第一篇：奧克斯企業(yè)文化全案剖析（八）

奧克斯企業(yè)文化全案剖析

（八）

有一個資源整合能力。所謂資源，就是能夠創(chuàng)造經(jīng)濟(jì)價值、能夠創(chuàng)造物質(zhì)需求的東西。一類是有形的，比如人力資源等；一類是無形的，比如品牌資源。資源整合能力是一桿度量經(jīng)營者智慧悟性的標(biāo)尺，是企業(yè)成長過程中取長補(bǔ)短快速發(fā)展壯大的捷徑。在經(jīng)濟(jì)全球化下的今天，要把握這樣一種能力：把他人的資

源變成自己的資源，把世界的資源消化吸收為三星奧克斯的資源。這就需要卓越的整合能力。

整合的一個重要手段是“嫁接”?！俺啾谥畱?zhàn)”是《三國演義》中最經(jīng)典的一個章節(jié)，說其經(jīng)典是因為這里很好的運(yùn)用了“嫁接”。孫劉聯(lián)合，是人力的資源整合；諸葛亮先前的“借東風(fēng)”后來的“草船借箭”，都是一種戰(zhàn)術(shù)整合，最終把不利變?yōu)橛欣?，達(dá)到以小勝大以弱勝強(qiáng)的目的。

三星創(chuàng)業(yè)之初，奧克斯創(chuàng)牌之初，都很小很弱，他們能脫穎而出，離不開“嫁接”：電表他們嫁接了“上海牌”這個巨大的資源，與上海當(dāng)?shù)仉姳韽S聯(lián)營合作；空調(diào)他們嫁接了美國技術(shù)資源，從而連戰(zhàn)連捷。2000年全國兩網(wǎng)改造進(jìn)入高潮，他們當(dāng)時的廠房設(shè)備人員根本滿足不了市場的巨大需求，按照傳統(tǒng)投資建廠的速度，必將錯失良機(jī)，他們果斷決策，打破常規(guī)進(jìn)行資源整合，租廠房、購設(shè)備，招員工，外協(xié)配套同步跟上，在不到2個月的時間里，實(shí)現(xiàn)了電表月產(chǎn)量從80萬只到200萬只的遞增。這是另一種“借東風(fēng)”和“草船借箭”。

在經(jīng)濟(jì)學(xué)中，有一個著名的“2：8黃金定律”，說是20的人擁有80的財富，20產(chǎn)品占據(jù)80的利潤。20與80的最大區(qū)別就源于你會不會整合。在奧克斯，他們一直在對人力資源進(jìn)行強(qiáng)力整合：中級職稱人員的強(qiáng)制配備；廠級干部民選競聘；干部公示任免；“伯樂獎”實(shí)施；每年3000萬元投入人才引進(jìn)工程；公司人才動態(tài)控制；員工末位淘汰機(jī)制；他們對內(nèi)部分廠一律視同外協(xié)，公平參與競爭，在市場化交易的原則下進(jìn)行運(yùn)行。其目的，就是為了更加合理的適應(yīng)“2：8黃金定律”，整合出更加優(yōu)勢的20人才、20產(chǎn)品。

[法國“鯉魚”牌的故事]：

品牌的重要性不言而喻。奧克斯曾經(jīng)在法國注冊了一個“鯉魚”牌的商標(biāo)，作為企業(yè)的備用商標(biāo)。為了比較品牌力以及人們對洋品牌和本土品牌的傾向性，在一次“奧克斯名牌戰(zhàn)略研討會”上，主辦企業(yè)方準(zhǔn)備了一批西服作為禮品。西服共有兩種，一種是寧波某著名地產(chǎn)服裝企業(yè)生產(chǎn)的名牌西服，價值1500元；另一種是國外產(chǎn)的高檔西服，價值近5000元。主辦方故意把后者的商標(biāo)標(biāo)簽撕去，換成寧波該名牌西服的牌子；又把實(shí)際為寧波產(chǎn)名牌西服的商標(biāo)標(biāo)簽，換成法國“鯉魚”牌。

盡管主辦方在與會者面前大為贊揚(yáng)了該寧波品牌西服的質(zhì)量，對“鯉魚”牌不置一詞，而且所有與會者也都沒有聽說過什么“鯉魚”牌，但在最后自由選擇時，30余名參會人員，無一例外地拿走了貼著“鯉魚”牌標(biāo)簽的寧波西服。藉藉無名的法國品牌，為什么“打敗”了知名度較高的本土品牌？商品為什么打上洋品牌后，就能身價大增？資源“嫁接”的重要性可見一斑。

[四兩撥千斤的故事]：

再以兩家VCD企業(yè)的廣告戰(zhàn)為例。1997年底，ＶＣＤ市場火得一塌糊涂，廣東一家企業(yè)請成龍做代言人，出現(xiàn)了一些電影中的驚險動作，拍片花了1000萬元，在央視做廣告又花了2個億，以2.1億元的代價訴求自己的產(chǎn)品是“好功夫”。當(dāng)年，廣東另一家企業(yè)也進(jìn)入ＶＣＤ行業(yè)，此時的市場烽煙彌漫，幾大品牌已牢牢占據(jù)了市場。為讓一個弱勢品牌在短期內(nèi)超越強(qiáng)勢品牌，其請出了真正練武出身的大陸籍影星李連杰，拍了一輯精彩的廣告，耍了一輪大刀后說：“真功夫！”。意思是說成龍的“好功夫”，不如李連杰的“真功夫”。其廣告歌曲“世上自有公道，付出總有回報。說到不如做到，要做就做最好”一時也廣為流傳。而后者投入的全部費(fèi)用加起來不到1個億。結(jié)果這個“后起之秀”一夜之間聲譽(yù)鵲起。

兩家企業(yè)的斗法，使我們看到了一個頗為精彩的“四兩撥千斤”的故事。之所以精彩，就是因為在整個市場操作過程中，后者把整合營銷傳播理論運(yùn)用得淋漓盡致、堪稱經(jīng)典。它自始至終都運(yùn)用“比附戰(zhàn)略”，巧妙地將前者強(qiáng)大的廣告影響移植到了自己身上，直到完全超越對方。到如今，原來趕集似的ＶＣＤ廣告似乎一夜之間銷聲匿跡，當(dāng)初做“好功夫”廣告的ＶＣＤ巨頭倒下了，另外的“巨頭”也“金陵王氣黯然收”；而后者卻昂然獨(dú)存，“笑到最后笑得最好?！?/p>

[500萬比1個億做得更好的故事]：

2000年的時候，同時有紹興的A、B兩家企業(yè)向奧克斯供應(yīng)空調(diào)四通換向閥。A企業(yè)投資了1個億，全套設(shè)備從日本引進(jìn)；B企業(yè)投資額只有500萬元，設(shè)備來自臺灣，資金實(shí)力僅為A企業(yè)的1/100。當(dāng)時我奧克斯有關(guān)人員親自到A、B兩家企業(yè)進(jìn)行了實(shí)地考察，比較了它們的企業(yè)規(guī)模和工藝設(shè)備。評估的結(jié)果，認(rèn)為是A企業(yè)做的產(chǎn)品理應(yīng)更好。所以盡管其產(chǎn)品供價每只比B企業(yè)高了10元，他們還是把

80以上的訂單給了A企業(yè)。但是市場反饋的質(zhì)量信息讓他們吃了一驚：經(jīng)過向各大辦事處和售后服務(wù)部求證和數(shù)據(jù)統(tǒng)計分析，得知A企業(yè)四通換向閥的不合格比例高達(dá)1.1（分別為機(jī)械故障0.1，電氣故障1）；而B企業(yè)的成績反倒勝出一籌，不合格率僅為0.6（其中機(jī)械故障0.5，電氣故障0.1）。

為什么出現(xiàn)這種異?，F(xiàn)象？經(jīng)調(diào)查，原來是由于B企

業(yè)抓住了影響產(chǎn)品質(zhì)量最關(guān)鍵的20因素，予以重點(diǎn)克服和改進(jìn)，因此創(chuàng)造了以弱勝強(qiáng)的奇跡，以區(qū)區(qū)500萬的投資做得比投資1個億的A企業(yè)更好。受此啟發(fā)，現(xiàn)在奧克斯自建四通換向閥生產(chǎn)分廠，投資只有10萬元，生產(chǎn)的產(chǎn)品，質(zhì)量完全達(dá)到要求。

三星也好，奧克斯也好，如今已毋容置疑的成了全國性的知名品牌，這還遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠，走向全球的三星奧克斯需要國際性的品牌，品牌需要企業(yè)及其每一位員工像愛護(hù)自己的眼睛一樣愛護(hù)它，但愛護(hù)的更重要的手段是整合好它。

把資源整合好，達(dá)到“四兩撥千金”的效果，才能把資源的優(yōu)勢最終演繹為市場的勝勢。

最后是信息化運(yùn)作能力，是直接增加效率的核心關(guān)鍵。奧克斯始終認(rèn)為，信息化是衡定一個企業(yè)經(jīng)營能力、經(jīng)營水平是否具備核心競爭力的主要工具。

全球化的網(wǎng)絡(luò)和媒體，使信息可以直接送到每一個人、每一個角落，網(wǎng)絡(luò)帶來的信息是地球成了一個“村”的概念。全球大部分經(jīng)營者和消費(fèi)者都已經(jīng)知道哪一種產(chǎn)品性能價格最好，哪一種品牌是世界上最好的。良好的信息化運(yùn)作能力，是創(chuàng)造利潤的最佳途徑。賺錢的方法很多，有勞動賺錢、技術(shù)賺錢、資本賺錢、資源賺錢、信息賺錢，什么方式境界最高？那就是信息賺錢——大到一個國家，如美國、日本；小到一個企業(yè)，如微軟、英特爾、IBM，信息使其得以迅猛發(fā)展。面對經(jīng)濟(jì)全球化，如做不到信息全球化，只能是瞎子摸象。

信息化運(yùn)作能力是衡量一個企業(yè)經(jīng)營水平高低，是否具備長遠(yuǎn)競爭優(yōu)勢的關(guān)鍵要素之一，是企業(yè)在發(fā)展過程中減輕管理負(fù)擔(dān)，直接推動效率的重要突破點(diǎn)所在。隨著企業(yè)規(guī)模的迅速擴(kuò)張，如果仍然用傳統(tǒng)的管理方式，無論是時間精力，還是人自身的能力，都將遠(yuǎn)遠(yuǎn)跟不上實(shí)際需要。這樣，傳統(tǒng)的管理方式便會成為束縛企業(yè)發(fā)展的瓶頸。而信息化技術(shù)的應(yīng)用，最直接的好處是可以減少大量原始、落后的管理環(huán)節(jié)，對各類數(shù)據(jù)資料進(jìn)行快速整合分析，得出直觀準(zhǔn)確的結(jié)論，提供科學(xué)決策依據(jù)。同時，信息化運(yùn)作還可以打破時空局限，建立無縫隙的連續(xù)工作方式，提高辦事效率。

信息化運(yùn)作能力的培養(yǎng)，需要先進(jìn)的工具。2年前，奧克斯進(jìn)一步加快了企業(yè)信息化進(jìn)程，投資2500萬元，從德國SAP公司引進(jìn)世界最先進(jìn)的信息化管理軟件，全面實(shí)施ERP工程，以此作為增強(qiáng)企業(yè)競爭力的重要武器。通過堅持不懈的調(diào)整磨合，他們不僅憑借ERP項目創(chuàng)造了新的效益增長點(diǎn)，而且提升了企業(yè)管理水平，更重要的是，他們建立了一個能滿足企業(yè)長遠(yuǎn)發(fā)展的信息平臺。

如今，奧克斯的管理已邁上了信息高速公路：ERP工程順利上線，OA系統(tǒng)也在各部門、分廠全面實(shí)施。比價系統(tǒng)提高了企業(yè)成本競爭力；規(guī)章制度模塊使全公司各類制度得到了有效整合；會簽審批發(fā)文模塊加快了文件傳遞速度，而合理化建議、質(zhì)量信息、價格信息、獎罰通報平臺等模塊促進(jìn)了企業(yè)激勵競爭機(jī)制的全員化、透明化，使企業(yè)提出的“三講”“四化”理念在實(shí)際工作中得到更好的貫徹。

[商務(wù)秘書]：

舉凡高科技的信息傳遞手段，如辦公自動化OA系統(tǒng)、手機(jī)短信、電子郵件等等都是商務(wù)秘書。在不同情況下，也應(yīng)選用效率和準(zhǔn)確性最高的商務(wù)秘書。如奧克斯規(guī)定，廠部級以上干部離開寧波出差，均需向總裁以手機(jī)短信形式作出匯報。匯報內(nèi)容包括：

1、出差往返的時間(天數(shù))、出差地點(diǎn)(行程)、出差事由(目的)，以及出差人認(rèn)為有必要匯報的其他內(nèi)容；

2、若出差途中臨時改變出差行程，須重新發(fā)短消息向總裁匯報。試想：如果出差人身在國外，借助越洋電話或傳真匯報工作，費(fèi)用大、效率不高。比較之下，短信是最方便快捷、成本低廉的溝通手段，而且還具有可留存依據(jù)的作用。

此外，員工辦理請假、外出等手續(xù)，只須在OA平臺上進(jìn)行登記，信息就會立即發(fā)送到審批人的手機(jī)里。審批人接到短信申請后，酌情回復(fù)Y（同意）或N（不同意），即完成審批，OA系統(tǒng)系統(tǒng)會自動進(jìn)行登記，并轉(zhuǎn)給保衛(wèi)科審核歸檔。

[空中會議室]：

早在99年的時候，奧克斯就已引進(jìn)了國內(nèi)當(dāng)時最先進(jìn)的電視電話會議系統(tǒng)。每月定期召開奧克斯總部與各駐外機(jī)構(gòu)的“空中會議”。遇到重大制度的發(fā)布和方案任務(wù)的布置，總部領(lǐng)導(dǎo)與奧克斯分布在全國的70多家市場公司同時參加會議，展開互動式的溝通交流。這樣做的好處是，總部的一個營銷策劃制定出來后，當(dāng)天就可以不走樣地布置、落實(shí)下去，確保辦事效率和搶占商機(jī)。

像2003年5月，奧克斯策動“空調(diào)全線降價30”，4月30日確定活動方案，當(dāng)晚召開“空中會議”，向各市場公司說明細(xì)則和明確任務(wù)，到1日，通知已發(fā)到全部經(jīng)銷商手中、全國各地空調(diào)大商賣場同時掛出了活動條幅、降價標(biāo)簽也已全部張貼到位。由于決策和信息傳達(dá)迅速，活動取得預(yù)期效果。當(dāng)然，“空中會議室”還具有費(fèi)用低廉的優(yōu)點(diǎn)。因為一遇到緊急任務(wù)，就把各市場公司的人員召回總部，由此產(chǎn)生的交通費(fèi)用與占用的時間，都高得驚人。

但信息化運(yùn)作能力決不是單憑這些工具就能實(shí)現(xiàn)的。信息化更要憑腦子、學(xué)識以及對市場的敏感力。只有敏感，才能把信息轉(zhuǎn)化為生產(chǎn)力。為什么要做空調(diào)、做手機(jī)、做汽車？因為市場告訴企業(yè)經(jīng)營者，做這個可以賺錢。這就是信息化。

第二篇：奧克斯企業(yè)文化全案剖析（六）

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（六）四大能力

能力推動企業(yè)強(qiáng)勢發(fā)展

檢驗核心競爭力的有無，最終取決于企業(yè)的能力。

“不是我不知道，而是這變化實(shí)在快”?，F(xiàn)在的社會，一切都在瞬息萬變。要順勢而變，順時而變，不學(xué)會去變，沒有能力去變，決不可能有生存的空間。

能力決定著核心競爭力的鋒銳度，能力是核心競爭力的度量衡。

三星奧克斯之所以能從一只“小舢板”成就為今天區(qū)域級的“航母”，可總結(jié)的經(jīng)驗很多，但有一條是不容置疑的：從原先做外協(xié)為他人“打工”的過程中，他們研發(fā)了新一代的三星電表，創(chuàng)新使他們告別了為別人做嫁衣的日子；后來做空調(diào)，他們時時處處精打細(xì)算，把成本控制在最佳范圍內(nèi)，從而擎起了“優(yōu)質(zhì)平價”的大旗所向披靡；面對當(dāng)時比他們大1000倍的競爭對手和洋品牌雄霸市場的格局，他們突破國內(nèi)傳統(tǒng)空調(diào)創(chuàng)牌思路，大膽引進(jìn)美國空調(diào)技術(shù)，并取名“奧克斯(aux)”，借助美國技術(shù)背景的資源優(yōu)勢，在競爭中先聲奪人，當(dāng)年便成為全國十大上榜品牌，這是資源整合的勝利；3年前，他們在營銷系統(tǒng)中率先使用電子商務(wù)平臺，大大提高了發(fā)貨速度，縮短了結(jié)算流程，增強(qiáng)了銷售信息反饋整合能力，最終營造了市場競爭新優(yōu)勢。

創(chuàng)新能力、成本控制能力、資源整合能力、信息化動作能力，這是三星奧克斯15年發(fā)展的四大“引擎力”，相輔相承，缺一不可。在今后則會顯得更加重要。

產(chǎn)品創(chuàng)新、科技創(chuàng)新、管理創(chuàng)新、服務(wù)創(chuàng)新是企業(yè)創(chuàng)新的四大支柱。

以市場為導(dǎo)向的產(chǎn)品創(chuàng)新能力推動公司走出了一條從無到有從弱到強(qiáng)的成長軌跡，最終促成了從三星電表、奧克斯空調(diào)到變壓器、手機(jī)乃至醫(yī)院、汽車的產(chǎn)業(yè)擴(kuò)張。在奧克斯，全員動員，已營造一種“創(chuàng)新者定有功，創(chuàng)新者必有地位”的氛圍，提倡在學(xué)中創(chuàng)新，在干中創(chuàng)新，對創(chuàng)新者給予巨獎。2003年，他們?yōu)椤昂侠砘ㄗh”獎設(shè)立了500萬元。500萬元夠不夠？不夠，1000萬元都可以。錢不是問題。奧克斯期望著用創(chuàng)新這根杠杠撬起自己龐大的產(chǎn)業(yè)鏈。目前奧克斯集團(tuán)的研發(fā)工作，已能實(shí)現(xiàn)新品半月1款。

[合理化建議獎]：

奧克斯在企業(yè)內(nèi)開展全員勤提合理化建議活動的做法，迄今堅持了10余年，論時間，幾乎已與其企業(yè)的發(fā)展歷史等長。在這10余年間，企業(yè)投入和員工參與的“熱度”只增無減，使此項活動不僅沒有成為“熱鬧一陣子后就沒了聲響”的“過場戲”，而且，逐漸“升溫”成為一場在員工中間越刮越猛的“頭腦革命”風(fēng)暴。

近三年來，奧克斯共計采納合理化建議4493條，產(chǎn)生直接經(jīng)濟(jì)效益2億余元，幾乎相當(dāng)于國內(nèi)一家中型企業(yè)的年利稅額；在奧克斯目前的1萬余名雇員中，有超過半數(shù)的人曾提出過各類建議，在過去十幾年里，共計有7800余人次分享了總額超過600萬元的合理化建議獎。分?jǐn)偟矫恳晃粏T工頭上，相當(dāng)于人均“加獎金”700多元。

當(dāng)員工確信企業(yè)是“實(shí)打?qū)崱钡亻_展這項活動之時，創(chuàng)新的動力頓時被激發(fā)起來；同時“金點(diǎn)子擂臺”也逐漸成為了奧克斯集團(tuán)節(jié)能挖潛、技術(shù)革新、提高勞動生產(chǎn)率、增強(qiáng)市場競爭力的有力武器。以近三年的實(shí)踐為例：2000年，奧克斯集團(tuán)的779條合理化建議轉(zhuǎn)化成了2600多萬元的經(jīng)濟(jì)價值，2001年的1573條合理化建議轉(zhuǎn)化成了7500多萬元經(jīng)濟(jì)價值，2002年的2141條建議所產(chǎn)生的經(jīng)濟(jì)效益，更是達(dá)到了創(chuàng)紀(jì)錄的9892萬元。這一組高速度增長的統(tǒng)計數(shù)據(jù)，無疑是奧克斯集團(tuán)與員工間實(shí)現(xiàn)“多贏共榮”的最好注解。

以人才和設(shè)備引進(jìn)為核心的科技創(chuàng)新能力是確保企業(yè)競爭優(yōu)勢的強(qiáng)大后勁。

以“兩個一切，一個提高”為核心理念的管理創(chuàng)新，是奧克斯健康、快速發(fā)展的保證。企業(yè)要不斷延續(xù)旺盛的生命周期，就要不斷堅持管理創(chuàng)新。他們在企業(yè)管理活動中，因地制宜，審時度勢，因勢利導(dǎo)，按照務(wù)實(shí)高效的原則，最大限度地省流程、省環(huán)節(jié)，逐步建立完善起一種變約束型管理為激勵管理的創(chuàng)新機(jī)制，使管理者的理念和風(fēng)格得到被管理者的接受認(rèn)同，并將這理念延伸滲透到人力資源管理、市場營銷管理、品牌鑄造等全方位的企業(yè)管理過程中，極力營造一種“人人當(dāng)家作主，工作就是娛樂，效率就是回報，人人平等原則”的工作環(huán)境，使員工和企業(yè)形成牢不可破的經(jīng)濟(jì)利益共同體，實(shí)現(xiàn)管理出效益的企業(yè)追求。

[干部競聘上崗]：

對于各公司在競聘演講中綜合得分最低的2名廠部級干部，處罰的辦法是降薪3個月；各公司綜合得分最后5名，還將再組織一次演講會，末2名也是降薪3個月，如末2名為原降薪人員，則作降級使用，同時培養(yǎng)新人經(jīng)競聘程序替代其位置，以此打破企業(yè)人事制度中的凍結(jié)得很厚的“冰層”。

奧克斯強(qiáng)力推行的干部競聘制度，被外界稱之為“員工直選‘億元管家’”，原因是被推到競爭前臺崗位“含金量”極高。特別是廠部級干部，崗位的保底年薪可達(dá)10萬元以上；同時，公開改選“領(lǐng)頭人”的這些分廠，年產(chǎn)值無一不在億元以上。由于職位背后“潛藏”著誘人的事業(yè)機(jī)會和薪酬待遇，使這項以鼓勵競爭、促進(jìn)流動為目的的企業(yè)人事制度改革一出臺就廣受關(guān)注。

目前，奧克斯集團(tuán)還把“找人”的視野投到了全社會，積極吸引社會上的優(yōu)秀人才參加干部競聘活動。奧克斯期待今后當(dāng)企業(yè)內(nèi)的重要崗位需要干部人才時，能出現(xiàn)這樣的喜人局面：消息一發(fā)布出去，社會上的干部人才就像奧克斯招收一線員工那樣踴躍地報名，同時也像奧克斯選拔中高層干部那樣積極前來參加競聘活動。

[員工優(yōu)勝劣汰]：

對員工的績效考核，奧克斯有一套公正的程序和明確的標(biāo)準(zhǔn)。這些標(biāo)準(zhǔn)包括業(yè)務(wù)水平、溝通協(xié)調(diào)能力、工作責(zé)任心、辦事成功概率的情況等等。每一項指標(biāo)根據(jù)標(biāo)準(zhǔn)打分，最后根據(jù)所得分?jǐn)?shù)排序，務(wù)使增加可信度和透明度，避免黑箱操作以及任意行為。而且，即使對得分較差的員工，公司也不是從一開始就放棄對他們的幫助和培訓(xùn)。為了讓其在前進(jìn)中不致掉隊，有時候甚至還會給予一次又一次機(jī)會。只有當(dāng)確定他們最終無法實(shí)現(xiàn)快速轉(zhuǎn)變或是不能領(lǐng)悟、認(rèn)同公司的價值觀，才會讓其轉(zhuǎn)崗、降職使用，或者走人。裁員過程充分體現(xiàn)出了奧克斯倡導(dǎo)的公開、公正、公心、公平原則。

為此，盡管還未處在危難的位置，奧克斯已以一種超前的眼光，致力于建立精簡敏捷的組織，加強(qiáng)績效考核，并藉此向奧克斯人灌輸危機(jī)意識，提醒員工時刻警醒，學(xué)會思考，持續(xù)改進(jìn)和提升。在這個瞬息萬變的社會，惟有先知先行才能領(lǐng)先。企業(yè)是如此，員工也是如此！換而言之，在奧克斯這部呼嘯前進(jìn)的“戰(zhàn)車”上，誰的業(yè)績和進(jìn)步速度落后了，誰就得“下車”。

淘汰一批素質(zhì)相對低下的人員，能給企業(yè)帶來多少好處？奧克斯的觀點(diǎn)是：“省一個人省10萬元”。因為，留用一名無能無才的員工，不僅每月要給他領(lǐng)薪水，而且如果由于他在其位不謀其職，造成優(yōu)秀的人才不能上來，職位相對凝固，使創(chuàng)新明顯不足——這就更嚴(yán)重了。企業(yè)因未及時免除一名庸人或冗員而蒙受10萬元錢損失的說法，并非夸大其辭。

[制度年年修訂]：

制度年年修訂，也體現(xiàn)出奧克斯的創(chuàng)新能力。在奧克斯集團(tuán)，每份制度的“保質(zhì)期”最多不會超過1年。結(jié)合實(shí)際情況的變化和制度執(zhí)行中出現(xiàn)的問題，公司會及時、主動、靈活地對制度進(jìn)行完善，使之更具可操作性和更趨實(shí)用。因為奧克斯認(rèn)為，現(xiàn)在看來先進(jìn)的制度，一段時間后可能會變成落后的；現(xiàn)在看來準(zhǔn)確的制度，一段時間后可能會變成錯誤的。即使再好的制度，如果一成不變，其當(dāng)初的積極因素也會轉(zhuǎn)變?yōu)樽璧K生產(chǎn)力的消極因素。奧克斯為此專門成立有政策研究室，負(fù)責(zé)制度的修訂和合理整合。

以滿足客戶需求為最高標(biāo)準(zhǔn)的服務(wù)創(chuàng)新，是奧克斯快速拓展市場，在競爭中立于不敗之地的根本所在。人的創(chuàng)造價值只有通過服務(wù)得到最佳體現(xiàn)，企業(yè)也只有通過完善的服務(wù)，才能體現(xiàn)對客戶的關(guān)懷和對社會的貢獻(xiàn)。奧克斯的經(jīng)營宗旨是“以人為本，誠信立業(yè)”，就是要始終以客戶為上帝，以誠待人，以信譽(yù)取勝。三星奧克斯堅持服務(wù)創(chuàng)新，建立以工廠為營銷部門服務(wù)、營銷部門為駐外公司服務(wù)，駐外公司為銷售人員服務(wù)，銷售人員為經(jīng)銷商服務(wù)，經(jīng)銷商為消費(fèi)者服務(wù)的全過程服務(wù)鏈。

所以，他們強(qiáng)調(diào)“四勤”、“三責(zé)任”--勤拜訪客戶，勤當(dāng)消費(fèi)者，勤當(dāng)旁觀者，勤作導(dǎo)購員；客戶賺不到錢是我們的責(zé)任，客戶賣得不好是我們的責(zé)任，客戶不滿意更是我們的責(zé)任。以此來確立服務(wù)的真正內(nèi)涵。奧克斯每一步的成長，都包含著服務(wù)創(chuàng)新的理念，從創(chuàng)業(yè)的第一天起，奧克斯就抱著這么一個信念：“市場不可失，條件可以談”，“滿足客戶需求是我們追求的最高標(biāo)準(zhǔn)”，打開市場始終都是我們努力的方向。

這樣，他們制造的產(chǎn)品乃至他們的企業(yè)，才能逐步地得到了全社會的認(rèn)同，奧克斯才能在15年內(nèi)實(shí)現(xiàn)1000倍的跨越，成為國內(nèi)同行業(yè)的領(lǐng)跑者。

第三篇：奧克斯企業(yè)文化全案剖析（七）

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（七）接著談一談奧克斯引以為榮的成本控制能力。

成本控制能力是企業(yè)核心競爭力的關(guān)鍵要素之一。在市場競爭如此殘酷、各個品牌都在疲于應(yīng)付"價格戰(zhàn)”的今天，沒有成本優(yōu)勢對一個企業(yè)而言無疑是致命的。奧克斯集團(tuán)多年來能夠不斷開拓市場、超越對手，能頻頻發(fā)起價格戰(zhàn)并能屢戰(zhàn)屢勝，最重要的一條，就是憑著成本優(yōu)勢，在激烈的競爭中，后來居上，勝人一籌。長期以來，他們堅持“質(zhì)優(yōu)價平”的營銷理念，牢牢把握成本管理這個核心，使三星電表和奧克斯空調(diào)兩大主導(dǎo)產(chǎn)品，均能夠在市場競爭中取得驕人業(yè)績，深受客戶青瞇，迅速成為在同行業(yè)中占有領(lǐng)先地位的品牌。

可以說，奧克斯企業(yè)的成功，最根本的就是成本控制的成功。成本領(lǐng)先戰(zhàn)略，是奧克斯永續(xù)經(jīng)營的法寶。

在企業(yè)經(jīng)營過程中，他們一直強(qiáng)調(diào)，要將成本控制滲透到日常管理的每一個環(huán)節(jié)，并固化建立了“成本活動月”制度，大力推動成本策劃工作，并在實(shí)踐中逐步總結(jié)提煉出了一套在成本控制方面行之有效的思想原則。成本控制能力，體現(xiàn)在創(chuàng)造價值和控制消耗兩大方面。他們90%以上的配件自制率、“大集團(tuán)、小核算”的市場化運(yùn)行體制、對外采購的“定價十法”等，都為奧克斯積累了成本領(lǐng)先優(yōu)勢。

[“自家孩子當(dāng)外人看”]：

三星投產(chǎn)電能表之初，產(chǎn)品的鐵底殼一直是外協(xié)配套，要價為5元。公司多次出面協(xié)商，外協(xié)廠堅持不肯降價。他們進(jìn)行了認(rèn)真的成本分析測算，認(rèn)為每只鐵底殼成本控制在4元錢就可保本贏利，于是投資800萬元，辦起了鐵底殼分廠。產(chǎn)品出來后不但可供應(yīng)本廠，還可與其他同行開展競爭。通過開源節(jié)流挖潛，鐵底殼成本繼續(xù)下降，2年后僅為3元。但是自此以后，自家分廠牢牢守住底線不肯降價了。一些員工以為，這幾年我們?yōu)槠髽I(yè)做出貢獻(xiàn)，沒有功勞也有苦勞，不管怎樣，公司總會分一杯羹給分廠。

在奧克斯，所有外協(xié)件、配套件廠必須有2家以上的選擇，以使他們之間互相競爭，降低成本提高質(zhì)量，在競爭的壓力下自我成長；而奧克斯則可以從容回旋，好中擇優(yōu)。為表示對“自家孩子”有所傾斜“關(guān)照”，奧克斯原則上將本企業(yè)的直轄配套廠列為第一候選人“a供應(yīng)商”。如果分廠自認(rèn)為是“親生兒子”，可以粗制濫造漫天要價或者無故拖延工期，那么，對不起，公司就將其列為b、c、d等候補(bǔ)供應(yīng)商，直到取消配套廠資格。

美國經(jīng)濟(jì)學(xué)家科斯提出，企業(yè)內(nèi)部的交易費(fèi)用應(yīng)該低于企業(yè)之間的交易費(fèi)用。但是企業(yè)規(guī)模和內(nèi)部分工不能無限拓展，當(dāng)同一項交易在企業(yè)內(nèi)部要化50美元，而市場上完成只需49美元，企業(yè)就會“拱手相讓”?？梢娚侠袏W克斯將鐵底殼廠“親生兒子”賣掉，與科斯觀點(diǎn)確是“英雄所見略同”。

奧克斯經(jīng)濟(jì)承包考核制的核心是“六定”原則：一是定收入，通過對部門、崗位的職能和擁有生產(chǎn)能力的分析論證，確定其應(yīng)有的收入，包括企業(yè)內(nèi)部交換形成的收入和對外加工的收入；二是定支出，明確本部門、單位允許有哪些支出，直接生產(chǎn)性支出有多少，輔助性開支及辦公通訊、工資福利費(fèi)用有多少，有個標(biāo)準(zhǔn)限度；三是定責(zé)權(quán)，總部及上級授予那些職責(zé)權(quán)力，權(quán)力如何運(yùn)用，如何監(jiān)督和制約，職責(zé)如何明確，如何獎罰；四是定編制，定編制的前提是定產(chǎn)量、數(shù)量和綜合工作量，再細(xì)化量化到人，核定相應(yīng)工資獎金的額度，鼓勵“減員增效”；五是定分配，設(shè)定每百元工業(yè)銷售額中的工資含量，部門或分廠有權(quán)內(nèi)部調(diào)劑，打通使用，但不得突破限定標(biāo)準(zhǔn)；六是定預(yù)算，“倒逼成本法”，先有預(yù)算后有開支，節(jié)約歸己突破預(yù)算標(biāo)準(zhǔn)要上報說明原因并承擔(dān)相應(yīng)經(jīng)濟(jì)責(zé)任。

這“六定”涵蓋了一個企業(yè)基本的職責(zé)與權(quán)限，也就是在“經(jīng)濟(jì)承包考核制”的框架下，通過公司的監(jiān)控與授權(quán)，使各部門、分廠、車間的負(fù)責(zé)人“升格”為“執(zhí)行總經(jīng)理”，擁有對內(nèi)部人財物統(tǒng)一調(diào)度管理的職能。

按照“六定”精神，各分廠、部門又將工作指標(biāo)、任務(wù)、獎懲落實(shí)到各工種崗位或工藝流程環(huán)節(jié)，給予相應(yīng)放權(quán)和考核，形成層層分解，環(huán)環(huán)緊扣的大承包聯(lián)合體。目前，奧克斯各分廠車間共有200多個工種崗位，按照“六定”標(biāo)準(zhǔn)，享有相應(yīng)業(yè)務(wù)和財務(wù)審批權(quán)的有1300多個“小老板”。

[工裝部的經(jīng)濟(jì)承包考核制]：

工裝部是企業(yè)負(fù)責(zé)維修和新增、改進(jìn)、自制工裝模夾具的一個重要部門。由于其職責(zé)范圍寬泛、單項零星件多、隨機(jī)性大，一直是企業(yè)管理上的一個薄弱環(huán)節(jié)。奧克斯從99年起對其實(shí)行經(jīng)濟(jì)承包考核制。為保證工裝部承包方案的科學(xué)合理可操作，他們將工裝部歷年工裝費(fèi)用的發(fā)生狀況、支出數(shù)據(jù)，找出其對應(yīng)比例的關(guān)系，使費(fèi)用標(biāo)準(zhǔn)的制訂有較合理的依據(jù)。

根據(jù)核算，他們允許工裝部有維修制作費(fèi)及自制工裝所發(fā)生的費(fèi)用，還有部門辦公費(fèi)和員工薪金福利這兩大塊的開支。同時建立內(nèi)部責(zé)任制，規(guī)定如果超出承諾的內(nèi)部維修時間，每小時扣20元；若因工裝原因造成車間停產(chǎn)的每小時扣罰250元，還要對責(zé)任當(dāng)事人扣罰50元。此外，合同規(guī)定，如果公司根據(jù)工裝部工作量下?lián)艿慕?jīng)營管理費(fèi)用高于應(yīng)付工資，多余部分可以作為獎金，40%在當(dāng)月分配，60%用于年終結(jié)清。若工裝部工作量不足、效率低而導(dǎo)致扣罰款多，下發(fā)的管理費(fèi)用低于應(yīng)付工資，則扣減其浮動工資直至扣完。若扣完浮動工資費(fèi)用仍不足，則屬向公司借款，借款額在下個月結(jié)算中扣除。

據(jù)工裝部報表顯示，其在承包后，職工的月出勤和工作量均處在滿負(fù)荷狀態(tài)，平均收入也增長了30%。前不久，工裝部用了3個月時間就完成50余項調(diào)管焊接工裝和檢測工裝，工作效率比以往提高了120%。

成本控制關(guān)鍵要抓好采購管理。在制造型企業(yè)中，采購成本占到全部經(jīng)營成本的80%以上。只要牢牢抓住了采購這個環(huán)節(jié)，那么企業(yè)在產(chǎn)品定位上就擁有了自我調(diào)節(jié)的廣闊空間，就可以制訂出比競爭對手更靈活、更具吸引力的銷售政策，并最終讓消費(fèi)者得到最大的實(shí)惠。

所以，在采購管理方面，無論是組織機(jī)構(gòu)的設(shè)立，還是具體制度和策略的實(shí)施，奧克斯都有自己獨(dú)到的創(chuàng)舉。在組織體系上，他們構(gòu)建了由采購管理部、供應(yīng)部、供應(yīng)一科、二科“三權(quán)并立”的采購管理架構(gòu)，使采購的策劃、執(zhí)行和監(jiān)督環(huán)節(jié)，既有明確分工，又能制衡互動。制度上，建立了“親戚朋友回避制”，并運(yùn)用“廉政建設(shè)七大武器”，嚴(yán)密防范防紀(jì)腐敗行為。在采購策略上，實(shí)行社會化招標(biāo)采購，內(nèi)部分廠亦視同外協(xié)，并通過培育競爭對手，打破獨(dú)家壟斷格局，營造“四公”競爭平臺；在談判戰(zhàn)術(shù)上，堅持“曉之以理，動之以情，施之以壓，付之以行動”的四原則，建立了牢固而廣泛的經(jīng)濟(jì)利益共同體和長期戰(zhàn)略伙伴關(guān)系。

[采購網(wǎng)絡(luò)全球化]：

目前的奧克斯，已經(jīng)完全實(shí)現(xiàn)了采購網(wǎng)絡(luò)全球化。在奧克斯，加工蒸發(fā)器和冷凝器的二器自動生產(chǎn)設(shè)備是來自日本的，保證鍍層10年不脫皮泛銹的瓦格納噴涂設(shè)備是引進(jìn)自德國的；制造空調(diào)塑殼的abs粉料是來自南韓的，機(jī)身上的所有接插件是購自美國的。這些設(shè)備和原料共有的特點(diǎn)，一是品質(zhì)在全球范圍內(nèi)相對最好，二是價格在全球范圍內(nèi)相對最低。尤其中國加入wto后，隨著關(guān)稅的降低，通過國際化采購，奧克斯得以用更低的代價，取用更多的全球資源。

對技術(shù)革新意義的深刻認(rèn)識，還將有助于員工轉(zhuǎn)變理念，正確理解質(zhì)量與成本并不矛盾的理念，有些人總是簡單地認(rèn)為，成本降低了質(zhì)量也會隨之下降。這種論調(diào)，完全是一種幼稚的、低水平的邏輯觀，甚至可以說是那些工作無能者為自己開脫責(zé)任的藉口。市場總是遵循這樣一條顛撲不破的發(fā)展真理：產(chǎn)品的進(jìn)步都是以其成本的下降質(zhì)量的提升為主要標(biāo)準(zhǔn)，從而達(dá)到其價值升華的目的。

質(zhì)量并不是以價格高低來直接衡量的。質(zhì)量的保證，靠技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)的提高。對質(zhì)量構(gòu)成影響的主要因素，是生產(chǎn)設(shè)備、檢測裝置、檢驗方法、設(shè)計思路、工藝標(biāo)準(zhǔn)、原材料等6個環(huán)節(jié)，這些環(huán)節(jié)蘊(yùn)藏著技術(shù)創(chuàng)新的豐富內(nèi)涵，也是企業(yè)抓好成本控制的核心所在。

成本控制，最根本的還要靠管理進(jìn)步。超前而務(wù)實(shí)的管理制度，嚴(yán)密高效的考核機(jī)制，都是抓好成本控制必不可少的工具和武器。

第四篇：奧克斯企業(yè)文化全案剖析（三）

奧克斯企業(yè)文化全案剖析

（三）

“一個以提高效率為中心的企業(yè)風(fēng)格”。用富翁貧民論來激發(fā)企業(yè)的活力，用管理工具來確保效率的最大化。當(dāng)該企業(yè)造電表的時候，全國最大的電表企業(yè)是三星的500倍，當(dāng)該企業(yè)造空調(diào)的時候，全國最大的空調(diào)企業(yè)是奧克斯的1000倍。但他們以“時間是金、只爭朝夕”的精神，實(shí)現(xiàn)了1000倍的跨越。目前電表年產(chǎn)能居全球第一，空調(diào)年銷量居國內(nèi)前3位。對效率的強(qiáng)烈把握是三星奧克斯抓住機(jī)遇，高速發(fā)展的重要因素之一。該企業(yè)在經(jīng)營管理中，一直將效率作為員工素質(zhì)考評的關(guān)鍵所在，并且打造了很多奧克斯特色的管理工具，如會議紀(jì)要、承諾書、工作聯(lián)系單等，并實(shí)施ERP工程，推廣OA系統(tǒng)，用高效務(wù)實(shí)的管理工具，確保效率最大化，形成嚴(yán)密快捷的資金流、工作流、信息流，使管理始終保持與企業(yè)高速發(fā)展同步。

檢驗是否按經(jīng)濟(jì)價值規(guī)律辦事，檢驗是否按有理服從原則辦事，效率是最為重要的一條標(biāo)準(zhǔn)。“一個以提高效率為中心的企業(yè)風(fēng)格”，正是奧克斯一直努力的方向。

該企業(yè)習(xí)慣用“富翁貧民論”這樣一個最淺顯的時間概念來折射一個非常重要的效率觀念：今天的生活在20年前是富翁，今天的生活在20年后是貧民。以奧克斯目前在規(guī)模實(shí)力，如果放在20年之前，就是中國最大的企業(yè)之一；但如果從現(xiàn)在開始放棄了努力、停止了前進(jìn)，在20年后，將會成為中國企業(yè)界的“小兒科”。對于一個人來說尤其如此：今天我們享受著20年之前想象不到的幸福生活，但一旦在競爭中失利，就會淪落為20年后中國貧民階層中的一員。時間是金，時間卻又很無情；時間本身不會為你的生活、工作留下任何的精彩，只有效率才能把時間轉(zhuǎn)化為金錢。

理解了這一點(diǎn)，我們才能理解奧克斯為什么會打造如此眾多的、具有自己特色的管理工具，對每個人的工作效率進(jìn)行監(jiān)督考核。他們的出發(fā)點(diǎn)只有一個，用管理工具來確保效率的最大化。效率是企業(yè)的根本利益，效率可以具體到每個員工口袋中的人民幣，高效率才能使你在同樣的時間里賺取更多的錢，效率是企業(yè)和員工共同利益的最佳結(jié)合點(diǎn)。

[開會演講的故事]：

奧克斯有一條不成文的規(guī)定：在開大型會議時，如果安排了多人演講，就要在講臺附近擺設(shè)一預(yù)備席，以供演講者上臺之前在此預(yù)備、等待。而會議主持人，也不能占據(jù)講臺位置，而是通過一個無線話筒對議程進(jìn)行協(xié)調(diào)。這樣，當(dāng)前面一名演講者發(fā)言完畢后，預(yù)備席上，下一位演講者就可以在3秒鐘之內(nèi)直接走到講臺，開始演講。從而縮短聽眾的等待時間。

這筆帳奧克斯是這樣算的：以一年一度的營銷工作總結(jié)表彰大會為例，偌大的會場，如果主持人占據(jù)著講臺，而演講者也不是逐個候在預(yù)備席，而是分坐在會場的各處，那么輪到他演講時，往往需要等主持人上臺下臺后，他再繞過大半個會場才能抵達(dá)講臺，這個過程平均要占用1.5分鐘時間；20個人演講就是30分鐘。而會場上的1000名聽眾，就意味著將有30000分鐘時間在等待中被浪費(fèi)掉了。30000分鐘可不是一個小數(shù)目，它等于500小時，按一個工作日7小時計算，竟是一名工人整整70天的工作時間。所以時間就是金，怎可不知愛惜？

[廠大門車輛通行的故事]：

“三星奧克斯智能工業(yè)城”作為奧克斯集團(tuán)總部，每天因貨物運(yùn)輸、商務(wù)聯(lián)絡(luò)、參觀訪問而進(jìn)出車輛不下500車次，白天平均1分鐘即有一輛車進(jìn)出。因而南大門的車輛檢查及運(yùn)行便難免出現(xiàn)瓶頸。盡管門衛(wèi)已實(shí)行左右車道進(jìn)出分流，但由于停車檢查而導(dǎo)致的通行阻塞現(xiàn)象仍時有發(fā)現(xiàn)，不僅有礙觀瞻，更嚴(yán)重的是影響了效率。這個問題不久便受到公司領(lǐng)導(dǎo)的關(guān)注。很快，一個“暢通工程”在南大門實(shí)施。在原先左、右車輛進(jìn)出通道上，再分別進(jìn)行空間的劃分，形成登記通道和綠色通道。公司內(nèi)部車輛及其他免于登記的車輛可直接從綠色通道進(jìn)出；而需接受登記的車輛則從登記通道按規(guī)定先檢查登記后放行。兩類車輛彼此不受影響，既嚴(yán)密務(wù)實(shí)，又方便快捷。

這樣，通過對進(jìn)出道路實(shí)行“直通”與“登記”兩個空間的隔離，借助于空間放大，對車輛進(jìn)行分流。這樣進(jìn)出車流速度自然加快，效率提高數(shù)倍。按每天500輛車，其中30的不須登記（即150輛），如登記，每輛要3分鐘，即450分鐘浪費(fèi)；如按排隊等候至少要5分鐘一輛，那么就是750分鐘浪費(fèi)，而且場地也要擴(kuò)大一倍以上。所以利用空間也是效率運(yùn)用的一種資源，空間劃分實(shí)則是節(jié)省時間，也體現(xiàn)了“時間就是金”的內(nèi)涵。

開會演講設(shè)預(yù)備席，主持人退至臺下通過無線話筒發(fā)布信息，這是通過減少環(huán)節(jié)實(shí)現(xiàn)時間的壓縮，達(dá)到高效化結(jié)果；廠大門劃出綠色通道，這是通過流程的分隔實(shí)現(xiàn)空間的放大，最終也達(dá)到高效化的結(jié)果。而泊車位置的機(jī)動化，是將靜止空間變成動態(tài)空間，從而產(chǎn)生空間利用的倍增效應(yīng)。

這種“時間空間論”的案例在奧克斯非常普遍，如員工餐廳，專門劃出中層干部就餐區(qū)，以便在就餐時間也能高效率地討論工作，交流信息。而各部

第五篇：奧克斯企業(yè)文化全案剖析(六)

四大能力能力推動企業(yè)強(qiáng)勢發(fā)展檢驗核心競爭力的有無，最終取決于企業(yè)的能力?！安皇俏也恢溃沁@變化實(shí)在快”?，F(xiàn)在的社會，一切都在瞬息萬變。要順勢而變，順時而變，不學(xué)會去變，沒有能力去變，決不可能有生存的空間。能力決定著核心競爭力的鋒銳度，能力是核心競爭力的度量衡。三星奧克斯之所以能從一只“小舢板”成就為今天區(qū)域級的“航母”，可總結(jié)的經(jīng)驗很多，但有一條是不容置疑的：從原先做外協(xié)為他人“打工”的過程中，他們研發(fā)了新一代的三星電表，創(chuàng)新使他們告別了為別人做嫁衣的日子；后來做空調(diào)，他們時時處處精打細(xì)算，把成本控制在最佳范圍內(nèi)，從而擎起了“優(yōu)質(zhì)平價”的大旗所向披靡；面對當(dāng)時比他們大1000倍的競爭對手和洋品牌雄霸市場的格局，他們突破國內(nèi)傳統(tǒng)空調(diào)創(chuàng)牌思路，大膽引進(jìn)美國空調(diào)技術(shù)，并取名“奧克斯(AUX)”，借助美國技術(shù)背景的資源優(yōu)勢，在競爭中先聲奪人，當(dāng)年便成為全國十大上榜品牌，這是資源整合的勝利；3年前，他們在營銷系統(tǒng)中率先使用電子商務(wù)平臺，大大提高了發(fā)貨速度，縮短了結(jié)算流程，增強(qiáng)了銷售信息反饋整合能力，最終營造了市場競爭新優(yōu)勢。創(chuàng)新能力、成本控制能力、資源整合能力、信息化動作能力，這是三星奧克斯15年發(fā)展的四大“引擎力”，相輔相承，缺一不可。在今后則會顯得更加重要。

創(chuàng)新能力是企業(yè)生命力的源泉，是實(shí)現(xiàn)持續(xù)發(fā)展的不竭動力。變、變、變，惟一不變的是變化。在科學(xué)技術(shù)一瀉千里的今天，市場呈現(xiàn)出變化多端。現(xiàn)在每10年的科技發(fā)明，比人類20xx年發(fā)明總和還要多，不會創(chuàng)新，則只能被淘汰出局。

產(chǎn)品創(chuàng)新、科技創(chuàng)新、管理創(chuàng)新、服務(wù)創(chuàng)新是企業(yè)創(chuàng)新的四大支柱。以市場為導(dǎo)向的產(chǎn)品創(chuàng)新能力推動公司走出了一條從無到有從弱到強(qiáng)的成長軌跡，最終促成了從三星電表、奧克斯空調(diào)到變壓器、手機(jī)乃至醫(yī)院、汽車的產(chǎn)業(yè)擴(kuò)張。在奧克斯，全員動員，已營造一種“創(chuàng)新者定有功，創(chuàng)新者必有地位”的氛圍，提倡在學(xué)中創(chuàng)新，在干中創(chuàng)新，對創(chuàng)新者給予巨獎。20xx年，他們?yōu)椤昂侠砘ㄗh”獎設(shè)立了500萬元。500萬元夠不夠？不夠，1000萬元都可以。錢不是問題。奧克斯期望著用創(chuàng)新這根杠杠撬起自己龐大的產(chǎn)業(yè)鏈。目前奧克斯集團(tuán)的研發(fā)工作，已能實(shí)現(xiàn)新品半月1款。[合理化建議獎]：奧克斯在企業(yè)內(nèi)開展全員勤提合理化建議活動的做法，迄今堅持了10余年，論時間，幾乎已與其企業(yè)的發(fā)展歷史等長。在這10余年間，企業(yè)投入和員工參與的“熱度”只增無減，使此項活動不僅沒有成為“熱鬧一陣子后就沒了聲響”的“過場戲”，而且，逐漸“升溫”成為一場在員工中間越刮越猛的“頭腦革命”風(fēng)暴。近三年來，奧克斯共計采納合理化建議4493條，產(chǎn)生直接經(jīng)濟(jì)效益2億余元，幾乎相當(dāng)于國內(nèi)一家中型企業(yè)的年利稅額；在奧克斯目前的1萬余名雇員中，有超過半數(shù)的人曾提出過各類建議，在過去十幾年里，共計有7800余人次分享了總額超過600萬元的合理化建議獎。分?jǐn)偟矫恳晃粏T工頭上，相當(dāng)于人均“加獎金”700多元?！敖瘘c(diǎn)子”擂臺擂主，是奧克斯供應(yīng)部門員工吳建明。20xx年，其提出在空調(diào)中使用一種改進(jìn)型的截止閥，當(dāng)年可節(jié)約成本630萬元，吳因此獲獎15萬元；20xx年，吳建明又提出一條關(guān)于對空調(diào)內(nèi)螺紋銅管進(jìn)行設(shè)計改進(jìn)的建議，為企業(yè)節(jié)約采購成本1000萬元，因而喜獲現(xiàn)金獎勵23萬元；20xx年春，吳建明“暴發(fā)”故事又續(xù)新傳奇：他提出的一則成本管理類建議，能為企業(yè)節(jié)約成本1000萬元。吳因該條建議獲得獎勵30萬元。至此，近三年內(nèi)僅因提合理化建議獎，就讓這位奧克斯集團(tuán)的員工得到“真金白銀”70余萬元，買了車子和房子。當(dāng)員工確信企業(yè)是“實(shí)打?qū)崱钡亻_展這項活動之時，創(chuàng)新的動力頓時被激發(fā)起來；同時“金點(diǎn)子擂臺”也逐漸成為了奧克斯集團(tuán)節(jié)能挖潛、技術(shù)革新、提高勞動生產(chǎn)率、增強(qiáng)市場競爭力的有力武器。以近三年的實(shí)踐為例：20xx年，奧克斯集團(tuán)的779條合理化建議轉(zhuǎn)化成了2600多萬元的經(jīng)濟(jì)價值，20xx年的1573條合理化建議轉(zhuǎn)化成了7500多萬元經(jīng)濟(jì)價值，20xx年的2141條建議所產(chǎn)生的經(jīng)濟(jì)效益，更是達(dá)到了創(chuàng)紀(jì)錄的9892萬元。這一組高速度增長的統(tǒng)計數(shù)據(jù)，無疑是奧克斯集團(tuán)與員工間實(shí)現(xiàn)“多贏共榮”的最好注解。

以人才和設(shè)備引進(jìn)為核心的科技創(chuàng)新能力是確保企業(yè)競爭優(yōu)勢的強(qiáng)大后勁。