第一篇：淺析國有企業(yè)學(xué)習(xí)型組織構(gòu)建

淺析國有企業(yè)學(xué)習(xí)型組織構(gòu)建

摘要：國有企業(yè)學(xué)習(xí)型組織構(gòu)建是當(dāng)今很多國有企業(yè)研究的課題之一，對于提高企業(yè)學(xué)習(xí)力、創(chuàng)新力以及持續(xù)發(fā)展發(fā)揮重大作用。本文從國有企業(yè)構(gòu)建學(xué)習(xí)型組織對企業(yè)的技術(shù)能力、人力資本、文化建設(shè)三個方面的作用進(jìn)行具體闡述，從高層管理者、管理者和員工三個層面探討學(xué)習(xí)型組織的建構(gòu)，從而打造三位一體的結(jié)構(gòu)構(gòu)建學(xué)習(xí)型組織。筆者本文旨在通過構(gòu)建學(xué)習(xí)型組織的研究增強(qiáng)企業(yè)核心競爭力、創(chuàng)新能力，同時促進(jìn)國有企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展。

關(guān)鍵詞：學(xué)習(xí)型組織；國有企業(yè)；構(gòu)建

中圖分類號：F27 文獻(xiàn)識別碼：A 文章編號：1001-828X（2017）012-00-02

一、緒論

早在1990年，彼得?圣吉撰寫的《第五項修煉》就標(biāo)志著學(xué)習(xí)型組織理論的正式形成，同時也掀起了學(xué)習(xí)型組織研究的高潮，是國內(nèi)外管理學(xué)界的研究熱點(diǎn)之一，國有企業(yè)如何提升其核心能力，直接關(guān)系著企業(yè)的生死存亡。學(xué)習(xí)型組織理論起源于西方，能更好的為體制轉(zhuǎn)型過程中的國有企業(yè)提供借鑒作用，將實事求是利于企業(yè)長遠(yuǎn)發(fā)展的理論引入國有企業(yè)，將是重要的理論資源。筆者在閱讀大量理論文獻(xiàn)及實踐的基礎(chǔ)上，試圖通過構(gòu)建三位一體的學(xué)習(xí)型組織，促進(jìn)國有企業(yè)提升核心競爭力和發(fā)展?jié)摿Α?/p>

二、國有企業(yè)構(gòu)建學(xué)習(xí)型組織作用機(jī)制

通過長期的思考和構(gòu)建，筆者根據(jù)國有企業(yè)的實際情況由淺入深，由表及里的將國有企業(yè)核心能力劃分?榧際鹺誦哪芰?、人力讜r競誦哪芰?、文?建設(shè)核心能力，簡而言之就是“術(shù)、人、文”。在此基礎(chǔ)上，筆者將對國有企業(yè)的技術(shù)、人力、文化三個方面的作用進(jìn)行具體闡述。

（一）學(xué)習(xí)型組織構(gòu)建與國有企業(yè)的技術(shù)能力

企業(yè)現(xiàn)有制度安排具有的不合理性在各方面以不同的程度地影響企業(yè)核心技術(shù)能力的獲取與提升、升級，主要?dú)w因于在實踐未形成有效的組織形式，歸根到底就是未構(gòu)建或形成學(xué)習(xí)型組織，從根本上提升企業(yè)技術(shù)創(chuàng)新能力的有效組織形式。

1.利于加速國有企業(yè)技術(shù)知識的流動

學(xué)習(xí)型組織在運(yùn)行的過程中利于新技術(shù)在各機(jī)構(gòu)和要素間流動，促進(jìn)各個機(jī)構(gòu)之間的溝通交流，產(chǎn)生碰撞及思想的火花，同時想要持續(xù)的進(jìn)行交流與實踐則必須要基礎(chǔ)員工、中層管理者及高層管理者的協(xié)調(diào)配合，利于學(xué)習(xí)型組織各項項目的落地。由此學(xué)習(xí)型組織促進(jìn)了國有企業(yè)內(nèi)部知識的流動和共享。

2.利于促進(jìn)國有企業(yè)技術(shù)的轉(zhuǎn)化升級

若要構(gòu)建學(xué)習(xí)型組織，其中最為關(guān)鍵因素之一即新知識的開放和運(yùn)用。能整合曾經(jīng)組織中不同時間點(diǎn)的資源并獲取技術(shù)方面的知識是創(chuàng)新技術(shù)使用者的必備技能之一，這利于促進(jìn)國有企業(yè)技術(shù)的轉(zhuǎn)化升級。

（二）學(xué)習(xí)型組織構(gòu)建與國有企業(yè)的人力資本

對于國有企業(yè)來說，通過學(xué)習(xí)型組織的構(gòu)建能夠使管理者和員工通過不斷的自我學(xué)習(xí)和團(tuán)隊學(xué)習(xí)了解企業(yè)愿景。第一、系統(tǒng)整合式的思是學(xué)習(xí)型組織人力資本不斷開發(fā)的基本要求，即通過人力資源的前期規(guī)劃、后期培養(yǎng)和不斷開發(fā)，得以實現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo)。第二、扁平化的組織機(jī)構(gòu)、彈性的組織邊界，能夠使國有企業(yè)改變僵化的管理模式是學(xué)習(xí)型組織所具有的特性之一。最后，學(xué)習(xí)型組織的培訓(xùn)是一類不同于傳統(tǒng)的人力資源開發(fā)模式，能在一定程度上促進(jìn)國有企業(yè)的經(jīng)營管理效益提升。

（三）學(xué)習(xí)型組織建設(shè)與國有企業(yè)文化的朔造

在構(gòu)建學(xué)習(xí)型組織過程中，國有企業(yè)要不斷鼓勵員工正視傳統(tǒng)，棄舊揚(yáng)新；要充分調(diào)動員工的積極性和主動性、創(chuàng)造性，促使員工不斷根據(jù)外部世界和企業(yè)本身的發(fā)展情況，形成與時俱進(jìn)的新觀念，創(chuàng)新現(xiàn)有工作方式，想出新思路，不斷促進(jìn)國有企業(yè)核心競爭力的提升。

三、三位一體構(gòu)建學(xué)習(xí)型組織

在社會主義市場經(jīng)濟(jì)條件下，國有企業(yè)構(gòu)建學(xué)習(xí)型組織是在市場競爭中不斷提升并增強(qiáng)其核心能力的有效手段，同時也是國有企業(yè)建立現(xiàn)代化的企業(yè)制度的重要途徑之一。下文中筆者將從國有企業(yè)的高層管理者、中層管理者和基層員工這三個層面著手，初步構(gòu)建學(xué)習(xí)型組織。

（一）國有企業(yè)高層管理者的學(xué)習(xí)型組織構(gòu)建

取得高層管理者的支持在國有企業(yè)構(gòu)建學(xué)習(xí)型組織是最為重要的關(guān)鍵因素，但是在實踐中需要注意下列幾點(diǎn)，能更大程度上促進(jìn)學(xué)習(xí)型組織的構(gòu)建：

1.高級管理者注重轉(zhuǎn)變角色

在國有企業(yè)構(gòu)建學(xué)習(xí)型組織的過程中，高級管理者需要轉(zhuǎn)變?yōu)槿亟巧丛O(shè)計師、仆人和教師。

設(shè)計師即有預(yù)見性，能在問題出現(xiàn)之前就通過系統(tǒng)思考預(yù)見即將發(fā)生的問題，整體設(shè)計出一套行之有效的解決方案；仆人即高層管理者應(yīng)該成為永遠(yuǎn)忠于自己愿景的仆人；教師即能夠幫助國有企業(yè)的基層員工了解清楚事情的來龍去脈，促使每一個人都學(xué)習(xí)的高層管理者新角色。

2.高層管理者要不斷變革管理理念

第一，在國有企業(yè)中要營造鼓勵冒險和寬容失敗的文化氛圍；第二，樹立企業(yè)危機(jī)與風(fēng)險防范意識。

（二）國有企業(yè)中層管理者的學(xué)習(xí)型組織構(gòu)建

在學(xué)習(xí)型組織構(gòu)建的過程中，企業(yè)的高層管理者與中層管理者之間具有相互滲透、相互影響的作用。作為中層管理者，屬于戰(zhàn)術(shù)層面，在領(lǐng)導(dǎo)和員工中間起到承上啟下的關(guān)鍵作用。

1.將基層員工愿景與企業(yè)愿景相結(jié)合

國有企業(yè)中層管理者根據(jù)市場需求及未來預(yù)見性的企業(yè)愿景等要素向基層員工告知，在此基礎(chǔ)上，鼓勵并要求員工個人的愿景和企業(yè)的中層管理者溝通，制定本人的發(fā)展愿景。

2.建立組織激勵機(jī)制

在國有企業(yè)學(xué)習(xí)型組建立系統(tǒng)、合理而公開的組織激勵制度。建立寬帶薪酬結(jié)構(gòu)，動態(tài)化管理國有企業(yè)員工薪酬，采取不同類型的激勵形式和激勵手段，滿足不同員工的需求，在一定程度上保障激勵的高效性和持久性。

（三）國有企業(yè)基層員工的學(xué)習(xí)型組織構(gòu)建

1.忠于企業(yè)愿景

自上而下的改革促使高層管理者扮演的角色發(fā)生了變化，同時促使基層員工的角色和位置也發(fā)生了相應(yīng)的改變?；鶎訂T工在本質(zhì)上由國有企業(yè)雇員的身份轉(zhuǎn)化為企業(yè)共同創(chuàng)造者的地位，在一定程度上提升了基層員工的積極性和主動性，將戰(zhàn)略愿景與個人愿景相結(jié)合，忠于企業(yè)愿景才能發(fā)展的更充分。

2.實行基層員工自我管理

學(xué)習(xí)型組織的管理模式倡導(dǎo)“自我管理”，基層員工的自我管理實際也是員工的一個自我認(rèn)識、自我調(diào)節(jié)、自我教育和自我提高的過程。只有充分了解自己的人才能管理好自己，才能更好的促進(jìn)國有企業(yè)的持續(xù)發(fā)展。

四、結(jié)語

構(gòu)建學(xué)習(xí)型組織可以提高國有企業(yè)整體素質(zhì)、提升國有企業(yè)的創(chuàng)新能力、提高國有企業(yè)在競爭中的應(yīng)變能力，同時為國有企業(yè)的發(fā)展?fàn)I造良好的文化氛圍，更能提高國有企業(yè)的經(jīng)濟(jì)效益。

本文從國有企業(yè)構(gòu)建學(xué)習(xí)型組織對企業(yè)的技術(shù)能力、人力資本、文化建設(shè)三個方面的作用進(jìn)行具體闡述，從高層管理者、管理者和員工三個層面探討學(xué)習(xí)型組織的建構(gòu)，從而打造三位一體的結(jié)構(gòu)構(gòu)建學(xué)習(xí)型組織。筆者本文旨在通過構(gòu)建學(xué)習(xí)型組織的研究增強(qiáng)企業(yè)核心競爭力、創(chuàng)新能力，同時促進(jìn)國有企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展。

參考文獻(xiàn)：

[1]彼得圣吉.第五項修煉一學(xué)習(xí)型組織的藝術(shù)與實務(wù)[M].上海：上海三聯(lián)書店，1998.[2]王松楊.國有企業(yè)人力資源成本管理[D].山東大學(xué)，2009.

第二篇：國有企業(yè)構(gòu)建學(xué)習(xí)型組織初探

國有企業(yè)構(gòu)建學(xué)習(xí)型組織初探

摘要：隨著信息革命、知識經(jīng)濟(jì)時代進(jìn)程的加快，企業(yè)面臨著前所未有的競爭環(huán)境的變化，競爭已經(jīng)由產(chǎn)品競爭、質(zhì)量競爭、技術(shù)競爭、服務(wù)競爭深入到人才競爭，進(jìn)而又升級到人的學(xué)習(xí)力的競爭和企業(yè)學(xué)習(xí)力的競爭，傳統(tǒng)的組織模式和管理理念已越來越不適應(yīng)環(huán)境，如何加快新時期人才的培養(yǎng)步伐和積極培養(yǎng)團(tuán)體學(xué)習(xí)習(xí)慣成為國有企業(yè)必須面對的新課題。本文從學(xué)習(xí)型組織的涵義入手，通過分析寶鋼模式，從幾個方面闡述了國有企業(yè)構(gòu)建學(xué)習(xí)型組織的思路和對策。

關(guān)鍵詞：國有企業(yè) 學(xué)習(xí)型組織 現(xiàn)狀 對策 工商管理 前言：我國國有企業(yè)控制著國家的經(jīng)濟(jì)命脈，是國家財政收入的主要來源，是社會主義國家的重要經(jīng)濟(jì)基礎(chǔ)，兼具營利法人與公益法人的兩種特點(diǎn)：作為營利法人，國有企業(yè)具有確保國有資產(chǎn)保值增值的義務(wù)，作為公益法人，國有企業(yè)有著實現(xiàn)國家調(diào)節(jié)經(jīng)濟(jì)，實現(xiàn)國民經(jīng)濟(jì)的總體和長遠(yuǎn)發(fā)展，維護(hù)社會利益的義務(wù)。這種特殊身份，使國有企業(yè)在政策、資源、資金等方面有著極強(qiáng)的優(yōu)勢，也正由于這種特殊身份，一些帶有壟斷和行政色彩的國有企業(yè)缺乏真正的市場競爭，逐漸變得機(jī)構(gòu)臃腫、人浮于事，市場反應(yīng)和競爭能力也日益變得老態(tài)遲緩，特別是壟斷性國有企業(yè)工資待遇旱澇保收，職工逐漸失去學(xué)習(xí)動力和創(chuàng)新精神，導(dǎo)致企業(yè)整體競爭力下降。在市場經(jīng)濟(jì)下，自然界“物競天擇、適者生存”的法則同樣適用于現(xiàn)代企業(yè)，如果企業(yè)組織不能或不愿意根據(jù)內(nèi)外環(huán)境的變化進(jìn)行變革和創(chuàng)新，就容易瀕臨絕境。目前，我國已經(jīng)加入世貿(mào)組織，國有企業(yè)已經(jīng)局部甚至全面參與國際市場競爭，因此，結(jié)合企業(yè)實際，采取有效措施建立學(xué)習(xí)型組織，重視知識、尊重人才，并要求員工不斷地獲取新知識，自學(xué)成才，發(fā)揮知識或團(tuán)隊的整合效應(yīng)，全面提升企業(yè)活力，國有企業(yè)才能經(jīng)久不衰。

一、學(xué)習(xí)型組織的含義及構(gòu)成要素

學(xué)習(xí)型組織（Learning Organization）是由美國麻省理工學(xué)院教授彼得〃圣吉（Peter M．Senge)于1990 年在《第五項修煉——學(xué)習(xí)型組織的藝術(shù)與實務(wù)》（The Fifth Discipline）提出的以“五項修煉”為基礎(chǔ)的學(xué)習(xí)型組織理念，該理念是一種宏觀的管理理論，適用于各種組織。學(xué)習(xí)型組織是指通過培養(yǎng)彌漫于整個組織的學(xué)習(xí)氣氛、充分發(fā)揮員工的創(chuàng)造性思維能力而建立起來的一種有機(jī)的、高度柔性的、扁平的、符合人性的、能持續(xù)發(fā)展、主動適應(yīng)環(huán)境的組織。其顯著特點(diǎn)就是提倡“終身學(xué)習(xí)”、“全員學(xué)習(xí)”和“全過程學(xué)習(xí)”，有五項構(gòu)成要素：

1、建立共同愿景。在現(xiàn)代社會中，個人英雄主義早已過時。個人也難以憑借主觀努力，就可以達(dá)到更高的文明高度和更好的生活品質(zhì)與素養(yǎng)，只有充分依托組織，才能獲得更全面發(fā)展自我的平臺，而在依托組織上，個人價值觀應(yīng)當(dāng)全面融入組織愿景之中，使個人自覺與組織以及環(huán)境的發(fā)展相適配。這樣一來，企業(yè)愿景凝聚著企業(yè)上下的意志力，透過組織共識，大家努力的方向一致，個人也樂于奉獻(xiàn)，為組織目標(biāo)奮斗。因此，組織愿景的認(rèn)同是贏得組織效率與實現(xiàn)組織目標(biāo)的關(guān)鍵。

2、團(tuán)隊學(xué)習(xí)。在信息時代，知識的更新速度成為企業(yè)創(chuàng)新能力的關(guān)鍵。而團(tuán)隊學(xué)習(xí)的能力比個人學(xué)習(xí)的能力更重要，因為我們已經(jīng)進(jìn)入了體系和團(tuán)隊競爭的時代，只有組織協(xié)同一致的學(xué)習(xí)能力，才能夠讓組織具有強(qiáng)大的戰(zhàn)斗力，組織資源的合理運(yùn)用，組織流程的合理優(yōu)化，組織運(yùn)營機(jī)制的科學(xué)形成，都需要有強(qiáng)大的團(tuán)隊學(xué)習(xí)力作為堅強(qiáng)后盾。團(tuán)隊學(xué)習(xí)的效果應(yīng)當(dāng)是團(tuán)隊智慧大于個人智慧的平均值，以便組織做出正確決策。

3、改變心智模式。組織的障礙，多來自于個人的舊思維，特別是主要領(lǐng)導(dǎo)人的舊思維，例如固執(zhí)己見、本位主義。這樣的組織往往是個人英雄主義的企業(yè)，一旦領(lǐng)導(dǎo)人決策失誤，企業(yè)立即面臨巨大風(fēng)險。唯有透過團(tuán)隊學(xué)習(xí)，不斷拋棄偏見，不斷將過時的想法，將不符合人類發(fā)展方向的思維和習(xí)慣改變，更加明確自己的思維出發(fā)點(diǎn)，加強(qiáng)自己的辨別能力和是非觀，從而贏得超越自我的基礎(chǔ)。

4、自我超越。心智模式得以更新后，個人與企業(yè)愿景之間容易產(chǎn)生創(chuàng)造性的張力，這種張力使個人更有意愿投入工作，使個人產(chǎn)生強(qiáng)烈的自我超越欲望。同時個體的不斷自我超越，也充分推動組織和社會的發(fā)展。

5、系統(tǒng)思考。系統(tǒng)思考是學(xué)習(xí)型組織的核心與關(guān)鍵，它貫穿于整個理論的全程，組織在完成上述要素引入或者引入之前，應(yīng)透過資訊搜集，掌握事件的全貌，以避免見樹不見林，培養(yǎng)綜觀全局的思考能力，看清楚問題的本質(zhì)，有助于清楚了解因果關(guān)系。

從上述理論可以看出學(xué)習(xí)型組織是愿景驅(qū)動、自主管理、機(jī)構(gòu)扁平型的組織，善于不斷學(xué)習(xí)，能夠創(chuàng)造能量，組織中的員工容易取得家庭與事業(yè)的平衡。企業(yè)通過上述五要素導(dǎo)入學(xué)習(xí)型組織，能夠促進(jìn)員工心靈通過學(xué)習(xí)進(jìn)行正向轉(zhuǎn)換，通過組織的整體進(jìn)步，達(dá)成更高的組織績效，組織生命力持續(xù)增強(qiáng)，企業(yè)競爭力循序上升。

二、國有企業(yè)學(xué)習(xí)能力分析及學(xué)習(xí)型組織在我國的發(fā)展

（一）國有企業(yè)學(xué)習(xí)能力分析

長期以來，我國國有大中型企業(yè)中普遍存在著“金字塔式的權(quán)力控制型管理模式，非市場化使用勞動力，對學(xué)習(xí)的重要性和迫切性認(rèn)識不足”等制約企業(yè)學(xué)習(xí)能力的問題。但隨著近年來國有企業(yè)改革不斷深入，降低成本、減員增效、員工身份轉(zhuǎn)換等措施相繼出臺，特別是十七大會議后，國家深化壟斷行業(yè)、國有企業(yè)改革步伐再次加快，許多企業(yè)開始倡導(dǎo)“以人為本”的管理理念，越來越重視對員工的培訓(xùn)，但這些企業(yè)多數(shù)尚未制定行之有效的學(xué)習(xí)體制機(jī)制，較學(xué)習(xí)型組織要求還存在較大差距，難以適應(yīng)國有企業(yè)改革的需要，主要表現(xiàn)在以下五個方面：

1、場所少。許多國有企業(yè)長期以來都在倡導(dǎo)員工學(xué)習(xí)，但往往只在口號上喊出“兩個文明一起抓”，行動上卻還是注重發(fā)展物質(zhì)文明，而忽視了精神文明，未給員工提供更多的學(xué)習(xí)場所，許多有學(xué)習(xí)意愿的員工只能在家中學(xué)習(xí)，員工之間相互交流、溝通的氣氛未形成，知識、資源未共享，不能形成團(tuán)隊學(xué)習(xí)，導(dǎo)致個人素質(zhì)參差不齊，團(tuán)隊出現(xiàn)短板。

2、內(nèi)容少。在圍繞企業(yè)發(fā)展不斷創(chuàng)新及拓展培訓(xùn)內(nèi)容、深度和內(nèi)涵方面，許多企業(yè)的做法顯得單一。例如為提高員工的技術(shù)和素質(zhì)，部分企業(yè)采取了高、中級工培訓(xùn)、特種作業(yè)培訓(xùn)等方法對員工進(jìn)行崗位技術(shù)培訓(xùn)，但教材多年不變、內(nèi)容跟不上形勢的發(fā)展，培訓(xùn)成為員工進(jìn)職稱、拿獎金的階梯，實際應(yīng)用效果甚微。隨著信息化不斷發(fā)展，員工對知識需求不僅僅表現(xiàn)在學(xué)習(xí)崗位技術(shù)上，更需要綜合能力的提高，而企業(yè)沒有根據(jù)自身發(fā)展戰(zhàn)略不斷探索新型的學(xué)習(xí)培訓(xùn)方式，以至于不能很好地吸引員工廣泛參與，最終造成培訓(xùn)的效果不佳。

3、機(jī)制少。部分國有企業(yè)雖然建立了許多學(xué)習(xí)管理制度和激勵措施，但操作性、靈活性和力度較外企都有著較大的差距。學(xué)習(xí)成果未與員工個人工資和福利待遇掛鉤，員工學(xué)習(xí)的積極性未得到充分調(diào)動，學(xué)習(xí)考核以及如何增強(qiáng)活動的效果等方面仍然存在薄弱環(huán)節(jié)，導(dǎo)致許多員工在困惑之余價值觀失去了平衡。

4、形式少。目前，許多企業(yè)正開展員工崗位練兵和技術(shù)比武、技能會考活動，為員工學(xué)習(xí)專業(yè)技術(shù)搭起了平臺。但由于該類活動往往缺乏必要的組織保障和效果監(jiān)督，連續(xù)性、系統(tǒng)性不強(qiáng)、形式單一，難以梯次推進(jìn)。雖然短期來看，基層單位的活動開展還較正常，但在企業(yè)層面上，沒有將該學(xué)習(xí)植入企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略層面，往往使該類活動成為形式單一的產(chǎn)物。

5、應(yīng)用少。國有企業(yè)信息閉塞、學(xué)習(xí)氛圍不濃的狀況致使許多員工的業(yè)余時間大多花在娛樂上，自覺鉆研技術(shù)的情況比較少。加之，國有企業(yè)一般對小發(fā)明、小創(chuàng)造不夠重視，而個人又難以在大型創(chuàng)新項目上有所建樹，學(xué)習(xí)成果轉(zhuǎn)換成實際應(yīng)用的較少，而且難以大規(guī)模推廣。

（二）學(xué)習(xí)型組織在我國的發(fā)展

學(xué)習(xí)型組織理念于90年代中期前后傳入中國；2001年5月18日，江澤民主席在亞太經(jīng)合組織人力資源高峰會議上提出了“構(gòu)筑終身教育體系，創(chuàng)建學(xué)習(xí)型社會”的號召；2003年底由去全國總工會、中央文明辦等九部委聯(lián)合發(fā)起的“創(chuàng)建學(xué)習(xí)型組織，爭做知識型職工”，使學(xué)習(xí)型組織在中國面臨又一次大發(fā)展的契機(jī)。目前，海爾、寶鋼、伊利等公司正在努力創(chuàng)建“學(xué)習(xí)型企業(yè)”；上海、北京、大連、南京、常德、西南等城市正在籌建“學(xué)習(xí)型城市”，可以說學(xué)習(xí)型組織正在我國蓬勃發(fā)展。

寶鋼股份公司是中國建設(shè)規(guī)模最大、現(xiàn)代化程序最高的特大型鋼鐵聯(lián)合企業(yè)，年產(chǎn)975萬噸鐵、671萬噸鋼、50萬噸無縫鋼管、400萬噸熱軋帶鋼、210萬噸冷軋帶鋼。為應(yīng)對國際競爭，寶鋼股份公司較早的引入學(xué)習(xí)型組織，并在實踐中取得了良好效果。下面，我們就以學(xué)習(xí)型組織的構(gòu)成要素入手，分析寶鋼模式學(xué)習(xí)型組織的構(gòu)建。

1、建立共同愿景。寶鋼推進(jìn)學(xué)習(xí)型企業(yè)的總體策劃思路主要三條。一是指導(dǎo)思想。通過更新學(xué)習(xí)理念，規(guī)范學(xué)習(xí)行為，創(chuàng)新學(xué)習(xí)的機(jī)制，營造學(xué)習(xí)氛圍，將寶鋼建設(shè)成為一個高效的學(xué)習(xí)型組織，通過提高公司的學(xué)習(xí)力來提升公司的競爭力，實現(xiàn)公司的可持續(xù)發(fā)展；二是主要目標(biāo)。造就一到“忠誠、認(rèn)真、嚴(yán)格、不斷學(xué)習(xí)”的員工隊伍，大力倡導(dǎo)工作過程中的團(tuán)隊學(xué)習(xí)，建設(shè)一個以網(wǎng)絡(luò)教育為基礎(chǔ)的虛擬化的“寶鋼大學(xué)”，形成管理高效、機(jī)構(gòu)扁平、富有創(chuàng)新能力的組織，承認(rèn)并鼓勵員工的創(chuàng)造性勞動，逐步實行知識參與勞動分配的業(yè)績報酬制度。三是學(xué)習(xí)原則。通過PDCA環(huán)，貫穿“流程與產(chǎn)品、供應(yīng)鏈各方、競爭對手、教育培訓(xùn)”四項學(xué)習(xí)內(nèi)容，把工作和學(xué)習(xí)的成果、心理進(jìn)行標(biāo)準(zhǔn)化，以實現(xiàn)共享和持續(xù)改進(jìn)。通過上述科學(xué)、具體的愿景設(shè)定，寶鋼集團(tuán)凝聚了團(tuán)隊。

2、團(tuán)隊學(xué)習(xí)。寶鋼重點(diǎn)把握兩個環(huán)節(jié)，就是全員崗位對標(biāo)，全員達(dá)標(biāo)；全員自覺修煉，精煉成才。要求全體員工都有一種求知、求新、求變、求進(jìn)的強(qiáng)烈愿望，鼓勵員工與競爭對手開展對標(biāo)，通過組織反思和反饋活動來開展卓有成效的組織學(xué)習(xí)。逐步做到：人人是好學(xué)員，處處是大課堂，天天是學(xué)習(xí)日，形成自主學(xué)習(xí)、自發(fā)培訓(xùn)、自覺修煉的企業(yè)環(huán)境。目前，寶鋼股份在創(chuàng)建學(xué)習(xí)型企業(yè)的過程中，已經(jīng)成了一座沒有圍墻的開放式學(xué)校，成為學(xué)術(shù)交流、名家論壇的熱土，并開始顯現(xiàn)學(xué)習(xí)型企業(yè)的戰(zhàn)略競爭力的整體優(yōu)勢。

3、改變心智模式。建設(shè)學(xué)習(xí)型企業(yè)是一個系統(tǒng)工程，改變員工和組織的心智模式，需要有一種相對應(yīng)的企業(yè)文經(jīng)作支撐。寶鋼要戰(zhàn)勝競爭對手就要有比競爭對手擁有更具備競爭力的文化優(yōu)勢。寶鋼在推進(jìn)強(qiáng)勢文化環(huán)節(jié)主抓6個方面，既鑄造企業(yè)精神，又展示誠信形象。一是培育寶鋼股份企業(yè)精神；二是培育快速反應(yīng)的速度文化；三是培育持續(xù)學(xué)習(xí)的創(chuàng)新文化；四是培育適應(yīng)挑戰(zhàn)的競爭文化；五是培育用戶滿意文化；六是培育生態(tài)綠色文化。通過全面建設(shè)企業(yè)文化，寶鋼充分展示了員工服務(wù)高質(zhì)量、工作高效率、技能高水平，言行高格調(diào)的形象；并逐步成為一種先進(jìn)理念，管理風(fēng)格，企業(yè)風(fēng)范和人文精神，由此構(gòu)筑了面向現(xiàn)代化、面向世界、面向未來的具有寶鋼股份特色的強(qiáng)勢文化。這種新型文化不但改變了員工的心智模式，還改變了市場對寶鋼的心智模式。

4、自我超越。寶鋼在此環(huán)節(jié)的主要做法是建設(shè)“三高一流”學(xué)習(xí)型骨干團(tuán)隊。寶鋼在黨內(nèi)開展了“黨員覺悟高于群眾，技能高于群眾，業(yè)績高于群眾，培養(yǎng)一流黨員隊伍”的“三高一流”活動，有效的將黨建工作與經(jīng)濟(jì)工作相結(jié)合，把黨員標(biāo)準(zhǔn)、生產(chǎn)力標(biāo)準(zhǔn)和三個有利于標(biāo)準(zhǔn)有機(jī)統(tǒng)一起來，通過事事領(lǐng)先、處處率先、敢為人先的“三高一流”隊伍帶出一支“思想好、技術(shù)精、紀(jì)律嚴(yán)、作風(fēng)正”的一流職工隊伍?！叭咭涣鳌钡倪\(yùn)作體系主要提高了黨員隊伍的兩項能力。一是競爭力，通過目標(biāo)管理體系，推進(jìn)保證體系、考核評價體系和反饋激勵體系，不斷推進(jìn)黨員隊伍的知識更新速度，提高了黨員隊伍的競爭力；二是創(chuàng)新力，寶鋼創(chuàng)建學(xué)習(xí)型骨干團(tuán)隊主要抓智能型個體、塑造智慧型群體和創(chuàng)建學(xué)習(xí)型團(tuán)隊三個能動層次，使各類有才華、有能力的員工都能清晰定位參與其中，從而推動整個組織充滿生機(jī)活力，激發(fā)出創(chuàng)新力。

三、我國國有企業(yè)創(chuàng)建學(xué)習(xí)型組織的探討

國有企業(yè)構(gòu)建學(xué)習(xí)型組織要結(jié)合自身實際，把握好兩種法人身份之間的平衡，首先要貫穿系統(tǒng)思考這個關(guān)鍵，準(zhǔn)確理解學(xué)習(xí)型組織的內(nèi)涵，注意發(fā)揮企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)和黨員干部的推動作用，建立起適合組織學(xué)習(xí)的組織結(jié)構(gòu)和知識共享的平臺與機(jī)制，還要培育民主、開放、創(chuàng)新性的企業(yè)文化。

1、建立共同愿景，推動整體進(jìn)步。所謂共同愿景，就是企業(yè)全員共同的目標(biāo)理想和價值觀。國有企業(yè)在培育共同愿景時要注意以下方面。一是將企業(yè)發(fā)展理念和員工的價值觀充分融合，制定遠(yuǎn)大的目標(biāo)，使之成為一代或幾代員工的不懈追求；二是要發(fā)揮黨員、干部先鋒模范帶頭作用，引導(dǎo)員工主動而真誠地奉獻(xiàn)和投入的意識與行為，而不應(yīng)該搞一本行動手冊叫每一個成員被動地遵守；三是要建立職代會制度，強(qiáng)化員工參政議政的意識，挖掘員工民主監(jiān)督、民主管理的潛能，與員工一道確立共同目標(biāo)、樹立共同愿景，增強(qiáng)員工執(zhí)行決策、任務(wù)的自覺性和主動性；四是企業(yè)重大問題決策前，要充分征求員工或者工程技術(shù)人員的意見，必要時召開員工代表大會，進(jìn)行民主協(xié)商、民主決策，達(dá)到共同意見，形成共同愿景。

2、調(diào)整組織機(jī)構(gòu)，倡導(dǎo)團(tuán)隊學(xué)習(xí)。大部分國有企業(yè)由于體制機(jī)制原因，在市場競爭中顯得等級森嚴(yán)、職權(quán)不清、信息不暢、反應(yīng)遲緩、思想僵硬。因此，國有企業(yè)要了解和掌握科技發(fā)展的前沿狀態(tài)，就要使企業(yè)具有靈敏快捷的信息反饋系統(tǒng)；要使員工最大可能地發(fā)揮主觀能動性，就要使管理體系具有很大的彈性，傳統(tǒng)的企業(yè)管理模式無法做到這一點(diǎn)，因此必須推動組織機(jī)構(gòu)向扁平化調(diào)整。組織機(jī)構(gòu)調(diào)整后，企業(yè)就要豐富載體，強(qiáng)化學(xué)習(xí)培訓(xùn)力度，營造團(tuán)隊學(xué)習(xí)氛圍。一是要建立企業(yè)培訓(xùn)中心，根據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略方向，統(tǒng)籌、長遠(yuǎn)的規(guī)劃培訓(xùn)計劃，使之成為員工學(xué)習(xí)的場所、信息交流的中心；二是倡導(dǎo)團(tuán)體學(xué)習(xí)，學(xué)習(xí)時要打破地位、身份界限，把各類干部、員工聚在一起，面對面地進(jìn)行交談，交換各自的想法，深層次地進(jìn)行交流，實現(xiàn)資源共享、優(yōu)勢互補(bǔ)、共同進(jìn)步；三是要為員工設(shè)立晉升階梯和發(fā)展通道，將針對各崗位的工作屬性設(shè)定培訓(xùn)內(nèi)容和培養(yǎng)方向，多層面地培養(yǎng)企業(yè)后備人才，使企業(yè)各個層次的員工都有自己的奮斗目標(biāo)；四是處理好五個關(guān)系。處理好教育培訓(xùn)和日常工作的關(guān)系；處理好務(wù)實和務(wù)虛的關(guān)系：處理好培養(yǎng)專門人才和培養(yǎng)復(fù)合型人才的關(guān)系：要處理好德育培訓(xùn)和才識培訓(xùn)的關(guān)系；處理好學(xué)歷和能力的關(guān)系。

3、培育企業(yè)文化，改變心智模式。企業(yè)文化是在生產(chǎn)經(jīng)營過程中逐步提煉出來的，為全體員工認(rèn)同和自覺實踐的精髓。同時，文化還具有極強(qiáng)的滲透力和超越性，靠精神的吸引與感召改變個人的心智模式，使團(tuán)隊意識潛移默化的與企業(yè)愿景達(dá)成一致。因此，在國有企業(yè)構(gòu)建學(xué)習(xí)型組織過程中，培育企業(yè)文化是必不可少的一環(huán)。一是樹立以人為本的理念，關(guān)心員工的工作和成長，通過關(guān)懷去激發(fā)員工的才智，以“新”的理念來指導(dǎo)企業(yè)行動，增強(qiáng)企業(yè)活力；二是注意與思想政治工作緊密結(jié)合，突出以“人”為本的精神實質(zhì)，大力提高員工隊伍的價值觀念，以先進(jìn)的文化來指導(dǎo)員工的行動，激發(fā)員工學(xué)習(xí)、工作的積極性和創(chuàng)造性，增強(qiáng)企業(yè)的核心競爭力，始終走在同行業(yè)的前列；三是培育企業(yè)文化要形成系統(tǒng)，提煉出切合企業(yè)實際的“企業(yè)價值觀、企業(yè)愿景、企業(yè)使命、企業(yè)精神、企業(yè)行為信條、企業(yè)行為準(zhǔn)則”等概念。

4、引入競爭機(jī)制，激勵自我超越。目前，我國大部分國有企業(yè)由于管理體制和分配體制的特殊性，并沒有做到充分挖掘員工的潛能，而最大限度的激發(fā)員工自我學(xué)習(xí)、自我超越的動力，需要建立合理的競爭激勵機(jī)制。一是創(chuàng)造一個競爭環(huán)境。例如通用電氣公司運(yùn)用名為“活力曲線”的一套人才評價組織辦法，把員工分為好的占20%，中占70%，差占10%的三類，差的要被淘汰。實踐證明，競爭才是產(chǎn)生持久的創(chuàng)造性的張力；二是建立合理的激勵機(jī)制，充分尊重員工的利益，加強(qiáng)對員工的人文關(guān)懷。完善員工的升遷、福利等制度的建設(shè)，建立科學(xué)的價值分配體系、獎勵體系以及福利體系等，以此來增強(qiáng)員工的歸屬感和成就感；三是建立學(xué)習(xí)成果應(yīng)用機(jī)制。將學(xué)習(xí)成果與員工的績效考核評價相結(jié)合，學(xué)習(xí)成果與員工個人工資福利待遇相結(jié)合，學(xué)習(xí)成果與人事組織制度相結(jié)合，從而努力激發(fā)員工的進(jìn)取心和自尊心，使員工的學(xué)習(xí)從“要我學(xué)習(xí)”轉(zhuǎn)變?yōu)椤拔乙獙W(xué)”，培育員工全過程學(xué)習(xí)、終身學(xué)習(xí)的習(xí)慣。

5、系統(tǒng)思考問題，總攬全局決策。由于國有企業(yè)兼具營利法人與公益法人的兩種特點(diǎn)，生產(chǎn)經(jīng)營中要兼顧多方利益，對組織的全局把握、長遠(yuǎn)規(guī)劃、系統(tǒng)思考的能力要求較高。因此，企業(yè)在構(gòu)建學(xué)習(xí)型組織時，要理解系統(tǒng)的完備知識體系，整體導(dǎo)入四項構(gòu)成要素，而不是對它的任何一個單獨(dú)的部分進(jìn)行塑造。一是要整體思考問題。組織不能只看到某個部門的情況，而要看到所有部門的綜合情況，關(guān)注由各部門組成價值鏈的績效，盡量消除組織的一些薄弱環(huán)節(jié)；二是要動態(tài)地思考問題。社會是不斷發(fā)展的，企業(yè)也是不斷發(fā)展的，如果墨守成規(guī)，就會被淘汰；三是從本質(zhì)上思考問題。思考問題不能只看表面，更要看其實質(zhì)。

結(jié)語：市場經(jīng)濟(jì)下，企業(yè)的競爭歸根到底是人才的競爭，學(xué)習(xí)型組織強(qiáng)調(diào)的就是把學(xué)習(xí)轉(zhuǎn)化為創(chuàng)建，使企業(yè)在市場中具備比競爭對手更快、更好地學(xué)習(xí)新知識和新技術(shù)的能力，并使之迅速轉(zhuǎn)化為生產(chǎn)力。因此，企業(yè)通過“建立共同愿景，推動整體進(jìn)步；調(diào)整組織機(jī)構(gòu)，倡導(dǎo)團(tuán)隊學(xué)習(xí)；培育企業(yè)文化，改變心智模式；引入競爭機(jī)制，激勵自我超越；系統(tǒng)思考問題，總攬全局決策”把權(quán)力型的企業(yè)轉(zhuǎn)變?yōu)閷W(xué)習(xí)型的企業(yè)，將進(jìn)一步盤活知識資源、智力資源、人力資源等這些無形資產(chǎn)，提高企業(yè)的整體性能，增強(qiáng)靈活性和適應(yīng)性，從而進(jìn)一步增強(qiáng)競爭優(yōu)勢。因此，構(gòu)建學(xué)習(xí)型組織是國有企業(yè)參與信息經(jīng)濟(jì)時代競爭的必然選擇，也是在激烈的市場競爭中立于不敗之地的重要保證。

第三篇：構(gòu)建學(xué)習(xí)型組織 3

學(xué)習(xí)是一個改變思想的過程，是一個由野蠻到文明的過程，是發(fā)展的必然產(chǎn)物，“學(xué)習(xí)型組織”被公認(rèn)為21世紀(jì)解決企業(yè)發(fā)展障礙的最佳組織形態(tài)，然而關(guān)于如何構(gòu)建學(xué)習(xí)型組織卻各持己見。學(xué)習(xí)型組織理論的提出，體現(xiàn)了一種時代精神和戰(zhàn)略要求，是對發(fā)展前景的重新審視以及對機(jī)遇與挑戰(zhàn)的積極應(yīng)對。

一、學(xué)習(xí)型組織的意義

組織學(xué)習(xí)對于現(xiàn)代組織至關(guān)重要。組織學(xué)習(xí)不僅是企業(yè)的一項重要職能，而且為全面提升企業(yè)競爭力提供了“解決之道”，并成為組織生存和發(fā)展的前提與基礎(chǔ)。尤其是面臨即將到來的信息社會和知識經(jīng)濟(jì)時代，組織學(xué)習(xí)變得特別重要。當(dāng)代社會可謂是科技發(fā)展日新月異，知識、信息呈爆炸式膨脹。據(jù)統(tǒng)計，1946年版的《大英百科全書》是由2名科學(xué)家編寫的，1967年版的《大英百科全書》則是1萬名專家共同勞動的結(jié)晶；而最新版本的《大英百科全書》動用了幾萬名專家學(xué)者進(jìn)行編寫而成。與此同時，知識老化的速度也在急劇上升。例如，植物學(xué)文章的半衰期為10年，就是說這一領(lǐng)域的一半文章在10年以后就很少被他人利用和參考。根據(jù)他們的統(tǒng)計，生物醫(yī)學(xué)的半衰學(xué)業(yè)期為3年，冶金學(xué)為3.9年，物理學(xué)為4.6年，化工學(xué)為4.8年，社會學(xué)為5年，機(jī)械學(xué)為5.2年，生理學(xué)為7.2年，化學(xué)為8年，數(shù)學(xué)為10.5年，地質(zhì)學(xué)為11.8年，地理學(xué)為16年等等。因此，不斷學(xué)習(xí)是個人和組織迅速獲取知識、更新知識的需要，是順應(yīng)時代發(fā)展潮流的必然選擇。對于一個組織而言，學(xué)習(xí)是創(chuàng)造力和競爭力的源泉。一個組織只有當(dāng)它是學(xué)習(xí)型組織的時候，才能保證有源源不斷的創(chuàng)新出現(xiàn)，才能具備快速應(yīng)變市場的能力，才能充分發(fā)揮員工人力資本和知識資本的作用，也才能實現(xiàn)組織滿意、服務(wù)對象滿意、員工滿意和社會滿意的最終目標(biāo)。殼牌石油公司企劃總監(jiān)德格認(rèn)為：“唯一持久的競爭優(yōu)勢，或許是具備比你的競爭對手學(xué)習(xí)得更快的能力?！?/p>

二、學(xué)習(xí)型組織的概念及內(nèi)涵

1、學(xué)習(xí)型組織的概念

“學(xué)習(xí)型組織”最初的構(gòu)想源自于電腦內(nèi)存發(fā)明人，系統(tǒng)動力學(xué)創(chuàng)始人美國麻省理工學(xué)院佛睿斯特在1965年寫的一篇文章“一種新型的公司設(shè)計”，他運(yùn)用系統(tǒng)動力學(xué)的原理，非常具體地構(gòu)想出來企業(yè)的思想組織形態(tài)----層次扁平化，組織咨詢化，開放性，逐漸由從屬關(guān)系轉(zhuǎn)向工作伙伴關(guān)系，不斷學(xué)習(xí)，不斷重新調(diào)整結(jié)構(gòu)關(guān)系。彼得?圣吉博士作為佛睿斯特的學(xué)生，繼續(xù)以系統(tǒng)動力學(xué)為基礎(chǔ)來研究如何建立一種更理想的組織。圣吉博士除了進(jìn)一步融入更多整體動態(tài)搭配的細(xì)節(jié)性的技術(shù)外，還將一些新的創(chuàng)造性管理技術(shù)結(jié)合近來，發(fā)展出學(xué)習(xí)型組織的概念。在近10年中，對數(shù)千家企業(yè)進(jìn)行研究，對一批企業(yè)做了輔導(dǎo)，發(fā)展出一套完整可操作性很強(qiáng)的企業(yè)關(guān)方法，為未來組織描繪出了藍(lán)圖。

圣吉所說的學(xué)習(xí)型組織是這樣的一個組織，它像個具有生命的有機(jī)體，無論前所未有的復(fù)雜，混沌，變化撲面而來，它總能靈活伸展，輪轉(zhuǎn)想前。在這個團(tuán)體中人們胸懷大志，心手相連，相互反省求真，腳踏實地，勇于挑戰(zhàn)，不為眼前近利所誘，以遠(yuǎn)大的共同愿景，以整體搭配的雙策與利動，充分發(fā)揮生命的潛力，大家得以不斷的突破自己的能力上限，創(chuàng)造真心向往，超乎尋常的結(jié)果，培養(yǎng)全新，前瞻而開闊的思考方式，全力實現(xiàn)共同的報復(fù)，并不斷的一起學(xué)習(xí)如何共同學(xué)習(xí)，從在真正的學(xué)習(xí)中體會工作有真意，追求內(nèi)心的成長與自我實現(xiàn)，并與周圍世界產(chǎn)生一體感。

2、學(xué)習(xí)型組織的內(nèi)涵

學(xué)習(xí)型組織是一個不同凡響，更適合人性的組織模式，它有著崇高而正確的核心價值，信念與使命，具有很強(qiáng)的生命力與實現(xiàn)夢想的共同力量，不斷創(chuàng)新，持續(xù)蛻變。它首先是一個學(xué)習(xí)團(tuán)隊，其次是一種更適合人性的組織模式，最后它有共同的價值觀和共同的愿景，并具有很強(qiáng)的生命力。

三、創(chuàng)建“學(xué)習(xí)型組織”的總體情況

（一）廣泛動員，形成創(chuàng)建共識。

（二）共繪愿景，激發(fā)內(nèi)在動力。

（三）把握原則，找準(zhǔn)切入點(diǎn)。

1遵循五大原則。一是目標(biāo)明晰原則，明確學(xué)習(xí)目標(biāo)，激發(fā)學(xué)習(xí)的動力和緊迫感。二是全員參與原則，創(chuàng)建學(xué)習(xí)型組織要求每個人員要確立終身學(xué)習(xí)的理念，人人自覺地參與學(xué)習(xí)，使學(xué)習(xí)成為一種基本的生存狀態(tài)。三是創(chuàng)新發(fā)展原則，跳出傳統(tǒng)、簡單的學(xué)習(xí)框架，創(chuàng)新學(xué)習(xí)的模式、內(nèi)涵和載體，注意聯(lián)系實際，將學(xué)習(xí)與績效掛鉤，充分強(qiáng)調(diào)學(xué)習(xí)與工作的結(jié)合；將學(xué)習(xí)與管理并軌，通過學(xué)習(xí)后的反饋?zhàn)饔谜嬲箤W(xué)習(xí)行為出效益、有回報。四是循序漸進(jìn)的原則。由于學(xué)習(xí)型組織的創(chuàng)建是一個過程，即：非學(xué)習(xí)型組織——準(zhǔn)學(xué)習(xí)型組織——初級學(xué)習(xí)型組織——高級學(xué)習(xí)型組織的長期創(chuàng)建過程，因此，在創(chuàng)建過程中，要求大家既要有長期不懈創(chuàng)建的思想準(zhǔn)備，又要有腳踏實地穩(wěn)步推進(jìn)的具體行動。組織應(yīng)將創(chuàng)建過程分成兩步走，第一階段：××年，構(gòu)建學(xué)習(xí)型組織的初步框架，建立基本的制度保障體系，通過宣傳發(fā)動，解決認(rèn)知問題，使每一位同志初步樹立終身學(xué)習(xí)理念，做到學(xué)習(xí)工作化，工作學(xué)習(xí)化。第二階段：××年，建立硬件設(shè)施現(xiàn)代化的培訓(xùn)基地，形成一套有效的創(chuàng)建學(xué)習(xí)型組織管理運(yùn)行機(jī)制，打造出一批比較完善的學(xué)習(xí)型組織。

2搞活四種載體。在創(chuàng)建過程中，我們應(yīng)注重在學(xué)習(xí)內(nèi)容的創(chuàng)新上下功夫，在學(xué)習(xí)形式多樣性上下功夫，在學(xué)用結(jié)合、學(xué)以致用上下功夫，使學(xué)習(xí)渠道更廣、途徑更多，內(nèi)容更新、成效更大，通過實實在在的載體，吸引全體人員廣泛參與，不斷增強(qiáng)創(chuàng)建的群眾性、實效性和感召力、吸引力。在創(chuàng)建過程中主要重點(diǎn)抓好四大活動載體：一是精心組織好每周一課學(xué)習(xí)活動。規(guī)定特定的學(xué)習(xí)型組織的學(xué)習(xí)日。在學(xué)習(xí)日，各層次人員應(yīng)積極參加學(xué)習(xí)型組織組織的各種學(xué)習(xí)活動，增長知識，提高素質(zhì)。二是開展全員讀書活動。網(wǎng)絡(luò)為依托，建立起網(wǎng)絡(luò)讀書室，定期增加電子書庫里的電子書籍；三是開設(shè)高層論壇。邀請經(jīng)濟(jì)學(xué)術(shù)界的資深學(xué)者、專家教授，就有關(guān)經(jīng)濟(jì)波動、樹立科學(xué)發(fā)展觀、、學(xué)習(xí)型組織等課題進(jìn)行高層論壇。

四、創(chuàng)建學(xué)習(xí)型組織的策略

處于國際環(huán)境下的“學(xué)習(xí)型組織”具備許多的優(yōu)勢，那么如何在未來創(chuàng)建自己的企業(yè)改進(jìn)成這種組織呢？

這一過程大體可分為如下幾步：

第一步改善組織環(huán)境。傳統(tǒng)組織的政治環(huán)境是建立“學(xué)習(xí)型組織”的最大障礙，必須加以克服，只有克服了它，建立了一個真正平等的，個人暢所欲言的，新的、開放的組織環(huán)境，“學(xué)習(xí)型組織”才有了成長的良好土壤。但要超越傳統(tǒng)的組織，建立一個開放的組織環(huán)境，并不是一件十分容易的事。組織的生存又是一個很大的環(huán)境系統(tǒng)之中，組織環(huán)境受到更大的政治，經(jīng)濟(jì)和文化背景的制約。但不管怎樣，我們總可以盡力而為，在組織的小環(huán)境中，營造一個良好的氛圍。我們可以建立組織的共同愿景開始，使人們超越私心，共創(chuàng)一個公開、真誠交流、無障礙的組織環(huán)境。

第二步克服學(xué)習(xí)障礙。在走完了第一步后，學(xué)習(xí)的效果并不能立刻顯現(xiàn)，原因是在于組織學(xué)習(xí)方面還存在許多障礙，具體有如下幾點(diǎn)：

1經(jīng)驗學(xué)習(xí)方法。在傳統(tǒng)組織中，人們習(xí)慣于只觀察自己身邊的事物，然后發(fā)現(xiàn)問題，但某部門所作的決策，可能在一、兩年甚至更久以后對其他部門產(chǎn)生影響。這時，我們?nèi)糁皇菍⒏鞑块T劃分開來，各自就最近的情況探討問題發(fā)生的原因，往往無法找到真正的解決方法。也就是說，依靠經(jīng)驗來學(xué)習(xí)的結(jié)果會讓我們大失所望。

2本位主義障礙。這要求組織學(xué)習(xí)一定要從系統(tǒng)思考的大背景出發(fā)，千萬不能固守著自己的小部門，一定要克服本位主義的毛病。如果這些在本位上表現(xiàn)優(yōu)異的部門不舍棄這種心態(tài)，不去探討本部門的無益的影響，以及這些影響在經(jīng)過一段時間滯延后反饋到本身或擴(kuò)大至更多部門，則組織學(xué)習(xí)也就無從談起。

3忽視內(nèi)部障礙。假若組織管理者一味地把問題歸咎于外部因素的變動，并將注意力放

在預(yù)測或跟隨外部變化上面，往往會忽略了組織內(nèi)部的最根本的結(jié)構(gòu)問題。所以，企業(yè)在針對問題尋找“源頭”時，也應(yīng)該認(rèn)真地面對進(jìn)行反思，從自身角度去尋找問題的所在。

第三步建立學(xué)習(xí)型機(jī)構(gòu)。學(xué)習(xí)型組織建立的條件除了組織從主觀上重視之外，還必須把學(xué)習(xí)納入到組織的結(jié)構(gòu)中，形成健全而有效的組織學(xué)習(xí)機(jī)構(gòu)，這樣才能充分保證學(xué)習(xí)型組織的各項修煉能持久開展，從而使傳統(tǒng)組織順利地實現(xiàn)轉(zhuǎn)變。

4組織文化的調(diào)適。我們要用學(xué)習(xí)型組織的文化來孕育組織學(xué)習(xí)，推進(jìn)學(xué)習(xí)型組織的建立。要培育學(xué)習(xí)型組織的文化，必須明確其指導(dǎo)方針，并從愿景，價值和目的開始，結(jié)合五大原則的內(nèi)容，使它與企業(yè)文化成為一個共同體。

5重視企劃工作。學(xué)習(xí)型組織把學(xué)習(xí)作為企劃不可缺少達(dá)到一環(huán)，而企劃又是管理工作中不可避免的一部分。這樣，使員工達(dá)到學(xué)習(xí)成為工作的一部分，學(xué)習(xí)成為所有人都必須參與的活動。自然而然，學(xué)習(xí)型組織也就產(chǎn)生了這樣一種必然的功能---學(xué)習(xí)。

6管理層的參與。在學(xué)習(xí)型組織中，管理者首先應(yīng)營造一種鼓勵學(xué)習(xí)的氣氛，這也是影響或鼓舞的唯一手段。為了發(fā)展出一種激勵人們學(xué)習(xí)的風(fēng)氣，管理者要在學(xué)習(xí)型組織中扮演新的角色。管理者必須能夠改變下屬對工作的價值觀與責(zé)任感，鼓勵他們超越私利，從組織的整體利益出發(fā)；管理者須答對其部屬有深遠(yuǎn)的影響力，能將價值觀和信念轉(zhuǎn)移至實際工作中。

這樣的管理者是充滿魅力的，其周圍也彌漫著充滿活力的風(fēng)氣。這樣的管理者不僅是一個組織的設(shè)計者，也是一個教師或教練，同時，還要扮演仆人。要擔(dān)任這些新的角色，管理者必須學(xué)習(xí)一些新的技能和運(yùn)用一些新的工具，使組織成員能持續(xù)不斷的擴(kuò)張其能力，并在共同愿景的鼓舞下不斷自我超越，從而使學(xué)習(xí)成為學(xué)習(xí)型組織成員的一種習(xí)慣。

當(dāng)我們對自己的行動有著真正的責(zé)任感時，學(xué)習(xí)的速度也就最快，此時，必然要求組織是分權(quán)型的扁平組織。決策權(quán)往組織的下層移動，盡可能讓參與決策的人面對組織的所有的問題，它給人們以行動的自由去實現(xiàn)他們的構(gòu)想，并要對后果負(fù)起自己的責(zé)任來.學(xué)習(xí)是一個改變思想的過程，是一個有衰敗到富強(qiáng)的過程，歷史告訴我們要永遠(yuǎn)銘記學(xué)習(xí)是強(qiáng)國強(qiáng)民的必然之道。構(gòu)建學(xué)習(xí)型組織路漫漫其修遠(yuǎn)兮，縱觀古今中外，大凡取得輝煌成就的企業(yè)公司，個體人員必將歷經(jīng)學(xué)習(xí)的洗禮，而后成就一番事業(yè)。當(dāng)下社會金融危機(jī)及就業(yè)壓力兩大亮點(diǎn)難題倍出，學(xué)習(xí)型組織是社會發(fā)展必然的產(chǎn)物，要走的路還很長，我們充滿著信心，美好的明天就要到來。

第四篇：構(gòu)建學(xué)習(xí)型組織心得體會

21世紀(jì)是知識經(jīng)濟(jì)的時代。隨著科學(xué)技術(shù)的蓬勃發(fā)展，知識的作用顯得愈來愈重要，并將逐步取代傳統(tǒng)的生產(chǎn)要素(勞動、資本和土地)而成為企業(yè)最重要的資源。繼農(nóng)業(yè)革命、產(chǎn)業(yè)革命和信息革命以后，知識革命成為人類社會迄今為止面臨的一次最為壯觀的變革。在科學(xué)技術(shù)的不斷推陳出新，產(chǎn)品的生命周期越來越短，競爭者越來越多，市場變幻不定的環(huán)境下，成功將屬于那些能不斷地創(chuàng)造知識，廣布知識于組織當(dāng)中，并快速地吸收新科技，推出新產(chǎn)品的企業(yè)。因而可知，企業(yè)的競爭上風(fēng)取決于一個企業(yè)的學(xué)習(xí)，并將所學(xué)得的知識迅速轉(zhuǎn)化為行動的能力?？v觀現(xiàn)今世界，學(xué)習(xí)型組織的建設(shè)已成為世界潮流。在世界排名前100強(qiáng)的企業(yè)中有40、在美國排名前25強(qiáng)的企業(yè)中80的企業(yè)參與了創(chuàng)建學(xué)習(xí)型組織的實踐，并獲得了明顯的成績，積累了寶貴的經(jīng)驗。在我國，如東方機(jī)電股份有限公司、齊魯物流公司等企業(yè)也在這方面進(jìn)行了大膽的探索，效果不錯。固然我們國家的狀態(tài)與西方發(fā)達(dá)國家相比，還存在較大的差距，人力資源總量巨大質(zhì)量偏低，中高層次人才嚴(yán)重缺少，產(chǎn)業(yè)、行業(yè)人力資源結(jié)構(gòu)性矛盾突出，勞動力整體文化素質(zhì)不能適應(yīng)產(chǎn)業(yè)化高度發(fā)展和勞動生產(chǎn)率的延續(xù)提升。據(jù)全國第五次人口普查數(shù)據(jù)顯示：2000年我國第一產(chǎn)業(yè)(農(nóng)林牧漁業(yè))從業(yè)職員的均勻受教育年限僅為6.79年,日本同期同行業(yè)職員均勻受教育年限為10.67年。而19971999年間，我國的農(nóng)業(yè)勞動生產(chǎn)率只有日本的1.03。因而可知，勞動力的整體文化素質(zhì)偏低的題目已成為我國經(jīng)濟(jì)發(fā)展的瓶頸。專家指出：一個落后國家的發(fā)展一般要經(jīng)過三個追逐階段。第一階段是由資本積累和勞動投進(jìn)推動經(jīng)濟(jì)增長;第二階段是以技術(shù)模仿取代資本積累推動經(jīng)濟(jì)增長;第三階段是以技術(shù)創(chuàng)新推動經(jīng)濟(jì)增長。中國現(xiàn)在正處于第二階段的起始期，培養(yǎng)造就一大批高層次的創(chuàng)新人才和大批中等技術(shù)與技能人才，為我國完成第二階段的追逐及順利進(jìn)進(jìn)第三階段追逐，均具有十分重要的作用。

***同道在黨的十六大報告中指出，我國要在本世紀(jì)頭二十年全面建設(shè)小康社會的奮斗目標(biāo)，其中構(gòu)成全民學(xué)習(xí)，畢生學(xué)習(xí)的學(xué)習(xí)型社會，增進(jìn)人的全面發(fā)展是小康社會的重要體現(xiàn)之一，也是國家繁華興盛，民族興旺發(fā)達(dá)的主要途徑。我們這里所說的學(xué)習(xí)型組織，不同于***時期那種機(jī)械、教條的學(xué)習(xí)運(yùn)動，而是一個能延續(xù)地擴(kuò)大自己的能力以首創(chuàng)未來的一種組織，一個善于創(chuàng)造、獲得和轉(zhuǎn)化知識，其實不斷調(diào)劑自己的行為方式以體現(xiàn)新知識與新見解的組織。所以，一個學(xué)習(xí)型組織應(yīng)當(dāng)能創(chuàng)造、獲得和傳播信息與知識，并因此使企業(yè)的行為方式發(fā)生改變，從而終究致使組織效果的改進(jìn)。因此我們在構(gòu)建學(xué)習(xí)型組織的實踐中，一是要做到領(lǐng)導(dǎo)重視，率先垂范。知識經(jīng)濟(jì)是服務(wù)型經(jīng)濟(jì)，任何企業(yè)都有它的消費(fèi)群體，服務(wù)對象。要真正為消費(fèi)者服好惡，讓其心悅誠服地掏錢消費(fèi)，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)班子成員必須具有高超的學(xué)習(xí)能力(學(xué)習(xí)服務(wù)本領(lǐng)，領(lǐng)悟服務(wù)的真理)、組織管理能力(善于充分調(diào)動一切積極因素，將其投進(jìn)到為消費(fèi)者服務(wù)當(dāng)中往)、團(tuán)結(jié)協(xié)作能力(不但善于與本企業(yè)的同道團(tuán)結(jié)協(xié)作，更善于找到與消費(fèi)者的共同利益，合作與共)、公關(guān)能力(善于揚(yáng)企業(yè)之長，避企業(yè)之短，吸引消費(fèi)者)、預(yù)感能力(正確預(yù)知消費(fèi)者的心理和需求)、應(yīng)變能力(適應(yīng)消費(fèi)者的心理和需求變化，適時改善本企業(yè)的服務(wù))、控制能力(得悉消費(fèi)者對本企業(yè)的不利信息，能處變不驚，適時調(diào)劑自己)、創(chuàng)新能力(及時把握消費(fèi)者的新要求，對本企業(yè)的產(chǎn)品和服務(wù)采取新的措施，不斷推陳出新)、善于適當(dāng)妥協(xié)的能力(當(dāng)本企業(yè)利益與消費(fèi)者利益發(fā)生沖突時，勇于求大同存小異，適當(dāng)妥協(xié)，互惠互利)。這些能力的構(gòu)成，只能依托不斷地學(xué)習(xí)和培養(yǎng)。企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)不但要抓好企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營工作，而且還要負(fù)責(zé)管理企業(yè)的知識資源，要研究如何增加企業(yè)的知識積累、知識更新和知識的有效利用，把各類知識用到本企業(yè)最適合的地方，避免知識的閑置和浪費(fèi)，實現(xiàn)知識資源的優(yōu)化配置。要完成這一艱巨復(fù)雜的使命，不成為善于學(xué)習(xí)、肯研究的學(xué)習(xí)型企業(yè)家，是難于勝任的。二是要創(chuàng)新思惟方式，跟上時代步伐。我們學(xué)習(xí)的目的，就是為了進(jìn)步我們對客觀事物的認(rèn)知領(lǐng)悟能力，調(diào)劑我們的行為方式使之更加符合于客觀實際。通過學(xué)習(xí)，來改善我們的心智模式，解放思想，沖破陳腐思想觀念的束縛，開辟我們的視野，打破僵化教條的思惟模式，把握系統(tǒng)思考的方法，進(jìn)步管理決策水平。三是要建立共同愿景，構(gòu)成企業(yè)協(xié)力。我們這里所說的愿景，是指人們所尋求的一種崇高的理想境地。我們提出愿景的目的，不是要求我們很快地就到達(dá)這一目的，我們建立共同愿景，是為了把全體職工集結(jié)到遠(yuǎn)景的旗幟下，通過建立明確的奮斗目標(biāo)，鼓勵員工奮發(fā)向上，自我超出，自我完善，激起員工的能動性和創(chuàng)造性，引導(dǎo)員工向著同一個目標(biāo)奮進(jìn)。四是要健全考評機(jī)制，營建學(xué)習(xí)氛圍。要構(gòu)成全民學(xué)習(xí)、畢生學(xué)習(xí)的風(fēng)氣，單靠宣傳 教育是難以見效的。必須在進(jìn)行廣泛的宣傳教育的同時，健全和完善教育培訓(xùn)的考評機(jī)制，將員工學(xué)習(xí)培訓(xùn)的情況作為職工崗位調(diào)劑，提拔任用的一項重要考核內(nèi)容;在分配制度、干部任用制度中，要加強(qiáng)對職工學(xué)習(xí)能力方面的考核力度，建立職工學(xué)習(xí)培訓(xùn)檔案，完善培訓(xùn)考核使用待遇一體化的鼓勵機(jī)制，在職工中逐漸構(gòu)成工作學(xué)習(xí)化、學(xué)習(xí)工作化的濃厚學(xué)習(xí)-風(fēng)氣。五是要加強(qiáng)教育培訓(xùn)，開發(fā)人力資源。企業(yè)的發(fā)展，必須要有與之相適應(yīng)的人才儲備作保證。由于我國目前人才的供不應(yīng)求，僅走人才引進(jìn)這條路，難度很大，爭取劇烈，人才引進(jìn)的本錢也較高。所以，我們在引進(jìn)急需人才的同時，還要努力發(fā)掘內(nèi)部潛力，把職工的教育培訓(xùn)工作長時間展開下往。在職工對自己所從事的工作有所把握后，再進(jìn)行一些在職培訓(xùn)或短時間脫產(chǎn)學(xué)習(xí)。這樣有益于其隱性知識與顯性知識的相互轉(zhuǎn)化和增進(jìn)，有效進(jìn)步他們的業(yè)務(wù)技能和專業(yè)水平。六是要進(jìn)步員工素質(zhì)，培養(yǎng)企業(yè)文化。一名學(xué)者在談到文化時，他這樣說道：一種文化和文化產(chǎn)生的事物極可能都是由蘊(yùn)躲在該文化之下的各種知識所組成，同時它們又反映這些知識。這就為我們揭露出了文化的底蘊(yùn)，為我們指出了一條培養(yǎng)企業(yè)文化的有效途徑努力進(jìn)步全體職工的知識水平和文化素養(yǎng)。要做到這一點(diǎn)，除學(xué)習(xí)，沒有別的路可走。在此我們已找到了構(gòu)建學(xué)習(xí)型組織與培養(yǎng)企業(yè)文化的共同點(diǎn)。所以只要我們在全社會都構(gòu)成一種良好的學(xué)習(xí)風(fēng)氣，尊重知識，尊重人才，勇于探索，不斷創(chuàng)新，我們的民族將布滿無窮?？?。

太陽天天都在升起，但每次升起的太陽都是新的。

第五篇：學(xué)習(xí)型組織的構(gòu)建

學(xué)習(xí)型組織的構(gòu)建

班級：09包裝三班 姓名：張強(qiáng) 學(xué)號：D09020298

20世紀(jì)90年代以后，隨著全球經(jīng)濟(jì)一體化，信息技術(shù)和互聯(lián)網(wǎng)技學(xué)號：術(shù)的迅速發(fā)展，整個世界進(jìn)入了所謂的知識經(jīng)濟(jì)時代，企業(yè)管理的各個方面也隨之發(fā)生著根本性的變化。以往的企業(yè)管理模式已經(jīng)不適應(yīng)新的環(huán)境，逐漸在實踐中失效。在這種背景下，彼得、圣吉為代表的西方管理學(xué)者，提出了以“五項修煉”為基礎(chǔ)的學(xué)習(xí)型組織理論。

什么事學(xué)習(xí)型組織呢？彼得、圣吉認(rèn)為，學(xué)習(xí)型組織就是通過不斷的學(xué)習(xí)，提高創(chuàng)造能力，來改革組織本身的組織。而學(xué)習(xí)型組織管理模式就是通過培養(yǎng)彌漫于整個組織的學(xué)習(xí)氣氛，充分發(fā)揮員工的創(chuàng)造思維能力，從而把組織建設(shè)成為更加符合人性的、具有高度柔性的有機(jī)組織。

彼得、圣吉認(rèn)為，學(xué)習(xí)型組織中要求組織中的每一個成員不僅要終身學(xué)習(xí)，不斷補(bǔ)充新知而且要開放自我，與人溝通，最終達(dá)到從個體學(xué)習(xí)，組織學(xué)習(xí)到學(xué)習(xí)型組織的目標(biāo)，大家可以不斷突破自己的能力上限，創(chuàng)造真心向往的結(jié)果，培養(yǎng)全心、前瞻而開闊的思維方式，全力實現(xiàn)共同的抱負(fù)。學(xué)習(xí)型組織的學(xué)習(xí)，不是我們傳統(tǒng)意義上理解的學(xué)習(xí)知識，而是在系統(tǒng)研究項目和產(chǎn)品的過程中學(xué)習(xí)許多組織為創(chuàng)建學(xué)習(xí)型組織，提出要加強(qiáng)政治學(xué)習(xí)、y業(yè)務(wù)學(xué)習(xí)、甚至組織紀(jì)律學(xué)習(xí)等等。而這只是傳統(tǒng)意義上的學(xué)習(xí)。學(xué)習(xí)型組織的“學(xué)習(xí)”的學(xué)習(xí)是以種全過程的學(xué)習(xí)。學(xué)習(xí)與工作不可分離，整個工作的過程也是學(xué)習(xí)的過程。學(xué)習(xí)型組織中的學(xué)習(xí)不是個人孤立的學(xué)習(xí)，而是一種團(tuán)隊的學(xué)習(xí)，團(tuán)隊的學(xué)習(xí)是發(fā)展團(tuán)隊成員整體搭配與實現(xiàn)共同目標(biāo)能力的過程。

學(xué)習(xí)型組織是當(dāng)前世界上最流行的管理思想之一，被認(rèn)為是未來成功企業(yè)管理的發(fā)展模式?，F(xiàn)代社會是迅猛發(fā)展態(tài)勢，一切先進(jìn)的東西都必將不斷隨著社會的發(fā)展而逐漸被淘汰，因此企業(yè)要保持持續(xù)的發(fā)展，必須要要不斷的學(xué)習(xí)，不斷的更新知識。

我們應(yīng)該認(rèn)識到學(xué)習(xí)型組織對于企業(yè)的重大意義。創(chuàng)建學(xué)習(xí)型組織有利于保證企業(yè)生存，使企業(yè)具備不斷前進(jìn)的能力，提高企業(yè)的競爭力，另一方面，學(xué)習(xí)是為了實現(xiàn)個人與工作真正融合，使人們在工作中活出生命的意義。具體的講，創(chuàng)建的學(xué)習(xí)型組織應(yīng)重點(diǎn)從以下幾方面入手：

（1）創(chuàng)建學(xué)習(xí)型領(lǐng)導(dǎo)班子

創(chuàng)建學(xué)習(xí)型組織，高層領(lǐng)導(dǎo)著決定性的作用。創(chuàng)建學(xué)習(xí)型組織需要學(xué)習(xí)型、知識型、創(chuàng)新型領(lǐng)導(dǎo)者及學(xué)習(xí)型的領(lǐng)導(dǎo)班子。企業(yè)高層必須喜歡學(xué)習(xí)，注意善于更新觀念。在履行好基本職能上，關(guān)注企業(yè)價值觀，合理調(diào)配企業(yè)資源，通過不斷激勵發(fā)揮員工的積極性。

（2）培養(yǎng)學(xué)習(xí)型員工隊伍

人是生產(chǎn)要素中最活躍的要素?，F(xiàn)代企業(yè)實踐的競爭說到底是人力資源的競爭。而人資源最重要的是員工素質(zhì)，同樣，員工的高素質(zhì)主要取決于學(xué)習(xí)能力。鼓勵員工不斷學(xué)習(xí)，更新知識結(jié)構(gòu)，最大限度地發(fā)揮自己的智力，是打造學(xué)習(xí)型組織的必然選擇。企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者要為員工創(chuàng)造一個能施展個人抱負(fù)，進(jìn)行自我超越的工作平臺，而不僅僅為了企業(yè)利潤。

（3）構(gòu)建學(xué)習(xí)型組織管理制度

制度是組織活動得以順利進(jìn)行的有效依托。學(xué)習(xí)型組織的創(chuàng)建要從本企業(yè)實際出發(fā)，立足當(dāng)前，著眼長遠(yuǎn)。逐步建立起有效的學(xué)習(xí)保障機(jī)制。制定出能促使員工勤于和善于學(xué)習(xí)的制度和措施。而學(xué)習(xí)制度一旦形成，就要認(rèn)真履行，以減少不必要麻煩，使制度流于形式。

(4)創(chuàng)建扁平化的組織結(jié)構(gòu)

組織結(jié)構(gòu)是組織設(shè)計的結(jié)果，結(jié)構(gòu)上的優(yōu)化有利于企業(yè)職能的最大發(fā)揮。由于扁平化組織結(jié)構(gòu)減少了中間管理層，可以對持續(xù)變化的環(huán)境做出快速的反應(yīng)。而有利于企業(yè)內(nèi)部知識、信息的流動和共享。從而保證了上下級的不斷溝通，使得企業(yè)內(nèi)部形成互相理解、互相學(xué)習(xí)、整體互動思考、協(xié)調(diào)合作的局面。

（4）建立現(xiàn)代化的信息網(wǎng)絡(luò)

現(xiàn)代信息化網(wǎng)絡(luò)突破了時空的局限性，利于員工的學(xué)習(xí)，知識共享和信息交流，是一種現(xiàn)代化、方便、快捷、低成本的學(xué)習(xí)工具。

在當(dāng)今的知識經(jīng)濟(jì)時代，傳統(tǒng)的企業(yè)管理模式和管理觀念面臨嚴(yán)重的挑戰(zhàn)。盡管學(xué)習(xí)型組織理論還處于理論和實踐的探索期，但未來成功的企業(yè)必然是學(xué)習(xí)型組織。任何新事物的產(chǎn)生，都要經(jīng)歷一個由小變大，由淺入深的發(fā)展變化的過程。學(xué)習(xí)型組織的產(chǎn)生和發(fā)展也要經(jīng)歷一個曲折的過程。未來的企業(yè)，將是員工不斷學(xué)習(xí)、自我更新、自我完善、自我超越的學(xué)習(xí)型組織。只有學(xué)習(xí)型組織，才能贏得長久持續(xù)的創(chuàng)新力，才能具備快速應(yīng)變市場的能力，才能發(fā)揮員工積極性，更好地服務(wù)于現(xiàn)代社會。學(xué)習(xí)型組織是現(xiàn)代企業(yè)參與知識經(jīng)濟(jì)時代競爭的必然選擇。