第一篇：戰(zhàn)略管理期末復(fù)習(xí)重點

戰(zhàn)略管理

P21戰(zhàn)略管理的構(gòu)成要素：1.產(chǎn)品與市場范圍（企業(yè)正在做什么？未來做什么）2.增長向量3.競爭優(yōu)勢4.協(xié)同作用（是衡量企業(yè)新產(chǎn)品與市場項目的一種變量）

P23-25（掌握）戰(zhàn)略管理層次：公司層戰(zhàn)略管理，業(yè)務(wù)層戰(zhàn)略管理（內(nèi)容：如何獲得競爭優(yōu)勢），職能層戰(zhàn)略管理

P46-48明茨伯格的定義/戰(zhàn)略的5P模型（單選/多選）：1.戰(zhàn)略是一種計劃（計劃在行動之前）2.戰(zhàn)略是一種計策（計劃在行動之中）3.戰(zhàn)略是一種模式（戰(zhàn)略是行為的結(jié)果）4.戰(zhàn)略是一種定位5.戰(zhàn)略是一種觀念

P51企業(yè)的宏觀環(huán)境/掌握PEST模型（多選）

行業(yè)環(huán)境，政治法律環(huán)境，經(jīng)濟環(huán)境，社會文化環(huán)境（人口的分布狀況），技術(shù)環(huán)境 P56-63波特的五力分析法（簡答，論述，案例，選擇）

行業(yè)結(jié)構(gòu)中五鐘基本的競爭力量：即行業(yè)內(nèi)現(xiàn)有企業(yè)間的競爭，潛在的參加競爭者，代替品生產(chǎn)者的威脅，供應(yīng)商討價還價的能力，購買者討價還價的能力

P63（掌握）戰(zhàn)略環(huán)境要素評價模型/外部因素評價（外部，行業(yè)關(guān)鍵戰(zhàn)略）：列出企業(yè)的主要機會和威脅一般控制在5~20個

P63（掌握）行業(yè)關(guān)鍵戰(zhàn)略要素評價矩陣（本企業(yè)---外部）行業(yè)評價矩陣要素可以是外部也可以是內(nèi)部 環(huán)境評價模型與行業(yè)評價矩陣的異同：一，兩者的權(quán)重和總加權(quán)分?jǐn)?shù)的含義相同

二，區(qū)別：1.環(huán)境評價模型只包括外部關(guān)鍵因素，而行業(yè)評價矩陣既包括外部因素也包括內(nèi)部因素 2.行業(yè)環(huán)境矩陣中的關(guān)鍵因素更為籠統(tǒng)，環(huán)境評價模型分為機會和威脅兩類 3.行業(yè)評價矩陣中，競爭公司的評分與總加權(quán)分?jǐn)?shù)可以與被分析公司的相應(yīng)指標(biāo)進(jìn)行比較，而戰(zhàn)略評價模型是對公司自身的評分

P77-79（掌握核心競爭力及其特征）核心競爭力：是能為企業(yè)帶來相對于競爭對手的競爭優(yōu)勢的資源和能力

P77-79核心競爭力的標(biāo)準(zhǔn)（什么是核心能力，他有哪些特征）

核心競爭力有四個標(biāo)準(zhǔn)，他們也稱做核心競爭的四種戰(zhàn)略力量，即有價值的能力，稀有的能力，難以模仿的能力和不可替代的能力

核心競爭力都是能力，但不是每一個能力都是核心競爭力。P85內(nèi)部戰(zhàn)略要素矩陣評價法（掌握綜合評價法）

內(nèi)部戰(zhàn)略要素矩陣評價法可以幫助企業(yè)的經(jīng)營戰(zhàn)略決策者對企業(yè)內(nèi)部各個職能的主要優(yōu)勢與劣勢進(jìn)行全面綜合的評價。具體分析步驟：

1.由經(jīng)營戰(zhàn)略決策者識別企業(yè)內(nèi)部戰(zhàn)略條件中的關(guān)鍵要素，通常列出10~15個為宜 2.為每個關(guān)鍵戰(zhàn)略要素指定一個權(quán)重，以表明該要素對企業(yè)戰(zhàn)略的相對重要程度 3.將各要素的評價值相乘，即得到該要素的加權(quán)評價值 4.將每一要素的加權(quán)評價值加總，可求得企業(yè)內(nèi)部戰(zhàn)略要素的優(yōu)勢與劣勢情況的綜合評價值 P85（掌握內(nèi)外環(huán)境綜合分析法）SWOT分析法

swot分析法是將企業(yè)外部環(huán)境的 機會（O）與威脅（T），優(yōu)勢（S）與劣勢（W）同列在一張十字形圖表中加以對照。swot分析法是一種最常用的企業(yè)內(nèi)外部環(huán)境條件戰(zhàn)略因素綜合分析方法。

swot矩陣能幫助企業(yè)的經(jīng)理們識別和制定四種戰(zhàn)略：SO戰(zhàn)略（優(yōu)勢—機會戰(zhàn)略），WO戰(zhàn)略（劣勢—機會戰(zhàn)略），ST戰(zhàn)略（優(yōu)勢—威脅戰(zhàn)略），WT戰(zhàn)略（弱勢—威脅戰(zhàn)略）P88波士頓矩陣分析法（選擇題）市場增長率與相對市場占有率 1.高增長、低競爭的問題業(yè)務(wù) 2.高增長、強競爭的明星業(yè)務(wù) 3.低增長、低競爭的現(xiàn)金牛業(yè)務(wù) 4.低增長、強競爭的瘦狗業(yè)務(wù) P98的作業(yè)

P101競爭優(yōu)勢：是指企業(yè)獲得戰(zhàn)略領(lǐng)先地位，從而進(jìn)行有效競爭并實現(xiàn)自己目標(biāo)的一些因素和特征，一般體現(xiàn)為企業(yè)擁有的能夠為顧客創(chuàng)造的超過成本的價值的能力。（在同行業(yè)中能夠獲得超行業(yè)平均利潤）

P102-108競爭優(yōu)勢的種類（什么是競爭優(yōu)勢？根據(jù)波特理論，企業(yè)競爭優(yōu)勢有哪些類型）1.成本和質(zhì)量方面的競爭優(yōu)勢 2.時間和專有知識方面的競爭優(yōu)勢 3.設(shè)置進(jìn)入障礙 4.實力優(yōu)勢

P125價值鏈：波特在分析公司行業(yè)行為和競爭優(yōu)勢的時候認(rèn)為，每一個企業(yè)都要為產(chǎn)品的設(shè)計、生產(chǎn)、營銷、交貨及支持進(jìn)行活動，這些活動的集合就形成了價值鏈。

P125-127價值鏈理論（掌握價值鏈分析原理？價值鏈的基本活動與輔助活動是如何構(gòu)成的）基本活動（選擇題）細(xì)化

1.內(nèi)向物流 2.生產(chǎn)作業(yè) 3.外向物流 4.營銷和銷售 5.服務(wù)（安裝，維修，培訓(xùn)，零部件供應(yīng)和產(chǎn)品調(diào)整）

輔助活動（選擇題）

1.采購（哪些是采購活動）2.技術(shù)開發(fā) 3.人力資源管理 4.企業(yè)基礎(chǔ)構(gòu)架 P128價值鏈與競爭優(yōu)勢

波特有關(guān)價值鏈的基本觀點如下：1.將企業(yè)作為一個整體來看，無法識別競爭優(yōu)勢。2.競爭優(yōu)勢來源于企業(yè)的各種價值活動，價值活動中的每一種都對企業(yè)的相對成本地位有所貢獻(xiàn)并且奠定了標(biāo)新立異的基礎(chǔ)（競爭優(yōu)勢有兩種：成本領(lǐng)先和差異化）3.在一個企業(yè)眾多的“價值活動”中，并不是每一個環(huán)節(jié)都創(chuàng)造價值。企業(yè)所創(chuàng)造的價值實際上來自企業(yè)價值鏈的某些特定的價值活動。這些真正創(chuàng)造價值的戰(zhàn)略活動，就是企業(yè)價值鏈的“戰(zhàn)略環(huán)節(jié)”。競爭優(yōu)勢的四個支柱是“低成本、高質(zhì)量產(chǎn)品、速度和創(chuàng)新” P147企業(yè)使命的定義（可改變，做什么？為什么做？）選擇題 區(qū)別：戰(zhàn)略問題，怎么去做

企業(yè)使命：是指企業(yè)區(qū)別于其他類型組織而存在的原因或目的。企業(yè)使命具有定義方向、規(guī)定業(yè)務(wù)與統(tǒng)一觀念三個方面的意義 P155-156企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的定義（企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的含義與特征）：戰(zhàn)略目標(biāo)是企業(yè)戰(zhàn)略構(gòu)成的基本內(nèi)容，它所表明的是企業(yè)在實現(xiàn)其使命和任務(wù)過程中要達(dá)到的長期結(jié)果。企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的特征：可接受性、可驗證性、可實現(xiàn)性、可分解性、挑戰(zhàn)性 P159企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的核心結(jié)構(gòu)表示

P177-179增長型戰(zhàn)略的類型（看PPT案例）（掌握一體化戰(zhàn)略與多樣化戰(zhàn)略）：1.集中型增長戰(zhàn)略

2.一體化戰(zhàn)略（后向一體化，前向一體化，水平一體化：競爭關(guān)系）3.多樣化戰(zhàn)略（多樣化戰(zhàn)略的類型：多樣化經(jīng)營戰(zhàn)略，“橫向多樣化，縱向多樣化，復(fù)合多樣化”）4.外包戰(zhàn)略

P184緊縮型戰(zhàn)略：抽資轉(zhuǎn)向戰(zhàn)略，放棄戰(zhàn)略，清算戰(zhàn)略

P185-186了解放棄戰(zhàn)略與清算戰(zhàn)略的區(qū)別：放棄戰(zhàn)略（主動）包括無形資產(chǎn)和有形資產(chǎn)

清算戰(zhàn)略（被動）只包括有形資產(chǎn)

P199三種基本競爭戰(zhàn)略：掌握三種競爭優(yōu)勢理論（含義，驅(qū)動，因素及其威脅），如何用波特模型來解釋成本領(lǐng)先與差異化戰(zhàn)略

1.成本領(lǐng)先戰(zhàn)略，貫穿于整個戰(zhàn)略中的主題是使成本低于競爭對手。

2.差異化戰(zhàn)略

3.集中一點戰(zhàn)略 P255企業(yè)購并的動因（名詞，選擇，簡答）

1.企業(yè)發(fā)展的動機（購并可以節(jié)省時間，購并可以降低進(jìn)入壁壘和企業(yè)發(fā)展的風(fēng)險，購并可以促進(jìn)企業(yè)的跨國發(fā)展）

2.發(fā)揮協(xié)同效應(yīng)（生產(chǎn)協(xié)同，經(jīng)營協(xié)同，財務(wù)協(xié)同，人才、技術(shù)協(xié)同）3.加強對市場的控制能力

4.獲取價值被低估的公司

5.避稅

P237（掌握）戰(zhàn)略聯(lián)盟的概念和特點（戰(zhàn)略聯(lián)盟：用合作的方式建立在一起，不能是一方兼并一方，必須是兩個獨立的主體）戰(zhàn)略聯(lián)盟：是指兩個或兩個以上的企業(yè)為了達(dá)到一定的目的而通過一定的方式組成的網(wǎng)絡(luò)式的聯(lián)合體

戰(zhàn)略聯(lián)盟的特點：邊界模糊、關(guān)系松散、機動靈活、運作高效 P244戰(zhàn)略實施中的組織設(shè)計問題（錢德勒）：工作分析、機構(gòu)設(shè)置、職能分布、工作標(biāo)準(zhǔn)的設(shè)定、工作規(guī)范的建立、溝通協(xié)調(diào)規(guī)則設(shè)計、考核與激勵模式設(shè)計、文化模式的倡導(dǎo)、信息系統(tǒng)的建立、公司治理結(jié)構(gòu)

P244掌握戰(zhàn)略與組織結(jié)構(gòu)的相互關(guān)系：戰(zhàn)略決定結(jié)構(gòu)，結(jié)構(gòu)服從戰(zhàn)略

P269企業(yè)戰(zhàn)略控制：就是把企業(yè)戰(zhàn)略執(zhí)行過程中所產(chǎn)生的實際效果與預(yù)訂的目標(biāo)和評價標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行比較，評價工作業(yè)績，發(fā)現(xiàn)偏差，采取措施，以達(dá)到預(yù)期的戰(zhàn)略目標(biāo)，實現(xiàn)戰(zhàn)略規(guī)劃。P286企業(yè)戰(zhàn)略控制的類型

1.避免型控制

2.開關(guān)型控制（直接領(lǐng)導(dǎo)、自我調(diào)節(jié)、共同愿景）3.事后控制（聯(lián)系行為、目標(biāo)導(dǎo)向）3.事前控制（投入因素、早期成果因素、外部環(huán)境和內(nèi)部條件的變化，它們是對戰(zhàn)略實施的制約因素）

P287（掌握）企業(yè)戰(zhàn)略失效（浴盆曲線）及對策

戰(zhàn)略失效按時間劃分：早期失效（戰(zhàn)略者對這種早期失效不可驚慌失措，更不可對新戰(zhàn)略失去信心，暫時的挫折并不意味著戰(zhàn)略的不合理。進(jìn)行戰(zhàn)略控制時必須考慮到“滯延效應(yīng)”）、偶然失效（當(dāng)處于偶然失效時，戰(zhàn)略決策者也不可掉以輕心，而應(yīng)及時、慎重處理，維持戰(zhàn)略的平穩(wěn)推進(jìn)）、晚期失效（戰(zhàn)略決策者應(yīng)適應(yīng)外部環(huán)境的變化，調(diào)整轉(zhuǎn)移戰(zhàn)略，積極創(chuàng)造條件推進(jìn)戰(zhàn)略）

掌握戰(zhàn)略與資源的相互關(guān)系（對比PPT）

1.物的動態(tài)相輔效果：現(xiàn)在戰(zhàn)略和將來戰(zhàn)略能在多大程度上共同利用物的資源，或者是在現(xiàn)在戰(zhàn)略運行中儲備的戰(zhàn)略資源能在多大程度上作用于將來的戰(zhàn)略

2.資金的動態(tài)相成效果：企業(yè)現(xiàn)在戰(zhàn)略與將來戰(zhàn)略之間（1）應(yīng)出資金的組合效應(yīng)（2）資金在一個領(lǐng)域內(nèi)應(yīng)實現(xiàn)動態(tài)平衡

現(xiàn)在資源積累————》未來資源《————未來戰(zhàn)略

論述/案例分析題：企業(yè)戰(zhàn)略環(huán)境要素評價模型P63、波特模型（五力分析）、內(nèi)部環(huán)境要素矩陣評價法P85、SWOT分析法P85、多元化戰(zhàn)略&一體化戰(zhàn)略P177-179、內(nèi)部戰(zhàn)略 名詞解釋（可能）

五力模型：是邁克爾·波特于20世紀(jì)80年代初提出。它認(rèn)為行業(yè)中存在著決定競爭規(guī)模和程度的五種力量，綜合起來影響著產(chǎn)業(yè)的吸引力以及現(xiàn)有企業(yè)的競爭戰(zhàn)略決策

競爭戰(zhàn)略：被認(rèn)為是企業(yè)戰(zhàn)略的一部分，是在企業(yè)總體戰(zhàn)略的制約下，指導(dǎo)和管理具體戰(zhàn)略經(jīng)營單位的計劃和行動。戰(zhàn)略控制：指在企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略的實施過程中，檢查企業(yè)為達(dá)到目標(biāo)所進(jìn)行的各項活動的進(jìn)展情況，評價實施企業(yè)戰(zhàn)略后的企業(yè)績效，把它與既定的戰(zhàn)略目標(biāo)與績效標(biāo)準(zhǔn)相比較，發(fā)現(xiàn)戰(zhàn)略差距，分析產(chǎn)生偏差的原因，糾正偏差，使企業(yè)戰(zhàn)略的實施更好的與企業(yè)當(dāng)前所處的內(nèi)外環(huán)境、企業(yè)目標(biāo)協(xié)調(diào)一致，使企業(yè)戰(zhàn)略得以實現(xiàn)。戰(zhàn)略管理：是指對一個企業(yè)或組織在一定時期的全局的、長遠(yuǎn)的發(fā)展方向、目標(biāo)、任務(wù)和政策，以及資源調(diào)配做出的決策和管理藝術(shù)。

經(jīng)驗曲線：一種表示生產(chǎn)單位時間與連續(xù)生產(chǎn)單位之間的關(guān)系曲線。產(chǎn)品差異化：是指企業(yè)在其提供給顧客的產(chǎn)品上，通過各種方法造成足以引發(fā)顧客偏好的特殊性,使顧客能夠把它同其他競爭性企業(yè)提供的同類產(chǎn)品有效地區(qū)別開來,從而達(dá)到使企業(yè)在市場競爭中占據(jù)有利地位的目的。規(guī)模經(jīng)濟：是指通過擴大生產(chǎn)規(guī)模而引起經(jīng)濟效益增加的現(xiàn)象。規(guī)模經(jīng)濟反映的是生產(chǎn)要素的集中程度同經(jīng)濟效益之間的關(guān)系。進(jìn)入壁壘：

第二篇：戰(zhàn)略績效管理復(fù)習(xí)重點

戰(zhàn)略績效管理開卷資料

一、績效考評和績效管理的區(qū)別

績效管理是一種對公司的資源進(jìn)行規(guī)劃、組織和使用，以達(dá)到某個目標(biāo)并實現(xiàn)顧客期望的過程，也是管理者與員工之間就工作職責(zé)和提高工作績效問題進(jìn)行持續(xù)溝通的過程，是一個有計劃、有準(zhǔn)備、有指導(dǎo)、有溝通的循環(huán)過程，既重視結(jié)果，亦重視行為，而績效考核僅僅是績效管理過程中的一種手段。

要回答績效考核和績效管理之間的區(qū)別，就必須首先弄清楚什么是績效管理，績效考核?？冃Э己酥皇强冃Ч芾淼囊粋€階段，一個環(huán)節(jié)，離開績效管理談考核，無異于緣木求魚，舍本逐末。

績效管理是員工和經(jīng)理就績效問題所進(jìn)行的雙向溝通的一個過程。在這個過程中，經(jīng)理與員工在溝通的基礎(chǔ)上，幫助員工定立績效發(fā)展目標(biāo)，然后通過過程的溝通，對員工的績效能力進(jìn)行輔導(dǎo)，幫助員工不斷實現(xiàn)績效目標(biāo)。在此基礎(chǔ)上，作為一段時間績效的總結(jié)，經(jīng)理通過科學(xué)的手段和工具對員工的績效進(jìn)行考核，確立員工的績效等級，找出員工績效的不足，進(jìn)而制定相應(yīng)的改進(jìn)計劃，幫助員工改進(jìn)績效提高中的缺陷和不足，使員工朝更高的績效目標(biāo)邁進(jìn)?？冃Ч芾硎紫仁枪芾?，管理的所有職能它都涵蓋：計劃、組織、領(lǐng)導(dǎo)、協(xié)調(diào)、控制。而績效考核包括在完整的績效管理當(dāng)中，只是管理的一個環(huán)節(jié)。兩者既有聯(lián)系，也有區(qū)別?？冃Ч芾硎且粋€持續(xù)不斷的交流過程，該過程是為了員工和他的直接主管之間達(dá)成共同協(xié)議。協(xié)議包括：期望員工完成的工作目標(biāo)；員工的工作對公司實現(xiàn)目標(biāo)的影響；

以明確標(biāo)準(zhǔn)說明“工作完成得好”是什么意思；員工和主管之間應(yīng)如何共同努力以維持、完善和提高員工的績效；工作績效如何衡量，即績效標(biāo)準(zhǔn)是什么；指明影響績效的障礙并提前排除或?qū)で笈懦霓k法。

而績效考核是依據(jù)既定的標(biāo)準(zhǔn)，通過一套正式的結(jié)構(gòu)化制度和系統(tǒng)的方法來評定和測量員工對職務(wù)所規(guī)定職責(zé)的履行程序，以確定其工作成績的一種管理方法，是對企業(yè)人員完成目標(biāo)情況的一個跟蹤、記錄、考評.績效考核是收集、分析、傳遞有關(guān)個人的在其工作崗位上的工作行為表現(xiàn)和工作結(jié)果方面的信息情況的過程。

總之，績效管理是經(jīng)理和員工的對話的過程，目的是為了幫助員工提高績效能力，使員工的努力與公司的遠(yuǎn)景規(guī)劃和目標(biāo)任務(wù)一致，使員工和企業(yè)實現(xiàn)同步發(fā)展。

二、績效考評的目的（多角度）

1、對員工的晉升、降職、調(diào)職和離職提供依據(jù)；

2、組織對員工的績效考評的反饋；

3、對員工和團(tuán)隊對組織的貢獻(xiàn)進(jìn)行評估；

4、對員工的薪酬決策提供依據(jù)；

5、對招聘選擇和工作分配的決策進(jìn)行評估；

6、了解員工和團(tuán)隊的培訓(xùn)和教育的需要；

7、對培訓(xùn)和員工職業(yè)生涯規(guī)劃效果的評估；

8、對工作計劃、預(yù)算評估和人力資源規(guī)劃提供信息。

三、關(guān)于年終考核（戴維舒斯特）

1.這是一種很好的激勵辦法，讓員工知道自己的不足，又指出其的優(yōu)點。讓員工更加賣力為公司工作。

2.這是一個團(tuán)隊！團(tuán)隊體現(xiàn)出的是協(xié)作，而不是個人。在這團(tuán)隊里的每個人都知道，大家只有相互幫助才有獲得更高的榮譽。所以，他們懂得奉獻(xiàn)，懂得付出。

本案例讀來感情很細(xì)膩，感受到一個工作小集體成員間互相幫助、共同發(fā)展的和諧而積極的氛圍，在這樣的工作環(huán)境中工作，令人心情愉快，相信各種才能也能發(fā)揮到盡致；看來管理大師梅奧的觀點是對的：人際關(guān)系是提高勞動效率的關(guān)鍵因素。

本案例涉及到薪酬的構(gòu)成、功能等有關(guān)知識，不過要求讀者用創(chuàng)新的眼光去看待本案例。課件講述中曾提到薪酬包括非金錢獎勵和金錢報酬，金錢報酬又包括非直接報酬和直接報酬，作為直接報酬中的一部分——獎金可有許多形式，這些形式可根據(jù)組織具體情況靈活決定和實施；至于具體某一獎金方式是否適用，其判斷標(biāo)準(zhǔn)是該獎金方式能否有利于吸引人才、留住人才和激勵人才。顯然，在遵循這一標(biāo)準(zhǔn)的前提下不拘一格地、創(chuàng)新地采用新穎的獎勵方式，定會收到出其不意的效果。

四、作為管理者，如何做年終考評 年終的績效考核無論對于管理者還是員工，都是一個不容回避的話題。因為無論如何，對于個人的評價和考核總是會引起被評價者的關(guān)注和敏感，特別是這個考核的結(jié)果在很大程度上將影響到他下一年工作，以及晉升、福利薪酬等利益。

第一步：準(zhǔn)備

成功的關(guān)鍵在于事先充分的準(zhǔn)備。在績效考評中，充分的準(zhǔn)備意味著首先要制訂考核的目標(biāo)，并且要確保員工都明確他們的目標(biāo)。

目標(biāo)好比路線圖上的方向標(biāo)，你的組織好比路線圖，只有在明確了目標(biāo)的前提下，員工的工作才會有方向性。如果員工在他的工作中都找不到方向，你又如何期望他達(dá)到目標(biāo)，控制他的工作進(jìn)程呢？而讓員工自己制定他們的工作目標(biāo)又是促使員工提高效率完成目標(biāo)的關(guān)鍵。在自我的約束下，他們會更加地努力以實現(xiàn)自己的目標(biāo)。

第二步：評估管理者關(guān)鍵的職責(zé)在于對員工的業(yè)績做出及時的評估和反饋。盡可能快地對員工的業(yè)績做出反饋，被證明在提升員工的業(yè)績方面是最有效的。如果在一項工作結(jié)束數(shù)周以后，你才跟你的員工交流，這項工作他做得如何的糟糕，或者是如何的出色，對于員工而言是非常不公平的，也是非常低效的。盡快地讓你的員工了解他們的工作狀況，可以幫助他們及時找出問題，復(fù)制成功，提高績效。

其實，在開展績效考核工作的過程中，管理者最擔(dān)心會出現(xiàn)的情況就是：員工的敵對和不理解。管理者之所以回避將考核的結(jié)果反饋給員工，就在于害怕引起員工的敵對情緒。他們把績效考核看作是一場他們與員工之間的斗爭，這也是管理者與員工之間缺乏溝通的一個結(jié)果。

如果績效考核工作成了管理者與員工溝通他們工作方式和進(jìn)展的唯一時間，特別是如果員工認(rèn)為這樣的考核將會對他們薪酬的調(diào)整帶來重大的影響時，考核工作將會占用管理者和員工的大量時間。特別是如果因此而讓整個討論過程都充斥著緊張的氣氛，那么這樣的討論也必將不會是一個成功的交流。當(dāng)被問及這樣一年一度的考核會讓人聯(lián)想到什么時，絕大多數(shù)的員工都把它看作是“一次到負(fù)責(zé)人辦公室的旅行”。那么，如何減少績效考核工作參與人員的恐懼和焦慮，相互之間不間斷的溝通是關(guān)鍵。

第三步：回顧相關(guān)的文件

在和員工共同開展績效考核工作之前，回顧一下這一年來的所有文件；回顧一下，在年初與員工共同制定的工作目標(biāo)、工作計劃書，這一年來與員工相關(guān)的所有紀(jì)錄文件。

管理者需要翻閱一下這一年來所有與員工開會的會議紀(jì)錄，起草一份有關(guān)員工績效的總結(jié)文件。同時，也要給員工一個機會，讓他們也總結(jié)評估一下自己這一年的績效。然后，在正式的評估開始之前，管理者和員工要首先討論一下這一年來員工所取得的進(jìn)步，這樣可以使員工在整個考核過程中保持一個積極的態(tài)度，并且可以讓他感受到他將接受的是一個公正的評估。這也是減少員工不理解的一個有效方法。

第四步：選擇合適的地點

與員工溝通評估的結(jié)果，地點的選擇也非常重要。而通常，管理者選擇的溝通地點就是他們的辦公室，而這恰恰也是最壞的地點。管理者的辦公室不能體現(xiàn)溝通雙方的平等性，不管這里是多么的好，也不管你與你的員工共事了多長時間，這里始終是你的領(lǐng)地。第五步：考評信息的清楚傳遞

把你對員工的評估結(jié)果，用最簡潔的語言傳遞給他，不要用任何的專業(yè)術(shù)語，也不要瑣碎冗長。即使評估的結(jié)果很可能會讓員工失望，五、員工冗余 編碼效率：Coding Efficiency（機理類比）一個小公司根據(jù)業(yè)務(wù)情況需要40人，“一個蘿卜一個坑”，正常情況下，運作比較好。但是一遇到人力資源市場上的風(fēng)吹草動，公司離職5人，業(yè)務(wù)馬上無法正常開展了。為了解決這個問題，公司領(lǐng)導(dǎo)決定冗余配置各個崗位，原先需要40人，現(xiàn)在配置60個人，一般性的人力資源市場干擾，不會引起業(yè)務(wù)中斷。實際需要的人員配置和冗余后的人員配置之比可以稱之為人力使用效率（類似編碼效率是原始信息比特和冗余后信息比特的比）。上面例子的人力效率就是2/3。我知道有一個縣的稅務(wù)部門額定編制15人，實際在崗人員達(dá)45人，人力效率是1/3，超級冗余。

人力使用效率越小，冗余度越大，人力流失對業(yè)務(wù)的影響較小，但人力成本上升；相反人力效率越高，冗余度越小，人力流失對業(yè)務(wù)的影響較大，但人力成本較低。

很多事情都是有利必有弊，有得必有失，我們所能做到的就是通過折中的方法，找到中間某個平衡點作為穩(wěn)定的工作狀態(tài)。

六、績效評價指標(biāo)設(shè)計

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七、績效評估中容易出現(xiàn)的偏差

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一、光環(huán)效應(yīng)：由于被考核者在一個品質(zhì)上表現(xiàn)得比較優(yōu)秀，結(jié)果考核者在對其進(jìn)行考核時對他的其他品質(zhì)也都做出了比實際水平高的考核。出現(xiàn)光環(huán)效應(yīng)的原因是考核者犯了邏輯錯誤，混淆了不同考核維度的含義。例如，一個被考核者從來不缺席或遲到，我們可以認(rèn)為他是可靠的，但有的考核者進(jìn)而推論認(rèn)為他是正直的，從來不會利用組織的資源牟取個人私利，這種推論就是沒有依據(jù)的，犯了光環(huán)效應(yīng)的錯誤。

二、趨中效應(yīng)：傾向于將被考核者所有的品質(zhì)都考核為平均或接近平均的水平。在從1—5分的考核標(biāo)準(zhǔn)中，常常將被考核者考核為3分。

三、過于苛刻：傾向于將被考核者考核成為低于平均水平。

四、過于寬容：傾向于將被考核者考核成為高于平均水平。

五、近因效應(yīng)：考核中較多受到被考核者最近的行為表現(xiàn)的影響，忽視其在整個考核期中最普遍的行為表現(xiàn)，僅僅根據(jù)最近的行為表現(xiàn)做出考核。

六、首因效應(yīng)：考核中較多地受到對被考核者的第一印象影響，忽視其在整個考核期中最普遍的行為表現(xiàn)．僅僅根據(jù)對其的第一印象做出考核。

七、推理錯誤：在進(jìn)行績效考核時做了一些錯誤的不符合邏輯的推理。例如，某個員工學(xué)歷較高，考核者就由此推斷出他的工作能力一定很強，進(jìn)而推論出這名員工的績效一定很好。

第三篇：戰(zhàn)略管理要點總結(jié)期末復(fù)習(xí)

1、企業(yè)戰(zhàn)略的概念：企業(yè)為了獲得持續(xù)競爭優(yōu)勢，謀求長期生存和發(fā)展，在外部環(huán)境與內(nèi)部資源分析的基礎(chǔ)上，對自身主要發(fā)展方向、目標(biāo)以及實現(xiàn)的途徑、手段等重大的、帶全局性問題的謀劃。

內(nèi)涵：(1)戰(zhàn)略是一種計劃：戰(zhàn)略要確定企業(yè)基本長期目標(biāo)、選擇行動途徑和為實現(xiàn)這些目標(biāo)進(jìn)行資源分配。在活動前制定、有目的的活動

(2)戰(zhàn)略是一種計謀：戰(zhàn)略是戰(zhàn)勝競爭對手的手段。戰(zhàn)略不僅是打敗競爭對手，而且謀求提升企業(yè)自身實力

(3)戰(zhàn)略是一種定位：確定企業(yè)在環(huán)境（市場）中占據(jù)的位置:A行業(yè)定位：生產(chǎn)什么產(chǎn)品或服務(wù)B競爭地位的定位：確立產(chǎn)品或服務(wù)的競爭優(yōu)勢

過程要素：企業(yè)的使命和目標(biāo)，經(jīng)營范圍，競爭優(yōu)勢，資源配置，協(xié)同效應(yīng)

2、競爭優(yōu)勢:使企業(yè)處于強有力競爭地位的產(chǎn)品/服務(wù)與市場組合的特性。企業(yè)擁有的各種優(yōu)勢歸結(jié)為兩種：低成本和獨特性(速度、品質(zhì)、服務(wù)等)

3、企業(yè)戰(zhàn)略的三個層次及聯(lián)系： A總體戰(zhàn)略（公司戰(zhàn)略）：是涉及企業(yè)整體，起著統(tǒng)帥全局作用的戰(zhàn)略。主要內(nèi)容：（1）經(jīng)營范圍（2）資源配置：決定資金、資源的流動與配置 B經(jīng)營單位戰(zhàn)略（事業(yè)部戰(zhàn)略）：針對某個業(yè)務(wù)領(lǐng)域所制定的競爭戰(zhàn)略

對于大型企業(yè)或企業(yè)集團(tuán), 表現(xiàn)為某一戰(zhàn)略單位如事業(yè)部或分公司的戰(zhàn)略,在中小企業(yè)表現(xiàn)為某一產(chǎn)品在某一市場的戰(zhàn)略。

C職能戰(zhàn)略：是為實施和支持總體戰(zhàn)略與經(jīng)營單位戰(zhàn)略而在企業(yè)特定的職能管理領(lǐng)域制定的策略。通常是短期的局部的。

按企業(yè)經(jīng)營職能劃分為供應(yīng)戰(zhàn)略、生產(chǎn)戰(zhàn)略、營銷戰(zhàn)略、人力資源戰(zhàn)略、財務(wù)戰(zhàn)略、公關(guān)戰(zhàn)略等。三個戰(zhàn)略相互作用緊密聯(lián)系。

4、戰(zhàn)略管理的概念：企業(yè)根據(jù)內(nèi)外部環(huán)境的變化制定和實施戰(zhàn)略，并在戰(zhàn)略實施過程中不斷進(jìn)行控制以實現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)的動態(tài)管理過程。戰(zhàn)略管理是一種嶄新的管理思想和管理方式。

指導(dǎo)企業(yè)全部活動的核心是企業(yè)戰(zhàn)略，全部活動的重點是制定戰(zhàn)略和實施戰(zhàn)略。過程：制定、實施、控制和評價戰(zhàn)略的一系列管理決策與行動。

5、戰(zhàn)略管理的特點：全局性，長遠(yuǎn)性，涉及企業(yè)大量資源配置，環(huán)境適應(yīng)性

作用：增強企業(yè)對外部環(huán)境的適應(yīng)性，對環(huán)境變化作出有效的反應(yīng)；整合企業(yè)各項經(jīng)營管理活動，獲得整體效益；充分利用企業(yè)的各種資源，提升企業(yè)競爭力；避免企業(yè)發(fā)展出現(xiàn)重大方向性錯誤；促進(jìn)企業(yè)成長和可持續(xù)發(fā)展

6、外部環(huán)境的分類：（1）微觀環(huán)境（產(chǎn)業(yè)環(huán)境）指直接影響企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營的客觀因素，包括行業(yè)性質(zhì)、競爭者狀況、消費者、中間商及其他社會利益集團(tuán)。

（2）宏觀環(huán)境：指間接影響企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營的客觀因素，包括政治法律因素、經(jīng)濟因素、技術(shù)因素、社會文化、自然因素等。

7、PEST分析：經(jīng)濟，政治法律，社會文化，技術(shù)環(huán)境，自然環(huán)境

產(chǎn)業(yè)競爭性分析：波特五力模型，行業(yè)新進(jìn)入者的威脅，現(xiàn)有競爭者之間的競爭程度，替代產(chǎn)品的威脅，購買商的討價還價能力，供應(yīng)商的討價還價能力

8、競爭對手分析的內(nèi)容：競爭對手的長遠(yuǎn)目標(biāo)，競爭對手的假設(shè)，競爭對手的現(xiàn)行戰(zhàn)略，競爭對手的能力

9、企業(yè)資源的含義：企業(yè)控制或擁有的人、財、物、技術(shù)等各種生產(chǎn)要素。分析目的:分析企業(yè)資源的現(xiàn)狀和變化趨勢,明確企業(yè)資源的強勢和弱勢 分類：按是否容易辨識和評估分：

有形資源：企業(yè)可見的、價值能量化的資產(chǎn)。這些資源可以用貨幣直接度量,在財務(wù)報表上顯示出來（1）財務(wù)資源：現(xiàn)金儲備及融資能力（對外籌款和舉債能力）、創(chuàng)造現(xiàn)金收益的能力（盈利）（2）實體資源：地理位置

廠房、生產(chǎn)設(shè)備及先進(jìn)程度

原料以及采購渠道

（3）人力資源：員工的知識、技能、管理能力；受培訓(xùn)水平、適應(yīng)力、判斷力、工作態(tài)度 人際關(guān)系、團(tuán)隊精神

（4）組織資源：企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)、規(guī)章制度

人力資源介于有形資源與無形資源之間

無形資源：企業(yè)長期積累的、不容易辨識和量化的資產(chǎn)（1）技術(shù)資源：各種專利及專有技術(shù)、相關(guān)技術(shù)知識等。（2）聲譽資源：顧客和供應(yīng)商所認(rèn)可的品牌、信譽及合作關(guān)系

A客戶方面聲譽：品牌知名度、美譽度；品牌重購率；對產(chǎn)品質(zhì)量、耐久性和可靠性的理解 B供應(yīng)商、經(jīng)銷商方面的聲譽：對企業(yè)效率的認(rèn)同程度，相互支持的雙贏關(guān)系（營銷網(wǎng)絡(luò)）

（3）信息資源：客戶信息：擁有各類客戶的詳細(xì)信息對擴大銷售量是十分重要的，顧客的購買習(xí)慣和需求是最有價值的信息。

10、企業(yè)能力：企業(yè)組合各種資源以高效完成任務(wù)或活動的技能

分析內(nèi)容：財務(wù)能力分析，營銷能力分析，生產(chǎn)管理能力，組織能力分析，企業(yè)文化分析

11、企業(yè)核心能力內(nèi)涵：核心能力又稱核心競爭力，是指能使企業(yè)長期擁有某種競爭優(yōu)勢的獨特能力，其本質(zhì)是企業(yè)內(nèi)部一系列技術(shù)、技能和知識的有機組合。

是為企業(yè)提供長期競爭優(yōu)勢的獨特能力，是一組技術(shù)、知識、優(yōu)勢資源和技能的組合 判斷標(biāo)準(zhǔn)：A有價值的能力：能夠真正滿足用戶需求，實現(xiàn)顧客注重的價值 B稀有能力（獨特）：極少數(shù)現(xiàn)有或潛在競爭對手能擁有的能力

（蘋果能夠發(fā)現(xiàn)并滿足用戶隱性需求的能力，把用戶體驗做到了極致。）C難以模仿的能力：其他企業(yè)不能很快學(xué)會或輕易建立

一項能力的模仿成本和難度越大，潛在競爭價值就越大。

企業(yè)基于特定歷史條件而形成的獨特資源或技能，如獨特而有價值的組織文化和品牌 D不可替代的能力：其他企業(yè)沒有替代性的資源組合，沒有等價資源或能力 分析內(nèi)容：主營業(yè)務(wù)分析，核心產(chǎn)品分析，核心能力分析

12、企業(yè)使命的含義：企業(yè)在社會進(jìn)步和社會、經(jīng)濟發(fā)展中所應(yīng)擔(dān)當(dāng)?shù)慕巧拓?zé)任。

內(nèi)容：企業(yè)哲學(xué)指一個企業(yè)為其經(jīng)營活動方式所確立的價值觀、態(tài)度、信念和行為準(zhǔn)則，是企業(yè)成功經(jīng)營總結(jié)的客觀規(guī)律。

企業(yè)宗旨是指企業(yè)執(zhí)行或?qū)泶蛩銏?zhí)行的活動，以及現(xiàn)在或期望的組織類型

13、戰(zhàn)略目標(biāo)的含義：戰(zhàn)略目標(biāo)是戰(zhàn)略期企業(yè)的具體期望，是企業(yè)在實現(xiàn)其使命過程中所追求的長期結(jié)果，在時限上一般是3至5年以上。戰(zhàn)略目標(biāo)既可以是定性的，也可以是定量的，比如競爭地位、業(yè)績水平、發(fā)展速度等?；緲?gòu)成：

A杜拉克的構(gòu)成：獲利能力；生產(chǎn)率——基本目標(biāo)層次；公共責(zé)任——社會責(zé)任層次；革新；市場信譽產(chǎn)品——市場戰(zhàn)略層次；物質(zhì)資源和財力資源；經(jīng)理的績效和態(tài)度——結(jié)構(gòu)層次

B貝葉斯的構(gòu)成：顧客服務(wù)目標(biāo)；財力資源目標(biāo)；人力資源目標(biāo)；市場目標(biāo)；組織結(jié)構(gòu)目標(biāo)；物質(zhì)設(shè)施目標(biāo)；產(chǎn)品目標(biāo)；生產(chǎn)率目標(biāo)；盈利能力目標(biāo)；研究與開發(fā)目標(biāo)；社會責(zé)任目標(biāo)

14、戰(zhàn)略目標(biāo)和企業(yè)使命的關(guān)系

15、公司總體戰(zhàn)略的分類：按照戰(zhàn)略態(tài)勢劃分

（1）穩(wěn)定發(fā)展戰(zhàn)略：在內(nèi)外部環(huán)境約束下，企業(yè)的資源分配和經(jīng)營狀況基本保持在目前狀態(tài)和水平上的戰(zhàn)略。企業(yè)的經(jīng)營方向、產(chǎn)品種類、市場領(lǐng)域、產(chǎn)銷規(guī)模都大致不變或變化(增長/減少)幅度較小。

特征：遵循與過去基本相同的戰(zhàn)略目標(biāo)；不改變基本的產(chǎn)品或經(jīng)營范圍；業(yè)績每年按大體的比例遞增 優(yōu)點：經(jīng)營風(fēng)險相對較??；挖掘內(nèi)部資源潛力；有利于公司的平穩(wěn)發(fā)展

缺點：可能錯過發(fā)展機遇；因循守舊

（2）發(fā)展戰(zhàn)略：企業(yè)擴大原有業(yè)務(wù)的規(guī)?；蛳蛐碌慕?jīng)營領(lǐng)域開拓，戰(zhàn)略核心是依靠企業(yè)的競爭優(yōu)勢謀求發(fā)展壯大 按發(fā)展方向不同劃分：集中生產(chǎn)單一產(chǎn)品或服務(wù)戰(zhàn)略、多元化戰(zhàn)略、縱向一體化戰(zhàn)略和國際化戰(zhàn)略； 集中生產(chǎn)單一產(chǎn)品或服務(wù)戰(zhàn)略：企業(yè)將絕大部分的經(jīng)營活動集中于一個業(yè)務(wù)或行業(yè),并以快于過去的增長速度增加銷售額、利潤額或市場占有率。

優(yōu)點：獲取規(guī)模經(jīng)濟和經(jīng)驗效益，專業(yè)化優(yōu)勢（將時間、精力、資源等集中到企業(yè)的關(guān)鍵產(chǎn)品上，提升企業(yè)的競爭優(yōu)勢。）

戰(zhàn)略風(fēng)險：企業(yè)經(jīng)營缺乏靈活性，市場風(fēng)險大。一旦行業(yè)前景變差或者環(huán)境惡化，就有可能陷入毫無退路的困境。適用范圍：適用廣泛（大、中小企業(yè)），取得成功的可能性較大

縱向一體化戰(zhàn)略：也稱垂直一體化，指企業(yè)將活動范圍在同行業(yè)中向后擴展到供應(yīng)環(huán)節(jié)或向前擴展到最終產(chǎn)品的最終用戶（精加工及銷售環(huán)節(jié)）。

形式：前向一體化（企業(yè)經(jīng)營進(jìn)入其產(chǎn)品精加工或銷售領(lǐng)域，其實質(zhì)是獲得分銷商或零售商的所有權(quán)或?qū)ζ浼訌娍刂疲?/p>

后向一體化（企業(yè)經(jīng)營進(jìn)入其原材料生產(chǎn)行業(yè)，其實質(zhì)是獲得供應(yīng)方公司的所有權(quán)或?qū)ζ浼訌娭疲┮嫣帲篈加強企業(yè)對原材料供應(yīng)/產(chǎn)品分銷或銷售全過程的控制 B獲取原材料供應(yīng)/產(chǎn)品加工/銷售環(huán)節(jié)的利潤 C規(guī)模經(jīng)濟

D增強企業(yè)在行業(yè)中的市場勢力,在市場競爭中掌握主動

多元化戰(zhàn)略:企業(yè)同時生產(chǎn)兩種或兩種以上基本經(jīng)濟用途不同的產(chǎn)品或勞務(wù)的經(jīng)營戰(zhàn)略。

分類：A相關(guān)多樣化：企業(yè)利用現(xiàn)有技術(shù)、設(shè)備或生產(chǎn)線、銷售渠道、顧客基礎(chǔ)等，以同一圓心擴展業(yè)務(wù)。（包括技術(shù)相關(guān)、生產(chǎn)相關(guān)、市場相關(guān)）海爾：白色家電+黑色家電+手機

B非相關(guān)多樣化：企業(yè)進(jìn)入與現(xiàn)有業(yè)務(wù)不相關(guān)的新領(lǐng)域（與現(xiàn)有技術(shù)、市場、產(chǎn)品無關(guān)的領(lǐng)域）。

利益：A 充分利用公司剩余資源/核心能力，獲取范圍經(jīng)濟（由于企業(yè)經(jīng)營范圍擴大而帶來的經(jīng)濟性）多項業(yè)務(wù)可以共享企業(yè)的資源

B加快企業(yè)成長：挑戰(zhàn)自我，二次創(chuàng)業(yè)

C分散經(jīng)營風(fēng)險：單一經(jīng)營市場風(fēng)險較大，多樣化經(jīng)營可以減少經(jīng)營風(fēng)險 成本和風(fēng)險：A分散企業(yè)資源：加劇人才、資金缺口B加大管理難度

C提高運作費用:學(xué)習(xí)費用較高。顧客認(rèn)識企業(yè)新領(lǐng)域的成本加大。

D增大競爭對手的數(shù)量和攻擊強度

E定位不明顯，認(rèn)知迷失:過度多樣化企業(yè)很難形成統(tǒng)一的公司形象 企業(yè)多元化經(jīng)營的成功法則：

A多元化經(jīng)營的成功率與企業(yè)剩余資源擁有量和核心能力正相關(guān)。企業(yè)多元化程度應(yīng)與自身資源和核心能力相匹配

B多元化經(jīng)營的成功率與企業(yè)進(jìn)入行業(yè)的吸引力正相關(guān)。正確選擇多元化成長的方向

C多元化經(jīng)營的成功率與不同業(yè)務(wù)之間在技術(shù)、生產(chǎn)、銷售、采購等要素上的相關(guān)性正相關(guān)。企業(yè)應(yīng)慎重介入與本身主營業(yè)務(wù)毫無關(guān)聯(lián)的行業(yè) D建立與多元化相適應(yīng)的管理體制

多樣化戰(zhàn)略能否成功的關(guān)鍵在于企業(yè)對其內(nèi)部多個事業(yè)領(lǐng)域的管理能力。國際化戰(zhàn)略：企業(yè)在兩個或兩個以上的國家從事生產(chǎn)、銷售、服務(wù)等活動 目的：獲利或求穩(wěn)定發(fā)展

國際化經(jīng)營具體原因：利用技術(shù)領(lǐng)先的地位，利用卓越而強大的商標(biāo)名稱，利用規(guī)模經(jīng)濟優(yōu)勢，利用低成本的資源 國際化經(jīng)營的特點：經(jīng)營空間廣泛，經(jīng)營環(huán)境復(fù)雜，競爭激烈，信息管理難度大，計劃和組織要周密

企業(yè)進(jìn)入國際市場的方式：A出口進(jìn)入（非直接出口進(jìn)入，直接代理商或經(jīng)銷商，直接分支機構(gòu)即子公司）B合同進(jìn)入（許可證貿(mào)易，特許經(jīng)營，合作生產(chǎn)協(xié)議，管理合同，建筑或交鑰匙工程合同）C投資進(jìn)入

16、防御戰(zhàn)略含義：企業(yè)減小經(jīng)營規(guī)?；蚨嘣?jīng)營范圍，通過緊縮擺脫困境。類型：A收獲戰(zhàn)略（抽資轉(zhuǎn)向戰(zhàn)略）：企業(yè)在現(xiàn)有的業(yè)務(wù)領(lǐng)域不能維持原有的市場規(guī)模或發(fā)現(xiàn)了新的更好的發(fā)展機遇，而對原有業(yè)務(wù)進(jìn)行壓縮投資、控制成本的戰(zhàn)略方案。

B調(diào)整戰(zhàn)略：企業(yè)經(jīng)營由危機狀況轉(zhuǎn)變?yōu)檎顟B(tài)的戰(zhàn)略，其重點是改善經(jīng)營效益。

C放棄戰(zhàn)略：將企業(yè)的一個或幾個主要部門轉(zhuǎn)讓、出賣或停止經(jīng)營（一個經(jīng)營單位、一條生產(chǎn)線、或一個事業(yè)部）。D清算戰(zhàn)略：賣掉其資產(chǎn)或終止整個企業(yè)的運行（終止企業(yè)的存在）。企業(yè)在確實無救情況下才采取的一種戰(zhàn)略。

17、企業(yè)四個基本競爭戰(zhàn)略：低成本戰(zhàn)略，差異化戰(zhàn)略，集中戰(zhàn)略（專一化）混合戰(zhàn)略

18、低成本戰(zhàn)略：又稱成本領(lǐng)先戰(zhàn)略，指企業(yè)的單位產(chǎn)品成本低于競爭對手，甚至在行業(yè)中成本最低。

特點：A產(chǎn)品線：達(dá)到基本質(zhì)量的基本產(chǎn)品，附加特色不多B戰(zhàn)略支持：所有戰(zhàn)略要素都以獲取成本優(yōu)勢為目的成功關(guān)鍵：（1）開發(fā)成本優(yōu)勢的持續(xù)性來源（規(guī)模經(jīng)濟；學(xué)習(xí)及經(jīng)驗曲線效應(yīng)；關(guān)鍵資源投入的成本節(jié)約，設(shè)計容易制造的產(chǎn)品，控制各項費用支出，與供應(yīng)商的談判能力、地區(qū)變量；

縱向一體化與外包的好處；政府政策如稅收政策、環(huán)境保護(hù)政策、進(jìn)出口政策等）（2）形成成本控制的制度和文化

（3）建立能夠降低總體運作成本的關(guān)鍵資源和能力

戰(zhàn)略利益（優(yōu)點）A保持領(lǐng)先的競爭地位—對付同行競爭者B增強對供應(yīng)商和購買商的討價還價的能力C形成行業(yè)進(jìn)入障礙D降低替代品的威脅

風(fēng)險:不適用需求數(shù)量少并且個性化需求強烈的市場

19、差異化戰(zhàn)略含義：企業(yè)使自己的產(chǎn)品、服務(wù)或形象等與競爭對手有明顯區(qū)別，以獲得競爭優(yōu)勢的戰(zhàn)略。差異化是使企業(yè)獲得高于同行業(yè)平均利潤水平的一種有效的競爭戰(zhàn)略。實現(xiàn)途徑：(1)產(chǎn)品內(nèi)在因素的差異化：企業(yè)在產(chǎn)品性能、設(shè)計、質(zhì)量及附加功能等方面與競爭對手相區(qū)別。

（2）產(chǎn)品外在因素的差異化：企業(yè)利用產(chǎn)品的包裝、定價、商標(biāo)、銷售渠道及促銷手段，與競爭對手在營銷組合方面形成差異化，因而開創(chuàng)獨特的市場。

實施條件：A具有很強的研究開發(fā)能力B企業(yè)具有產(chǎn)品質(zhì)量或技術(shù)領(lǐng)先的聲望；C企業(yè)在這一行業(yè)有悠久的歷史或吸取其他企業(yè)的技能并自成一體；D很強的市場營銷能力；E研究與開發(fā)、產(chǎn)品開發(fā)以及市場營銷等職能部門之間要具有很強的協(xié)調(diào)性；F具備能吸引高級研究人員、創(chuàng)造性人才和高技能職員的物質(zhì)設(shè)施；G各種銷售渠道強有力的合作

利益：A建立顧客對產(chǎn)品或服務(wù)的認(rèn)識和信賴(同行競爭)B顧客對商標(biāo)的信賴和忠實形成了強有力的行業(yè)進(jìn)入障礙。C高邊際收益增強了企業(yè)對供應(yīng)商討價還價的能力D降低購買者對價格的敏感度和討價還價能力 E建立顧客對產(chǎn)品的信賴，使替代產(chǎn)品無法在性能上與之競爭。

風(fēng)險：A生產(chǎn)成本較高B購買者會降低對產(chǎn)品或服務(wù)差異化的要求C隨著企業(yè)所處的行業(yè)發(fā)展進(jìn)入成熟期，差異化的優(yōu)點可能會被競爭對手模仿。若不推出新的差異化產(chǎn)品，會因為價高處于劣勢，差異化優(yōu)勢又不明顯。20、集中化戰(zhàn)略：圍繞行業(yè)內(nèi)某個特定的目標(biāo)市場開展其戰(zhàn)略經(jīng)營活動，取得成本或差異化方面的競爭優(yōu)勢。特定的目標(biāo)市場：特定顧客群（顧客集中化），部分產(chǎn)品線（產(chǎn)品集中化），特定地域（地區(qū)集中化）形式：A成本集中戰(zhàn)略:企業(yè)在所處的目標(biāo)市場中尋求低成本的優(yōu)勢。

B差異化集中戰(zhàn)略:企業(yè)在目標(biāo)市場中尋求差異化優(yōu)勢。如勞力士手表、貝因美嬰兒奶粉 利益：集中使用整個企業(yè)的力量和資源，更好地服務(wù)于某一特定的目標(biāo)；P180 風(fēng)險：其一由于企業(yè)全部力量和資源都投入到一種產(chǎn)品或服務(wù)或一個特定的市場，當(dāng)顧客偏好發(fā)生變化，技術(shù)出現(xiàn)創(chuàng)新或有新的替代品出現(xiàn)時，就會發(fā)現(xiàn)這部分市場對產(chǎn)品或服務(wù)的需求下降，企業(yè)就會受到很大的沖擊。其二，競爭者打入了企業(yè)選定的部分市場，并且采取了優(yōu)于企業(yè)的更集中化的戰(zhàn)略。其三，產(chǎn)品銷量可能變少，產(chǎn)品需求不斷更新，造成生產(chǎn)費用的增加，使得采取集中化戰(zhàn)略的企業(yè)成本優(yōu)勢被削弱。

21、四種產(chǎn)業(yè)類型：分散型產(chǎn)業(yè)，新興產(chǎn)業(yè)，成熟產(chǎn)業(yè)衰退產(chǎn)業(yè)P186

第四篇：供應(yīng)鏈管理期末復(fù)習(xí)重點總結(jié)

供應(yīng)鏈管理期末復(fù)習(xí)重點總結(jié)

第一章

1．供應(yīng)鏈：是圍繞核心企業(yè)，通過對物流、信息流、資金流的控制，從采購原料開始，制成中間產(chǎn)品以及最終產(chǎn)品，最后由銷售網(wǎng)絡(luò)把產(chǎn)品送達(dá)消費者手中的將供應(yīng)商、制造商、分銷商、零售商、直到最終用戶連成一個整體的功能網(wǎng)鏈結(jié)構(gòu)。

2．供應(yīng)鏈管理：是使供應(yīng)鏈運作達(dá)到最優(yōu)化，以最少的成本，讓供應(yīng)鏈從采購開始，到滿足最終顧客的所有過程，包括工作流、實物流、資金流和信息流等均能高效率的操作，把合適的產(chǎn)品、以合理的價格，及時、準(zhǔn)確的送到消費者手上。

3．供應(yīng)鏈管理主要涉及五個領(lǐng)域：需求、計劃、物流、供應(yīng)、回流 4．供應(yīng)鏈?zhǔn)鞘且酝交⒓苫a(chǎn)計劃為指導(dǎo)。

5．21世紀(jì)全球市場競爭的主要特點：產(chǎn)品生命周期越來越短；產(chǎn)品品種飛速膨脹；對交貨期的要求越來越高；對產(chǎn)品和服務(wù)的期望越來越高

6．傳統(tǒng)管理模式的缺陷：增加企業(yè)投資負(fù)擔(dān)；承擔(dān)喪失市場時機的風(fēng)險；迫使企業(yè)從事不擅長的業(yè)務(wù)活動；在每個業(yè)務(wù)領(lǐng)域都直接面臨眾多競爭對手；增大企業(yè)的行業(yè)風(fēng)險

7．供應(yīng)鏈管理的基本思想：橫向一體化的管理思想，強調(diào)企業(yè)的核心競爭力；非核心業(yè)務(wù)一般采取外包的方式分散給業(yè)務(wù)伙伴，并與業(yè)務(wù)伙伴結(jié)成戰(zhàn)略聯(lián)盟關(guān)系；供應(yīng)鏈企業(yè)間形成的是一種合作性競爭；以顧客滿意度作為目標(biāo)的服務(wù)化管理；供應(yīng)鏈管理追求的是物流，信息流、資金流、工作流和組織流的集成；借助信息技術(shù)實現(xiàn)目標(biāo)管理，這是信息流管理的先決條件；更加關(guān)注物流企業(yè)的參與。

8．延遲技術(shù)：是為了響應(yīng)用戶需求、提高產(chǎn)品設(shè)計及制造的柔性而實施的一種策略。根本思想是把產(chǎn)品最終定型的位置與時間盡可能地靠近用戶，以便使產(chǎn)品顧客化。

第二章

1．供應(yīng)鏈的特征：復(fù)雜性、動態(tài)性、面向用戶需求、交叉性。2．供應(yīng)鏈的類型：

根據(jù)供應(yīng)鏈的穩(wěn)定性劃分：穩(wěn)定的供應(yīng)鏈和動態(tài)的供應(yīng)鏈；

根據(jù)供應(yīng)鏈容量與用戶需求的關(guān)系分：平衡的供應(yīng)鏈和傾斜的供應(yīng)鏈；

根據(jù)支持功能性產(chǎn)品和支持創(chuàng)新性產(chǎn)品的不同分為：效率性供應(yīng)鏈和響應(yīng)性供應(yīng)鏈； 根據(jù)市場需求的變化角度分：風(fēng)險規(guī)避供應(yīng)鏈和敏捷供應(yīng)鏈。

3．效率性供應(yīng)鏈主要體現(xiàn)供應(yīng)鏈的物料轉(zhuǎn)化功能，即以最低的成本將原材料轉(zhuǎn)化成零部件、半成品、產(chǎn)品和在供應(yīng)鏈中的運輸。響應(yīng)性供應(yīng)鏈主要體現(xiàn)供應(yīng)鏈對市場需求的響應(yīng)功能，即把產(chǎn)品分配到滿足用戶需求的市場，對未知的需求做出快速反應(yīng)等。

敏捷供應(yīng)鏈：它是一種綜合能力最強的供應(yīng)鏈系統(tǒng)，能對來自供應(yīng)和需求的不確定性做出及時的反應(yīng)，使自己始終圍繞著運行環(huán)境的變化而變化

風(fēng)險規(guī)避供應(yīng)鏈：來自需求端的不確定性較低，來自供應(yīng)端得不確定性較高，這種供應(yīng)鏈需要對供應(yīng)端的不確定性有較強的應(yīng)變能力。

4．供應(yīng)鏈管理的運行機制：合作機制；決策機制；激勵機制；自律機制；風(fēng)險機制；信任機制

5．風(fēng)險防范的主要措施：建立戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系；加強信息交流與共享，優(yōu)化決策制定；加強激勵機制的應(yīng)用；柔性設(shè)計；風(fēng)險日常管理

6．?dāng)U展企業(yè)可以定義為一個概念性的組織單元和系統(tǒng)，它包括采購企業(yè)和供應(yīng)商（一個或多個），他們通過緊密合作來實現(xiàn)最大化的利潤共享。

7．?dāng)U展企業(yè)合作的目標(biāo)：縮短物料加工，信息處理、產(chǎn)品開發(fā)、信息基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)的周期；提高對產(chǎn)品上市時間的要求，開展基于時間的競爭；采用更廣泛的產(chǎn)品周期的概念；形成更為有效的組織和系統(tǒng)。

8．?dāng)U展企業(yè)主要有以下幾種信任關(guān)系：合同信任關(guān)系；競爭信任關(guān)系；良好愿望型信任關(guān)系

9．業(yè)務(wù)外包：將其他非核心競爭業(yè)務(wù)外包給其他企業(yè)。

10．業(yè)務(wù)外包的原因：分擔(dān)風(fēng)險；加速重構(gòu)優(yōu)勢；使用企業(yè)不擁有的資源；降低和控制成本，節(jié)約資本資金；企業(yè)難以管理或失控的輔助業(yè)務(wù)職能。

11．業(yè)務(wù)外包的主要方式：臨時服務(wù)或臨時工；子網(wǎng)；與競爭者合作；除核心競爭力之外的完全業(yè)務(wù)外包

第三章

1．供應(yīng)鏈設(shè)計的原則：自頂向下和自底向上相結(jié)合的設(shè)計原則；簡潔性原則；集優(yōu)原則（互補性原則）；協(xié)調(diào)性原則；動態(tài)性（不確定性）原則；創(chuàng)新性原則；戰(zhàn)略性原則

2．進(jìn)行創(chuàng)新設(shè)計應(yīng)注意以下幾點：

創(chuàng)新必須在企業(yè)總目標(biāo)和戰(zhàn)略的指導(dǎo)下進(jìn)行，并與企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)保持一致 要從市場需求的角度出發(fā)，綜合運用企業(yè)的能力和優(yōu)勢

發(fā)揮各類人員優(yōu)勢，集思廣益，并與其他企業(yè)共同協(xié)作，發(fā)揮供應(yīng)鏈的整體優(yōu)勢 建立科學(xué)的項目評價體系和供應(yīng)鏈和組織管理體系，進(jìn)行技術(shù)經(jīng)濟分析和可行性論證 3．最優(yōu)化的供應(yīng)合同所要解決的問題是：如何避免代理人的敗德行為，激勵代理人向著有利于委托人的方向運作；如何使代理人的行為向著共同的雙贏目標(biāo)進(jìn)行；如何在多階段的博弈過程中實現(xiàn)委托人的利益最大化。

4．供應(yīng)鏈的激勵設(shè)置：價格；訂貨承諾；柔性 第四章

1．供應(yīng)鏈合作關(guān)系SCP：供應(yīng)商與制造商之間在一定時期內(nèi)共享信息、共擔(dān)風(fēng)險、共同獲利的協(xié)議關(guān)系。

2．技術(shù)擴散的原因：知識的優(yōu)化重組，達(dá)到強強聯(lián)合，也就是“用最小的組織實現(xiàn)了最大的權(quán)能”

3．建立供應(yīng)鏈合作關(guān)系的步驟：建立供應(yīng)鏈戰(zhàn)略合作關(guān)系的需求分析；確定標(biāo)準(zhǔn)，選擇供應(yīng)商，選擇合作伙伴；正式建立合作關(guān)系；實施和加強戰(zhàn)略合作關(guān)系

4．合作伙伴分類矩陣（詳見P108)5．供應(yīng)鏈企業(yè)間的合同有兩種：長期合同和短期合同

6．綜合評價指標(biāo)體系的設(shè)計原則：系統(tǒng)全面性原則；簡明科學(xué)性原則；穩(wěn)定可比性原則；靈活可操作性原則

7．合作伙伴選擇的方法：直觀判斷法；招標(biāo)法；協(xié)商選擇法；采購成本比較法；ABC成本法；層次分析法；合作伙伴選擇的神經(jīng)網(wǎng)絡(luò)算法

第五章

1．資源是一個企業(yè)擁有和控制的知識積累、物質(zhì)財產(chǎn)，人力資本等一系列有形和無形的要素。

2．企業(yè)資源可簡單分為兩大類：實物性資源包括財產(chǎn)資源、固定資產(chǎn)資源、自然資源、勞動力（剛引進(jìn)的人才稱為勞動力，經(jīng)企業(yè)培訓(xùn)后的人才稱為人力資源）、引進(jìn)的專利、區(qū)位要素資源等；再造資源包括人力資源、基礎(chǔ)結(jié)構(gòu)資源、市場資源、組織能力資源

3．供應(yīng)鏈戰(zhàn)略計劃的主要因素：庫存，運輸、設(shè)施和信息

4．周期庫存是指在供應(yīng)商兩次發(fā)貨收訖之間，用于滿足需求的平均庫存量。5．安全庫存：為了防止需求超過預(yù)期指標(biāo)而保持的庫存，主要是考慮到需求的不確定性。

6．倉儲方法：SKU庫存（把同一類型的產(chǎn)品放在一起）

工作批量庫存：把所有滿足同種工作或特殊顧客需求的不同產(chǎn)品放在一起保存

接駁方法：產(chǎn)品實際上并不在倉儲設(shè)施中存放，當(dāng)不同的供應(yīng)商的卡車把產(chǎn)品運到倉儲設(shè)施時，產(chǎn)品在那里被分成更小的批量，然后各類產(chǎn)品迅速重裝車，運往各零售商店

7．制定生產(chǎn)計劃主要面臨三個問題：柔性約束；生產(chǎn)進(jìn)度；生產(chǎn)能力 8．外包絕策和外包生產(chǎn)進(jìn)度是集中體現(xiàn)供應(yīng)鏈橫向集成的環(huán)節(jié)

9．企業(yè)在編制主生產(chǎn)計劃時所面臨的訂單在兩種情況下可能轉(zhuǎn)向外包： 企業(yè)本身或其上游企業(yè)的生產(chǎn)能力無法承受需求波動所帶來的負(fù)荷 所承接的訂單通過外包所獲得的利潤大于企業(yè)自己生產(chǎn)的利潤

10．APS,高級計劃與排產(chǎn)

11．APS優(yōu)化及模擬功能有五種基于五類約束的計劃引擎進(jìn)行處理： 五類約束：資源約束，財務(wù)約束，庫存約束，商業(yè)規(guī)則約束，運輸約束 五類引擎：啟發(fā)式引擎，約束理論引擎，模擬引擎，知識基地引擎，優(yōu)化引擎

第六章

1．采購：用戶為取得與自身需求相吻合的貨物和服務(wù)而必須進(jìn)行的所有活動 2．采購的過程：需求的確定或重新評估；定義和評估用戶需求；自制或外購的決策；確定采購類型；進(jìn)行市場分析；確定所有可能的供應(yīng)商；對所有可能的資源進(jìn)行評價；對剩余供應(yīng)商進(jìn)行評價；選擇供應(yīng)商；接受產(chǎn)品的發(fā)運和服務(wù)；進(jìn)行購買后的表現(xiàn)評價

3．供應(yīng)商選擇的影響因素：價格；質(zhì)量；交貨提前期；交貨準(zhǔn)時性；品種柔性；設(shè)計能力；特殊工藝能力；其他影響因素

4．專業(yè)采購人員有三個責(zé)任：尋找貨源；商定價格；發(fā)展與供應(yīng)商的協(xié)作關(guān)系并不斷改進(jìn)

第七章

1．供應(yīng)鏈企業(yè)之間的合作方式主要有：同時同地；同時異地；異時同地；異時異地 2．供應(yīng)鏈企業(yè)的合作模式：同步模式；異步模式；分布式異步模式；分步式同步模式 3．供應(yīng)鏈環(huán)境下的生產(chǎn)協(xié)調(diào)控制內(nèi)容包括：生產(chǎn)進(jìn)度控制；供應(yīng)鏈的生產(chǎn)節(jié)奏控制；提前期管理；庫存控制和在制品管理；

4．供應(yīng)鏈管理環(huán)境下的生產(chǎn)計劃信息組織與決策過程的特征：開放性；動態(tài)性；集成性；群體性；分布性

第九章

1．物流是供應(yīng)鏈管理的一個組成部分，是對供應(yīng)鏈上各種物料（包括原材料、零部件、半成品）、服務(wù)及信息從起點到終點流動過程的計劃、組織和控制活動總稱，它充分利用信息技術(shù)，將運輸、倉儲、裝卸、加工、整理、配送等有機結(jié)合，為用戶提供一體化的綜合服務(wù)。

2．按物流的流向不同可以分為流入物流和流出物流

3．流入物流：是指企業(yè)從生產(chǎn)資料供應(yīng)商進(jìn)貨所引發(fā)的產(chǎn)品流動，即企業(yè)從市場采購的過程

4．供應(yīng)鏈管理的實質(zhì)是一個擴展了的企業(yè)概念，擴展企業(yè)的基本原理和思想體現(xiàn)在幾個方面：橫向思維（戰(zhàn)略聯(lián)盟）；核心能力；資源擴展/共享；群件與工作流（團(tuán)隊管理）；競爭性合作；同步化運作；用戶驅(qū)動

5．供應(yīng)鏈環(huán)境下物流管理的特點：信息——共享；過程——同步；合作——互利；交貨——準(zhǔn)時；響應(yīng)——敏捷；服務(wù)——滿意

6．物流管理在企業(yè)競爭中的作用：物流過程對供應(yīng)鏈響應(yīng)周期的影響；物流過程對供應(yīng)鏈總成本的影響；物流過程對供應(yīng)鏈總庫存水平的影響；物流過程對供應(yīng)鏈按期交付可靠性的影響；物流過程對供應(yīng)鏈服務(wù)水平的影響

7．物流系統(tǒng)管理將面臨一系列問題，主要需解決以下幾個方面的問題：

實現(xiàn)快速準(zhǔn)時的交貨措施問題；低成本準(zhǔn)時的物資采購供應(yīng)策略問題；物流信息的準(zhǔn)確輸送，信息反饋和共享問題；物流系統(tǒng)的敏捷性和靈活性問題；供需協(xié)調(diào)，實現(xiàn)供應(yīng)鏈無縫連接問題

8．我國企業(yè)物流管理方面存在的問題：物流網(wǎng)點欠缺規(guī)劃；組織結(jié)構(gòu)問題；物流費用龐大；庫存管理問題；信息系統(tǒng)問題；運輸問題

9．物流模式的選擇：P302 10．第三方物流系統(tǒng)是一種實現(xiàn)供應(yīng)鏈集成的有效方法和策略，它通過協(xié)調(diào)企業(yè)之間的物流運輸和提供后勤服務(wù)，把企業(yè)的物流業(yè)務(wù)外包給專門的物流管理部門。

11．第四方物流是一種解決物流規(guī)劃功能外包問題得物流方案，是由獨立于現(xiàn)有的物流系統(tǒng)各個環(huán)節(jié)的、與原物流系統(tǒng)無直接利益關(guān)系的“第四方”提供，將企業(yè)自身的資源、能力和技術(shù)同來自補充服務(wù)提供者的資源、能力技術(shù)集成起來，并對之進(jìn)行管理，從而提供一體化的物流解決方案。

第十章

1．單周期需求也叫一次性訂貨問題，這種需求的特征是偶發(fā)性和物品生命周期短，因而很少重復(fù)訂貨，如報紙

多周期需求是指在長時間內(nèi)需求反復(fù)發(fā)生，庫存需要不斷補充，在實際生活中，這種需求現(xiàn)象較為常見。多周期需求又分為獨立需求庫存和相關(guān)需求庫存

2．需求放大的原因：需求預(yù)測修正；訂貨批量決策；價格波動；短缺博弈 3．訂貨批量決策指兩種現(xiàn)象：周期性訂貨決策；訂單推動

4．周期性訂貨是指當(dāng)公司向供應(yīng)商訂貨時，不是來一項需求下一個訂單，而是考慮訂貨成本采用周期性分批訂貨。分批訂貨在企業(yè)中普遍存在，MRP系統(tǒng)和DRP是分批訂貨。

5．用MRP批量訂貨出現(xiàn)的需求放大現(xiàn)象，稱為“MRP緊張”。6．供應(yīng)鏈中不確定性的表現(xiàn)形式：銜接不確定性；運作不確定性

7．供應(yīng)鏈不確定性的來源：供應(yīng)商不確定性；生產(chǎn)者不確定性：顧客不確定性 8．銜接不確定性普遍存在于供應(yīng)鏈的運作之中，集中表現(xiàn)為企業(yè)之間的獨立信息體系（信息孤島）現(xiàn)象。

9．VMI是一種用戶和供應(yīng)商之間合作性策略，以對雙方來說都是最低的成本增加產(chǎn)品的可獲得性，在一個相互同意的目標(biāo)框架下由供應(yīng)商管理庫存，這樣的目標(biāo)框架被經(jīng)常性的監(jiān)督和修正，以產(chǎn)生一種連續(xù)改進(jìn)的環(huán)境

10．VMI的關(guān)鍵措施體現(xiàn)在：合作精神（合作性原則）；使雙方成本最?。ɑセ菰瓌t）；框架協(xié)議（目標(biāo)一致性原則）；連續(xù)改進(jìn)原則

11．供應(yīng)商管理存貨的方式：

① 供應(yīng)商提供包括所有產(chǎn)品的用于進(jìn)行存貨決策的軟件，用戶使用軟件執(zhí)行存貨決策，用戶擁有存貨所有權(quán)，管理存貨

② 供應(yīng)商在用戶的所在地，代表用戶執(zhí)行存貨決策，管理存貨，但是存貨所有權(quán)屬于用戶

③ 供應(yīng)商在用戶的所在地，代表用戶執(zhí)行存貨決策，管理存貨，供應(yīng)商擁有存貨所有權(quán)

④ 供應(yīng)商不在用戶的所在地，但是定期派人代表用戶執(zhí)行存貨決策，管理存貨，供應(yīng)商擁有存貨的所有權(quán)。

12．多級庫存的方法有兩種：非中心化（分布式）策略；中心化（集中式）策略 第十一章

1．SCOR供應(yīng)鏈運作參考模型

2．SCOR模型的第一層描述了五個基本流程：計劃；采購；生產(chǎn)；發(fā)運；退貨 3．值得注意的是SCOR不是軟件指南，而是業(yè)務(wù)流程指南，它也可以作為供應(yīng)鏈管理軟件開發(fā)商的參考指南 第十二章

1．供應(yīng)鏈績效評價側(cè)重面：

供應(yīng)鏈組織角度：柔性；集成度；協(xié)調(diào)性；簡潔性；穩(wěn)定性

供應(yīng)鏈采購供應(yīng)角度：提前期的評價；柔性的評價；魯棒性的評價；成本的評價 供應(yīng)鏈物流角度評價：物流速度指標(biāo)；物流的可變性；物流的可視性

2．影響供應(yīng)鏈的外部驅(qū)動力：行業(yè)特征；競爭者；技術(shù)；客戶；經(jīng)濟及社會環(huán)境 3．影響供應(yīng)鏈的內(nèi)部驅(qū)動力：流程機制；合作伙伴；組織結(jié)構(gòu)；供應(yīng)鏈戰(zhàn)略；企業(yè)在供應(yīng)鏈中的上、下游的位置

4．供應(yīng)鏈在組織結(jié)構(gòu)上有四種分類。首先考慮將供應(yīng)鏈分為：采購/供應(yīng)；制造；交付三個大環(huán)節(jié)。

5．供應(yīng)鏈組織結(jié)構(gòu)分類模型P396 6．績效評價體系的建立P411-412 7．激勵機制的模式：價格激勵；訂單激勵；商譽激勵；信息激勵；淘汰激勵；新產(chǎn)品/新技術(shù)的共同開發(fā)激勵；組織激勵

第五篇：抗生素期末復(fù)習(xí)重點

抗生素：生物所產(chǎn)生的能夠在低微濃度下有選擇地影響它種生物機能的有機物。

1929年，F(xiàn)leming 發(fā)現(xiàn)青霉素 1943年，Waksman 發(fā)現(xiàn)鏈霉素

從土壤中分離放線菌而得到鏈霉菌 酶抑制劑概念的提出：梅澤濱夫(Umezawa)

微生物有機體內(nèi)酶及其抑制劑是共存的

抗生素發(fā)展的黃金時代又分為兩個時期：

1、傳統(tǒng)抗生素的發(fā)展

2、半合成抗生素的發(fā)展

青霉素G→酰胺酶裂解→6-APA（6-氨基青霉烷酸）→各種半合成青霉素

頭孢菌素C→7-ACA（7-氨基頭孢烷酸）→各種半合成頭孢菌素類抗生素

效價單位：每ml或每mg樣品中所含某種抗生素有效成分的多少，是衡量抗生素有效成分的尺度，也是衡量抗生素性能的標(biāo)志?？股貏┝勘硎痉椒ǎ合♂寙挝环?重量單位法

抗菌譜：把某種抗生素所能抑制或殺滅病原體的范圍和劑量稱為該種抗生素的抗菌譜?？股禺a(chǎn)生來源：放線菌（鏈霉菌）、真菌、細(xì)菌

按化學(xué)結(jié)構(gòu)分類 β –內(nèi)酰胺類：青霉素類、頭孢菌素類、碳青霉烯類等

氨基糖苷類：鏈霉素、卡那霉素、慶大霉素等

大環(huán)內(nèi)酯類：紅霉素、柱晶白霉素、螺旋霉素等

四環(huán)類：金霉素、四環(huán)素、土霉素等

多肽類抗生素：多粘菌素、放線菌素、桿菌肽、短桿菌肽

蒽環(huán)類抗生素：柔紅霉素、紫紅霉素、阿霉素、色霉素、光神霉素等

多烯大環(huán)類抗生素：制霉菌素、兩性霉素B、曲古霉素、球紅霉素

苯烴基胺類抗生素：氯霉素及其衍生物 環(huán)橋類抗生素：利福霉素、利副平等 其它抗生素：磷霉素、創(chuàng)新霉素等

按作用機制

1、抑制或干擾細(xì)胞壁合成：青霉素、頭孢菌素、萬古霉素等

2、抑制或干擾細(xì)胞膜功能：多黏菌素、兩性霉素等

3、抑制或干擾蛋白質(zhì)合成：紅霉素、四環(huán)素、鏈霉素

4、抑制或干擾DNA或RNA合成：絲裂霉素、柔紅霉 素、利福霉素等

5、作用于能量代謝系統(tǒng)的抗生素：短桿菌肽、寡霉素等

醫(yī)用抗生素應(yīng)具備的條件

具有“選擇毒力”、生物活性大、不易產(chǎn)生耐藥性、具有較好的理化性質(zhì) 抗生素的生產(chǎn)方法（三大類）：生物合成法（微生物發(fā)酵法）、化學(xué)合成法、半化學(xué)合成法

生物合成法過程：生產(chǎn)菌種→ 孢子制備→種子制備→發(fā)酵→發(fā)酵液→預(yù)處理及過濾→提取及精制→成品檢驗→成品包裝→出廠檢驗 關(guān)注：稀有放線菌、海洋微生物、極端微生物

耐藥性遺傳機制：具有控制耐藥性遺傳的質(zhì)粒，傳遞至敏感菌中，引起耐藥菌的增加

耐藥性的生化機制：細(xì)菌產(chǎn)生滅活酶、細(xì)胞膜通透性改變、靶位結(jié)構(gòu)或親和力改變、細(xì)胞膜主動外排機制

選育(mutation and selection): 菌種經(jīng)過誘變因素處理，然后用隨機方法或理性的方法進(jìn)行篩選，獲得目的菌種 菌種選育技術(shù) 經(jīng)驗育種：自然選育、誘變育種

現(xiàn)代菌種選育：雜交育種、原生質(zhì)體融合、分子育種

自然選育：利用微生物在一定條件下產(chǎn)生自發(fā)突變的原理，通過分離，篩選排除衰退型菌株，從中選擇維持原有生產(chǎn)水平的菌株。（常規(guī)性，不提高產(chǎn)量，是一種純種選育的方法）

誘變育種：利用誘變劑處理微生物群體，使其中部分細(xì)胞的遺傳物質(zhì)結(jié)構(gòu)發(fā)生改變，從而引起微生物性狀發(fā)生改變，然后從群體中篩選出目的菌株的過程。主要包括出發(fā)菌株的選擇、誘變處理和篩選突變株三個部分。（速度快、收效大、方法簡便、缺乏定向性、工作量大）影響誘變效果的因素：選擇合適的出發(fā)菌株、采用分散狀態(tài)的孢子懸浮液處理、采用單核細(xì)胞（或核質(zhì)體）處理、注意微生物的生理狀態(tài)、適宜的誘變劑量 雜交育種：是指將兩個基因型不同的菌株經(jīng)吻合（或接合）使遺傳物質(zhì)重新組合，從中分離和篩選具有新性狀的菌株。

原生質(zhì)體融合：用脫壁酶將微生物細(xì)胞壁除去，制成原生質(zhì)體，再用聚乙二醇(PEG)促進(jìn)原生質(zhì)體發(fā)生融合，從而獲得融合子，它保持原細(xì)胞的一切活性

分子育種：是運用體外DNA技術(shù)獲得目的基因，再借助于載體，將目的基因轉(zhuǎn)移至新的宿主細(xì)胞并使其在新的宿主細(xì)胞系統(tǒng)內(nèi)進(jìn)行復(fù)制和表達(dá)，從而使一個細(xì)胞的優(yōu)秀性狀轉(zhuǎn)移給另一個細(xì)胞的方法。前突變 ：誘變劑所造成的DNA分子的某一位置的結(jié)構(gòu)改變稱之

分離性遲延:是經(jīng)誘變處理后，細(xì)胞中的基因處于不純的狀態(tài)，突變型基因由于屬于隱性基因而暫時得不到表達(dá)，需經(jīng)過復(fù)制、分離，在細(xì)胞中處于純的狀態(tài)時，其性狀才得以表達(dá)。生理性遲延: 突變基因由雜合狀態(tài)變?yōu)榧兒蠣顟B(tài)時，還不一定出現(xiàn)突變表型，新的表型必須等到原有基因的產(chǎn)物稀釋到某一程度后才能表現(xiàn)出來。雜交育種的過程：a、標(biāo)記菌株的選擇b、異核體的形成c、雜合二倍體的形成d、重組體的形成并單倍化e、重組體遺傳性狀的分析（親本關(guān)系近）原生質(zhì)體融合過程：a、選出標(biāo)記菌株b、兩親株分別制備原生質(zhì)體c、親株原生質(zhì)體融合d、原生質(zhì)體再生e、融合子的選擇（親本關(guān)系無要求）DNA損傷的修復(fù)：（引起差錯）重組修復(fù)、SOS修復(fù)系統(tǒng)（校正差錯）光復(fù)活修復(fù)、切補修復(fù)、DNA多聚酶的校正修復(fù) 菌種保藏常用方法：定期移植保藏法、礦油（液體石蠟）保藏法、沙土保藏法、真空冷凍干燥保藏法、液氮冷凍保藏法

培養(yǎng)基：人工按一定比例配制的供微生物生長繁殖和合成各種代謝產(chǎn)物的營養(yǎng)物質(zhì)。

組成： C 源、N 源、無機鹽（包括微量元素）、水、生長因子和前體等成分 生理酸性物質(zhì)：經(jīng)微生物代謝后能形成酸性物質(zhì)的無機N源 生理堿性物質(zhì)：經(jīng)微生物代謝后能形成堿性物質(zhì)的無機N源

P 過低不利于菌體生長，過高可抑制抗生素的合成。例如，0.3-500 mmol/L磷酸鹽可促進(jìn)細(xì)胞良好生長,而10 mmol/L磷酸鹽往往會抑制抗生素的合成

前體：在抗生素生物合成中，菌體用來構(gòu)成抗生素分子而本身結(jié)構(gòu)又沒有顯著改變的物質(zhì)。作用:提高產(chǎn)量、控制合成方向、對產(chǎn)生菌有毒。分類: 內(nèi)源性:半胱氨酸（青霉素）； 外源性:苯乙酸(青霉素G)、苯氧乙酸(青霉素V)、丙酸鹽(紅霉素)熱阻：微生物在一定條件下（溫度、加熱方式）下的致死時間 相對熱阻：相同條件下兩種微生物熱阻的比值 發(fā)酵設(shè)備的滅菌：實罐滅菌（分批滅菌）、空罐滅菌、連續(xù)滅菌、空氣除菌（介質(zhì)過濾除菌）滅菌溫度較高而時間較短,要比溫度較低而時間較長好

連續(xù)滅菌步驟：培養(yǎng)基預(yù)熱→連續(xù)滅菌→維持滅菌溫度→冷卻

發(fā)酵染菌的原因及對策：

一、種子帶菌

對策：轉(zhuǎn)種時注意無菌操作

二、設(shè)備及附件滲漏：化學(xué)腐蝕，對策：選用耐腐材料； 電化學(xué)腐蝕，對策：陰極保護(hù)法；磨蝕，對策：細(xì)加工

三、培養(yǎng)基滅菌不徹底，對策：滅菌注意事項

四、空氣染菌，對策：空氣滅菌注意事項

五、噬菌體污染，對策：重新高壓滅菌、保持車間清潔 發(fā)酵過程主要控制參數(shù)：物理參數(shù)：溫度 壓力 攪拌轉(zhuǎn)速攪拌功率（kV）空氣流量[V/（V? min），簡稱VVM]黏度

化學(xué)參數(shù)：pH值 基質(zhì)濃度 溶解氧濃度 產(chǎn)物濃度

生物參數(shù)：菌絲形態(tài) 菌體濃度 迅速利用碳源：較迅速參與代謝，利于菌體生長，但有時會存在分解代謝物阻遏效應(yīng) 緩慢利用碳源：被菌體緩慢利用，有利于延長代謝產(chǎn)物的合成

影響發(fā)酵溫度變化的因素：Q發(fā)酵=Q生物 + Q攪拌 – Q蒸發(fā) – Q顯 –Q輻射

Q生物：產(chǎn)生菌本身會產(chǎn)生的熱量Q攪拌：攪拌帶動發(fā)酵液作機械運動產(chǎn)生的熱Q蒸發(fā)：空氣進(jìn)入發(fā)酵罐后就和發(fā)酵液廣泛交換，產(chǎn)生熱交換，引起水分蒸發(fā)。水分蒸發(fā)帶走以及排出的氣體夾帶部分顯熱（Q顯）散失到外界。Q輻射：因罐內(nèi)外溫差不同，發(fā)酵液中有部分熱通過罐體向外輻射 臨界溶氧濃度：不影響微生物呼吸和產(chǎn)物形成所允許的最低氧濃度 最適氧濃度：溶解氧濃度對生長或產(chǎn)物合成的最適的濃度范圍

影響溶解氧濃度的因素：供氧方面： 通氣量的大小、攪拌轉(zhuǎn)速和功率、發(fā)酵液的性質(zhì)、溫度、壓力

需氧方面：菌體生長速度、菌體濃度、中間補料、異常情況 泡沫的分類：機械性泡沫、流態(tài)泡沫；危害：影響裝料系數(shù)、引起逃液、引起染菌、引起菌絲粘壁；消除泡沫的方法：機械消沫、消沫劑消沫 微生物生長曲線：抗生素是在穩(wěn)定期產(chǎn)生的。

三種培養(yǎng)方式：分批、分批補料、連續(xù)培養(yǎng)

初級代謝:能使?fàn)I養(yǎng)物質(zhì)轉(zhuǎn)變成機體的結(jié)構(gòu)物質(zhì)和對機體具有生理活性的物質(zhì),或是為機體生長提供能量的一類代謝。次級代謝:存在于某些生物中,并在一定的生長期內(nèi)出現(xiàn)的一種代謝類型。微生物的代謝是由各種酶所催化的，因此，代謝的調(diào)節(jié)，實質(zhì)上，主要是通過控制酶的生成和功能而實現(xiàn)的。粗調(diào)節(jié)：酶的生成。細(xì)調(diào)節(jié)：酶的功能（活性）。酶功能的調(diào)節(jié)既酶活性調(diào)節(jié)(細(xì)調(diào))，使得不需要的酶立即停止活動，當(dāng)需要時又可立即恢復(fù),又稱為反饋抑制。單一終產(chǎn)物的反饋抑制 順序反饋抑制 合作反饋抑制 累加反饋抑制 同功酶抑制

初級代謝與次級代謝的關(guān)系：生化代謝--次級代謝產(chǎn)物都是以初級代謝產(chǎn)物為母核衍生來的、次級代謝產(chǎn)物和初級代謝產(chǎn)物在代謝調(diào)控上互相影響、兩個代謝有不同的酶系。遺傳代謝---初級代謝和次級代謝都是受到核內(nèi)DNA控制，并且次級代謝還受到核外遺傳物質(zhì)的控制。

葡萄糖效應(yīng)：指大腸桿菌培養(yǎng)于葡萄糖和乳糖的培養(yǎng)基中，菌體出現(xiàn)兩次生長旺盛期，大腸桿菌首先利用葡萄糖進(jìn)行生長繁殖，在葡萄糖耗盡后，過一段時間才開始利用乳糖。

次級代謝物生物合成的特征：

1、抗生素產(chǎn)生菌的生命活動過程分為兩個時期，即營養(yǎng)生長期和次級代謝產(chǎn)物形成期。

2、抗生素產(chǎn)生菌的生長期向生產(chǎn)期轉(zhuǎn)變時，在形態(tài)學(xué)和生理學(xué)上會發(fā)生一些變化

3、一種微生物能夠合成多種在結(jié)構(gòu)上完全不同的次級代謝產(chǎn)物,不同的微生物也能夠合成相同的次級代謝產(chǎn)物

4、一種微生物的次級代謝產(chǎn)物大多是一組具有相似結(jié)構(gòu)的化合物（酶的特異性不強）

5、抗生素的生物合成過程是一種由多基因控制的代謝過程。這些基因不僅位于微生物的染色體、也可位于質(zhì)粒(不穩(wěn)定性)補料分批發(fā)酵作用：

1、可以控制抑制性底物的濃度

2、可以解除或減弱分解代謝產(chǎn)物阻遏

3、可以使發(fā)酵過程最佳化。

發(fā)酵液預(yù)處理的去除雜質(zhì)：去除可溶性黏膠狀物質(zhì)，包括核酸、雜蛋白、不溶性多糖等。去除無機鹽，包括Fe3+、Ca2+、Mg2+等。

抗生素產(chǎn)生后存在于胞漿內(nèi)。發(fā)酵液的液-固分離：板框壓濾機、真空鼓式過濾機、離心分離機

影響液-固分離的因素：

1、菌體種類和濃度不同，其粘度有很大差別（真菌：菌絲較粗大，容易過濾；放線菌：菌絲細(xì)多分枝，較難過濾；細(xì)菌：細(xì)小懸浮物，非常難過濾）

2、不同的培養(yǎng)基組分和用量也影響粘度（黃豆餅粉、花生餅粉作氮源，用淀粉作碳源會使粘度增大；發(fā)酵液中未用完的培養(yǎng)基較多或發(fā)酵后期用油作消沫劑也會使過濾困難）

3、正確選擇發(fā)酵終點和放罐時間（一般發(fā)酵進(jìn)入自溶階段，抗生素產(chǎn)量才能達(dá)到高峰，但菌絲自溶使發(fā)酵液變粘）

4、染菌的發(fā)酵液粘度也會增高

溶媒萃取法：用一種溶媒將溶質(zhì)自另一種溶媒中提取出來。單級萃取 多級錯流萃?。ǘ嗉夗樍鬏腿。毫弦航?jīng)萃取后的萃余液再用新鮮萃取劑進(jìn)行萃取

多級逆流萃?。涸诘谝患壷屑尤肓弦篎，萃余液順序作為后一級的料液，而在最后一級加入萃取劑S，萃取液順序作為前一級的萃取劑，料液移動的方向和萃取劑移動的方向相反 乳化：正常情況下，萃取過程中將料液和萃取劑充分混合后形成乳濁液，通過靜置或離心的方法這兩相可完全分開，分為上下兩層。

影響萃取操作的一些因素：乳化作用、pH、溫度的影響、鹽析作用、帶溶劑（能和抗生素形成復(fù)合物，而易溶于溶媒中，并且此復(fù)合物在一定條件下又要容易分解）、溶媒的選擇 離子交換樹脂組成：骨架、活性離子（為可移動的離子）

離子交換法：是利用離子交換樹脂將抗生素吸附在樹脂上,然后在適宜的條件下將抗生素洗脫下來，達(dá)到濃縮純化的目的

影響交換速度的因素：1）顆粒大小---樹脂顆粒減小無論對內(nèi)部擴散控制或外部擴散，都有利于交換速度的提高。2）交鏈度---降低樹脂交鏈度，能提高交換速度。3）溫度---溫度上升，交換速度增快。4）離子的化合價---化合價愈高，擴散速度愈慢，離子在樹脂中擴散時，存在和樹脂骨架中的庫侖力。離子化合價愈高，引力愈大，擴散速度就愈小。5）離子的大小---離子小，交換速度快。6）攪拌速度---增加攪拌速度可使交換速度增加，主要通過增加外部擴散速度，但太快會打碎樹脂，增加是有一定限度的。

7）溶液濃度---濃度增大時，交換速度可增加，但幅度將愈來愈小，最后達(dá)一極限值 離子交換過程的選擇性因素：離子的水化半徑、離子的化合價、介質(zhì)的酸堿度、交鏈度、膨脹度和分子篩、樹脂與交換離子之間的輔助力、有機溶媒的影響 吸附法：在一定條件下，利用抗生素與吸附劑之間的分子引力將抗生素吸附于其上，然后改變條件（如pH值），以適當(dāng)?shù)南疵搫⒖股貜奈絼┥辖馕聛?，達(dá)到濃縮和提純的目的。吸附劑：把在表面上能發(fā)生吸附作用的固體稱為吸附劑 新型吸附劑：大網(wǎng)格聚合物吸附劑

沉淀法：間接沉淀法---在一定的pH條件下，采用加入某種金屬離子或某種化合物，使得抗生素形成某種不溶性的化合物或復(fù)鹽來提取抗生素的方法。

直接沉淀法---利用某些抗生素具有兩性化合物的性質(zhì)，使其在等電點時于水溶液中游離而沉淀出來，直接得到成品的方法。

影響晶體大小的主要因素：溫度、攪拌速度、飽和濃度、是否加晶種 影響沉淀結(jié)晶過程的因素：過飽和液的形成、晶核的形成、晶體的生長 注射用抗生素---去色素、脫熱源 相似相容