第一篇：奧克斯企業(yè)文化全案剖析

奧克斯企業(yè)文化全案剖析

沒有哪個企業(yè)能隨隨便便成功。奧克斯的崛起似能說明這一點。

提起奧克斯，有人會說這是一家靠著炒作迅速成功的中國空調(diào)企業(yè)。這樣的判斷，即使不能講他沒有事實依據(jù)，至少也是非常片面的。

就好象，人們看到海上的冰山，而往往忽略了潛在水下的主體部分。奧克斯集團，其實就是這樣的一座“大冰山”：“山體”由空調(diào)、電能表、變壓器、通訊、汽車、醫(yī)療、物流、房產(chǎn)八大產(chǎn)業(yè)組成，空調(diào)產(chǎn)業(yè)縱然醒目，也只是“冰山”上的一個尖頂。

還有奧克斯對事件營銷的成功運用，也只是這家浙江民企發(fā)展背后諸多的因素之一。就如同打仗，倘是發(fā)動一場小規(guī)模的戰(zhàn)斗，出動突擊部隊或許可以出奇制勝；但倘是打一場全面的戰(zhàn)役，突擊隊之后，還須有大部隊持續(xù)地跟進支持，最終硬碰硬地全憑實力。

新聞炒作作為奧克斯實現(xiàn)低成本營銷的“突擊部隊”，的確曾使它從默默無聞變成天下聞達，但這絕不足以支撐其連續(xù)15年的倍速增長。那么，什么是奧克斯的“大部隊”呢？

答案是它的決策機制、激勵機制、效率機制，是它的創(chuàng)新能力、成本控制能力、資源整合能力以及信息化運作能力——歸根結(jié)底，還是它15年里不斷提煉、完善、積淀的文化理念及在此文化理念下打磨形成的企業(yè)核心競爭力。

筆者在經(jīng)過對奧克斯多年的觀察、研究之后，試圖對其企業(yè)文化進行一次深度的全案剖析，用意不僅僅在于證明這家在2003年中國500強企業(yè)中排名253位的“企業(yè)巨人”，同時也是一個不露聲色的“管理巨人”，而更希望通過講述這家浙江民企鮮活、出新的管理案例，給其他相關(guān)企業(yè)突破傳統(tǒng)模式、尋求管理創(chuàng)新提供它山之石。

中國企業(yè)將面對什么？

經(jīng)濟全球化下的生存和發(fā)展環(huán)境

不管你愿意不愿意、樂意不樂意、歡迎不歡迎，經(jīng)濟全球化已經(jīng)不可逆轉(zhuǎn)地來到你的面前。

經(jīng)濟全球化是市場、資源、技術(shù)、管理、人才的全球化。它使一切都在全球范圍內(nèi)展開競爭，在全球一流或第一的水平上展開競爭。走出去是一個全球化競爭的環(huán)境；鎮(zhèn)守一方，有全球一流的公司走進來，走到你面前與你競爭。制造飛機，就有波音，有空中客車與你一搏；制造汽車，就有雷諾、通用、福特、豐田、戴姆勒克萊斯勒等年銷售400萬輛以上的龐然大物與你競爭。做鉆石有戴比爾斯，做化妝品有歐萊雅，做超市有沃爾瑪，做快餐有麥當(dāng)勞、必勝客；連做飲料做牙刷、牙膏都有可口可樂、寶潔。幾乎在所有可以全球化的產(chǎn)品后面都有全球一流的公司、品牌、產(chǎn)品和競爭對手。

看不到經(jīng)濟全球化或熟視無睹經(jīng)濟全球化，等待你的未來只有一條：死亡。

迎接經(jīng)濟全球化的挑戰(zhàn)，出路也只有一條，即你能不能成為世界一流乃至世界第一。以汽車為例，其主要部件來自于世界各地20多個國家和地區(qū)，每一部分不僅在性能價格比上是最理想的，而且每一部件都是全球最優(yōu)秀的：發(fā)動機是通用電氣或奔馳公司的；椅子是美國的；螺絲是日本的；真皮是意大利的；橡膠是馬來西亞的；

漆是德國的。這就意味著如果制造一個輪胎，即便是輪胎的一個螺栓，要想在市場中有足夠的主動權(quán)，不是世界第一，也必須是世界一流。

IT行業(yè)的一條市場規(guī)律是：你做不到世界一流，就請你離開。

在可以批量制造并滿足人們普遍需要的行業(yè)里，世界一流的前10家公司大多控制了70-80%的全球市場，比如汽車、冰箱、電視機、洗衣機、電飯煲等等。

現(xiàn)實告訴每個中國企業(yè)：全球化和市場的全球化不會給二流、三流留下太多的余額。

要想成為世界第一或世界一流，必須具有走向世界的企業(yè)核心競爭力

在打開國門迎接WTO的大背景下，除了大力培養(yǎng)屬于自己的核心競爭力，中國企業(yè)別無選擇。這種核心競爭力必須放眼于經(jīng)濟全球化的大平臺上，必須使之具有讓中國強勢企業(yè)成為世界一流乃至世界第一的搏擊力。

作為奧克斯，該做些什么？

在做之前，我們首先應(yīng)當(dāng)了解：奧克斯是什么？

沒有清醒的認知，沒有正確的定位，就不會有立足的根基。

——不管是它的朋友和還是對手都得承認，奧克斯的發(fā)展是個奇跡：從上個世界80年代末期，在四明山麓，這家浙江民企開始了篳路藍縷的創(chuàng)業(yè)歷程。

7、8個人，負債卻有20多萬元，在一個牛棚中為其他廠家配套加工鐘表零件、拉桿天線等小五金。這就是他們的起點。15年后的今天，他們已成為擁有1.2萬多名員工、40多億元總資產(chǎn)，2002年營業(yè)額達65億元的行業(yè)驕子。當(dāng)他們開始做電能表的時候，全國最大的電表企業(yè)是三星的500倍；當(dāng)他們開始造空調(diào)的時候，全國最大的空調(diào)企業(yè)是奧克斯的1000倍。而今天，三星電能表年產(chǎn)能力2500萬只，居世界第一；奧克斯空調(diào)年產(chǎn)能力450萬臺，2003年的銷售突破250萬臺，躍居全國前三位。15年的成長歷程中，三星奧克斯幾乎是以每年翻番的速度完成了1000倍的成長跨越，三星奧克斯也正成為經(jīng)濟界、理論界關(guān)注的一種現(xiàn)象。

被大眾視作成功企業(yè)的奧克斯，對企業(yè)的經(jīng)營規(guī)律有清醒的認識。其管理者堅持認為：世界上沒有永不凋謝的花朵，也沒有長盛不衰的企業(yè)，作為企業(yè)家，惟有不斷地反思總結(jié)、居安思危，保持清醒頭腦，才能盡量延伸企業(yè)旺盛的生命周期。所以，在奧克斯，“艱苦創(chuàng)業(yè)本色不能忘、高效務(wù)實作風(fēng)不能變、管理創(chuàng)新意識不能丟”，成為管理者帶頭遵行不悖、同時要求員工必須牢記并恪守的廠訓(xùn)。

在這種理性思維下，尋找并打造屬于企業(yè)自身的核心競爭力，是一種責(zé)任感的必然；在理性的思維下，企業(yè)可以把一個個機遇，轉(zhuǎn)化為發(fā)展的一級級臺階；同樣可以在理性的思維下，讓企業(yè)的發(fā)展更具前瞻性。

十六大提出全黨要抓住今后20年經(jīng)濟發(fā)展的戰(zhàn)略機遇期，這個發(fā)展戰(zhàn)略機遇期是由許多因素形成的，其中一個重要的外部因素就是經(jīng)濟全球化的趨勢日益明顯，從而使我國經(jīng)濟發(fā)展的國際環(huán)境出現(xiàn)了從來沒有過的新的特點。因此，研究戰(zhàn)略機遇期就不能不分析經(jīng)濟全球化以及經(jīng)濟全球化對我國經(jīng)濟發(fā)展所帶來的機會與挑戰(zhàn)。關(guān)于什么是經(jīng)濟全球化，各人有各人的理解。根據(jù)江澤民同志1999年11月對國際經(jīng)濟形勢的分析，可以認為，經(jīng)

濟全球化就是以科學(xué)技術(shù)的迅猛發(fā)展為動力，以跨國公司的全球運作為載體而進行的一場全球范圍內(nèi)的產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)調(diào)整。

只有積極參與全球范圍內(nèi)的產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)調(diào)整，中國企業(yè)才能抓得住今后20年的戰(zhàn)略機遇期，因為每一次產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)的調(diào)整都會帶來一次新的經(jīng)濟增長，歷史的經(jīng)驗證明，一個國家、一個地區(qū)、一個企業(yè)進行產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)調(diào)整時，它的視野越開闊，各種資源配置所涉及的范圍越大，那么產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)調(diào)整所需要的時間就越短，付出的代價就越小。

為了擴大企業(yè)參與產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)調(diào)整的范圍，為了拓展參與經(jīng)濟全球化的深度，奧克斯也在深思熟慮的基礎(chǔ)之上，制定了未來的三大發(fā)展戰(zhàn)略：

在產(chǎn)業(yè)擴張戰(zhàn)略方面，奧克斯將在現(xiàn)有產(chǎn)業(yè)的基礎(chǔ)上，涉足汽車產(chǎn)業(yè)、新型材料產(chǎn)業(yè)和高科技電子產(chǎn)業(yè)。同時推進空調(diào)、手機的“3558”工程——奧克斯空調(diào)要在3年內(nèi)（2006年）達到500萬臺銷量，5年內(nèi)（2008年）達到700萬臺銷量；奧克斯手機要在5年內(nèi)（2008年）達到3000萬臺銷量，8年內(nèi)（2011年）達到7000萬臺銷量。

在資本運作戰(zhàn)略方面，未來3年內(nèi)奧克斯集團將爭取擁有3家上市公司：其中新上市A股、H股各一家，兼并收購上市公司1 家，通過收購重組等形式擴大產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域、積極向具有產(chǎn)業(yè)競爭優(yōu)勢的領(lǐng)域邁進。

在國際化戰(zhàn)略方面，未來3年內(nèi)（2006年）奧克斯的目標是實現(xiàn)外銷3億美元，成立30家海外分公司（辦事處），3家境外制造基地，引進海外研發(fā)、營銷人才50名以上，家電出口比例要占到內(nèi)銷的35%。

為了保證上述戰(zhàn)略順利完成，他們將推出如下措施：每年至少投入10億元用于戰(zhàn)略實施，引進國際國內(nèi)先進設(shè)備；每年至少投入3000萬元，用于引進國際國內(nèi)一流人才。并要確保奧克斯每年銷售增長率不低于50%，利潤增長率不低于10%；5年內(nèi)（2008年）投入30億，建成2平方公里的現(xiàn)代科技園。

如何在經(jīng)濟全球化的背景下的產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)調(diào)整中抓住最佳的戰(zhàn)略機遇期，如何在未來的發(fā)展中使企業(yè)大有作為？關(guān)鍵的一點，在于企業(yè)能否擁有自己的核心競爭力。

什么是奧克斯的核心競爭力？經(jīng)歸納，有八大要素：一個核心，三大機制，四大能力。一個核心即文化理念；三大機制即決策機制、激勵機制、效率機制；四大能力即創(chuàng)新能力、成本控制能力、資源整合能力、信息化運作能力。

一個核心是奧克斯的靈魂，三大機制是奧克斯的保證，四大能力是奧克斯到底能走多遠路能做多大事的“動力源”。

這就是奧克斯的核心競爭力。

“一切按有理服從原則辦事”，就是用制度來約束管理者權(quán)威辦事的行為，用制度來構(gòu)建全員化創(chuàng)新競爭的平臺。奧克斯強調(diào)，領(lǐng)導(dǎo)的威信來自于知識學(xué)歷加上辦事成功的概率。下級必須堅決服從上級，如果上級出現(xiàn)不正確的決斷，那么下級也可以按照平等的原則，去努力說服上級，還可以通過更高一級的領(lǐng)導(dǎo)去改變其錯誤。

他們提倡“專家論”:對某一個問題，別人只下了3分功夫，研究了二遍，而你卻下了10分功夫，研究了幾十遍，那么，你就是專家。每個人都有創(chuàng)造的潛能，但每個人的能力同時也都是有限度的。企業(yè)要通過創(chuàng)新與競

爭，將全員的智慧不斷積累凝結(jié)，最終固化成為人人都能理解和運用的規(guī)章制度，使企業(yè)不斷延續(xù)旺盛的生命周期。

奧克斯始終這么強調(diào)：一個人，有多大胸懷，做多大事業(yè)，決不能有驕橫自滿的心態(tài)。在企業(yè)里，老總雖然擁有法定賦予的權(quán)力，但也在接受各種監(jiān)督和考驗、天天面臨競爭的壓力——企業(yè)的經(jīng)濟效益、員工的收入水平、社會的綜合評價、產(chǎn)品的競爭壓力、社會大眾對奧克斯經(jīng)營理念的認同等，都在無時無刻地在驗證老總平時所作出的決策正確合理與否，得到贊賞與否。所以企業(yè)及其員工要積極地面向未來，設(shè)定自己的目標，形成競爭當(dāng)中“適者生存、不適者淘汰”的魄力和勇氣。

所以，在奧克斯集團，一直提倡“換位思考”，提倡有理服從，提倡領(lǐng)導(dǎo)就是服務(wù)，堅決反對高高在上的官僚習(xí)氣，更不允許以權(quán)壓人現(xiàn)象的存在。他們有個生動的比喻：老總好比是部汽車，每個人都可以去操縱駕駛，汽車的性能特點如何，舒適快捷程度怎樣，不同的體會，將決定這部車的定位：是高級奔馳，還是普通桑塔納。按照這個道理，領(lǐng)導(dǎo)必須首先要有一種良好的服務(wù)意識，以平等、務(wù)實的態(tài)度去虛心聽取員工的意見，熱情解決各種疑難問題，特別對員工提出的意見能及時準確得到解決。這樣，你在群眾心目中的威望地位就會提高，就會成為人們心目中的一輛奔馳車！反之則可能成了普通桑塔納！

有理服從就是得人心者得天下，得人心者管理得好企業(yè)的理念縮影。“平等論”是奧克斯集團有理服從原則的一個重要體現(xiàn)。奧克斯認為，領(lǐng)導(dǎo)其實也是學(xué)生，他的思想理念、做的事情都會有人去體會，去評判，他的決定是否得到人們誠心誠意的服從，就是群眾在給他打分。

比如開會時，同樣是上臺講話，有的人思路清晰、案例生動、觀點鮮明、切合實際，下面的人聽得有滋有味、全神貫注、鴉雀無聲。而有的人卻漫無邊際、不知所云，下面的人進進出出，手機、BP機聲此起彼伏，會場秩序差得不可收拾。其實你在臺上發(fā)言，下面的人就在給你打分。同樣是講話，下面是否要聽，這就是分數(shù)的高低，這就是領(lǐng)導(dǎo)的威望魅力。同樣，下屬提的問題請領(lǐng)導(dǎo)解答處理，其實就是“學(xué)生”在給“老師”考題，是否有公正圓滿的結(jié)果，大家在心里也清清楚楚有桿秤，好的分數(shù)高，差的分數(shù)就低。

在奧克斯集團，“一切按有理服從原則辦事”，還體現(xiàn)在企業(yè)內(nèi)部，形成了一種嚴密與開放有機結(jié)合，動態(tài)與固化完美統(tǒng)一的管理特色。該企業(yè)最高層認為：世界上沒有永不凋謝的花朵，也沒有永盛不衰的企業(yè)，人也一樣，不可能長生不老。奧克斯要做的，就是通過不斷努力使企業(yè)的生命周期盡量延長，通過制度化建設(shè)將思想財富固化繼承下去，把共同事業(yè)做得更精彩，把文化理念永遠發(fā)揚光大。

有理服從的最高境界，就是著重要突出變?nèi)酥螢榉ㄖ蔚墓芾硭枷?，也就是必須強調(diào)制度的嚴格規(guī)范，務(wù)實有效。奧克斯集團任何一條制度的制訂，都具有非常強的可操作性。他們將制度作為管理的工具，能保持一致性，為提高效率服務(wù)。他們稱制度即“流水線”，流水線的好壞直接影響到產(chǎn)品的質(zhì)量，而制度制訂的好壞將直接影響到工作的質(zhì)量。

奧克斯將“工作”稱為產(chǎn)品，工人以生產(chǎn)為主，而管理者則以設(shè)計制造“工作”用的“流水線”（即制度）為主，制度的框架定位是否準確、實用、超前，好比是造產(chǎn)品的流水線是否高效先進，設(shè)計制造得好壞，能否將復(fù)雜工序改變?yōu)楹唵喂ば?，減少環(huán)節(jié)，高度濃縮，使好的制度猶如一個智能化集成芯片，這就是管理者的水平。在制度討論修改時，大家暢所欲言、大膽提出不同意見觀點，不斷切磋磨合，而一旦確定下來了，就必須進行固化，堅決服從。

每個企業(yè)均有每個企業(yè)存在的道理，每個企業(yè)都有其優(yōu)點所在。因此，對不同階段的決策定位，要按照因地制宜、審時度勢、因勢利導(dǎo)的原則，按客觀實際的有理化原則辦事。所以制度也需要不斷地創(chuàng)新，以便在不同階段都能真正發(fā)揮作用。如在談到企業(yè)人才招聘時如何定薪問題時，奧克斯便全面系統(tǒng)地提出了“定薪四原則”：①崗位重要原則；②社會認同原則；③原薪水比較原則；④創(chuàng)造價值原則。

按照這四條原則辦事，在招聘人才時便有了測量的尺度，并用這個尺度去大膽評介和引進人才?！岸ㄐ剿脑瓌t”正是有理服從思想精華的體現(xiàn)。有理服從，站在更高的層次上來說，就是企業(yè)靠規(guī)范化的制度進行激勵和控制，保持組織體系內(nèi)各個環(huán)節(jié)的信息流暢通無阻，最終形成一個公正、透明、有形、共享的管理氛圍，使管理者的思想得到被管理者的認同和支持，打造一支同心同德的企業(yè)團隊。

為什么要按有理服從原則？就是要用制度來規(guī)范一種作風(fēng)：即權(quán)威要服從和服務(wù)于經(jīng)濟價值規(guī)律這個大道理，干部的行為、決策都要圍繞經(jīng)濟價值這個基礎(chǔ)、這個根本的目標。兩個“一切”凡事總則，猶如同一軸心上兩個堅固的車輪，以一種相輔相成的互動效應(yīng)，驅(qū)動著奧克斯集團穩(wěn)健快速地飛奔。

有這兩個原則為基礎(chǔ)，奧克斯的決策就能做到開誠布公，坦率、真誠、平等，心往一起用、勁往一起使；“兩個一切”凡事總則所產(chǎn)生的魔法般的經(jīng)濟杠桿效應(yīng)和激勵作用，以神奇魅力凝聚著1.2萬余顆富有責(zé)任感的心，激發(fā)著1.2萬余雙辛勤之手的創(chuàng)造熱情，驅(qū)動著奧克斯這艘現(xiàn)代企業(yè)之舟在市場大潮中乘風(fēng)破浪，勇往直前。

“一個以提高效率為中心的企業(yè)風(fēng)格”。用富翁貧民論來激發(fā)企業(yè)的活力，用管理工具來確保效率的最大化。當(dāng)該企業(yè)造電表的時候，全國最大的電表企業(yè)是三星的500倍，當(dāng)該企業(yè)造空調(diào)的時候，全國最大的空調(diào)企業(yè)是奧克斯的1000倍。但他們以“時間是金、只爭朝夕”的精神，實現(xiàn)了1000倍的跨越。目前電表年產(chǎn)能居全球第一，空調(diào)年銷量居國內(nèi)前3位。

對效率的強烈把握是三星奧克斯抓住機遇，高速發(fā)展的重要因素之一。該企業(yè)在經(jīng)營管理中，一直將效率作為員工素質(zhì)考評的關(guān)鍵所在，并且打造了很多奧克斯特色的管理工具，如會議紀要、承諾書、工作聯(lián)系單等，并實施ERP工程，推廣OA系統(tǒng)，用高效務(wù)實的管理工具，確保效率最大化，形成嚴密快捷的資金流、工作流、信息流，使管理始終保持與企業(yè)高速發(fā)展同步。

檢驗是否按經(jīng)濟價值規(guī)律辦事，檢驗是否按有理服從原則辦事，效率是最為重要的一條標準。“一個以提高效率為中心的企業(yè)風(fēng)格”，正是奧克斯一直努力的方向。

該企業(yè)習(xí)慣用“富翁貧民論”這樣一個最淺顯的時間概念來折射一個非常重要的效率觀念：今天的生活在20年前是富翁，今天的生活在20年后是貧民。以奧克斯目前在規(guī)模實力，如果放在20年之前，就是中國最大的企業(yè)之一；但如果從現(xiàn)在開始放棄了努力、停止了前進，在20年后，將會成為中國企業(yè)界的“小兒科”。對于一個人來說尤其如此：今天我們享受著20年之前想象不到的幸福生活，但一旦在競爭中失利，就會淪落為20年后中國貧民階層中的一員。時間是金，時間卻又很無情；時間本身不會為你的生活、工作留下任何的精彩，只有效率才能把時間轉(zhuǎn)化為金錢。

理解了這一點，我們才能理解奧克斯為什么會打造如此眾多的、具有自己特色的管理工具，對每個人的工作效率進行監(jiān)督考核。他們的出發(fā)點只有一個，用管理工具來確保效率的最大化。效率是企業(yè)的根本利益，效率可以具體到每個員工口袋中的人民幣，高效率才能使你在同樣的時間里賺取更多的錢，效率是企業(yè)和員工共同利益的最佳結(jié)合點。

[開會演講的故事]：

奧克斯有一條不成文的規(guī)定：在開大型會議時，如果安排了多人演講，就要在講臺附近擺設(shè)一預(yù)備席，以供演講者上臺之前在此預(yù)備、等待。而會議主持人，也不能占據(jù)講臺位置，而是通過一個無線話筒對議程進行協(xié)調(diào)。這樣，當(dāng)前面一名演講者發(fā)言完畢后，預(yù)備席上，下一位演講者就可以在3秒鐘之內(nèi)直接走到講臺，開始演講。從而縮短聽眾的等待時間。

這筆帳奧克斯是這樣算的：以一年一度的營銷工作總結(jié)表彰大會為例，偌大的會場，如果主持人占據(jù)著講臺，而演講者也不是逐個候在預(yù)備席，而是分坐在會場的各處，那么輪到他演講時，往往需要等主持人上臺下臺后，他再繞過大半個會場才能抵達講臺，這個過程平均要占用1.5分鐘時間；20個人演講就是30分鐘。而會場上的1000名聽眾，就意味著將有30000分鐘時間在等待中被浪費掉了。30000分鐘可不是一個小數(shù)目，它等于500小時，按一個工作日7小時計算，竟是一名工人整整70天的工作時間。所以時間就是金，怎可不知愛惜？ [廠大門車輛通行的故事]：

“三星奧克斯智能工業(yè)城”作為奧克斯集團總部，每天因貨物運輸、商務(wù)聯(lián)絡(luò)、參觀訪問而進出車輛不下500車次，白天平均1分鐘即有一輛車進出。因而南大門的車輛檢查及運行便難免出現(xiàn)瓶頸。盡管門衛(wèi)已實行左右車道進出分流，但由于停車檢查而導(dǎo)致的通行阻塞現(xiàn)象仍時有發(fā)現(xiàn)，不僅有礙觀瞻，更嚴重的是影響了效率。這個問題不久便受到公司領(lǐng)導(dǎo)的關(guān)注。很快，一個“暢通工程”在南大門實施。在原先左、右車輛進出通道上，再分別進行空間的劃分，形成登記通道和綠色通道。公司內(nèi)部車輛及其他免于登記的車輛可直接從綠色通道進出；而需接受登記的車輛則從登記通道按規(guī)定先檢查登記后放行。兩類車輛彼此不受影響，既嚴密務(wù)實，又方便快捷。

這樣，通過對進出道路實行“直通”與“登記”兩個空間的隔離，借助于空間放大，對車輛進行分流。這樣進出車流速度自然加快，效率提高數(shù)倍。按每天500輛車，其中30%的不須登記（即150輛），如登記，每輛要3分鐘，即450分鐘浪費；如按排隊等候至少要5分鐘一輛，那么就是750分鐘浪費，而且場地也要擴大一倍以上。所以利用空間也是效率運用的一種資源，空間劃分實則是節(jié)省時間，也體現(xiàn)了“時間就是金”的內(nèi)涵。

開會演講設(shè)預(yù)備席，主持人退至臺下通過無線話筒發(fā)布信息，這是通過減少環(huán)節(jié)實現(xiàn)時間的壓縮，達到高效化結(jié)果；廠大門劃出綠色通道，這是通過流程的分隔實現(xiàn)空間的放大，最終也達到高效化的結(jié)果。而泊車位置的機動化，是將靜止空間變成動態(tài)空間，從而產(chǎn)生空間利用的倍增效應(yīng)。

這種“時間空間論”的案例在奧克斯非常普遍，如員工餐廳，專門劃出中層干部就餐區(qū)，以便在就餐時間也能高效率地討論工作，交流信息。而各部門辦公室，則在空間上實行敞開式布局，以達到協(xié)作、溝通及相互監(jiān)控的管理氛圍。將時間充分地壓縮，將空間充分地放大，通過時空關(guān)系的科學(xué)轉(zhuǎn)換，使時間資源和空間資源得到最佳整合，產(chǎn)生最大的效益。這就是效率化管理的一流境界。

結(jié)語：文化理念，是企業(yè)核心競爭力八要素中的核心。做一個奧克斯人，首要前提是每一個員工要有奧克斯的“魂”。這個“魂”，就是奧克斯的文化理念。沒有靈魂，就只能是行尸走獸；沒有靈魂，就只能尸位素餐。深刻領(lǐng)會奧克斯的文化理念，就成為奧克斯人的第一課。

有了“魂”，才能有作為；有了作為，才能有地位。

三大機制

機制確保企業(yè)戰(zhàn)略實施

認知了企業(yè)文化理念是企業(yè)核心競爭力的核心和靈魂，我們同樣要了解機制在企業(yè)中的作用，機制是確保企業(yè)戰(zhàn)略實施的前提，健全的機制可以保證企業(yè)的肌體健康動作。機制僵硬，企業(yè)必近垂暮；機制若死，則企業(yè)必死。

奧克斯的活力，很大程度上得益于企業(yè)機制的生命力。

機制是奧克斯實施一切戰(zhàn)略戰(zhàn)術(shù)的保障和依托。

奧克斯的機制包括三個方面：一是決策機制，二是激勵機制，三是效率機制。

先談決策機制。正確的決策是企業(yè)走向成功的起點。企業(yè)必須圍繞經(jīng)濟目標與價值去進行決策定位，才能形成科學(xué)的決策機制。奧克斯以“兩個一切”文化理念為指導(dǎo)，按照自身客觀實際，逐步建立了自己高效務(wù)實的決策機制。奧克斯決策的方式有三種：行政決策，股東決策、專家決策。

行政決策主要依靠經(jīng)營者的天賦、智慧，憑借長期實踐中積累的豐富經(jīng)驗和敏銳直覺，具有高效快捷、強力推動的優(yōu)勢；股東決策是現(xiàn)代企業(yè)制度下規(guī)范化管理的要求，奧克斯講“一切按經(jīng)濟價值規(guī)律辦事”，就是要“用誰的錢，聽誰的話”，充分廣泛地聽取股東的意見，將使企業(yè)決策更加周密穩(wěn)妥；專家決策，是市場經(jīng)濟體制下企業(yè)最重要的決策機制，是尊重知識、尊重科學(xué)的體現(xiàn)，是最終形成正確嚴密決策定位的關(guān)鍵所在。所以奧克斯企業(yè)的決策機制，是以行政決策為指導(dǎo)，以專家決策為參考，以股東決策為“終審意見”的復(fù)合型決策關(guān)系。三種決策，都以不脫離市場規(guī)律為最高準則。

奧克斯強調(diào)，領(lǐng)導(dǎo)的威望等于知識學(xué)歷加上辦事成功的概率。所謂辦事成功，就包含著決策的水平。當(dāng)然，在決策方面，他們也制定了很多嚴密的標準器，來指導(dǎo)和幫助決策。如奧克斯在評價人才時，便根據(jù)一切按經(jīng)濟規(guī)律辦事的原則，提出了“定薪四原則”，按照這個原則，每個干部都可以自己對人才的價值進行準確定位，提出合理的決策。所以，在決策的過程中，干部被要求深入領(lǐng)會公司理念，根據(jù)“一切按經(jīng)濟價值規(guī)律辦事，一切按有理服從原則辦事”的評審標準去衡量決策的準確性。

在決策的過程中，還要充分認識到，任何決策都是有風(fēng)險的，所以在征求決策意見時，奧克斯堅持上策、中策、下策多個方案相互比較，反復(fù)權(quán)衡利弊，從中選擇最佳決策方案，減少風(fēng)險，確保企業(yè)健康發(fā)展。

再談激勵機制。激勵機制是企業(yè)的活力之源，是發(fā)展的根本，是經(jīng)營管理過程中絕對的關(guān)鍵所在。無論是一個人，還是一個企業(yè)，如果沒有理想追求，沒有爭強好勝的意愿，那么，人要獲得成功，企業(yè)要做大做強，都是不可能的。

人，一方面都有惰性，另一方面也都有滿足個人欲望的要求。奧克斯講“以人為本”，就是要采取各種有效的激勵手段，引發(fā)人自覺地克服惰性，主動追求，通過實現(xiàn)企業(yè)目標而達到自我利益的滿足。從最初辦企業(yè)開始，一直到現(xiàn)在，他們始終都在堅持不懈的研究著激勵這門學(xué)問。奧克斯在創(chuàng)業(yè)的過程中，也是以制造最終端產(chǎn)品、將自己的智慧才能直接放在市場中接受考驗作為奮斗目標的，通過不斷自我激勵，從7個人，負債20多萬的一個牛棚中起家，實現(xiàn)了1000倍的跨越，取得了目前電表年產(chǎn)能居世界第一、空調(diào)年銷量居全國第三的業(yè)績。所以，激勵非常重要。

而激勵的方式也很有講究，經(jīng)總結(jié)歸納，有六種：

一是目標激勵，如2000年奧克斯將空調(diào)銷售目標從17萬臺提升到50萬臺時，幾乎沒有人相信，但事實證明，經(jīng)過努力拼搏，他們遠遠超越了這個目標，并連續(xù)3年保持80%以上的增長速度?？梢娔繕思钭钅芗ぐl(fā)人爭強好勝的愿望。

二是物質(zhì)激勵，如合理化建議獎勵、伯樂獎、承包考核制度、銷售獎勵政策等，都是按照不同的客觀實際情況，提出經(jīng)濟激勵舉措，通過經(jīng)濟價值規(guī)律的廣泛運用，在企業(yè)內(nèi)部“人人動腦筋，個個當(dāng)伯樂，多得獎金是奉獻”，激發(fā)全體員工的創(chuàng)造活力。

三是榮譽激勵，通過通報表揚、提拔重用、授予先進稱號、出國旅游、與總裁共進午餐等方式，使員工獲得精神的滿足，激發(fā)大家奮發(fā)向上。

四是競爭激勵，奧克斯提出“三個和尚有水喝”的新觀念，處處營造競爭氛圍，完善并固化干部競聘上崗、員工優(yōu)勝劣汰等競爭機制，促使組織成員消除惰性思想、保持最佳戰(zhàn)斗狀態(tài)，在企業(yè)中形成“今天工作不努力，明天努力找工作”、“能者上、平者讓、庸者下”的賽馬場，為優(yōu)秀人才脫穎而出創(chuàng)造機會。[三個和尚有水吃的故事]：

“一個和尚挑水吃，兩個和尚擔(dān)水吃，三個和尚沒水吃”的觀念已經(jīng)陳舊了，現(xiàn)在我們的新觀念是“一個和尚沒水吃，三個和尚有水吃”。一個和尚，不小心摔倒了，那么他挑的水也就全灑了；兩個和尚一起挑水，灑了一個還能寄望于另外一個，有50%的喝水希望；三個和尚一起挑水，喝到水的成功概率又提高了3倍。

奧克斯就是從這么一個概念，來理解人才的引進和儲備問題。例如：他們規(guī)定每個部門必須引進三名有工程師職稱的專業(yè)人才（引進有困難的，三個本科以上專業(yè)學(xué)歷的可抵一名工程師；博士生、碩士生也可以抵一名工程師）；每個部門均需配備副職，副職主要通過競聘活動經(jīng)差額選舉產(chǎn)生（競聘者數(shù)量大于中選者4倍以上）；加緊對部門、分廠副職和儲備干部的培養(yǎng)，在原有干部在競聘活動中落選后，短時間內(nèi)可予以替換。以上這些做法，都是為了提高關(guān)鍵崗位人員的可替用性，降低企業(yè)的經(jīng)營風(fēng)險。[激勵方式的“臺階論”]：

激勵，必須要建立一個臺階的概念，而不是坡形概念。所謂臺階，就是99.9與100把它看成是0與100的概念，而坡形則是99.9與100的區(qū)別在于0.1的概念。激勵，就是要通過巨大的反差，來激發(fā)全員的進取心，高效快捷地實現(xiàn)目標。奧克斯對員工實行的是剛性非常強的績效考核制。

例如有一名銷售經(jīng)理，規(guī)定他一年必須完成的銷售額是24億元，這就是目標激勵。當(dāng)他平均每月完成2億元銷售額后，可以得到1萬元的績效獎勵，這是物質(zhì)激勵。如果某一個月該銷售經(jīng)理完成的銷售額為1.999億元，雖然只差了一點點，那么1萬元的績效獎勵，他就連1分錢都得不到了。或許有人認為這樣規(guī)定不近人情：只差一點就完成目標，少獎勵一點不就成了？但奧克斯不這樣認為，如果在激勵方面沒有“臺階”的概念，而講究中庸的“坡形”概念，不管業(yè)績好不好，多少都有獎，日久員工就會安于現(xiàn)狀、失去爭強好勝的斗志。

奧克斯人常說，市場經(jīng)濟就是優(yōu)勝劣汰贏者統(tǒng)吃，市場競爭比一千打口號一萬句思想工作都靈光。奧克斯不僅堅持企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營的各個環(huán)節(jié)都要引進競爭機制，以競爭促進步促提高，在企業(yè)的所有后勤服務(wù)領(lǐng)域，也開展合理競爭。在奧克斯，現(xiàn)在不僅安保科分為老廠新廠兩個承包部門，商務(wù)中心設(shè)立A組B組兩個核算小組，連職工食堂也分成一樓，二樓兩個經(jīng)濟實體，讓樓上樓下你追我趕展開競爭，千方百計擴大營業(yè)份額。而職工可以從中享受更優(yōu)惠的價格和更周到的服務(wù)。[川菜館與員工食堂競爭的故事]：

在奧克斯集團的萬余名員工中，寧波籍本地員工與外地員工的比例目前已達到1：1。在外地員工中，其中來自四川、湖北等“嗜辣區(qū)”的又占據(jù)了較大比例。為讓這部分員工能吃到家鄉(xiāng)菜，公司要求員工餐廳日常供應(yīng)川派菜系。但是餐廳一則嫌麻煩，二則看即使不提供川菜照樣食者如潮，就對推出這項特色服務(wù)極不熱衷。盡管公司對其一再提出要求，但他們?nèi)砸苑N種理由進行推脫。于是公司在廠區(qū)周圍的店面房進行對外招租時，主動降低房租標準，刻意引進了幾家有實力的川菜館。

新店開張后，馬上吸引很多員工前去就餐。公司內(nèi)員工餐廳的承包人一看生意大量外流，不等公司再開口，趕緊行動起來，制作各種川菜向員工平價供應(yīng)。公司通過培育、引進員工餐廳的社會化競爭對手，令內(nèi)部餐廳產(chǎn)生危機感，使川渝籍員工不出廠門就能吃到與外面一樣地道的家鄉(xiāng)菜。所以競爭是比行政干預(yù)更有效的激勵機制。

五是股權(quán)激勵，按照“利益共享，風(fēng)險同擔(dān)”的理念，在各公司逐步實行股份制，讓管理、技術(shù)、銷售等崗位的骨干人員均參與股份，站在人人都是老板的角度去關(guān)心企業(yè)，打造經(jīng)濟利益共同體，確保公司健康穩(wěn)定發(fā)展。

六是處罰激勵，通過批評、通報、罰款、降薪、降職、轉(zhuǎn)崗等處罰手段，鞭策員工改正錯誤缺點，端正工作態(tài)度，重新煥發(fā)工作熱情，減少阻力、增強拉力，推動企業(yè)進步。

最后說一下效率機制。效率機制是企業(yè)競爭力的重要體現(xiàn)。對效率的追求是人類克服自身缺陷，實現(xiàn)文明進化的起因，從原始人制造簡單的石器工具，到現(xiàn)代社會汽車、火車、飛機，甚至移動通訊、互聯(lián)網(wǎng)的問世，這一切偉大發(fā)明的根本動力，都起源于人類對效率的強烈把握。市場經(jīng)濟是快魚吃慢魚的時代，誰最先對效率理念作出深刻理解和運用，誰就能成為競爭的主角。

因此，奧克斯一直堅持用富翁貧民論來激發(fā)企業(yè)的活力，用管理工具來確保效率的最大化。

奧克斯的快速成長，最成功的一條，就是建立了一套嚴密快捷的效率機制?！笆∫粋€人省10萬元，省一環(huán)節(jié)省5萬元，集成一個零件省10萬元，通用一個零件省5萬元，停產(chǎn)一天損失50萬元”，這是他們對效率與效益關(guān)系的理解；“今天事，今天畢”，這是他們對工作效率的要求；《會議紀要》、《承諾書》、《工作聯(lián)系單》、ERP工程、OA系統(tǒng)等，這是我們確保效率的管理工具；“三講”（講依據(jù)、講對比、講承諾）、“四化”（準確化、高效化、務(wù)實化、全員化），這是他們對效率機制的嚴格實踐和精細化運作。[搶搭“網(wǎng)改快車”的故事]：

1999年，各種信息表明，國家網(wǎng)改工程將全面啟動。更確切地說，新中國誕生50年來未曾作過系統(tǒng)改造的城市和農(nóng)村電網(wǎng)，將同步迎來脫胎換骨式的大洗禮。政府將以每年1500個億的投資力度，集中利用3年時間，對城鄉(xiāng)電網(wǎng)進行徹底的升級換代。這意味著，以政府招標采購為主渠道的電能表市場，將呈現(xiàn)一個空前巨大的需求空間。

面對這千載難逢的發(fā)展機遇，他們在歡欣鼓舞的同時，也清醒的看到，在當(dāng)時的全國電能表生產(chǎn)企業(yè)中，尚沒有哪一家企業(yè)能達到壟斷式地占據(jù)市場的規(guī)模。也就是說，誰能率先實現(xiàn)生產(chǎn)規(guī)模的強勢擴張，誰就能搶先一步掌握市場競爭的主動權(quán)，并最終切到最大的一塊“蛋糕”。要在這場核爆炸般的大決戰(zhàn)中取勝，當(dāng)務(wù)之急是要實現(xiàn)生產(chǎn)規(guī)模的快速膨脹。但是，在當(dāng)時形勢下，一般常規(guī)性的建設(shè)擴產(chǎn)已經(jīng)趕不上這次商機。

決策層當(dāng)機立斷：租廠房、購設(shè)備、招工人、爭訂單，各個戰(zhàn)場同時出擊，利用三星專有核心技術(shù)及嚴密的管理體系，動員全社會資源力量，外協(xié)配套同步跟上，全方位的擴產(chǎn)策劃工作迅速展開。在不到三個月的時間內(nèi)，招納員工5000多名，租用廠房5萬多平方米，投入資金上億元，順利實現(xiàn)了電能表月產(chǎn)量從80萬只到200萬只的跨越式飛躍。他們終于搶先一步抓住了網(wǎng)改機遇，得到超常規(guī)的發(fā)展。自99年始，三星電能表每年銷量均在1000萬只以上，市場占有率高達25%。奧克斯集團在短短3年內(nèi)橫空出世，成為我國電工儀表行業(yè)最具規(guī)模和影響力的航母級電能表生產(chǎn)企業(yè)。

[工業(yè)城5年工程2年半建成的故事]：

1998年，宏觀調(diào)控下的中國經(jīng)濟，頂住了亞洲金融危機的沖擊，成功實現(xiàn)“軟著陸”，消費品市場呈現(xiàn)出良好的發(fā)展勢頭。他們憑著超前的眼光，敏銳地感覺：中國空調(diào)業(yè)的高速增長期即將到來！在機遇面前豈能有半

點遲疑！奧克斯當(dāng)機立斷：投資10億元，征地25萬平方米，引進國際先進設(shè)備，建造國內(nèi)一流的“三星奧克斯智能工業(yè)城”！如此巨額的投資，如此龐大的建設(shè)工程，按照當(dāng)時權(quán)威設(shè)計單位和建筑專家推測，至少需耗時5年，方能基本峻工。但五年以后，機遇將不會再來。奧克斯決不甘心在緩慢的進程中錯失這次發(fā)展良機。

面對挑戰(zhàn)，奧克斯人再次顯示出暴風(fēng)驟雨般的節(jié)奏與氣勢，打破常規(guī)，全速出擊。牢牢把握一個“快”字--規(guī)劃設(shè)計快、施工建設(shè)快、引進設(shè)備快、培訓(xùn)人員快。一個個“奧克斯速度”的記錄，被不斷地創(chuàng)造和打破。一片蘆葦叢生的農(nóng)田，轉(zhuǎn)眼間聳立起一座座現(xiàn)代化工業(yè)大廠房。他們憑著“時間就是金”的強烈意識，創(chuàng)造了現(xiàn)實超越理想的奇跡，比預(yù)定計劃整整提前了2年半?！叭菉W克斯智能工業(yè)城”便全面投產(chǎn)，從而使奧克斯空調(diào)年產(chǎn)能一舉突破350萬臺。正是藉此優(yōu)勢，2003年度奧克斯空調(diào)以“黑馬”姿態(tài)，昂首跨入行業(yè)前3強。并將乘勢而上，三年內(nèi)銷量達到500萬臺、五年內(nèi)銷量達到700萬臺，最終奠定奧克斯空調(diào)在行業(yè)的前沿地位。[花錢買時間的故事]：

時間就是金錢，金錢也可以買到時間。在奧克斯，不止是干部階層，一般的技術(shù)人員出差都可以坐飛機。這樣做，雖然出差成本增大，但他們認為并不吃虧：因為不論是搭乘火車、汽車，還是輪船，在出去處理緊急任務(wù)時都嫌太慢、往往會影響效率。而坐飛機無疑可以縮短旅程時間，花小錢多辦事、爭取到更多寶貴的辦事時間。員工餐廳設(shè)立“8元窗”的用意也是如此：員工在餐廳買飯菜必須按規(guī)定排隊，遇到用餐高峰期，隊伍往往排成長龍，需要等上較長時間。為此，專門在旁邊設(shè)置一個“8元窗”，雖然費用比隔壁高60%左右，卻不用排長隊就可以買到飯菜。所以，很多事務(wù)較多的員工就“花錢買時間”，選擇到“8元窗”打飯。

總之，對于效率機制堅持不懈的追求，最終就是要在企業(yè)內(nèi)部建立一種無縫隙的連續(xù)工作方式，使企業(yè)經(jīng)營管理活動全過程的每個環(huán)節(jié)都處于一個環(huán)環(huán)緊扣、積極互動的和諧狀態(tài)，確保奧克斯這部大機器始終處于高性能的運轉(zhuǎn)狀態(tài)——發(fā)展比別人快、調(diào)整比別人快，快速了解競爭對手、快速捕捉市場信息、快速制定經(jīng)營決策，最終牢牢抓住機遇，用最短的時間獲取最大利益，營造最快的發(fā)展速度。

以上三大機制“點點”相聯(lián)相通，才有競爭力的面面俱到。

四大能力

能力推動企業(yè)強勢發(fā)展

檢驗核心競爭力的有無，最終取決于企業(yè)的能力。

“不是我不知道，而是這變化實在快”?，F(xiàn)在的社會，一切都在瞬息萬變。要順勢而變，順時而變，不學(xué)會去變，沒有能力去變，決不可能有生存的空間。

能力決定著核心競爭力的鋒銳度，能力是核心競爭力的度量衡。

三星奧克斯之所以能從一只“小舢板”成就為今天區(qū)域級的“航母”，可總結(jié)的經(jīng)驗很多，但有一條是不容置疑的：從原先做外協(xié)為他人“打工”的過程中，他們研發(fā)了新一代的三星電表，創(chuàng)新使他們告別了為別人做嫁衣的日子；后來做空調(diào)，他們時時處處精打細算，把成本控制在最佳范圍內(nèi)，從而擎起了“優(yōu)質(zhì)平價”的大旗所向披靡；面對當(dāng)時比他們大1000倍的競爭對手和洋品牌雄霸市場的格局，他們突破國內(nèi)傳統(tǒng)空調(diào)創(chuàng)牌思路，大膽引進美國空調(diào)技術(shù)，并取名“奧克斯(AUX)”，借助美國技術(shù)背景的資源優(yōu)勢，在競爭中先聲奪人，當(dāng)年便成為全國十大上榜品牌，這是資源整合的勝利；3年前，他們在營銷系統(tǒng)中率先使用電子商務(wù)平臺，大大提高了發(fā)貨速度，縮短了結(jié)算流程，增強了銷售信息反饋整合能力，最終營造了市場競爭新優(yōu)勢。

創(chuàng)新能力、成本控制能力、資源整合能力、信息化動作能力，這是三星奧克斯15年發(fā)展的四大“引擎力”，相輔相承，缺一不可。在今后則會顯得更加重要。

創(chuàng)新能力是企業(yè)生命力的源泉，是實現(xiàn)持續(xù)發(fā)展的不竭動力。變、變、變，惟一不變的是變化。在科學(xué)技術(shù)一瀉千里的今天，市場呈現(xiàn)出變化多端?，F(xiàn)在每10年的科技發(fā)明，比人類2000年發(fā)明總和還要多，不會創(chuàng)新，則只能被淘汰出局。

產(chǎn)品創(chuàng)新、科技創(chuàng)新、管理創(chuàng)新、服務(wù)創(chuàng)新是企業(yè)創(chuàng)新的四大支柱。

以市場為導(dǎo)向的產(chǎn)品創(chuàng)新能力推動公司走出了一條從無到有從弱到強的成長軌跡，最終促成了從三星電表、奧克斯空調(diào)到變壓器、手機乃至醫(yī)院、汽車的產(chǎn)業(yè)擴張。在奧克斯，全員動員，已營造一種“創(chuàng)新者定有功，創(chuàng)新者必有地位”的氛圍，提倡在學(xué)中創(chuàng)新，在干中創(chuàng)新，對創(chuàng)新者給予巨獎。2003年，他們?yōu)椤昂侠砘ㄗh”獎設(shè)立了500萬元。500萬元夠不夠？不夠，1000萬元都可以。錢不是問題。奧克斯期望著用創(chuàng)新這根杠杠撬起自己龐大的產(chǎn)業(yè)鏈。目前奧克斯集團的研發(fā)工作，已能實現(xiàn)新品半月1款。[合理化建議獎]：

奧克斯在企業(yè)內(nèi)開展全員勤提合理化建議活動的做法，迄今堅持了10余年，論時間，幾乎已與其企業(yè)的發(fā)展歷史等長。在這10余年間，企業(yè)投入和員工參與的“熱度”只增無減，使此項活動不僅沒有成為“熱鬧一陣子后就沒了聲響”的“過場戲”，而且，逐漸“升溫”成為一場在員工中間越刮越猛的“頭腦革命”風(fēng)暴。

近三年來，奧克斯共計采納合理化建議4493條，產(chǎn)生直接經(jīng)濟效益2億余元，幾乎相當(dāng)于國內(nèi)一家中型企業(yè)的年利稅額；在奧克斯目前的1萬余名雇員中，有超過半數(shù)的人曾提出過各類建議，在過去十幾年里，共計有7800余人次分享了總額超過600萬元的合理化建議獎。分攤到每一位員工頭上，相當(dāng)于人均“加獎金”700多元。

“金點子”擂臺擂主，是奧克斯供應(yīng)部門員工吳建明。2001年，其提出在空調(diào)中使用一種改進型的截止閥，當(dāng)年可節(jié)約成本630萬元，吳因此獲獎15萬元；2002年，吳建明又提出一條關(guān)于對空調(diào)內(nèi)螺紋銅管進行設(shè)計改進的建議，為企業(yè)節(jié)約采購成本1000萬元，因而喜獲現(xiàn)金獎勵23萬元；2003年春，吳建明“暴發(fā)”故事又續(xù)新傳奇：他提出的一則成本管理類建議，能為企業(yè)節(jié)約成本1000萬元。吳因該條建議獲得獎勵30萬元。至此，近三年內(nèi)僅因提合理化建議獎，就讓這位奧克斯集團的員工得到“真金白銀”70余萬元，買了車子和房子。

當(dāng)員工確信企業(yè)是“實打?qū)崱钡亻_展這項活動之時，創(chuàng)新的動力頓時被激發(fā)起來；同時“金點子擂臺”也逐漸成為了奧克斯集團節(jié)能挖潛、技術(shù)革新、提高勞動生產(chǎn)率、增強市場競爭力的有力武器。以近三年的實踐為例：2000年，奧克斯集團的779條合理化建議轉(zhuǎn)化成了2600多萬元的經(jīng)濟價值，2001年的1573條合理化建議轉(zhuǎn)化成了7500多萬元經(jīng)濟價值，2002年的2141條建議所產(chǎn)生的經(jīng)濟效益，更是達到了創(chuàng)紀錄的9892萬元。這一組高速度增長的統(tǒng)計數(shù)據(jù)，無疑是奧克斯集團與員工間實現(xiàn)“多贏共榮”的最好注解。

以人才和設(shè)備引進為核心的科技創(chuàng)新能力是確保企業(yè)競爭優(yōu)勢的強大后勁。

歷年來，該企業(yè)通過市場覓才、網(wǎng)上引才、登報求才、社會薦才等途徑重獎伯樂，不拘一格降人才，使員工達1萬余，專業(yè)管理技術(shù)人才達1500多名，現(xiàn)在，他們又提出了新的人才目標，要求各部門、分廠均要配備3名以上中級職稱人員，每位干部至少引進1名月薪在2500元以上的人才，并大力推行干部競聘演講，員工選舉領(lǐng)導(dǎo)的用人制度，形成競爭上崗的賽馬氛圍，充分發(fā)揮人才的創(chuàng)造潛能。

以“兩個一切，一個提高”為核心理念的管理創(chuàng)新，是奧克斯健康、快速發(fā)展的保證。企業(yè)要不斷延續(xù)旺盛的生命周期，就要不斷堅持管理創(chuàng)新。他們在企業(yè)管理活動中，因地制宜，審時度勢，因勢利導(dǎo)，按照務(wù)實高效的原則，最大限度地省流程、省環(huán)節(jié)，逐步建立完善起一種變約束型管理為激勵管理的創(chuàng)新機制，使管理者的理念和風(fēng)格得到被管理者的接受認同，并將這理念延伸滲透到人力資源管理、市場營銷管理、品牌鑄造等全方位的企業(yè)管理過程中，極力營造一種“人人當(dāng)家作主，工作就是娛樂，效率就是回報，人人平等原則”的工作環(huán)境，使員工和企業(yè)形成牢不可破的經(jīng)濟利益共同體，實現(xiàn)管理出效益的企業(yè)追求。[干部競聘上崗]：

在奧克斯集團，下屬各分廠、部門的副職，以及車間里的正副主任和班組長，乃至分廠廠長、部長級干部上崗，都要先過“競聘關(guān)”。在演講會上，來自最基層的普通員工的比例達到90%以上，企業(yè)的中高層干部的比例不足10%。員工被邀請以秘密劃票的方式，選舉產(chǎn)生自己信得過的分廠“領(lǐng)頭人”。競聘活動采用差額選舉的辦法，即競聘者的人數(shù)至少超過實際崗位數(shù)的4倍。選手的演講內(nèi)容不作特別的限制，但必須主題突出、案例充分，同時被要求不得“賄票”，即不得向員工評委不切實際地承諾種種好處；在競聘演講結(jié)束后，還要由評委們就分廠管理的各種問題直接提問，競聘者現(xiàn)場作出回答。演講和答辯的表現(xiàn)占到總分的45%，其余的分值來自于以下幾方面：筆試15%，員工打分（民意調(diào)查）、以及績效考核各占20%。

對于各公司在競聘演講中綜合得分最低的2名廠部級干部，處罰的辦法是降薪3個月；各公司綜合得分最后5名，還將再組織一次演講會，末2名也是降薪3個月，如末2名為原降薪人員，則作降級使用，同時培養(yǎng)新人經(jīng)競聘程序替代其位置，以此打破企業(yè)人事制度中的凍結(jié)得很厚的“冰層”。

奧克斯強力推行的干部競聘制度，被外界稱之為“員工直選‘億元管家’”，原因是被推到競爭前臺崗位“含金量”極高。特別是廠部級干部，崗位的保底年薪可達10萬元以上；同時，公開改選“領(lǐng)頭人”的這些分廠，年產(chǎn)值無一不在億元以上。由于職位背后“潛藏”著誘人的事業(yè)機會和薪酬待遇，使這項以鼓勵競爭、促進流動為目的的企業(yè)人事制度改革一出臺就廣受關(guān)注。

目前，奧克斯集團還把“找人”的視野投到了全社會，積極吸引社會上的優(yōu)秀人才參加干部競聘活動。奧克斯期待今后當(dāng)企業(yè)內(nèi)的重要崗位需要干部人才時，能出現(xiàn)這樣的喜人局面：消息一發(fā)布出去，社會上的干部人才就像奧克斯招收一線員工那樣踴躍地報名，同時也像奧克斯選拔中高層干部那樣積極前來參加競聘活動。[員工優(yōu)勝劣汰]：

近年來，奧克斯借鑒了國外先進企業(yè)的做法，把員工分成三類：前面最好的20%，中間業(yè)績良好的70%和最后面的10%。對于最好的20%，奧克斯在精神和物質(zhì)上給予獎賞、愛惜和培養(yǎng)，因為他們是創(chuàng)造奇跡的人。失去一個這樣的人就要被看作是領(lǐng)導(dǎo)的失誤；同時說服余下80%的人，讓他們知道不進步就意味著落后，希望他們向前一級轉(zhuǎn)化；不僅如此，還以人道的方式，換掉那些長期滯留在最后10%的人。

對員工的績效考核，奧克斯有一套公正的程序和明確的標準。這些標準包括業(yè)務(wù)水平、溝通協(xié)調(diào)能力、工作責(zé)任心、辦事成功概率的情況等等。每一項指標根據(jù)標準打分，最后根據(jù)所得分數(shù)排序，務(wù)使增加可信度和透明度，避免黑箱操作以及任意行為。而且，即使對得分較差的員工，公司也不是從一開始就放棄對他們的幫助和培訓(xùn)。為了讓其在前進中不致掉隊，有時候甚至還會給予一次又一次機會。只有當(dāng)確定他們最終無法實現(xiàn)快速轉(zhuǎn)變或是不能領(lǐng)悟、認同公司的價值觀，才會讓其轉(zhuǎn)崗、降職使用，或者走人。裁員過程充分體現(xiàn)出了奧克斯倡導(dǎo)的公開、公正、公心、公平原則。

這樣做的原因是，奧克斯目前擁有員工1.2萬余名，這些人大多數(shù)是在公司的產(chǎn)業(yè)擴張和太平時期加盟進來的。由于企業(yè)一直都在向好的方向高速發(fā)展，沒遇到過真正意義上的困難，所以員工暫時的崗位待遇比較穩(wěn)定，個別人就滋生了明哲保身的想法。他們事事請示，僵化教條地執(zhí)行領(lǐng)導(dǎo)的講話，生怕“有過”，成為對事負責(zé)制的阻礙。這時如果決策者再有好大喜功的念頭，員工在企業(yè)內(nèi)只進不出，人浮于事，就勢必養(yǎng)成“大企業(yè)病”。

為此，盡管還未處在危難的位置，奧克斯已以一種超前的眼光，致力于建立精簡敏捷的組織，加強績效考核，并藉此向奧克斯人灌輸危機意識，提醒員工時刻警醒，學(xué)會思考，持續(xù)改進和提升。在這個瞬息萬變的社會，惟有先知先行才能領(lǐng)先。企業(yè)是如此，員工也是如此！換而言之，在奧克斯這部呼嘯前進的“戰(zhàn)車”上，誰的業(yè)績和進步速度落后了，誰就得“下車”。

淘汰一批素質(zhì)相對低下的人員，能給企業(yè)帶來多少好處？奧克斯的觀點是：“省一個人省10萬元”。因為，留用一名無能無才的員工，不僅每月要給他領(lǐng)薪水，而且如果由于他在其位不謀其職，造成優(yōu)秀的人才不能上來，職位相對凝固，使創(chuàng)新明顯不足——這就更嚴重了。企業(yè)因未及時免除一名庸人或冗員而蒙受10萬元錢損失的說法，并非夸大其辭。[制度年年修訂]：

制度年年修訂，也體現(xiàn)出奧克斯的創(chuàng)新能力。在奧克斯集團，每份制度的“保質(zhì)期”最多不會超過1年。結(jié)合實際情況的變化和制度執(zhí)行中出現(xiàn)的問題，公司會及時、主動、靈活地對制度進行完善，使之更具可操作性和更趨實用。因為奧克斯認為，現(xiàn)在看來先進的制度，一段時間后可能會變成落后的；現(xiàn)在看來準確的制度，一段時間后可能會變成錯誤的。即使再好的制度，如果一成不變，其當(dāng)初的積極因素也會轉(zhuǎn)變?yōu)樽璧K生產(chǎn)力的消極因素。奧克斯為此專門成立有政策研究室，負責(zé)制度的修訂和合理整合。

以滿足客戶需求為最高標準的服務(wù)創(chuàng)新，是奧克斯快速拓展市場，在競爭中立于不敗之地的根本所在。人的創(chuàng)造價值只有通過服務(wù)得到最佳體現(xiàn)，企業(yè)也只有通過完善的服務(wù)，才能體現(xiàn)對客戶的關(guān)懷和對社會的貢獻。奧克斯的經(jīng)營宗旨是“以人為本，誠信立業(yè)”，就是要始終以客戶為上帝，以誠待人，以信譽取勝。三星奧克斯堅持服務(wù)創(chuàng)新，建立以工廠為營銷部門服務(wù)、營銷部門為駐外公司服務(wù)，駐外公司為銷售人員服務(wù)，銷售人員為經(jīng)銷商服務(wù)，經(jīng)銷商為消費者服務(wù)的全過程服務(wù)鏈。

所以，他們強調(diào)“四勤”、“三責(zé)任”--勤拜訪客戶，勤當(dāng)消費者，勤當(dāng)旁觀者，勤作導(dǎo)購員；客戶賺不到錢是我們的責(zé)任，客戶賣得不好是我們的責(zé)任，客戶不滿意更是我們的責(zé)任。以此來確立服務(wù)的真正內(nèi)涵。奧克斯每一步的成長，都包含著服務(wù)創(chuàng)新的理念，從創(chuàng)業(yè)的第一天起，奧克斯就抱著這么一個信念：“市場不可失，條件可以談”，“滿足客戶需求是我們追求的最高標準”，打開市場始終都是我們努力的方向。

這樣，他們制造的產(chǎn)品乃至他們的企業(yè)，才能逐步地得到了全社會的認同，奧克斯才能在15年內(nèi)實現(xiàn)1000倍的跨越，成為國內(nèi)同行業(yè)的領(lǐng)跑者。

接著談一談奧克斯引以為榮的成本控制能力。

成本控制能力是企業(yè)核心競爭力的關(guān)鍵要素之一。在市場競爭如此殘酷、各個品牌都在疲于應(yīng)付“價格戰(zhàn)”的今天，沒有成本優(yōu)勢對一個企業(yè)而言無疑是致命的。奧克斯集團多年來能夠不斷開拓市場、超越對手，能頻頻發(fā)起價格戰(zhàn)并能屢戰(zhàn)屢勝，最重要的一條，就是憑著成本優(yōu)勢，在激烈的競爭中，后來居上，勝人一籌。長期以來，他們堅持“質(zhì)優(yōu)價平”的營銷理念，牢牢把握成本管理這個核心，使三星電表和奧克斯空調(diào)兩大主導(dǎo)產(chǎn)品，均能夠在市場競爭中取得驕人業(yè)績，深受客戶青瞇，迅速成為在同行業(yè)中占有領(lǐng)先地位的品牌。

可以說，奧克斯企業(yè)的成功，最根本的就是成本控制的成功。成本領(lǐng)先戰(zhàn)略，是奧克斯永續(xù)經(jīng)營的法寶。

在企業(yè)經(jīng)營過程中，他們一直強調(diào)，要將成本控制滲透到日常管理的每一個環(huán)節(jié)，并固化建立了“成本活動月”制度，大力推動成本策劃工作，并在實踐中逐步總結(jié)提煉出了一套在成本控制方面行之有效的思想原則。成本控制能力，體現(xiàn)在創(chuàng)造價值和控制消耗兩大方面。他們90%以上的配件自制率、“大集團、小核算”的市場化運行體制、對外采購的“定價十法”等，都為奧克斯積累了成本領(lǐng)先優(yōu)勢。[“自家孩子當(dāng)外人看”]：

三星投產(chǎn)電能表之初，產(chǎn)品的鐵底殼一直是外協(xié)配套，要價為5元。公司多次出面協(xié)商，外協(xié)廠堅持不肯降價。他們進行了認真的成本分析測算，認為每只鐵底殼成本控制在4元錢就可保本贏利，于是投資800萬元，辦起了鐵底殼分廠。產(chǎn)品出來后不但可供應(yīng)本廠，還可與其他同行開展競爭。通過開源節(jié)流挖潛，鐵底殼成本繼續(xù)下降，2年后僅為3元。但是自此以后，自家分廠牢牢守住底線不肯降價了。一些員工以為，這幾年我們?yōu)槠髽I(yè)做出貢獻，沒有功勞也有苦勞，不管怎樣，公司總會分一杯羹給分廠。

但企業(yè)不這樣想，見此情狀，就采取了社會公開招標，一些外協(xié)廠開出的競標價，從每只2.50元，一直下降到1.90元。在這種狀況下，他們經(jīng)權(quán)衡論證，決定將鐵底殼分廠削價200萬元，連廠帶設(shè)備全部賣掉。對此，有人表示惋惜，說辦得好好的分廠為何要虧本賤賣。但他們說，分廠自己生產(chǎn)，每只鐵底殼要3元錢，社會外協(xié)廠供貨，不到2元錢，當(dāng)時我們電能表的年產(chǎn)量是1000余萬只，這一增一減一年下來就是相差1000余萬元。所以賣掉分廠后，眼前只虧了200萬元，而社會化招標，年年可減少1000余萬的成本支出，這筆帳算算，哪個更合算？眾皆嘆服。

在奧克斯，所有外協(xié)件、配套件廠必須有2家以上的選擇，以使他們之間互相競爭，降低成本提高質(zhì)量，在競爭的壓力下自我成長；而奧克斯則可以從容回旋，好中擇優(yōu)。為表示對“自家孩子”有所傾斜“關(guān)照”，奧克斯原則上將本企業(yè)的直轄配套廠列為第一候選人“A供應(yīng)商”。如果分廠自認為是“親生兒子”，可以粗制濫造漫天要價或者無故拖延工期，那么，對不起，公司就將其列為B、C、D等候補供應(yīng)商，直到取消配套廠資格。

美國經(jīng)濟學(xué)家科斯提出，企業(yè)內(nèi)部的交易費用應(yīng)該低于企業(yè)之間的交易費用。但是企業(yè)規(guī)模和內(nèi)部分工不能無限拓展，當(dāng)同一項交易在企業(yè)內(nèi)部要化50美元，而市場上完成只需49美元，企業(yè)就會“拱手相讓”?？梢娚侠袏W克斯將鐵底殼廠“親生兒子”賣掉，與科斯觀點確是“英雄所見略同”。

奧克斯經(jīng)濟承包考核制的核心是“六定”原則：一是定收入，通過對部門、崗位的職能和擁有生產(chǎn)能力的分析論證，確定其應(yīng)有的收入，包括企業(yè)內(nèi)部交換形成的收入和對外加工的收入；二是定支出，明確本部門、單位允許有哪些支出，直接生產(chǎn)性支出有多少，輔助性開支及辦公通訊、工資福利費用有多少，有個標準限度；三是定責(zé)權(quán)，總部及上級授予那些職責(zé)權(quán)力，權(quán)力如何運用，如何監(jiān)督和制約，職責(zé)如何明確，如何獎罰；四是定編制，定編制的前提是定產(chǎn)量、數(shù)量和綜合工作量，再細化量化到人，核定相應(yīng)工資獎金的額度，鼓勵“減員增效”；五是定分配，設(shè)定每百元工業(yè)銷售額中的工資含量，部門或分廠有權(quán)內(nèi)部調(diào)劑，打通使用，但不得突破限定標準；六是定預(yù)算，“倒逼成本法”，先有預(yù)算后有開支，節(jié)約歸己突破預(yù)算標準要上報說明原因并承擔(dān)相應(yīng)經(jīng)濟責(zé)任。

這“六定”涵蓋了一個企業(yè)基本的職責(zé)與權(quán)限，也就是在“經(jīng)濟承包考核制”的框架下，通過公司的監(jiān)控與授權(quán)，使各部門、分廠、車間的負責(zé)人“升格”為“執(zhí)行總經(jīng)理”，擁有對內(nèi)部人財物統(tǒng)一調(diào)度管理的職能。

按照“六定”精神，各分廠、部門又將工作指標、任務(wù)、獎懲落實到各工種崗位或工藝流程環(huán)節(jié)，給予相應(yīng)放權(quán)和考核，形成層層分解，環(huán)環(huán)緊扣的大承包聯(lián)合體。目前，奧克斯各分廠車間共有200多個工種崗位，按照“六定”標準，享有相應(yīng)業(yè)務(wù)和財務(wù)審批權(quán)的有1300多個“小老板”。[工裝部的經(jīng)濟承包考核制]：

工裝部是企業(yè)負責(zé)維修和新增、改進、自制工裝模夾具的一個重要部門。由于其職責(zé)范圍寬泛、單項零星件多、隨機性大，一直是企業(yè)管理上的一個薄弱環(huán)節(jié)。奧克斯從99年起對其實行經(jīng)濟承包考核制。為保證工裝部承包方案的科學(xué)合理可操作，他們將工裝部歷年工裝費用的發(fā)生狀況、支出數(shù)據(jù)，找出其對應(yīng)比例的關(guān)系，使費用標準的制訂有較合理的依據(jù)。

根據(jù)核算，他們允許工裝部有維修制作費及自制工裝所發(fā)生的費用，還有部門辦公費和員工薪金福利這兩大塊的開支。同時建立內(nèi)部責(zé)任制，規(guī)定如果超出承諾的內(nèi)部維修時間，每小時扣20元；若因工裝原因造成車間停產(chǎn)的每小時扣罰250元，還要對責(zé)任當(dāng)事人扣罰50元。此外，合同規(guī)定，如果公司根據(jù)工裝部工作量下?lián)艿慕?jīng)營管理費用高于應(yīng)付工資，多余部分可以作為獎金，40%在當(dāng)月分配，60%用于年終結(jié)清。若工裝部工作量不足、效率低而導(dǎo)致扣罰款多，下發(fā)的管理費用低于應(yīng)付工資，則扣減其浮動工資直至扣完。若扣完浮動工資費用仍不足，則屬向公司借款，借款額在下個月結(jié)算中扣除。

據(jù)工裝部報表顯示，其在承包后，職工的月出勤和工作量均處在滿負荷狀態(tài)，平均收入也增長了30%。前不久，工裝部用了3個月時間就完成50余項調(diào)管焊接工裝和檢測工裝，工作效率比以往提高了120%。

成本控制關(guān)鍵要抓好采購管理。在制造型企業(yè)中，采購成本占到全部經(jīng)營成本的80%以上。只要牢牢抓住了采購這個環(huán)節(jié)，那么企業(yè)在產(chǎn)品定位上就擁有了自我調(diào)節(jié)的廣闊空間，就可以制訂出比競爭對手更靈活、更具吸引力的銷售政策，并最終讓消費者得到最大的實惠。

所以，在采購管理方面，無論是組織機構(gòu)的設(shè)立，還是具體制度和策略的實施，奧克斯都有自己獨到的創(chuàng)舉。在組織體系上，他們構(gòu)建了由采購管理部、供應(yīng)部、供應(yīng)一科、二科“三權(quán)并立”的采購管理架構(gòu)，使采購的策劃、執(zhí)行和監(jiān)督環(huán)節(jié)，既有明確分工，又能制衡互動。制度上，建立了“親戚朋友回避制”，并運用“廉政建設(shè)七大武器”，嚴密防范防紀腐敗行為。在采購策略上，實行社會化招標采購，內(nèi)部分廠亦視同外協(xié)，并通過培育競爭對手，打破獨家壟斷格局，營造“四公”競爭平臺；在談判戰(zhàn)術(shù)上，堅持“曉之以理，動之以情，施之以壓，付之以行動”的四原則，建立了牢固而廣泛的經(jīng)濟利益共同體和長期戰(zhàn)略伙伴關(guān)系。[采購網(wǎng)絡(luò)全球化]：

目前的奧克斯，已經(jīng)完全實現(xiàn)了采購網(wǎng)絡(luò)全球化。在奧克斯，加工蒸發(fā)器和冷凝器的二器自動生產(chǎn)設(shè)備是來自日本的，保證鍍層10年不脫皮泛銹的瓦格納噴涂設(shè)備是引進自德國的；制造空調(diào)塑殼的ABS粉料是來自南韓的，機身上的所有接插件是購自美國的。這些設(shè)備和原料共有的特點，一是品質(zhì)在全球范圍內(nèi)相對最好，二是價格在全球范圍內(nèi)相對最低。尤其中國加入WTO后，隨著關(guān)稅的降低，通過國際化采購，奧克斯得以用更低的代價，取用更多的全球資源。

成本控制，重點要抓好技術(shù)開發(fā)。設(shè)計是產(chǎn)品的最高境界，技術(shù)創(chuàng)新永無止境。只有堅持不懈地開展技術(shù)開發(fā)工作，才能不斷拓寬成本控制的平臺，將成本競爭提升到更高的層次。日本的松下電器、豐田汽車能夠在全球市場體現(xiàn)出強大競爭力，靠的就是技術(shù)改進所引發(fā)的低成本擴張浪潮。奧克斯空調(diào)，經(jīng)過迅猛發(fā)展，目前已形成了450萬套的生產(chǎn)規(guī)模，任何一項技術(shù)改進，都將開辟廣闊的成本節(jié)約空間。比如他們的室外機由大改小后，以每臺降低成本50元計算，250萬臺的銷量就將增加1.25個億的利潤！可見技術(shù)革新的經(jīng)濟價值是多么巨大。

對技術(shù)革新意義的深刻認識，還將有助于員工轉(zhuǎn)變理念，正確理解質(zhì)量與成本并不矛盾的理念，有些人總是簡單地認為，成本降低了質(zhì)量也會隨之下降。這種論調(diào)，完全是一種幼稚的、低水平的邏輯觀，甚至可以說是那些工作無能者為自己開脫責(zé)任的藉口。市場總是遵循這樣一條顛撲不破的發(fā)展真理：產(chǎn)品的進步都是以其成本的下降質(zhì)量的提升為主要標準，從而達到其價值升華的目的。

質(zhì)量并不是以價格高低來直接衡量的。質(zhì)量的保證，靠技術(shù)標準的提高。對質(zhì)量構(gòu)成影響的主要因素，是生產(chǎn)設(shè)備、檢測裝置、檢驗方法、設(shè)計思路、工藝標準、原材料等6個環(huán)節(jié)，這些環(huán)節(jié)蘊藏著技術(shù)創(chuàng)新的豐富內(nèi)涵，也是企業(yè)抓好成本控制的核心所在。

成本控制，最根本的還要靠管理進步。超前而務(wù)實的管理制度，嚴密高效的考核機制，都是抓好成本控制必不可少的工具和武器。

還有一個資源整合能力。所謂資源，就是能夠創(chuàng)造經(jīng)濟價值、能夠創(chuàng)造物質(zhì)需求的東西。一類是有形的，比如人力資源等；一類是無形的，比如品牌資源。

資源整合能力是一桿度量經(jīng)營者智慧悟性的標尺，是企業(yè)成長過程中取長補短快速發(fā)展壯大的捷徑。在經(jīng)濟全球化下的今天，要把握這樣一種能力：把他人的資源變成自己的資源，把世界的資源消化吸收為三星奧克斯的資源。這就需要卓越的整合能力。

整合的一個重要手段是“嫁接”?！俺啾谥畱?zhàn)”是《三國演義》中最經(jīng)典的一個章節(jié)，說其經(jīng)典是因為這里很好的運用了“嫁接”。孫劉聯(lián)合，是人力的資源整合；諸葛亮先前的“借東風(fēng)”后來的“草船借箭”，都是一種戰(zhàn)術(shù)整合，最終把不利變?yōu)橛欣_到以小勝大以弱勝強的目的。

三星創(chuàng)業(yè)之初，奧克斯創(chuàng)牌之初，都很小很弱，他們能脫穎而出，離不開“嫁接”：電表他們嫁接了“上海牌”這個巨大的資源，與上海當(dāng)?shù)仉姳韽S聯(lián)營合作；空調(diào)他們嫁接了美國技術(shù)資源，從而連戰(zhàn)連捷。2000年全國兩網(wǎng)改造進入高潮，他們當(dāng)時的廠房設(shè)備人員根本滿足不了市場的巨大需求，按照傳統(tǒng)投資建廠的速度，必將錯失良機，他們果斷決策，打破常規(guī)進行資源整合，租廠房、購設(shè)備，招員工，外協(xié)配套同步跟上，在不到2個月的時間里，實現(xiàn)了電表月產(chǎn)量從80萬只到200萬只的遞增。這是另一種“借東風(fēng)”和“草船借箭”。

在經(jīng)濟學(xué)中，有一個著名的“2：8黃金定律”，說是20%的人擁有80%的財富，20%產(chǎn)品占據(jù)80%的利潤。20%與80%的最大區(qū)別就源于你會不會整合。在奧克斯，他們一直在對人力資源進行強力整合：中級職稱人員的強制配備；廠級干部民選競聘；干部公示任免；“伯樂獎”實施；每年3000萬元投入人才引進工程；公司人才動態(tài)控制；員工末位淘汰機制；他們對內(nèi)部分廠一律視同外協(xié)，公平參與競爭，在市場化交易的原則下進行運行。其目的，就是為了更加合理的適應(yīng)“2：8黃金定律”，整合出更加優(yōu)勢的20%人才、20%產(chǎn)品。[法國“鯉魚”牌的故事]：

品牌的重要性不言而喻。奧克斯曾經(jīng)在法國注冊了一個“鯉魚”牌的商標，作為企業(yè)的備用商標。為了比較品牌力以及人們對洋品牌和本土品牌的傾向性，在一次“奧克斯名牌戰(zhàn)略研討會”上，主辦企業(yè)方準備了一批西服作為禮品。西服共有兩種，一種是寧波某著名地產(chǎn)服裝企業(yè)生產(chǎn)的名牌西服，價值1500元；另一種是國外產(chǎn)的高檔西服，價值近5000元。主辦方故意把后者的商標標簽撕去，換成寧波該名牌西服的牌子；又把實際為寧波產(chǎn)名牌西服的商標標簽，換成法國“鯉魚”牌。

盡管主辦方在與會者面前大為贊揚了該寧波品牌西服的質(zhì)量，對“鯉魚”牌不置一詞，而且所有與會者也都沒有聽說過什么“鯉魚”牌，但在最后自由選擇時，30余名參會人員，無一例外地拿走了貼著“鯉魚”牌標簽的寧波西服。藉藉無名的法國品牌，為什么“打敗”了知名度較高的本土品牌？商品為什么打上洋品牌后，就能身價大增？資源“嫁接”的重要性可見一斑。[四兩撥千斤的故事]：

再以兩家VCD企業(yè)的廣告戰(zhàn)為例。1997年底，ＶＣＤ市場火得一塌糊涂，廣東一家企業(yè)請成龍做代言人，出現(xiàn)了一些電影中的驚險動作，拍片花了1000萬元，在央視做廣告又花了2個億，以2.1億元的代價訴求自己的產(chǎn)品是”好功夫“。當(dāng)年，廣東另一家企業(yè)也進入ＶＣＤ行業(yè)，此時的市場烽煙彌漫，幾大品牌已牢牢占據(jù)了市場。為讓一個弱勢品牌在短期內(nèi)超越強勢品牌，其請出了真正練武出身的大陸籍影星李連杰，拍了一輯精彩的廣告，耍了一輪大刀后說：”真功夫！“。意思是說成龍的”好功夫“，不如李連杰的”真功夫“。其廣告歌曲”世上自有公道，付出總有回報。說到不如做到，要做就做最好“ 一時也廣為流傳。而后者投入的全部費用加起來不到1個億。結(jié)果這個“后起之秀”一夜之間聲譽鵲起。

兩家企業(yè)的斗法，使我們看到了一個頗為精彩的“四兩撥千斤”的故事。之所以精彩，就是因為在整個市場操作過程中，后者把整合營銷傳播理論運用得淋漓盡致、堪稱經(jīng)典。它自始至終都運用”比附戰(zhàn)略"，巧妙地將前者強大的廣告影響移植到了自己身上，直到完全超越對方。到如今，原來趕集似的ＶＣＤ廣告似乎一夜之間銷聲匿跡，當(dāng)初做“好功夫”廣告的ＶＣＤ巨頭倒下了，另外的“巨頭”也“金陵王氣黯然收”；而后者卻昂然獨存，“笑到最后笑得最好?！?/p>

[500萬比1個億做得更好的故事]：

2000年的時候，同時有紹興的A、B兩家企業(yè)向奧克斯供應(yīng)空調(diào)四通換向閥。A企業(yè)投資了1個億，全套設(shè)備從日本引進；B企業(yè)投資額只有500萬元，設(shè)備來自臺灣，資金實力僅為A企業(yè)的1/100。當(dāng)時我奧克斯有關(guān)人員親自到A、B兩家企業(yè)進行了實地考察，比較了它們的企業(yè)規(guī)模和工藝設(shè)備。評估的結(jié)果，認為是A企業(yè)做的產(chǎn)品理應(yīng)更好。所以盡管其產(chǎn)品供價每只比B企業(yè)高了10元，他們還是把80%以上的訂單給了A企業(yè)。但是市場反饋的質(zhì)量信息讓他們吃了一驚：經(jīng)過向各大辦事處和售后服務(wù)部求證和數(shù)據(jù)統(tǒng)計分析，得知A企業(yè)四通換向閥的不合格比例高達1.1%（分別為機械故障0.1%，電氣故障1%）；而B企業(yè)的成績反倒勝出一籌，不合格率僅為0.6%（其中機械故障0.5%，電氣故障0.1%）。

為什么出現(xiàn)這種異常現(xiàn)象？經(jīng)調(diào)查，原來是由于B企業(yè)抓住了影響產(chǎn)品質(zhì)量最關(guān)鍵的20%因素，予以重點克服和改進，因此創(chuàng)造了以弱勝強的奇跡，以區(qū)區(qū)500萬的投資做得比投資1個億的A企業(yè)更好。受此啟發(fā)，現(xiàn)在奧克斯自建四通換向閥生產(chǎn)分廠，投資只有10萬元，生產(chǎn)的產(chǎn)品，質(zhì)量完全達到要求。

三星也好，奧克斯也好，如今已毋容置疑的成了全國性的知名品牌，這還遠遠不夠，走向全球的三星奧克斯需要國際性的品牌，品牌需要企業(yè)及其每一位員工像愛護自己的眼睛一樣愛護它，但愛護的更重要的手段是整合好它。

把資源整合好，達到“四兩撥千金”的效果，才能把資源的優(yōu)勢最終演繹為市場的勝勢。

最后是信息化運作能力，是直接增加效率的核心關(guān)鍵。奧克斯始終認為，信息化是衡定一個企業(yè)經(jīng)營能力、經(jīng)營水平是否具備核心競爭力的主要工具。

全球化的網(wǎng)絡(luò)和媒體，使信息可以直接送到每一個人、每一個角落，網(wǎng)絡(luò)帶來的信息是地球成了一個“村”的概念。全球大部分經(jīng)營者和消費者都已經(jīng)知道哪一種產(chǎn)品性能價格最好，哪一種品牌是世界上最好的。良好的信息化運作能力，是創(chuàng)造利潤的最佳途徑。賺錢的方法很多，有勞動賺錢、技術(shù)賺錢、資本賺錢、資源賺錢、信息賺錢，什么方式境界最高？那就是信息賺錢——大到一個國家，如美國、日本；小到一個企業(yè)，如微軟、英特爾、IBM，信息使其得以迅猛發(fā)展。面對經(jīng)濟全球化，如做不到信息全球化，只能是瞎子摸象。

信息化運作能力是衡量一個企業(yè)經(jīng)營水平高低，是否具備長遠競爭優(yōu)勢的關(guān)鍵要素之一，是企業(yè)在發(fā)展過程中減輕管理負擔(dān)，直接推動效率的重要突破點所在。隨著企業(yè)規(guī)模的迅速擴張，如果仍然用傳統(tǒng)的管理方式，無

論是時間精力，還是人自身的能力，都將遠遠跟不上實際需要。這樣，傳統(tǒng)的管理方式便會成為束縛企業(yè)發(fā)展的瓶頸。而信息化技術(shù)的應(yīng)用，最直接的好處是可以減少大量原始、落后的管理環(huán)節(jié)，對各類數(shù)據(jù)資料進行快速整合分析，得出直觀準確的結(jié)論，提供科學(xué)決策依據(jù)。同時，信息化運作還可以打破時空局限，建立無縫隙的連續(xù)工作方式，提高辦事效率。

信息化運作能力的培養(yǎng)，需要先進的工具。2年前，奧克斯進一步加快了企業(yè)信息化進程，投資2500萬元，從德國SAP公司引進世界最先進的信息化管理軟件，全面實施ERP工程，以此作為增強企業(yè)競爭力的重要武器。通過堅持不懈的調(diào)整磨合，他們不僅憑借ERP項目創(chuàng)造了新的效益增長點，而且提升了企業(yè)管理水平，更重要的是，他們建立了一個能滿足企業(yè)長遠發(fā)展的信息平臺。

如今，奧克斯的管理已邁上了信息高速公路：ERP工程順利上線，OA系統(tǒng)也在各部門、分廠全面實施。比價系統(tǒng)提高了企業(yè)成本競爭力；規(guī)章制度模塊使全公司各類制度得到了有效整合；會簽審批發(fā)文模塊加快了文件傳遞速度，而合理化建議、質(zhì)量信息、價格信息、獎罰通報平臺等模塊促進了企業(yè)激勵競爭機制的全員化、透明化，使企業(yè)提出的“三講”“四化”理念在實際工作中得到更好的貫徹。

[商務(wù)秘書]：

舉凡高科技的信息傳遞手段，如辦公自動化OA系統(tǒng)、手機短信、電子郵件等等都是商務(wù)秘書。在不同情況下，也應(yīng)選用效率和準確性最高的商務(wù)秘書。如奧克斯規(guī)定，廠部級以上干部離開寧波出差，均需向總裁以手機短信形式作出匯報。匯報內(nèi)容包括：

1、出差往返的時間(天數(shù))、出差地點(行程)、出差事由(目的)，以及出差人認為有必要匯報的其他內(nèi)容；

2、若出差途中臨時改變出差行程，須重新發(fā)短消息向總裁匯報。試想：如果出差人身在國外，借助越洋電話或傳真匯報工作，費用大、效率不高。比較之下，短信是最方便快捷、成本低廉的溝通手段，而且還具有可留存依據(jù)的作用。

此外，員工辦理請假、外出等手續(xù)，只須在OA平臺上進行登記，信息就會立即發(fā)送到審批人的手機里。審批人接到短信申請后，酌情回復(fù)Y（同意）或N（不同意），即完成審批，OA系統(tǒng)系統(tǒng)會自動進行登記，并轉(zhuǎn)給保衛(wèi)科審核歸檔。[空中會議室]：

早在99年的時候，奧克斯就已引進了國內(nèi)當(dāng)時最先進的電視電話會議系統(tǒng)。每月定期召開奧克斯總部與各駐外機構(gòu)的“空中會議”。遇到重大制度的發(fā)布和方案任務(wù)的布置，總部領(lǐng)導(dǎo)與奧克斯分布在全國的70多家市場公司同時參加會議，展開互動式的溝通交流。這樣做的好處是，總部的一個營銷策劃制定出來后，當(dāng)天就可以不走樣地布置、落實下去，確保辦事效率和搶占商機。

像2003年5月，奧克斯策動“空調(diào)全線降價30%”，4月30日確定活動方案，當(dāng)晚召開“空中會議”，向各市場公司說明細則和明確任務(wù)，到1日，通知已發(fā)到全部經(jīng)銷商手中、全國各地空調(diào)大商賣場同時掛出了活動條幅、降價標簽也已全部張貼到位。由于決策和信息傳達迅速，活動取得預(yù)期效果。當(dāng)然，“空中會議室”還具有費用低廉的優(yōu)點。因為一遇到緊急任務(wù)，就把各市場公司的人員召回總部，由此產(chǎn)生的交通費用與占用的時間，都高得驚人。

但信息化運作能力決不是單憑這些工具就能實現(xiàn)的。信息化更要憑腦子、學(xué)識以及對市場的敏感力。只有敏感，才能把信息轉(zhuǎn)化為生產(chǎn)力。為什么要做空調(diào)、做手機、做汽車？因為市場告訴企業(yè)經(jīng)營者，做這個可以賺錢。這就是信息化。

自己的，才是世界的

用“奧克斯杠桿定律”撬起未來的輝煌

“外面的世界很無奈，外面的世界很精彩?！睙o奈和精彩既是能力的問題，更是心態(tài)的問題。

市場經(jīng)濟的競爭也是如此。只有想發(fā)展的人才能發(fā)展，想做大的人才能做大，想做精的人才能做精。

中國改革開放20多年，什么地方發(fā)展的最快？是那些最想發(fā)展的地方。什么地方最想發(fā)展？是那些感到不平均的地方。

偉大的小平同志有一句名言，說是“讓一部分人先富起來”，看似平淡的一句話實質(zhì)上擊中了中國人文化深處的軟肋：中國人不怕窮而最怕不平均，不平均對中國人的刺激最大。正因如此，最感到不均的農(nóng)民大力發(fā)展了鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)，最感到不均的郊區(qū)發(fā)展要比城市更迅速。

所以，我們現(xiàn)在要多想想怎樣發(fā)展，要站在全球化的視角而不是拘囿于本土本地。敢想才能敢做。所謂想，決不是想入非非，必須切中企業(yè)文化的本質(zhì)，把握企業(yè)文化的內(nèi)核，提煉出屬于企業(yè)自己的文化理念。

法國人的浪漫成就了其在全球領(lǐng)域化妝品和服裝業(yè)的獨特地位；德國人的嚴謹造就了其稱雄世界的精密制造業(yè)，印度人的空靈使其在軟件設(shè)計業(yè)稱霸一方。

民族的，才是世界的。日益激烈的競爭愈加要求我們培養(yǎng)、提煉出一種獨具的文化個性，然后在我們的共同努力下，把這一文化個性變成全體員工普遍自覺的行為。普遍和自覺的文化行為，會使這個文化簇群的某種能力達到巔峰。文化行為越普遍越自覺，那么這一文化能力也愈有力、愈持久，也愈有競爭力。制造業(yè)需要由規(guī)則的文化支持以使計劃、工藝、質(zhì)量、系統(tǒng)第一系列生產(chǎn)和市場的要求得到全面實現(xiàn)，我們民族工業(yè)需要有內(nèi)涵的文化理念來保障我們與世俱進，與時俱進。

自己的，才是世界的。在國際制造行業(yè)，曾經(jīng)流行一句話：千萬不要讓中國人知道怎么做，中國人在做的千萬不要再去做。奧克斯將這句話做了一個引申：千萬不要讓寧波人知道怎么做，寧波人在做的千萬不要再去做。奧克斯在未來的發(fā)展中，已決心繼續(xù)借助良好的外部優(yōu)勢，發(fā)揮自身經(jīng)營管理的核心競爭力，在制造業(yè)領(lǐng)域進一步做大做強。為此，他們提出了更加長遠的發(fā)展目標，并總結(jié)出了推動奧克斯強勢發(fā)展的企業(yè)核心競爭力八要素。

古希臘物理學(xué)家阿基米德有一句著名的哲言---“給我一個支點，我可以撬起整個地球?！眾W克斯提出的“奧克斯杠桿定律”也是這樣詮釋的——給我一個理念支點，可以撬起一個“產(chǎn)業(yè)王國”。意思是：奧克斯集團旗下包括電表、空調(diào)、變壓器、手機、醫(yī)療、汽車等共同組成的龐大“產(chǎn)業(yè)王國”，它是要以企業(yè)的內(nèi)外部資源作為杠桿，通過企業(yè)核心競爭力來撬動起來、實現(xiàn)騰飛。但關(guān)鍵，是要以珍貴如鉆石般的文化理念作為支點。

給我一個理念支點，可以撬起一個“產(chǎn)業(yè)王國”。

而企業(yè)所需要的最大“力道”，恰是來自于我們走向世界的核心競爭力。

第二篇：奧克斯企業(yè)文化全案剖析（六）

align=center>奧克斯企業(yè)文化全案剖析

（六）四大能力

能力推動企業(yè)強勢發(fā)展

檢驗核心競爭力的有無，最終取決于企業(yè)的能力。

“不是我不知道，而是這變化實在快”。現(xiàn)在的社會，一切都在瞬息萬變。要順勢而變，順時而變，不學(xué)會去變，沒有能力去變，決不可能有生存的空間。

能力決定著核心競爭力的鋒銳度，能力是核心競爭力的度量衡。

三星奧克斯之所以能從一只“小舢板”成就為今天區(qū)域級的“航母”，可總結(jié)的經(jīng)驗很多，但有一條是不容置疑的：從原先做外協(xié)為他人“打工”的過程中，他們研發(fā)了新一代的三星電表，創(chuàng)新使他們告別了為別人做嫁衣的日子；后來做空調(diào)，他們時時處處精打細算，把成本控制在最佳范圍內(nèi)，從而擎起了“優(yōu)質(zhì)平價”的大旗所向披靡；面對當(dāng)時比他們大1000倍的競爭對手和洋品牌雄霸市場的格局，他們突破國內(nèi)傳統(tǒng)空調(diào)創(chuàng)牌思路，大膽引進美國空調(diào)技術(shù)，并取名“奧克斯(aux)”，借助美國技術(shù)背景的資源優(yōu)勢，在競爭中先聲奪人，當(dāng)年便成為全國十大上榜品牌，這是資源整合的勝利；3年前，他們在營銷系統(tǒng)中率先使用電子商務(wù)平臺，大大提高了發(fā)貨速度，縮短了結(jié)算流程，增強了銷售信息反饋整合能力，最終營造了市場競爭新優(yōu)勢。

創(chuàng)新能力、成本控制能力、資源整合能力、信息化動作能力，這是三星奧克斯15年發(fā)展的四大“引擎力”，相輔相承，缺一不可。在今后則會顯得更加重要。

產(chǎn)品創(chuàng)新、科技創(chuàng)新、管理創(chuàng)新、服務(wù)創(chuàng)新是企業(yè)創(chuàng)新的四大支柱。

以市場為導(dǎo)向的產(chǎn)品創(chuàng)新能力推動公司走出了一條從無到有從弱到強的成長軌跡，最終促成了從三星電表、奧克斯空調(diào)到變壓器、手機乃至醫(yī)院、汽車的產(chǎn)業(yè)擴張。在奧克斯，全員動員，已營造一種“創(chuàng)新者定有功，創(chuàng)新者必有地位”的氛圍，提倡在學(xué)中創(chuàng)新，在干中創(chuàng)新，對創(chuàng)新者給予巨獎。2003年，他們?yōu)椤昂侠砘ㄗh”獎設(shè)立了500萬元。500萬元夠不夠？不夠，1000萬元都可以。錢不是問題。奧克斯期望著用創(chuàng)新這根杠杠撬起自己龐大的產(chǎn)業(yè)鏈。目前奧克斯集團的研發(fā)工作，已能實現(xiàn)新品半月1款。

[合理化建議獎]：

奧克斯在企業(yè)內(nèi)開展全員勤提合理化建議活動的做法，迄今堅持了10余年，論時間，幾乎已與其企業(yè)的發(fā)展歷史等長。在這10余年間，企業(yè)投入和員工參與的“熱度”只增無減，使此項活動不僅沒有成為“熱鬧一陣子后就沒了聲響”的“過場戲”，而且，逐漸“升溫”成為一場在員工中間越刮越猛的“頭腦革命”風(fēng)暴。

近三年來，奧克斯共計采納合理化建議4493條，產(chǎn)生直接經(jīng)濟效益2億余元，幾乎相當(dāng)于國內(nèi)一家中型企業(yè)的年利稅額；在奧克斯目前的1萬余名雇員中，有超過半數(shù)的人曾提出過各類建議，在過去十幾年里，共計有7800余人次分享了總額超過600萬元的合理化建議獎。分攤到每一位員工頭上，相當(dāng)于人均“加獎金”700多元。

當(dāng)員工確信企業(yè)是“實打?qū)崱钡亻_展這項活動之時，創(chuàng)新的動力頓時被激發(fā)起來；同時“金點子擂臺”也逐漸成為了奧克斯集團節(jié)能挖潛、技術(shù)革新、提高勞動生產(chǎn)率、增強市場競爭力的有力武器。以近三年的實踐為例：2000年，奧克斯集團的779條合理化建議轉(zhuǎn)化成了2600多萬元的經(jīng)濟價值，2001年的1573條合理化建議轉(zhuǎn)化成了7500多萬元經(jīng)濟價值，2002年的2141條建議所產(chǎn)生的經(jīng)濟效益，更是達到了創(chuàng)紀錄的9892萬元。這一組高速度增長的統(tǒng)計數(shù)據(jù)，無疑是奧克斯集團與員工間實現(xiàn)“多贏共榮”的最好注解。

以人才和設(shè)備引進為核心的科技創(chuàng)新能力是確保企業(yè)競爭優(yōu)勢的強大后勁。

以“兩個一切，一個提高”為核心理念的管理創(chuàng)新，是奧克斯健康、快速發(fā)展的保證。企業(yè)要不斷延續(xù)旺盛的生命周期，就要不斷堅持管理創(chuàng)新。他們在企業(yè)管理活動中，因地制宜，審時度勢，因勢利導(dǎo)，按照務(wù)實高效的原則，最大限度地省流程、省環(huán)節(jié)，逐步建立完善起一種變約束型管理為激勵管理的創(chuàng)新機制，使管理者的理念和風(fēng)格得到被管理者的接受認同，并將這理念延伸滲透到人力資源管理、市場營銷管理、品牌鑄造等全方位的企業(yè)管理過程中，極力營造一種“人人當(dāng)家作主，工作就是娛樂，效率就是回報，人人平等原則”的工作環(huán)境，使員工和企業(yè)形成牢不可破的經(jīng)濟利益共同體，實現(xiàn)管理出效益的企業(yè)追求。

[干部競聘上崗]：

對于各公司在競聘演講中綜合得分最低的2名廠部級干部，處罰的辦法是降薪3個月；各公司綜合得分最后5名，還將再組織一次演講會，末2名也是降薪3個月，如末2名為原降薪人員，則作降級使用，同時培養(yǎng)新人經(jīng)競聘程序替代其位置，以此打破企業(yè)人事制度中的凍結(jié)得很厚的“冰層”。

奧克斯強力推行的干部競聘制度，被外界稱之為“員工直選‘億元管家’”，原因是被推到競爭前臺崗位“含金量”極高。特別是廠部級干部，崗位的保底年薪可達10萬元以上；同時，公開改選“領(lǐng)頭人”的這些分廠，年產(chǎn)值無一不在億元以上。由于職位背后“潛藏”著誘人的事業(yè)機會和薪酬待遇，使這項以鼓勵競爭、促進流動為目的的企業(yè)人事制度改革一出臺就廣受關(guān)注。

目前，奧克斯集團還把“找人”的視野投到了全社會，積極吸引社會上的優(yōu)秀人才參加干部競聘活動。奧克斯期待今后當(dāng)企業(yè)內(nèi)的重要崗位需要干部人才時，能出現(xiàn)這樣的喜人局面：消息一發(fā)布出去，社會上的干部人才就像奧克斯招收一線員工那樣踴躍地報名，同時也像奧克斯選拔中高層干部那樣積極前來參加競聘活動。

[員工優(yōu)勝劣汰]：

對員工的績效考核，奧克斯有一套公正的程序和明確的標準。這些標準包括業(yè)務(wù)水平、溝通協(xié)調(diào)能力、工作責(zé)任心、辦事成功概率的情況等等。每一項指標根據(jù)標準打分，最后根據(jù)所得分數(shù)排序，務(wù)使增加可信度和透明度，避免黑箱操作以及任意行為。而且，即使對得分較差的員工，公司也不是從一開始就放棄對他們的幫助和培訓(xùn)。為了讓其在前進中不致掉隊，有時候甚至還會給予一次又一次機會。只有當(dāng)確定他們最終無法實現(xiàn)快速轉(zhuǎn)變或是不能領(lǐng)悟、認同公司的價值觀，才會讓其轉(zhuǎn)崗、降職使用，或者走人。裁員過程充分體現(xiàn)出了奧克斯倡導(dǎo)的公開、公正、公心、公平原則。

為此，盡管還未處在危難的位置，奧克斯已以一種超前的眼光，致力于建立精簡敏捷的組織，加強績效考核，并藉此向奧克斯人灌輸危機意識，提醒員工時刻警醒，學(xué)會思考，持續(xù)改進和提升。在這個瞬息萬變的社會，惟有先知先行才能領(lǐng)先。企業(yè)是如此，員工也是如此！換而言之，在奧克斯這部呼嘯前進的“戰(zhàn)車”上，誰的業(yè)績和進步速度落后了，誰就得“下車”。

淘汰一批素質(zhì)相對低下的人員，能給企業(yè)帶來多少好處？奧克斯的觀點是：“省一個人省10萬元”。因為，留用一名無能無才的員工，不僅每月要給他領(lǐng)薪水，而且如果由于他在其位不謀其職，造成優(yōu)秀的人才不能上來，職位相對凝固，使創(chuàng)新明顯不足——這就更嚴重了。企業(yè)因未及時免除一名庸人或冗員而蒙受10萬元錢損失的說法，并非夸大其辭。

[制度年年修訂]：

制度年年修訂，也體現(xiàn)出奧克斯的創(chuàng)新能力。在奧克斯集團，每份制度的“保質(zhì)期”最多不會超過1年。結(jié)合實際情況的變化和制度執(zhí)行中出現(xiàn)的問題，公司會及時、主動、靈活地對制度進行完善，使之更具可操作性和更趨實用。因為奧克斯認為，現(xiàn)在看來先進的制度，一段時間后可能會變成落后的；現(xiàn)在看來準確的制度，一段時間后可能會變成錯誤的。即使再好的制度，如果一成不變，其當(dāng)初的積極因素也會轉(zhuǎn)變?yōu)樽璧K生產(chǎn)力的消極因素。奧克斯為此專門成立有政策研究室，負責(zé)制度的修訂和合理整合。

以滿足客戶需求為最高標準的服務(wù)創(chuàng)新，是奧克斯快速拓展市場，在競爭中立于不敗之地的根本所在。人的創(chuàng)造價值只有通過服務(wù)得到最佳體現(xiàn)，企業(yè)也只有通過完善的服務(wù)，才能體現(xiàn)對客戶的關(guān)懷和對社會的貢獻。奧克斯的經(jīng)營宗旨是“以人為本，誠信立業(yè)”，就是要始終以客戶為上帝，以誠待人，以信譽取勝。三星奧克斯堅持服務(wù)創(chuàng)新，建立以工廠為營銷部門服務(wù)、營銷部門為駐外公司服務(wù)，駐外公司為銷售人員服務(wù)，銷售人員為經(jīng)銷商服務(wù)，經(jīng)銷商為消費者服務(wù)的全過程服務(wù)鏈。

所以，他們強調(diào)“四勤”、“三責(zé)任”--勤拜訪客戶，勤當(dāng)消費者，勤當(dāng)旁觀者，勤作導(dǎo)購員；客戶賺不到錢是我們的責(zé)任，客戶賣得不好是我們的責(zé)任，客戶不滿意更是我們的責(zé)任。以此來確立服務(wù)的真正內(nèi)涵。奧克斯每一步的成長，都包含著服務(wù)創(chuàng)新的理念，從創(chuàng)業(yè)的第一天起，奧克斯就抱著這么一個信念：“市場不可失，條件可以談”，“滿足客戶需求是我們追求的最高標準”，打開市場始終都是我們努力的方向。

這樣，他們制造的產(chǎn)品乃至他們的企業(yè)，才能逐步地得到了全社會的認同，奧克斯才能在15年內(nèi)實現(xiàn)1000倍的跨越，成為國內(nèi)同行業(yè)的領(lǐng)跑者。

第三篇：奧克斯企業(yè)文化全案剖析（七）

align=center>奧克斯企業(yè)文化全案剖析

（七）接著談一談奧克斯引以為榮的成本控制能力。

成本控制能力是企業(yè)核心競爭力的關(guān)鍵要素之一。在市場競爭如此殘酷、各個品牌都在疲于應(yīng)付"價格戰(zhàn)”的今天，沒有成本優(yōu)勢對一個企業(yè)而言無疑是致命的。奧克斯集團多年來能夠不斷開拓市場、超越對手，能頻頻發(fā)起價格戰(zhàn)并能屢戰(zhàn)屢勝，最重要的一條，就是憑著成本優(yōu)勢，在激烈的競爭中，后來居上，勝人一籌。長期以來，他們堅持“質(zhì)優(yōu)價平”的營銷理念，牢牢把握成本管理這個核心，使三星電表和奧克斯空調(diào)兩大主導(dǎo)產(chǎn)品，均能夠在市場競爭中取得驕人業(yè)績，深受客戶青瞇，迅速成為在同行業(yè)中占有領(lǐng)先地位的品牌。

可以說，奧克斯企業(yè)的成功，最根本的就是成本控制的成功。成本領(lǐng)先戰(zhàn)略，是奧克斯永續(xù)經(jīng)營的法寶。

在企業(yè)經(jīng)營過程中，他們一直強調(diào)，要將成本控制滲透到日常管理的每一個環(huán)節(jié)，并固化建立了“成本活動月”制度，大力推動成本策劃工作，并在實踐中逐步總結(jié)提煉出了一套在成本控制方面行之有效的思想原則。成本控制能力，體現(xiàn)在創(chuàng)造價值和控制消耗兩大方面。他們90%以上的配件自制率、“大集團、小核算”的市場化運行體制、對外采購的“定價十法”等，都為奧克斯積累了成本領(lǐng)先優(yōu)勢。

[“自家孩子當(dāng)外人看”]：

三星投產(chǎn)電能表之初，產(chǎn)品的鐵底殼一直是外協(xié)配套，要價為5元。公司多次出面協(xié)商，外協(xié)廠堅持不肯降價。他們進行了認真的成本分析測算，認為每只鐵底殼成本控制在4元錢就可保本贏利，于是投資800萬元，辦起了鐵底殼分廠。產(chǎn)品出來后不但可供應(yīng)本廠，還可與其他同行開展競爭。通過開源節(jié)流挖潛，鐵底殼成本繼續(xù)下降，2年后僅為3元。但是自此以后，自家分廠牢牢守住底線不肯降價了。一些員工以為，這幾年我們?yōu)槠髽I(yè)做出貢獻，沒有功勞也有苦勞，不管怎樣，公司總會分一杯羹給分廠。

在奧克斯，所有外協(xié)件、配套件廠必須有2家以上的選擇，以使他們之間互相競爭，降低成本提高質(zhì)量，在競爭的壓力下自我成長；而奧克斯則可以從容回旋，好中擇優(yōu)。為表示對“自家孩子”有所傾斜“關(guān)照”，奧克斯原則上將本企業(yè)的直轄配套廠列為第一候選人“a供應(yīng)商”。如果分廠自認為是“親生兒子”，可以粗制濫造漫天要價或者無故拖延工期，那么，對不起，公司就將其列為b、c、d等候補供應(yīng)商，直到取消配套廠資格。

美國經(jīng)濟學(xué)家科斯提出，企業(yè)內(nèi)部的交易費用應(yīng)該低于企業(yè)之間的交易費用。但是企業(yè)規(guī)模和內(nèi)部分工不能無限拓展，當(dāng)同一項交易在企業(yè)內(nèi)部要化50美元，而市場上完成只需49美元，企業(yè)就會“拱手相讓”?？梢娚侠袏W克斯將鐵底殼廠“親生兒子”賣掉，與科斯觀點確是“英雄所見略同”。

奧克斯經(jīng)濟承包考核制的核心是“六定”原則：一是定收入，通過對部門、崗位的職能和擁有生產(chǎn)能力的分析論證，確定其應(yīng)有的收入，包括企業(yè)內(nèi)部交換形成的收入和對外加工的收入；二是定支出，明確本部門、單位允許有哪些支出，直接生產(chǎn)性支出有多少，輔助性開支及辦公通訊、工資福利費用有多少，有個標準限度；三是定責(zé)權(quán)，總部及上級授予那些職責(zé)權(quán)力，權(quán)力如何運用，如何監(jiān)督和制約，職責(zé)如何明確，如何獎罰；四是定編制，定編制的前提是定產(chǎn)量、數(shù)量和綜合工作量，再細化量化到人，核定相應(yīng)工資獎金的額度，鼓勵“減員增效”；五是定分配，設(shè)定每百元工業(yè)銷售額中的工資含量，部門或分廠有權(quán)內(nèi)部調(diào)劑，打通使用，但不得突破限定標準；六是定預(yù)算，“倒逼成本法”，先有預(yù)算后有開支，節(jié)約歸己突破預(yù)算標準要上報說明原因并承擔(dān)相應(yīng)經(jīng)濟責(zé)任。

這“六定”涵蓋了一個企業(yè)基本的職責(zé)與權(quán)限，也就是在“經(jīng)濟承包考核制”的框架下，通過公司的監(jiān)控與授權(quán)，使各部門、分廠、車間的負責(zé)人“升格”為“執(zhí)行總經(jīng)理”，擁有對內(nèi)部人財物統(tǒng)一調(diào)度管理的職能。

按照“六定”精神，各分廠、部門又將工作指標、任務(wù)、獎懲落實到各工種崗位或工藝流程環(huán)節(jié)，給予相應(yīng)放權(quán)和考核，形成層層分解，環(huán)環(huán)緊扣的大承包聯(lián)合體。目前，奧克斯各分廠車間共有200多個工種崗位，按照“六定”標準，享有相應(yīng)業(yè)務(wù)和財務(wù)審批權(quán)的有1300多個“小老板”。

[工裝部的經(jīng)濟承包考核制]：

工裝部是企業(yè)負責(zé)維修和新增、改進、自制工裝模夾具的一個重要部門。由于其職責(zé)范圍寬泛、單項零星件多、隨機性大，一直是企業(yè)管理上的一個薄弱環(huán)節(jié)。奧克斯從99年起對其實行經(jīng)濟承包考核制。為保證工裝部承包方案的科學(xué)合理可操作，他們將工裝部歷年工裝費用的發(fā)生狀況、支出數(shù)據(jù)，找出其對應(yīng)比例的關(guān)系，使費用標準的制訂有較合理的依據(jù)。

根據(jù)核算，他們允許工裝部有維修制作費及自制工裝所發(fā)生的費用，還有部門辦公費和員工薪金福利這兩大塊的開支。同時建立內(nèi)部責(zé)任制，規(guī)定如果超出承諾的內(nèi)部維修時間，每小時扣20元；若因工裝原因造成車間停產(chǎn)的每小時扣罰250元，還要對責(zé)任當(dāng)事人扣罰50元。此外，合同規(guī)定，如果公司根據(jù)工裝部工作量下?lián)艿慕?jīng)營管理費用高于應(yīng)付工資，多余部分可以作為獎金，40%在當(dāng)月分配，60%用于年終結(jié)清。若工裝部工作量不足、效率低而導(dǎo)致扣罰款多，下發(fā)的管理費用低于應(yīng)付工資，則扣減其浮動工資直至扣完。若扣完浮動工資費用仍不足，則屬向公司借款，借款額在下個月結(jié)算中扣除。

據(jù)工裝部報表顯示，其在承包后，職工的月出勤和工作量均處在滿負荷狀態(tài)，平均收入也增長了30%。前不久，工裝部用了3個月時間就完成50余項調(diào)管焊接工裝和檢測工裝，工作效率比以往提高了120%。

成本控制關(guān)鍵要抓好采購管理。在制造型企業(yè)中，采購成本占到全部經(jīng)營成本的80%以上。只要牢牢抓住了采購這個環(huán)節(jié)，那么企業(yè)在產(chǎn)品定位上就擁有了自我調(diào)節(jié)的廣闊空間，就可以制訂出比競爭對手更靈活、更具吸引力的銷售政策，并最終讓消費者得到最大的實惠。

所以，在采購管理方面，無論是組織機構(gòu)的設(shè)立，還是具體制度和策略的實施，奧克斯都有自己獨到的創(chuàng)舉。在組織體系上，他們構(gòu)建了由采購管理部、供應(yīng)部、供應(yīng)一科、二科“三權(quán)并立”的采購管理架構(gòu)，使采購的策劃、執(zhí)行和監(jiān)督環(huán)節(jié)，既有明確分工，又能制衡互動。制度上，建立了“親戚朋友回避制”，并運用“廉政建設(shè)七大武器”，嚴密防范防紀腐敗行為。在采購策略上，實行社會化招標采購，內(nèi)部分廠亦視同外協(xié)，并通過培育競爭對手，打破獨家壟斷格局，營造“四公”競爭平臺；在談判戰(zhàn)術(shù)上，堅持“曉之以理，動之以情，施之以壓，付之以行動”的四原則，建立了牢固而廣泛的經(jīng)濟利益共同體和長期戰(zhàn)略伙伴關(guān)系。

[采購網(wǎng)絡(luò)全球化]：

目前的奧克斯，已經(jīng)完全實現(xiàn)了采購網(wǎng)絡(luò)全球化。在奧克斯，加工蒸發(fā)器和冷凝器的二器自動生產(chǎn)設(shè)備是來自日本的，保證鍍層10年不脫皮泛銹的瓦格納噴涂設(shè)備是引進自德國的；制造空調(diào)塑殼的abs粉料是來自南韓的，機身上的所有接插件是購自美國的。這些設(shè)備和原料共有的特點，一是品質(zhì)在全球范圍內(nèi)相對最好，二是價格在全球范圍內(nèi)相對最低。尤其中國加入wto后，隨著關(guān)稅的降低，通過國際化采購，奧克斯得以用更低的代價，取用更多的全球資源。

對技術(shù)革新意義的深刻認識，還將有助于員工轉(zhuǎn)變理念，正確理解質(zhì)量與成本并不矛盾的理念，有些人總是簡單地認為，成本降低了質(zhì)量也會隨之下降。這種論調(diào)，完全是一種幼稚的、低水平的邏輯觀，甚至可以說是那些工作無能者為自己開脫責(zé)任的藉口。市場總是遵循這樣一條顛撲不破的發(fā)展真理：產(chǎn)品的進步都是以其成本的下降質(zhì)量的提升為主要標準，從而達到其價值升華的目的。

質(zhì)量并不是以價格高低來直接衡量的。質(zhì)量的保證，靠技術(shù)標準的提高。對質(zhì)量構(gòu)成影響的主要因素，是生產(chǎn)設(shè)備、檢測裝置、檢驗方法、設(shè)計思路、工藝標準、原材料等6個環(huán)節(jié)，這些環(huán)節(jié)蘊藏著技術(shù)創(chuàng)新的豐富內(nèi)涵，也是企業(yè)抓好成本控制的核心所在。

成本控制，最根本的還要靠管理進步。超前而務(wù)實的管理制度，嚴密高效的考核機制，都是抓好成本控制必不可少的工具和武器。

第四篇：奧克斯企業(yè)文化全案剖析（三）

奧克斯企業(yè)文化全案剖析

（三）

“一個以提高效率為中心的企業(yè)風(fēng)格”。用富翁貧民論來激發(fā)企業(yè)的活力，用管理工具來確保效率的最大化。當(dāng)該企業(yè)造電表的時候，全國最大的電表企業(yè)是三星的500倍，當(dāng)該企業(yè)造空調(diào)的時候，全國最大的空調(diào)企業(yè)是奧克斯的1000倍。但他們以“時間是金、只爭朝夕”的精神，實現(xiàn)了1000倍的跨越。目前電表年產(chǎn)能居全球第一，空調(diào)年銷量居國內(nèi)前3位。對效率的強烈把握是三星奧克斯抓住機遇，高速發(fā)展的重要因素之一。該企業(yè)在經(jīng)營管理中，一直將效率作為員工素質(zhì)考評的關(guān)鍵所在，并且打造了很多奧克斯特色的管理工具，如會議紀要、承諾書、工作聯(lián)系單等，并實施ERP工程，推廣OA系統(tǒng)，用高效務(wù)實的管理工具，確保效率最大化，形成嚴密快捷的資金流、工作流、信息流，使管理始終保持與企業(yè)高速發(fā)展同步。

檢驗是否按經(jīng)濟價值規(guī)律辦事，檢驗是否按有理服從原則辦事，效率是最為重要的一條標準。“一個以提高效率為中心的企業(yè)風(fēng)格”，正是奧克斯一直努力的方向。

該企業(yè)習(xí)慣用“富翁貧民論”這樣一個最淺顯的時間概念來折射一個非常重要的效率觀念：今天的生活在20年前是富翁，今天的生活在20年后是貧民。以奧克斯目前在規(guī)模實力，如果放在20年之前，就是中國最大的企業(yè)之一；但如果從現(xiàn)在開始放棄了努力、停止了前進，在20年后，將會成為中國企業(yè)界的“小兒科”。對于一個人來說尤其如此：今天我們享受著20年之前想象不到的幸福生活，但一旦在競爭中失利，就會淪落為20年后中國貧民階層中的一員。時間是金，時間卻又很無情；時間本身不會為你的生活、工作留下任何的精彩，只有效率才能把時間轉(zhuǎn)化為金錢。

理解了這一點，我們才能理解奧克斯為什么會打造如此眾多的、具有自己特色的管理工具，對每個人的工作效率進行監(jiān)督考核。他們的出發(fā)點只有一個，用管理工具來確保效率的最大化。效率是企業(yè)的根本利益，效率可以具體到每個員工口袋中的人民幣，高效率才能使你在同樣的時間里賺取更多的錢，效率是企業(yè)和員工共同利益的最佳結(jié)合點。

[開會演講的故事]：

奧克斯有一條不成文的規(guī)定：在開大型會議時，如果安排了多人演講，就要在講臺附近擺設(shè)一預(yù)備席，以供演講者上臺之前在此預(yù)備、等待。而會議主持人，也不能占據(jù)講臺位置，而是通過一個無線話筒對議程進行協(xié)調(diào)。這樣，當(dāng)前面一名演講者發(fā)言完畢后，預(yù)備席上，下一位演講者就可以在3秒鐘之內(nèi)直接走到講臺，開始演講。從而縮短聽眾的等待時間。

這筆帳奧克斯是這樣算的：以一年一度的營銷工作總結(jié)表彰大會為例，偌大的會場，如果主持人占據(jù)著講臺，而演講者也不是逐個候在預(yù)備席，而是分坐在會場的各處，那么輪到他演講時，往往需要等主持人上臺下臺后，他再繞過大半個會場才能抵達講臺，這個過程平均要占用1.5分鐘時間；20個人演講就是30分鐘。而會場上的1000名聽眾，就意味著將有30000分鐘時間在等待中被浪費掉了。30000分鐘可不是一個小數(shù)目，它等于500小時，按一個工作日7小時計算，竟是一名工人整整70天的工作時間。所以時間就是金，怎可不知愛惜？

[廠大門車輛通行的故事]：

“三星奧克斯智能工業(yè)城”作為奧克斯集團總部，每天因貨物運輸、商務(wù)聯(lián)絡(luò)、參觀訪問而進出車輛不下500車次，白天平均1分鐘即有一輛車進出。因而南大門的車輛檢查及運行便難免出現(xiàn)瓶頸。盡管門衛(wèi)已實行左右車道進出分流，但由于停車檢查而導(dǎo)致的通行阻塞現(xiàn)象仍時有發(fā)現(xiàn)，不僅有礙觀瞻，更嚴重的是影響了效率。這個問題不久便受到公司領(lǐng)導(dǎo)的關(guān)注。很快，一個“暢通工程”在南大門實施。在原先左、右車輛進出通道上，再分別進行空間的劃分，形成登記通道和綠色通道。公司內(nèi)部車輛及其他免于登記的車輛可直接從綠色通道進出；而需接受登記的車輛則從登記通道按規(guī)定先檢查登記后放行。兩類車輛彼此不受影響，既嚴密務(wù)實，又方便快捷。

這樣，通過對進出道路實行“直通”與“登記”兩個空間的隔離，借助于空間放大，對車輛進行分流。這樣進出車流速度自然加快，效率提高數(shù)倍。按每天500輛車，其中30的不須登記（即150輛），如登記，每輛要3分鐘，即450分鐘浪費；如按排隊等候至少要5分鐘一輛，那么就是750分鐘浪費，而且場地也要擴大一倍以上。所以利用空間也是效率運用的一種資源，空間劃分實則是節(jié)省時間，也體現(xiàn)了“時間就是金”的內(nèi)涵。

開會演講設(shè)預(yù)備席，主持人退至臺下通過無線話筒發(fā)布信息，這是通過減少環(huán)節(jié)實現(xiàn)時間的壓縮，達到高效化結(jié)果；廠大門劃出綠色通道，這是通過流程的分隔實現(xiàn)空間的放大，最終也達到高效化的結(jié)果。而泊車位置的機動化，是將靜止空間變成動態(tài)空間，從而產(chǎn)生空間利用的倍增效應(yīng)。

這種“時間空間論”的案例在奧克斯非常普遍，如員工餐廳，專門劃出中層干部就餐區(qū)，以便在就餐時間也能高效率地討論工作，交流信息。而各部

第五篇：奧克斯企業(yè)文化全案剖析(六)

四大能力能力推動企業(yè)強勢發(fā)展檢驗核心競爭力的有無，最終取決于企業(yè)的能力?！安皇俏也恢?，而是這變化實在快”。現(xiàn)在的社會，一切都在瞬息萬變。要順勢而變，順時而變，不學(xué)會去變，沒有能力去變，決不可能有生存的空間。能力決定著核心競爭力的鋒銳度，能力是核心競爭力的度量衡。三星奧克斯之所以能從一只“小舢板”成就為今天區(qū)域級的“航母”，可總結(jié)的經(jīng)驗很多，但有一條是不容置疑的：從原先做外協(xié)為他人“打工”的過程中，他們研發(fā)了新一代的三星電表，創(chuàng)新使他們告別了為別人做嫁衣的日子；后來做空調(diào)，他們時時處處精打細算，把成本控制在最佳范圍內(nèi)，從而擎起了“優(yōu)質(zhì)平價”的大旗所向披靡；面對當(dāng)時比他們大1000倍的競爭對手和洋品牌雄霸市場的格局，他們突破國內(nèi)傳統(tǒng)空調(diào)創(chuàng)牌思路，大膽引進美國空調(diào)技術(shù)，并取名“奧克斯(AUX)”，借助美國技術(shù)背景的資源優(yōu)勢，在競爭中先聲奪人，當(dāng)年便成為全國十大上榜品牌，這是資源整合的勝利；3年前，他們在營銷系統(tǒng)中率先使用電子商務(wù)平臺，大大提高了發(fā)貨速度，縮短了結(jié)算流程，增強了銷售信息反饋整合能力，最終營造了市場競爭新優(yōu)勢。創(chuàng)新能力、成本控制能力、資源整合能力、信息化動作能力，這是三星奧克斯15年發(fā)展的四大“引擎力”，相輔相承，缺一不可。在今后則會顯得更加重要。

創(chuàng)新能力是企業(yè)生命力的源泉，是實現(xiàn)持續(xù)發(fā)展的不竭動力。變、變、變，惟一不變的是變化。在科學(xué)技術(shù)一瀉千里的今天，市場呈現(xiàn)出變化多端?，F(xiàn)在每10年的科技發(fā)明，比人類20xx年發(fā)明總和還要多，不會創(chuàng)新，則只能被淘汰出局。

產(chǎn)品創(chuàng)新、科技創(chuàng)新、管理創(chuàng)新、服務(wù)創(chuàng)新是企業(yè)創(chuàng)新的四大支柱。以市場為導(dǎo)向的產(chǎn)品創(chuàng)新能力推動公司走出了一條從無到有從弱到強的成長軌跡，最終促成了從三星電表、奧克斯空調(diào)到變壓器、手機乃至醫(yī)院、汽車的產(chǎn)業(yè)擴張。在奧克斯，全員動員，已營造一種“創(chuàng)新者定有功，創(chuàng)新者必有地位”的氛圍，提倡在學(xué)中創(chuàng)新，在干中創(chuàng)新，對創(chuàng)新者給予巨獎。20xx年，他們?yōu)椤昂侠砘ㄗh”獎設(shè)立了500萬元。500萬元夠不夠？不夠，1000萬元都可以。錢不是問題。奧克斯期望著用創(chuàng)新這根杠杠撬起自己龐大的產(chǎn)業(yè)鏈。目前奧克斯集團的研發(fā)工作，已能實現(xiàn)新品半月1款。[合理化建議獎]：奧克斯在企業(yè)內(nèi)開展全員勤提合理化建議活動的做法，迄今堅持了10余年，論時間，幾乎已與其企業(yè)的發(fā)展歷史等長。在這10余年間，企業(yè)投入和員工參與的“熱度”只增無減，使此項活動不僅沒有成為“熱鬧一陣子后就沒了聲響”的“過場戲”，而且，逐漸“升溫”成為一場在員工中間越刮越猛的“頭腦革命”風(fēng)暴。近三年來，奧克斯共計采納合理化建議4493條，產(chǎn)生直接經(jīng)濟效益2億余元，幾乎相當(dāng)于國內(nèi)一家中型企業(yè)的年利稅額；在奧克斯目前的1萬余名雇員中，有超過半數(shù)的人曾提出過各類建議，在過去十幾年里，共計有7800余人次分享了總額超過600萬元的合理化建議獎。分攤到每一位員工頭上，相當(dāng)于人均“加獎金”700多元?！敖瘘c子”擂臺擂主，是奧克斯供應(yīng)部門員工吳建明。20xx年，其提出在空調(diào)中使用一種改進型的截止閥，當(dāng)年可節(jié)約成本630萬元，吳因此獲獎15萬元；20xx年，吳建明又提出一條關(guān)于對空調(diào)內(nèi)螺紋銅管進行設(shè)計改進的建議，為企業(yè)節(jié)約采購成本1000萬元，因而喜獲現(xiàn)金獎勵23萬元；20xx年春，吳建明“暴發(fā)”故事又續(xù)新傳奇：他提出的一則成本管理類建議，能為企業(yè)節(jié)約成本1000萬元。吳因該條建議獲得獎勵30萬元。至此，近三年內(nèi)僅因提合理化建議獎，就讓這位奧克斯集團的員工得到“真金白銀”70余萬元，買了車子和房子。當(dāng)員工確信企業(yè)是“實打?qū)崱钡亻_展這項活動之時，創(chuàng)新的動力頓時被激發(fā)起來；同時“金點子擂臺”也逐漸成為了奧克斯集團節(jié)能挖潛、技術(shù)革新、提高勞動生產(chǎn)率、增強市場競爭力的有力武器。以近三年的實踐為例：20xx年，奧克斯集團的779條合理化建議轉(zhuǎn)化成了2600多萬元的經(jīng)濟價值，20xx年的1573條合理化建議轉(zhuǎn)化成了7500多萬元經(jīng)濟價值，20xx年的2141條建議所產(chǎn)生的經(jīng)濟效益，更是達到了創(chuàng)紀錄的9892萬元。這一組高速度增長的統(tǒng)計數(shù)據(jù)，無疑是奧克斯集團與員工間實現(xiàn)“多贏共榮”的最好注解。

以人才和設(shè)備引進為核心的科技創(chuàng)新能力是確保企業(yè)競爭優(yōu)勢的強大后勁。