第一篇：國美：管理哲學(xué)的七大系統(tǒng)

國美：管理哲學(xué)的七大系統(tǒng)

決策系統(tǒng)就是人體的大腦，引領(lǐng)著整個國美的方向；營運系統(tǒng)就是骨骼，承擔(dān)著企業(yè)增長的職責(zé)；采銷系統(tǒng)就是血液，承擔(dān)著保持公司效益（利潤）的重任；行政系統(tǒng)就是心臟，為企業(yè)輸送和培養(yǎng)人才......國美管理中心總監(jiān)魏秋立把整個國美企業(yè)比擬成一個人體，那么，決策系統(tǒng)就是人體的大腦，引領(lǐng)著整個國美的方向；營運系統(tǒng)就是骨骼，承擔(dān)著企業(yè)增長的職責(zé)；采銷系統(tǒng)就是血液，承擔(dān)著保持公司效益（利潤）的重任；行政系統(tǒng)就是心臟，承擔(dān)著造血和供血的功能，為企業(yè)輸送和培養(yǎng)人才；財務(wù)系統(tǒng)就是呼吸系統(tǒng)，掌握著公司的資金鏈條；監(jiān)察系統(tǒng)就是免疫系統(tǒng)，擔(dān)負(fù)著提高公司生命質(zhì)量、維持整個肌體健康的重任；員工就是企業(yè)的細(xì)胞，是企業(yè)的最基本組成單位。

國美只有具有聰明的大腦、堅韌的骨骼、優(yōu)質(zhì)的血液、活力的心臟、順暢的呼吸、健全的免疫和健康的細(xì)胞，國美才能保持旺盛的生命力和強(qiáng)大的成長動能！才能拒絕病菌，拒絕衰老，拒絕蛻變！

“國美人體”作為商業(yè)企業(yè)的最基本功能就是SEB功能體系，即供應(yīng)鏈管理（SCM）體系、企業(yè)的資源規(guī)劃（ERP）體系和流程再造(BPR)體系。

國美的大腦―――決策系統(tǒng)

所謂戰(zhàn)略決策系統(tǒng)實際上就是戰(zhàn)略管理，亦即“戰(zhàn)略+戰(zhàn)術(shù)”。

所謂戰(zhàn)略，也就是“做對的事”；所謂戰(zhàn)術(shù)，也就是“把事做好”。

作為以黃光裕為核心的國美決策系統(tǒng)，其戰(zhàn)略重點就是：“做對的事，找適當(dāng)?shù)娜??！?首先是如何“做對的事”？一段時間內(nèi)，許多人，甚至包括國美內(nèi)部的一些高層管理人員，都認(rèn)為黃光裕很“霸道”，甚至有人將其稱為“大獨裁者”。其實這只是看到了一個側(cè)面，另一個側(cè)面被忽略了。

所謂“謀貴眾，斷在獨”，應(yīng)該說，在國美基本上就是如此。國美的決策程序基本上是：黃光裕先有一個想法，或者別人有個想法給黃光裕，接著就是制定一個目標(biāo)，然后，黃光裕就把這個想法交給大家去討論，然后就是黃光裕拍板，干，還是不干。最后，他就會指定他認(rèn)為“適當(dāng)?shù)娜恕比ジ桑瑺柡缶褪窃O(shè)法完成這個目標(biāo)。

這個被黃光裕稱之為“中央集權(quán)”的決策系統(tǒng)，大致可分解為以下程序：

第一步，思路產(chǎn)生。作為一個商業(yè)天分極高的“商圣”，黃光裕的確經(jīng)常有一些新想法，與黃光裕相處有18年之久的李俊濤這樣說：“他先有一個決心，有一個很超前的想法，然后他再慢慢充實它、完善它?！秉S光裕不會花太多時間在一個項目策劃書上，他要的是一種“感覺”，“跟著感覺走”，而且是“有三分把握就去做”。

第二步，確定目標(biāo)。黃光裕有了思路后，并不是急著去論證，而是緊接著就是確定目標(biāo)，在確定目標(biāo)時，他會根據(jù)市場環(huán)境和自身的需求提出一個“要求”，這個“要求”很有意思，國美的人都知道，黃光裕確定的目標(biāo)“剛好是拼命干了還差一點”的感覺。

第三步，集體討論。過去有人說“國企會多”。其實，國美的會也一點不少。在鵬潤大廈國美總部，大大小小的會議室，絕不少于辦公室，而且這些會議室?guī)缀鹾苌匍e置過。本書寫作期間，作者經(jīng)常去采訪一些人，但聽到最多的就是“他（她）正開會”。這些會議可以把很多事情，從很多角度探討得仔仔細(xì)細(xì)。黃光裕對集體討論的要求基本上是四個方面的“八度”：

分析要有深度、廣度；

境界要有高度、遠(yuǎn)度；

決策要有尺度、大度；

執(zhí)行要有速度、力度。

第四步，獨裁決策。與民主集中制不同的是，國美的集體討論會決不是“少數(shù)服從多數(shù)”，也決不會搞“舉手表決”，集體討論的結(jié)果只供決策者參考，大事情還是總裁拿主意！是“一錘定音”，不管你反對與否，也不管你反對的人有多少！

第五步，確定干的人。什么樣的人適合干這件事？這是黃光裕決策的關(guān)鍵。人們說黃光裕用人就與他的“商術(shù)”一樣，總是“不按常理出牌”。

第六步，實現(xiàn)方法。

這就是國美的“六步?jīng)Q策程序”，即：

“干什么？”

“干成什么樣？”

“能干嗎？”

“干不干？”

“誰來干？”

“如何干？”

國美的骨骼―――營運系統(tǒng)

國美的營運模式是逐步打造與完善起來的，其核心就是門店、賣場、配送中心和售后服務(wù)，是國美銷售規(guī)模和能力的整體執(zhí)行系統(tǒng)。

“開最好的店”，這是國美一直追求的目標(biāo)。不過，國美在具體策略上，起初并不是直插商業(yè)黃金地帶，而是在黃金商圈的周邊，這當(dāng)然是考慮了交通、租金、成本等問題。敗走王府井一事，最直接的收獲就是，國美對于門店選址重要性的深刻認(rèn)識。

門店選好后，接下來就是賣場?！秶澜?jīng)營管理手冊》對賣場進(jìn)行了較為詳盡的規(guī)定，包括面積、裝修、貨架尺寸、區(qū)域分布、商品布置、擺放要求、價格標(biāo)牌等都有著極為嚴(yán)格的規(guī)定。

國美商場員工的分工也極為明晰，有營業(yè)員、促銷員、試機(jī)員、導(dǎo)購員、收銀員等。顧客進(jìn)入國美的賣場，立即就有一種明快、寬敞、舒適的感受。

商場是賣東西的，東西的種類與多少自然就是顧客最為關(guān)心的事情了。國美最初實際上主要是賣彩電，經(jīng)過十幾年的不斷豐富，國美目前的商品組合已逐步達(dá)到了商品的多、全、優(yōu)，總的來說就是“四大品類”，即“黑電”（電視、音響等黑色家電）、“白電”（冰箱、空調(diào)、洗衣機(jī)、白色小家電等白色家電）、“信電”（手機(jī)、傳真等通信器材）、“IT”（電腦、數(shù)碼電器等高新技術(shù)產(chǎn)品）。

有過硬的“硬件”作保證，接下來就是國美的“軟件”了，其消費服務(wù)原則就是“無微不至、無所不在”。

國美的服務(wù)范疇包括四大內(nèi)容，即服務(wù)規(guī)范、服務(wù)態(tài)度、服務(wù)質(zhì)量、服務(wù)承諾。

門店員工的基本服務(wù)規(guī)范就是國美員工人人皆知的“三米三聲”，即顧客走近三米，就必須來有迎聲，問有答聲，去有送聲。國美的服務(wù)理念就是：“沒有錯誤的需求，只有不滿意的服務(wù)?！?/p>

國美在服務(wù)質(zhì)量的探求上可說是下足了功夫，比如繼“彩虹服務(wù)”后，新近又推出了“綠色通道”、“家電醫(yī)院”等新型服務(wù)模式。

營運工作的另一任務(wù)就是送貨服務(wù)。國美在全國33個分部，每一個分部都有一個配送中心，國美對于送貨車隊、送貨服務(wù)、倉儲作業(yè)、庫存管理、安裝服務(wù)都有著嚴(yán)格的規(guī)定。2004年，全國送貨投訴率竟不到0.05%！

作為戰(zhàn)斗在最前線的國美營運系統(tǒng)，他們的口號就是：服務(wù)一線，決勝門店！

國美血液―――采銷系統(tǒng)

國美的采銷系統(tǒng)，實際上就是直接打造LENQ核心競爭力，是國美的戰(zhàn)略擴(kuò)張“別動隊”和“快速反應(yīng)部隊”。具體來說就是：擴(kuò)張求大、區(qū)域求強(qiáng)、成本求低、供貨求多、供應(yīng)求快、手法求新、服務(wù)求優(yōu)。

所謂“擴(kuò)張求大”，實際上就是取大勢，不為“金角銀邊”所迷惑。世界500強(qiáng)榜首國際連鎖巨頭沃爾瑪?shù)拈_店規(guī)則基本上是“農(nóng)村包圍城市”，而國美則剛好相反，先占據(jù)大城市，然后再輻射發(fā)展。國美最初基本上走的是這個套路，北京、天津、上海、重慶、沈陽、濟(jì)南、廣州，基本上就是一個大商圈先布一兩顆棋子，先形成華北、華東、華南大三角布局，先占大勢，然后再收拾邊角，棋路像極了武宮正樹的“宇宙流”。所謂“區(qū)域求強(qiáng)”，就是在某一細(xì)分市場快速做強(qiáng)，形成局部競爭優(yōu)勢。國美進(jìn)入一個城市后，決不是“插一面旗幟”就算“功德圓滿”，而是在該地迅速清理戰(zhàn)場，“建衙設(shè)府”，連續(xù)開店，形成局部區(qū)域優(yōu)勢，打造自己的商圈，并使國美在該地“數(shù)一數(shù)二”。

所謂“成本求低”，主要是指國美在采購環(huán)節(jié)上的“進(jìn)價能力”，也就是進(jìn)價談判能力。在這一點上，國美可以說是令供貨商“又敬又畏又恨”的“高手中的高手”，國美的令人吃驚的低價進(jìn)貨，是國美“價格殺手”的最重要前提保證。

所謂“供貨求多”，就是指采購的量的優(yōu)勢。當(dāng)然，國美進(jìn)貨的“低價”與“大量”是以供貨商的技術(shù)水平、服務(wù)水平、品牌水平、信譽(yù)水平等為前提的。

所謂“供應(yīng)求快”，當(dāng)然是指國美快速的物流系統(tǒng)了。物流配送是連鎖經(jīng)營不可或缺的重要組成部分，物流配送的水平，制約著商品庫存量、資金周轉(zhuǎn)速度等經(jīng)營成本的要素，因此，在一定程度上體現(xiàn)并決定著國美的連鎖經(jīng)營水平。故而，國美從不吝惜在此方面的投入。國美高效率的物流過程是：先由采購員向廠商采購，發(fā)出訂單；廠商將商品統(tǒng)一地送到配送中心；配送中心由運輸隊送到各個商店；商店通過ERP系統(tǒng)要求補(bǔ)貨。

所謂“手法求新”，是指國美不斷創(chuàng)新的競爭策略與決勝戰(zhàn)術(shù)。國美的創(chuàng)新實際上是三大方面的創(chuàng)新，即戰(zhàn)略創(chuàng)新、戰(zhàn)術(shù)創(chuàng)新和執(zhí)行力創(chuàng)新。

有一年，美國著名的杰弗遜大廈墻面出現(xiàn)了裂紋，便趕忙找來專家進(jìn)行研討，研究發(fā)現(xiàn)是墻體被侵蝕了，原因是每天清潔用的清潔劑對墻體有酸蝕作用：

為何要每天清潔墻壁呢？是因為墻上有大量的鳥糞；

為何會有那么多鳥糞呢？因為大廈周圍聚集了很多燕子；

為何會有那么多燕子呢？因為大廈墻上有很多燕子愛吃的蜘蛛；

為何會有那么多蜘蛛呢？因為大廈周圍有許多蜘蛛愛吃的飛蟲；

為何會有那么多飛蟲呢？因為飛蟲在這里繁殖快；

為何飛蟲在這里繁殖快呢？因為這里的塵埃最適宜飛蟲繁殖；

為何這里最適宜飛蟲繁殖呢？因為這里開著窗戶，陽光充足。

于是，最后決定：“關(guān)上窗簾！”

因此，黃光裕對于創(chuàng)新的認(rèn)識非常獨特，那就是簡單、實用，不需要那么復(fù)雜、高深的理論，這就是所謂的“最簡單法則”。

所謂“服務(wù)求優(yōu)”，在此就不再贅言了。

國美心臟―――行政系統(tǒng)

行政系統(tǒng)實際上就是國美的“人事系統(tǒng)”。企業(yè)的發(fā)展離不開人，“人力資源已經(jīng)成為企業(yè)的第一資源！”國美“以人為本”理念的具體體現(xiàn)就是選、用、育、留四個方面。國美在營造良好的人才環(huán)境和搭建人才平臺方面，也充分融入了“用心良苦”的創(chuàng)新思維，具有明顯的國美特色，具體表現(xiàn)在以下幾個方面。

其一是國美的人才戰(zhàn)略：“總部人才多元化，地區(qū)人才本土化。

雖然黃光裕是潮汕人，但國美總部的“官方用語”卻是普通話，因為國美總部的人是來自中國“五湖四?！钡?，實行的是“全國人力資源共享”策略。不僅如此，國美正在全球范圍內(nèi)物色高管人員，國美總部人才全國化戰(zhàn)略，很有可能會發(fā)展成為人才國際化。

國美地區(qū)“本土化戰(zhàn)術(shù)”其實早在最初走出北京時，就已經(jīng)開始啟動了。1999年春節(jié)剛過，他們專門從天津招收了一批商界精英，并專門在北京進(jìn)行了長達(dá)半年的培訓(xùn)；現(xiàn)為國美連鎖中心總監(jiān)的孫一丁就是那個時候從頂新跳槽加入國美的；為攻占海爾、海信、澳柯瑪?shù)燃译娋揞^盤踞的“家電高地”青島，國美一次就招聘了200多名山東員工；重慶開業(yè)前，黃光裕將國美重慶店的160名基層員工全部拉到北京進(jìn)行為期3個月的嚴(yán)格培訓(xùn)。

國美在地方拓展的人才策略一向?qū)嵭械氖歉吖苤睂?，基層人才本土化的?zhàn)略。也就是說，分部的高級負(fù)責(zé)人都是由黃光裕直接委任的干將，這樣可以保障“黃指揮”號令的快速傳達(dá)與貫徹執(zhí)行的效果和力度。而大量的基層人才，包括營銷員等，都是從本地直接招聘的。這樣既可以保障公司快速擴(kuò)張時的人才急需，又因為本地員工對于本地地域文化環(huán)境的駕輕就熟，反過來也能給黃光裕提供大量的目標(biāo)市場信息，幫助他快速了解市場動態(tài)，及時決策，快速反應(yīng)，加快國美的地方融入能力和競爭力。

其二是國美的人才能力結(jié)構(gòu)：通才、專才、干才，“三才”共存，合理配置。

黃光裕把人分作天、人、地三大類，即：

天―――高層―――通才―――清清楚楚的含含糊糊。

人―――中層―――專才―――清清楚楚的清清楚楚。

地―――基層―――干才―――含含糊糊的清清楚楚。

其三是國美的用人策略：合適的人，放到合適的地方。

這個“合適”實際上并不是一成不變的，因為國美在發(fā)展，國美的人也在不斷變化。所以，這個合適就成了“動態(tài)的適合”。

黃光裕對于人才的使用，常常令人“丈二和尚摸不著頭腦”，有時也可說是“不拘一格降人才”。

其四是國美的用人技巧：組合合理，搭配有序。

管理學(xué)認(rèn)為“懂戰(zhàn)略者3人，懂戰(zhàn)術(shù)者2人，就可成為人才的‘夢幻組合’”。比如威震中原的“劉鄧大軍”，就是毛澤東的一個用人范例：劉伯承舉輕若重，是一位實實在在的“戰(zhàn)術(shù)家”，而鄧小平則是舉重若輕，是一位徹頭徹尾的“戰(zhàn)略家”。

其五是國美的人才培養(yǎng)：“蓄水池工程”和“兩個蘿卜一個坑”。

“蓄水池”工程是國美電器公司從2002年初開始實施的一項應(yīng)對激烈的市場人才競爭的重大舉措，是從應(yīng)屆大學(xué)畢業(yè)生中挑選優(yōu)秀學(xué)生，通過有計劃有步驟地培養(yǎng)，為中層管理人員儲備力量的一項人才工程。

各崗位負(fù)責(zé)人或資深員工實行“1+1”工程，換句話說就是“兩個蘿卜一個坑”，就是每一位“領(lǐng)軍者”要培養(yǎng)一位“接班人”，類似于“師傅帶徒弟”，不過，在國美，這個“徒弟”可是“御遣”的，很可能隨時會占據(jù)“師傅”的位置，不但對“師傅”有威脅，對“師傅”所領(lǐng)導(dǎo)的整個部門也都有威脅，這很有點“鯰魚效應(yīng)”的意思。

魏秋立說：“今年，我們將遴選和培養(yǎng)‘+1’高管人員200名，為現(xiàn)有高管人員的2.5倍?！?其六是國美的人才挽留：“止血措施”與“人生發(fā)展規(guī)劃”。

國美“挽留政策”使國美的挽留意識得以強(qiáng)化，同時也加強(qiáng)了人文關(guān)懷，國美相繼建立了“不能流失人員名單”、“高管沙龍”、“員工發(fā)展沙龍”，定期舉辦“員工生日會”、“員工年會”等，使國美保持著濃濃的人情味。

其七是國美的人才培訓(xùn)：國美管理學(xué)院。

國美為提升員工能力和人才的儲備，相繼打造了公司培訓(xùn)體系、內(nèi)部講師隊伍和員工指導(dǎo)隊伍。2005年2月20日，國美管理學(xué)院的成立，可說是標(biāo)志著國美人才培養(yǎng)體系的一大舉措。這也是中國家電零售行業(yè)的第一所企業(yè)大學(xué)，既是國美員工的“充電基地”，也是國美人才的“黃埔軍?！?。

其八是國美的人才激勵：能力與業(yè)績決定話語權(quán)。

國美把品德、知識、能力和業(yè)績作為衡量人才的主要標(biāo)準(zhǔn)，不唯學(xué)歷，不唯職稱，不唯資歷，不唯身份，只唯業(yè)績。

在鵬潤大廈，人們很難看到，有人“扎堆”聊天。何陽青說：“每天要做的事情太多，經(jīng)常不知道時間，有時，接連幾天忘了回家，困了就打個盹，餓了就要個盒飯，也不知道是白天還是黑夜，只有偶爾看看窗外的天色，是明的，還是暗的！”

國美呼吸―――財務(wù)系統(tǒng)

財務(wù)系統(tǒng)的核心任務(wù)就是有效控制成本，保持資金鏈條穩(wěn)定、安全、高速地運轉(zhuǎn)，保證企業(yè)的整體效益提升。

國美的成本控制主要就是上游進(jìn)貨價格控制、內(nèi)部過程運營經(jīng)營成本控制和管理體制效能控制，其執(zhí)行核心就是細(xì)節(jié)成本控制。

豐田公司總務(wù)部有位科員，發(fā)現(xiàn)有許多“廢紙”只用計算機(jī)打印了一面，便建議公司使用這些“廢紙”的另一面，僅此一項，一年就為公司節(jié)約了10萬日元。有人計算過，假如國美每名員工每天節(jié)約一張紙，每年就可節(jié)約40余萬元。

財務(wù)系統(tǒng)的另一重大任務(wù)就是資金鏈條的控制。前人曾說過：“做商業(yè)就是用7個鍋蓋不斷地在15口鍋上蓋來蓋去?！?/p>

當(dāng)然，想蓋是蓋不住的，最好的辦法就是使資金鏈條不要“繃得太緊”，太緊了就容易“繃斷”，也就是說要盡力放松。國美在這一方面，的確是有相當(dāng)準(zhǔn)備的。

事實上，關(guān)于國美資金鏈條危機(jī)的傳言似乎一直就未停止過。

這是可以理解的，因為資金鏈的確是一個企業(yè)的生命線。曾與國美并駕齊驅(qū)的國通，2000年的銷售額與國美不相上下，也是高達(dá)30億元，利潤額達(dá)到8000萬元，但在2001年，因一則“空穴來風(fēng)”式的倒閉傳言，導(dǎo)致上海供貨商堵門要債，而國通一時卻拿不出幾百萬元堵缺口，結(jié)果就造成了國通的“猝死”上海灘，令正雄心勃勃的國通老板戴云華“飲恨沙場”。那么，國美會不會步國通后塵呢？精明如黃光裕者又豈會不吸取這“血的教訓(xùn)”！

國美的資金控制系統(tǒng)概括來說就是三大系統(tǒng)：銀行系統(tǒng)保障、多元業(yè)態(tài)互補(bǔ)、資本市場支持。下面就以“銀行系統(tǒng)保障”來簡略地分析一下國美的資金鏈條構(gòu)造體系。

國美對廠家支付貨款，一部分是現(xiàn)款，但更多的是賬期和承兌匯票。賬期的周期一般為1個月左右，承兌匯票期限一般是3個月左右。由銀行為國美擔(dān)保，國美對銀行一般支付約20%的押金。

銀行給國美的授信額度大約有50億，分?jǐn)傇诿刻焐希蠹s為1300萬元。目前國美的日均銷售額約為6000萬元，而且大多為現(xiàn)金。

顯然，銀行授信還無法滿足國美發(fā)展的要求，國美還必須在資本市場上找到更為保險的資金鏈條。國美電器香港上市標(biāo)志著國美正式步入資本市場。這樣，國美每制造1元的利潤，就可以通過高市盈率（50倍）制造出50元的市值，通過配股、增發(fā)等手段，可以實現(xiàn)5元左右的套現(xiàn)，以擴(kuò)大企業(yè)規(guī)模。

雖然國美的抗風(fēng)險能力很強(qiáng)，說到底，國美的風(fēng)險就在于他的整體銷售能力。因而，龐大的國美商業(yè)母艦要避免中國“民營企業(yè)短命”的怪圈，唯一的出路就是發(fā)展，再發(fā)展！

國美免疫―――監(jiān)察系統(tǒng)

“吏治”問題一直是統(tǒng)治者最為頭疼的要害問題。作為一個初具規(guī)模的商業(yè)帝國，國美自然也是無法回避的。

國美商業(yè)帝國已具備相當(dāng)規(guī)模，既然是商業(yè)帝國，天天離不開的自然是錢財，錢財自然伴隨著的是“人欲”、“物欲”，從某種方面來說，這就是成本！“欲”的橫流，在帝國內(nèi)部個體中，是一種秩序維持的原動力，但也是秩序紊亂的激發(fā)器。貪污、腐敗、泄密、作假等等社會通病，已不可避免地漸漸滲入國美肌體。

國美的體制結(jié)構(gòu)，概括起來說就是，橫向業(yè)務(wù)責(zé)任分割與協(xié)調(diào)和縱向權(quán)力監(jiān)督與衡量的經(jīng)緯組合線。

黃光裕絕不允許任何人以權(quán)謀私、拉幫結(jié)派。每位高管人員的名片背后，都印有“廉政承諾”：

本人與貴公司合作中承諾做到“三不”：一不接受客戶禮物；二不收取回扣；三不以權(quán)謀私。

下面還有一行醒目的黑字，總部廉政舉報電話：010-××××××××。

各要素專業(yè)化的實施，是由具體業(yè)務(wù)部門來完成。共分作四個管理平臺，即總部、大區(qū)、分部、門店。從采購到配送一律采用先進(jìn)的ERP智能配送系統(tǒng)，所有細(xì)節(jié)要素及總體管理一律按照《國美經(jīng)營管理手冊》執(zhí)行。《國美經(jīng)營管理手冊》這本國美“紅寶書”，作為國美帝國的根本“憲法”，也由1998年的320頁，增厚到了現(xiàn)在的3000多頁。

為了保證各要素在“細(xì)節(jié)化專業(yè)”上的執(zhí)行力度，同時也為了避免各種諸如回扣、吃請、面情交易、腐化、不敬業(yè)等弊端滲進(jìn)國美來，國美還設(shè)置了三個垂直機(jī)構(gòu)。

一是財務(wù)監(jiān)督。國美財務(wù)實行資金使用授權(quán)審批制，但授權(quán)是變化的，變化的依據(jù)是崗位、職責(zé)、業(yè)績、執(zhí)行力，包括個人能力的審批需求和能力。職位高，并不一定授權(quán)就高，因為他這個崗位的需求不一定要高。比如說，同等職位的總監(jiān)，一個負(fù)責(zé)行政，一個負(fù)責(zé)采購，負(fù)責(zé)行政的審批權(quán)限可能只有50元，而負(fù)責(zé)采購的可能就是5000萬。一個崗位上的同一負(fù)責(zé)人每一階段的審批權(quán)也不一樣。比如說一個店長，昨天的審批權(quán)可能是1萬元，但今天有可能只有1千元，為什么？因為你的店昨天賣了200萬，而今天卻只賣了50萬！

在國美，審批權(quán)限實際上就是你包括你的崗位的需求與能力量化，而且是“量的變化”。

二是行政監(jiān)督。類似于政府機(jī)構(gòu)的“紀(jì)律檢查委員會”和“安全局”，但職責(zé)卻大得多，也細(xì)得多。大到你任務(wù)完成情況，工作業(yè)績，工作狀態(tài)；小到你的領(lǐng)帶顏色，抽煙地點和“抽了多少支”。這類人員有國美內(nèi)部的，也有社會招聘的，他們有時叫“神秘顧客”。隨著國美的不斷壯大，“神秘顧客”隊伍同時也在不斷加大。在國美工作的人都有一個感覺，似乎茫茫人海中，到處都有人在盯著你的一舉一動，甚至于連“最高領(lǐng)袖”黃光裕都能知道你的一舉一動。有人戲稱，這叫“泛國美恐怖”！

三是廉正監(jiān)督。很像政府的“檢察院”、“反貪局”或香港的“廉政公署”，專門對國美的各級負(fù)責(zé)人進(jìn)行監(jiān)督。一個負(fù)責(zé)人今天吃了別人的請或者進(jìn)了“卡廳”，很可能第二天黃光裕就知道你吃了誰的請，喝了幾杯酒，花了多少錢，你找沒找小姐，小姐叫什么名字。所以，請國美人吃飯或者娛樂，是一件極為困難的事。一位國美人說：“誰也弄不清，國美究竟有多少‘克格勃’，更不知道誰是‘國美克格勃’?！?/p>

企業(yè)監(jiān)察系統(tǒng)就好比一個熱爐子：

熱爐火紅，會被傷人―――警告性原則；

碰到熱爐，一定會被灼傷―――必懲原則；

碰到熱爐時，立即就被灼傷―――即時性原則；

不管誰碰到熱爐，都會被灼傷―――公平性原則。

“如果一個人遲到不受處罰，那么全公司的人都有理由遲到?！眹辣O(jiān)察系統(tǒng)確保了國美肌體的健康和活力，國美監(jiān)察系統(tǒng)有一句人人皆知的口號，叫做：少一個監(jiān)察對象，多一個模范員工！

國美細(xì)胞―――員工隊伍

國美的員工喜歡稱自己為“國美人”，國美將國美人特質(zhì)概括為：敢想、敢做、充滿激情、執(zhí)著、創(chuàng)新，熱愛零售行業(yè)、熱愛國美、熱愛本職工作。也就是說，國美把“敢”字放在第一位，把“愛”字放在第一位。

國美要求國美人必須具備忠誠、敬業(yè)、團(tuán)結(jié)、認(rèn)真，學(xué)習(xí)能力強(qiáng)、反應(yīng)快、創(chuàng)新、敢于承認(rèn)錯誤和改進(jìn)，能夠為大局而放棄個人小利。

黃光裕說：“國美努力的目標(biāo)是，一定要讓企業(yè)靠制度、靠機(jī)構(gòu)管理，是一個社會化的企業(yè)?！?國美人的核心價值觀：顧客是最大的老板，他們可以“開除”從基層員工到以黃光裕為代表的高管人員的四萬多名國美人。因此，國美第一要尊重顧客，要“伺候”顧客，要為顧客提供最優(yōu)質(zhì)的服務(wù)，要為顧客節(jié)省每一分錢，總之，就是要讓顧客超乎想象地滿意。

國美的基層員工實行的是本土化的“入鄉(xiāng)隨俗”政策，因為，本地員工更了解當(dāng)?shù)氐奈幕?、?xí)慣、風(fēng)俗，更容易使企業(yè)的經(jīng)營理念融入到經(jīng)營中去。

“國美沒有打工者，只有商人?！边@是黃光裕的用人理念。每一個國美人，只要進(jìn)入工作崗位，只要坐到談判桌上，他們“打工者”的身份意識就會突然消失，他們只知道自己是個商人，他們?nèi)慷际窃谏虉錾?。商場向來如?zhàn)場，因此，處在工作狀態(tài)中的每一個國美人，這時候都會變?yōu)椤皯?zhàn)士”。黃光裕稱每一位員工為“商人”，與山姆＆#8226;沃爾頓把沃爾瑪員工稱為“合作伙伴”可以說是有異曲同工之處。

從國美的員工身上，人們可以看到12種動物的優(yōu)良特性：

像牧羊犬一樣盡職盡責(zé)

像蜜蜂一樣團(tuán)結(jié)合作

像鮭魚一樣堅忍執(zhí)著

像鴻雁一樣目標(biāo)遠(yuǎn)大

像雄鷹一樣目光銳利

像大象一樣腳踏實地

像駱駝一樣忍辱負(fù)重

像雄雞一樣嚴(yán)格守時

像山羊一樣感恩圖報

像獅子一樣勇敢挑戰(zhàn)

像狐貍一樣機(jī)智應(yīng)變

像海豚一樣善解人意

國美激勵員工要“追求卓越”，要“竭盡全力”，實現(xiàn)自我價值。在國美，流傳著這樣一個寓言：

一個獵人發(fā)現(xiàn)了一只兔子，一槍就把兔子的一條后腿給打斷了。獵人為了節(jié)省子彈，就讓他的獵狗去追兔子，后來，獵狗卻空手而回。狐貍聽說了，就感到很奇怪：“四條腿的獵狗為何追不上一只三條腿的兔子呢？”于是，狐貍就去問這只受了傷的兔子，兔子說：“獵狗抓不到我，也就是完不成任務(wù)受一頓懲罰而已；而我則不然，要是被獵狗追上了，我的小命也就完了！所以，獵狗是盡力而為，而我則是竭盡全力！”

第二篇：ERP系統(tǒng)供應(yīng)商管理七大指標(biāo)體系

ERP系統(tǒng)供應(yīng)商管理七大指標(biāo)體系

作者：達(dá)沃旗SAP培訓(xùn)004km.cn

六西格瑪管理中有句名言：你設(shè)立什么樣的指標(biāo)，就得到什么。換言之，你想得到什么，那就設(shè)立相應(yīng)的指標(biāo)。建立合理的指標(biāo)體系，來引導(dǎo)個人和組織的行為，達(dá)到預(yù)期的目標(biāo)，是目標(biāo)管理的基本出發(fā)點，貫穿現(xiàn)代管理的每個環(huán)節(jié)，也適用于供應(yīng)商管理。

供應(yīng)商是公司的延伸。公司的成功離不開本身的努力，也取決于供應(yīng)商的表現(xiàn)。合理的供應(yīng)商管理指標(biāo)，不但利于激勵供應(yīng)商達(dá)到一定的目標(biāo)，也可統(tǒng)一供應(yīng)商與公司的目標(biāo)。那么，供應(yīng)商績效指標(biāo)如何設(shè)置？這里結(jié)合筆者熟悉的美國高科技生產(chǎn)企業(yè)進(jìn)行闡述。

總體上，供應(yīng)商管理指標(biāo)體系包括七個方面：質(zhì)量（Quality）、成本（Cost）、交貨（Delivery）、服務(wù)（Service）、技術(shù)（Technology）、資產(chǎn)（Asset）、員工與流程（People and Process），合稱QCDSTAP，即各英文單詞的第一個字母。前三個指標(biāo)各行各業(yè)通用，相對易于統(tǒng)計，屬硬性指標(biāo)，是供應(yīng)商管理績效的直接表現(xiàn)；后 三個指標(biāo)相對難于量化，是軟性指標(biāo)，但卻是保證前三個指標(biāo)的根本。服務(wù)指標(biāo)介于中間，是供應(yīng)商增加價值的重要表現(xiàn)。前三個指標(biāo)廣為接受并應(yīng)用；對其余指標(biāo) 的認(rèn)識、理解則參差不齊，對其執(zhí)行則能體現(xiàn)管理供應(yīng)商的水平。

質(zhì)量指標(biāo)（Quality）

常用的是百萬次品率。優(yōu)點是簡單易行，缺點是一個螺絲釘與一個價值10000元的發(fā)動機(jī)的比例一樣，質(zhì)量問題出在哪里都算一個次品。供應(yīng)商可以通過操縱簡 單、低值產(chǎn)品的合格率來提高總體合格率。在不同行業(yè)，標(biāo)準(zhǔn)大不相同。例如在采購品種很多、采購量很小的“多種少量”行業(yè)，百萬次品率能達(dá)到3000就是世 界水平；但在大批量加工行業(yè)的零缺陷標(biāo)準(zhǔn)下，這樣質(zhì)量水平的供應(yīng)商八成屬于淘汰對象。

質(zhì)量成本（Cost of Poor Quality;COPQ）彌補(bǔ)百萬次品率的不足。其概念是造價不同的產(chǎn)品，質(zhì)量問題帶來的損失不同；同一次品，出現(xiàn)在供應(yīng)鏈的不同位置，造成的損失也不一樣（例如更換、維修、保修、停產(chǎn)、喪失信譽(yù)、失去以后生意等）。例如壞在客戶處，影響最大，假設(shè)權(quán)重為100；壞在公司生產(chǎn)線，影響相當(dāng)大，假設(shè)權(quán)重為10；壞在供應(yīng)商 的生產(chǎn)車間，影響最小，假設(shè)權(quán)重為1。該產(chǎn)品價格為1000元，在上述三個環(huán)節(jié)各出現(xiàn)次品一個，總的質(zhì)量成本就是111000元（100x1000 + 10x1000 + 1x1000）。這個指標(biāo)有助于促使在供應(yīng)鏈初端解決質(zhì)量問題，在一些附加值高、技術(shù)含量高、供應(yīng)鏈復(fù)雜的行業(yè)比較流行，例如在美國，飛機(jī)制造業(yè)、設(shè)備制 造行業(yè)等設(shè)備原廠（OEM）采用得比較多。

質(zhì)量領(lǐng)域還有很多指標(biāo)，例如樣品首次通過率、質(zhì)量問題重發(fā)率（對那些積習(xí)難改的供應(yīng)商）等。不管什么質(zhì)量指標(biāo)，統(tǒng)計口徑一致，有可對比性，才能增加公司內(nèi) 部及供應(yīng)商的認(rèn)可度。而且質(zhì)量統(tǒng)計不是目的。統(tǒng)計的終極目標(biāo)是通過表象（質(zhì)量問題）發(fā)現(xiàn)供應(yīng)商的系統(tǒng)、流程、員工培訓(xùn)、技術(shù)等方面的不足，督促整改，達(dá)到 優(yōu)質(zhì)標(biāo)準(zhǔn)。成本指標(biāo)（Cost）

常用的有降價。要注意的是采購單價差與降價總量結(jié)合使用。例如降價5%，總成本節(jié)省200萬。在實際操作中采購價差的統(tǒng)計遠(yuǎn)比看上去復(fù)雜，相信經(jīng) 歷過的人有同感。例如新價格什么時候生效：采購方按交貨期定，而供應(yīng)商按下訂單的日期定--這些一定要與供應(yīng)商事前商定。

多采購回饋是指當(dāng)采購額超過一定額度，供應(yīng)商給采購方一定比例的回扣。這個條款給購賣雙方動力來增加采購額。付款條件是指在公司資金寬裕的情況下，鼓勵供 應(yīng)商提前領(lǐng)取貨款，但給公司折扣。例如貨到10天發(fā)款，給采購方2%的折扣等。這兩個方面設(shè)立具體的指標(biāo)也未必現(xiàn)實，很多公司把它算作采購價差的一部 分。

有些公司也統(tǒng)計80%的開支花在多少個供應(yīng)商身上。其目的是減少供應(yīng)商數(shù)量，增加規(guī)模效益。具體指標(biāo)很難定，因為不同公司、行業(yè)，即使同一公司在不同市場 環(huán)境下，最佳供應(yīng)商數(shù)量也不同。例如在買方市場下，供應(yīng)商數(shù)量越小越好，這樣規(guī)模效益好；但在賣方有產(chǎn)能限制、原材料不足等情況下，供應(yīng)商多，采購方的風(fēng) 險就相對低。美國高級采購研究中心的統(tǒng)計表明，2004年9.4%的供應(yīng)商占80%的采購額，這一比例逐年降低，2005和2006分別為7.7%和 7.6%。這一統(tǒng)計的對象是美國大公司，采購額動輒幾十上百億美金。針對中小公司的統(tǒng)計還沒看到。

按時交貨率（On Time Delivery)

按時交貨率與質(zhì)量、成本并重。概念很簡單，但計算方法很多。例如按件、按訂單、按訂單行，按時交貨率都可能不同。一般用百分比。缺點與質(zhì)量百萬次品率一 樣：一個螺絲釘與一個發(fā)動機(jī)的比例相同。生產(chǎn)線上的人會說，缺了哪一個都沒法組裝產(chǎn)品。有道理。但從供應(yīng)管理的角度來說，一個生產(chǎn)周期只有幾天的螺絲釘與 采購前置期幾個月的發(fā)動機(jī)，還是不一樣。

對于供應(yīng)商管理的庫存（Vendor Managed Inventory;VMI），因為有最低與最高庫存點，按時交貨可通過相對庫存水平來衡量。例如庫存為零，風(fēng)險很高；庫存低于最低點，風(fēng)險相當(dāng)高；庫存高于最高點，斷貨風(fēng)險 很小但過期庫存風(fēng)險升高。這樣，統(tǒng)計上述各種情況可以衡量供應(yīng)商的交貨表現(xiàn)。根據(jù)未來物料需求和供應(yīng)商的供貨計劃，還可以預(yù)測庫存點在未來的走勢。

值得注意的是，成本、質(zhì)量和按時交貨應(yīng)綜合考慮。這些指標(biāo)如果分歸不同部門，部門間的扯皮就可能很厲害。例如在美國一些大公司里，成本歸供應(yīng)管理部門，質(zhì) 量由質(zhì)量管理部門負(fù)責(zé)。為降低成本，供應(yīng)管理部門力圖到低成本國家采購；為確保質(zhì)量，質(zhì)量管理部門則堅決反對。兩者的扯皮曠日持久，往往導(dǎo)致全球采購戰(zhàn)略 失敗。解決方法之一是讓一個部門同時負(fù)責(zé)三個指標(biāo)，促使其通盤考慮。

上述三大指標(biāo)可客觀統(tǒng)計。盡管沒有一種完美的統(tǒng)計指標(biāo)，但只要統(tǒng)計口徑一致，不同供應(yīng)商之間、同一供應(yīng)商的不同時期就有可比性，就能很好反映供應(yīng)商的總體 表現(xiàn)。下面要講的服務(wù)、技術(shù)、資產(chǎn)、員工與流程指標(biāo)則相對主觀，統(tǒng)計上不是很直觀但卻是衡量供應(yīng)管理部門績效的重要一環(huán)。

服務(wù)指標(biāo)（Service）

服務(wù)沒法直觀統(tǒng)計。但是，服務(wù)是供應(yīng)商的價值的重要一環(huán)。已故IBM首席采購官Gene Richter，三屆美國《采購》雜志“采購金牌”得主，總結(jié)一生之經(jīng)驗，有一點就是要肯定供應(yīng)商的服務(wù)價值。服務(wù)在價格上看不出，價值上卻很明顯。例如 同樣的供應(yīng)商，一個有設(shè)計能力，能對采購方的設(shè)計提出合理化建議，另一個則只能按圖加工，哪一個價值大，不言而喻。

服務(wù)是無形的，在不同的公司、行業(yè)側(cè)重點也會有不同。但共性是，服務(wù)都涉及到人，可調(diào)查用戶滿意度來統(tǒng)計。例如公司期望供應(yīng)商給設(shè)計人員提合理化建議、盡 量縮短新產(chǎn)品的交貨時間、主動配合質(zhì)量人員的質(zhì)量調(diào)查、積極配合采購人員的調(diào)度、催貨，那么公司可發(fā)簡短的問卷給相關(guān)人員，調(diào)查他們對上述各項的滿意程 度，以及哪些地方需要改進(jìn)。統(tǒng)計得人多了，統(tǒng)計結(jié)果便具有代表性。更重要的是，供應(yīng)商得到的信號是，公司在統(tǒng)計他們的服務(wù)質(zhì)量，任何一個人的意見都很重 要。這樣就可盡量避免只有主管機(jī)構(gòu)才能驅(qū)動供應(yīng)商的現(xiàn)象。

技術(shù)指標(biāo)(Technology）

對于技術(shù)要求高的行業(yè)，供應(yīng)商增加價值的關(guān)鍵是因為他們有獨到的技術(shù)。供應(yīng)管理部門的任務(wù)之一是協(xié)助開發(fā)部門制定技術(shù)發(fā)展藍(lán)圖，尋找合適的供應(yīng)商。這項任 務(wù)對公司幾年后的成功至關(guān)重要，應(yīng)該成為供應(yīng)管理部門的一項指標(biāo)，定期評價。不幸的是，供應(yīng)管理部門往往忙于日常的催貨、質(zhì)量、價格談判，對公司的技術(shù)開 發(fā)沒精力或興趣，在選擇供應(yīng)商隨隨便便，為幾年后的種種問題埋下禍根。

對供應(yīng)管理部門，技術(shù)指標(biāo)還包括應(yīng)用信息技術(shù)采購。這個指標(biāo)有利于促進(jìn)采購方、供應(yīng)商利用先進(jìn)技術(shù)，節(jié)省成本，提高效率。美國高級采購研究中心的統(tǒng)計表 明，2004年7.7%的供應(yīng)商與采購方通過電子采購合作，到2006年則達(dá)到13.5%；2004年電子采購占采購額的17.3%，到2006年則占到 20.5%。信息技術(shù)的應(yīng)用深度、廣度逐年增加，供應(yīng)管理部門是主要推動力。

資產(chǎn)管理（Asset Management）

供應(yīng)管理直接影響公司的資產(chǎn)管理，例如庫存周轉(zhuǎn)率、現(xiàn)金流。供應(yīng)管理部門可通過供應(yīng)商管理庫存（VMI）轉(zhuǎn)移庫存給供應(yīng)商，但更重要的是通過改善預(yù)測機(jī)制 和采購流程，降低整條供應(yīng)鏈的庫存。例如在美國半導(dǎo)體設(shè)備制造行業(yè)，由于行業(yè)的周期性太強(qiáng)，過度預(yù)測、過度生產(chǎn)非常普遍，大公司動輒注銷幾千萬美金的庫 存。到頭來，整個行業(yè)看上去賺了很多錢，但扣除過期庫存，所剩無幾。但有些公司通過提高預(yù)測和采購機(jī)制，成功地降低了庫存，因而成為行業(yè)的佼佼者。所以，供應(yīng)管理部門的績效指標(biāo)應(yīng)該包括庫存周轉(zhuǎn)率。這樣也可避免為了價格優(yōu)惠而超量采購。在供應(yīng)商方面，資產(chǎn)管理體現(xiàn)供應(yīng)商的總體管理水平。它包括固定資產(chǎn)、流動資產(chǎn)、長期負(fù)債、短期負(fù)債等。這些都有相應(yīng)的比率（不同行業(yè)的標(biāo)準(zhǔn)比率可能不同： 例如在合同加工行業(yè)，庫存周轉(zhuǎn)率動輒幾

十、上百，而在一些大型設(shè)備制造行業(yè)，一年能周轉(zhuǎn)六次就是世界級水平）。作為供應(yīng)管理部門，定期（例如每季度）審閱 供應(yīng)商的資產(chǎn)負(fù)債表，是及早發(fā)現(xiàn)供應(yīng)商經(jīng)營問題的一個有效手段?，F(xiàn)金流、庫存水平、庫存周轉(zhuǎn)率、短期負(fù)債等都可能影響供應(yīng)商的今后表現(xiàn)，也是采購方能否得 到降價的保證。

人們往往忽視供應(yīng)商的資產(chǎn)管理。普遍想法是，只要供應(yīng)商能按時交貨，我才不管他建多少庫存、欠多少錢。但問題是，供應(yīng)商管理資產(chǎn)不善，成本必定上升。羊毛 出在羊身上：上升的成本要么轉(zhuǎn)嫁給客戶，要么就自己虧本而沒法保證績效。兩種結(jié)果都影響到采購方。在有些行業(yè)，換個供應(yīng)商就行了，因為市場很透明，采購就 像到超市買東西。但對更多的行業(yè)，換供應(yīng)商會帶來很多問題和不確定因素，成本很高。所以敦促現(xiàn)有供應(yīng)商整改達(dá)標(biāo)往往是雙贏的做法。

員工與流程（People and Process）

對供應(yīng)管理部門來說，員工素質(zhì)直接影響整個部門的績效，也是獲得別的部門的尊重的關(guān)鍵。學(xué)校教育、專業(yè)培訓(xùn)、工作經(jīng)歷、崗位輪換等都是提高員工素質(zhì)的方 法。相應(yīng)地可建立指標(biāo)，例如100%的員工每年接受一周的專業(yè)培訓(xùn)、50%的員工通過專業(yè)采購經(jīng)理認(rèn)證、跳槽率低于2%等。

流程管理是優(yōu)化與供應(yīng)商有關(guān)的業(yè)務(wù)流程，比如預(yù)測、補(bǔ)貨、計劃、簽約、庫存控制、信息溝通等。供應(yīng)商的績效很大程度上受采購方的流程制約。例如預(yù)測流程 中，如何確定最低庫存、最高庫存，按照什么頻率更新、傳遞給供應(yīng)商，直接影響供應(yīng)商的產(chǎn)能規(guī)劃和按時交貨能力。再如補(bǔ)貨，不同種類的產(chǎn)品，按照什么頻率補(bǔ) 貨，補(bǔ)貨點是多少，采購前置期是多少，不但影響到公司的庫存管理，也影響到供應(yīng)商的生產(chǎn)規(guī)劃。

流程決定績效。管理層可以通過動員、強(qiáng)調(diào)達(dá)到一時效果，但不改變流程及其背后的規(guī)則，這種效果是暫時的。流程管理和改進(jìn)的關(guān)鍵是確定目標(biāo)和戰(zhàn)略，書面化流 程、實施流程，確定責(zé)任人并定期評估。在此基礎(chǔ)上，開發(fā)一系列的指標(biāo)，確保流程按既定方式運作，并與前面講的按時交貨率、質(zhì)量合格率等掛鉤。這樣，從流程 到績效，再由績效反饋到流程，形成一個封閉的管理圈。值得注意的是，流程改進(jìn)更多的是漸進(jìn)而非革命，因為每個公司總有現(xiàn)行的流程，不大可能推倒重來，要通 過不斷微調(diào)來優(yōu)化。

結(jié)語

指標(biāo)的價值在于其規(guī)范和引導(dǎo)行為。供應(yīng)商管理的指標(biāo)體系不但引導(dǎo)供應(yīng)商的行為，也是評價供應(yīng)管理部門績效的重要依據(jù)。上面的七大指標(biāo)體系，不同公司可在不同發(fā)展階段制定相應(yīng)的側(cè)重點。具體指標(biāo)上，要力求簡單、實用、平衡。

簡單指計算方法要簡明扼要，這樣利于公司內(nèi)外的溝通、理解。如果指標(biāo)復(fù)雜到?jīng)]多少人懂，自然就達(dá)不到設(shè)立它的意義。公司大了，官僚體制復(fù)雜，往往制定出各 種各樣的指標(biāo)，統(tǒng)計的目的也就是為統(tǒng)計而統(tǒng)計。失去了實用性，指標(biāo)也就失去了存在的意義。再就是平衡。公司往往在特定時期有特定重點，因而強(qiáng)調(diào)特定指標(biāo)。但如果忽視不同指標(biāo)之間的平衡，總是要付出代價的。上述七大指標(biāo)表里兼顧，內(nèi)外平衡，在美國很多大公司已獲得驗證，但愿對國內(nèi)企業(yè)構(gòu)建供應(yīng)商管理體系有借 鑒意義。

第三篇：國美電器人力資源系統(tǒng)崗位職責(zé)

人力資源系統(tǒng)崗位職責(zé)

分部人力資源部

1、分部人力資源經(jīng)理

直接上級：分部總經(jīng)理、分部行政總監(jiān)

直接下屬：分部人力資源部-招聘人事主管、薪酬績效主管、培訓(xùn)與員工關(guān)系主管 崗位職責(zé)：

(1)根據(jù)公司整體的戰(zhàn)略規(guī)劃，制訂分部人力資源規(guī)劃；

(2)對分部人事管理制度的執(zhí)行情況進(jìn)行指導(dǎo)、檢查、監(jiān)督；

(3)協(xié)助修訂、完善公司的各項人事管理制度并組織實施；

(4)擬定本部門的、季度及月度工作計劃并組織實施；

(5)組織進(jìn)行工作分析，根據(jù)總部編制職務(wù)說明書進(jìn)行合理工作配置；

(6)協(xié)調(diào)員工關(guān)系，處理員工投訴，豐富員工精神生活；

(7)合理配置人力資源，控制和降低公司的人力成本；

(8)負(fù)責(zé)分部企業(yè)文化的宣傳，做好分部團(tuán)隊建設(shè)；

(9)經(jīng)常與總部及其他分部保持溝通，及時向總部、分部總經(jīng)理反饋相關(guān)信息；

(10)完成上級領(lǐng)導(dǎo)交辦的其它工作。

2、招聘及人事主管

直接上級：分部-人力資源部經(jīng)理

直接下屬：分部-人力資源部招聘人事專員

崗位職責(zé)：

(1)根據(jù)分部編制和實際需要，負(fù)責(zé)日常缺崗招聘和離職補(bǔ)充、人員異動；

(2)負(fù)責(zé)分部招聘人才庫的建立；

(3)負(fù)責(zé)分部招聘渠道的維護(hù)和拓展；

(4)負(fù)責(zé)應(yīng)屆畢業(yè)生的招聘和接收；

(5)負(fù)責(zé)本系統(tǒng)月報的整理匯總、上報；

(6)完成上級領(lǐng)導(dǎo)交辦的其它工作。

3、薪酬績效主管

直接上級：分部-人力資源部經(jīng)理

直接下屬：分部-人力資源部薪酬績效專員

崗位職責(zé)：

(1)按總部規(guī)定，實施對分部人員的薪酬定級；

(2)按月匯總、審核員工考勤，核發(fā)工資及獎金；

(3)負(fù)責(zé)員工各項保險費用的繳納；

(4)負(fù)責(zé)員工勞動合同的簽定、續(xù)簽工作；

(5)審核本分部各門店的各項促銷費用；

(6)協(xié)助處理分部出現(xiàn)的各類勞動糾紛；

(7)負(fù)責(zé)定期與勞動部門溝通，與其保持良好的合作關(guān)系；

(8)負(fù)責(zé)員工轉(zhuǎn)正、晉級、異動考核及匯總上報；

(9)組織實施月度考核、半的考核及匯總上報；

(10)審核分部及門店的獎懲文件、跟進(jìn)落實獎懲執(zhí)行、負(fù)責(zé)獎懲臺帳；

(11)組織實施分部及門店的末位淘汰工作；

(12)定期上報總部所需的各類報表；

(13)完成上級領(lǐng)導(dǎo)交辦的其它工作。

4、培訓(xùn)及員工關(guān)系主管

直接上級：分部-人力資源部經(jīng)理

直接下屬：分部-人力資源部培訓(xùn)及員工關(guān)系專員

崗位職責(zé)：

(1)按照總部布置的培訓(xùn)工作及實際需求，制定分部、月度培訓(xùn)工作計劃；

(2)組織實施分部的各項培訓(xùn)，總結(jié)、分析培訓(xùn)效果，上報總部培訓(xùn)部；

(3)按總部要求完成培訓(xùn)任務(wù)，及時上報分部培訓(xùn)計劃與總結(jié)；

(4)建立健全分部員工的培訓(xùn)檔案；

(5)進(jìn)行培訓(xùn)項目的信息收集，為分部員工內(nèi)外培訓(xùn)提供決策參考；

(6)完成承接新開分部的培訓(xùn)與跟崗實習(xí)；

(7)有針對性地搜集和編寫培訓(xùn)教材，下發(fā)門店訓(xùn)導(dǎo)師；

(8)管理和檢查門店的培訓(xùn)工作進(jìn)行；

(9)分部企業(yè)文化活動的策劃、實施與宣傳，如生日會、員工座談會等；

(10)分部企業(yè)文化、員工關(guān)系案例的匯總和檔案的整理；

(11)建立健全分部的溝通渠道，受理員工的具名投訴及調(diào)查；

(12)負(fù)責(zé)挽留政策的執(zhí)行和離職面談；

(13)負(fù)責(zé)正確處理員工關(guān)系矛盾、危機(jī)及糾紛；

(14)完成領(lǐng)導(dǎo)交辦的其他工作。

5、招聘及人事專員

直接上級：分部-人力資源部-招聘人事主管

直接下屬：無

崗位職責(zé)：

(1)負(fù)責(zé)面試人員的通知、資料整理、存檔；

(2)負(fù)責(zé)分部招聘人才庫的維護(hù)；

(3)負(fù)責(zé)本系統(tǒng)月報的整理收集、整理；

(4)負(fù)責(zé)分部人事檔案的管理；

(5)負(fù)責(zé)文件的歸類存檔；

(6)為入職、異動、離職員工進(jìn)行ERP號碼及權(quán)限的增加、修改及注銷操作；

(7)完成領(lǐng)導(dǎo)交辦的其他工作。

6、薪酬績效專員

直接上級：分部-人力資源部薪酬績效主管

直接下屬：無

崗位職責(zé)：

(1)協(xié)助上級公平、公正的執(zhí)行公司的各項績效考核制度；

(2)按月匯總、審核員工考勤，核發(fā)工資及獎金；

(3)辦理員工各項保險費用的繳納；

(4)審核本分部各門店的各項促銷費用；

(5)負(fù)責(zé)員工勞動合同的簽定、續(xù)簽工作；

(6)建立健全人事檔案，并及時更新和上報；

(7)定期與勞動部門溝通，與其保持良好的合作關(guān)系；

(8)定期上報總部所需的各類報表；

(9)完成領(lǐng)導(dǎo)交辦的其他工作。

7、培訓(xùn)及員工關(guān)系專員

直接上級：分部-人力資源部培訓(xùn)及員工關(guān)系主管

直接下屬：無

崗位職責(zé)：

(1)負(fù)責(zé)檢查門店的各項培訓(xùn)工作，并總結(jié)、分析培訓(xùn)效果；

(2)建立健全門店員工的培訓(xùn)檔案，落實促銷員上崗達(dá)標(biāo)制度；

(3)收集各類信息，為分部員工內(nèi)外訓(xùn)提供決策參考；

(4)不定期與廠商聯(lián)系，組織門店銷售人員的產(chǎn)品知識培訓(xùn)；

(5)根據(jù)門店情況，及時更新調(diào)整培訓(xùn)內(nèi)容；

(6)對本門店“蓄水池”工程人員的實習(xí)進(jìn)行跟蹤；

(7)負(fù)責(zé)臨時促銷員的管理工作；

(8)負(fù)責(zé)組織門店團(tuán)隊活動；

(9)協(xié)助進(jìn)行門店員工溝通談話，掌握員工心態(tài)及反饋；

(10)完成領(lǐng)導(dǎo)交辦的其他工作。

8、行政檢查主管/專員

直接上級：分部-人力資源部經(jīng)理

直接下屬：無

崗位職責(zé)：

(1)對分部職能部門進(jìn)行勞動紀(jì)律、辦公秩序、環(huán)境衛(wèi)生的檢查和監(jiān)督；

(2)按照總部要求招聘、管理分部的“神秘顧客”工作；

(3)根據(jù)“神秘顧客”的匯總結(jié)果進(jìn)行核查和分析，并提供給相關(guān)部門；

(4)完成上級領(lǐng)導(dǎo)交辦的其它工作。

第四篇：管理哲學(xué)

【世界上最好的老板】澳大利亞老板帕爾默說：人每次只能睡一張床，吃 一頓飯，駕一輛車，跟一個女人一起，所以我決定分一些給大家。為了感 謝員工幫他將企業(yè)扭虧為盈，他送給員工 55 輛奔馳，讓 750 名員工出國 度假，宴請 2000 名員工及家屬。員工們興奮的說，這樣的老板令我傾 120% 力量去工作。

【一只龜?shù)乃膫€哲思】1.永遠(yuǎn)腳踏實地而不虛張聲勢，一群人中最安靜的 那個往往是最有實力的；2.永遠(yuǎn)耐住寂寞而不頭腦發(fā)熱，因為折騰是檢驗 人才的標(biāo)準(zhǔn)；3.永遠(yuǎn)穩(wěn)步前行而不急功近利，因為思路決定出路，心態(tài)決 定狀態(tài)；4.永遠(yuǎn)低調(diào)從容而不著急上火，先有千年王八才有萬年的龜，積 累很重要！【服務(wù)創(chuàng)新】

1、要認(rèn)真把握顧客對服務(wù)的期望。

2、用顧客的抱怨改進(jìn)自 身的缺陷。

3、保持服務(wù)彈性滿足不同客戶的期望。

4、隨客戶價值觀念演 變創(chuàng)新服務(wù)的內(nèi)容。

5、產(chǎn)品設(shè)計要與服務(wù)體系結(jié)合。

6、有求必應(yīng)要與主 動服務(wù)結(jié)合。

7、服務(wù)至上要與合理約束顧客期望結(jié)合。

8、服務(wù)的硬件建 設(shè)要與企業(yè)服務(wù)文化結(jié)合。生活給予了我們太多的負(fù)荷，我們用一種佝僂的姿勢頑強(qiáng)前行。不要輕易 放棄外界饋贈的壓力，只有經(jīng)歷跋涉的煎熬，挫敗的洗禮，我們才會漸漸 厚重而充盈。摔倒了不哭，這是堅韌；摔倒了能夠重新站起來，這才是堅 強(qiáng)。命運在我們行進(jìn)的道路上投射了太多的陰影，有了堅韌與堅強(qiáng)，相信 自己終究會閃現(xiàn)光芒。
【馬云：年輕人必須思考的 4 大問題】1.什么是失敗？放棄就是最大的失敗。2.什么 叫堅強(qiáng)？經(jīng)歷許多磨難,委屈,不爽，你才知道什么叫堅強(qiáng)。3.你的職責(zé)是什么？比別 人多勤奮一點、多努力一點、多一點理想，這就是你的職責(zé)。4.傻瓜用嘴講話，聰 明人用腦袋講話，智者用心講話，你準(zhǔn)備用什么講話？【彼得.德魯克：如何不

辜負(fù)你的才能？】 “走出去，使自己成為有用的人?！北说?德魯克對 《基 于長青》的作者吉姆.柯林斯說，柯林斯是個才華橫溢的人，但德魯克卻 告誡他：“要把才能應(yīng)用于實踐之中——因為才能本身毫無用處。許多有 才華的人一生碌碌無為，通常是因為他們把才華本身看作是一種結(jié)果”?！灸惚仨氁赖摹?/p>

1、學(xué)歷是銅牌，能力是銀牌，人脈是金牌，思維是 王牌。

2、成功的人不是贏在起點，而是贏在轉(zhuǎn)折點。

3、不要活在別人 的嘴里，不要活在別人的眼里，而是把命運握在自己手里。

4、小聰明是 戰(zhàn)術(shù)，大智慧是戰(zhàn)略；小聰明看到的是芝麻，大智慧看到的是西瓜。
?

?

【事業(yè)成功‘黃金法則’】第一，你能尊重多少人，就有多少人尊重你； 第二，你能信任多少人，就有多少

人信任你；第三，你能跟多少人協(xié)作，就有多少人跟你協(xié)作； 第四，你能讓多少人成功，就有多少人幫助你成功?！緶贤瓌t】第一，溝通的目的是解決問題。第二：有時候要和不喜歡 的人溝通，這是重要而不喜歡的事情，是必須要做的。第三：成熟的對話 一定是先從檢討自己開始的。第四：學(xué)會換位。第五：能夠?qū)捜輰Ψ降腻e 誤。第六：直言有諱。我們每一個人，都應(yīng)該像樹一樣的成長，即使我們現(xiàn)在什么都不是，但 是只要你有樹的種子，即使你被踩到泥土中間，你依然能夠吸收泥土的 養(yǎng)分，自己成長起來?！救绾味x成功？】成功并不只等于工作成就，也不只意味著名位權(quán)勢，更不該只是銀行存款。真正的成功，是生命的平衡狀態(tài), 就是兼顧生活的 方方面面，有工作也有休閑，有愛情也有自己，有財富也有健康。在生活 的任何兩個極端中，找到屬于你的平衡點，也就找到了真正的成功與幸福。
【助您成才的 15 個建議】1.學(xué)會換位思考；2.學(xué)會適應(yīng)環(huán)境；3.學(xué)會大方；4.學(xué)會低 調(diào)；5.嘴要甜；6.有禮貌；7.言多必失；8.學(xué)會感恩；9.遵守時間；10.信守諾言；11.學(xué)會忍耐；12.有一顆平常心；13.學(xué)會贊揚別人；14.待上以敬，待下以寬；15.經(jīng)常 檢討自己。

?

【低調(diào)：是態(tài)度，也是智慧】1.別人持才自傲，你卻虛懷若谷。2.別人賣 弄口才。你卻多思慎言。3.別人拼命外顯，你卻韜光養(yǎng)晦。4.別人你斗我 爭，你卻遠(yuǎn)離是非。5.別人直來直去，你卻融方于圓。6.別人爭破頭顱，你卻以退為進(jìn)。7.別人拿放不起，你卻能屈能伸。8.別人趾高氣揚，你卻 不顯不炫。[低調(diào)做人也是一種智慧]： 山不解釋自己的高度，并不影響它的聳立云端； 海不解釋自己的深度，并不影響它容納百川；地不解釋自己的厚度，但沒 有誰能取代她萬物之本的地位??低調(diào)做人，就是用平和的心態(tài)來看待世 間的一切。修煉到此種境界，為人便能善始善終。------所謂三年不鳴，一鳴驚人！*知道事物本來是怎樣的，是聰明的人；知道事物實際上可能會怎樣的，是有經(jīng)驗的人；把事物朝自己預(yù)想的方向發(fā)展，是有能力的人。
【喬.吉拉德銷售秘訣】 ：

一、250 定律：不得罪一個顧客。

二、名片滿天飛：向每 一個人推銷。

三、建立顧客檔案：更多地了解顧客。

四、獵犬計劃：讓顧客幫助你 尋找顧客。

五、推銷產(chǎn)品的味道：讓產(chǎn)品吸引顧客。

六、誠實：推銷的最佳策略。

七、每月一卡：真正的銷售始于售后。

【你必須學(xué)會的幾個事情】 1.學(xué)會吃苦，吃苦是一生的本事； 2.學(xué)會忍耐，人生常常需要等待；3.學(xué)會嘗試；嘗試讓人明智，嘗試才有機(jī)會；4.學(xué)會

會 感恩，心存感恩，人緣必好；5.學(xué)會寬容，寬容帶來快樂；6.學(xué)會溝通，增進(jìn)信任，消除障礙；7.學(xué)會拒絕，有為有不為；8.學(xué)會妥協(xié)，在讓步中

進(jìn)取 你想過普通的生活，就會遇到普通的挫折。你想過上最好的生活，就一定 會遇上最強(qiáng)的傷害。這世界很公平，你想要最好，就一定會給你最痛。能 闖過去，你就是贏家，闖不過去，那就乖乖退回去做個普通人吧。。所 謂成功，并不是看你有多聰明，也不是要你出賣自己，而是看你能否笑著 渡過難關(guān)。----李嘉誠 人生是一個曲折的過程，有得就會有失，有升就有降，這些都是生活中 的必然現(xiàn)象。故達(dá)觀者，得也泰然，失亦泰然。名利不是一個壞東西，但 如果人一但做了功名利祿的奴隸，那就一定會活得很累。如果我們量力而 行的去追求屬于自己的真實，選擇好自己應(yīng)走的路，任他語打風(fēng)吹都堅持 不懈，就會活得很輕松。
你所浪費的今天，是昨天死去的人奢望的明天；你所厭惡的現(xiàn)在，是未來的你回不 去的曾經(jīng)?！鸫髮W(xué)校訓(xùn)

西游記的 5 人團(tuán)隊分別代表了馬斯諾 5 個層次的需求。八戒的需求是生理，沙僧的需求是安全，白龍的需求是歸屬，唐僧的需求是榮譽(yù)，悟空的需求 是實現(xiàn)自我價值。所以他們?nèi)〗?jīng)的目的需求不一樣，價值觀不一樣，所以 一路上的行為就很好理解了。八戒偷懶、沙僧撮合、白龍無聞、唐僧哭啼、悟空拼命。記得海倫.凱勒曾經(jīng)說過，要鼓起勇氣，振作起來；不要去追悔今天的失 敗，而要去期待或許明天就會到來的成功。你為自己安排了一項艱難的任 務(wù)，但是只要鍥而不舍，成功終將屬于你。而且，在克服阻礙的過程中，你會找到一種快樂?！境晒φ叩奈宕笏刭|(zhì)】

1、有肚量去容忍那些不能改變的事。

2、有勇氣去 改變那些可能改變的事。

3、有能力去發(fā)現(xiàn)那些可有可無的事。

4、有智慧 去分辨那些非此即彼的事。

5、有恒心去完成那些看似無望的事?！緯r時要銘記的三大要點】處事：謙恭一點，禮貌一點，淡泊一點。修養(yǎng)： 安靜一點，慈善一點，沉穩(wěn)一點。交友：真誠一點，大度一點，熱情一點。飲食：均衡一點，節(jié)制一點，清淡一點。做事：博學(xué)一點，誠信一點，負(fù) 責(zé)一點。得意：低調(diào)一點，收斂一點，感懷一點。失意：忍耐一點，豁達(dá) 一點，參透一點?！救松?10 個關(guān)鍵詞】:①定位：把握方向。②人格：凝聚力量③品味：品 味決定高度。④選擇：選擇決定命運。⑤進(jìn)取：進(jìn)取的高度與勤奮成正比 ⑥取舍：學(xué)會舍棄方能得到⑦進(jìn)退：進(jìn)退有度方能游刃有余⑧壓力：潛能 在壓力下迸發(fā)⑨完美：不完美才是人生⑩情緒：不以物喜不以己悲。

人生中總有那么多失敗、挫折、痛苦和折磨，這時請不要閉鎖自己的心靈，請不要讓自己的心靈布滿陰云，請不要拋開生活中一切美好的東西，敞開 你的心靈，讓陽光走進(jìn)來、讓歡笑走進(jìn)來，這時你會明白，挫折、失敗、痛苦和折磨不是生活的全部和最終，它們會使你成熟、堅強(qiáng)、豁達(dá)，是你 人生中的寶貴財富。

【木桶新論】 人的精力是有限的，不應(yīng)把一生的重點放在不斷改進(jìn)自己的 缺點，把自己培養(yǎng)成“完人”;而應(yīng)經(jīng)常分析發(fā)現(xiàn)自己的優(yōu)點，并持續(xù)不 斷發(fā)揚光大，形成自己獨特的優(yōu)勢，成為某一個方面的專家、強(qiáng)人。木桶 理論是不太適合人的發(fā)展的，成功的捷徑在于盡早發(fā)現(xiàn)自己的長板，然后 無限聚焦?！緺I銷人應(yīng)具備的信念】

1、銷售者不要與顧客爭論價格，要與顧客討論 價值。

2、帶著目標(biāo)出去，帶著結(jié)果回來，成功不是因為快，而是因為有 方法。

3、沒有不對的客戶，只有不到位的服務(wù)。

4、客戶需要的不是產(chǎn) 品，而是一套解決方案，賣什么不重要，重要的是怎么賣。*其實，最好的營銷是客戶幫我們創(chuàng)造的，不是你自己做出來。你也許能 短期忽悠客戶，但最終一定會被識破；你也許曾經(jīng)服務(wù)很好，但只要欺騙 過客戶，客戶立馬會感覺到，丟下你，棄暗投明。

第五篇：國美系統(tǒng)價格體系設(shè)置建議

國美系統(tǒng)價格體系設(shè)置建議

我們在國美系統(tǒng)終端門店零售做常規(guī)促銷可以通過四種形式實現(xiàn)：藍(lán)卡、優(yōu)惠單、買贈、返券。四種形式各有差異：

? 藍(lán)卡為供應(yīng)商事先確認(rèn)，100%由供應(yīng)商承擔(dān)，前期以票折形式兌現(xiàn)，從

6月結(jié)算開始改為掛推廣服務(wù)費科目開普票報帳（這一點目前對南京來說影響不大，因為目前分公司在總部返還費用是免稅的）。值得注意的是，藍(lán)卡對系統(tǒng)中的銷售額是沒有影響的，比如一臺機(jī)器系統(tǒng)供價3000貼了500元，藍(lán)卡實際銷售金額為2500，但在系統(tǒng)中顯示的銷售金額為3000元，藍(lán)卡額是計算在內(nèi)的（例如：五一期間三星系統(tǒng)銷售額為310萬，其系統(tǒng)內(nèi)藍(lán)卡額合計有51萬，那么其有效銷售額應(yīng)為259萬）；

? 優(yōu)惠單為國美自行設(shè)置，一般在終端門店都會有3個點以內(nèi)的優(yōu)惠單權(quán)限，當(dāng)然門店店長那塊在國產(chǎn)品牌上有10個點的優(yōu)惠單上限權(quán)限，在每月末會由采銷根據(jù)各種因素申請一部分核銷，核銷比例一般控制在銷售金額的1%到1.2%，具體多少和廠家投入的藍(lán)卡額、負(fù)毛利總額、國美總部的指導(dǎo)意見有關(guān)，未核銷完部分原則上由供應(yīng)商承擔(dān)，以票折形式兌現(xiàn)，優(yōu)惠單在結(jié)算時掛負(fù)毛利（補(bǔ)利）科目，在國美系統(tǒng)內(nèi)是直接沖減系統(tǒng)供價的，反映的是實際銷售金額，；

? 買贈和返券目前在南京國美的核算方式是一樣的，都是國美全品類按各品類銷售金額占比分?jǐn)偟骄唧w每一品類，再在單品類內(nèi)部根據(jù)各品牌銷售金額占比分?jǐn)偅▏赖木C合查詢系統(tǒng)只支持查詢單件商品參加商場活動明細(xì)，對團(tuán)購、套餐無法準(zhǔn)確查詢）。

針對以上四種形式的差異，我建議在國美系統(tǒng)價格可以考慮做如下設(shè)置：

? 因為負(fù)毛利核銷比例會參照我們投入的藍(lán)卡數(shù)量（藍(lán)卡是我們投入資源多少的體現(xiàn)），同時藍(lán)卡對促銷人員做終端銷售是非常必要的，所以藍(lán)卡一定要做。

? 國統(tǒng)藍(lán)卡分為總額藍(lán)卡和單臺藍(lán)卡，總額藍(lán)卡是以確認(rèn)函形式統(tǒng)一確認(rèn)統(tǒng)一扣收，跟實際發(fā)生額沒有關(guān)系，好處是比較靈活，對一些臨時加大藍(lán)卡額的不需要再單獨補(bǔ)確認(rèn)函錄入，缺點是主動權(quán)更多地掌握在國美手中，有可能會出現(xiàn)國美業(yè)務(wù)用總額藍(lán)卡來亂做單臺機(jī)器銷售的價格，并且以確認(rèn)過后就會被國美財務(wù)扣收，不能反映實際使用數(shù)量；單臺藍(lán)卡是供應(yīng)商以每個機(jī)型可以做藍(lán)卡的最大額度明細(xì)形式來確認(rèn)，然后由國美業(yè)務(wù)在系統(tǒng)中錄入上限額度，好處是每臺使用情況可以事先估算，主動權(quán)更多地在供應(yīng)商手中，并且完全和實際發(fā)生情況一致，是在事后根據(jù)發(fā)生額結(jié)算，缺點是對臨時加大藍(lán)卡額比較麻煩，需要國美業(yè)務(wù)錄入、財務(wù)審核，而周末國美財務(wù)是不上班的。綜上所述，總額藍(lán)卡盡量少做，一般都做單臺藍(lán)卡。

? 藍(lán)卡是100%由供應(yīng)商承擔(dān)的，所以藍(lán)卡設(shè)置應(yīng)盡量通過抬高供價再反貼藍(lán)卡的形式來做虛藍(lán)，而不是直接按分公司統(tǒng)一供價供貨再實打?qū)嵉刭N藍(lán)卡。做這樣的設(shè)置完全不必?fù)?dān)心國美認(rèn)為你給的供價高了或是藍(lán)卡是虛的，他們不會認(rèn)真到市調(diào)每個型號的市場供價，而且大盤也明確了國美應(yīng)認(rèn)可各地供價有差異。

? 設(shè)置好藍(lán)卡額的另一個前提是把握好每月負(fù)毛利的核銷比例和門店最大可做優(yōu)惠單權(quán)限，一般情況下核銷比例是銷售總額的1%~~1.2%，最多

1.5%，門店可做優(yōu)惠單最大權(quán)限是銷售金額的3%，各地可能略有差異。把握好這個前提對設(shè)置合適的藍(lán)卡政策是非常重要的。例如：一臺

LT3219P，分公司規(guī)定市場零售價為5990元最多貼300元券，實際可做到5690元。我們可以設(shè)置供價5990元，藍(lán)卡150元，促銷人員做銷售時可采取實際成交價格在公司允許額度內(nèi)充分浮動，如果可以在5840元成交，既可以用藍(lán)卡也可以做優(yōu)惠單，這時只用做3個點優(yōu)惠單就可以了，而這3個點優(yōu)惠單中至少有1個點是可以核銷的；如果要做到5690元（公司允許的最低成交價），則在做了3個點優(yōu)惠單后再用單臺藍(lán)卡，也不會影響到終端零售操作。

同時，采用抬高供價反貼藍(lán)卡的形式也可以在一定程度上加大門店亂價的難度。因為在上述例子中門店把3個點優(yōu)惠單都做完、藍(lán)卡額度也用完才能做到分公司規(guī)定的最低成交價，再要加大優(yōu)惠單幅度就必須要國美業(yè)務(wù)審核，一般情況下國美業(yè)務(wù)對門店亂價還是比較控制的，因為門店放的火到最后都是要他們撲的。

當(dāng)然，采用這種價格設(shè)置一定要注意：

? 不能做過多的優(yōu)惠單，只要控制在核銷過后不多就OK了，做得過多，核銷后還有一大堆要分公司兌現(xiàn)的補(bǔ)利費用也是沒有意義的。而且優(yōu)惠單是直接沖減銷售金額的，做一定藍(lán)卡也是必需的。

? 這種價格設(shè)置要求促銷人員必須樹立公司利益第一的觀念（因為做優(yōu)惠單比做藍(lán)卡多一道程序），并且要對這種設(shè)置的意圖理解到位。? 必須對公司在各個機(jī)型上的價格規(guī)定理解清楚，不能造成促銷人員對價格體系理解混亂。

? 對于樣機(jī)銷售做價格必須做藍(lán)卡，不可做優(yōu)惠單。因為做優(yōu)惠單在系統(tǒng)中是直接沖減銷售金額的，可能會導(dǎo)致國美業(yè)務(wù)在下定單時下錯價格，造成不必要的麻煩。

最后，對于買贈、返券，我們應(yīng)要求促銷人員把這些國美政策當(dāng)做是與藍(lán)卡、優(yōu)惠單互換的選擇。我們應(yīng)讓促銷人員樹立這樣的觀念：終端銷售抓成交方式的先后選擇順序是：買贈（返券）＞優(yōu)惠單＞藍(lán)卡。即能用買贈搞定的就不要用優(yōu)惠單，能用優(yōu)惠單搞定的就不要用藍(lán)卡，因為藍(lán)卡、負(fù)毛利都是有明細(xì)對帳的，而買贈國美是不根據(jù)明細(xì)掛帳的。當(dāng)然，對于某些特殊情況（如滯銷），在現(xiàn)行價格體系中要加大消化力度，最好也還是首選采用參加商場活動。

但是，買贈、返券一定要對終端控制到位，該控制的一定要控制，即使參加也一定是公司通知可以參加，否則會給促銷人員錯誤的信號（買贈、返券可以隨便用，擾亂了市場），長此以往，買贈、返券也將被視為理所當(dāng)然。

以上是我對目前國美系統(tǒng)價格體系設(shè)置的一點體會和建議，希望對鎮(zhèn)江揚州的兄弟們有所幫助，總之，一個系統(tǒng)價格體系設(shè)置合適與否首先看銷量，然后看實際核算費用率，最后一定要盡可能方便終端促銷人員操作。