第一篇：淺談沃爾瑪?shù)钠髽I(yè)文化

淺談沃爾瑪?shù)钠髽I(yè)文化

摘要：企業(yè)文化對(duì)現(xiàn)代企業(yè)發(fā)展具有不可估量的作用,沃爾瑪企業(yè)文化具有其獨(dú)特的魅力。像三大信仰的尊重員工，服務(wù)顧客，追求卓越，以及堅(jiān)持以人為本，創(chuàng)造輕松氛圍。沃爾瑪?shù)钠髽I(yè)文化給了我們很多啟示,培育企業(yè)獨(dú)特的文化,倡導(dǎo)以人為中心的人本管理文化。

Enterprise culture of modern enterprise development has an inestimable role, wal-mart corporate culture has its unique charm.Like three beliefs respect staff, customer service, the pursuit of excellence, and to adhere to the people-oriented, create a comfortable atmosphere.Wal-mart's enterprise culture gives us a lot of enlightenment, cultivate enterprise unique culture, promote people-centered humanistic management culture.關(guān)鍵字：沃爾瑪 企業(yè)文化 三大信仰 以人為本 2168店

Key word ： wal-mart Enterprise culture Three great faith It is with the person this 2168 store

一企業(yè)文化的概述

1.企業(yè)文化的概念

企業(yè)文化，或稱(chēng)公司文化，我國(guó)有時(shí)稱(chēng)企業(yè)精神，一般是指企業(yè)中長(zhǎng)期形成的共同理想、基本價(jià)值觀(guān)、作風(fēng)、生活習(xí)慣和行為規(guī)范的總稱(chēng)，是企業(yè)在經(jīng)營(yíng)管理過(guò)程中創(chuàng)建的具有本企業(yè)特色的精神財(cái)富的總和，對(duì)企業(yè)成員有感召力和凝聚力，能把眾多人的興趣、目的、需要及由此產(chǎn)生的行為統(tǒng)一起來(lái)，是企業(yè)長(zhǎng)期文化建設(shè)的反映。

綜上所述，企業(yè)文化的定義為：企業(yè)文化是在一定的社會(huì)歷史背景下，企業(yè)及成員在生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)中形成的文化觀(guān)念和文化形式的總和。，是企業(yè)及其成員的價(jià)值觀(guān)念、經(jīng)營(yíng)哲學(xué)、企業(yè)精神、企業(yè)行為規(guī)范、企業(yè)形象的體現(xiàn)。

2.企業(yè)文化的作用

企業(yè)文化作為企業(yè)的上層建筑，是企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理的靈魂，是一種無(wú)形的管理方式。它通過(guò)觀(guān)念的整合，達(dá)到行為的整合；通過(guò)個(gè)體的規(guī)范，達(dá)到群體的和諧。它使每一個(gè)個(gè)體能夠在彼此的社會(huì)交往和互動(dòng)關(guān)系中，分辨出和尋求到自身應(yīng)當(dāng)具有的角色位置和角色期望行為。企業(yè)文化的塑造和發(fā)生作用的過(guò)程也正是這樣一種整合過(guò)程。具體包括以下幾個(gè)方面。

1、導(dǎo)向功能，企業(yè)文化能對(duì)企業(yè)整體和企業(yè)成員的價(jià)值及行為取向起引導(dǎo)作用。具體表現(xiàn)在兩個(gè)方面：一是對(duì)企業(yè)成員個(gè)體的思想和行為起導(dǎo)向作用；二是對(duì)企業(yè)整體的價(jià)值取向和經(jīng)營(yíng)管理起導(dǎo)向作用。

2、約束功能，企業(yè)文化對(duì)企業(yè)員工的思想、心理和行為具有約束和規(guī)范作用。企業(yè)文化的約束不是制度式的硬約束，而是一種軟約束，這種約束產(chǎn)生于企業(yè)的企業(yè)文化氛圍、群體行為準(zhǔn)則和道德規(guī)范。群體意識(shí)、社會(huì)輿論、共同的習(xí)俗和風(fēng)尚等精神文化內(nèi)容，會(huì)造成強(qiáng)大的使個(gè)體行為從眾化的群體心理壓力和動(dòng)力，使企業(yè)成員產(chǎn)生心理共鳴，繼而達(dá)到行為的自我控制。

3、凝聚功能，企業(yè)文化的凝聚功能是指當(dāng)一種價(jià)值觀(guān)被企業(yè)員工共同認(rèn)可后，它就會(huì)成為一種黏合力，從各個(gè)方面把其成員聚合起來(lái)，從而產(chǎn)生一種巨大的向心力和凝聚力。

4、激勵(lì)功能，企業(yè)文化具有使企業(yè)成員從內(nèi)心產(chǎn)生一種高昂情緒和奮發(fā)進(jìn)取精神的效應(yīng)。企業(yè)文化把尊重人作為中心內(nèi)容，以人的管理為中心。

5、輻射功能，企業(yè)文化一旦形成較為固定的模式，它不僅會(huì)在企業(yè)內(nèi)部發(fā)揮作用，對(duì)本企業(yè)員工產(chǎn)生影響，而且也會(huì)通過(guò)各種渠道（宣傳、交往等）對(duì)社會(huì)產(chǎn)生影響

6、品牌功能，企業(yè)在公眾心目中的品牌形象，是一個(gè)由以產(chǎn)品服務(wù)為主的“硬件”和以企業(yè)文化為主的“軟件”所組成的復(fù)合體。

二 沃爾瑪公司現(xiàn)狀 1962年7月2日，山姆·沃爾頓(1918~1992)及其兄弟在阿肯色州的羅杰斯開(kāi)辦了第一家沃爾瑪折扣店，至今已有40余年的歷史，成為是美國(guó)最大的零售業(yè)企業(yè)，同時(shí)也是世界上最大的零售業(yè)企業(yè)。沃爾瑪于1996年進(jìn)入中國(guó)，在深圳開(kāi)設(shè)了第一家沃爾瑪購(gòu)物廣場(chǎng)和山姆會(huì)員商店。目前沃爾瑪在中國(guó)經(jīng)營(yíng)多種業(yè)態(tài)和品牌，包括購(gòu)物廣場(chǎng)、山姆會(huì)員商店、社區(qū)店等，截至2012年3月1日，已經(jīng)在全國(guó)21個(gè)省、4個(gè)直轄市的140個(gè)城市開(kāi)設(shè)了370家商場(chǎng)。沃爾瑪?shù)某晒εc其重視企業(yè)文化的建設(shè)不無(wú)關(guān)系，沃爾瑪?shù)某晒Πl(fā)展實(shí)踐證明，企業(yè)文化是企業(yè)生存和發(fā)展的精神支柱。一個(gè)沒(méi)有優(yōu)秀民族文化的民族，不能自強(qiáng)于世界民族之林；同樣，一個(gè)沒(méi)有優(yōu)秀企業(yè)文化的企業(yè)也不能自強(qiáng)于市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)之中。沃爾瑪一直非常重視企業(yè)文化的作用，充分發(fā)揮企業(yè)文化對(duì)形成企業(yè)良好機(jī)制的促進(jìn)和保障作用，增強(qiáng)企業(yè)的凝聚力和戰(zhàn)斗力。這也是沃爾瑪能夠榮登世界排行榜頭把交椅的重要因素。

三 我在沃爾瑪邯鄲二店實(shí)習(xí)時(shí)感受到的沃爾瑪企業(yè)文化

我于2012年進(jìn)入邯鄲沃爾瑪2168店實(shí)習(xí)，在這里我了解到了很多，像先進(jìn)的管理經(jīng)驗(yàn)，完善的職業(yè)生涯制度，但最讓我佩服的就是沃爾瑪公司的企業(yè)文化。

1.三大信仰——核心價(jià)值觀(guān)

說(shuō)起沃爾瑪?shù)钠髽I(yè)文化，每一個(gè)在沃爾瑪工作過(guò)的人都會(huì)毫不猶豫的脫口而出：“三大信仰”！企業(yè)文化的精髓在于企業(yè)理念，企業(yè)的理念就表現(xiàn)在企業(yè)的價(jià)值觀(guān)上?！叭笮叛觥本褪俏譅柆斊髽I(yè)文化的核心價(jià)值觀(guān)。

三大信仰簡(jiǎn)單來(lái)說(shuō)就是以下三條

（一）“顧客就是上帝”

（二）“尊重每一位員工”

（三）“每天追求卓越”。在邯鄲沃爾瑪2168店工作的第一天，HR的同事對(duì)我們這些實(shí)習(xí)生進(jìn)行了入職培訓(xùn)，首先講解的就是“顧客就是上帝”這條信仰。顧客就是上帝，我們需要更好地服務(wù)顧客，達(dá)到顧客100%的滿(mǎn)意。沃爾瑪?shù)姆?wù)準(zhǔn)則是:(1)三米原則。在三米以?xún)?nèi)要向顧客目光接觸、點(diǎn)頭、微笑、打招呼。(2)保證顧客100%滿(mǎn)意。沃爾瑪員工都知道下面的兩條原則:第一條，顧客永遠(yuǎn)是對(duì)的;第二條，顧客如有錯(cuò)誤，請(qǐng)參看第一條。(3)更為與眾不同的沃爾瑪?shù)念櫩完P(guān)系哲學(xué)是—顧客是員工的“老板”和“上司”。每一個(gè)初到沃爾瑪?shù)膯T工都被諄諄告誡:顧客就是老板，沃爾瑪?shù)乃袉T工都是為顧客服務(wù)的，這就是沃爾瑪?shù)暮诵奈幕?/p>

我在邯鄲沃爾瑪2168店實(shí)習(xí)時(shí)，主管對(duì)我說(shuō)的最多的一句話(huà)就是，無(wú)論你在做什么，當(dāng)顧客需要服務(wù)的時(shí)候，立刻放下手中的工作，為顧客服務(wù)。為了更好地服務(wù)顧客，我們家居部門(mén)專(zhuān)門(mén)設(shè)立顧客服務(wù)記錄本，并安排同事趙燕專(zhuān)門(mén)負(fù)責(zé)整理和分享此類(lèi)信息，把每一位顧客的建議記錄在冊(cè)，以便我們時(shí)時(shí)改進(jìn)服務(wù)。

尊重每一位員工，這是沃爾瑪最有特色的企業(yè)文化。在沃爾瑪，“我們的員工與眾不同”不僅是一句口號(hào)，更是沃爾瑪成功的原因。它真正的含義是每位員工都很重要，無(wú)論他在什么崗位都能表現(xiàn)出眾?！拔覀兊膯T工與眾不同”這句話(huà)就印在沃爾瑪每位員工的工牌上，每時(shí)都在提升員工的自豪感，激勵(lì)員工做好自己的工作。我的經(jīng)理劉世東這樣跟我們說(shuō)：“在2168店每一位同事都被視作為一種豐富智慧的源泉，我們的同事創(chuàng)造非凡。”邯鄲沃爾瑪二店公司的入口處有一幅告示這么寫(xiě)道：沃爾瑪?shù)墓芾韺右３Ｅc員工討論一下問(wèn)題，1.如何提高我們的服務(wù)水品2.怎樣提高銷(xiāo)售額。3.如何發(fā)揮員工的最大潛力

沃爾瑪邯鄲2168店已經(jīng)開(kāi)業(yè)近一年，公司里的每一位員工都充滿(mǎn)了激情，立志要將沃爾瑪2168店打造成邯鄲最好的零售企業(yè)，實(shí)踐著“每天追求卓越”的企業(yè)精神。我的主管林連杰每周都要要到周?chē)拿朗沉?、?yáng)光等大型超市五次次以上，看看自己的商品是不是最齊全的，看看同行對(duì)手有哪些長(zhǎng)處值得學(xué)習(xí)，回到公司與我們分享信息。在商店每天開(kāi)門(mén)營(yíng)業(yè)前，沃爾瑪?shù)耐露家w高呼沃爾瑪2168店的“chare”，并配有動(dòng)作，以振奮精神，鼓舞士氣。不管是公司經(jīng)理、部門(mén)主管，還是商店普通員工，表演時(shí)都十分投入，充分顯示了企業(yè)積極向上的精神風(fēng)貌。

也正是在這樣一種追求卓越的口號(hào)的激勵(lì)之下，沃爾瑪2168店有了很多創(chuàng)新，銷(xiāo)售方式、促銷(xiāo)手段等等，沃爾瑪正是靠著它的超時(shí)代的企業(yè)文化，來(lái)建造新世紀(jì)的零售王國(guó)?！白非笞吭健保@幾乎是每個(gè)在沃爾瑪員工的口頭禪，也是在2168店實(shí)習(xí)的同學(xué)說(shuō)的最多的一句話(huà)。從公司到個(gè)人處處都充滿(mǎn)著不服輸?shù)木瘢谖覀?168店的chare中有這么一句話(huà)，2168怕過(guò)誰(shuí)？邯鄲邯鄲再創(chuàng)新高！!YE!YE!YE!2.堅(jiān)持以人為本

如果說(shuō)”三大信仰“是沃爾瑪對(duì)顧客的承諾，是沃爾瑪企業(yè)文化的價(jià)值核心，那么“以人為本”就是沃爾瑪?shù)钠髽I(yè)文化中的精神支柱。沃爾瑪不只強(qiáng)調(diào)尊重顧客，提供一流的服務(wù)，而且還強(qiáng)調(diào)尊重公司的每一個(gè)人，堅(jiān)持一切要以人為本的原則。

在沃爾瑪2168店顧客服務(wù)臺(tái)有一面展覽墻，墻上用照片組成了一個(gè)倒金字塔，最下面是總經(jīng)理，依次是各級(jí)管理層，高高在上的是直接服務(wù)顧客的普通員工。其所表示的就是沃爾瑪企業(yè)文化中堅(jiān)持以人為本的真實(shí)體現(xiàn)——“公仆領(lǐng)導(dǎo)”。沃爾瑪內(nèi)部很少有等級(jí)森嚴(yán)的氣氛，我所在的非食分區(qū)副總楊向輝就樂(lè)意和員工在一起，談?wù)撘恍﹩?wèn)題，把公司所倡導(dǎo)的價(jià)值觀(guān)念傳輸給員工。這是沃爾瑪貫徹最長(zhǎng)久企業(yè)傳統(tǒng)文化“公仆領(lǐng)導(dǎo)”?！肮汀邦I(lǐng)導(dǎo)在公司內(nèi)，領(lǐng)導(dǎo)和員工是”倒金字塔“的組織關(guān)系，領(lǐng)導(dǎo)處于最低層，員工是中間的基石，顧客永遠(yuǎn)是第一位的。員工為顧客服務(wù)，領(lǐng)導(dǎo)則是為員工服務(wù)，是員工的”公仆“。因此，沃爾瑪公司的諸位“公仆”，并不是坐在辦公桌后發(fā)號(hào)施令，而是走出來(lái)和員工直接交流、溝通，并及時(shí)處理有關(guān)問(wèn)題，實(shí)行“走動(dòng)式管理”。在邯鄲2168店總經(jīng)理辦公室雖然有門(mén)，但門(mén)總是打開(kāi)著，員工隨時(shí)隨地可以出入，查詢(xún)資料，與經(jīng)理溝通，提出自己的看法。在2168店每一位員工都有一個(gè)英文名字，在公司我們都互相稱(chēng)呼其名，而不叫其職。例如，總經(jīng)理劉世東，我們就稱(chēng)呼他為“stone”，而不叫劉經(jīng)理。為的就是時(shí)時(shí)提醒，沃爾瑪企業(yè)文化中的“公仆領(lǐng)導(dǎo)”，總經(jīng)理是為員工服務(wù)的。

沃爾瑪在處理員工關(guān)系方面運(yùn)用最多的方法是激勵(lì)而不是批評(píng)或者是處罰，這也是企業(yè)文化中堅(jiān)持以人為本的一大體現(xiàn)——“激勵(lì)員工”

在2168店如果員工某件事做對(duì)了，主管就會(huì)對(duì)其良好的表現(xiàn)進(jìn)行褒揚(yáng)：“你做得很好！”如果員工做錯(cuò)了，他們會(huì)對(duì)員工說(shuō)：“換種方法你會(huì)做得更好！”在2168店，對(duì)員工的工作失誤造成了公司損失，會(huì)給與指導(dǎo)。顧名思義，“指導(dǎo)”，是指示教導(dǎo)，指點(diǎn)引導(dǎo) 的意思，是為了更好地工作而給與的幫助，不是批評(píng)。只有造成了巨大損失，違反了公司的公司的規(guī)章制度或違反法律的，公司才按照合同，給予決定日，決定是否解除勞動(dòng)關(guān)系。2168店的人事經(jīng)理曾經(jīng)問(wèn)過(guò)實(shí)習(xí)生這樣一個(gè)問(wèn)題：“你們認(rèn)為沃爾瑪最珍貴的的財(cái)富是什么？”有人說(shuō)是過(guò)億的股票，有人說(shuō)是先進(jìn)的管理經(jīng)驗(yàn)。結(jié)果都不是，他說(shuō)沃爾瑪最珍貴的財(cái)富是員工，是每一位員工！當(dāng)我們聽(tīng)到這個(gè)答案時(shí)，心里頓時(shí)充滿(mǎn)了自豪感。在2168店，沒(méi)有批評(píng)，只有激勵(lì)和指導(dǎo)。

沃爾瑪堅(jiān)持以人為本，做到人性化管理，這里不得不提沃爾瑪最具特色的溝通方式——門(mén)戶(hù)開(kāi)放政策。說(shuō)到溝通渠道，門(mén)戶(hù)開(kāi)放政策沃爾瑪公司重視信息的溝通，提出并貫徹門(mén)戶(hù)開(kāi)放政策，即員工任何時(shí)間、地點(diǎn)只要有想法或者意見(jiàn)，都可以口頭或者以書(shū)面的形式與管理人員乃至于總裁進(jìn)行溝通，并且不必?fù)?dān)心受到報(bào)復(fù)。任何管理層人員如借”門(mén)戶(hù)開(kāi)放"政策實(shí)施打擊報(bào)復(fù)，將會(huì)受到嚴(yán)厲的紀(jì)律處分甚至被解雇。這種政策的實(shí)施充分保證了員工的參與權(quán)，為沃爾瑪人力資源管理的信息溝通打下了堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)。

2168店的常務(wù)經(jīng)理常會(huì)對(duì)2168店的各大分區(qū)進(jìn)行不定期的視察，并與員工們保持溝通。2168店曾經(jīng)有個(gè)這樣的活動(dòng)，就是“給總經(jīng)理寫(xiě)信”，員工在公司的鼓勵(lì)下提出降低成本的建議、發(fā)明出靈活多樣的促銷(xiāo)方式，比如有實(shí)習(xí)生員工提出沃爾瑪2168店處于叢臺(tái)路與東柳大街的交叉口，位置稍微偏僻，并且開(kāi)業(yè)時(shí)間太短，宣傳力度不夠，建議增大宣傳。這份建議得到了總經(jīng)理的認(rèn)可，并得以實(shí)施。而那份建議信就掛在公司的展覽墻上，公司管理層給與了真誠(chéng)的感謝與表?yè)P(yáng)。

在沃爾瑪工作的員工都有個(gè)習(xí)慣，就是分享彼此的信息。2168店管理層每天都為員工分享各種信息，例如公司內(nèi)部的招聘信息，某種商品的內(nèi)部認(rèn)購(gòu)會(huì)，或者一些管理知識(shí)，職業(yè)技能，甚至生活感悟。之所以這樣做，就是因?yàn)槲譅柆斢羞@樣的信條，“接觸顧客的是第一線(xiàn)的員工，而不是坐在辦公室里的官僚”。所以要隨時(shí)做好信息的分析，這種體制保證了信息的及時(shí)反饋以達(dá)到共享，同時(shí)也促使員工提出了許多改善管理的卓有成效的建議。所有這些構(gòu)成了獨(dú)特的沃爾瑪文化，它是支撐這個(gè)零售業(yè)巨人的中流砥柱。

沃爾瑪處理員工關(guān)系經(jīng)常用到的一個(gè)詞匯叫“分享信息”。分享信息和分擔(dān)責(zé)任是構(gòu)成沃爾瑪合伙關(guān)系的另一個(gè)重要內(nèi)容。它使人產(chǎn)生責(zé)任感和參與感。在2168店的UPC辦公室的墻上，公布本店的利潤(rùn)、進(jìn)貨、銷(xiāo)售和減價(jià)情況，并不光是向經(jīng)理及其助理們公布，而是向商店的每個(gè)員工、計(jì)時(shí)工和兼職雇員公布各種信息。雖然，部分信息也會(huì)流傳到公司外面。但他們相信與我們這些員工分享信息的好處遠(yuǎn)大于信息泄露給外人可能帶來(lái)的副作用。實(shí)際上到目前為止，這樣做并沒(méi)有對(duì)沃爾瑪構(gòu)成損害。

我們知道沃爾瑪公司有一顆自己的衛(wèi)星，全球的信息隨時(shí)隨地的查詢(xún)，在邯鄲也可以查詢(xún)紐約的沃爾瑪點(diǎn)詳細(xì)情況。邯鄲沃爾瑪二店每天都可以觀(guān)察沃爾瑪一店的銷(xiāo)售情況，及銷(xiāo)售策略。每天早上，沃爾瑪?shù)膯T工都知道當(dāng)天的預(yù)算，以便于工作需要。

3.創(chuàng)造輕松氛圍

沃爾瑪始終都重視公司內(nèi)部輕松氣氛的培養(yǎng)。沃爾瑪?shù)膯T工可以領(lǐng)略到了一種獨(dú)特的氛圍，或稱(chēng)公司文化，這是一種團(tuán)隊(duì)精神。

我在 沃爾瑪2168店工作期間，極其開(kāi)心。短短的兩個(gè)月就參加了公司舉行的半年慶晚會(huì)，及兩次公司內(nèi)部月會(huì)。舉行活動(dòng)期間，公司提供獎(jiǎng)品，食物，員工準(zhǔn)備節(jié)目，還有活動(dòng)策劃。每一位員工都可以展示自己的才華，也可以欣賞別的同事的風(fēng)采。讓每一個(gè)人都沉浸在歡樂(lè)的海洋，分享彼此的快樂(lè)。

平常每個(gè)星期六的周會(huì)也是沃爾瑪?shù)奶赜械拈_(kāi)心時(shí)間。每到這個(gè)時(shí)候，大家會(huì)在劉世東的帶領(lǐng)下，有時(shí)做做健美操，有時(shí)唱唱歌，有時(shí)干脆喊喊口號(hào)，反正怎么樣高興就怎么樣做，只要能活躍氣氛，就可以隨心所欲地嘗試。這樣的活動(dòng)大大增強(qiáng)了員工的凝聚力和參與意識(shí)，改變了會(huì)議在人們心目中枯燥乏味的印象，這就是沃爾瑪公司不同于其他公司的企業(yè)文化特色。

沃爾瑪公司每年都會(huì)舉行一次年會(huì)。雖然我并沒(méi)參加過(guò)，但是聽(tīng)老同事跟我講過(guò)當(dāng)時(shí)的情景。每次年會(huì)約有1萬(wàn)多人參加，主要是一批公司分店經(jīng)理和員工代表。會(huì)上，公司會(huì)向股東簡(jiǎn)單地報(bào)告公司成就、還會(huì)舉行頒獎(jiǎng)活動(dòng)，包括給全公司單一商品銷(xiāo)售成績(jī)最好的部門(mén)主管銷(xiāo)售冠軍獎(jiǎng)、司機(jī)安全運(yùn)貨駕駛獎(jiǎng)、分店商品展示最有創(chuàng)意獎(jiǎng)及單項(xiàng)商品競(jìng)銷(xiāo)獎(jiǎng)等。

公司召開(kāi)的年度股東大會(huì)是為了希望員工們知道，作為經(jīng)理人員和主要股東，他們衷心地感謝他們?yōu)槭刮譅柆敵蔀橐粋€(gè)大公司所做出的一切。并且旨在使員工更團(tuán)結(jié)，更有信心，并把經(jīng)理人員和主要股東的誠(chéng)摯的謝意帶給每一位員工。

不光光是年會(huì)、月會(huì)、晨會(huì)來(lái)提高員工的士氣，創(chuàng)造輕松的環(huán)境。沃爾瑪能保持每天輕松地氛圍最大的秘密武器就是“沃爾瑪式的歡呼”。

下面是沃爾瑪公司特有的歡呼口號(hào)，從中可以感受到一種強(qiáng)烈的榮譽(yù)感和責(zé)任心。

W！來(lái)一個(gè)M！我們就是沃爾瑪！來(lái)一個(gè)A！來(lái)一個(gè)A！顧客第一沃爾瑪！來(lái)一個(gè)L！來(lái)一個(gè)R！天天平價(jià)沃爾瑪！我們跺跺腳！來(lái)一個(gè)T！沃爾瑪，沃爾瑪！呼-呼-呼！”

4.真誠(chéng)回報(bào)社會(huì)

沃爾瑪作為一個(gè)跨國(guó)性企業(yè)，社會(huì)責(zé)任意識(shí)極強(qiáng)，在其企業(yè)文化中，這是一快極其重要的部分。我在2168店實(shí)習(xí)時(shí)，深有體會(huì)。我們公司內(nèi)部成立著公益事業(yè)服務(wù)隊(duì)，那些全職員工都是自愿參加，在休息的時(shí)候去為社會(huì)做貢獻(xiàn)。去年11月，公司組織了服務(wù)隊(duì)去邯鄲地區(qū)看望孤寡老人，送去生活用品，并陪他們聊天，進(jìn)行精神安慰。而自進(jìn)入中國(guó)以來(lái)，中國(guó)沃爾瑪總公司在全國(guó)范圍內(nèi)累計(jì)向各種慈善公益事業(yè)捐獻(xiàn)約6,500萬(wàn)元人民幣的資金和物品，沃爾瑪全國(guó)員工在社會(huì)公益事業(yè)方面投入累積20萬(wàn)個(gè)小時(shí)。

四 沃爾瑪企業(yè)文化對(duì)我國(guó)企業(yè)的啟示 沃爾瑪從一個(gè)鄉(xiāng)村小鎮(zhèn)的小雜貨店成長(zhǎng)為世界企業(yè)500強(qiáng)之首的大型跨國(guó)零售業(yè)帝國(guó)，其影響因素是多方面的。但其中，由沃爾瑪所倡導(dǎo)的、經(jīng)過(guò)幾十年的實(shí)踐不斷發(fā)展和豐富、獨(dú)特的企業(yè)文化所起的作用卻是不可估量的。我國(guó)零售企業(yè)與沃爾瑪?shù)牟罹嗍置黠@，除了硬件上的因素，企業(yè)文化建設(shè)的落后甚至缺乏是一個(gè)不可忽視的瓶頸。所以總結(jié)沃爾瑪公司的成功經(jīng)驗(yàn)，可以為促進(jìn)我國(guó)零售業(yè)的發(fā)展提供有益的啟示。

1、應(yīng)該重視企業(yè)文化建設(shè)

中國(guó)很多大型零售商在管理方法上是先進(jìn)的，營(yíng)銷(xiāo)渠道是成功的，可總是發(fā)展緩慢，很大的原因就是沒(méi)有一個(gè)成型的好的企業(yè)文化。沃爾瑪公司雖然僅有50多年的歷史，但一直非常重視企業(yè)文化的作用，造就了輝煌的商業(yè)神話(huà)。我國(guó)零售行業(yè)應(yīng)該重視企業(yè)文化的作用，充分發(fā)揮企業(yè)文化對(duì)形成企業(yè)良好機(jī)制的促進(jìn)和保障作用，增強(qiáng)企業(yè)的凝聚力和戰(zhàn)斗力。

2、員工，做到以人為本，這樣的企業(yè)文化是吸引和保持優(yōu)秀員工的最重要的因素。

沃爾瑪成功的最主要的一個(gè)方面在于他的“以人為本”戰(zhàn)略的企業(yè)文化。盡管沃爾瑪雇員成千上萬(wàn)，但時(shí)至今日，企業(yè)員工之間的關(guān)系仍如兄弟姐妹。雇員大多數(shù)被稱(chēng)為合伙人。沃爾瑪?shù)目谔?hào)是零售業(yè)大同小異，所不同的是沃爾瑪?shù)膯T工。從沃爾瑪“以人為本”戰(zhàn)略我們可以看出，是符合員工的利益的，員工努力工作也會(huì)使自己的利益增加，自然就有積極性工作。反觀(guān)我國(guó)零售業(yè)，大多數(shù)雇主甚至對(duì)公司員工的養(yǎng)老保險(xiǎn)都不愿替員工購(gòu)買(mǎi)，這種讓員工沒(méi)有保障的做法又怎能讓員工為企業(yè)努力工作？沃爾瑪對(duì)員工態(tài)度，值得我國(guó)零售業(yè)參考。

3、文化是保持企業(yè)持續(xù)規(guī)模擴(kuò)張和業(yè)績(jī)?cè)鲩L(zhǎng)的決定因素。

中國(guó)城市化正在大力發(fā)展，零售行業(yè)正處于朝陽(yáng)時(shí)代，各個(gè)零售行業(yè)的大企業(yè)正在飛速發(fā)展，如何才能讓自己在激烈的競(jìng)爭(zhēng)中存活下來(lái)，如何更好地發(fā)展壯大，沃爾瑪就是零售行業(yè)的榜樣。1968年～1978年，沃爾瑪純收入增長(zhǎng)了600%以上，而在1987年到1997年，其業(yè)績(jī)平均增長(zhǎng)速度高達(dá)26%。這一速度在世界大公司中實(shí)屬罕見(jiàn)，它無(wú)疑是全球增長(zhǎng)最快的公司之一。而在這一增長(zhǎng)過(guò)程中，沃爾瑪?shù)钠髽I(yè)文化起了相當(dāng)大的作用。沃爾瑪?shù)摹叭笮叛觥蓖苿?dòng)員工全心全意為顧客服務(wù)，贏(yíng)得了顧客認(rèn)可，得到了飛速發(fā)展。所以企業(yè)文化是保持企業(yè)持續(xù)規(guī)模擴(kuò)張和業(yè)績(jī)?cè)鲩L(zhǎng)的決定因素，只有建立好的企業(yè)文化才能走的更遠(yuǎn)。

4、社會(huì)，建立起自己的社會(huì)責(zé)任。

中國(guó)改革開(kāi)放已經(jīng)三十年，經(jīng)濟(jì)的飛速發(fā)展，物質(zhì)生活的大力提高，人民的生活水平得到了明顯的改善。但是一個(gè)個(gè)成長(zhǎng)起來(lái)的大型企業(yè)，卻很少負(fù)擔(dān)相應(yīng)的社會(huì)責(zé)任。沃爾瑪公司，不光是一個(gè)大型跨國(guó)集團(tuán)，還是一個(gè)具有強(qiáng)烈社會(huì)責(zé)任的公司。上世紀(jì)60年代美國(guó)發(fā)生經(jīng)濟(jì)危機(jī)，沃爾瑪制定購(gòu)買(mǎi)美國(guó)計(jì)劃，為美國(guó)提供了大批工作崗位，為經(jīng)濟(jì)的恢復(fù)做了很大貢獻(xiàn)。2011年7月5日，在玉樹(shù)地震發(fā)生一周年之后，沃爾瑪中國(guó)公司、沃爾瑪中國(guó)全體員工所捐贈(zèng)的763,500多元全部用于玉樹(shù)地震災(zāi)區(qū)學(xué)校“沃爾瑪愛(ài)心圖書(shū)室”的營(yíng)造，包括玉樹(shù)重災(zāi)區(qū)的9所學(xué)校興建愛(ài)心圖書(shū)室。沃爾瑪共為這些學(xué)校配備密集型書(shū)架317個(gè)、閱覽桌椅208套，可存放圖書(shū)37.46萬(wàn)本。

總結(jié)

研究沃爾瑪?shù)钠髽I(yè)文化，吸收和借鑒其中優(yōu)秀的精神，并把它自覺(jué)運(yùn)用到企業(yè)管理和經(jīng)營(yíng)過(guò)程中，對(duì)于我國(guó)零售業(yè)來(lái)說(shuō)無(wú)疑具有重要的借鑒意義，學(xué)習(xí)它，必能以全新的方式與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手直面交鋒，逐鹿商場(chǎng)。相信不久的未來(lái)，中國(guó)也會(huì)出現(xiàn)若干個(gè)具有強(qiáng)大競(jìng)爭(zhēng)力的零售企業(yè)集團(tuán)，同國(guó)際大零售集團(tuán)并駕齊驅(qū)，占據(jù)國(guó)際市場(chǎng)一席之地。

第二篇：沃爾瑪企業(yè)文化

沃爾瑪企業(yè)文化

沃爾瑪公司雖然僅有40余年的歷史，但其的企業(yè)文化已成為零售業(yè)界的佳傳。沃爾瑪一直非常重視企業(yè)文化的作用，充分發(fā)揮企業(yè)文化對(duì)形成企業(yè)良好機(jī)制的促進(jìn)和保障作用，增強(qiáng)企業(yè)的凝聚力和戰(zhàn)斗力。這也是沃爾瑪能夠榮登世界排行榜頭把交椅的重要因素。

企業(yè)文化的精髓在于企業(yè)理念，企業(yè)的理念就表現(xiàn)在企業(yè)的價(jià)值觀(guān)上。沃爾瑪?shù)膭?chuàng)始人山姆·沃爾頓所倡導(dǎo)并奉為核心價(jià)值觀(guān)的“顧客就是上帝”，“尊重每一位員工”，“每天追求卓越”，還有“不要把今天的事拖到明天”，“永遠(yuǎn)為顧客提供超值服務(wù)”等等的服務(wù)原則和文化理念，都被世人稱(chēng)為寶典，山姆·沃爾頓的非凡創(chuàng)造能力和他所倡導(dǎo)并一手建設(shè)的企業(yè)文化，就是一個(gè)現(xiàn)代版商業(yè)神話(huà)誕生的源泉。

顧客就是上帝

為了給消費(fèi)者提供物美價(jià)廉的商品，沃爾瑪不僅通過(guò)連鎖經(jīng)營(yíng)的組織形式、高新技術(shù)的管理手段，努力降低經(jīng)營(yíng)費(fèi)用，讓利于消費(fèi)者，而且從各個(gè)方面千方百計(jì)節(jié)約開(kāi)支。美國(guó)大公司擁有專(zhuān)機(jī)是常事，但沃爾瑪公司的十幾架專(zhuān)機(jī)都是二手貨；美國(guó)大公司一般都擁有豪華的辦公樓，但沃爾瑪公司總部一直設(shè)在偏僻小鎮(zhèn)的平房中，沃爾瑪公司創(chuàng)始人雖然家財(cái)萬(wàn)貫，但理發(fā)只去廉價(jià)理發(fā)店去理發(fā)，現(xiàn)任董事長(zhǎng)現(xiàn)在已是世界首富，但他的辦公室只有12平方米左右，而且陳設(shè)十分簡(jiǎn)單，公司總裁辦公室也不到20平方米。對(duì)這些做法盡管可以有各種評(píng)論，但傳達(dá)給消費(fèi)者的信息卻是：沃爾瑪時(shí)刻為顧客節(jié)省每一分錢(qián)。沃爾瑪公司采取各種措施維護(hù)消費(fèi)者的利益，如在銷(xiāo)售食品時(shí)，從保質(zhì)期結(jié)束的前一天開(kāi)始降價(jià)30％銷(xiāo)售，保質(zhì)期到達(dá)當(dāng)天上午10點(diǎn)全部撤下柜臺(tái)銷(xiāo)毀。

在沃爾瑪看來(lái)顧客就是上帝。為了給消費(fèi)者超值服務(wù)，沃爾瑪想盡了一切辦法，沃爾瑪要求其員工要遵守“三米微笑”原則，盡量直呼顧客名字，微笑只能露出八顆牙等等，正是這樣沃爾瑪在顧客心目中留下了深刻的印象。

尊重每一位員工

尊重個(gè)人，這是沃爾瑪最有特色的企業(yè)文化。在沃爾瑪，“我們的員工與眾不同”不僅是一句口號(hào)，更是沃爾瑪成功的原因。它真正的含義是每位員工都很重要，無(wú)論他在什么崗位都能表現(xiàn)出眾?！拔覀兊膯T工與眾不同”這句話(huà)就印在沃爾瑪每位員工的工牌上，每時(shí)都在提升員工的自豪感，激勵(lì)員工做好自己的工作。

沃爾瑪公司重視對(duì)員工的精神鼓勵(lì)，總部和各個(gè)商店的櫥窗中，都懸掛著先進(jìn)員工的照片。各個(gè)商店都安排一些退休的老員工，身穿沃爾瑪工作服，佩戴沃爾瑪標(biāo)志，站在店門(mén)口迎接顧客，不時(shí)有好奇的顧客同其合影留念。這不但起到了保安員的作用，而且也滿(mǎn)足了老員工的一種精神慰藉。公司還對(duì)特別優(yōu)秀的管理人員，授予 “山姆·沃頓企業(yè)家”的稱(chēng)號(hào)，目前此獎(jiǎng)只授予了5個(gè)人，沃爾瑪(中國(guó))公司總裁是其中的一個(gè)。沃爾瑪公司商店經(jīng)理年薪5萬(wàn)美元左右，收入同該店的銷(xiāo)售業(yè)績(jī)直接掛鉤，業(yè)績(jī)好的可以超過(guò)區(qū)域經(jīng)理的收入。區(qū)域經(jīng)理以上的管理人員，年薪9萬(wàn)美元左右，同整個(gè)公司的業(yè)績(jī)掛鉤，工作特別出色的還有獎(jiǎng)金和股權(quán)獎(jiǎng)勵(lì)。這種收入分配機(jī)制，既使得業(yè)績(jī)好的店鋪經(jīng)理收入可以超過(guò)高層管理人員，又保證了高層管理人員在總體上收入高于基層管理者，有利于調(diào)動(dòng)各個(gè)層次員工的積極性。

每天追求卓越

沃爾瑪公司已經(jīng)連續(xù)幾年位居全球商業(yè)企業(yè)榜首，但人們接觸到的員工都沒(méi)有滿(mǎn)足的表示，確實(shí)體現(xiàn)了“每天追求卓越”的企業(yè)精神。對(duì)于沃爾瑪商店經(jīng)理來(lái)說(shuō)，他們每周至少要到周?chē)渌痰?0次以上，看看自己的商品價(jià)格是不是最低，看看競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手有哪些長(zhǎng)處值得學(xué)習(xí)，絲毫不敢懈怠。公司以沃爾瑪(WAL—MART)的每個(gè)字母打頭，編了一套口號(hào)，內(nèi)容是鼓勵(lì)員工時(shí)刻爭(zhēng)取第一。公司每次召開(kāi)股東大會(huì)、區(qū)域經(jīng)理會(huì)議和其它重要會(huì)議時(shí)，每個(gè)商店每天開(kāi)門(mén)營(yíng)業(yè)前，都要全體高呼這些口號(hào)，并配有動(dòng)作，以振奮精神，鼓舞士氣。不管是公司總裁、區(qū)域經(jīng)理，還是商店普通員工，表演時(shí)都十分投入，充分顯示了企業(yè)積極向上的精神風(fēng)貌。

也正是在這樣一種追求卓越的口號(hào)的激勵(lì)之下，沃爾瑪有了很多創(chuàng)新，銷(xiāo)售方式、促銷(xiāo)手段、經(jīng)營(yíng)理念、管理方法等等，在細(xì)節(jié)方面更是如此，它第一次用了一次購(gòu)足的購(gòu)物理念，第一次在零售中用信息化管理。沃爾瑪正是靠著它的超時(shí)代的企業(yè)文化，來(lái)建造新世紀(jì)的零售王國(guó)。

堅(jiān)持以人為本

沃爾瑪不只強(qiáng)調(diào)尊重顧客，提供一流的服務(wù)，而且還強(qiáng)調(diào)尊重公司的每一個(gè)人，堅(jiān)持一切要以人為本的原則。沃爾瑪公司重視對(duì)員工的精神鼓勵(lì)，重視對(duì)員工潛能的開(kāi)發(fā)，重視對(duì)員工的素質(zhì)的培養(yǎng)，重視每一位員工的建立，重視在企業(yè)內(nèi)部建立一種和諧的氣氛，正是這些重視使得員工感到自己是公司的重要一員，在公司就像是在一個(gè)大家庭里。也正是這樣沃爾瑪才能把員工們團(tuán)結(jié)起來(lái)，發(fā)揮集體的力量，愿意為公司這個(gè)自己的大家庭貢獻(xiàn)一份光、一份熱。公仆領(lǐng)導(dǎo)

沃爾瑪內(nèi)部很少有等級(jí)森嚴(yán)的氣氛，創(chuàng)始人山姆·沃爾頓他就樂(lè)意和員工在一起，談?wù)撘恍﹩?wèn)題或發(fā)表演講，把自己所倡導(dǎo)的價(jià)值觀(guān)念傳輸給員工。到今天，沃爾瑪?shù)母骷?jí)管理人員依然貫徹著企業(yè)傳統(tǒng)文化，經(jīng)理人員被認(rèn)為是“公仆領(lǐng)導(dǎo)”。

在沃爾瑪有許多影響深遠(yuǎn)的觀(guān)念和做法，例如：“我們需要接近同仁伙伴”、“培訓(xùn)同仁是我們成功的關(guān)鍵”、“與同仁溝通，幾句真心感謝的話(huà)，不花一塊錢(qián)卻價(jià)值連城”、“感激同仁對(duì)公司付出的一切”、“委付責(zé)任，提升主意，需要聆聽(tīng)同仁的心聲”、“象對(duì)待顧客一樣對(duì)待我們的同仁”、“工作表現(xiàn)＝報(bào)酬”等等。

沃爾瑪公司的“公仆領(lǐng)導(dǎo)”始終把與員工溝通放在首要位置。他們?yōu)槊恳粋€(gè)員工服務(wù)，指導(dǎo)、幫助和鼓勵(lì)他們，為他們的成功創(chuàng)造機(jī)會(huì)。因此，沃爾瑪公司的諸位“公仆”，并不是坐在辦公桌后發(fā)號(hào)施令，而是走出來(lái)和員工直接交流、溝通，并及時(shí)處理有關(guān)問(wèn)題，實(shí)行“走動(dòng)式管理”。他們的辦公室雖然有門(mén)，但門(mén)總是打開(kāi)著，有的商店辦公室甚至沒(méi)有門(mén)，以便讓每個(gè)員工隨時(shí)可以走進(jìn)去，提出自己的看法。激勵(lì)員工

沃爾瑪在處理員工關(guān)系方面運(yùn)用最多的方法是激勵(lì)而不是批評(píng)或者是處罰，如果員工某件事做對(duì)了，他們就會(huì)對(duì)其良好的表現(xiàn)進(jìn)行褒揚(yáng)：“你做得很好！”；如果員工做錯(cuò)了，他們會(huì)對(duì)員工說(shuō)：“換種方法你會(huì)做得更好！”

為激發(fā)員工的活力與激情，沃爾瑪每周六舉行一次別開(kāi)生面的展會(huì)，在活潑、愉快的氣氛中表?yè)P(yáng)先進(jìn)、發(fā)現(xiàn)問(wèn)題、討論解決問(wèn)題的方案。沃爾瑪還經(jīng)常邀請(qǐng)社會(huì)名人、當(dāng)紅演員、NBA球星等來(lái)參加晨會(huì)，激發(fā)與會(huì)者的興趣。另外，沃爾瑪還非常重視對(duì)員工的培養(yǎng)與教育，利用業(yè)余時(shí)間在總部和各級(jí)商店開(kāi)設(shè)各類(lèi)培訓(xùn)班，并專(zhuān)門(mén)設(shè)有沃爾頓學(xué)院，為沃爾瑪培養(yǎng)高級(jí)管理人員。員工處處可感到沃爾瑪是一個(gè)團(tuán)結(jié)、平等、向上、愉快的大家庭。上下溝通

沃爾瑪公司的領(lǐng)導(dǎo)人常會(huì)對(duì)沃爾瑪商店進(jìn)行不定期的視察，并與員工們保持溝通。例如山姆就是這樣做的，這使他成為深受大家敬愛(ài)的老板，同時(shí)這也使他獲得了大量的第一手信息。一方面，他通過(guò)溝通發(fā)現(xiàn)問(wèn)題，同時(shí)也乘此機(jī)會(huì)挖掘人才。因此，常有這樣的情況，他會(huì)給他的業(yè)務(wù)執(zhí)行副總經(jīng)理打電話(huà)說(shuō)：“讓某某人去管一家商店吧，他能勝任。”業(yè)務(wù)經(jīng)理要是對(duì)此人的經(jīng)驗(yàn)等方面表示出一些疑慮，山姆就會(huì)說(shuō)：“給他一家商店吧，讓我們瞧瞧他怎么做?！币?yàn)樵跍贤ㄖ兴呀?jīng)了解了這個(gè)人的能力。

溝通不僅在公司與員工之間，還存在于公司的運(yùn)作之中。由于沃爾瑪規(guī)模太龐大了，不可能讓每家沃爾瑪商店的每個(gè)部門(mén)主管把大量時(shí)間花在與供應(yīng)商討價(jià)還價(jià)和選擇貨物中。所以山姆試圖想出能達(dá)到同樣效果的方法。

結(jié)果是，沃爾瑪挑選一個(gè)部門(mén)，如體育用品或園藝用品部，然后從每個(gè)地區(qū)挑選一個(gè)部門(mén)主管——這些人是實(shí)際經(jīng)營(yíng)商店內(nèi)該商品部門(mén)的全日制員工。然后將所有人集中到供應(yīng)商所在地，比如本頓威爾，讓他們告訴采購(gòu)員該買(mǎi)什么和不該買(mǎi)什么。然后，他們會(huì)與供應(yīng)商見(jiàn)面，說(shuō)明其產(chǎn)品有何優(yōu)缺點(diǎn)。同時(shí)，所有人一起制訂下個(gè)季節(jié)的計(jì)劃，然后這些部門(mén)主管帶著他們從鄰近商店的同僚那里學(xué)來(lái)的東西各自回自己的地區(qū)。這方法十分奏效，節(jié)省了公司大量的時(shí)間耗費(fèi)。信息共享

沃爾瑪?shù)男艞l是“接觸顧客的是第一線(xiàn)的員工，而不是坐在辦公室里的官僚”。這種體制保證了信息的及時(shí)反饋以達(dá)到共享，同時(shí)也促使員工提出了許多改善管理的卓有成效的建議。所有這些構(gòu)成了獨(dú)特的沃爾瑪文化，它是支撐這個(gè)零售業(yè)巨人的中流砥柱。

沃爾瑪處理員工關(guān)系經(jīng)常用到的一個(gè)詞匯叫“分享信息”。分享信息和分擔(dān)責(zé)任是構(gòu)成沃爾瑪合伙關(guān)系的另一個(gè)重要內(nèi)容。它使人產(chǎn)生責(zé)任感和參與感。在各個(gè)商店里，沃爾瑪公布該店的利潤(rùn)、進(jìn)貨、銷(xiāo)售和減價(jià)情況，并且不只是向經(jīng)理及其助理們公布，而是向商店的每個(gè)員工、計(jì)時(shí)工和兼職雇員公布各種信息。顯然，部分信息也會(huì)流傳到公司外面。但他們相信與員工分享信息的好處遠(yuǎn)大于信息泄露給外人可能帶來(lái)的副作用。實(shí)際上到目前為止，這樣做并沒(méi)有對(duì)沃爾瑪構(gòu)成損害。

沃爾瑪推行的是一種“開(kāi)放式”管理哲學(xué)，營(yíng)造敞開(kāi)心扉的氣氛，鼓勵(lì)同仁提出問(wèn)題，發(fā)表觀(guān)點(diǎn)，因此沃爾瑪員工的意見(jiàn)和的想法，始終都能受到高度重視。沃爾瑪提出“門(mén)戶(hù)開(kāi)放”的口號(hào)，給每個(gè)人發(fā)表個(gè)人意見(jiàn)的權(quán)利，每個(gè)人都有權(quán)走進(jìn)管理人員辦公室講訴任何話(huà)題，發(fā)表任何意見(jiàn)。它不僅是發(fā)泄不滿(mǎn)的機(jī)會(huì)，而且很多最好的主意都來(lái)源于此。

對(duì)沃爾瑪?shù)膯T工來(lái)說(shuō)，在這里感到被尊重、被重視，發(fā)現(xiàn)自己與老板并不是上下屬的關(guān)系，還是朋友，甚至是親人。這對(duì)于加強(qiáng)沃爾瑪公司的凝聚力具有至關(guān)重要的意義。[編輯] 創(chuàng)造輕松氛圍

沃爾瑪始終都重視公司內(nèi)部輕松氣氛的培養(yǎng)。山姆在任何時(shí)候都不會(huì)忘記維持公司大家庭的歡樂(lè)氣氛。沃爾瑪?shù)膯T工可以領(lǐng)略到了一種獨(dú)特的氛圍，或稱(chēng)公司文化，這是一種團(tuán)隊(duì)精神，一種小鎮(zhèn)美國(guó)人努力工作、真誠(chéng)待人的質(zhì)樸精神。他們一方面辛苦工作；同時(shí)在工作之余自?shī)首詷?lè)。他們是與眾不同的沃爾瑪人，創(chuàng)造著與眾不同的沃爾瑪奇跡。分享快樂(lè)

沃爾瑪不僅自?shī)?，還將快樂(lè)與大家分享，組織各種各樣的游戲娛樂(lè)顧客，從詩(shī)歌朗誦到小朋友鉆草堆尋寶，其中最具規(guī)模的要數(shù)圓月餡餅競(jìng)吃大賽。

大賽的起因是1985年亞拉巴馬州一分店的助理經(jīng)理訂貨時(shí)出了差錯(cuò)，一下子多訂了四五倍的餡餅，面對(duì)運(yùn)到店里堆積如山的餡餅，他自己也嚇壞了，因?yàn)檫@東西又無(wú)法長(zhǎng)時(shí)間存放。靈機(jī)一動(dòng)，他想出了吃餡餅比賽的主意以解燃眉之急，結(jié)果出乎意料地好。不僅多訂的餡餅沒(méi)有浪費(fèi)，還為自己多攬了許多訂單?，F(xiàn)在，圓月餡餅競(jìng)吃大賽已成了沃爾瑪每年秋季的大事。每年10月的第二個(gè)星期六這家分店都在停車(chē)場(chǎng)舉辦此項(xiàng)賽事，會(huì)場(chǎng)人山人海，還會(huì)有電視和報(bào)刊記者采訪(fǎng)助興。

還有一些看上去更愚蠢和出格的事，但只要真能令大家開(kāi)心，山姆和他的高級(jí)主管們都會(huì)很高興地去做。像山姆打賭輸時(shí)不得不穿著夏威夷草裙在華爾街上跳呼草裙舞。曾擔(dān)任副董事長(zhǎng)查理·塞爾夫也因打賭輸了，不得不穿著粉紅色褲子，戴著金色假發(fā)，騎著白馬，在本頓威爾鬧市區(qū)招搖過(guò)市。還有，山姆會(huì)員店的員工告訴當(dāng)時(shí)的總裁格拉斯，說(shuō)是要送他一件豬皮大衣，結(jié)果在銷(xiāo)售競(jìng)賽的足球賽后，送了格拉斯一只活豬，意為連皮帶肉一起送他，令格拉斯啼笑皆非。所有的這些都讓人們感受到沃爾瑪中輕松愉快的氛圍，這也是沃爾瑪中獨(dú)有的文化。

星期六晨會(huì)

星期六的周會(huì)成為了沃爾瑪?shù)奶赜械奈幕瘹庀ⅰＣ康竭@個(gè)時(shí)候，大家會(huì)在山姆的帶領(lǐng)下，有時(shí)做做健美操，有時(shí)唱唱歌，有時(shí)干脆喊喊口號(hào)，反正怎么樣高興就怎么樣做，只要能活躍氣氛，就可以隨心所欲地嘗試。

有時(shí)候，沃爾瑪也會(huì)邀請(qǐng)一些有特色的客人，來(lái)一起參加會(huì)議助助興。體育界人士和文娛界人士也會(huì)給沃爾瑪面子，西德尼·蒙克里夫，弗蘭·塔肯頓，都曾經(jīng)參加過(guò)沃爾瑪?shù)木蹠?huì)。俄克拉荷馬的鄉(xiāng)村歌手加思·布魯克斯也到沃爾瑪?shù)男瞧诹軙?huì)上給諸位與會(huì)者帶去動(dòng)聽(tīng)的歌聲。而管理人員有時(shí)甚至就干脆自己上陣，像山姆就和休格·雷·倫納德在會(huì)場(chǎng)里展開(kāi)過(guò)模擬拳擊賽。

這樣，許多嚴(yán)肅、重要的商業(yè)話(huà)題，就在隨心所欲、活躍的氣氛下，被輕松地研討、商榷，每一個(gè)人都興致勃勃，精神振作，常常還會(huì)期待著下一件有趣的事將會(huì)是什么，會(huì)不會(huì)就在自己身上發(fā)生。

山姆認(rèn)為，如果沒(méi)有那些娛樂(lè)和出人意料的事，他們不可能讓本頓威爾總部的大部分經(jīng)理、員工每個(gè)星期六早晨，笑容滿(mǎn)面地去參加會(huì)議。會(huì)議上如果只有單調(diào)冗長(zhǎng)的比較數(shù)據(jù)，接著一個(gè)關(guān)于業(yè)務(wù)問(wèn)題的嚴(yán)肅講話(huà)，會(huì)上只會(huì)有人打瞌睡，氣氛也不可能活躍。不管他覺(jué)得該會(huì)議有多么重要，但大家都會(huì)覺(jué)得討厭，即使召開(kāi)了也毫無(wú)益處。年會(huì)

沃爾瑪公司一年一度的股東大會(huì)。最初參加的人并不多，后來(lái)發(fā)展到每年約1萬(wàn)人出席，包括一批公司分店經(jīng)理和員工代表。會(huì)上，公司會(huì)向股東簡(jiǎn)單地報(bào)告公司成就、還會(huì)舉行頒獎(jiǎng)活動(dòng)，包括給全公司單一商品銷(xiāo)售成績(jī)最好的部門(mén)主管銷(xiāo)售冠軍獎(jiǎng)、司機(jī)安全運(yùn)貨駕駛獎(jiǎng)、分店商品展示最有創(chuàng)意獎(jiǎng)及單項(xiàng)商品競(jìng)銷(xiāo)獎(jiǎng)等。

公司召開(kāi)的股東大會(huì)是為了希望員工們知道，作為經(jīng)理人員和主要股東，他們衷心地感謝他們?yōu)槭刮譅柆敵蔀橐粋€(gè)大公司所做出的一切。并且旨在使員工更團(tuán)結(jié)，更有信心，并把經(jīng)理人員和主要股東的誠(chéng)摯的謝意帶給每一位員工。

沃爾瑪員工展示的熱忱，是他們對(duì)熱情、禮貌和效率的公司文化的最好表達(dá)，也是沃爾瑪獲得成功的最獨(dú)特的秘密武器。而他們的快樂(lè)不僅洋溢在公司中，也感染了公司所在的那片區(qū)域。沃爾瑪式的歡呼

沃爾瑪歡呼的來(lái)源：沃爾瑪創(chuàng)始人山姆沃爾頓在參觀(guān)韓國(guó)的一家網(wǎng)球工廠(chǎng)時(shí)，發(fā)現(xiàn)工廠(chǎng)里的工人每天早上聚集在一起歡呼和做體操。他很喜歡這種做法并且急不可待地回去與同事分享。他曾經(jīng)說(shuō)過(guò)，“因?yàn)槲覀児ぷ魅绱诵量?，我們?cè)诠ぷ鬟^(guò)程中，都希望有輕松愉快的時(shí)候，使我們不用總是愁眉苦臉。這是“工作中吹口哨”的哲學(xué)，我們不僅僅會(huì)擁有輕松的心情，而且會(huì)因此將工作做得更好。

有關(guān)“沃爾瑪?shù)臍g呼”是在1977年，山姆和海倫赴日本、韓國(guó)參觀(guān)旅行，山姆對(duì)韓國(guó)一家看上去又臟又亂的工廠(chǎng)里工人群呼口號(hào)的做法深感興趣，回沃爾瑪后馬上效仿。這就是后來(lái)著名的“沃爾瑪式歡呼”

長(zhǎng)期以來(lái)，沃爾瑪?shù)钠髽I(yè)文化使沃爾瑪公司的同仁緊緊團(tuán)結(jié)在一起，他們朝氣蓬勃，團(tuán)結(jié)友愛(ài)。就是在這樣的文化下，他們創(chuàng)造了沃爾瑪?shù)钠孥E，下面是沃爾瑪公司特有的歡呼口號(hào)，從中可以感受到沃爾瑪成員們強(qiáng)烈的榮譽(yù)感和責(zé)任心。

[編輯] 真誠(chéng)回報(bào)社會(huì)

沃爾瑪這個(gè)大零售企業(yè)不僅在本企業(yè)的建設(shè)方面堪稱(chēng)一流，它也時(shí)刻關(guān)注社會(huì)，它知道社會(huì)的發(fā)展與自己密切相關(guān)的，在他獲得利潤(rùn)獲取成功的同時(shí)時(shí)時(shí)刻刻地盡最大努力為社會(huì)貢獻(xiàn)他的一切，它正用實(shí)際行動(dòng)在真誠(chéng)地回報(bào)社會(huì)。生態(tài)商店

沃爾瑪時(shí)刻關(guān)注社會(huì)，在倡導(dǎo)環(huán)保的今天沃爾瑪率先開(kāi)設(shè)了環(huán)保型的生態(tài)商店(Ecology Mart)。沃爾瑪公司在這方面給予了高度重視，尤其是如何在零售環(huán)節(jié)中盡最大努力來(lái)保護(hù)環(huán)境，為此沃爾瑪實(shí)施了一系列的行動(dòng)。

沃爾瑪?shù)纳鷳B(tài)商店有別具一格的設(shè)計(jì)。店鋪的屋頂、房梁和天花板所用的木材；店門(mén)外的地面磚和宣傳室地毯都是用汽車(chē)舊輪胎為原料而制作的；顧客休息座椅、陳列的雜器、指示牌，以及快餐部的餐具等等，都是用可再生塑料或其他可循環(huán)利用的材料制成的；停車(chē)場(chǎng)上的回收再利用的柏油，外面正前方有一個(gè)太陽(yáng)能標(biāo)志，一個(gè)收集廢水的蓄水池，水從停車(chē)場(chǎng)流出去，被用來(lái)灌溉灌木林。屋頂為拱式結(jié)構(gòu)，比普通的店鋪高出約60厘米，這樣就便于多開(kāi)天窗，采集盡可能的自然光。天窗處設(shè)有電子日光感應(yīng)器，其作用是根據(jù)自然光采光量的大小來(lái)調(diào)節(jié)室內(nèi)熒光燈的亮度。熒光燈采用的是飛利浦公司開(kāi)發(fā)的節(jié)電、壽命長(zhǎng)、造價(jià)低的新型試驗(yàn)產(chǎn)品。與普通熒光燈相比，新型熒光燈可節(jié)約25%~30％的耗電，費(fèi)用能減少一半。店外設(shè)有分別回收、處理再生玻璃、金屬和塑料等物的循環(huán)中心。店內(nèi)收款臺(tái)旁有小型回收箱，顧客可將自己不需要的包裝物投到箱內(nèi)?？犊栀?zèng)公益事業(yè)

沃爾瑪公司在1981年建立了“沃爾瑪基金會(huì)”，組織對(duì)全國(guó)性事業(yè)的捐助，比如資助兒童醫(yī)院、贊助全國(guó)性的組織或紐約和華盛頓等有全國(guó)影響的大都市里的各種活動(dòng)。沃爾瑪支持的團(tuán)體有公民反對(duì)政府浪費(fèi)組織、自由企業(yè)學(xué)生組織、阿肯色商業(yè)協(xié)會(huì)、長(zhǎng)老教會(huì)、藝術(shù)館、大學(xué)等等。

這些活動(dòng)無(wú)形中給人們親切的感受，沃爾瑪?shù)钠髽I(yè)形象就在不知不覺(jué)中樹(shù)立起來(lái)。

關(guān)心教育事業(yè)

沃爾瑪公司還設(shè)有“沃爾頓基金會(huì)”和“山姆與海倫基金”。沃爾頓基金主要用于教育，資助大學(xué)生獎(jiǎng)學(xué)金，稱(chēng)為“沃爾頓獎(jiǎng)學(xué)金”。1988年，“沃爾頓基金會(huì)”出資60．5萬(wàn)美元，每年資助 100名沃爾瑪員工的孩子上大學(xué)，每人每年6000美元，包括學(xué)費(fèi)和生活費(fèi)，為期四年。并且這一基金的覆蓋面在逐步擴(kuò)大，發(fā)展為多種教育體系及社區(qū)服務(wù)的計(jì)劃。而“山姆與海倫基金”則完全是山姆的個(gè)人捐助，1988年出資44萬(wàn)美元用于捐助。其中最主要的一個(gè)獎(jiǎng)項(xiàng)是協(xié)助180名中美洲國(guó)家的學(xué)生到阿肯色的三所大學(xué)念書(shū)，每年支付每個(gè)學(xué)生13000美元的學(xué)費(fèi)和生活費(fèi)。

最著名的是“社區(qū)獎(jiǎng)學(xué)金”計(jì)劃。每年每家沃爾瑪商店給予一名住在商店所在區(qū)域內(nèi)的高中畢業(yè)生一份大學(xué)獎(jiǎng)學(xué)金，數(shù)額為 1000美元。以1989年為例，共發(fā)放這種獎(jiǎng)學(xué)金1244份，而該年沃爾瑪有分店1259個(gè)。此外，該基金還有一個(gè)為在沃爾瑪做小時(shí)工的高中生和在山姆會(huì)員店做小時(shí)工的大學(xué)生提供獎(jiǎng)學(xué)金的計(jì)劃。這項(xiàng)獎(jiǎng)學(xué)金是山姆提議設(shè)立的，這與山姆自己的背景有關(guān)。他希望通過(guò)這種資助幫助貧困的孩子完成學(xué)業(yè)，使他們了解讀書(shū)的好處，同時(shí)他的公司也喜歡雇傭半工半讀的學(xué)生，因?yàn)樗麄児ぷ骶礃I(yè)，而且是可造之材。

《財(cái)富》雜志和國(guó)際管理咨詢(xún)公司的副總裁布魯斯說(shuō)，這些登上世界排行榜的企業(yè)整體成就最好的一個(gè)指標(biāo)是這個(gè)公司吸引、鼓勵(lì)和保持杰出員工的能力。公司的首席執(zhí)行官都認(rèn)為企業(yè)文化是他們吸引和保持優(yōu)秀員工的最重要的因素。一流公司的企業(yè)文化與普通公司的企業(yè)文化有著顯著的不同，對(duì)于最受推崇的公司，他們最注重的是團(tuán)隊(duì)協(xié)作精神、客戶(hù)中心策略，對(duì)員工公平對(duì)待、激勵(lì)和創(chuàng)新，而在普通公司中人們最關(guān)心的是降低風(fēng)險(xiǎn)、遵守上下等級(jí)、協(xié)助上級(jí)制作預(yù)算，最受推崇的公司勝出其他企業(yè)的原因還在于他們更善于給自己的企業(yè)文化注入活力。最受推崇的公司將愿望變?yōu)楝F(xiàn)實(shí)這一點(diǎn)上比其他公司做得更成功，但是他們卻不會(huì)沾沾自喜，而是對(duì)自己的工作極為苛刻，并且開(kāi)誠(chéng)布公地承認(rèn)他們?nèi)圆荒苓_(dá)到他們預(yù)定的目標(biāo)。他們最關(guān)心的是更果斷地決策、更好的培訓(xùn)和對(duì)新的機(jī)遇做出迅速的反應(yīng)。當(dāng)一個(gè)公司有一個(gè)強(qiáng)大的企業(yè)文化時(shí)，上述的目標(biāo)很容易達(dá)到，克服自滿(mǎn)，對(duì)自滿(mǎn)形成—種戒心，就有助于一個(gè)公司不斷走向繁榮。

第三篇：沃爾瑪企業(yè)文化

沃爾瑪企業(yè)文化

沃爾瑪獨(dú)特的企業(yè)文化主要有以下幾點(diǎn)。

1、重視企業(yè)文化建設(shè)的傳統(tǒng)是造就輝煌的保證

沃爾瑪公司雖然僅有50多年的歷史，但一直非常重視企業(yè)文化的作用，充分發(fā)揮企業(yè)文化對(duì)形成企業(yè)良好機(jī)制的促進(jìn)和保障作用，增強(qiáng)企業(yè)的凝聚力和戰(zhàn)斗力。沃爾瑪公司創(chuàng)始人薩姆·沃爾頓，為公司制定了三條座右銘：“顧客是上帝”、“尊重每一個(gè)員工”、“每天追求卓越”。這也可以說(shuō)是沃爾瑪企業(yè)文化的精華。

為了給消費(fèi)者提供物美價(jià)廉的商品，沃爾瑪公司不僅通過(guò)連鎖經(jīng)營(yíng)的組織形式、高新技術(shù)的管理手段，努力降低經(jīng)營(yíng)費(fèi)用，讓利于消費(fèi)者，而且從各個(gè)方面千方百計(jì)節(jié)約開(kāi)支。

沃爾瑪公司重視對(duì)員工的精神鼓勵(lì)?？偛亢透鱾€(gè)商店的櫥窗中，都懸掛著先進(jìn)員工的照片。各個(gè)商店都安排一些退休的老員工，身穿沃爾瑪工作服，佩戴沃爾瑪標(biāo)志，站在店門(mén)口迎接顧客，不時(shí)有好奇的顧客同其合影留念。這不但起到了保安員的作用，而且也是對(duì)老員工的一種精神慰藉。公司還對(duì)特別優(yōu)秀的管理人員，授予“薩姆·沃爾頓企業(yè)家”的稱(chēng)號(hào)。公司以沃爾瑪?shù)拿總€(gè)字母打頭，編了一套口號(hào)，內(nèi)容是鼓勵(lì)員工時(shí)刻爭(zhēng)取第一。公司每次召開(kāi)股東大會(huì)、區(qū)域經(jīng)理會(huì)議和其它重要會(huì)議時(shí)，每個(gè)商店每天開(kāi)門(mén)營(yíng)業(yè)前，都要全體高呼這些口號(hào)，并配有動(dòng)作，以振奮精神，鼓舞土氣。

2、提出“員工是合伙人”的企業(yè)口號(hào)

薩姆非常重視人的作用，他說(shuō)：“這些高科技的設(shè)備離開(kāi)了我們合適的管理人員，以及為整個(gè)系統(tǒng)盡心盡力的員工都是完全沒(méi)有價(jià)值的?！彼恢敝铝τ诮⑴c員工的合伙關(guān)系，并使沃爾瑪?shù)?0萬(wàn)名員工團(tuán)結(jié)起來(lái)，將整體利益置于個(gè)人利益之上，共同推動(dòng)沃爾瑪向前發(fā)展。

薩姆將“員工是合伙人”這一概念具體化的政策是三個(gè)計(jì)劃：利潤(rùn)分享計(jì)劃、雇員購(gòu)股計(jì)劃、損耗獎(jiǎng)勵(lì)計(jì)劃。

1971年，薩姆開(kāi)始實(shí)施第一個(gè)計(jì)劃，保證每個(gè)在沃爾瑪公司工作了一年以上，以及每年至少工作1000個(gè)小時(shí)的員工都有資格分享公司利潤(rùn)。薩姆運(yùn)用一個(gè)與利潤(rùn)增長(zhǎng)相關(guān)的公式，把每個(gè)夠格的員工工資的一定百分比歸入這個(gè)計(jì)劃，員工們離開(kāi)公司時(shí)可以取走這個(gè)份額或以現(xiàn)金方式，或以沃爾瑪股票方式。雇員購(gòu)股計(jì)劃的內(nèi)容就是讓員工通過(guò)工資扣除的方式，以低于市值15%的價(jià)格購(gòu)買(mǎi)股票，現(xiàn)在，沃爾瑪已有80%以上的員工借助這兩個(gè)計(jì)劃擁有了沃爾瑪公司的股票，而其他的20%員工基本上都是不夠資格參與利潤(rùn)分享。損耗獎(jiǎng)勵(lì)計(jì)劃的目的就是通過(guò)與員工共享公司因減少損耗而獲得的盈利來(lái)控制偷竊的發(fā)生。損耗，或者說(shuō)偷竊是零售業(yè)的大敵，薩姆對(duì)有效控制損耗的分店進(jìn)行獎(jiǎng)勵(lì)，使得沃爾瑪?shù)膿p耗率降至零售業(yè)平均水平的一半。

3、充滿(mǎn)朝氣和活力的沃爾瑪文化

“薩姆可以稱(chēng)得上是本世紀(jì)最偉大的企業(yè)家。他所建立起來(lái)的沃爾瑪企業(yè)文化是一切成功的關(guān)鍵，是無(wú)人可以比擬的。”--美國(guó)Kmart連鎖店創(chuàng)始人哈里．康寧漢這樣評(píng)論他的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手薩姆·沃爾頓。

無(wú)論是到世界各地的任何一間沃爾瑪連鎖店中，你都會(huì)感受到一種強(qiáng)烈的震動(dòng)。這是長(zhǎng)期以來(lái)形成的企業(yè)文化，是沃爾瑪精神——勤懇、節(jié)儉、活躍、創(chuàng)新。正因?yàn)榇?，每一位公司同仁都熱?ài)著沃爾瑪，默默地為顧客服務(wù)的事業(yè)而奉獻(xiàn)。

長(zhǎng)期以來(lái)，沃爾瑪?shù)钠髽I(yè)文化使沃爾瑪公司的同仁緊緊團(tuán)結(jié)在一起，他們朝氣蓬勃，團(tuán)結(jié)友愛(ài)。下面是沃爾瑪公司特有的歡呼口號(hào)，從中可以感受到一種強(qiáng)烈的榮譽(yù)感和責(zé)任心。

“來(lái)一個(gè)W！來(lái)一個(gè)M！我們就是沃爾瑪！來(lái)一個(gè)A！來(lái)一個(gè)A！顧客第一沃爾瑪！來(lái)一個(gè)L！來(lái)一個(gè)R！天天平價(jià)沃爾瑪！我們跺跺腳！來(lái)一個(gè)T！沃爾瑪，沃爾瑪！呼-呼-呼！”

沃爾瑪?shù)膯T工總是設(shè)法讓生活變得有趣及充滿(mǎn)意外，他們經(jīng)常會(huì)作出近似瘋狂的行為來(lái)吸引同仁的注意，讓顧客和同仁覺(jué)得趣味橫生。薩姆·沃爾頓可稱(chēng)為典型代表，有一次他答應(yīng)如果公司業(yè)績(jī)出現(xiàn)飛躍，他會(huì)穿上草裙和夏威夷衫在華爾街上跳草裙舞。當(dāng)年公司營(yíng)業(yè)額的確超出了他的預(yù)料，于是他真的在美國(guó)金融之都華爾街上跳起了歡快的草裙舞，當(dāng)時(shí)被報(bào)界大肆曝光。公司副董事長(zhǎng)曾穿著粉紅色褲襪、戴上金色假發(fā)，騎著白馬在本特維拉鬧市區(qū)招搖過(guò)市。

盡管有些人認(rèn)為沃爾瑪有一群瘋瘋顛顛的人，但了解沃爾瑪文化的人會(huì)懂得它的用意旨在鼓勵(lì)人們打破陳規(guī)和單調(diào)生活，去努力創(chuàng)新?！盀榱斯ぷ鞲腥?。”這就是薩姆·沃爾頓的“吹口哨工作”哲學(xué)。

通過(guò)這些有趣的游戲，不僅使沃爾瑪員工和領(lǐng)導(dǎo)人員之間更加親切，使他們覺(jué)得情趣盎然，而且還是一種最好的宣傳公司和促銷(xiāo)的手段。沃爾瑪?shù)钠髽I(yè)文化是在小鎮(zhèn)上發(fā)展時(shí)就逐漸形成的。公司成長(zhǎng)之后，沃爾瑪仍然不忘鼓勵(lì)人們?cè)诘昀镏圃鞖g樂(lè)氣氛，共同為社區(qū)增添生活的樂(lè)趣。培養(yǎng)團(tuán)隊(duì)意識(shí)，即使有時(shí)與宣傳和促銷(xiāo)商品沒(méi)有關(guān)系。

4、別開(kāi)生面的“周六例會(huì)”

沃爾瑪?shù)摹爸芰龝?huì)”最能體現(xiàn)其企業(yè)文化。每周六早上七點(diǎn)半鐘，公司高級(jí)主管、分店經(jīng)理和各級(jí)同仁近千人集合在一起，由公司總裁帶領(lǐng)喊口號(hào)，然后大家就公司經(jīng)營(yíng)理念和管理策略暢所欲言、集思廣益。做出優(yōu)良成績(jī)的員工也會(huì)被請(qǐng)到本特維拉總部并當(dāng)眾表?yè)P(yáng)。這一周一次的晨間例會(huì)被視為沃爾瑪企業(yè)文化的核心。參加會(huì)議的人個(gè)個(gè)喜笑顏開(kāi)，在輕松的氣氛中彼此間的距離被縮短了，溝通再不是一件難事，公司各級(jí)同仁也了解到了各分公司和各部門(mén)的最新進(jìn)展。

在星期六的晨間例會(huì)上，與會(huì)者通常會(huì)花上一些時(shí)間來(lái)講述一些似乎不可能達(dá)成的創(chuàng)新構(gòu)想，大家不會(huì)馬上否決這些構(gòu)想，而是先認(rèn)真思考如何讓不可能的事情變?yōu)榭赡堋Ｒ晃还镜墓芾砣藛T阿爾·邁爾斯說(shuō)：“周六晨間會(huì)議的真正價(jià)值在于它的不可預(yù)期性?！?/p>

一次，阿爾巴馬州奧尼安塔分店的一位助理經(jīng)理訂貨時(shí)出了問(wèn)題，多訂了四、五倍的圓月餅，為了把圓月餅在壞掉之前全部銷(xiāo)出，他想出了吃圓月餅比賽的主意。這個(gè)主意不僅使助理經(jīng)理達(dá)到了目的，而且將功補(bǔ)過(guò)，從此每年十月的第二個(gè)星期六，沃爾瑪公司都會(huì)在奧尼安塔分店的停車(chē)場(chǎng)舉行這項(xiàng)競(jìng)賽，吸引了不少來(lái)自其他州的顧客來(lái)參加和觀(guān)看，甚至新聞媒體采訪(fǎng)報(bào)道，沃爾瑪?shù)拿麣飧罅恕?/p>

沃爾瑪一年一度的股東大會(huì)也同樣生動(dòng)有趣，有點(diǎn)象規(guī)模擴(kuò)大的周六例會(huì)。在沃爾瑪公開(kāi)上市股票時(shí)，他們?cè)屓A爾街的證券分析家和股東們?cè)谙魃戏褐刍蛟诤下稜I(yíng)。后來(lái)沃爾瑪股東大會(huì)就成了全球規(guī)模最大的股東會(huì)議，每年大約有一萬(wàn)多人出席。

獨(dú)特的企業(yè)文化，使每一位員工有一家人的親切感。為共同目標(biāo)奮斗，使沃爾瑪保持著強(qiáng)勁的競(jìng)爭(zhēng)能力和旺盛的斗志。這種企業(yè)文化的建立充分展示了沃爾頓領(lǐng)導(dǎo)網(wǎng)絡(luò)的藝術(shù)。

5、培訓(xùn)，經(jīng)常地培訓(xùn)

沃爾瑪?shù)慕?jīng)營(yíng)者在不斷的探索中，領(lǐng)悟到人才對(duì)于企業(yè)成功的重要性。如果想要發(fā)展，就必須引進(jìn)受過(guò)教育的人才并給予他們進(jìn)一步培訓(xùn)的機(jī)會(huì)。

沃爾瑪公司把如何培養(yǎng)人才、引進(jìn)人才以及對(duì)既有人才的培訓(xùn)和安置看成一項(xiàng)首要任務(wù)。沃爾頓先生和妻子海倫在阿肯色大學(xué)專(zhuān)門(mén)成立了沃爾頓學(xué)院，使一些早年沒(méi)有機(jī)會(huì)受到高等教育的經(jīng)理有一個(gè)進(jìn)修充電的機(jī)會(huì)。沃爾瑪為員工制定培訓(xùn)與發(fā)展計(jì)劃，讓員工們更好地理解他們的工作職責(zé)，并鼓勵(lì)他們勇于迎接工作中的挑戰(zhàn)。

公司對(duì)合乎條件的員工進(jìn)行橫向培訓(xùn)和實(shí)習(xí)管理培訓(xùn)。橫向培訓(xùn)是一個(gè)持久的計(jì)劃，沃爾瑪十分重視在工作態(tài)度及辦事能力上有特殊表現(xiàn)的員工，他們會(huì)被挑選去參加橫向培訓(xùn)。例如收銀員有機(jī)會(huì)參加收銀主管的培訓(xùn)。為了讓有領(lǐng)導(dǎo)潛力的員工有機(jī)會(huì)加入領(lǐng)導(dǎo)崗位，沃爾瑪還設(shè)立了管理人員培訓(xùn)課程，符合條件的員工被派往其他部門(mén)接受業(yè)務(wù)及管理上的培訓(xùn)。

此外，沃爾瑪還通過(guò)培訓(xùn)加強(qiáng)了企業(yè)與員工之間的溝通。培訓(xùn)不僅是員工提高的途徑，也是他們了解公司的一種方法。沃爾瑪公司設(shè)立培訓(xùn)圖書(shū)館，讓員工有機(jī)會(huì)了解公司資料和其他部門(mén)的情況。所有員工進(jìn)入沃爾瑪公司后，經(jīng)過(guò)崗位培訓(xùn)，員工對(duì)公司的背景、福利制度以及規(guī)章制度等都會(huì)有更多的了解和體會(huì)。沃爾頓這位出色的領(lǐng)導(dǎo)者始終堅(jiān)信員工是推動(dòng)企業(yè)發(fā)展的原動(dòng)力，并把這個(gè)道理傳授給沃爾瑪現(xiàn)在和未來(lái)的經(jīng)營(yíng)者，推廣至世界各地的沃爾瑪。

第四篇：企業(yè)文化沃爾瑪

沃爾瑪百貨有限公司（Wal-Mart Stores, Inc.）

（NYSE：WMT）

公司簡(jiǎn)介：

沃爾瑪公司（Wal-Mart Stores, Inc.）（NYSE：WMT），公司名稱(chēng)：

沃爾瑪百貨有限公司 外文名稱(chēng)：Wal-Mart Stores 總部地點(diǎn)：

本頓維爾 公司性質(zhì)：

綜合商業(yè)

年?duì)I業(yè)額：

408214百萬(wàn)美元（2010年）員工數(shù)：

210萬(wàn)（2010年）首席執(zhí)行官： 世界500強(qiáng)：

Michael T.Duke 排名第三（2012），沃爾瑪公司（Wal-Mart Stores, Inc.）（NYSE：WMT）是一家美國(guó)的世界性連鎖企業(yè)，由美國(guó)零售業(yè)的傳奇人物山姆·沃爾頓先生于1962年在阿肯色州成立。

沃爾瑪公司是以營(yíng)業(yè)額計(jì)算為全球最大的公司，主要涉足零售業(yè)，是世界上雇員最多的企業(yè)。經(jīng)過(guò)四十多年的發(fā)展，沃爾瑪公司已經(jīng)成為美國(guó)最大的私人雇主和世界上最大的連鎖零售企業(yè)。連續(xù)三年在美國(guó)《財(cái)富》雜志全球500強(qiáng)企業(yè)中居首。

沃爾瑪公司有8500家門(mén)店，分布于全球15個(gè)國(guó)家。每周光臨沃爾瑪?shù)念櫩?億人次。沃爾瑪主要有沃爾瑪購(gòu)物廣場(chǎng)、山姆會(huì)員店、沃爾瑪商店、沃爾瑪社區(qū)店等四種營(yíng)業(yè)態(tài)勢(shì)。

企業(yè)文化：

核心價(jià)值觀(guān)

沃爾瑪?shù)膭?chuàng)始人山姆?沃爾頓所倡導(dǎo)并奉為核心價(jià)值觀(guān)的“顧客就是上帝”，“尊重每一位員工”，“每天追求卓越”，還有“不要把今天的事拖到明天”，“永遠(yuǎn)為顧客提供超值服務(wù)”的服務(wù)原則。

堅(jiān)持以人為本的管理理念

堅(jiān)持以人為本的“公仆領(lǐng)導(dǎo)”，“激勵(lì)員工”，“上下溝通”，“信息共享”，強(qiáng)調(diào)尊重公司的每一個(gè)人，堅(jiān)持一切要以人為本的原則。重視對(duì)員工的精神鼓勵(lì)，重視對(duì)員工潛能的開(kāi)發(fā)，重視對(duì)員工的素質(zhì)的培養(yǎng)。

經(jīng)營(yíng)理念

為顧客提供更完美的服務(wù)永不滿(mǎn)足、不斷追求，才能逐步達(dá)到卓越境界；追求卓越又將使服務(wù)日臻完美。充分發(fā)揮企業(yè)文化對(duì)形成企業(yè)良好機(jī)制的促進(jìn)和保障作用，增強(qiáng)企業(yè)的凝聚力和戰(zhàn)斗力。

人才招聘要求

崗位：人力資源部實(shí)習(xí)生

職位要求：本科或本科以上學(xué)歷；英文優(yōu)秀（CET-6），電腦水平良好，熟練Excel操作；溝通能力優(yōu)秀；優(yōu)秀團(tuán)隊(duì)合作意識(shí)；有良好的組織協(xié)調(diào)能力。

工作內(nèi)容：假期數(shù)據(jù)統(tǒng)計(jì)及系統(tǒng)錄入；人事資料準(zhǔn)備；檔案資料整理；員工關(guān)系協(xié)調(diào)溝通；員工活動(dòng)的策劃及組織；

工作時(shí)間：周一至周五，8小時(shí)/天

薪資待遇：4元/小時(shí) 9元餐補(bǔ)；春節(jié)利是；培訓(xùn)機(jī)會(huì)、轉(zhuǎn)職機(jī)會(huì)、各種政策及法規(guī)的學(xué)習(xí)、優(yōu)秀的人力資源管理經(jīng)驗(yàn)……

第五篇：沃爾瑪企業(yè)文化研究[定稿]

沃爾瑪企業(yè)文化

這家巨無(wú)霸公司曾經(jīng)雄心勃勃地希望在中國(guó)創(chuàng)造1000億美元的銷(xiāo)售奇跡，然而，近十年來(lái)，在美國(guó)式的沃爾瑪經(jīng)驗(yàn)和強(qiáng)大的中國(guó)消費(fèi)文化搏棄中，實(shí)現(xiàn)這個(gè)新興市場(chǎng)的目標(biāo)正變得異常艱難。低調(diào)的沃爾瑪仍然被中國(guó)區(qū)有史以來(lái)最大的一次人事震蕩喚醒了。2005年2月27日，原沃爾瑪中國(guó)區(qū)總裁張嘉聲因?yàn)椤凹彝ピ颉鞭o職，這個(gè)體面的辭職原因并非事實(shí)的全部，在此后的內(nèi)部會(huì)議中，沃爾瑪亞洲區(qū)總裁兼首席執(zhí)行官鐘浩威檢討了公司2004年的發(fā)展戰(zhàn)略，“核心內(nèi)容是沃爾瑪靈活性不夠而導(dǎo)致在中國(guó)市場(chǎng)的效率低下”，一位沃爾瑪高層人士回憶。

即使沃爾瑪此后保持緘默，但鐘浩威所指——沃爾瑪在中國(guó)市場(chǎng)本地化失誤導(dǎo)致的業(yè)績(jī)滑坡的跡象已經(jīng)越來(lái)越明顯。在中國(guó)連鎖經(jīng)營(yíng)協(xié)會(huì)公布的2004年中國(guó)連鎖經(jīng)營(yíng)百?gòu)?qiáng)企業(yè)中，沃爾瑪（中國(guó)）以76.3億的銷(xiāo)售額位列第20位，而老對(duì)手家樂(lè)福銷(xiāo)售額卻達(dá)到了162.4億元。

張的辭職與此不無(wú)關(guān)系。兩年前，香港人張嘉聲就任沃爾瑪（中國(guó)）區(qū)總裁，其在快速消費(fèi)品行業(yè)本地化的運(yùn)作經(jīng)驗(yàn)為沃爾瑪賞識(shí)，原沃爾瑪中國(guó)區(qū)總裁，美國(guó)人鐘浩威（Joe Hatfiled）隨即升任沃爾瑪亞太區(qū)總裁，然而，在張嘉聲辭職后新的沃爾瑪管理架構(gòu)中，中國(guó)區(qū)副總裁悉數(shù)向鐘浩威匯報(bào)，沃爾瑪借此加強(qiáng)了對(duì)中國(guó)業(yè)務(wù)的控制，但同時(shí)亦表明沃爾瑪重新回到了兩年前鐘浩威直接控制中國(guó)區(qū)的局面，沃爾瑪利用本地人開(kāi)拓中國(guó)業(yè)務(wù)的嘗試失敗。

1996年，當(dāng)沃爾瑪在深圳羅湖區(qū)洪湖路的第一家購(gòu)物廣場(chǎng)開(kāi)業(yè)時(shí)，業(yè)界驚呼，最強(qiáng)勁的超級(jí)對(duì)手來(lái)了。9年之后，新興中產(chǎn)階級(jí)日益崛起的中國(guó)市場(chǎng)容量有增無(wú)減，然而，這家被國(guó)內(nèi)同行視為巨無(wú)霸的跨國(guó)公司卻沒(méi)有搭上這班“快車(chē)“，不景氣的跡象正越來(lái)越明顯。

——與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手相比，沃爾瑪開(kāi)始被易初蓮花、麥德龍等外資零售企業(yè)迎頭趕上，而在與老對(duì)手家樂(lè)福的賽跑中也處于劣勢(shì)，家樂(lè)福的開(kāi)店數(shù)量達(dá)到53家，而沃爾瑪只有39家。

——沃爾瑪?shù)闹匾▽?，靈活高效的物流配送系統(tǒng)，即圍繞一個(gè)配送中心密集建店的做法無(wú)法在中國(guó)實(shí)施。到目前為止，沃爾瑪在中國(guó)只設(shè)立了39家分店，利用配送中心的規(guī)模效應(yīng)來(lái)降低成本的優(yōu)勢(shì)仍然無(wú)法發(fā)揮出來(lái)，反而增加了沃爾瑪?shù)奈锪鞒杀尽?/p>

——以山姆會(huì)員店為代表的零售模式受到挑戰(zhàn)。山姆會(huì)員店曾經(jīng)是沃爾瑪風(fēng)靡歐美的零售業(yè)態(tài)，然而，這種會(huì)員制、倉(cāng)儲(chǔ)式的銷(xiāo)售模式卻無(wú)法讓中國(guó)人掏錢(qián)，沃爾瑪隨后不得不承認(rèn)這種業(yè)態(tài)并不適應(yīng)中國(guó)市場(chǎng)，并將它改造成為流行中國(guó)的購(gòu)物廣場(chǎng)。

而在本土對(duì)手眼中，沃爾瑪顯然并沒(méi)有最初想像中的可怕，“沃爾瑪在本地化上需要努力，這給我們留出了機(jī)會(huì)”，物美集團(tuán)董事長(zhǎng)張文中對(duì)《環(huán)球企業(yè)家》說(shuō)，他掌管的物美集團(tuán)去年銷(xiāo)售額135億，2003年在香港上市。張的另外一個(gè)身份是全國(guó)政協(xié)委員，亦是國(guó)內(nèi)“零售業(yè)外資過(guò)度開(kāi)放“的主張者。在過(guò)去相當(dāng)長(zhǎng)的時(shí)間里，以張為代表的觀(guān)點(diǎn)認(rèn)為在家樂(lè)福、沃爾瑪?shù)膹?qiáng)勢(shì)外資零售業(yè)的沖擊下，中國(guó)的零售業(yè)將不堪一擊。

從“狼來(lái)了”的恐慌到試問(wèn)“沃爾瑪是否準(zhǔn)備好？”，張的觀(guān)點(diǎn)見(jiàn)證了中國(guó)零售業(yè)競(jìng)爭(zhēng)格局的變化——國(guó)內(nèi)零售業(yè)的成長(zhǎng)和外資零售業(yè)本土化的摸索。2004年12月11日，中國(guó)零售業(yè)全面對(duì)外資開(kāi)放，國(guó)內(nèi)外零售企業(yè)開(kāi)始站在同一條水平線(xiàn)上競(jìng)爭(zhēng)。

如果早期的沃爾瑪?shù)K于政策而被束縛了手腳，那么，未來(lái)的幾年將是沃爾瑪與國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手和日益成長(zhǎng)起來(lái)的本土對(duì)手競(jìng)爭(zhēng)的關(guān)鍵時(shí)刻，沃爾瑪能實(shí)現(xiàn)自己的目標(biāo)嗎？沃爾瑪?shù)诙蜟EO大衛(wèi)·格拉斯（David Glass）能否實(shí)現(xiàn)自己的誓言—— “中國(guó)是沃爾瑪在地球上唯一可以再單獨(dú)創(chuàng)造1000億美元銷(xiāo)售額的國(guó)家”，1990年代中期，這位CEO訪(fǎng)華時(shí)說(shuō)出這番豪言壯語(yǔ)時(shí)，當(dāng)時(shí)所有在場(chǎng)的人都認(rèn)為理所當(dāng)然，眼睛眨都不眨。

“夾心餅干”

2002年，當(dāng)張嘉聲走馬上任中國(guó)區(qū)總裁時(shí)，他就注定會(huì)成為一個(gè)“夾心餅干”的角色。中國(guó)區(qū)總部和亞太區(qū)總部都在深圳一起辦公，張嘉聲與鐘浩威的辦公室僅一墻之隔，這種格局讓作為中國(guó)區(qū)總裁的張嘉聲很難在此施展他的決策與意志。

張需要與沃爾瑪?shù)摹懊绹?guó)人俱樂(lè)部”搏棄。在沃爾瑪中國(guó)的組織架構(gòu)中，在公司工作經(jīng)驗(yàn)超過(guò)十年的美國(guó)人鐘浩威（Joe Hatfield）掌管著中國(guó)、日本、韓國(guó)的業(yè)務(wù)，而在沃爾瑪最為核心的三個(gè)部門(mén)——采購(gòu)部、運(yùn)營(yíng)部門(mén)以及負(fù)責(zé)選址、開(kāi)店的商業(yè)發(fā)展部則全由一直跟隨鐘浩威的三個(gè)美國(guó)人擔(dān)任，分別為約翰·瑞文斯（John Reaves）、肖恩·格利（Shawn Gray）和一個(gè)姓本（Ben）的人，此三人均為沃爾瑪中國(guó)區(qū)副總裁級(jí)別，其中約翰·瑞文斯來(lái)中國(guó)之前曾在美國(guó)沃爾瑪擔(dān)任店長(zhǎng)。此三人加上鐘浩威，以及后勤部門(mén)的一、兩個(gè)美國(guó)負(fù)責(zé)人，即構(gòu)成了沃爾瑪在中國(guó)最高的決策層。

與性格謙和、內(nèi)斂的張嘉聲不同，鐘浩威則要強(qiáng)硬、張揚(yáng)，雖名為中國(guó)區(qū)總裁，但張卻一直沒(méi)有找到感覺(jué)。按照級(jí)別，采購(gòu)、運(yùn)營(yíng)部門(mén)總監(jiān)向張匯報(bào)，但實(shí)際由于沃爾瑪長(zhǎng)期習(xí)慣了對(duì)幾位美國(guó)副總裁和鐘浩威匯報(bào)，對(duì)張的到來(lái)，并沒(méi)有太多的認(rèn)可，“不管什么事情，報(bào)上去還是要鐘浩威或者美國(guó)副總裁決定，時(shí)間長(zhǎng)了自然覺(jué)得中國(guó)區(qū)總裁可有可無(wú)”，一位不愿透露姓名的部門(mén)經(jīng)理說(shuō)。

剛進(jìn)入沃爾瑪時(shí)，張嘉聲曾希望通過(guò)各種措施來(lái)加強(qiáng)中國(guó)區(qū)業(yè)務(wù)，比如提出要在二線(xiàn)城市大力發(fā)展門(mén)店，但實(shí)際最終都因無(wú)決定權(quán)而不了了之，最為尷尬的是，在高層會(huì)議上，盡管張能用英語(yǔ)自如的交談，但經(jīng)常遇到鐘浩威和約翰·瑞文斯、肖恩·格利等互相聊熟悉的話(huà)題，而張此時(shí)很難插上嘴。

對(duì)鐘浩威親自坐鎮(zhèn)的沃爾瑪中國(guó)而言，張甚至被認(rèn)為是一個(gè)多余的角色。2002年，鐘浩威由中國(guó)業(yè)務(wù)負(fù)責(zé)人提升為亞洲區(qū)總裁后，職位留下了真空，沃爾瑪國(guó)際部在考核后認(rèn)為，那時(shí)擔(dān)任副總裁的幾位美國(guó)人還不足以擔(dān)任中國(guó)區(qū)總裁的重任，因而不得不通過(guò)獵頭公司找來(lái)曾在雀巢亞洲公司和貴格麥片公司亞洲公司任職的張嘉聲。而張?jiān)谌赋矔r(shí)，曾是沃爾瑪在亞洲最大的供應(yīng)商之一，和沃爾瑪有過(guò)長(zhǎng)期接觸。

而在沃爾瑪內(nèi)部，相較開(kāi)拓中國(guó)市場(chǎng)居功至偉的鐘浩威，張始終無(wú)法贏(yíng)得信任。1992年，時(shí)任山姆會(huì)員店商品營(yíng)銷(xiāo)執(zhí)行副總裁的鐘浩威曾多次陪同沃爾瑪董事長(zhǎng)羅伯森·沃爾頓考察中國(guó)內(nèi)地市場(chǎng)。由于當(dāng)時(shí)總部位于泰國(guó)的正大集團(tuán)（CP Group）曾聘請(qǐng)沃爾瑪?shù)母倍麻L(zhǎng)阿爾·約翰遜（Al Johnson）為集團(tuán)旗下易初蓮花超市的顧問(wèn)，而正大集團(tuán)一直和中國(guó)

政府關(guān)系良好，因此沃爾瑪國(guó)際部決定委派對(duì)亞洲事務(wù)興趣濃厚的鐘浩威負(fù)責(zé)與正大集團(tuán)合作進(jìn)入中國(guó)市場(chǎng)的計(jì)劃，隨后鐘浩威也從美國(guó)舉家前往香港定居。

鐘浩威要完成沃爾瑪開(kāi)拓中國(guó)市場(chǎng)的使命，此時(shí)距離沃爾瑪成立負(fù)責(zé)全球業(yè)務(wù)的國(guó)際部5年，在開(kāi)拓中國(guó)市場(chǎng)之前，沃爾瑪已經(jīng)在墨西哥、德國(guó)、日本市場(chǎng)尋求突破。在鐘之后，和鐘一直私交不錯(cuò)的約翰·瑞文斯和肖恩·格利也先后來(lái)到了中國(guó)，負(fù)責(zé)內(nèi)地的業(yè)務(wù)，“沃爾瑪在中國(guó)的管理結(jié)構(gòu)由此開(kāi)始確定，這些打下江山的元老自然成了核心領(lǐng)導(dǎo)，后來(lái)加入的其他中高層大多不具備和總部良好的溝通渠道”，一位沃爾瑪?shù)母邔臃Q(chēng)。

“鐘浩威是一個(gè)進(jìn)取心很強(qiáng)的人”，一位曾經(jīng)與鐘有過(guò)合作的人士稱(chēng)，他每天工作很晚，甚至將沃爾瑪?shù)拿考虑槎枷氲姆浅＜?xì)致，然而，具備CEO品質(zhì)的鐘浩威似乎并未給合作者留出足夠的空間?！霸诎l(fā)展新興市場(chǎng)的過(guò)程中，需要在這個(gè)區(qū)域有足夠的授權(quán)，如果權(quán)力過(guò)于集中反而會(huì)帶來(lái)反面效果”，畢博咨詢(xún)公司董事總經(jīng)理張?chǎng)┤A說(shuō)。

中國(guó)風(fēng)險(xiǎn)

看看美觀(guān)宏大的沃爾瑪商店吧，龐大的中產(chǎn)階級(jí)崛起讓沃爾瑪對(duì)這個(gè)市場(chǎng)充滿(mǎn)信心，它們甚至將最先進(jìn)的科技拿到了中國(guó)，包括Telxon可攜式條形碼閱讀機(jī)、零售聯(lián)機(jī)（Retail link）和加速結(jié)賬系統(tǒng)（Linerusher），這并不是沃爾瑪每個(gè)新興市場(chǎng)都能享受的。沃爾瑪寄望于在這個(gè)新興市場(chǎng)復(fù)制其在美國(guó)的成功，包括強(qiáng)大的物流配送、先進(jìn)的科技、謹(jǐn)密的管理，然而，一味照搬的沃爾瑪顯然在中國(guó)迷失了方向。

按照美國(guó)總部的計(jì)劃，在十到二十年內(nèi)將沃爾瑪?shù)娜N業(yè)態(tài)，包括購(gòu)物廣場(chǎng)、山姆會(huì)員店、社區(qū)店全部搬到中國(guó)，而且要通過(guò)分布在中國(guó)各地的數(shù)個(gè)配送中心（Distribution Center）協(xié)調(diào)所有店面的物流系統(tǒng)，如果這兩個(gè)布局全部完成，那么沃爾瑪在中國(guó)就可以發(fā)揮規(guī)模優(yōu)勢(shì)，復(fù)制在美國(guó)的成功。

“橋頭堡”的深圳重現(xiàn)了沃爾瑪美國(guó)式的成功。以深圳為試驗(yàn)田，沃爾瑪在此建立了八個(gè)購(gòu)物廣場(chǎng)、一個(gè)山姆會(huì)員店和兩個(gè)社區(qū)店，并建立了全國(guó)第一個(gè)配送中心，以支持珠江三角洲的各個(gè)店面。據(jù)了解，沃爾瑪在深圳各個(gè)業(yè)態(tài)的店，幾乎都達(dá)到了7％的投資回報(bào)率，這是一個(gè)令沃爾瑪總部相當(dāng)滿(mǎn)意的結(jié)果。

然而，當(dāng)沃爾瑪將觸角伸到北京、上海、昆明等城市，并準(zhǔn)備在天津設(shè)立另一家配送中心時(shí)，它顯然低估了中國(guó)市場(chǎng)的復(fù)雜性。2003年，沃爾瑪就計(jì)劃在位于上海城鄉(xiāng)結(jié)合部的浦東新區(qū)三林鄉(xiāng)西林村開(kāi)店，在完成了在工商部門(mén)的登記注冊(cè)后，卻遭到了政府的拒絕，理由是上海市外環(huán)線(xiàn)以?xún)?nèi)都不再批準(zhǔn)建大賣(mài)場(chǎng)，而此前沃爾瑪在楊浦、寶山等地找店址，都因?yàn)橥瑯拥脑虮痪芙^。事實(shí)上，就在三林鄉(xiāng)西林村附近，上海聯(lián)華超市股份有限公司旗下的連鎖大賣(mài)場(chǎng)“世紀(jì)聯(lián)華”已經(jīng)破土動(dòng)工。

而在昆明，沃爾瑪遇到的麻煩則暴露了其對(duì)中國(guó)市場(chǎng)的陌生。2002年，沃爾瑪?shù)牡谝患疑侥窌?huì)員店在昆明開(kāi)業(yè)，由于會(huì)員制零售在中國(guó)尚未成熟，而消費(fèi)者也并不習(xí)慣于大包裝 的倉(cāng)儲(chǔ)式購(gòu)物環(huán)境，2003年上半年，沃爾瑪不得不將山姆店改為購(gòu)物廣場(chǎng)，而單個(gè)山姆店的投資額在一千萬(wàn)美元左右，據(jù)估計(jì)，沃爾瑪在昆明該店的前期損失在六、七百萬(wàn)美元左右。

強(qiáng)勢(shì)的沃爾瑪運(yùn)作方式同樣遇到了固執(zhí)的中國(guó)消費(fèi)文化的挑戰(zhàn)。與美國(guó)消費(fèi)者不同，中國(guó)消費(fèi)者更多是沖動(dòng)性購(gòu)物而并非目標(biāo)式購(gòu)物，中國(guó)消費(fèi)者更多將逛沃爾瑪作為一種休閑式的日常生活方式，一次性購(gòu)物量少但對(duì)商品的生鮮度要求高；不僅如此，中國(guó)各地消費(fèi)者的口味千差萬(wàn)別，統(tǒng)一采購(gòu)的沃爾瑪如何適應(yīng)呢？而當(dāng)中國(guó)的本地零售商都打出了“天天平價(jià)”的促銷(xiāo)招牌時(shí)，“學(xué)生都在學(xué)老師，老師沃爾瑪甚至就不知道采用什么樣的促銷(xiāo)方式了”，一位原沃爾瑪?shù)母邔咏?jīng)理稱(chēng)。

更為關(guān)鍵的是，中國(guó)薄弱的配送體系無(wú)法實(shí)現(xiàn)沃爾瑪利用規(guī)模降低成本的優(yōu)勢(shì)。在美國(guó)，沃爾瑪從二、三級(jí)的鄉(xiāng)村城市入手，依靠配送中心覆蓋銷(xiāo)售網(wǎng)絡(luò)，既低價(jià)又快速，然而，中國(guó)的地理面積廣闊，長(zhǎng)途運(yùn)輸成本高昂，只能采取就近配送，無(wú)法完全依靠自身的配送中心覆蓋全國(guó)。2003年，沃爾瑪在天津的配送中心一期10000平方米的倉(cāng)庫(kù)投入使用，而該中心需要沃爾瑪在華北區(qū)至少要開(kāi)十家店才能發(fā)揮協(xié)同作用，然而，如今沃爾瑪只在北京石景山開(kāi)了第一家店。

桔變枳

一位文化用品供應(yīng)商至今還記得沃爾瑪提出要“贊助費(fèi)”的情景：當(dāng)時(shí)沃爾瑪?shù)牟少?gòu)人員對(duì)他說(shuō)，“希望幫助其完成公司規(guī)定的采購(gòu)指標(biāo)”，這位供應(yīng)商開(kāi)始以為自己聽(tīng)錯(cuò)了，后來(lái)確認(rèn)之后，這位供應(yīng)商感慨，“沃爾瑪由好變壞了”。

在最初進(jìn)入中國(guó)市場(chǎng)時(shí)，沃爾瑪并不收取此類(lèi)費(fèi)用。和家樂(lè)福以及大部分超市收取進(jìn)場(chǎng)費(fèi)的做法相比，這種尊重供應(yīng)商的態(tài)度讓沃爾瑪在很長(zhǎng)時(shí)間贏(yíng)得了供應(yīng)商的信任，只要產(chǎn)品質(zhì)量過(guò)關(guān)，就可以進(jìn)入賣(mài)場(chǎng)，而供應(yīng)商只需提供商品銷(xiāo)售總額1.5%的傭金和倉(cāng)庫(kù)傭金即可，“這種談判過(guò)程讓我感到很舒服”，這位供應(yīng)商說(shuō)，后來(lái)沃爾瑪又幫助供應(yīng)商改進(jìn)工藝、控制存貨，并提醒供應(yīng)商不得向沃爾瑪采購(gòu)人員提供任何形式的饋贈(zèng)。

在沃爾瑪看來(lái)，“沃爾瑪如果收取進(jìn)場(chǎng)費(fèi)后，供貨商會(huì)將成本平攤到商品上的，因此消費(fèi)者不可能買(mǎi)到便宜的東西”，公司副總裁李成杰公開(kāi)表示；事實(shí)上，收取進(jìn)場(chǎng)費(fèi)也是被強(qiáng)勢(shì)的美國(guó)沃爾瑪文化所不容——沃爾瑪?shù)暮诵母?jìng)爭(zhēng)力是EDLP（Every Day Low Price，天天低價(jià)），要達(dá)到這點(diǎn)就需要EDLC（Every Day Low Cost，天天低成本），而成本控制環(huán)節(jié)最重要的部分就是在采購(gòu)，因此和供應(yīng)商合理的談判，并用各種方法減低商品在流通中產(chǎn)生的費(fèi)用就是沃爾瑪最重要的工作，而并非收取進(jìn)場(chǎng)費(fèi)。

然而，這套美國(guó)式的采購(gòu)體系卻在中國(guó)遇到挑戰(zhàn)。對(duì)手都在通過(guò)收取進(jìn)場(chǎng)費(fèi)獲得不菲的收入，老對(duì)手家樂(lè)福亦不例外；不僅如此，沃爾瑪希望通過(guò)放棄進(jìn)場(chǎng)費(fèi)而降低產(chǎn)品價(jià)格的做法并未實(shí)現(xiàn)，在實(shí)際的商品價(jià)格中，家樂(lè)福與沃爾瑪相差無(wú)幾，換言之，沃爾瑪希望通過(guò)不收進(jìn)場(chǎng)費(fèi)來(lái)獲取“低價(jià)商品”并未奏效。

更大的抱怨竟然來(lái)自于供應(yīng)商，他們甚至認(rèn)為，如果單純沃爾瑪降價(jià)，將會(huì)搞亂市場(chǎng)價(jià)格體系。杭州綠盛集團(tuán)生產(chǎn)的牛肉干，在沃爾瑪比在其他商場(chǎng)便宜，一些分銷(xiāo)商就拋開(kāi)綠盛集團(tuán)，直接從沃爾瑪進(jìn)貨，“我們寧愿交納進(jìn)場(chǎng)費(fèi)“，綠盛集團(tuán)的一位銷(xiāo)售經(jīng)理曾經(jīng)坦言。事

實(shí)上，國(guó)內(nèi)所有的供應(yīng)商和零售商都會(huì)簽訂合同，保證供給本超市是最低價(jià)格，如果其它超市降價(jià)，別的超市會(huì)緊隨其后要供應(yīng)商降價(jià)。

來(lái)自于供應(yīng)商和對(duì)手的壓力，讓沃爾瑪開(kāi)始考慮是否應(yīng)該向供應(yīng)商收取其他費(fèi)用，沃爾瑪內(nèi)部甚至認(rèn)為管理層太拘泥美國(guó)模式，而并不注重本地市場(chǎng)的靈活性。2002年，一位采購(gòu)經(jīng)理向時(shí)任采購(gòu)總經(jīng)理的約翰·瑞文斯建議：適當(dāng)?shù)母淖兪召M(fèi)模式，以提高單店的盈利率時(shí)，得到的答復(fù)，“原做法在美國(guó)已經(jīng)非常成功，中國(guó)一樣可以做到，我們不需要改變?！?/p>

但是這種狀態(tài)并未持續(xù)多久，而深圳之外絕大部分店面仍然業(yè)績(jī)不佳。2003年，在壓力下，沃爾瑪開(kāi)始允許采購(gòu)人員向供應(yīng)商收取節(jié)日活動(dòng)的費(fèi)用和扣款之外的費(fèi)用，名為“贊助”，以增加利潤(rùn)來(lái)源。

沃爾瑪開(kāi)始變化了，最初是個(gè)別供應(yīng)商，如今幾乎所有的供應(yīng)商都在向沃爾瑪交納數(shù)目不等的“贊助費(fèi)“?！熬拖袷墙凵谋眲t枳，在強(qiáng)大的中國(guó)供采體系面前，沃爾瑪開(kāi)始在強(qiáng)勢(shì)的美國(guó)沃爾瑪文化和中國(guó)現(xiàn)實(shí)情況面前調(diào)整搖擺，甚至自己都無(wú)法找到方向”，一位沃爾瑪?shù)脑邔诱f(shuō)。

據(jù)了解，約翰·瑞文斯已于3月中旬離職，原因是總部對(duì)其在中國(guó)采購(gòu)業(yè)務(wù)上的業(yè)績(jī)并不滿(mǎn)意，而收取贊助費(fèi)自然是其中之意，原山姆會(huì)員店的采購(gòu)總監(jiān)——一個(gè)40歲左右的香港人將接任約翰·瑞文斯。

對(duì)壘家樂(lè)福

2003年10月，沃爾瑪全球總裁兼首席執(zhí)行官李斯閣（Lee Scott）第四次訪(fǎng)華。對(duì)于中國(guó)團(tuán)隊(duì)的業(yè)績(jī)，他評(píng)價(jià)稱(chēng)，中國(guó)區(qū)一直在實(shí)施長(zhǎng)期的發(fā)展計(jì)劃，雖然一些店門(mén)暫時(shí)成績(jī)一般，但是相信以后會(huì)改觀(guān)，而且沃爾瑪在美國(guó)本土一貫的風(fēng)格也被帶到中國(guó)。

雖然李斯閣充滿(mǎn)信心，但仍然無(wú)法掩示沃爾瑪與家樂(lè)福在競(jìng)爭(zhēng)中的劣勢(shì)。無(wú)論在開(kāi)店數(shù)量和銷(xiāo)售收入上，在中國(guó)市場(chǎng)，沃爾瑪顯然都是家樂(lè)福的手下敗將，雖然在全球市場(chǎng)，家樂(lè)福的銷(xiāo)售收入不及沃爾瑪四分之一，在日本、法國(guó)，家樂(lè)福更面臨關(guān)張的壓力，中國(guó)市場(chǎng)上的家樂(lè)福卻一枝獨(dú)秀。

在中國(guó)市場(chǎng)，沃爾瑪通過(guò)統(tǒng)一采購(gòu)的模式降低成本并實(shí)現(xiàn)連鎖經(jīng)營(yíng)，實(shí)施“中央控制門(mén)店執(zhí)行”體系；而在家樂(lè)福，則采用單店管理的模式，每家店都有其獨(dú)立的采購(gòu)和銷(xiāo)售體系，店長(zhǎng)擁有極大的經(jīng)營(yíng)決策權(quán)。在沃爾瑪配送體系無(wú)法發(fā)揮效益的現(xiàn)實(shí)環(huán)境中，家樂(lè)福單店“盈采合一”的模式顯然更具靈活性。與家樂(lè)福不同，沃爾瑪在開(kāi)拓全球市場(chǎng)時(shí)，更多將權(quán)力決策集中，而家樂(lè)福則更多地利用本地決策，“全球決策權(quán)忽視了中國(guó)的本土情況，決策效率慢”，張?chǎng)┤A說(shuō)。靈活性已經(jīng)開(kāi)始制約沃爾瑪前進(jìn)。

如果將沃爾瑪?shù)墓芾硐到y(tǒng)比作三國(guó)曹操赤壁之戰(zhàn)中搭建的連環(huán)戰(zhàn)船，其門(mén)店就是各個(gè)戰(zhàn)船，而把戰(zhàn)船綁在一起的鐵鏈就是配送中心和IT系統(tǒng)，如果配合的好，將會(huì)威力無(wú)比，所向披靡，但若稍有閃失，也會(huì)后患無(wú)窮；而在中國(guó)市場(chǎng)，在沃爾瑪后端的配送體系和IT體系無(wú)法充分發(fā)揮作用時(shí)，門(mén)店對(duì)當(dāng)?shù)厥袌?chǎng)的反應(yīng)非常慢，供應(yīng)的商品有時(shí)也并非當(dāng)?shù)刈罴比保鴥r(jià)格調(diào)整經(jīng)常不如對(duì)手迅速，“這甚至是沃爾瑪在中國(guó)被動(dòng)的主要原因”，張?chǎng)┤A說(shuō)。

與家樂(lè)福相比，沃爾瑪更缺少中國(guó)式的商業(yè)智慧。山姆·沃爾頓強(qiáng)調(diào)誠(chéng)實(shí)，而中國(guó)區(qū)的高管也將此奉為行事準(zhǔn)則，而在和政府打交道如果有送禮品的行為被視為不誠(chéng)實(shí)，這甚至使沃爾瑪在政府關(guān)系處理上一直很被動(dòng)。在2004年一次總結(jié)策略的內(nèi)部會(huì)議上，商業(yè)發(fā)展部的一位副總裁私下抱怨，公司不會(huì)和政府融通，所以沃爾瑪遲遲不能在距離深圳僅一個(gè)小時(shí)車(chē)程的廣州開(kāi)店。與之相反，家樂(lè)福則利用打“擦邊球”的方式迅速擴(kuò)張，1990年代末期，外經(jīng)貿(mào)部等三部委曾經(jīng)聯(lián)合發(fā)文，稱(chēng)家樂(lè)福在中國(guó)的開(kāi)店屬違法行為。

更激進(jìn)的觀(guān)點(diǎn)則認(rèn)為，與家樂(lè)福相比，沃爾瑪太看重其美國(guó)式的文化，甚至打上強(qiáng)烈烙印的沃爾瑪（中國(guó)）顯然漠視了中國(guó)消費(fèi)文化。在一次面臨高層職務(wù)的重新安排時(shí)，盡管各方意見(jiàn)不一，但是在保持低成本運(yùn)營(yíng)和山姆·沃爾頓一直提倡的強(qiáng)勢(shì)管理文化上，羅伯森·沃爾頓還是和李斯閣很快統(tǒng)一了意見(jiàn)，認(rèn)為這是保持公司高速增長(zhǎng)最重要的兩個(gè)武器，“董事會(huì)相信沃爾瑪在美國(guó)成功的經(jīng)驗(yàn)是適合英國(guó)、德國(guó)、墨西哥、中國(guó)等地的”，李斯閣一次在接受西方媒體采訪(fǎng)時(shí)稱(chēng)。

在深圳沃爾瑪總部，山姆·沃爾頓的照片被掛在了各個(gè)樓層顯著的位置，每個(gè)員工身上都帶著寫(xiě)有“我們的同事創(chuàng)造非?！保∣ur People Make Difference）的工作牌，而每周也有一次早上集體喊口號(hào)，與美國(guó)沃爾瑪如出一轍。

“它就像一個(gè)完全按照自己的方式運(yùn)轉(zhuǎn)的強(qiáng)大機(jī)器，任何人進(jìn)去都會(huì)被它裹挾著一起運(yùn)轉(zhuǎn)，別無(wú)選擇“，然而，這架龐大的機(jī)器卻不得不著手解決其人才流失的困境，沃爾瑪成為中國(guó)員工流失率最高的跨國(guó)公司之一，當(dāng)然還有其居高不下的虧損。

世界上最大的零售企業(yè)沃爾瑪百貨商店每個(gè)星期六早上都要開(kāi)一次銷(xiāo)售人員的周會(huì)，600位經(jīng)理像等待高考揭榜的學(xué)生一樣傾聽(tīng)上一周的銷(xiāo)售業(yè)績(jī)，交換工作中發(fā)現(xiàn)的問(wèn)題，努力想辦法提高自己的銷(xiāo)售指標(biāo)。由于眼下經(jīng)濟(jì)低迷、消費(fèi)不振，沃爾瑪比以往任何時(shí)候都更加看重每星期六的周會(huì)，以及創(chuàng)始人薩姆·沃爾頓曾經(jīng)在這里宣揚(yáng)的一些銷(xiāo)售策略和傳統(tǒng)思想，希望以此來(lái)促進(jìn)銷(xiāo)售的增長(zhǎng)。

去年以來(lái)，沃爾瑪?shù)匿N(xiāo)售一直萎靡不振，到今年4月底結(jié)束的第一財(cái)季的利潤(rùn)僅增長(zhǎng)4％。但沃爾瑪主席兼總裁李·斯科特卻信心十足：“我們對(duì)整個(gè)經(jīng)濟(jì)環(huán)境無(wú)法控制，但是我們有信心控制自己的命運(yùn)?！蔽譅柆斶€制定了雄心勃勃的發(fā)展計(jì)劃：在保證全球4000家商店的銷(xiāo)售外繼續(xù)挖掘市場(chǎng)潛力；鞏固和發(fā)展海外業(yè)務(wù)；繼續(xù)擴(kuò)展“超級(jí)中心”模式，也就是將一般商業(yè)銷(xiāo)售與超級(jí)市場(chǎng)的形式結(jié)合起來(lái)。目前，沃爾瑪共有952家“超級(jí)中心”，計(jì)劃每年增加150—175家。

計(jì)劃雖好，但實(shí)際操作起來(lái)存在一些問(wèn)題。目前正處在擴(kuò)展期，每年銷(xiāo)售額高達(dá)1913億美元的沃爾瑪能否讓全球120萬(wàn)名員工都能迫切地感覺(jué)到經(jīng)濟(jì)衰退的威脅？并且沃爾瑪樸素、誠(chéng)實(shí)而便捷的文化傳統(tǒng)能否貫徹到每一位員工身上呢？

沃爾瑪以其對(duì)雇員平等相待來(lái)贏(yíng)得雇員對(duì)企業(yè)的忠誠(chéng)，甚至被描述成為像教派一樣。但是當(dāng)企業(yè)想要控制開(kāi)支時(shí)，又會(huì)是毫不留情的。將沃爾瑪?shù)膫鹘y(tǒng)發(fā)揚(yáng)到各地，也不是一容易的事情。由于擴(kuò)張過(guò)快，沃爾瑪?shù)囊恍┥痰昀镆殉霈F(xiàn)粗暴對(duì)待客戶(hù)，胡亂陳列商品等問(wèn)題。沃爾瑪正在檢討其快速成長(zhǎng)所帶來(lái)病痛，這離他像福音傳道般的創(chuàng)始人，已慢慢地越走越遠(yuǎn)了，一切已經(jīng)開(kāi)始滑坡了。但雷曼兄弟公司總經(jīng)理杰夫·費(fèi)納相信，由于沃爾瑪?shù)纳唐穬r(jià)格便宜、成本低廉，他還能贏(yíng)得更多的市場(chǎng)份額。

去年一月成為總裁的李·斯科特已經(jīng)在沃爾瑪效力22年了，他堅(jiān)持只要有對(duì)路的商品庫(kù)存和不斷改善的客戶(hù)服務(wù)，就一定可以將沃爾瑪?shù)某晒^續(xù)保持下去。以低價(jià)戰(zhàn)略聞名于世的沃爾瑪將堅(jiān)持使商品的定價(jià)更具有沖擊力，以回應(yīng)Kmart、Target等競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的打折行動(dòng)。他還計(jì)劃采取削減開(kāi)支、加快送貨速度，爭(zhēng)取取得更大的成績(jī)。

在經(jīng)濟(jì)蕭條時(shí)期，沃爾瑪?shù)拿孛芪淦鞔蟾攀撬绕渌?jìng)爭(zhēng)對(duì)手更會(huì)控制成本，樸素節(jié)儉是公司1962年建立以來(lái)最核心的價(jià)值所在。沃爾瑪66萬(wàn)平方英尺的總部，灰褐色的內(nèi)部裝修以及破了邊的地毯，看起來(lái)更像一所公立學(xué)校而不是世界上首屈一指的大公司。許多業(yè)務(wù)都是在一間沒(méi)有任何裝修的餐廳里完成的，而供應(yīng)商與這里的經(jīng)理碰面則也是在一間光禿禿的屋子里。雇員們必須自己在下班時(shí)扔掉垃圾，而商務(wù)旅行時(shí)住的則是兩人房間。沃爾瑪自1995年以來(lái)，就沒(méi)有裁過(guò)人，但在用人上也很謹(jǐn)慎，不會(huì)隨意雇傭任何人。任何花費(fèi)都必須花得明明白白，而“永遠(yuǎn)不要買(mǎi)得太多”也被視為成功的關(guān)鍵。

不管沃爾瑪做得多好，他們總相信能做得更好。從沃爾瑪創(chuàng)始人薩姆·沃爾頓那里延續(xù)下來(lái)的“永不自滿(mǎn)”精神，讓所有公司的高級(jí)經(jīng)理始終注意自我反省。就算全周一切都令人興奮，但在星期六的周會(huì)上都似乎覺(jué)得公司馬上就要破產(chǎn)似的。薩姆·沃爾頓成功的秘訣就是從不盛氣凌人，堅(jiān)持競(jìng)爭(zhēng)意識(shí)。就算是在星期六周會(huì)上，聆聽(tīng)一份成功的銷(xiāo)售報(bào)告，高層經(jīng)理們還是會(huì)著眼于如何與其它企業(yè)的客戶(hù)服務(wù)展開(kāi)競(jìng)爭(zhēng)。

沃爾馬采用全球采購(gòu)模式

近日，一家在廣東茂名的沃爾瑪漁具系列產(chǎn)品供應(yīng)商由于訂單減少，引發(fā)裁員。在此之前的2009年11月，曾經(jīng)是沃爾瑪燒烤爐的全球最大供應(yīng)商——東莞金臥牛實(shí)業(yè)有限公司宣告破產(chǎn)。

2月4日，沃爾瑪在福建的一名采購(gòu)代理商陳國(guó)盛向《每日經(jīng)濟(jì)新聞》表示，由于沃爾瑪采購(gòu)策略的調(diào)整，他所在的公司已停止幫助沃爾瑪采購(gòu)，在過(guò)去的3年，其每個(gè)季度采購(gòu)的商品總額達(dá)百萬(wàn)元。

長(zhǎng)期依賴(lài)沃爾瑪?shù)墓?yīng)商陷入了困境，除了因原材料上漲引起的公司經(jīng)營(yíng)困難之外，沃爾瑪全球采購(gòu)戰(zhàn)略的調(diào)整也是一大因素。1月28日，沃爾瑪正式宣布采用全球采購(gòu)的新模式，創(chuàng)立全球采購(gòu)中心，進(jìn)行領(lǐng)導(dǎo)及架構(gòu)調(diào)整等一系列相關(guān)項(xiàng)目。

一場(chǎng)沃爾瑪中國(guó)供應(yīng)商的變革由此開(kāi)始。

沃爾瑪新成立全球采購(gòu)中心

2009年10月，沃爾瑪公司首次在投資社區(qū)年會(huì)上宣布了以新的全球采購(gòu)中心(GMCs)為核心的統(tǒng)一的全球采購(gòu)架構(gòu)。這個(gè)新架構(gòu)將會(huì)發(fā)揮公司在非食品采購(gòu)及全球食品采購(gòu)上的全球規(guī)模優(yōu)勢(shì)。

1月6日，沃爾瑪宣布為了控制成本，將加大直采力度，縮短供應(yīng)鏈。1月28日，沃爾瑪再次宣布新的全球采購(gòu)戰(zhàn)略。據(jù)了解，沃爾瑪新的全球采購(gòu)戰(zhàn)略包括創(chuàng)立全球采購(gòu)中心，進(jìn)行領(lǐng)導(dǎo)層及架構(gòu)的調(diào)整以及與國(guó)際采購(gòu)公司——利豐公司的戰(zhàn)略聯(lián)盟。

沃爾瑪公司副董事長(zhǎng)萊特稱(chēng)此項(xiàng)新的采購(gòu)戰(zhàn)略“是公司戰(zhàn)略的重要組成部分，將為顧客及股東帶來(lái)更大的價(jià)值?！?/p>

業(yè)內(nèi)人士認(rèn)為，由于沃爾瑪全球采購(gòu)中心的作用沒(méi)有達(dá)到預(yù)定的效果，此次跟利豐集團(tuán)的合作是為了吸取利豐的先進(jìn)經(jīng)驗(yàn)。

壓低自有品牌價(jià)格

據(jù)悉，全球采購(gòu)總戰(zhàn)略的核心將是不斷提高沃爾瑪公司自有品牌的直接采購(gòu)?，F(xiàn)在，沃爾瑪公司自有品牌年采購(gòu)額已超過(guò)1000億美元。

在沃爾瑪與利豐簽署的協(xié)議中，作為采購(gòu)代理商，利豐公司正在組建成專(zhuān)門(mén)管理沃爾瑪業(yè)務(wù)的新公司，使其在第一年內(nèi)完成約20億美元的沃爾瑪?shù)纳唐凡少?gòu)額。

“繞開(kāi)品牌代理商的阻力很大，沃爾瑪會(huì)先在自有品牌采購(gòu)商處先行?！睒I(yè)內(nèi)人士認(rèn)為，為了實(shí)現(xiàn)統(tǒng)一采購(gòu)和減少供應(yīng)鏈成本，沃爾瑪可以通過(guò)壓低自有品牌價(jià)格，使其向上游貼牌商轉(zhuǎn)嫁壓力，再通過(guò)龐大的銷(xiāo)售渠道使自有品牌迅速流通。

中小中間代理商將消失？

面對(duì)冗長(zhǎng)的供應(yīng)鏈，沃爾瑪磨刀霍霍。剔除中間商、降低采購(gòu)成本一直是沃爾瑪?shù)哪繕?biāo)。

在2002年之前，沃爾瑪并沒(méi)有自己從海外直接采購(gòu)商品，所有海外商品都由代理商采購(gòu)。為了提高商品利潤(rùn)，沃爾瑪在2003年左右就開(kāi)始計(jì)劃加大與生產(chǎn)商直接采購(gòu)的比例。據(jù)從事采購(gòu)十余年的資深零供專(zhuān)家黃靜介紹，沃爾瑪?shù)闹惫┍壤欢冗_(dá)到60%~70%(總采購(gòu)額)，后來(lái)由于生產(chǎn)商的“不配合”和實(shí)際操作中的矛盾，這一比例又開(kāi)始逐年下降。

2010年1月6日，對(duì)直采“情有獨(dú)鐘”的沃爾瑪宣布新一年的全球采購(gòu)整合計(jì)劃，擴(kuò)大直接采購(gòu)比例，減少供應(yīng)商或第三方采購(gòu)等中間環(huán)節(jié)，要在全球整條供應(yīng)鏈上節(jié)省5%~15%的成本。

為了整合全球采購(gòu)活動(dòng)，減少對(duì)供應(yīng)商或第三方采購(gòu)公司的“依賴(lài)”，目前沃爾瑪已成立了4個(gè)全球一般商品和服裝采購(gòu)中心，其中包括中國(guó)在內(nèi)的新興市場(chǎng)。同時(shí)，沃爾瑪正在轉(zhuǎn)向全球直接采購(gòu)新鮮果蔬，繞過(guò)中間供應(yīng)商環(huán)節(jié)。

陳國(guó)盛從2005年開(kāi)始與沃爾瑪接觸，多年來(lái)，作為中間商的陳國(guó)盛與生產(chǎn)商建立了良好的關(guān)系，“代理商不僅供貨給沃爾瑪，而且供貨給其他超市和百貨公司，生產(chǎn)商不可能因?yàn)槲譅柆敹艞壌砩?。?/p>

區(qū)域采購(gòu)部將取消？

“沃爾瑪?shù)膮^(qū)域采購(gòu)權(quán)力太大，收權(quán)、取消區(qū)域采購(gòu)部是必然趨勢(shì)?！币晃辉谖譅柆敼ぷ鞫嗄甑牟少?gòu)人員對(duì)《每日經(jīng)濟(jì)新聞》表示。

據(jù)了解，由于物流中心太少，沃爾瑪現(xiàn)在在每個(gè)區(qū)域都設(shè)有獨(dú)立的區(qū)域采購(gòu)部，此外由于食品等商品由于地域性太強(qiáng)，統(tǒng)一采購(gòu)的難度變大。與此同時(shí)，地方采購(gòu)的效率不高也一直是沃爾瑪?shù)膽n(yōu)慮所在。比如，地方采購(gòu)部門(mén)規(guī)定門(mén)店所有貨品不準(zhǔn)拒收，但有的易腐壞商品在半個(gè)月內(nèi)賣(mài)不完就必須進(jìn)行損耗丟棄。

沃爾瑪?shù)闹袊?guó)高層始終沒(méi)有放棄統(tǒng)一采購(gòu)的設(shè)想，他們認(rèn)為實(shí)現(xiàn)這一目標(biāo)的前提是加快開(kāi)店速度，擴(kuò)大采購(gòu)量、降低成本。

“區(qū)域采購(gòu)部的取消，不會(huì)馬上進(jìn)行，因?yàn)槭且粋€(gè)循序漸進(jìn)的過(guò)程，至少要3年~5年?！鄙鲜鋈耸勘硎?，沃爾瑪?shù)牟少?gòu)可能會(huì)按照大區(qū)來(lái)設(shè)立，而取消省一級(jí)的采購(gòu)部。“省級(jí)采購(gòu)將不再有部門(mén)，而保留個(gè)人進(jìn)行食品和特色商品的采購(gòu)。”