷售網(wǎng)點(diǎn)，已進(jìn)入全球化品牌階段。

第一部分：背景介紹

一、海爾集團(tuán)簡介：

海爾集團(tuán)的前身是瀕臨倒閉的青島電冰箱總廠，1984年引進(jìn)德國利渤海爾電冰箱生產(chǎn)線后，改組成立海爾集團(tuán)公司。

在不到16年的時(shí)間里創(chuàng)造了從無到有、從小到大、從弱到強(qiáng)、從國內(nèi)到海外的卓著的業(yè)績。在中國，海爾每年有1000萬臺各種家用電器進(jìn)入人們的家庭；在海外，海爾產(chǎn)品已出口到世界160多個國家和地區(qū)，銷售了400多萬臺海爾家電。

海爾16年的發(fā)展之路可以濃縮在下面這組數(shù)字中：

----營業(yè)額：2000年實(shí)現(xiàn)全球營業(yè)額406億元，而1984年只有348萬元，2000年是1984年的11600多倍；

----利稅：1984年資不抵債，2000年實(shí)現(xiàn)利稅30億元，自1995年以來，累計(jì)為國家上繳稅收52億元；

----職工人數(shù)：2000年職工人數(shù)達(dá)到3萬人，而1984年只有800人，2000年是1984年的37.5倍；

----品牌價(jià)值：2000年海爾品牌價(jià)值達(dá)到300億元，是1995年第一次評估時(shí)的7.8倍，是中國家電行業(yè)第一名牌；

----產(chǎn)品門類：1984年只有一個型號的冰箱產(chǎn)品，目前已擁有包括白色家電、黑色家電、米色家電在內(nèi)的69大門類10800多個規(guī)格品種的產(chǎn)品群；----出口創(chuàng)匯：已在海外建立了38000多個營銷網(wǎng)點(diǎn)，產(chǎn)品已銷往世界上160多個國家和地區(qū)，2000年實(shí)現(xiàn)出口創(chuàng)匯2.8億美元，自1998年以來，出口創(chuàng)匯每年以翻一番的速度增長，是中國家電業(yè)出口創(chuàng)匯最多的企業(yè)。在山東省，海爾超過專業(yè)外貿(mào)公司成為進(jìn)出口額第一的企業(yè)。

從1984年至今的16年間，家電市場競爭日趨激烈，而海爾卻始終保持了高速穩(wěn)定發(fā)展的勢頭，奧秘只有兩個字：創(chuàng)新。創(chuàng)新是海爾文化的核心。

第二部分：對海爾集團(tuán)的計(jì)劃和決策評價(jià)

1.計(jì)劃

有效地計(jì)劃是一切成功的秘訣，計(jì)劃做得好可獲得很多的收益，海爾集團(tuán)通過清楚地確定目標(biāo)和如何實(shí)現(xiàn)這些目標(biāo)，為企業(yè)的行動提供了正確的方向，有效地配置了資源。并且提高了效率，調(diào)動了積極性，為控制提供了標(biāo)準(zhǔn)。從而使海爾企業(yè)不斷發(fā)展，在世界上占有重要的地位。面對新的全球化競爭條件，海爾確立全球化品牌戰(zhàn)略、啟動“創(chuàng)造資源、美譽(yù)全球”的企業(yè)精神和“人單合一、速決速勝”的工作作風(fēng)，挑戰(zhàn)自我、挑戰(zhàn)明天，為創(chuàng)出中國人自己的世界名牌而持續(xù)創(chuàng)新！

在創(chuàng)新實(shí)踐中，海爾探索實(shí)施的“OEC”管理模式、“市場鏈”管理及“人單合一”發(fā)展模式均引起國際管理界高度關(guān)注，目前，已有美國哈佛大學(xué)、南加州大學(xué)、瑞士IMD國際管理學(xué)院、法國的歐洲管理學(xué)院、日本神戶大學(xué)等商學(xué)院專門對此進(jìn)行案例研究，海爾“市場鏈”管理還被納入歐盟案例庫。海爾“人單合一”發(fā)展模式為解決全球商業(yè)的庫存和逾期應(yīng)收提供創(chuàng)新思維，被國際管理界譽(yù)為“號準(zhǔn)全球商業(yè)脈搏”的管理模式。面對新的全球化競爭條件，海爾確立全球化品牌戰(zhàn)略、啟動“創(chuàng)造資源、美譽(yù)全球”的企業(yè)精神和“人單合一、速決速勝”的工作作風(fēng)，挑戰(zhàn)自我、挑戰(zhàn)明天，為創(chuàng)出中國人自己的世界名牌而持續(xù)創(chuàng)新！

2.決策

海爾集團(tuán)的成功理性的決策起了至關(guān)重要的作用。首先它收集大量的信息，察覺和分析問題。海爾集團(tuán)明確決策目標(biāo)，制定了可行的方案，并且選擇滿意的方案，最后選擇了最優(yōu)方案進(jìn)行實(shí)施。張瑞敏有一個著名的“斜坡球體論”，是說企業(yè)好比斜坡上的球體，向下滑落是它的本性；要想使它往上移動，需要兩個作用力---一個是止動力，保證它不向下滑，這好比企業(yè)的基礎(chǔ)工作；一個是拉動力，促使它往上移動，這好比企業(yè)的創(chuàng)新能力。且這兩個力缺一不可。就海爾而言，其15年來平均81．6％的快速增長，首先得益于創(chuàng)業(yè)初期長達(dá)7年的一門心思就造一個冰箱，拿一個冰箱夯實(shí)企業(yè)的基礎(chǔ)工作，鍛煉一支隊(duì)伍，建立一種機(jī)制，培養(yǎng)一種文化。其“止動力”如“日事

日畢，日清日高”，“拉動力”如“在市場否定你之前先自己否定自己”，已被證明是非常行之有效的管理方法。

海爾的成功還在于管理者正確地選擇了企業(yè)文化，在文化層次方面做出了正確的決策。

海爾的企業(yè)文化

1.有生于無——海爾的文化觀

2.海爾企業(yè)文化 海爾企業(yè)精神、工作作風(fēng)詮釋

人人是人才，賽馬不相馬——海爾的人才觀

3.人人是人才 賽馬不相馬 授權(quán)與監(jiān)督相結(jié)合 人材、人才、人財(cái) 今天是人才，明天就未必還是人才 TVM：海爾的“全員增值管理”

4.先謀勢，后謀利——海爾的戰(zhàn)略觀

發(fā)展戰(zhàn)略創(chuàng)新的四個階段 吃“休克魚” 三個方向的轉(zhuǎn)移 東方亮了再亮西方 先有市場，再建工廠

5.海爾模式：人單合一

什么是人單合一 人單合一與T模式 T模式的推進(jìn) T模式的4T

6.企業(yè)如同斜坡上的球——海爾的日清日高OEC管理法

OEC管理法 斜坡球體論 什么叫做不簡單？什么叫做不容易？ 日事日畢，日清日高 6S 管理的三個基本原則 九個控制要素：5W3H1S

7.市場無處不在，人人都有市場——海爾的市場鏈

市場鏈 市場鏈流程再造的三個階段 市場鏈流程再造的“五要五不要” 市場鏈流程再造的“三主”原則 “SST”機(jī)制 拆掉企業(yè)內(nèi)外兩堵墻 零庫存、零距離、零營運(yùn)資本 做正確的事和正確地做事 速度、創(chuàng)新、SBU

8.品牌是帆，用戶為師——海爾的品牌營銷

優(yōu)秀的產(chǎn)品是優(yōu)秀的人干出來的 砸冰箱的故事 國門之內(nèi)無名牌 打價(jià)值戰(zhàn)不打價(jià)格戰(zhàn)

9.企業(yè)生存的土壤是用戶——海爾的服務(wù)觀

先賣信譽(yù)后賣產(chǎn)品 浮船法 只有淡季的思想，沒有淡季的市場 市場不變的法則是永遠(yuǎn)在變 創(chuàng)造感動 用戶永遠(yuǎn)是對的 市場的難題就是我們創(chuàng)新的課題 緊盯市場創(chuàng)美譽(yù) 絕不對市場說“不” 用戶的抱怨是最好的禮物 您的滿意就是我們的工作標(biāo)準(zhǔn) 對內(nèi)“一票到底”，對外“一站到位” 核心競爭力就是獲取客戶和用戶資源的超常能力 我是海爾我微笑

10.走出去、走進(jìn)去、走上去——國際化的海爾

先難后易 無內(nèi)不穩(wěn)，無外不強(qiáng) 三個三分之一 三位一體 三融一創(chuàng) 三個國際化 五個全球化 競合 走出去、走進(jìn)去、走上去

11.管理的本質(zhì)不在于“知”而在于“行”

——海爾的管理之道

永遠(yuǎn)戰(zhàn)戰(zhàn)兢兢，永遠(yuǎn)如履薄冰 解決問題三步法 管理就是借力 80/20原則 10/10原則 海爾格言

12.真誠到永遠(yuǎn)——海爾的形象

第五篇：巨人集團(tuán)案例分析

巨人集團(tuán)案例分析

一、巨人集團(tuán)的興衰史

1989年8月，在深圳大學(xué)軟件科學(xué)管理系碩士畢業(yè)的史玉柱和三個伙伴，用借來的4000元錢承包了天津大學(xué)深圳科技工貿(mào)發(fā)展公司電腦部，并用手頭僅有的4000元錢在《計(jì)算機(jī)世界》利用先打廣告后付款的方式做了8400元的廣告，將其開發(fā)的M—6401桌面排版印刷系統(tǒng)推向市場。廣告打出后13天，史玉柱的銀行賬戶第一次收到三筆匯款共15820元。巨人事業(yè)由此起步。到9月下旬，史玉柱將收到的款項(xiàng)全部再次投入廣告。4個月后，M－6401的銷售額一舉突破百萬大關(guān)，從而奠定了巨人集團(tuán)創(chuàng)業(yè)的基石。

1991年4月，珠海巨人新技術(shù)公司注冊成立，公司共15人，注冊資金200萬元，史玉柱任總經(jīng)理。8月，史玉柱投資80萬元，組織10多個專家開發(fā)出M－6401漢卡上市。11月，公司員工增加到30人，M－6401漢卡銷售量躍居全國同類產(chǎn)品之首，獲純利達(dá)1000萬元。

1992年7月，巨人公司實(shí)行戰(zhàn)略轉(zhuǎn)移，將管理機(jī)構(gòu)和開發(fā)基地由深圳遷往珠海。9月，巨人公司升為珠海巨人高科技集團(tuán)公司，注冊資金1.19億元。史玉柱任總裁，公司員工發(fā)展到100人、12月底。巨人集團(tuán)主推的M一6401漢卡年銷售量2.8萬套，銷售產(chǎn)值共1.6億元，實(shí)現(xiàn)純利3500萬元。年發(fā)展速度達(dá)500％。

1993年1月，巨人集團(tuán)在北京、深圳、上海、成都、西安、武漢、沈陽、香港成立了8家全資子公司，員工增至190人。12月，巨人集團(tuán)發(fā)展到290人，在全國各地成立了38家全資子公司。集團(tuán)在一年之內(nèi)推出中文手寫電腦、中文筆記本電腦、巨人傳真卡、巨人中文電子收款機(jī)、巨人鉆石財(cái)務(wù)軟件、巨人防病毒卡、巨人加密卡等產(chǎn)品。同年，巨人實(shí)現(xiàn)銷售額3億元，利稅4600萬元，成為中國極具實(shí)力的計(jì)算機(jī)企業(yè)。

由于國際電腦公司的進(jìn)入，電腦業(yè)于1993年步入低谷，巨人集團(tuán)也受到重創(chuàng)。1993、1994年，全國興起房地產(chǎn)和生物保健品熱，為尋找新的產(chǎn)業(yè)支柱，巨人集團(tuán)開始邁向多元化經(jīng)營之路一計(jì)算機(jī)、生物工程和房地產(chǎn)。在1993年開始的生物工程剛剛打開局面但尚未鞏固的情況下，巨人集團(tuán)毅然向房地產(chǎn)這一完全陌生的領(lǐng)域發(fā)起了進(jìn)軍。欲想在房地產(chǎn)業(yè)中大展宏圖的巨人集團(tuán)一改初衷，擬建的巨人科技大廈設(shè)計(jì)一變再變，樓層節(jié)節(jié)拔高，從最初的18層一直漲到70層，投資也從2億元漲到12億元，1994年2月破土動工，氣魄越來越大。對于當(dāng)時(shí)僅有1億資產(chǎn)規(guī)模的巨人集團(tuán)來說，單憑巨人集團(tuán)的實(shí)力，根本無法承受這項(xiàng)浩大的工程。對此，史玉柱的想這是：1/3靠賣樓花，1/3靠貸款，1/3靠自有資金。但令人驚奇的是，大廈從1994年2月破土動工到1996年7用巨人集團(tuán)未申請過一分錢的銀行貸款，全憑自有資金和賣樓花的錢支撐。1994年3月，巨人集團(tuán)推行體制改革，公司實(shí)行總裁負(fù)責(zé)制，而史玉柱出征集團(tuán)董事長。1994年8月，史上往突然召開全體員工大會，提出“巨人集團(tuán)第二次創(chuàng)業(yè)的總體構(gòu)想”。其總目標(biāo)是：跳出電腦產(chǎn)業(yè)，走產(chǎn)業(yè)多元化的擴(kuò)張之路，以發(fā)展尋求解決矛盾的出路。

1995年2月，巨人集團(tuán)隆重召開表彰大會，對在巨人腦黃金戰(zhàn)役第一階段作出重大貢獻(xiàn)的一批“銷售功臣”予以重獎。5月18日，巨人集團(tuán)在全國發(fā)動促銷電腦、保健品、藥品的“二大戰(zhàn)役”。霎時(shí)間，巨人集團(tuán)以集中轟炸的方式，一次性推出電腦、保健品、藥品三大系列的30個產(chǎn)品。巨人產(chǎn)品廣告同時(shí)以整版篇幅躍然于全國各大報(bào)。不到半年，巨人集團(tuán)的子公司就從38個發(fā)展到228個，人員也從200人發(fā)展到2000人。

多元化的快速發(fā)展使得巨人集團(tuán)自身的弊端一下于暴露無遺。1995年7月11日，史玉柱在提出第二次創(chuàng)業(yè)的一年后，不得不再次宣布進(jìn)行整頓，在集團(tuán)內(nèi)部進(jìn)行了一次干部大換血。8月，集團(tuán)向各大銷售區(qū)派駐財(cái)務(wù)和監(jiān)察審計(jì)總監(jiān)，財(cái)務(wù)總路和監(jiān)察審計(jì)總監(jiān)直接對總部負(fù)責(zé)，同時(shí)，兩者又各自獨(dú)立，相互監(jiān)控。但是，整頓并沒有從根本上扭轉(zhuǎn)局面。1995年9月，巨人的發(fā)展形勢急轉(zhuǎn)直下，步入低潮。伴隨著10月發(fā)動的“秋季戰(zhàn)役”的黯然落幕，1995年底，巨人集團(tuán)面臨著前所未有的嚴(yán)峻形勢，財(cái)務(wù)狀況進(jìn)一步惡化。

1996年初，史玉柱為挽回局面，將公司重點(diǎn)轉(zhuǎn)向減肥食品“巨不肥”，3月份，“巨不肥”營銷計(jì)劃順利展開，銷售大幅上升，公司情況有所好轉(zhuǎn)。可是，一種產(chǎn)品銷售得不錯并不代表公司整體狀況好轉(zhuǎn)，公司舊的制度弊端、管理缺陷并沒有得到解決。相反“巨不肥”帶來的利潤還被一些人私分了。集團(tuán)公司內(nèi)各種違規(guī)違紀(jì)、挪用貪污事件層出不窮。其屬下的全資子公司康元公司，由于公司財(cái)務(wù)管理混亂，集團(tuán)公司也未派出財(cái)務(wù)總監(jiān)對其進(jìn)行監(jiān)督，導(dǎo)致公司浪費(fèi)嚴(yán)重，債臺高筑。至1996年底，康元公司累計(jì)債務(wù)已達(dá)1億元，且大量債務(wù)存在水分，相當(dāng)一部分是由公司內(nèi)部人員侵吞造成的，公司的資產(chǎn)流失嚴(yán)重。而此時(shí)更讓史玉柱焦急的是預(yù)計(jì)投資問億元的巨人大廈。他決定將生物工程的流動資金抽出投入大廈的建設(shè)，而不是停工。進(jìn)入7月份，全國保健品市場普遍下滑，巨人保健品的銷量也急劇下滑，維持生物工程正常運(yùn)作的基本費(fèi)用和廣告費(fèi)用不足，生物產(chǎn)業(yè)的發(fā)展受到了極大的影響。

按原合同，大廈施工三年蓋到20層，1996年底兌現(xiàn)，但由于施工不順利而沒有完工。大廈動工時(shí)為了籌措資金巨人集團(tuán)在香港賣樓花拿到了6000萬港幣，國內(nèi)賣了4000萬元，其中在國內(nèi)簽訂的樓花買賣協(xié)議規(guī)定，三年大樓一期工程（蓋20層）完工后履約，如未能如期完工，應(yīng)退還定金并給予經(jīng)濟(jì)補(bǔ)償。而當(dāng)1996年底大樓一期工程未能完成時(shí)，建大廈時(shí)賣給國內(nèi)的4000萬樓花就成了導(dǎo)致巨人集團(tuán)財(cái)務(wù)危機(jī)的導(dǎo)火索。巨人集團(tuán)終因財(cái)務(wù)狀況不良而陷入了破產(chǎn)的危機(jī)之中。

二、啟示

經(jīng)驗(yàn)與教訓(xùn)一：資金短缺與協(xié)調(diào)困難的矛盾問題

公司的多元化發(fā)展必須與其核心競爭能力緊密聯(lián)系，并以培植公司新的核心競爭能力為中心，從而有助于維持和發(fā)展公司的競爭優(yōu)勢，確保公司的長期穩(wěn)定發(fā)展。

巨人集團(tuán)為追求資產(chǎn)的盈補(bǔ)性，以超過其資金實(shí)力十幾倍的規(guī)模投資于一個自己生疏而資金周轉(zhuǎn)周期長的房地產(chǎn)行業(yè)，使公司有限的財(cái)務(wù)資源被凍結(jié)，從而使公司的資金周轉(zhuǎn)產(chǎn)生困難，并因此而形成了十分嚴(yán)峻的資產(chǎn)盈利性與流動性矛盾。生物工程因正常運(yùn)作的基本費(fèi)用和廣告費(fèi)用不足而深受影響。

巨人集團(tuán)從事房地產(chǎn)開發(fā)和建設(shè)，卻未向銀行申請任何貸款，不僅使企業(yè)白白浪費(fèi)了合理利用財(cái)務(wù)杠桿作用從而給企業(yè)帶來效益的可能機(jī)會，而且也使企業(yè)因放棄舉債而承擔(dān)高額的資本成本。最后使企業(yè)在資產(chǎn)結(jié)構(gòu)與資本結(jié)構(gòu)、盈利性與流動性的相互矛盾中陷入難于自拔的財(cái)務(wù)困境。

經(jīng)驗(yàn)與教訓(xùn)二：集團(tuán)化管理與財(cái)務(wù)失控的矛盾問題

確保公司有限財(cái)務(wù)資源的合理配置和有效利用，保持資產(chǎn)結(jié)構(gòu)與資本結(jié)構(gòu)、資產(chǎn)盈利性與流動性的有機(jī)協(xié)調(diào)，從而在資金上保證公司的健康發(fā)展。

隨著多元化經(jīng)營道路的發(fā)展，企業(yè)規(guī)模急速擴(kuò)大，集團(tuán)化管理成為必然。集團(tuán)公司管理的主要任務(wù)是集團(tuán)公司的整合。沒有整合的集團(tuán)公司難于發(fā)揮集團(tuán)的整體優(yōu)勢，充其量是一個大拼盤，各個屬下各自為政，集團(tuán)內(nèi)部難于協(xié)調(diào)運(yùn)作，財(cái)務(wù)失控也就在所難免。

巨人集團(tuán)采用的是控股型組織結(jié)構(gòu)形式，在使各廠屬單位（子公司）保持較大獨(dú)立性的同時(shí)，卻又缺乏相應(yīng)的財(cái)務(wù)控制制度，從而使公司違規(guī)違紀(jì)、挪用貪污事件層出不窮。在一定程度上加速了巨人集團(tuán)陷入財(cái)務(wù)困境的步伐。傳媒披露巨人集團(tuán)1位副總裁及7位分公司經(jīng)理攜巨款潛逃。經(jīng)驗(yàn)與教訓(xùn)三

公司集團(tuán)化必須與財(cái)務(wù)控制制度建設(shè)保持同步發(fā)展，集團(tuán)公司能否穩(wěn)定健康發(fā)展的關(guān)鍵在于能否有效整合集團(tuán)。而財(cái)務(wù)控制制度建設(shè)是集團(tuán)公司整合的重要而關(guān)鍵的一個環(huán)節(jié)。

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