第一篇：營銷案例分析附件3.1 同仁堂成功的典范

附件3.1同仁堂－－老字號經(jīng)營的成功典范 北京同仁堂是中藥行業(yè)聞名遐邇的老字號，中藥業(yè)的第一品牌，創(chuàng)建于清康熙八年（公元1669年），創(chuàng)始人樂顯揚。清雍正元年（公元1723年）同仁堂開始供奉御藥房用藥，享受皇封特權，歷經(jīng)八代皇帝，長達一百八十八年。

300多年來，同仁堂把“炮制雖繁必不敢省人工，品味雖貴必不敢減物力”作為永久的訓規(guī)，始終堅持傳統(tǒng)的制藥特色，其產(chǎn)品以質(zhì)量優(yōu)良、療效顯著而聞名海內(nèi)外。以牛黃清心丸、大活絡丹、烏雞白鳳丸、安宮牛黃丸等為代表的十大王牌和十大名藥，一直在市場上供不應求，同仁堂也因此成為質(zhì)量和信譽的象征；目前生產(chǎn)中成藥24個劑型，800多個品種經(jīng)營中藥材、飲片3000余種；47種產(chǎn)品榮獲國家級、部級和市級優(yōu)質(zhì)產(chǎn)品稱號。同仁堂集團下屬的上市公司北京同仁堂股份有限公司2000年實現(xiàn)主營業(yè)務收入1,024,392,082.05元，凈利潤146,648,474.92元。集團下屬的北京同仁堂科技發(fā)展股份有限公司也取得了很好的業(yè)績。300多年的老字號又煥發(fā)了勃勃的生機，可以說同仁堂是老字號經(jīng)營的典范，那么，在老字號大多數(shù)經(jīng)營不利的今天，同仁堂是如何取得如此輝煌業(yè)績的呢？讓我們揭開其中的奧秘。通過對國內(nèi)老字號的分析，大家已經(jīng)認識到老字號經(jīng)營不理想，主要有以下幾方面的原因：

1、頑固守舊，企業(yè)組織形式老化，不適應時代的要求?，F(xiàn)代企業(yè)制度數(shù)百年來已經(jīng)被證明是有效的。而我們的老字號要么

是典型的國有企業(yè)，機構臃腫，人浮于事，不思創(chuàng)新；要么是家族企業(yè)，規(guī)模小，效率低，很少的資產(chǎn)頂著老字號巨大無形資產(chǎn)的大帽子。

2、不能堅持顧客導向。以顧客需求為中心是現(xiàn)代營銷思想的精髓，只有顧客導向型的品牌才能致勝，或許有人會為中華老字號精湛的傳統(tǒng)工藝而自豪，但其產(chǎn)品若不能緊隨現(xiàn)代人的消費觀而改變，老字號也只會被無情的市場所淘汰。

3、品牌沒有進行國際化擴張。全球化已成為當前經(jīng)濟發(fā)展的一大特點，而品牌的國際化擴張則是經(jīng)濟全球化的一個重要標志。換句話說，在經(jīng)濟全球化趨勢下，任何想要塑造強勢品牌的企業(yè)都要實現(xiàn)品牌經(jīng)營的國際化，中華老字號也不例外。

4、資金緊張?！扒蓩D難為無米之炊”，沒有資金是無法積聚品牌資產(chǎn)的，而這一問題在中華老字號當中尤為嚴重。

5、沒有進行品牌延伸。品牌延伸是品牌管理中頗具爭議的一個問題，盡管如此，被譽為“金字招牌”的知名老字號仍應利用已有的品牌資產(chǎn)，不失時機地實施品牌延伸，借以增加利潤增長點，做大市場“蛋糕”。當然，品牌本身的知名度始終是品牌延伸的前提條件。

6、不注重法律保護。幾代人千辛萬苦才創(chuàng)出的老字號能維持至今實屬不易，倘若一時疏忽被他人搶注了商標豈不可惜。創(chuàng)名牌難，保名牌更難。著名品牌為他人搶注的例子已不鮮見，缺乏現(xiàn)代商標保護意識的商人也只能是“啞巴吃黃連”。

我們可以看到同仁堂很好的解決了以上問題：

1． 一九九二年 中國北京同仁堂集團公司組建成立，一九九七年 國務院確定20家大型企業(yè)集團為現(xiàn)代化企業(yè)制度試點單位同仁堂作為全國唯一一家中醫(yī)藥企業(yè)名列其中。一九九七年 由集團公司六家績優(yōu)企業(yè)組建成立北京同仁堂股份六月有限公司同年七月，同仁堂股票在上海證券交易所上市，這標志著同仁堂在現(xiàn)代化企業(yè)制度的進程中邁出重要步伐。二零零一年七月 由北京市政府授權的中國北京同仁堂（集團）有限責任公司正式揭牌。這標志著同仁堂實現(xiàn)了規(guī)范化的公司制的轉變，也是體制上的一次重大變革。通過以上一系列的步驟，同仁堂解決了

第一個問題，現(xiàn)在同仁堂已經(jīng)是一家完全意義上的現(xiàn)代企業(yè)了。

2． 客為導向一直是同仁堂的信條，多年以來同仁堂抱著“同修仁德，濟世養(yǎng)生”的堂訓，不斷開發(fā)新品種，已經(jīng)擁有了烏雞白鳳丸、牛黃清心丸、大活絡丹、安宮牛黃丸等許多優(yōu)秀的藥品，并且涉及營養(yǎng)保健品、藥膳餐飲、化妝品、醫(yī)藥機械并提供有關的技術咨詢、技術服務等等。這些都是適應了患者的需求，所以才能獲得發(fā)展。

3． 一九九七年集團公司所屬企業(yè)八條主要生產(chǎn)線通過澳大利亞十二月GPA 認證，為同仁堂產(chǎn)品進一步走向世界奠定了基礎。二零零零年十月在香港成立了同仁堂和記（香港）藥業(yè)發(fā)展有限公司，為同仁堂產(chǎn)品進入國際主流市場邁出了關鍵一步。1993年以來，同仁堂相繼在香港、馬來西亞、英國和澳大利亞

開設了分店，與泰國合資組建北京同仁堂（泰國）有限公司。同仁堂科技上半年分拆至香港上市后，公司表示將以科技為先導，以中藥現(xiàn)代化、國際化為目標，利用國內(nèi)外先進技術進行中藥產(chǎn)品的開發(fā)和引進，實施國際化的先進管理，進行現(xiàn)代化的市場運作，使自身更具國際競爭力。通過以上一系列的運作，同仁堂已經(jīng)成為一家現(xiàn)代化的跨國公司。

4． 一九九七年六月，由集團公司六家績優(yōu)企業(yè)組建成立北京同仁堂股份有限公司，同年七月，同仁堂股票在上證所上市，股票上市共募集可用資金34248.56萬元。2000年3月，以北京同仁堂股份有限公司為主要發(fā)起人，聯(lián)合集團公司及其他六家有相當實力的發(fā)起人共同組建成立了北京同仁堂科技發(fā)展股份有限公司。同年10月，在香港聯(lián)交所創(chuàng)業(yè)板上市，募集資金23878.4萬港元。這些資金在同仁堂的發(fā)展中起到了巨大的作用。從同仁堂以及其它成功老字號的經(jīng)驗可以看出集團化、股份制和特許連鎖制等是解決老字號資金問題的有效途徑。

5． 同仁堂除了加工、制造、銷售中藥材、中成藥、飲片、營養(yǎng)保健品、藥膳餐飲、化妝品、醫(yī)藥機械并提供有關的技術咨詢、技術服務外還兼營藥用動植物的飼養(yǎng)、種植；購銷西藥、醫(yī)療器械、衛(wèi)生保健用品；貨物儲運；出租汽車業(yè)務；經(jīng)營所屬企業(yè)自產(chǎn)產(chǎn)品及相關技術的出口業(yè)務；經(jīng)營生產(chǎn)所需原輔材料、機械設備及技術的進口業(yè)務；開展對外合資經(jīng)營、合作生產(chǎn)、來料加工、來樣加工及補償貿(mào)易業(yè)務；經(jīng)營經(jīng)貿(mào)部批準的其他商品的進出口業(yè)務。二零零一年六月集團與崇文區(qū)衛(wèi)生局合作，組建北京同仁堂崇文中醫(yī)醫(yī)院，并于 6月18日正式揭牌，標志著同仁堂在實現(xiàn)中醫(yī)中藥有機結合方面，正在進行有益探索。品牌擴張是同仁堂發(fā)展的一個成功經(jīng)驗。

6． ****年國家工商行政管理局商標局認定“同仁堂”為馳名商標，受到國家特別保護，“同仁堂”商標還是中國第一個申請馬德里國際注冊的商標，大陸第一個在臺灣申請注冊的商標。同仁堂作為馳名商標，已在加拿大、泰國、澳大利亞以及馬德里協(xié)定成員國等50多個國家和地區(qū)注冊，受到特別保護?？梢钥闯隼献痔柾侍糜掠跊_破傳統(tǒng)商業(yè)模式的桎梏，積極向成功的現(xiàn)代品牌學習，重視對品牌資產(chǎn)的培育，開創(chuàng)了中華老字號煥發(fā)新生命的成功之道。希望其它老字號能從同仁堂的成功經(jīng)驗中得到啟發(fā)，在不久的將來，眾多老字號在現(xiàn)代的商業(yè)競爭中站穩(wěn)腳跟，屹立于世界品牌之林。

第二篇：營銷成功案例分析之一

營銷成功案例分析之一

王老吉上市沒多久，網(wǎng)絡上就出現(xiàn)“讓王老吉從中國的貨架上消失!封殺它!”的帖子，在這樣的風口浪尖，到底是誰敢“沒良心”的說話。當仔細閱讀后發(fā)現(xiàn)，該帖子是醉翁之意不在酒：“一個中國的民營企業(yè)，一下就捐款一個億，真夠恨的!平時支持的那些國外品牌現(xiàn)在都哪去了，不能再讓王老吉出現(xiàn)在超市的貨架上，見http:///一罐買一罐，堅決買空王老吉的涼茶!”

就這樣一個封殺貼，一時間出現(xiàn)在所有知名網(wǎng)站、社區(qū)、http:///論壇和博客，一時間，王老吉在多個城市終端都出現(xiàn)了斷貨的情況。網(wǎng)絡事件營銷專家黃相如指出：這就是事件營銷的力量，上述幾個事例有一個共同點就是每個事件都有一個爭議的焦點，是不合乎常理的焦點，當把人們的目光都抓過來的時候，他又娓娓道來、有理有據(jù)的將爭議化解，變成一場事件營銷的全民運動，高明之處值得很多企業(yè)借鑒。

http:///新媒體傳播的力量不可小覷，尤其是網(wǎng)絡傳播，近年來網(wǎng)絡上成功的事件營銷可圈可點。從多芬的“真美運動”開始，事件營銷被企業(yè)視為營銷法寶，屢次使用、屢次受用。

研究之后發(fā)現(xiàn)，但凡近年來成功的事件營銷，都是以“爭議話題”為由頭唱反調(diào)，多芬的“真美運動”事件中，戶外廣告和網(wǎng)絡媒體宣傳的人物并不是如花似玉、貌美年輕的女人，而是一位96歲的英國奶奶艾琳辛克萊爾。海報中，英國奶奶美麗的微笑著，上面寫著“有皺紋真美”。蓄意的傳達出“多芬”倡導的“希望女人更樂于接受自己的真實面孔，而不是重重化妝品包裹出來的幻象?！?/p>

天知道這次事件營銷有多成功，這樣的活動在全世界各地上演，并且越演越烈，帶來的效益就是多芬的全球銷量迅速增長。

近年來，類似于這樣的事件營銷在國內(nèi)也開始蔓延，2005年，一個叫做“吃垮必勝客”的帖子在網(wǎng)絡上瘋傳。因為必勝客的沙拉盤很小，但是卻要幾十元，操盤該帖子的“幕后黑手”在網(wǎng)絡上表示對其高價不滿，并提供多種盛發(fā)，打造盤中“沙拉的金字塔”。

看到此貼后，吃過的人感覺新奇有趣，沒吃過的躍躍欲試。就這樣，你來我往的網(wǎng)絡上竟然掀起多種“沙拉的金字塔”的樣式，其建筑技巧也在不斷被創(chuàng)新。其結果可以想象，隨著帖子點擊率的急速飆升，這樣一個唱反調(diào)的事件營銷最終使必勝客的顧客流量迅速增長。這一事件營銷的成功，關鍵就在于對消費者“不滿”時機的把握恰到好處。利用所有人的獵奇心里，完成了一次漂亮的時間營銷。

如果說“吃垮必勝客”還不夠狠的話，那么王老吉的事件營銷可謂夠絕。2008年中國汶川遭遇了前所未有的8.0級地震，5月18日在央視為四川汶川大地震舉辦的賑災晚會上，王老吉公司向地震災區(qū)捐款1億元，此舉讓含著眼淚收看晚會的全中國電視觀眾贊嘆不已。王老吉是一個民營企業(yè)，一億的數(shù)額有可能是企業(yè)一年的利潤，企業(yè)如此慷慨的行為讓所有人為其叫好。

第三篇：寶潔營銷成功案例分析

寶潔營銷案例分析

一、企業(yè)介紹

寶潔公司（Proctor ＆ Gamble）,簡稱P＆G，是一家美國消費日用品生產(chǎn)商，也是目前全球最大的日用品公司之一?？偛课挥诿绹砗ザ碇菪列聊翘?，全球員工近110，000。.2008年，寶潔公司是世界上市值第六大公司，世界上利潤第十四大公司。它同時是財富500強中第十大最受贊譽的公司。

寶潔公司作為大眾公認的百年公司，擁有暢銷于150多個國家和地區(qū)的300多個品牌產(chǎn)品，其中包括洗發(fā)、護發(fā)、護膚用品、化妝品、嬰兒護理產(chǎn)品、婦女衛(wèi)生用品、醫(yī)藥、視頻、飲料、織物、家居護理及個人清潔用品。是實施“品牌多樣化戰(zhàn)略”最成功的公司，它最先在全球推出“品牌經(jīng)理制”、“品牌保護機制”，毫無爭議的成為整個行業(yè)的“領頭羊”。

1988年寶潔在中國建立合資企業(yè)，廣州寶潔有限公司注冊成立，經(jīng)過十幾年的經(jīng)營，寶潔在中國市場取得了巨大的成功。寶潔在中國銷售的品牌有：玉蘭油、海飛絲、沙宣、飄柔、伊卡璐、潘婷、舒膚佳、佳潔士、護舒寶、幫寶適、碧浪、汰漬等。

二、市場研究

市場研究是了解市場的重要手段。通過調(diào)研，企業(yè)可以了解有關市場需求的因素，包括人口數(shù)量、購買力水平、消費結構、消費特點及趨勢，還可以了解產(chǎn)品供應情況及競爭者的情況，為企業(yè)營銷決策提供依據(jù)。寶潔在進駐中國市場之前就針對中國市場的情況和特點進行分析和研究，并以此制定出科學的營銷策略。

中國是世界上人口最多的國家，人口總數(shù)達13億，消費群龐大，對日用品的需求量大，中國正逐步進入小康社會，居民的收入增加、消費水平提高，對于日用品等生活用品也有了更高的要求，市場前景十分廣大。但就當時的日化行業(yè)而言，國內(nèi)上不存在一個能覆蓋全國的企業(yè)和品牌，各個企業(yè)往往是安于服務一方百姓，各地區(qū)的企業(yè)都有自己的“勢力范圍”。另外中國目前處于城市化進程，農(nóng)村人口大量涌入城市，成為寶潔的一大潛在消費者。中國那時也處在從計劃經(jīng)濟體制向市場經(jīng)濟轉變的社會大變革時期，經(jīng)濟體制的變革使市場購買力被激發(fā)，日化行業(yè)開始蓬勃發(fā)展，寶潔正是抓住這一時機，率先進駐中國市場。

三、市場環(huán)境分析

市場營銷環(huán)境是企業(yè)開展營銷活動的外部環(huán)境，它可以給企業(yè)帶來市場機會，同時也有可能對企業(yè)營銷活動產(chǎn)生威脅的各種力量。

1、從中國的人口因素來看，中國人口規(guī)模大，消費群龐大，對日用品的需求量大，但就當時的日化行業(yè)而言，國內(nèi)上不存在一個能覆蓋全國的企業(yè)和品牌，各個企業(yè)往往是安于服務 一方百姓，各地區(qū)的企業(yè)都有自己的“勢力范圍”。另外中國目前處于城市化進程，農(nóng)村人口大量涌入城市，成為寶潔的一大潛在消費者。

2、從經(jīng)濟因素來看，中國近年來經(jīng)濟增長快，人民收入有所增加，生活水平不斷提高，對物質(zhì)的要求水平也不斷提高，為寶潔進駐中國提供了一定的條件。

3、從政治與法律因素來看，自從中國加入WTO以后，外商零售企業(yè)在中國的經(jīng)營完全取消，為外資企業(yè)完全進入中國在政治和法律上開辟了一條渠道。

4、從社會文化因素來看，但寶潔進駐中國時，由于傳統(tǒng)的生活和消費觀念，大多數(shù)消費者還在使用洗發(fā)膏和散裝洗發(fā)水，為寶潔擴張市場提供了有利條件。

5、從科學技術因素來看，隨著科學技術不斷進步，各領域的專業(yè)研究人員層出不窮，為寶潔建立一流的研究體系和規(guī)模提供了有利條件，可以根據(jù)不同地區(qū)消費者的需求研究和開發(fā)不同的新品。

6、從自然環(huán)境因素來看，自然環(huán)境發(fā)生變化，污染越來越嚴重，人們在日常生活受到相應的影響，例如皮膚、頭發(fā)等出現(xiàn)的問題越來越多，而寶潔抓住這一商機，根據(jù)不同的需求開發(fā)不同的市場，擴大自己的市場占有率。

四、市場細分及目標市場定位分析

市場細分是指根據(jù)消費者需求和購買行為的差異性，把具有異質(zhì)性需求的整體市場劃分為若干需求大體相同的消費者群的小市場的過程。確定目標市場是指根據(jù)自身企業(yè)的條件和特點選擇某一個或幾個細分市場作為營銷對象的而過程。市場定位是指指明或明顯化企業(yè)品牌形象及產(chǎn)品價值，以幫助目標顧客正確認識并理解企業(yè)區(qū)別于競爭對手的形象的行為過程。

1．寶潔公司的市場細分

以洗發(fā)水為例，寶潔公司在進入中國的洗發(fā)水行業(yè)時，首先將中國洗發(fā)水市場劃分為高檔、中檔和低檔，同時又在各個細分市場以不同的變量劃分出更細的細分市場，比如根據(jù)不同發(fā)質(zhì)和不同消費者的喜好將市場細分為各種專用功能市場（去屑、柔順、滋潤等不同功能的洗發(fā)水），根據(jù)市場的人口密度變量將市場細分為都市、郊區(qū)和鄉(xiāng)村（飄柔洗發(fā)水），根據(jù)年齡變量細分為青年、中年和老年市場等。

2．寶潔公司的目標市場選擇

寶潔公司進入中國市場后首選目標市場是城市市場上收入水平較高、比較注重個人形象和生活品味的青年人群，寶潔公司抓住了青年人求新、好奇、透支消費、追求名牌、喜歡廣告、注重自我等心理，研制和開發(fā)了滿足青年人消費需求的產(chǎn)品，利用具有青春活力的青年 男女做廣告，引導和刺激青年人的消費心理。

3．寶潔公司的目標市場定位

寶潔公司一直奉行“生產(chǎn)和提供世界一流的產(chǎn)品和服務，以美化消費者的生活”為公司宗旨，崇尚消費者至上原則。寶潔將自己的品牌定位為“以高取勝”，產(chǎn)品一向以高價位、高品質(zhì)著稱，因此寶潔一直將自己的目標市場定位于中高檔市場。近幾年，寶潔不斷擴大自己的目標市場，開始發(fā)展中國龐大的低檔市場，例如寶潔賣的最貴的，定位最高的飄柔洗發(fā)水由30元一瓶（200毫升）以9.9元一瓶（200毫升）出市，寶潔開始由原來的高端走向大眾人群，特別是向農(nóng)村市場滲透。

五、營銷戰(zhàn)略

（一）、產(chǎn)品策略

1、多品牌策略

寶潔公司在營銷策略上選取“品牌多樣化戰(zhàn)略”，這也是寶潔的一項制勝法寶。所謂品牌多樣化戰(zhàn)略是指企業(yè)在同一產(chǎn)品領域同時經(jīng)營兩種或兩種以上互相競爭的品牌，寶潔的品牌多樣化戰(zhàn)略即一品多牌戰(zhàn)略。它試圖將每個品牌進行不同定位，比如飄柔的“柔順頭發(fā)”，潘婷的“健康且富含維生素B5”，海飛絲“有效祛除頭屑”，沙宣“使頭發(fā)柔亮潤澤”，通過這種將一個品牌和一種特殊產(chǎn)品的特性和功能聯(lián)系起來的方式，寶潔不僅成功的地加強其品牌在顧客心中的印象，而且在洗發(fā)水市場贏得了良好的聲譽，這將有助于將來引進新產(chǎn)品的推廣。

多品牌戰(zhàn)略有很多優(yōu)勢。首先，多品牌產(chǎn)品吸引了不同市場分區(qū)的顧客的多種需求，以洗發(fā)水為例，追求任何一種洗發(fā)效果的顧客都能在寶潔產(chǎn)品中找到需要的類型，如去頭屑，柔順，潤澤，營養(yǎng)，二合一等。其次，多品牌產(chǎn)品可以在超市占據(jù)更多的貨架?？偟膩碚f，一種產(chǎn)品的銷量與它占據(jù)的貨架量密切相關，但是零售商往往給一個品牌的產(chǎn)品分配有限的貨架。因此，如果公司的某類產(chǎn)品只擁有一種品牌，產(chǎn)品的銷售量就會受到控制。由于寶潔的產(chǎn)品擁有多個品牌，其產(chǎn)品的上架率就比其他公司的產(chǎn)品高得多，結果寶潔產(chǎn)品的銷量上升很快。

最后，使用單一品牌的缺點在于，如果這個品牌受到高度威脅或開始下滑，公司將面對該類產(chǎn)品后繼無人的困境。與之相反，在不同市場區(qū)分定位不同品牌則有助于公司分散風險，因為一個品牌的失敗也不會影響到其它的品牌。

2、新產(chǎn)品開發(fā)

首先，通過持續(xù)的新產(chǎn)品開發(fā)，保潔公司致力于開發(fā)和制造特別為中國市場設計的產(chǎn)品，寶潔公司重視產(chǎn)品質(zhì)量和本地化，1998年，寶潔與清華大學在北京合作建立了一個技術中 心根據(jù)中國消費者的需求設計產(chǎn)品，為中國市場服務。對產(chǎn)品研發(fā)進行的大量投資保證了寶潔在中國市場平均每半年就推出一個新產(chǎn)品，通過改進現(xiàn)有產(chǎn)品和開發(fā)新產(chǎn)品，產(chǎn)品更新已經(jīng)成為寶潔的一個強大競爭優(yōu)勢。

寶潔在中國推出的第一個產(chǎn)品是海飛絲。當時經(jīng)過詳細的市場調(diào)查，寶潔發(fā)現(xiàn)許多中國人都有頭屑，而且，沒有一家中國公司生產(chǎn)含有去頭屑技術的洗發(fā)水。因此，寶潔決定推出海飛絲進入中國市場，很快成為中國頭發(fā)護理生產(chǎn)商中去頭屑洗發(fā)水的代表。

（二）、定價策略

在實際經(jīng)營活動中，定價除了要參考市場需求、供求關系，還要重點考慮消費者的心理因素，一個合適的價位會最大化地刺激消費者的購買欲望。寶潔剛進入中國的時候，采取的就是“撇脂”的價格策略，走高價格路線。這種策略也稱高價策略，指企業(yè)以大大高于成本的價格將新產(chǎn)品投入市場，以便在短期內(nèi)獲取高額利潤，盡快收回投資，然后再逐漸降低價格的策略。如1988年海飛絲在上市初期的價格為28元，價格高昂，但是其去頭屑的功效使消費者愿意購買，寶潔不久便實現(xiàn)了成本和利潤的回收。

經(jīng)過十年的發(fā)展，中國本土日化企業(yè)也開始發(fā)展起來，寶潔的高價策略已不再適應中國的市場環(huán)境。寶潔業(yè)務增長的黃金時代已經(jīng)結束了，寶潔的高端市場已經(jīng)進入飽和階段，中低端市場確是一片空白，這給中國本土日化企業(yè)留下了足夠的成長空間。在當時的中國日化市場上，價格因素對消費者的影響極大，因此，新的定價策略必然成為寶潔在中國市場上的戰(zhàn)略轉折點，寶潔開始調(diào)整旗下產(chǎn)品的零售價，它遵循以下三個原則：

1、產(chǎn)品定價支持市場營銷策略

2、價格調(diào)整必須保證公司財務目標的實現(xiàn)

3、零售價必須適應現(xiàn)階段的市場環(huán)境

在洗衣粉領域，為了應對聯(lián)合利華的競爭，2001年初，汰漬、碧浪降價40%～50%,最終，大眾化包裝的汰漬洗衣粉幾乎與納愛斯的“雕牌”和南風化工的“奇強”等中國本土品牌在一個價位上。寶潔的舒膚佳、玉蘭油沐浴液也加入了降價陣營，降價下調(diào)超過20%。

2003年底，寶潔推出飄柔日常護理洗發(fā)液，以占領低端市場。寶潔價格策略的調(diào)整，達到了打壓中國本土品牌的最終目的。寶潔轉變價格策略，其意圖在于用一個超低價位的產(chǎn)品，通過快而大的走量，來支撐小區(qū)域內(nèi)經(jīng)銷商的現(xiàn)金需求，為其輸血，目的是建立一個足以抗衡中國本土品牌的農(nóng)村市場渠道，將自己的產(chǎn)品滲透到農(nóng)村市場。寶潔成功實施了自己的戰(zhàn)略，用低端產(chǎn)品價格拖住中國本土品牌的后腿，保障了寶潔產(chǎn)品持續(xù)盈利。在寶潔的大規(guī)模打擊下，一些本土企業(yè)不得不應戰(zhàn)，最終跟著寶潔的戰(zhàn)略規(guī)劃被動地調(diào)整自己的市場格局。

（三）、渠道策略

寶潔分銷渠道采用集中化戰(zhàn)略——直銷和分銷方式，直銷方式將大賣場、超市、量販店等現(xiàn)代通路獨立出來，作為直供客戶和主要客戶。而分銷方式則將選取一些中間商、零售及批發(fā)商向其他客戶群推廣業(yè)務。寶潔現(xiàn)在對分銷方式進行了調(diào)整，將分銷商數(shù)量有原來的600多家精簡成現(xiàn)在的400多家，這些分銷商承擔的業(yè)務量還和原來的差不多，但是他們更加穩(wěn)定且富有競爭力。

（四）、促銷策略

眾所周至，寶潔的廣告攻勢相當強大，采用無間斷廣告策略和“波形遞加式投放法”，消費者幾乎每隔一段時間就要采購一次日用洗潔品，反復廣告會引起消費者嘗試購買的欲望，加之遞加式的投放有助于消費者對產(chǎn)品的認知和認同感，逐漸使消費者成為其固定消費群。

寶潔的廣告最常用的兩個典型公式是“專家法”和“比較法”，“專家法”是利用專家來進行具有說服力的宣傳，首先寶潔會指出你面臨的一個問題來吸引你，接著便有一個權威的專家來告訴你，有一個解決方案，就是寶潔產(chǎn)品，最后你聽從了專家的建議，問題就得到了解決?！氨容^法”是寶潔將自己的產(chǎn)品與競爭者的產(chǎn)品相比，通過電視畫面的“效果圖”，你能很清楚地看到寶潔產(chǎn)品的優(yōu)越性。汰漬洗衣粉的廣告就是比較法中最具代表性的一個。

寶潔在選取廣告代言人時也十分與眾不同，代言人通常是符合寶潔產(chǎn)品個性，氣質(zhì)定位的廣告新人。這類廣告讓消費者耳目一新，給他們帶來了平和、親近的感受。比如飄柔廣告代言人，通常是公司的白領，而平常注重形象，愿意頭發(fā)更柔順的消費者也通常是受過教育的白領階層，自然飄柔廣告深受他們歡迎。當然寶潔也有明星代言，大多數(shù)都是當紅偶像和人氣明星，曾經(jīng)海飛絲的廣告代言人香港著名影帝梁朝偉，他在香港和內(nèi)地都是普遍被認可的最具魅力男藝人，享有很高的聲譽；潘婷洗發(fā)水選擇臺灣被譽為“美容大王”的大S做代言人，她擁有一頭烏黑美麗令人羨慕的長發(fā)，從而增加廣告可信度。

五、結論

寶潔的成功營銷是有高品質(zhì)產(chǎn)品做基礎的，同時與其準確的市場定位和有效地營銷策略是分不開的，在進入中國市場后盡快使得國際品牌本土化有許多得當之舉，我們應當以此借鑒，同時也應該看到產(chǎn)品策略等也有些缺點和不利之處，如果不引起重視和改進，將有可能把它獨到的產(chǎn)品策略優(yōu)勢轉變?yōu)榱觿?，影響公司的發(fā)展。作為一個跨國公司在中國市場獲得成功的榜樣，從長遠的發(fā)展來看，應該隨時注意把握消費者的需求變化，隨著市場環(huán)境的改變調(diào)整策略，才能獲得持續(xù)性的發(fā)展。

寶潔公司當然也有失誤，如潤妍，訴述黑發(fā)，但中國人一般都相信黑發(fā)須用中草藥如皂角等，奧妮的那則百年潤發(fā)打得比較好，已深人人心，潤妍不強調(diào)中草藥卻要黑發(fā)，失敗理所當然，現(xiàn)以草本為號召的伊卡露就是要填補寶潔公司在這類市場的遺缺。熊貓洗衣粉也已經(jīng)消失，寶潔認為是內(nèi)部營銷失誤，可明眼人都看得出寶潔是無心推廣，在對待競爭對手方面，收購競爭對手，再冷藏消滅，是外資企業(yè)進人中國市場的慣用招數(shù)。寶潔的多品牌擴張實現(xiàn)了利潤最大化也引出了致命的弊端，在市場竟爭中如果時機成熟，我們只要擊垮它摩下的一個品牌，將出現(xiàn)連鎖效應。但目前國內(nèi)沒有一家企業(yè)在產(chǎn)品鏈結上具有這種寬度和長度，也沒有足夠的運作資金來擊敗它，因此相當一段時間內(nèi)寶潔公司在中國市場的霸主地位尚無法動搖。

第四篇：關系營銷案例分析(成功、失敗案例)

【關系營銷定義】

所謂關系營銷，是把營銷活動看成是一個企業(yè)與消費者、供應商、分銷商、競爭者、政府機構及其他公眾發(fā)生互動作用的過程，其核心是建立和發(fā)展與這些公眾的良好關系。

關系營銷在服務營銷中的地位：差不多是書上64頁吧，這個不是很確定，網(wǎng)上也沒講。

【關系營銷失敗案例】

燦坤跨國集團成立于1978年，作為一家享譽全球的小家電專業(yè)制造商，其產(chǎn)品暢銷世界100多個國家和地區(qū)，燦坤電熨斗、煎烤器兩項產(chǎn)品的年產(chǎn)量位列全球第一，咖啡機的年產(chǎn)量也位居世界前列。燦坤集團擁有遍布全球的國際化研發(fā)和管理團隊，其股票先后在大陸、臺灣、美國三地上市的第一家中國公司，然而就是這樣一家大名鼎鼎的跨國公司，近兩年卻在中國大陸遭遇了該公司發(fā)展歷史上前所未有的滑鐵盧之敗。

2003年6月，燦坤集團在廈門、上海、漳州的5家3C（3C是computer電腦產(chǎn)品、communication通訊產(chǎn)品和consumer傳統(tǒng)家電產(chǎn)品的簡稱）零售連鎖店同日開張，宣布燦坤正式進軍大陸3C流通領域。在臺灣運作的相當成功的3C零售連鎖體系引進大陸對燦坤集團具有重要的戰(zhàn)略意義，燦坤集團希望以此作為其實施“世界工廠+世界通路”戰(zhàn)略的起點。燦坤雄心勃勃地計劃在此后六年時間里在大陸開設1000家3C連鎖店，實現(xiàn)1000億新臺幣的營業(yè)收入。2003年下半年，燦坤在華南和華東地區(qū)以每月4家的速度開設新的連鎖店，2003年底燦坤在中國大陸的連鎖店數(shù)量達到了51家，但是，燦坤超常規(guī)的發(fā)展并沒有持續(xù)多久，從2004年9月開始，燦坤3C店關店的速度超過了開店速度。2005年7月，燦坤宣布將其在內(nèi)地的所有門店的固定資產(chǎn)、存貨，以1.438億元人民幣的價格整體轉讓給永樂家電，這標志著燦坤在大陸的3C零售業(yè)務的最終失敗。失敗的原因

1.未能把關系營銷的理念貫徹始終

不徹底的關系營銷使得燦坤的營銷雖然具有關系營銷的形式和外表，卻沒有把握關系營銷的精神實質(zhì)。燦坤雖然投入了大量資金建立與顧客的關系，卻沒有從這種關系中獲得應有的回報。燦坤采用的會員制營銷本來是關系營銷的典型方式，燦坤卻將其與價格比拼這樣的交易營銷手段結合起來，這使得燦坤無法將關系營銷的理念貫徹到底。

2.未充分利用最新的關系營銷手段

當今最有效的關系營銷手段就是數(shù)據(jù)庫營銷，關系營銷的成敗在很大程度上取決于能否建立、維護與利用好顧客數(shù)據(jù)庫。在燦坤推行的會員制營銷模式下，燦坤的絕大部分銷售是通過持卡消費的會員實現(xiàn)的，這種銷售方式使燦坤可以搜集到大量會員顧客消費行為的數(shù)據(jù)，但燦坤對這些數(shù)據(jù)的利用卻僅僅局限在安排進貨方面，從來沒有利用這些數(shù)據(jù)開展有針對性的深度銷售和交叉銷售，白白放棄了擴大銷售和提高利潤率的大好機會

3.對品牌管理不夠重視

在大陸拓展3C零售業(yè)務時，燦坤巨大的品牌價值沒有得到很好的利用，其面臨兩大品牌管理問題，其一是全球品牌問題，另一個是品牌延伸問題。前者是指將臺灣3C零售的第一品牌燦坤介紹到大陸，后者是指將大陸消費者熟悉的小家電品牌燦坤延伸到零售服務領域。燦坤在主觀上希望能采取全球品牌戰(zhàn)略，將其在臺灣的3C零售模式復制到大陸乃至整個世界，但是，由于大陸和臺灣的交流還非常有限，廣大的大陸消費者對燦坤在臺灣的3C零售連鎖業(yè)務并不了解，所以，大陸消費者更容易把燦坤3C連鎖零售店同自己熟悉的燦坤小家電聯(lián)系起來，這使品牌延伸成了燦坤無法回避的客觀事實。

4.忽視員工上崗前培訓

燦坤在大力擴張門店的時候，忽視了內(nèi)部營銷的重要性，員工培訓的嚴重滯后致使顧客服務質(zhì)量一直無法提高，影響了關系營銷的順利開展

5.危機公關處理不當

燦坤不能有效利用公共關系的手段對顧客的疑問做出及時的反應，這使顧客逐步失去了對燦坤的信任，最終導致了燦坤關系營銷的徹底失敗。

【解決方式】

1.買賣雙方的關系被分為三個層次：經(jīng)濟層次的關系、社會層次的關系以及結構層次的關系。燦坤從一開始就把會員的注意力鎖定在了對價格的關注上，這阻礙了燦坤與顧客發(fā)展更深層次的關系。燦坤可以在會員組織的基礎上通過舉辦各種具有社交聯(lián)誼性質(zhì)的活動發(fā)展同會員在社會層次的關系，但燦坤沒有采取有效地

措施將顧客關系的層次向社會層次推進。

未充分利用最新的關系營銷手段

2.網(wǎng)絡營銷可以支持關系營銷的開展，燦坤開設零售店的地區(qū)都是我國互聯(lián)網(wǎng)基礎設施發(fā)展較好的地區(qū)，在這些地區(qū)開展網(wǎng)絡營銷有著很好的前景，但燦坤顯然忽視了網(wǎng)絡營銷的巨大潛力。在保持顧客關系方面，電子郵件（包括電子雜志）是一種非常高效的工具，燦坤雖然在會員登記時收集了會員的電子郵件地址，但燦坤卻從來沒有使用電子郵件同會員進行聯(lián)系，更沒有發(fā)行任何類型的電子雜志，在需要提醒會員光顧門市時，燦坤寧愿使用昂貴而又低效率的電話營銷手段也不使用高效而廉價的電子郵件營銷手段。當然，燦坤更沒有在互聯(lián)網(wǎng)上開辦燦坤用戶的虛擬社區(qū)，白白放過了利用虛擬社區(qū)低成本地發(fā)展同會員社會層次關系的機會。

3.燦坤的小家電產(chǎn)品在大陸有著龐大的用戶群，這為燦坤實施品牌延伸戰(zhàn)略提供了條件。燦坤可以通過有效的營銷傳播從品牌的核心能力與品牌引發(fā)的核心聯(lián)想方面在燦坤小家電和燦坤3C零售服務建立起概念上的聯(lián)系。

4.燦坤3C經(jīng)營的品種大部分屬于消費者眼中的高科技產(chǎn)品，顧客在購買決策、安裝調(diào)試、使用維護以及報廢處置階段都要有專業(yè)人士的優(yōu)質(zhì)服務，而在燦坤經(jīng)營3G業(yè)務時，忽略了這點，導致投訴電話從未間斷。

5.當不利于公司的突發(fā)事件發(fā)生時，企業(yè)應該及時采取措施去挽回影響，這對于關系導向的企業(yè)猶為關鍵，但燦坤在危機公關方面反應遲緩，吳燦坤甚至涉嫌操縱股票，導致公司形象一再受損，最后失去了顧客的信任。

【小組總結】

在反思燦坤失敗的原因時，我們不能因為燦坤3C零售業(yè)務在大陸的失敗，就全盤否定燦坤在營銷方面所做的一切。

業(yè)界有人批評燦坤在選擇門市地址上違背了在繁華商業(yè)區(qū)選址的原則，其實門市選址只是一個相當次要的因素，將燦坤連鎖店中有75%的無效店歸結為選址問題是一種簡單化的看問題方式。

也有人批評燦坤在廣告方面的投入不足是燦坤門市客流量不夠的原因，從關系營銷的觀點看，我們說，大量使用大眾媒體做廣告宣傳本來就是交易營銷的特色，關系營銷則傾向于使用直復營銷這樣的比較個性化的傳播方式，所以，燦坤

廣告投入低是無可指責的，而燦坤的問題在哪呢？

a)結論是：在不做廣告的同時也沒有進行有效的個性化傳播才是問題的關鍵。當然，燦坤3C零售業(yè)務在大陸的失敗確實還存在其他方面的原因，等待我們繼續(xù)去發(fā)掘。

第五篇：企業(yè)國際營銷成功案例分析

企業(yè)國際營銷成功案例分析

市場1031021336向艷暉

一、主標題: 麥當勞市場營銷案例分析

二、副標題：麥當勞在中國的市場營銷

三、摘要: 美國麥當勞公司是全球規(guī)模最大、最著名的快餐集團，是世界上最成功的特許經(jīng)營者之一，成就了在126個國家擁有3萬多個分店的全球最大快餐業(yè)連鎖店的霸主地位，并以每3小時增加一個店面的驚人速度持續(xù)的擴展，成為當今快餐業(yè)的巨無霸。麥當勞實施多種戰(zhàn)略，提升企業(yè)核心競爭力，經(jīng)營范圍日益擴大，逐步占領全球市場?！胞湲攧凇弊鳛椴惋嬓袠I(yè)的世界第一品牌，它獨特的經(jīng)營可以說是一個神話。麥當勞公司是怎樣取得如此矚目的成就呢？這歸功于公司的市場營銷觀念。下面就讓我們來了解一下麥當勞公司。

四、關鍵詞：麥當勞營銷策略

五、論文主體：

市場營銷策略在企業(yè)的發(fā)展中發(fā)揮越來越大的作用，營銷策略的好壞會給企業(yè)的發(fā)展帶來巨大的影響，現(xiàn)在就以麥當勞為案例，對其在中國市場的營銷策略做一下簡要的分析:

一．公司簡介

McDonald's麥當勞餐廳（McDonald's Corporation）是大型的連鎖快餐集團，主要售賣漢堡包、薯條、炸雞、汽水、甜品。麥當勞餐廳遍布在全世界，在很多國家麥當勞代表著一種美國式的生活方式。

1、英文全稱： McDonald’s2、公司類型： 上市公司（紐約證券交易所）

3、廣告語： I'm lovin' it!

為快樂騰點空間（2010年）

4、成立于：１９９５年

5、主要產(chǎn)品： 連鎖快餐、甜點、童裝等

6、收入： 274.8億美元(2009年)

7、品牌價值：2006年全美國排名為第5名2008年為第8名

8、分布：麥當勞在世界121個國家有超過31000家店

二．環(huán)境分析(中國)

（一）宏觀環(huán)境；

1、人口環(huán)境：中國是一個人口大國，而且大中城市人口數(shù)量多，人口密度大，居住地點集中；青少年所占比重比較大；城鎮(zhèn)化發(fā)展迅速等因素都為麥當勞提供了巨大的消費群。同時，我國人口趨于老齡化，也勢必會影響麥當勞的細分市場。

2、經(jīng)濟環(huán)境：a.我國經(jīng)濟發(fā)展迅速，人民收入不斷增加，也就為高消費提供了資金支持；

b．我國餐飲業(yè)的發(fā)展，中式快餐的不斷興起。

c.金融危機的影響：2008年，金融危機席卷全球，從美國、歐洲、亞洲到中國，金融危機對實體經(jīng)濟的影響已經(jīng)顯現(xiàn)，讓眾多企業(yè)感受到了陣陣的寒意，餐飲業(yè)也不可避免地受到一定程度的影響。

3、自然環(huán)境：人們傾向于消費的無毒無害、綠色產(chǎn)品，對此麥當勞開始注重食品的綠色、健康；同時現(xiàn)在人們更加注意對環(huán)境的保護，杜絕白色污染，提倡環(huán)保，對此麥當勞將原來的塑料材質(zhì)改為現(xiàn)在的紙質(zhì)保裝。禽流感、豬流感等食品健康問題也會影響麥當勞的營銷。

4、政治法律環(huán)境：我國現(xiàn)在政治環(huán)境穩(wěn)定；政府設有連鎖店貸款政策，貿(mào)易壁壘也有所減弱，可以說是政策上的支持；我國鼓勵消費，努力擴大內(nèi)需，也在一定程度上有利于麥當勞的營銷；但為了環(huán)保，我國也出臺了限塑令的法規(guī)，這就要求麥當勞公司改變包裝材料，相應的會增加它的成本。

5、科學技術環(huán)境：當代科技迅速發(fā)展，生產(chǎn)力不斷提高；科學發(fā)明和新技術應用于新產(chǎn)品開發(fā)的周期大大縮短；產(chǎn)品更新?lián)Q代加速，促進麥當勞不斷開發(fā)新產(chǎn)品；隨著改革開放的深入發(fā)展，人們的價值觀念和消費習俗發(fā)生了轉變，對西式快餐的需求增大。

6、社會文化環(huán)境：一方面，教育水平普遍提高，消費結構改善，對于商品的理性購買能力提高。另一方面，隨著改革開放的深入發(fā)展，人們的價值觀念和消費習俗發(fā)生了轉變，對西方文化的接受和青睞，因此對于對西式快餐的需求增大。

（二）微觀環(huán)境；

1．營銷渠道企業(yè)；

麥當勞在全球的供應商：（1）辛普勞食品加工公司是麥當勞在中國的土豆供應商。（2）福喜食品公司為麥當勞在中國提供雞肉、魚肉、蛋類及新鮮蔬菜。

（3）銘基食品公司是麥當勞全球合作伙伴——基斯頓集團在中國的分部，主要加工生產(chǎn)肉類制品、米制品及糕點制品。（4）百麥食品加工公司是中國麥當勞指定的風味派唯一供應商

2．營銷中間商；

實體分配公司：麥當勞的物流供應商夏暉公司專門負責麥當勞的物流工作。廣告商：麥當勞有特色的廣告體制，這也使得麥當勞在廣告市場大獲成功。

3．目標顧客選擇；

麥當勞理念為，方便，年輕，活力，健康，時尚，因此麥當勞消費市場是以年輕人為主體的。因此主要的消費群體有青少年、學生、工薪階層、有車一族等不同年齡不同需要的人群。

4．競爭者

品牌競爭者主要競爭者有百勝（Yum)旗下的肯德基、必勝客、塔克鐘以及Darden、星巴克，德克士，華萊士，漢堡王，永和大王等中外知名快餐店。產(chǎn)品競爭者主要有中式快餐，炸雞，漢堡，pizza等。

三、麥當勞在中國市場的SWOT分析

(一)、中國快餐市場分析之優(yōu)勢

1、有著深厚的文化底蘊：在博大精深的東方飲食文化基礎上發(fā)展起來的中式快餐，必然具有鮮明的中國特色。從皇宮貢品到民間小吃，數(shù)不勝數(shù)。

2、：有著廣闊的市場空間：我國如果每人年均消費100元，就是1300億元。中式快餐的市場之大，不可低估。

3、有著傳統(tǒng)的特色品種：洋快餐品種都較為單一。而在目前可稱得上中式快餐的有：天津的狗不理包子、煎餅果子等，東、西、南、北、酸、甜、苦、辣、咸應有盡有。還有許多有名的小吃，有著較為低廉的價格、可口的味道。

4、有著合理的營養(yǎng)搭配：洋快餐主食以高蛋白，高脂肪、高熱量為特點，而小吃和飲料則是以高糖、高鹽和多味精為主。而中式快餐則采用中國傳統(tǒng)的烹飪方法，大多有著較為合理的營養(yǎng)和膳食搭配。

（二）、中國快餐市場分析之劣勢

1、缺乏高水準的企業(yè)形象管理：凡是到過麥當勞的人，無論走到天涯海角，只要你看到路邊那M形的黃色拱門標志，你就知道，麥當勞在恭候著你；進入餐廳，世界各地的麥當勞服務員，一樣的紅白條相間的著裝，一樣的笑臉相迎，一樣的殷勤服務使你頓時感到“賓至如歸”。無論你走到哪里，麥當勞都是如此。

然而，中式快餐有哪一個品牌能像麥當勞那樣擁有高水準的企業(yè)形象管理，成為世界級的名牌企業(yè)呢?

2、缺乏高效率： 目前的中式快餐之所以無法與西式快餐相媲美，手工操作導致效率低下是一個很大的原因。

3、缺乏標準化和規(guī)范化管理：中國餐飲業(yè)經(jīng)營者向來只注重對食物的外觀形狀和口味進行改進和完善，而對于提高其服務水平之類的“軟性指標”往往有所疏忽，這是中國餐飲業(yè)普遍存在的問題，然而追求高檔的服務恰恰正好是現(xiàn)代消費的顯著特點。

4、缺乏連鎖經(jīng)營戰(zhàn)略：中式快餐與西式快餐的另一個明顯的區(qū)別是：西式快餐大多是全國甚至全球性連鎖式經(jīng)營，而中式快餐一般都局限于本地區(qū)、本省區(qū)，較少有全國性連鎖經(jīng)營的，更不用說是全球性的了

（三）、中國快餐市場分析之威脅

洋快餐依靠連鎖經(jīng)營這個武器，占領了廣闊的市場。在亞洲，尤其是在中國，它們都創(chuàng)造了高于本土的經(jīng)營業(yè)績，發(fā)展勢頭有增無減。

隨著中國加入WTO，越來越多品牌的洋快餐會把眼光鎖定巨大的中國市場，陸陸續(xù)續(xù)進入中國，他們會帶來先進的生產(chǎn)技術、營銷思想、服務方式和獨特的企業(yè)形象，又會對本來就很脆弱的中式快餐市場形成巨大的威脅和挑戰(zhàn)。

（四）、中國快餐市場分析之機遇

中式快餐業(yè)還存在著巨大的等待發(fā)掘的潛在市場。據(jù)統(tǒng)計，中國的快餐業(yè)具有年消費750億元人民幣的能力。整個20世紀90年代，在國民生產(chǎn)總值(GDP)同比增長7.8%的情況下，中國的快餐業(yè)以20%的年遞增率迅猛增長。據(jù)專家分析，到2010年，全球方便食品在整個食品工業(yè)中所占的份額將由20世紀的5%提高至13%。中式快餐以其價格低廉、經(jīng)濟實惠，更符合大眾口味等特色將占據(jù)相當一部分的市場份額。

據(jù)分析，未來20年，將是我國經(jīng)濟高速增長的黃金時代，我國將繼續(xù)成為經(jīng)濟增長中最活躍的地區(qū)之一。居民消費水平提高，消費層次提升，這些都將為中式快餐業(yè)進入全面發(fā)展的黃金時期提供最有利的因素和條件。

六、結論：通過科學的市場定位,麥當勞在保持原有營銷策略的基礎上進行了適度的擴展,適應不斷變化的市場營銷環(huán)境.客觀上,取得了不錯的成績.七、參考文獻：

《國際市場營銷學》主編：袁曉莉 出版社：清華大學出版社 出版日期：2007-8

《店鋪投資成功案例分析》作者: 張金城 出版社: 中國大地出版社 出版日期: 2004-1

《市場營銷學:原理、案例、策劃》編者：張秋林 出版社：南京大學出版社 ·出版日期：2007-08