第一篇：讓偉大變革激發(fā)接續(xù)奮斗的力量

讓偉大變革激發(fā)接續(xù)奮斗的力量（人民時(shí)評(píng)）

桂從路

《 人民日?qǐng)?bào) 》（2018年11月27日 05 版）

改革開(kāi)放的時(shí)代進(jìn)程，激發(fā)了蘊(yùn)藏于億萬(wàn)人民之中的活力，讓無(wú)數(shù)人聽(tīng)到夢(mèng)想拔節(jié)生長(zhǎng)、看到希望競(jìng)相綻放

安徽小崗村18位農(nóng)民按下包產(chǎn)到戶(hù)“紅手印”的雕塑，展現(xiàn)深圳從落后小鎮(zhèn)崛起為現(xiàn)代化大都市的電子屏，長(zhǎng)征系列運(yùn)載火箭、天宮號(hào)空間站、“蛟龍”號(hào)載人潛水器等大國(guó)重器的模型……一件件精心布置的展品，多角度、全景式鋪展開(kāi)一幅改革開(kāi)放40年波瀾壯闊的歷史畫(huà)卷。連日來(lái)，《偉大的變革——慶祝改革開(kāi)放40周年大型展覽》在國(guó)家博物館火熱進(jìn)行，展覽現(xiàn)場(chǎng)排起的長(zhǎng)隊(duì)、人頭攢動(dòng)的身影，映照著觀眾高漲的熱情，成為紀(jì)念改革開(kāi)放40年的生動(dòng)一幕。

發(fā)自肺腑的情感表達(dá)，往往具有直擊人心的力量。展覽現(xiàn)場(chǎng)，有兩個(gè)細(xì)節(jié)令人印象深刻。33歲的張俊峰在成為預(yù)備黨員的當(dāng)天，身著“只有最正式場(chǎng)合才穿”的中山裝觀展，在他看來(lái)這是莊重的時(shí)刻；幾位來(lái)自北京延慶的農(nóng)民大姐，情不自禁地唱起了《歌唱祖國(guó)》，引發(fā)其他觀眾跟著旋律一起合唱。參觀展覽，撫今追昔，不凡的成就令人自豪，偉大的變革激蕩人心。

總書(shū)記在參觀展覽時(shí)指出，“改革開(kāi)放40年來(lái)，在中國(guó)共產(chǎn)黨堅(jiān)強(qiáng)領(lǐng)導(dǎo)下，中國(guó)人民艱苦奮斗、頑強(qiáng)拼搏，用雙手書(shū)寫(xiě)了國(guó)家和民族發(fā)展的壯麗史詩(shī)，中華大地發(fā)生了感天動(dòng)地的偉大變革?！睆?978年到2017年，我國(guó)國(guó)內(nèi)生產(chǎn)總值從0.37萬(wàn)億元增長(zhǎng)到82.7萬(wàn)億元，經(jīng)濟(jì)總量的世界排名上升到第二位，全國(guó)居民人均可支配收入從171元增長(zhǎng)到25974元。四十載彈指一揮間，我們實(shí)現(xiàn)了從落后時(shí)代到大踏步趕上時(shí)代、引領(lǐng)時(shí)代的歷史性跨越，迎來(lái)了從站起來(lái)、富起來(lái)到強(qiáng)起來(lái)的偉大飛躍，群眾的獲得感、幸福感、安全感大幅提升。

這樣的發(fā)展成就從何而來(lái)？回顧改革開(kāi)放40年波瀾壯闊的不凡征程，答案就在其中。大型展覽的第三展區(qū)被命名為“關(guān)鍵抉擇”，以時(shí)間為坐標(biāo)標(biāo)注出中國(guó)推進(jìn)改革開(kāi)放的清晰脈絡(luò)。從1978年十一屆三中全會(huì)實(shí)現(xiàn)“偉大轉(zhuǎn)折”，到興辦經(jīng)濟(jì)特區(qū)“殺出一條血路”，從2001年加入世界貿(mào)易組織，到2008年應(yīng)對(duì)國(guó)際金融危機(jī)的嚴(yán)重沖擊……黨中央推進(jìn)改革開(kāi)放的信心和決心一以貫之。黨的十八大以來(lái)，統(tǒng)籌推進(jìn)“五位一體”總體布局、協(xié)調(diào)推進(jìn)“四個(gè)全面”戰(zhàn)略布局，以習(xí)近平同志為核心的黨中央堅(jiān)定不移高舉改革開(kāi)放旗幟，推動(dòng)黨和國(guó)家事業(yè)取得歷史性成就、發(fā)生歷史性變革。歷史和實(shí)踐說(shuō)明，沒(méi)有中國(guó)共產(chǎn)黨的正確領(lǐng)導(dǎo)，沒(méi)有改革開(kāi)放的偉大實(shí)踐，就不會(huì)有今日中國(guó)“史詩(shī)般的進(jìn)步”。

40年歲月如歌，40年奮斗不息。在大型展覽的一隅，有兩張照片被并排展示：一張是上世紀(jì)70年代浙江義烏貨郎“雞毛換糖”的場(chǎng)景，另一張是第五代義烏小商品市場(chǎng)“國(guó)際商貿(mào)城”?；厮菁韧?，義烏之所以能成為名副其實(shí)的“世界超市”，憑借的正是義烏人勤勞吃苦、勇敢?jiàn)^斗的精神。還有一面題為“古有愚公移大山，今有老漢治沙灘”的照片墻，吸引了不少參觀者駐足。6對(duì)父子不畏險(xiǎn)阻、接力治沙的事跡，令人感佩。如果說(shuō)改革開(kāi)放為中國(guó)這艘巨輪指明了方向，那么億萬(wàn)人民的接續(xù)奮斗則為前行注入了不竭動(dòng)力。改革開(kāi)放的時(shí)代進(jìn)程，激發(fā)了蘊(yùn)藏于億萬(wàn)人民之中的活力，讓無(wú)數(shù)人聽(tīng)到夢(mèng)想拔節(jié)生長(zhǎng)、看到希望競(jìng)相綻放，書(shū)寫(xiě)了一部奮斗的歷史。大型展覽有力證明，中國(guó)的發(fā)展歸根結(jié)底是不斷推進(jìn)改革開(kāi)放、靠中國(guó)人民自己的奮斗干出來(lái)的。

歷史，總是在一些特殊年份給人們以汲取智慧、繼續(xù)前行的力量。對(duì)改革開(kāi)放的最好紀(jì)念，就是在歷史前進(jìn)的邏輯中前進(jìn)，在時(shí)代發(fā)展的潮流中發(fā)展，不斷創(chuàng)造新的歷史。站立于改革開(kāi)放40年的時(shí)間節(jié)點(diǎn)，凝聚眾智、集聚眾力，將改革開(kāi)放進(jìn)行到底，中國(guó)一定會(huì)有讓世界刮目相看的新的更大奇跡。

第二篇：北京四中校長(zhǎng)講話(huà) 激發(fā)心靈的偉大力量

心靈的力量就是你堅(jiān)定地人生觀、價(jià)值觀

激發(fā)心靈的偉大力量

北京四中

劉長(zhǎng)銘校長(zhǎng)

今天，是你們成長(zhǎng)中的一個(gè)新的起點(diǎn)。我敢斷定，此時(shí)此刻，你們一定對(duì)未來(lái)有許多思考，也許你在想，我能不能依然像過(guò)去那樣考試成績(jī)名列前茅？怎樣才能在北京四中這個(gè)優(yōu)秀群體中依然保持為一個(gè)佼佼者？我將來(lái)怎樣才能有所作為？其實(shí)，這是一個(gè)非常復(fù)雜的人生哲學(xué)的問(wèn)題。

現(xiàn)在有一門(mén)學(xué)問(wèn)，叫做成功學(xué)，書(shū)店里都有許多這方面的書(shū)。這些書(shū)里所給出答案都正確，因?yàn)槊總€(gè)答案都有一些成功的案例作為支撐。我相信，在座的同學(xué)和家長(zhǎng)中一定有人讀過(guò)這種書(shū)。那么你們想過(guò)沒(méi)有，既然成功的答案早已公諸于世，人生早已成為一場(chǎng)開(kāi)卷考試，但為什么考試的結(jié)果卻依然如此差異巨大呢？產(chǎn)生差異必有原因。我認(rèn)為外界因素固然重要，但最根本的還是人自身的原因。所以今天我給大家的建議就是，在這幾年當(dāng)中，你們要做的一件最重要的事情，這就是要激發(fā)出你心靈的偉大力量。無(wú)數(shù)事實(shí)證明，心靈的力量無(wú)堅(jiān)不克。

什么是心靈的力量呢？心靈的力量就是你堅(jiān)定的人生觀、價(jià)值觀，是積極樂(lè)觀的生活態(tài)度，是頑強(qiáng)的、執(zhí)著的精神。有了這樣的觀念、態(tài)度和精神，就沒(méi)有不能實(shí)現(xiàn)的目標(biāo)。三年后，當(dāng)你走出這座校門(mén)的時(shí)候，當(dāng)你回首三年的生活歷程的時(shí)候，學(xué)業(yè)成績(jī)固然重要，但是，你是否具有了堅(jiān)定的人生觀價(jià)值觀、是否具有了積極樂(lè)觀的生活態(tài)度，是否具有頑強(qiáng)執(zhí)著的精神，將是評(píng)價(jià)你三年生活質(zhì)量更重要的指標(biāo)。

如何激發(fā)自己心靈的力量？我給大家提兩點(diǎn)建議：

第一是要為心做事。為心做事就是說(shuō)，做任何事情的目的，不僅僅為了得到眼前利益或名利地位，不只是為了追求物質(zhì)形式的回報(bào)，更主要的是要滿(mǎn)足你心 心靈的力量就是你堅(jiān)定地人生觀、價(jià)值觀

靈的需求、精神的需求，獲得心靈上的坦蕩和精神上的愉悅。當(dāng)然，前提是你必須有這樣的精神需求。當(dāng)你有了這樣的精神需求，就說(shuō)明你有了更加崇高的精神境界，或者說(shuō)，有了精神信仰。但凡人一生要想獲得大的成功，要想有所作為，沒(méi)有精神信仰是不可以的。我見(jiàn)到過(guò)一些學(xué)生，他們學(xué)習(xí)非常刻苦，但是可能僅僅是為了升學(xué)。因此升入大學(xué)后就失去了目標(biāo)，失去了動(dòng)力。這樣的情況很多。把升學(xué)當(dāng)成目標(biāo)，這并不完全錯(cuò)，但如果僅此而已，缺少了在精神上的追求，要獲得大的成功不大可能。比爾蓋茨是一位成功的企業(yè)家。他雖曾是世界首富，但在我看來(lái)，他所追求的不是財(cái)富，而是自己心靈與精神的滿(mǎn)足，否則他不會(huì)決定將所有的財(cái)富捐給社會(huì)。我認(rèn)為，正是由于他追求的是精神而不是財(cái)富，是心靈深處的滿(mǎn)足而不是眼前利益的回報(bào)，才使得他有了遠(yuǎn)見(jiàn)卓識(shí)，才使得他的企業(yè)能夠引領(lǐng)世界。我認(rèn)為這是他成功的關(guān)鍵。為心做事說(shuō)到底，就是人要為自己的精神信仰而工作和生活，這不僅決定了他或她能否成功，也決定了他或她能否幸福。不求利益為心做事需要心靈的力量，依靠這種力量，你才能達(dá)到崇高的境界，獲得大的成功。

第二是要用心做事。用心做事就是說(shuō)，做事情要做到精益求精，要把事情做到極致。妨礙用心做事的最大障礙，就是用預(yù)期的回報(bào)來(lái)衡量和決定付出。我見(jiàn)到過(guò)一些人，他們總習(xí)慣于這樣思考，做這么點(diǎn)兒事，掙這么點(diǎn)兒錢(qián)，犯得上花這么大勁兒么？費(fèi)這么大精力值么？于是這樣的人就習(xí)慣了做任何事情都敷衍了事，得過(guò)且過(guò)，總想少花力氣，認(rèn)為這樣才顯得自己比別人聰明。這樣的“聰明反被聰明誤”的人在任何一個(gè)行業(yè)里都有，我相信大家也一定遇到過(guò)。我希望你們不要成為這樣的人。以前，北京王府井百貨大樓有一位售貨員叫張秉貴。顧客來(lái)買(mǎi)糖，他用手一把抓來(lái)，分兩不差。后來(lái)他成了全國(guó)勞動(dòng)模范，他的塑像被稱(chēng)為“燕京第九景”。一個(gè)普通售貨員能夠把普通的事情做到極致，做成一種藝術(shù)，靠的是什么？靠的是一種境界、一種信仰。在四中學(xué)習(xí)的三年中，你們會(huì)有許多機(jī)會(huì)接觸到一些科學(xué)家、藝術(shù)家、企業(yè)家和著名學(xué)者。如果你仔細(xì)觀察就會(huì)發(fā)現(xiàn)，心靈的力量就是你堅(jiān)定地人生觀、價(jià)值觀

他們身上的與眾不同之處，就在于他們工作不僅是為了掙錢(qián)謀生，不僅是為了獲得回報(bào)，他們已經(jīng)把工作和心靈與精神的追求融為一體。所以我說(shuō)，用心做事說(shuō)到底，也是一種精神境界，一種精神信仰。這就是心靈的力量。

我從教30余年，職業(yè)的原因使我習(xí)慣于觀察人、思考人、研究人，總想從許多人的生活軌跡中悟出一些道理，尋找一些規(guī)律。觀察得越多，思考得越多，我就越相信，在人生幾十年的漫長(zhǎng)旅途中，決定你們將來(lái)的主要不是知識(shí)技巧，甚至不是聰明機(jī)敏。我不是說(shuō)知識(shí)技巧和聰明機(jī)敏不重要，但我必須告訴你們的是，它們幾乎決定不了事情的最終結(jié)果，而能夠決定最終結(jié)果的就是你的人生觀、價(jià)值觀，是你的生活態(tài)度，是你的頑強(qiáng)與執(zhí)著，是你的精神信仰，是你心靈的強(qiáng)大力量。我從許多人身上發(fā)現(xiàn)，不刻意追求利益回報(bào)的人，對(duì)眼前利益計(jì)較得少的人，往往獲得的更多，成功的也更多，而且，更重要的是，生活得更幸福。這的確是一個(gè)普遍的、耐人尋味的規(guī)律。

為心做事、用心做事，不為眼前利益驅(qū)使而執(zhí)著追求有意義的生活，這來(lái)自于心靈的偉大力量，而心靈的偉大力量又來(lái)自于一個(gè)人的精神信仰，這就是我第一次和你們見(jiàn)面時(shí)說(shuō)的話(huà)。同學(xué)們，去激發(fā)自己心靈的偉大力量吧！去挖掘蘊(yùn)藏于你心靈深處的巨大潛能吧！去追求崇高的精神吧！去尋找和建立你堅(jiān)定的信仰吧！三年之后，當(dāng)你擁有了這些的時(shí)候，你就擁有了一輩子幸福生活和成就事業(yè)的基礎(chǔ)。

……

在2015屆迎新會(huì)上的講話(huà)（節(jié)選）

第三篇：《變革的力量》讀后感

《變革的力量》讀后感

“在這個(gè)世界里你永遠(yuǎn)不要相信一種變革的力量或者永遠(yuǎn)不要設(shè)想別人特別是領(lǐng)導(dǎo)者懂得他們?cè)谧鍪裁础皇且驗(yàn)樽兏镎吆皖I(lǐng)導(dǎo)者具有欺騙性或能力不濟(jì)——只是因?yàn)樽兏锏倪^(guò)程是如此的復(fù)雜和充滿(mǎn)著如此之多的未知以至于我們大家必須警惕我們還要致力于調(diào)查和解決問(wèn)題”.《變革的力量》在前言中就如此直接地道出了諸多教育改革的真相它們主要對(duì)過(guò)去30年里各國(guó)教育改革中存在的根本問(wèn)題進(jìn)行了多角度全方位深層次的探討尤其對(duì)教育變革的動(dòng)力變革過(guò)程的復(fù)雜性以及變革的內(nèi)在機(jī)制等問(wèn)題進(jìn)行了系統(tǒng)闡述許多觀點(diǎn)都很大膽前衛(wèi)但又讓人有一針見(jiàn)血的快意非常具啟發(fā)意義.隨著教育改革的不斷深入很多國(guó)家都在嘗試著在教育改革中對(duì)宏觀的整體改革與微觀的局部改革之間的關(guān)系進(jìn)行協(xié)調(diào)并不斷努力使每一項(xiàng)革新的措施和政策到位.從多數(shù)國(guó)家的實(shí)踐結(jié)果來(lái)看這些改革雖然取得了一定成效但總的來(lái)說(shuō)由于各方的牽牽絆絆太多許多變革都在轟轟烈烈開(kāi)展之后無(wú)疾而終.而“當(dāng)我們期待的結(jié)果與實(shí)施的現(xiàn)實(shí)相去甚遠(yuǎn)時(shí)我們簡(jiǎn)直大失所望.”(邁克爾·富蘭語(yǔ)見(jiàn)《變革的力量――透視教育改革》第6頁(yè)).因此當(dāng)前許多國(guó)家期待在一種結(jié)構(gòu)基本上難以變革的情況下采取一個(gè)又一個(gè)改革措施甚至是某些大的舉措來(lái)取得教育上的成功是不現(xiàn)實(shí)的甚至只能給教師家長(zhǎng)兒童帶來(lái)更多的問(wèn)題.《變革的力量――透視教育改革》就此告誡我們:僅僅是對(duì)最近的革新或政策成敗進(jìn)行研究是遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠的了而把按計(jì)劃實(shí)施的變革從自然發(fā)生的變革中分離出來(lái)也不再被人們接受.社會(huì)發(fā)展到這個(gè)階段一切重大的變革和破壞都隨時(shí)可能發(fā)生.簡(jiǎn)單的說(shuō)就是變革的力量到了一個(gè)臨界點(diǎn)我們需要一個(gè)新的思維方式進(jìn)一步探討大多數(shù)教育變革的深層動(dòng)因和規(guī)律性的東西以便使教育工作者真正成為變革的力量而不是變革的犧牲品.那么這種新的思維方式到底是什么呢 答案讓人吃驚也耐人尋味.那就是:通過(guò)一定的方式使教育系統(tǒng)成為一個(gè)學(xué)習(xí)型組織使之對(duì)待變革就像正常工作的一部分那樣使變革不是與最新的政策相關(guān)而是成為一種生活方式.而我們?nèi)绾稳ダ斫狻耙环N生活方式”的內(nèi)涵呢 書(shū)中一位教師樸實(shí)的話(huà)語(yǔ)其實(shí)就對(duì)之進(jìn)行了極為形象地闡釋:“我一直在想如果我能夠走進(jìn)教室使一個(gè)孩子的生活發(fā)生變化……這樣我活得就有意義了”.顯然使“變革”成為“一種生活方式”的主導(dǎo)思想在常人眼里無(wú)疑是有點(diǎn)膽大妄為異想天開(kāi)了但邁克爾·富蘭在書(shū)中卻認(rèn)真考察了這種變革所必需的要素他覺(jué)得:新的思維方式能夠幫助我們“對(duì)待不可知的事物”.他的一個(gè)非常鮮明且有人情味的觀點(diǎn)就是:教師是變革的主動(dòng)力但不能讓教育工作者單獨(dú)去完成任務(wù)因?yàn)樯鐣?huì)對(duì)他們的期待已經(jīng)太多了.因此變革的焦點(diǎn)應(yīng)該匯聚到所有的機(jī)構(gòu)及其相互關(guān)系上但教育在與其他部門(mén)的合作中要起領(lǐng)路的作用.而當(dāng)在預(yù)期的目標(biāo)與真實(shí)的變革中矛盾掙扎時(shí)要謹(jǐn)記以下8項(xiàng)基本啟示: 啟示(一):你不能強(qiáng)制決定什么是重要的(變革越復(fù)雜你能迫使它做的越少)在制定政策設(shè)立標(biāo)準(zhǔn)并監(jiān)督其實(shí)施時(shí)強(qiáng)制是重要的.但是要達(dá)到某種目標(biāo)——在這里是重要的教育目標(biāo)你不能強(qiáng)制決定什么是重要的.因?yàn)閷?duì)于變革的復(fù)雜目標(biāo)來(lái)說(shuō)真正重要的是技巧創(chuàng)造性思維和投入行動(dòng).如果你把他們敘述得越詳細(xì)目標(biāo)和手段變的越狹窄.有成效的變革就是個(gè)人與小組提高了開(kāi)發(fā)技能和對(duì)新的解決辦法有了深刻的認(rèn)識(shí).強(qiáng)制可以改變某些事物但是不能影響其重要性.啟示(二):變革是一項(xiàng)旅程而不是一張藍(lán)圖(變革是非直線(xiàn)的充滿(mǎn)著不確定性有時(shí)還違反常理)在變化復(fù)雜條件下變革是一個(gè)永無(wú)止境的命題你不能強(qiáng)制規(guī)定什么是重要的起原因就是你不知道什么將事關(guān)重大直至你走上旅程.變革好比“一次有計(jì)劃的旅程和一伙叛變的水手在一只漏水的船上駛進(jìn)了沒(méi)有海圖的水域”.有成效的教育變革就像有成效的生活自身那樣真正是一次旅行只要我們起步就能到達(dá)目的地.啟示(三):問(wèn)題是我們的朋友(問(wèn)題不可避免要出現(xiàn)但是好的一面是如果沒(méi)有問(wèn)題你就學(xué)不到東西也不能成功)問(wèn)題發(fā)生在進(jìn)行任何認(rèn)真變革的努力之中不出現(xiàn)問(wèn)題是很少去嘗試的跡象.問(wèn)題是我們的朋友因?yàn)槲覀冎灰钊氲絾?wèn)題之中才能夠提出創(chuàng)造性的解決辦法.問(wèn)題是通向更加深入的變革和達(dá)到更為滿(mǎn)意的途徑.有效率的組織機(jī)構(gòu)“抓住問(wèn)題”而而不是回避問(wèn)題.啟示(四):愿景和戰(zhàn)略規(guī)劃稍后形成(不成熟的愿景和盲目計(jì)劃)愿景來(lái)自于行動(dòng)而不是先于行動(dòng)并且總是暫時(shí)的.愿景稍后形成是因?yàn)閭€(gè)人的愿景和共同的愿景溶合在一起需要時(shí)間.集體愿景的形成是一個(gè)逐漸深化“不斷增強(qiáng)清晰度熱情交流和責(zé)任的過(guò)程”.共同愿景不能是強(qiáng)制的而是團(tuán)體中成員都真心追求的它反映出個(gè)人的愿景.因此在變革的新范例中機(jī)構(gòu)將必須改變習(xí)慣上持有的關(guān)于愿景和規(guī)劃的設(shè)想.啟示(五):個(gè)人主義和集體主義必然有同等的力量(對(duì)于孤獨(dú)性和小集團(tuán)思想沒(méi)有單方面的解決方法)有成效的教育變革盡管不屈從于小集團(tuán)的思想也是一個(gè)克服孤獨(dú)的過(guò)程.在變革過(guò)程中我們應(yīng)該看到個(gè)人主義“好的一面”.獨(dú)立思考和獨(dú)立工作的能力對(duì)于教育改革是非常重要的.最新的思想往往產(chǎn)生于多樣性和在團(tuán)體邊緣的人.對(duì)個(gè)人和個(gè)人的愿景有一個(gè)正確的看法是一個(gè)重視探索的機(jī)構(gòu)不斷更新的源泉.沒(méi)有個(gè)人的學(xué)習(xí)也就沒(méi)有機(jī)構(gòu)的學(xué)習(xí).孤獨(dú)不好團(tuán)體控制更壞同時(shí)尊重對(duì)立面:個(gè)人主義和同事關(guān)系.

第四篇：變革的力量_讀后感

《變革的力量》讀后感 變革的力量》
《變革的力量》一書(shū)的作者約翰科特（john PKotter），是哈佛商學(xué)院著名教 授，世界知名的管理行為學(xué)和領(lǐng)導(dǎo)科學(xué)權(quán)威。本書(shū)從企業(yè)變革的角度對(duì)領(lǐng)導(dǎo)和管理進(jìn) 行了闡述。對(duì)于快速成長(zhǎng)中的中國(guó)企業(yè)來(lái)說(shuō)，變革管理的能力將是核心競(jìng)爭(zhēng)力之一。領(lǐng)導(dǎo)帶來(lái)變革的動(dòng)力，管理卻給這種變革一個(gè)強(qiáng)有力的支撐，兩者在本質(zhì)上是相互區(qū) 分的，只有在認(rèn)識(shí)這一點(diǎn)的基礎(chǔ)之上，才能真正把握變革的力量，使企業(yè)保有持續(xù)發(fā) 展力。作者通過(guò)一些例子，闡述了他對(duì)變革的基本信念：變革最根本的問(wèn)題就是改變?nèi)?們的行為，而人們之所以改變行為，常常是因?yàn)樗吹降氖聦?shí)影響了感受，而較少是 因?yàn)榉治龆淖兿敕?。換言之，他所主張的變革基調(diào)是：目睹－感受－改變（see –feel–change）而非分析－想法－改變（analysis–think–change）。同時(shí)，他通過(guò)一些生 動(dòng)的比喻如“一群工人在叢林里清除矮灌木。他們解決的是實(shí)際問(wèn)題。管理者在他們 后面擬定政策，引進(jìn)技術(shù)，確定工作進(jìn)程和補(bǔ)貼計(jì)劃。領(lǐng)導(dǎo)者則爬上最高那棵樹(shù)，巡 視全貌……”來(lái)深入淺出的闡明一些道理：領(lǐng)導(dǎo)者的工作是確定公司發(fā)展的方向、整 合相關(guān)者、激勵(lì)和鼓舞員工，其目的是產(chǎn)生變革；而管理者的工作是計(jì)劃與預(yù)算、組 織及配置人員、控制并解決問(wèn)題，其目的是建立秩序。在本書(shū)中，約翰科特（John PKotter）博士始終強(qiáng)調(diào)經(jīng)理人應(yīng)一身兼而有之 的領(lǐng)導(dǎo)與管理兩大職責(zé)是有差異的，領(lǐng)導(dǎo)的責(zé)任是高瞻遠(yuǎn)矚，在企業(yè)的戰(zhàn)略層面來(lái)對(duì) 企業(yè)的未來(lái)進(jìn)行合理的規(guī)劃和長(zhǎng)期的決策；而管理的任務(wù)則是對(duì)具體的操作層面的事 務(wù)進(jìn)行日常性的決策，屬于日常性的工作。領(lǐng)導(dǎo)和管理之間無(wú)論是在服務(wù)層面上，還 是肩負(fù)責(zé)任上是有一定的差異的。領(lǐng)導(dǎo)與管理進(jìn)行比較，可以得出結(jié)論： 1.領(lǐng)導(dǎo)與管理同為非常重要的過(guò)程，認(rèn)為領(lǐng)導(dǎo)“好”而管理“壞”的觀，點(diǎn)極為 錯(cuò)誤； 2.盡管兩者存在差異，可能引起沖突，但兩方面能成功地結(jié)合在一起，有的人既 是優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)，也是成功的管理人員； 3.由于種種原因，今天許多公司缺乏充分的領(lǐng)導(dǎo)，這會(huì)使公司付出越來(lái)越大的代 價(jià)，但通常也可得到糾正。什么是優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)行為？總的說(shuō)來(lái)，如領(lǐng)導(dǎo)行為能帶領(lǐng)人們朝一個(gè)確實(shí)更好的境

況發(fā)展，并且不損害他人利益⑧，我們就稱(chēng)之為“好的”“有效的”領(lǐng)導(dǎo)，蘊(yùn)含于這、種觀念之中的領(lǐng)導(dǎo)職能便是帶來(lái)建設(shè)性或適應(yīng)性變革。要完成此職能，一個(gè)復(fù)雜企業(yè)組織的領(lǐng)導(dǎo)分三個(gè)過(guò)程，現(xiàn)只是概括如下⑨：

1、確定企業(yè)經(jīng)營(yíng)方向——對(duì)未來(lái)，通常是遙遠(yuǎn)未來(lái)的情況高瞻遠(yuǎn)矚，并為

實(shí)現(xiàn)遠(yuǎn) 景目標(biāo)而制定變革戰(zhàn)略。

2、聯(lián)合群眾——對(duì)需要其合作的人講明這一既定經(jīng)營(yíng)方向，以形成聯(lián)盟，對(duì)遠(yuǎn)景 目標(biāo)形成共識(shí)并投身于實(shí)現(xiàn)這一目標(biāo)。

3、激勵(lì)和鼓舞——通過(guò)喚起人類(lèi)非?；镜Ｎ吹玫綕M(mǎn)足的需求、價(jià)值和情感，來(lái)使群眾戰(zhàn)勝阻礙變革的主要政治、官僚和資源障礙，沿著正確方向前進(jìn)。在愈漸成熟的現(xiàn)代產(chǎn)業(yè)架構(gòu)下，市場(chǎng)等各種因素常處于變革之中。因此在過(guò)去數(shù) 十年間，組織變革的呼聲不斷，其中影響最大的有：再造工程、組織變革、策略重建、品質(zhì)計(jì)量、文化變革以及并購(gòu)等。從文章中我們可以總結(jié)出：

1、成功的組織變革通常是一個(gè)耗時(shí)而且極端復(fù)雜的八步流程，并非一蹴可至。經(jīng) 理人如果想投機(jī)取巧跳過(guò)一些步驟，或者不遵守應(yīng)有的順序，成功的機(jī)會(huì)是非常微小 的。

2、雖然變革牽涉到復(fù)雜且多步驟的流程，高效率的經(jīng)理人總是能夠隨著環(huán)境調(diào)整 關(guān)鍵行動(dòng)以達(dá)到變革的目的。缺乏對(duì)環(huán)境變化的敏感度以及一招半式闖天下的心態(tài)，通常是造成失敗的原因。

3、許多受二十世紀(jì)歷史以及文化影響的人——包括有能力、用意善良的經(jīng)理人 ——常常在處理重大的變革時(shí)犯下可預(yù)見(jiàn)的錯(cuò)誤。

4、領(lǐng)導(dǎo)不同于管理。成功變革的驅(qū)動(dòng)力來(lái)自與領(lǐng)導(dǎo)而非管理。缺少了領(lǐng)導(dǎo)，錯(cuò)誤 產(chǎn)生的比率將大增而成功機(jī)率則大副下降，并不會(huì)因?yàn)樽兏锏母拍顦?gòu)架——如新策略、再造工程、組織再造、品質(zhì)計(jì)量以及文化變革等——而有不同的結(jié)果。

5、由于變革的機(jī)率大增，領(lǐng)導(dǎo)在管理工作中逐漸占有重要的分量。然而，多數(shù)位 居權(quán)力樞紐的經(jīng)理領(lǐng)悟這層重要的觀察。

6、管理工作漸漸被視為計(jì)量安排與遠(yuǎn)景的綜合體，因此管理者將通過(guò)科層關(guān)系和 復(fù)雜的人際關(guān)系實(shí)踐遠(yuǎn)景。

7、管理傾向在正式組織階層中運(yùn)作，而領(lǐng)導(dǎo)則不然。當(dāng)變革牽涉到打破組織藩籬、減少組織層級(jí)、增加委外服務(wù)以及提高領(lǐng)導(dǎo)能力之需求時(shí)，管理工作將把人們置身于 更復(fù)雜的人際關(guān)系。

8、由于管理工作逐漸成為一項(xiàng)領(lǐng)導(dǎo)任務(wù)，而領(lǐng)導(dǎo)人通過(guò)復(fù)雜的人際互賴(lài)關(guān)系遂行 目的，因此管理工作漸漸成為依賴(lài)他人，而非權(quán)力施展的游戲。

9、當(dāng)我們?cè)噲D從網(wǎng)絡(luò)與依賴(lài)，而非階層與正式授權(quán)的角度思考管理工作時(shí)，各種 有趣的推論將紛至沓來(lái)。一些在傳統(tǒng)觀念上人認(rèn)為怪異且不合宜的想法，如“管理” 上司——一下子突然變成重要的思維了。

10、管理或領(lǐng)導(dǎo)人的日常作息極少符合一般人對(duì)管理人、英雄式領(lǐng)導(dǎo)人或高階主 管的刻板印象，這個(gè)事實(shí)容易造成管理工作者或新進(jìn)員工的混淆。然而，當(dāng)我們將工 作的多元性（包括管理及領(lǐng)導(dǎo)）、工作的困難度（包括維

維持與變革）、以及管理范圍內(nèi) 的人際關(guān)系復(fù)雜度（遠(yuǎn)超過(guò)正式的科層關(guān)系）納入考慮時(shí)，他們?nèi)粘９芾硇袨楸悴浑y 理解了。當(dāng)你仔細(xì)研究高效率主管時(shí)，你會(huì)發(fā)現(xiàn)他們有共同的邏輯性，而且是一種微 妙的邏輯。若與其他管理或商業(yè)上的主題相比較，這些手法極少被教授，甚至這些主 管本身都很難描述他們做了什么以及為什么。幾乎所有的未來(lái)學(xué)家都一致認(rèn)為，全球化是一個(gè)不可阻擋的趨勢(shì)，有更多人口將 被納入這個(gè)體系，因此更多的機(jī)會(huì)、危險(xiǎn)以及變革是可預(yù)期的。試想二十億人口的經(jīng) 濟(jì)體系必然比現(xiàn)在的十億人口經(jīng)濟(jì)體系更具有活力，而三十億則更是有過(guò)之而無(wú)不及?？萍紩r(shí)代來(lái)臨的指標(biāo)之一，是過(guò)去以稽核工作為主的大型顧問(wèn)公司投入資訊科技 相關(guān)業(yè)務(wù)。或許有人認(rèn)為資訊時(shí)代只會(huì)導(dǎo)致更多高等教育的人力需求。然而，這種結(jié) 果也將帶來(lái)許多影響，至少將影響變革與領(lǐng)導(dǎo)。例如，一個(gè)高中程度的工作人員可能害怕工作上的變革，而擁有碩士學(xué)位的電子 工程師也許樂(lè)于在一定范圍內(nèi)創(chuàng)造變革。后者恐怕較喜歡沒(méi)有領(lǐng)導(dǎo)概念的上司所下達(dá) 的命令。因此，二十一世紀(jì)的組織在面對(duì)不斷的變革時(shí)，應(yīng)隨時(shí)有枕戈待旦及謙沖為懷的 心態(tài)，而不應(yīng)只在變革開(kāi)始時(shí)才顯出熱忱。組織應(yīng)強(qiáng)調(diào)團(tuán)隊(duì)精神，并能夠在短時(shí)間內(nèi) 建立一個(gè)變革為主導(dǎo)的部門(mén)團(tuán)隊(duì)。組織的每一個(gè)層級(jí)都應(yīng)有遠(yuǎn)景，并且持續(xù)更新及傳 達(dá)遠(yuǎn)景。員工的職能應(yīng)被加強(qiáng)，以便面對(duì)新的挑戰(zhàn)。當(dāng)具備這些特質(zhì)后，原來(lái)需要五年的變革工程，或許只要一到兩年就可以完成，如此以來(lái)，企業(yè)才可以持續(xù)的保持產(chǎn)業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力。

第五篇：如何激發(fā)員工的變革熱情

如何激發(fā)員工的變革熱情？

在這個(gè)市場(chǎng)瞬息萬(wàn)變的時(shí)代，變革與創(chuàng)新是企業(yè)保持活力的“修復(fù)因子”。企業(yè)的變革要靠人來(lái)推動(dòng)，僅僅制訂了計(jì)劃、指定了負(fù)責(zé)人，變革不會(huì)自動(dòng)實(shí)現(xiàn)。因?yàn)槿硕际怯卸栊缘模瑔T工們常常滿(mǎn)足于企業(yè)現(xiàn)有的進(jìn)展，許多人喜歡按部就班地工作，不愿花費(fèi)時(shí)間和精力開(kāi)展可能有風(fēng)險(xiǎn)的創(chuàng)新活動(dòng)。變革面臨的阻力存在于組織中的各個(gè)層面，特別是在啟動(dòng)改革之始，很多人對(duì)變革會(huì)流露出抵觸情緒，當(dāng)他們聽(tīng)說(shuō)一個(gè)宏偉的變革計(jì)劃（譬如引進(jìn)全面質(zhì)量管理機(jī)制）時(shí)，他們可能會(huì)口頭應(yīng)付照辦，實(shí)際上將變革的計(jì)劃束之高閣，繼續(xù)按過(guò)去的做法行事，變革的執(zhí)行力微弱。所以，只有從內(nèi)心充分喚起“士兵”們的變革激情，才能保證使他們進(jìn)入“戰(zhàn)斗狀態(tài)”，才能為企業(yè)的持續(xù)發(fā)展注入活力?？追蜃诱f(shuō)的“上下同欲者勝”，講的就是這個(gè)道理。

“道者，令民與上同意也”

企業(yè)的“將帥”們往往有許多偉大的夢(mèng)想，然而光高喊口號(hào)是不夠的，要充分煥發(fā)“士兵”的戰(zhàn)斗精神，必須透過(guò)充分的溝通，讓他們感受到如不立即變革，就可能掉隊(duì)，就可能有被競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手擊敗的危機(jī)。無(wú)論你是首席執(zhí)行官還是部門(mén)經(jīng)理，你的主要職能就是確保組織充滿(mǎn)活力

要給組織注入創(chuàng)新的活力，確定變革的方式很關(guān)鍵。究竟是自上而下，還是自下而上，或者是橫向延伸？應(yīng)該根據(jù)每個(gè)企業(yè)自身的情況以及改革的外部環(huán)境相機(jī)抉擇。自上而下的變革，是指變革的欲望產(chǎn)生于上層，按照組織結(jié)構(gòu)順著往下捋。在這種情況下，首先要激發(fā)中層經(jīng)理們的熱情。變革也有橫向的方式，在這種情況下，跨部門(mén)工作小組必須生氣勃勃。而如果期望自下而上驅(qū)動(dòng)變革，則必須先在基層“點(diǎn)火”，并設(shè)法讓下面有足夠的熱能使整個(gè)組織都“燃燒”起來(lái)。在整個(gè)變革過(guò)程中，領(lǐng)導(dǎo)者必須確定并相對(duì)穩(wěn)定地持有某種被大多數(shù)員工認(rèn)可的觀念，以此作為快速變革過(guò)程中的穩(wěn)定劑。否則，可能“一改就亂”，使企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)和運(yùn)轉(zhuǎn)程序出現(xiàn)癱瘓。

聰明的領(lǐng)導(dǎo)者并非簡(jiǎn)單地作出變革的命令，而是通過(guò)操縱信息輿論來(lái)實(shí)施控制。這是權(quán)力最先進(jìn)也是最微妙的表現(xiàn)形式。孫子曰：“道者，令民與上同意也，故可以與之死，可以與之生而不詭也。”只有在加強(qiáng)溝通的基礎(chǔ)上導(dǎo)入新的企業(yè)文化，并通過(guò)培訓(xùn)強(qiáng)化灌輸，讓員工在工作中學(xué)習(xí)和理解，邊理解邊調(diào)整便工作，才能在每一個(gè)組織成員的心中都燃起了一把火，組織變革的烈焰才會(huì)熊熊燃燒。

“解凍”舊觀念，“點(diǎn)燃”新思維

在所有變革的努力中，基層的動(dòng)力須由上層的“推力”來(lái)啟動(dòng)和補(bǔ)充。只有在全體員工意識(shí)到企業(yè)必須變革時(shí)，才有可能獲得最大變革效果。緊迫感可以激發(fā)積極進(jìn)取的能量，讓全體員工為了一個(gè)共同的目標(biāo)齊心協(xié)力地工作，并尋求使企業(yè)最大獲利的方案。在此過(guò)程中，他們將超越他們的職責(zé)和正常的工作量，會(huì)投入更多的時(shí)間，更負(fù)責(zé)任地工作，并付出比單純從上層下令變革情況下更多的情感。在這種情況下，員工更愿意為企業(yè)冒險(xiǎn)，更真心地維護(hù)企業(yè)的利益。

攻心術(shù)是產(chǎn)生變革緊迫感的關(guān)鍵。變革之激情常常源自感情，只要找準(zhǔn)了“按鈕”，就能讓其充分釋放。在現(xiàn)實(shí)當(dāng)中，有的企業(yè)近乎崩潰時(shí)，內(nèi)部也沒(méi)有誰(shuí)感覺(jué)到危機(jī)，人們可能還在即將下沉的“泰坦尼克號(hào)”上跳舞。相反，當(dāng)員工真正把企業(yè)當(dāng)家一樣去關(guān)心時(shí)，朦朧地發(fā)現(xiàn)任何對(duì)企業(yè)發(fā)展不利的苗頭，就會(huì)有人去預(yù)測(cè)和防范危機(jī)。

高層管理者應(yīng)具有感知員工心靈、影響他們情感的能力。杰出的航海家或船長(zhǎng)懂得如何煽動(dòng)船員戰(zhàn)勝狂風(fēng)惡浪到達(dá)勝利彼岸的欲望，他們通常在啟航前把船員們召集在一起，向大家說(shuō)明其“深深的憂(yōu)慮”，表明自己的情感：出?？赡軙?huì)經(jīng)歷重重危險(xiǎn)，遠(yuǎn)行也許踏上不歸之路。船員們聽(tīng)到這里，通常會(huì)豪情萬(wàn)丈，會(huì)更覺(jué)得自己有責(zé)任出航，紛紛擦拳磨掌跨上甲板，懇求船長(zhǎng)馬上啟航。

組織企業(yè)變革一般要經(jīng)歷以下過(guò)程：傳統(tǒng)觀念、保守思想“解凍”——經(jīng)營(yíng)方向、戰(zhàn)略規(guī)劃等調(diào)整——新的制度、技術(shù)、組織結(jié)構(gòu)等形成。變革的領(lǐng)導(dǎo)者要善于制造變革所需要的輿論，將美好的未來(lái)與現(xiàn)狀作鮮明的對(duì)比，讓人們相信如果不進(jìn)行重大變革，企業(yè)將失去重要的發(fā)展機(jī)遇。然后向人們展示具體的變革方案，解釋如何運(yùn)作可以爭(zhēng)取更大的成功。你也可以運(yùn)用新技術(shù)——比如通過(guò)工藝流程再造——來(lái)引進(jìn)變革，其破壞力有助于打破長(zhǎng)期以來(lái)形成的所謂“我們的做事原則”。不要簡(jiǎn)單去宣傳新技術(shù)的應(yīng)用原理，而是問(wèn)一下員工們：“新技術(shù)能做哪些我們過(guò)去做不了的事情？新技術(shù)可以打破哪些局限？由此我們得到的回報(bào)是什么？”有一家美國(guó)汽車(chē)公司想改善與供貨商的關(guān)系，便在自己的生產(chǎn)計(jì)劃里安裝了一個(gè)反映本企業(yè)需求動(dòng)態(tài)的數(shù)據(jù)庫(kù)，供貨商通過(guò)因特網(wǎng)可以直接進(jìn)入這個(gè)數(shù)據(jù)庫(kù)，于是便可以讓供貨商及時(shí)根據(jù)信息主動(dòng)向該公司發(fā)送部件，而無(wú)須等到斷貨時(shí)再催貨。這與僅用電腦簡(jiǎn)單地處理定單相比是一個(gè)不小的變革，它有效地將公司內(nèi)部網(wǎng)絡(luò)的部分信息讓供貨商共享，大大地挖掘了供應(yīng)鏈管理效率的潛力。

為了使大家義無(wú)反顧地執(zhí)行變革計(jì)劃，領(lǐng)導(dǎo)者必須讓每個(gè)員工清楚地意識(shí)到，除了變革沒(méi)有退路可走，否則人們會(huì)抱僥幸的心理回避或拖延變革。在第二次世界大戰(zhàn)中，德國(guó)進(jìn)攻俄羅斯時(shí)，德軍最高統(tǒng)率有意不給部下準(zhǔn)備大衣、冬靴等防寒裝備，這等于是向士兵們傳遞一個(gè)強(qiáng)有力的信號(hào)——必須在冬天到來(lái)之前快速取勝，否則就是失敗。新加坡的自然自由資源并不理想，作為一個(gè)島國(guó)，它的關(guān)鍵能源依賴(lài)于進(jìn)口，因此它只有不斷創(chuàng)新才可能生存和發(fā)展。為了激勵(lì)星島的人們不斷地創(chuàng)新，李光耀這樣苦口婆心地鞭策和激勵(lì)國(guó)人：新加坡人如果不去迎接重大的變革，不繼續(xù)辛勤工作，那么強(qiáng)大的鄰居馬來(lái)西亞就很快會(huì)將新加坡納入到它的版圖，我們的人民將失去獨(dú)立、自由和財(cái)產(chǎn)。這一寓理于情的忠告激發(fā)了新加坡人的緊迫感，促進(jìn)了變革的迅速展開(kāi)。企業(yè)首席執(zhí)行官在領(lǐng)導(dǎo)變革時(shí)，也必須表現(xiàn)出對(duì)變革成功的強(qiáng)烈欲望和戰(zhàn)勝困難的堅(jiān)強(qiáng)意志。

作為企業(yè)的管理者，你也要盡量避免作出雖能在短期喚醒員工的緊迫感，卻不利于長(zhǎng)期事業(yè)的行動(dòng)。譬如，你沒(méi)有必要用編造事實(shí)、制造虛假帳面虧損的手段去傳播非變革不可的信息，以謊話(huà)來(lái)鞭策員工的效果也長(zhǎng)久不了。即便你不關(guān)心道德問(wèn)題而只是追求策略，當(dāng)你的員工們發(fā)現(xiàn)被騙，誰(shuí)會(huì)真正信任你的“宏偉”變革藍(lán)圖呢？還有多少人會(huì)真心忠誠(chéng)于你呢？即所謂“君子不亮，惡乎執(zhí)？”

孟子曰：“君子之厄于陳蔡之間，無(wú)上下之交也”。一個(gè)有效的變革計(jì)劃交流方案，將有助于整個(gè)組織成員理解變革的藍(lán)圖，使組織整體充滿(mǎn)活力，從而群策群力向目標(biāo)邁進(jìn)。交流方案要細(xì)述目標(biāo)群、關(guān)鍵信息、交流對(duì)象和適宜的媒體，以便在每個(gè)目標(biāo)群都取得最大影響。除了組織內(nèi)部的成員外，還必須顧及利益相關(guān)的外部人員。中國(guó)的公司經(jīng)常是重“內(nèi)視”而忽略外部環(huán)境，為避免這種危險(xiǎn)，你不妨分別對(duì)內(nèi)部和外部“微服私訪(fǎng)”，充分了解內(nèi)部員工、股東、新聞界、顧客、債權(quán)人、供貨商、政府以及當(dāng)?shù)厣鐓^(qū)對(duì)本企業(yè)變革計(jì)劃的看法。

變革計(jì)劃必須全方位連接組織的各個(gè)層次——橫向的、縱向的以及交叉方向的。要把高層會(huì)議的精神切實(shí)傳達(dá)到前線(xiàn)經(jīng)理，因?yàn)槿藗兺ǔＯＭ麖囊痪€(xiàn)經(jīng)理處獲得信息，而不是首席執(zhí)行官的錄音。在日本企業(yè)，首先是鼓勵(lì)員工爭(zhēng)論，然后逐層統(tǒng)一意見(jiàn)（“中層向上式管理”）。無(wú)論采用什么方式——全方位也好，中層向上式也罷，都應(yīng)該鼓勵(lì)員工提出新想法、體驗(yàn)不同的思路，從而給他們一種主人翁的感覺(jué)。主管們只需控制討論的原則和總體方向，以尋求各路高見(jiàn)。這種雙向交流提供了反饋的機(jī)會(huì)，有利于對(duì)現(xiàn)狀的審視和發(fā)現(xiàn)新的突破點(diǎn)。

提高變革執(zhí)行力的“能見(jiàn)度”

企業(yè)首席執(zhí)行官和高層管人員，除了要若隱若現(xiàn)地散發(fā)其個(gè)人魅力之外，還要提高變更計(jì)劃執(zhí)行的“能見(jiàn)度”，讓不斷更新的變革信息成為鼓舞員工永續(xù)創(chuàng)新的“風(fēng)向標(biāo)”。為此，高層經(jīng)理們應(yīng)當(dāng)經(jīng)常采取一些樣板性的行動(dòng)。比如，為了促使整個(gè)組織改善顧客服務(wù)，首席執(zhí)行官可以親自為牢騷滿(mǎn)腹的顧客解決問(wèn)題（一家美國(guó)大航空公司的總裁就曾在機(jī)場(chǎng)接待過(guò)一位惱羞成怒的顧客）；為了表現(xiàn)要加大對(duì)市場(chǎng)的關(guān)注力度，你可抽調(diào)生產(chǎn)管理的“大將”充實(shí)營(yíng)銷(xiāo)管理力量；為了引導(dǎo)員工關(guān)注業(yè)績(jī)的增長(zhǎng)，你可在公司入口處樹(shù)立一塊顯示月銷(xiāo)售收入的警示牌；為了恢復(fù)組織活力，你可以安排年輕的管理人員擔(dān)任擁有顯著權(quán)力的職位等等。有時(shí)，用某些特意安排的儀式和重要活動(dòng)來(lái)顯露高層對(duì)于變革的決心，也可潛移默化地?zé)òl(fā)員工的變革激情。

當(dāng)然，公司也可采取大張旗鼓地引進(jìn)變革代理人的方式，對(duì)外界展示變革的決心。例如，平安保險(xiǎn)公司聘請(qǐng)麥肯錫公司為其制定發(fā)展戰(zhàn)略時(shí)，專(zhuān)門(mén)組織了大型簽約儀式的新聞發(fā)布會(huì)，除內(nèi)部主要高層領(lǐng)導(dǎo)、部門(mén)經(jīng)理、員工代表參加外，還邀請(qǐng)各界要員、現(xiàn)實(shí)和潛在的利益相關(guān)人參加，以此向社會(huì)表明其推進(jìn)變革、盡快與國(guó)際接軌的力度。有的公司甚至采取更換首席執(zhí)行官的“高層大換血”方式，表明其銳意改革的決心。例如，美國(guó)冰激凌制造商Ben & Jerry在其創(chuàng)始人退出后，希望把自己打造成更加專(zhuān)業(yè)化的冷凍食品公司。為了表現(xiàn)這種變革的重要性，他們大做廣告，以全國(guó)性的競(jìng)聘活動(dòng)篩選新的首席執(zhí)行官，并邀請(qǐng)顧客申請(qǐng)企業(yè)高級(jí)職位。競(jìng)選申請(qǐng)人必須書(shū)寫(xiě)一份短文，說(shuō)明他們能成為公司優(yōu)秀首席執(zhí)行官的原因并描述自己最喜愛(ài)的冰激凌口味。在收到來(lái)自世界各地22500份申請(qǐng)后，公司聘用了一位經(jīng)驗(yàn)豐富的管理顧問(wèn)作為首席執(zhí)行官。此公后來(lái)不僅為該公司制定了明確的發(fā)展戰(zhàn)略，而且還以其專(zhuān)家身份的魅力吸引了更多的同行專(zhuān)家加盟。

中國(guó)的首席執(zhí)行官們往往不習(xí)慣與下屬親自交流，也不善于利用能充分吸引人們“眼球”的的行動(dòng)來(lái)暗示其改革決心，交流通常是單向的，因而難以充分把握員工的心態(tài)，難以找到最能振奮全體員工改革激情的變革方式

先點(diǎn)燃自己，再燃燒別人

要扮演好一個(gè)變革領(lǐng)導(dǎo)者的角色，首席執(zhí)行官既要對(duì)他的追隨者立下高標(biāo)準(zhǔn)，更要對(duì)自己嚴(yán)要求。領(lǐng)導(dǎo)者必須身體力行，自己履行不了的職責(zé)別要求部下履行。上層領(lǐng)導(dǎo)以身作則表達(dá)自己對(duì)變革計(jì)劃的堅(jiān)定信念，比大會(huì)小會(huì)上“放空炮”強(qiáng)一百倍。杜邦公司生產(chǎn)危險(xiǎn)的化學(xué)品，老板杜邦先生要求他的員工要有強(qiáng)烈的安全意識(shí)。為了時(shí)時(shí)警示員工，他把自己的住宅造在工廠(chǎng)廠(chǎng)房附近。希臘英雄奧德修斯為確保自己不受塞壬的誘惑，將自己綁在海船的桅桿

上——這對(duì)他的船員來(lái)說(shuō)是種強(qiáng)有力的象征

變革的領(lǐng)導(dǎo)者要坦坦蕩蕩，讓大家確信你變革的目的不只是為了你自己的利益，而是為了企業(yè)的長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展和全體員工的整體利益。必須讓大家清楚各自得到的是什么，大家才會(huì)全身心地投入工作，才會(huì)加強(qiáng)變革計(jì)劃的執(zhí)行力。反之，如果大家覺(jué)得變革的回報(bào)和榮譽(yù)只為老板一個(gè)人所獲得，誰(shuí)還會(huì)那么努力跟隨你一道變革呢？孟子曰：“以佚道使民，雖勞不怨，以生道殺民，雖死不怨殺者”。中國(guó)不少企業(yè)的首席執(zhí)行官往往不善于用良好的溝通方式來(lái)激發(fā)員工的緊迫感，而是簡(jiǎn)單地用施加外在壓力的手段下達(dá)命令；不去問(wèn)問(wèn)他們是否理解上級(jí)的旨意，只要求下屬們簡(jiǎn)單服從。他們一方面把自己看得太重——高估了員工害怕他炒魷魚(yú)的“虎威”，另一方面又把自己看得太輕——低估了以身作則之個(gè)人魅力的“磁感應(yīng)”。

一個(gè)優(yōu)秀的變革領(lǐng)導(dǎo)者，需要有“先點(diǎn)燃自己”的勇氣。如果變革的領(lǐng)導(dǎo)者自己都不全身心投身變革的“火堆”，很難想象員工會(huì)真心跟隨你經(jīng)歷“激情燃燒的歲月”。由于變革的道路充滿(mǎn)險(xiǎn)惡，對(duì)于生存現(xiàn)狀尚可的企業(yè)來(lái)說(shuō)，有人會(huì)感覺(jué)變革是不可理喻的折騰，即便是中高層的追隨者，有時(shí)也會(huì)滿(mǎn)腹疑慮。因此，“將軍”首先要把變革的火炬綁在自己的身上，以此為“士兵”們鼓氣，迅速將“星星之火”燎原開(kāi)來(lái)。

人的自信往往可以激發(fā)其潛能。當(dāng)所有人都在黑暗的森林中迷了路時(shí)，眾人會(huì)跟隨那個(gè)非?？隙ǖ芈暦Q(chēng)知道出路的人——即使他實(shí)際上不完全知道。作為一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)者，你也要在關(guān)鍵的時(shí)候向大家發(fā)出一種聲音：除了變革之外，公司別無(wú)選擇，讓大家相信盡管前方困難重重，但也只有踏平艱險(xiǎn)才能把企業(yè)引向光明的坦途。

如果領(lǐng)導(dǎo)者表現(xiàn)出身先士卒的大無(wú)畏氣概，有決心把火先點(diǎn)燃自己，員工自然會(huì)被你的勇氣和激情所感動(dòng)，進(jìn)而義無(wú)反顧地跟隨你推進(jìn)變革。孫子曰：“故善戰(zhàn)人之勢(shì)，如轉(zhuǎn)圓石于千仞之山者，勢(shì)