第一篇：美德日韓公司治理結(jié)構(gòu)的特點(diǎn)以及對(duì)我國(guó)的啟示

美德日韓公司治理結(jié)構(gòu)的特點(diǎn)以及對(duì)我國(guó)的啟示

一、美國(guó)公司法人治理結(jié)構(gòu)及特點(diǎn)

經(jīng)過(guò)百余年的探索，美國(guó)公司治理結(jié)構(gòu)已經(jīng)發(fā)展成一套規(guī)范完備的制度體系。綜觀美國(guó)公司治理結(jié)構(gòu)，主要呈現(xiàn)以下幾個(gè)特點(diǎn)：

1、對(duì)經(jīng)理層的有效激勵(lì)是企業(yè)健康發(fā)展的重要前提。為了有效解決兩權(quán)分離后出資人與經(jīng)理層價(jià)值取向不一致的矛盾，美國(guó)的股東們通過(guò)對(duì)經(jīng)理報(bào)酬的設(shè)計(jì)，把經(jīng)理的個(gè)人利益與公司效績(jī)掛起鉤來(lái)，以使經(jīng)理在追求個(gè)人利益最大化的同時(shí)，為公司和股東創(chuàng)造最多的財(cái)富。但在實(shí)踐中發(fā)現(xiàn)，這種激勵(lì)辦法有其天生的弱點(diǎn)，經(jīng)理們會(huì)通過(guò)短期行為在支配資源的過(guò)程中盡最大可能為己謀利，致使公司的長(zhǎng)遠(yuǎn)利益受損。在這種情況下，美國(guó)股東們又發(fā)明創(chuàng)造了新的激勵(lì)措施，即在堅(jiān)持經(jīng)理的個(gè)人利益與公司長(zhǎng)遠(yuǎn)績(jī)效掛鉤的原則的同時(shí)，對(duì)經(jīng)理實(shí)行股票認(rèn)購(gòu)期權(quán)制。這樣，就把經(jīng)理個(gè)人利益與企業(yè)發(fā)展捆綁起來(lái)，促使經(jīng)理只有把公司經(jīng)營(yíng)管理好才能獲取個(gè)人的最大利益。美國(guó)公司通過(guò)對(duì)經(jīng)理們的有效激勵(lì)，促進(jìn)了公司的持續(xù)健康發(fā)展。

2、健全的董事會(huì)制度是確保公司正確決策的有效措施。美國(guó)公司董事會(huì)制度經(jīng)歷了兩個(gè)發(fā)展階段。第一階段是按出資額度大小，選舉大股東參加董事會(huì)。這種選擇的理由是，在同股同權(quán)的制度下，大股東會(huì)更加關(guān)心自己的利益得失，因此，比較而言，大股東出任公司董事，是最值得信賴(lài)的。但實(shí)踐看，大股東在決策公司重大事項(xiàng)過(guò)程中往往片面考慮自身利益的得失，忽視甚至損害其他小股東利益。在這種情況下，美國(guó)股東們對(duì)公司董事會(huì)的組成又進(jìn)行了重新設(shè)計(jì)，于是美國(guó)公司董事會(huì)發(fā)展到第二階段，即選擇擅長(zhǎng)公司經(jīng)營(yíng)管理的非股東出任董事，也就是我們現(xiàn)在常說(shuō)的獨(dú)立董事，目的是建立一個(gè)獨(dú)立、公平的董事會(huì)。獨(dú)立董事與公司沒(méi)有任何經(jīng)濟(jì)關(guān)系，出于中立地位，不受公司左右，能夠客觀、公正地維護(hù)股東權(quán)益。目前，美國(guó)絕大多數(shù)公司實(shí)行獨(dú)立董事制度。同時(shí)，董事會(huì)下設(shè)若干個(gè)專(zhuān)業(yè)委員會(huì)，分別代表董事會(huì)執(zhí)行不同的功能。這樣一種制度安排，既可充分照顧所有股東的利益，又會(huì)對(duì)經(jīng)理層實(shí)施有效的制約和監(jiān)督，為公司正確決策提供了制度保證。

3、股東大會(huì)表決權(quán)的行使和信用機(jī)制的約束是制約董事會(huì)決策權(quán)力運(yùn)行的重要途徑。作為受托機(jī)構(gòu)，董事會(huì)特別是獨(dú)立董事在具體工作中不一定像出資人那樣履職盡責(zé)，往往出現(xiàn)這樣或那樣的懈怠和瀆職行為。這就有一個(gè)如何對(duì)董事會(huì)監(jiān)督和制約的問(wèn)題，這項(xiàng)權(quán)力歸屬于股東大會(huì)。美國(guó)公司的董事會(huì)是由股東大會(huì)選舉產(chǎn)生的，當(dāng)然，股東大會(huì)也有權(quán)罷免不稱(chēng)職或不盡職的董事會(huì)成員。而且，作為信譽(yù)度較高的美國(guó)社會(huì)，一旦有不良的職業(yè)記錄，其聲譽(yù)會(huì)一落千丈，個(gè)人價(jià)值也遭受最大貶值。在這樣的信用環(huán)境下，股東大會(huì)的表決權(quán)就顯得尤為重要，是懸在每位董事會(huì)成員頭上的達(dá)魔克利斯的劍，對(duì)董事會(huì)構(gòu)成一種無(wú)形的壓力，迫使每位董事不敢怠慢，會(huì)全身心地投入到董事會(huì)決策權(quán)力的正確運(yùn)行中來(lái)。

4、資本市場(chǎng)投資者的“接管威脅”是股東利益不受侵犯的有力保障。由于美國(guó)資本市場(chǎng)發(fā)育較早，資本市場(chǎng)比較成熟，一大批戰(zhàn)略投資者時(shí)刻窺視各公司的經(jīng)營(yíng)管理行為及業(yè)績(jī)，捕捉套利和獲利機(jī)遇。當(dāng)公司由于經(jīng)營(yíng)管理不善，造成公司業(yè)績(jī)下滑時(shí)，股東就會(huì)選擇“用腳投票”，在資本市場(chǎng)上出售股票走人。當(dāng)股東大量拋售股票，公司的股價(jià)就會(huì)下跌，導(dǎo)致公司價(jià)值貶值，這就為資本市場(chǎng)上的戰(zhàn)略投資者提供了低成本接管購(gòu)并的機(jī)會(huì)。一旦公司被接管購(gòu)并，原有公司的經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略就會(huì)重新調(diào)整，管理不善的狀況就會(huì)得以矯正。在接管購(gòu)并重組過(guò)程中，對(duì)于原有公司董事會(huì)和經(jīng)理層中的不稱(chēng)職成員來(lái)說(shuō)，就面臨著被炒的威脅，對(duì)于股東來(lái)講，這種接管購(gòu)并是其利益不受侵犯的有力保障。、二、日本公司治理結(jié)構(gòu)的特點(diǎn)

日本雖然在戰(zhàn)后進(jìn)行民主改革，解散財(cái)閥，但其公司治理結(jié)構(gòu)至今仍受到過(guò)去財(cái)閥集團(tuán)或家族企業(yè)集團(tuán)的影響，明顯地表現(xiàn)出不同于英美模式的特點(diǎn)。具體而言：

1、法人持股比例高，且普遍相互持股

日本在50年代曾出現(xiàn)過(guò)所謂的“大眾投資時(shí)代”，個(gè)人持有企業(yè)股份的比例大，但60年代中期出現(xiàn)了“證券危機(jī)”，為此日本采取了通過(guò)本國(guó)銀行貸款大量買(mǎi)入股票并予以?xún)鼋Y(jié)的舉措。而隨后當(dāng)股票價(jià)格復(fù)蘇并在日本政府推行“穩(wěn)定股東”即防止外國(guó)公司通過(guò)購(gòu)買(mǎi)股票而吞并日本公司的政策背景下，上述股票便被賣(mài)給了穩(wěn)定的法人股東——主要是金融機(jī)構(gòu)和公司，也因此促進(jìn)了日本法人股東的迅速增長(zhǎng)。據(jù)日本全國(guó)證券交易所協(xié)會(huì)《股份分布狀況調(diào)查》統(tǒng)計(jì)，1949年至1984年，日本個(gè)人股東持股比例由69.1％下降為26.3％，而法人股東持股比例則由15.5％上升為67.6％。另?yè)?jù)統(tǒng)計(jì)，截至1989年末，日本上市公司中個(gè)人股東持股比例已降至22.6％，而法人股東的持股比例高達(dá)72.0％。正是由于日本公司法人持股占絕對(duì)大比重，日本的經(jīng)濟(jì)體制甚至被稱(chēng)為“法人資本主義”。2.經(jīng)營(yíng)者居公司權(quán)力主體地位，內(nèi)部決策權(quán)和執(zhí)行權(quán)一體化

日本公司的前幾位大股東多為法人股東，但這些大股東由于相互持股，其作為股東的影響力是可以相互抵消的，這使得大法人股東之間形成默契，結(jié)成一種相互信任、支持的戰(zhàn)略伙伴關(guān)系，以聯(lián)合起來(lái)共同實(shí)施對(duì)企業(yè)的控制作用，同時(shí)讓那些分散的個(gè)人股東及其他小的法人股東基本上對(duì)它們起不到制衡作用。3.對(duì)經(jīng)營(yíng)者的監(jiān)督主要來(lái)自企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部尤其是主銀行

日本公司的經(jīng)營(yíng)者在擁有很大經(jīng)營(yíng)自主權(quán)的同時(shí)，也仍然要受到監(jiān)督和約束。其監(jiān)督和約束主要來(lái)自?xún)煞矫妫阂皇瞧髽I(yè)集團(tuán)內(nèi)部相互持股的持股公司。在企業(yè)集團(tuán)內(nèi)，企業(yè)集團(tuán)經(jīng)理會(huì)就是大股東會(huì)，如果其中某一企業(yè)長(zhǎng)期經(jīng)營(yíng)績(jī)效不佳或經(jīng)營(yíng)者長(zhǎng)期經(jīng)營(yíng)不善，大股東會(huì)就將對(duì)該企業(yè)的經(jīng)營(yíng)者提出批評(píng)意見(jiàn)，督促其改進(jìn)工作，直至罷免經(jīng)營(yíng)者，而不會(huì)像美英公司的所有者那樣通過(guò)證券市場(chǎng)的“用腳投票”機(jī)制來(lái)實(shí)行對(duì)經(jīng)營(yíng)者的監(jiān)控。二是主銀行。在日本，主銀行不僅是公司主要的貸款者或貸款銀團(tuán)的組織者，而且也是公司的持股者。再者，主銀行也可以向相關(guān)企業(yè)派駐董事等人員，加強(qiáng)對(duì)企業(yè)的監(jiān)督。應(yīng)該說(shuō)，來(lái)自主銀行的監(jiān)督是極為重要的，也是比較有效的。

4、構(gòu)建事業(yè)型激勵(lì)機(jī)制激勵(lì)經(jīng)理人員

從整體情況來(lái)看，日本公司經(jīng)理人員的努力程度和工作效率與美國(guó)經(jīng)理相比毫不遜色，但前者的報(bào)酬卻要遠(yuǎn)遠(yuǎn)低于后者；而且，日本公司的高層經(jīng)理與普通工人的報(bào)酬差別也相對(duì)較小。

三、德國(guó)公司治理結(jié)構(gòu)的特點(diǎn)

前面已經(jīng)指出，德國(guó)公司的治理結(jié)構(gòu)與日本公司同屬于內(nèi)部控制模式，根本的特征是一致的，但下面所分析的有關(guān)德國(guó)公司治理結(jié)構(gòu)的一些具體特點(diǎn)，并不都與日本公司的完全一樣，如股權(quán)結(jié)構(gòu)較為相似，但德國(guó)公司的職工參與決定制在日本公司中卻難以體現(xiàn)。

1、股權(quán)集中度較高，銀行大量持股

與美國(guó)公司股份極為分散不一樣，德國(guó)公司的股份較為集中，目前約有40％左右是有其他的法人企業(yè)擁有，而且大股東在公司股份中所占份額很大。例如，前5家大股東所持股份在美國(guó)通用汽車(chē)公司股本總額中所占比例僅為9％，而在德國(guó)奔馳汽車(chē)公司卻占68％。這些大銀行不僅自身持股，而且還代表小股東在股東會(huì)上行使投票權(quán)。因此，它們往往在股東大會(huì)上擁有較大比例的投票權(quán)，對(duì)公司經(jīng)營(yíng)擁有較大的權(quán)力，有條件對(duì)經(jīng)營(yíng)者實(shí)施密切監(jiān)控。

2、監(jiān)事會(huì)行使董事會(huì)職能，董事會(huì)行使經(jīng)理班子職能

在德國(guó)公司的治理結(jié)構(gòu)中，股東會(huì)、監(jiān)事會(huì)和董事會(huì)是三大主體，但其中的董事會(huì)（Vorstand，也可譯為理事會(huì)）和監(jiān)事會(huì)的涵義和美國(guó)、日本公司中（或者說(shuō)是普通意義上的）的董事會(huì)和監(jiān)事會(huì)的是截然不一樣的。監(jiān)事會(huì)是公司股東、職工利益的代表機(jī)構(gòu)和企業(yè)經(jīng)營(yíng)的決策機(jī)構(gòu)，類(lèi)似于日美公司的董事會(huì)。根據(jù)德國(guó)的公司法規(guī)定，監(jiān)事會(huì)具有如下權(quán)責(zé)：（1）任命和解聘董事會(huì)成員，監(jiān)督董事會(huì)的行為是否符合公司章程規(guī)定；（2）對(duì)公司的經(jīng)營(yíng)發(fā)展戰(zhàn)略及其他重大事項(xiàng)進(jìn)行決策；（3）審核公司的經(jīng)營(yíng)和財(cái)務(wù)狀況；（4）必要時(shí)召集股東大會(huì)。監(jiān)事會(huì)一般由3－21人組成，其中股東代表和職工代表各占一半；成員一般要求有比較突出的專(zhuān)業(yè)特長(zhǎng)和豐富的管理經(jīng)驗(yàn)。在大多數(shù)公司的監(jiān)事會(huì)成員中，還包括一名從公司外部聘請(qǐng)的“中立”監(jiān)事，其一般是專(zhuān)家學(xué)者、優(yōu)秀企業(yè)家或退職的政府官員，并有可能在監(jiān)事會(huì)的表決中起到?jīng)Q定性作用。

3、在德國(guó)公司中，董事會(huì)是落實(shí)監(jiān)事會(huì)決議、主持公司日常經(jīng)營(yíng)工作的執(zhí)行

機(jī)構(gòu)，即相當(dāng)于日美公司中的經(jīng)理班子。董事會(huì)對(duì)內(nèi)向監(jiān)事會(huì)負(fù)責(zé)，對(duì)外是公司的法人機(jī)構(gòu)，其主要職責(zé)是負(fù)責(zé)公司經(jīng)營(yíng)管理，向監(jiān)事會(huì)報(bào)告和負(fù)責(zé)，向股東及其他相關(guān)利益人提供相關(guān)的信息。監(jiān)事會(huì)對(duì)董事會(huì)的工作只有監(jiān)督的權(quán)力，并可提出建議，但不得直接干預(yù)董事會(huì)的正常工作。如果監(jiān)事會(huì)和董事會(huì)之間存有分歧，可交股東會(huì)來(lái)裁決。董事會(huì)的成員一般不少于10人，每個(gè)董事都有明確的業(yè)務(wù)責(zé)任，具體主管計(jì)劃、技術(shù)、財(cái)務(wù)、人事、供銷(xiāo)等業(yè)務(wù)中的某一方面或幾方面。

4.職工參與決定制

德國(guó)的職工參與決定制是指企業(yè)職工通過(guò)“企業(yè)職工委員會(huì)”來(lái)實(shí)現(xiàn)對(duì)有關(guān)職工利益問(wèn)題的參與決定，通過(guò)職工代表進(jìn)入公司領(lǐng)導(dǎo)機(jī)構(gòu)（監(jiān)事會(huì)和董事會(huì)）來(lái)實(shí)現(xiàn)對(duì)企業(yè)重大經(jīng)營(yíng)決策問(wèn)題的參與決定，這種公司內(nèi)部的“勞資共決制”興起于50年代，在當(dāng)前仍是德國(guó)企業(yè)制度的重要特點(diǎn)之一。職工參與決定制的主要內(nèi)容包括：（1）企業(yè)職工和行業(yè)工會(huì)的代表在公司監(jiān)事會(huì)和董事會(huì)中必須擁有一定的席位，并具有表決權(quán)；（2）監(jiān)督已經(jīng)制定的維護(hù)職工利益的法規(guī)執(zhí)行情況和勞資協(xié)議的執(zhí)行情況；（3）與資方平等地參與社會(huì)福利政策和方案的表決；（4）享有對(duì)企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)狀況的知情權(quán)和質(zhì)詢(xún)權(quán)。職工參與決定制的產(chǎn)生不僅從某種角度反映了德國(guó)社會(huì)的政治和文化背景，也在相當(dāng)程度上緩和了勞資矛盾，調(diào)動(dòng)了職工積極性，為保證企業(yè)有一個(gè)相對(duì)穩(wěn)定的經(jīng)營(yíng)環(huán)境創(chuàng)造了條件。

四、韓國(guó)公司治理結(jié)構(gòu)特點(diǎn)

韓國(guó)的大企業(yè)集團(tuán)有兩種類(lèi)型：一是家族所有和管理。這類(lèi)財(cái)閥比重大，并且很年輕。1984年存在的前50個(gè)財(cái)閥中，僅有5個(gè)是二戰(zhàn)前建立的。二是由政府投資經(jīng)營(yíng)的大企業(yè)。韓國(guó)各大企業(yè)集團(tuán)均支持自己的成員企業(yè)同其他集團(tuán)進(jìn)行激烈的競(jìng)爭(zhēng)，但是集團(tuán)內(nèi)經(jīng)常相互交易而不是同外面的企業(yè)交易。這些集團(tuán)內(nèi)部的業(yè)務(wù)已經(jīng)有較長(zhǎng)的經(jīng)歷，成員企業(yè)之間有著密切的往來(lái)，掌握著大量這些企業(yè)技術(shù)產(chǎn)品質(zhì)量和運(yùn)營(yíng)方面的信息。這些優(yōu)勢(shì)在同其他集團(tuán)的企業(yè)交易時(shí)不起作用，同它們也很少打交道，要取得有關(guān)非成員企業(yè)同樣的了解和信任需要相當(dāng)長(zhǎng)的時(shí)間，這會(huì)產(chǎn)生大量的交易成本?；谶@些原因，通常集團(tuán)內(nèi)部交易無(wú)疑會(huì)更有利。因此，各大財(cái)團(tuán)通過(guò)建立新的子公司來(lái)實(shí)現(xiàn)異乎尋常的多樣化經(jīng)營(yíng)，比如1995年最大5家財(cái)閥平均擁有40家子公司，并且數(shù)量呈不斷上升的勢(shì)頭，在1997年達(dá)到了頂峰。獨(dú)特的融資結(jié)構(gòu)

韓國(guó)財(cái)團(tuán)的負(fù)債率高到了令人驚人的程度。比如韓國(guó)最大的十家財(cái)閥在危機(jī)發(fā)生前平均負(fù)債股本比超過(guò)了368%，但平均銷(xiāo)售利潤(rùn)率卻只有-0.17%，資產(chǎn)收益率僅有-0.11%，如此低的收益根本無(wú)法支持如此高的財(cái)務(wù)杠桿。有相當(dāng)一部分企業(yè)，正是靠源源不斷的貸款才勉強(qiáng)生存的。在金融危機(jī)到來(lái)前，最先倒下的也正是這些企業(yè)，造成這種結(jié)果的根本原因是韓國(guó)政府為了推行趕超戰(zhàn)略而實(shí)行的“指令”貸款制度。大企業(yè)能否取得貸款，關(guān)鍵在于能否取得政府高官的“歡心”，而不在于銀行的審查。銀行的“行用評(píng)價(jià)”看的只是有無(wú)上級(jí)指示或書(shū)面擔(dān)保，根本就形同虛設(shè)。在銀行喪失了風(fēng)險(xiǎn)審查和監(jiān)督功能的同時(shí)，韓國(guó)的大集團(tuán)從來(lái)不需要提供合并財(cái)務(wù)報(bào)告，集團(tuán)內(nèi)企業(yè)可以相互擔(dān)保。這種帶有“抵消”作用的貸款相互擔(dān)保是造成韓國(guó)企業(yè)負(fù)債比率畸高的又一重要原因。

韓國(guó)財(cái)閥幾乎完全依賴(lài)于內(nèi)部治理，而這種內(nèi)部治理又完全靠財(cái)閥的創(chuàng)始人或其家族成員而進(jìn)行，他們是集所有權(quán)和經(jīng)營(yíng)權(quán)于一身的權(quán)力主體。推選董事及其人員的任免權(quán)都掌握在財(cái)閥家族手中。在這種情況下，董事會(huì)的監(jiān)督職能形同虛設(shè)，信息披露也完全失效。與這種模式相適應(yīng)，韓國(guó)財(cái)閥建立起一種獨(dú)特的組織結(jié)構(gòu)。采取“集團(tuán)會(huì)長(zhǎng)——社長(zhǎng)團(tuán)會(huì)議——子公司——工廠(chǎng)”的組織結(jié)構(gòu)。在這一形式中，集團(tuán)會(huì)長(zhǎng)是最高領(lǐng)導(dǎo)，在會(huì)長(zhǎng)下設(shè)社長(zhǎng)團(tuán)會(huì)議。社長(zhǎng)團(tuán)會(huì)議在各大集團(tuán)的名稱(chēng)不盡相同，但作為一個(gè)協(xié)助會(huì)長(zhǎng)的管理協(xié)調(diào)和決策參謀機(jī)構(gòu)，其職能大體一致。擁有人事任免權(quán)、投資決策權(quán)和子公司營(yíng)業(yè)計(jì)劃?rùn)?quán)。子公司是獨(dú)立的法人，獨(dú)立核算，自負(fù)盈虧，自身可以發(fā)行股票、募股上市。工廠(chǎng)僅是公司的生產(chǎn)單位。

五、美德日韓公司治理結(jié)構(gòu)對(duì)我國(guó)的啟示

公司治理結(jié)構(gòu)本質(zhì)上是對(duì)剩余索取權(quán)和控制權(quán)的一種制度安排，它通過(guò)一定手段和一定組織制度，使各利益主體之間能夠形成制衡和激勵(lì)機(jī)制，以維持和提高企業(yè)的運(yùn)作效率。借鑒美國(guó)公司治理結(jié)構(gòu)的經(jīng)驗(yàn)，結(jié)合我國(guó)公司制企業(yè)的實(shí)際，規(guī)范和完善公司治理結(jié)構(gòu)關(guān)鍵要科學(xué)界定各權(quán)力主體的職責(zé)，努力做到各司其職，協(xié)調(diào)運(yùn)轉(zhuǎn)，有效制衡。

一是要進(jìn)一步推進(jìn)股權(quán)多元化改革。股權(quán)結(jié)構(gòu)決定著公司控制權(quán)的分布，決定著所有者和經(jīng)營(yíng)者委托代理關(guān)系的性質(zhì)，是影響公司治理健康有效的重要因素。當(dāng)前國(guó)有企業(yè)改制中一個(gè)突出的問(wèn)題是股權(quán)單一化，國(guó)有股一股獨(dú)大，并多是國(guó)有獨(dú)資公司。現(xiàn)代公司治理結(jié)構(gòu)是建立在一個(gè)多元、分散、可以流動(dòng)的股權(quán)結(jié)構(gòu)上的組織形態(tài)。從我國(guó)近些年來(lái)改制企業(yè)看，效果最好的是法人控股公司，效果最差的是國(guó)家控股公司。所以我們要發(fā)展的是法人控股而且是多家法人控股或相互參股的公司，這應(yīng)是我們國(guó)有企業(yè)改革選擇的方向。

二是對(duì)經(jīng)營(yíng)管理者實(shí)施有效的激勵(lì)。對(duì)經(jīng)營(yíng)管理者實(shí)施有效的激勵(lì)，是公司得以持續(xù)發(fā)展的內(nèi)在動(dòng)力機(jī)制。但是，我國(guó)目前的政策是，企業(yè)工資總額由政府統(tǒng)一調(diào)控，彈性空間不大，很難做到對(duì)經(jīng)營(yíng)管理者實(shí)施有效的激勵(lì)。因此，也就很難保證經(jīng)營(yíng)管理者勤勉敬業(yè)工作熱情的持續(xù)發(fā)揮。作為國(guó)有企業(yè)的出資人，政府要在分配制度上有所突破，在公司內(nèi)部建立起有效的激勵(lì)機(jī)制，培養(yǎng)公司的內(nèi)在動(dòng)力。對(duì)經(jīng)營(yíng)管理者的激勵(lì)主要包括物質(zhì)激勵(lì)和精神鼓勵(lì)兩個(gè)方面。在物質(zhì)激勵(lì)方面，要堅(jiān)持與責(zé)任輕重、風(fēng)險(xiǎn)大小、經(jīng)營(yíng)管理成果和國(guó)有資產(chǎn)保值增值掛鉤的原則，推行年薪制。對(duì)于上市公司，可堅(jiān)持個(gè)人的收益與企業(yè)長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展相結(jié)合的原則，可以實(shí)行股票期權(quán)激勵(lì)。對(duì)科技型企業(yè)，可以實(shí)行技術(shù)入股和利潤(rùn)分享激勵(lì)。對(duì)虧損企業(yè)，可以實(shí)行扭虧或減虧分成等激勵(lì)措施。在精神鼓勵(lì)方面，要切實(shí)提高經(jīng)營(yíng)管理者的社會(huì)地位和社會(huì)聲望，為其提供參與政治生活、社會(huì)活動(dòng)的機(jī)會(huì)，在全社會(huì)形成尊重企業(yè)家、向往企業(yè)家的社會(huì)氛圍。

三是推行獨(dú)立董事制度。在現(xiàn)有體制下，企業(yè)在營(yíng)運(yùn)過(guò)程中經(jīng)常會(huì)由于道德風(fēng)險(xiǎn)和信息不對(duì)稱(chēng)而出現(xiàn)“內(nèi)部人控制”問(wèn)題，這也是現(xiàn)代公司治理結(jié)構(gòu)急需破解的核心問(wèn)題。目前很多國(guó)家的機(jī)構(gòu)和組織都積極實(shí)施了獨(dú)立董事制度，大部分國(guó)家都把建立獨(dú)立董事制度作為完善公司治理結(jié)構(gòu)的重要改革舉措。為此，在規(guī)范我國(guó)公司治理結(jié)構(gòu)運(yùn)作的過(guò)程中，我們可以借鑒美國(guó)的做法，大力推行獨(dú)立董事制度，規(guī)范董事會(huì)構(gòu)成，確保董事會(huì)決策的科學(xué)性和正確性，從而有效防止和避免“內(nèi)部人控制”問(wèn)題的發(fā)生。四是推進(jìn)外派監(jiān)事會(huì)制度建設(shè)。推進(jìn)監(jiān)事會(huì)制度建設(shè)是完善公司法人治理結(jié)構(gòu)、加強(qiáng)對(duì)公司的監(jiān)督管理、維護(hù)出資人權(quán)益的重要舉措。必須將內(nèi)設(shè)監(jiān)事會(huì)逐步改為外派監(jiān)事會(huì)，外派監(jiān)事由國(guó)有資產(chǎn)出資方派出，在財(cái)務(wù)審計(jì)專(zhuān)家中產(chǎn)生。由于外派監(jiān)事會(huì)的外部獨(dú)立性，擺脫了公司的制約，可以客觀、公正地履行監(jiān)督職責(zé)，真正維護(hù)出資人的權(quán)益，確保企業(yè)資產(chǎn)的保值增值。

第二篇：日韓家族企業(yè)管理模式對(duì)我國(guó)家族企業(yè)的啟示

日韓家族企業(yè)管理模式對(duì)我國(guó)家族企業(yè)的啟示

摘要：家族企業(yè)始于 18 世紀(jì)的英國(guó)，在歐、亞、美洲的經(jīng)濟(jì)社會(huì)中占主導(dǎo)地位，不僅創(chuàng)造生產(chǎn)總值，而且?guī)?dòng)勞動(dòng)力的就業(yè)。家族企業(yè)是各國(guó)普遍存在的一種企業(yè)組織形式，扎根于國(guó)家的經(jīng)濟(jì)之中。本文通過(guò)對(duì)比日韓兩國(guó)的家族企業(yè)發(fā)展特點(diǎn)及經(jīng)營(yíng)理念，借鑒相關(guān)經(jīng)驗(yàn)并探索出有益于中國(guó)家族企業(yè)發(fā)展的啟示。

關(guān)鍵詞：家族企業(yè)；管理模式；比較分析；啟示

一、日本家族企業(yè)發(fā)展現(xiàn)狀

家族企業(yè)在日本有著悠久的歷史，其中擁有幾十年甚至上百年歷史的家族企業(yè)年收入甚至趕超一些小國(guó)的GDP。它們?cè)趩T工福利體系建設(shè)、繼承制度與家族領(lǐng)導(dǎo)權(quán)限方面的東西值得學(xué)習(xí)與借鑒。

在員工福利體系建設(shè)方面：擁有穩(wěn)定、積極、忠誠(chéng)的員工隊(duì)伍對(duì)實(shí)現(xiàn)日本家族企業(yè)的延續(xù)性意義重大。日本家族企業(yè)不斷為員工建立良好的福利體系，且做到了終生雇傭制。即使在經(jīng)濟(jì)衰退時(shí)期也繼續(xù)支付員工工資，犧牲家族財(cái)富為代價(jià)以換取經(jīng)濟(jì)形勢(shì)好轉(zhuǎn)時(shí)期員工毫無(wú)保留的奉獻(xiàn)。

在家族繼承方面：日本的家族企業(yè)財(cái)產(chǎn)繼承有兩種方式。其一是由長(zhǎng)子繼承，其他孩子則要離家。其二是超血緣繼承方式。日本家族企業(yè)對(duì)家業(yè)的重視遠(yuǎn)超血緣關(guān)系。只要有利于家族名義的延續(xù)，戶(hù)主可以從父親傳給沒(méi)有血緣關(guān)系的過(guò)繼孩子或入贅女婿擔(dān)任。這種優(yōu)選制度并不拘泥于是否具有血緣關(guān)系。

在家族領(lǐng)導(dǎo)權(quán)限方面：家族領(lǐng)導(dǎo)的非終身制，在家族領(lǐng)導(dǎo)衰老且無(wú)法盡繼續(xù)發(fā)展企業(yè)的義務(wù)時(shí)，會(huì)自己選擇隱居將位置讓出。隱居讓位制度有利于家族興旺與后輩的成長(zhǎng)。此外，家族領(lǐng)導(dǎo)的權(quán)限是為實(shí)現(xiàn)家族延續(xù)與發(fā)展，一旦背離這個(gè)目標(biāo)，族人也可罷免不合格的家族領(lǐng)導(dǎo)，以保證家族企業(yè)的高效運(yùn)營(yíng)。

二、韓國(guó)家族企業(yè)發(fā)展現(xiàn)狀

韓國(guó)是以商社為主的經(jīng)濟(jì)形態(tài)。大型商社在韓國(guó)國(guó)民經(jīng)濟(jì)中占據(jù)著主導(dǎo)性的地位。商社由創(chuàng)始人及其家族成員掌控其經(jīng)營(yíng)控股權(quán)，企業(yè)的人事任免、接班人決議等重大決策都由企業(yè)創(chuàng)始人作出（即便已退出企業(yè)經(jīng)營(yíng)一線(xiàn)）。韓國(guó)家族企業(yè)的發(fā)展模式在規(guī)模、管理透明度及其持股方式等方面也有自身特點(diǎn)：

1.家族企業(yè)的規(guī)模方面

韓國(guó)的家族企業(yè)從事多元化經(jīng)營(yíng)理念，有許多子公司，企業(yè)多以集團(tuán)形式存在。子公司越多，家族對(duì)企業(yè)的控制程度越高。韓國(guó)政府采取法律手段限制企業(yè)的子公司數(shù)量與家族企業(yè)勢(shì)力，同時(shí)實(shí)施董事會(huì)累積投票制度和股東訴訟案制度，以避免家族企業(yè)日益擴(kuò)張帶來(lái)的經(jīng)濟(jì)和管理風(fēng)險(xiǎn)，使家族內(nèi)部治理的范圍更加集中。

2.管理透明度方面

韓國(guó)家族企業(yè)規(guī)模巨大，雖然年收入很高，但多數(shù)屬于集團(tuán)內(nèi)部交易，容易給國(guó)家?guī)?lái)?yè)p失和風(fēng)險(xiǎn)。韓國(guó)政府為了加強(qiáng)對(duì)家族企業(yè)的監(jiān)督與管理，要求這些企業(yè)必須明晰產(chǎn)權(quán)，要求引進(jìn)家族外優(yōu)秀的管理人員參與企業(yè)管理與決策，其他人可做不參與企業(yè)經(jīng)營(yíng)的大股東。政府引進(jìn)（外部董事）董事會(huì)提名制度，要求大企業(yè)的外部董事所占比例需提高到50%，由外部董事組成的審計(jì)委員會(huì)組成法定的審計(jì)機(jī)構(gòu)。

3.持股方式

韓國(guó)的家族企業(yè)為提高家族的控制度，提倡交叉持股的方式。通過(guò)組建企業(yè)集團(tuán)，并讓集團(tuán)內(nèi)的企業(yè)相互持股，把集團(tuán)內(nèi)某一公司控制權(quán)保留在控股家族手中。同時(shí)，為了更有效地杜絕內(nèi)部交易的發(fā)生，韓國(guó)政府引入司法程序，加強(qiáng)了企業(yè)交易法律訴訟的管理，對(duì)從事違法交易的家族商社會(huì)長(zhǎng)追究法律責(zé)任。

三、中國(guó)家族企業(yè)治理現(xiàn)狀

當(dāng)今中國(guó)多數(shù)民營(yíng)企業(yè)在創(chuàng)業(yè)發(fā)展階段都采用企業(yè)凝聚力強(qiáng)且決策迅速的家族管理模式。目前，家族企業(yè)約占中國(guó)民營(yíng)企業(yè)總數(shù)的90%。企業(yè)中的管理人員是家族且都處于企業(yè)的決策、生產(chǎn)等重要崗位的占40%。這些企業(yè)的生存和發(fā)展所需的生產(chǎn)要素都要依靠家族渠道來(lái)獲取，從而導(dǎo)致企業(yè)經(jīng)營(yíng)和管理觀念帶有濃厚的家族色彩。

但是，中國(guó)的家族企業(yè)經(jīng)過(guò)多年的發(fā)展，在產(chǎn)權(quán)、管理人員素質(zhì)、用人制度等方面也出現(xiàn)了許多問(wèn)題，這阻礙了中國(guó)家族企業(yè)進(jìn)步發(fā)展，它帶來(lái)的弊端也是不容忽視的。

1.領(lǐng)導(dǎo)者綜合素質(zhì)不高，企業(yè)管理水平有限

現(xiàn)有家族企業(yè)主中不少是來(lái)自農(nóng)村的轉(zhuǎn)移勞動(dòng)力或城鎮(zhèn)新增勞動(dòng)力。家族企業(yè)主的總體文化與政治思想素質(zhì)不高。在企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理上存在管理專(zhuān)制、決策隨意、法律意識(shí)淡薄、違法經(jīng)營(yíng)等問(wèn)題，忽視環(huán)境污染、職工權(quán)益與顧客利益，多偏重于物質(zhì)利益的回報(bào)。

2.企業(yè)缺乏危機(jī)意識(shí)

家族企業(yè)的發(fā)展往往處于兩個(gè)極端。中小型的家族企業(yè)更傾向于短期行為比較嚴(yán)重，往往通過(guò)非法手段降低經(jīng)營(yíng)成本取代產(chǎn)品質(zhì)量的提高來(lái)獲得經(jīng)濟(jì)效益。而大型企業(yè)規(guī)模發(fā)展到一定程度之后發(fā)展到一定程度之后則會(huì)選擇進(jìn)行多元化經(jīng)營(yíng)。這兩種經(jīng)營(yíng)模式使企業(yè)缺乏危機(jī)意識(shí)，極易走向極端。

3.缺乏先進(jìn)的文化理念灌輸，企業(yè)文化建設(shè)落后

理念是一個(gè)企業(yè)的靈魂，是企業(yè)長(zhǎng)久不衰的精神動(dòng)力。家族企業(yè)具有濃厚的鄉(xiāng)土情結(jié)，“任人唯親”的用人制度限制了人才的引進(jìn)。家族制的傳統(tǒng)使家族成員的共同習(xí)俗與語(yǔ)言影響企業(yè)的整體環(huán)境，所以多數(shù)家族企業(yè)缺乏創(chuàng)新型、學(xué)習(xí)型、融合型的現(xiàn)代企業(yè)文化與人才。

四、對(duì)中國(guó)家族企業(yè)發(fā)展的啟示

1.健全經(jīng)理人市場(chǎng)，改變用人觀念

隨著家族企業(yè)經(jīng)營(yíng)規(guī)模的擴(kuò)大，急需一批高素質(zhì)的企業(yè)高層管理人員，而家族企業(yè)要聘用到復(fù)合型的管理人才，必須有成熟的經(jīng)理人市場(chǎng)。通過(guò)經(jīng)理人市場(chǎng)，家族式企業(yè)既可以聘用到合格的管理人才，又可以使在職的外部經(jīng)理人員存在職業(yè)危機(jī)感。此外，人作為企業(yè)第一生產(chǎn)要素，是企業(yè)發(fā)展的源泉和動(dòng)力。中國(guó)的家族觀念仍是以血緣關(guān)系為基礎(chǔ)形成的，家族企業(yè)要更新用人觀念，樹(shù)立“唯才是舉，量才為用”的用人觀念。

2.引入獨(dú)立董事會(huì)與外部監(jiān)事會(huì)

一方面，引入獨(dú)立董事并提高其獨(dú)立性，意味獨(dú)立的非執(zhí)行董事可以對(duì)公司經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略的制定以及公司財(cái)產(chǎn)權(quán)利的規(guī)定施加更大的影響，甚至具有特殊的人事任免、戰(zhàn)略投資、財(cái)產(chǎn)處理的權(quán)力。另一方面，通過(guò)引入外部監(jiān)事，強(qiáng)化監(jiān)事會(huì)功能。由本公司外部的專(zhuān)業(yè)審計(jì)人員擔(dān)任家族企業(yè)的監(jiān)事，在改變家族企業(yè)監(jiān)事會(huì)成員的構(gòu)成的同時(shí)真正發(fā)揮對(duì)家族企業(yè)經(jīng)營(yíng)者的監(jiān)督作用。

3.明晰家族企業(yè)產(chǎn)權(quán)

企業(yè)發(fā)展到一定規(guī)模時(shí)，由于產(chǎn)權(quán)不明晰就很可能影響企業(yè)的發(fā)展，使企業(yè)失去動(dòng)力。明晰家族企業(yè)產(chǎn)權(quán)包括企業(yè)內(nèi)部產(chǎn)權(quán)與家族股東和非家族股東間產(chǎn)權(quán)。通過(guò)明晰家族企業(yè)產(chǎn)權(quán)，可以提高企業(yè)成員的積極性，增強(qiáng)企業(yè)發(fā)展的動(dòng)力。實(shí)行兩權(quán)（所有權(quán)與經(jīng)營(yíng)權(quán)）分離，聘請(qǐng)外部經(jīng)理人員，在重要職位上大量任用非家族成員的高級(jí)管理人才，從而打破家族式企業(yè)封閉式的權(quán)力機(jī)構(gòu)，構(gòu)造多元化企業(yè)結(jié)構(gòu)，從而優(yōu)化家族式企業(yè)的治理結(jié)構(gòu)。

總之，家族企業(yè)對(duì)我國(guó)經(jīng)濟(jì)發(fā)展發(fā)揮著重要作用，成為國(guó)民經(jīng)濟(jì)增長(zhǎng)的重要支撐力量。家族企業(yè)的發(fā)展?fàn)顩r如何將直接影響中國(guó)經(jīng)濟(jì)和社會(huì)的未來(lái)。要在市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)條件下激烈的競(jìng)爭(zhēng)中求得可持續(xù)發(fā)展，家族企業(yè)必須更新觀念，適應(yīng)迅速變化的企業(yè)內(nèi)外環(huán)境。衷心希望中國(guó)家族企業(yè)能從日韓兩國(guó)家族企業(yè)那里汲取經(jīng)驗(yàn)，打破富不過(guò)三代的魔咒，成為中國(guó)乃至世界經(jīng)濟(jì)的助推器。

（作者單位：寧夏大學(xué)馬克思主義學(xué)院）

第三篇：德國(guó)企業(yè)治理結(jié)構(gòu)的特點(diǎn)及啟示

德國(guó)企業(yè)治理結(jié)構(gòu)的特點(diǎn)及啟示

2014年07月15日 14:41 來(lái)源：《前沿》(呼和浩特)2013年24期 作者：蔡玳燕 字號(hào)

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【作者簡(jiǎn)介】蔡玳燕，寧波大學(xué)外國(guó)語(yǔ)學(xué)院講師，研究方向?yàn)榈聡?guó)文化

隨著我國(guó)經(jīng)濟(jì)建設(shè)的發(fā)展，如何最大限度地挖掘企業(yè)內(nèi)部潛力，改善公司治理結(jié)構(gòu)，提高我國(guó)企業(yè)的國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)力，是我們當(dāng)前亟須解決的重要課題。德國(guó)企業(yè)在公司治理結(jié)構(gòu)方面有不少經(jīng)驗(yàn)和特點(diǎn)可供借鑒：

一、勞動(dòng)者與資本所有者之間的平等意識(shí)特別強(qiáng)烈

在德國(guó)的公司治理結(jié)構(gòu)中，表現(xiàn)最突出的是“共同決定”。在西方社會(huì)，工人參與管理被稱(chēng)為是工業(yè)民主、經(jīng)濟(jì)民主，就是工人依法參與公司的權(quán)力決策機(jī)構(gòu)，決定公司的營(yíng)運(yùn)方針。這種模式在不同時(shí)期不同國(guó)家，形式各不相同。

德國(guó)“實(shí)行雇員參與決策”的企業(yè)制度，以立法的形式，提供職工參與公司治理的機(jī)會(huì)。其目的是促進(jìn)勞資關(guān)系，有利企業(yè)的運(yùn)作。在這種模式下，勞動(dòng)力與資本都被視作公司運(yùn)營(yíng)的兩個(gè)基本要素。它可以提升企業(yè)的向心力，降低企業(yè)員工因無(wú)法參與公司經(jīng)營(yíng)所產(chǎn)生的無(wú)力感，從而使勞動(dòng)力與資本更好地融合。這種制度設(shè)計(jì)是德國(guó)企業(yè)發(fā)揚(yáng)職工民主精神的一個(gè)基本表現(xiàn)。

德國(guó)實(shí)施的是社會(huì)市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)，工會(huì)支撐企業(yè)職工參與公司決策。這是基于以下方面的考慮：(1)把企業(yè)職工從客體地位上升到主體地位(2)勞動(dòng)力與資本處于同等地位(3)在企業(yè)管理中貫徹民主原則(4)通過(guò)控制經(jīng)濟(jì)勢(shì)力對(duì)政治產(chǎn)生影響。

由于各國(guó)立法環(huán)境不同，職工參與的模式也有差別，大致包括了4種方式，即：持股參與；經(jīng)營(yíng)參與；監(jiān)督參與；信息參與。如美國(guó)日本側(cè)重于職工持股參與，而歐洲注重非持股參與。德國(guó)模式的獨(dú)特之處在于：雖然也屬于注重非持股參與，但它在經(jīng)營(yíng)參與、監(jiān)督參與、信息參與等方面都相當(dāng)深入，職工參與度較廣，并將這種制度以法律條款的形式進(jìn)行確定，使企業(yè)員工的這種權(quán)利有了法律的保障。具體來(lái)說(shuō)：

信息參與就是企業(yè)職工通過(guò)某一機(jī)構(gòu)或勞資雙方的協(xié)議參與企業(yè)管理。法律規(guī)定企業(yè)職工對(duì)企業(yè)的經(jīng)營(yíng)狀況有知情權(quán)，可向企業(yè)決策者提出意見(jiàn)和建議。通常是通過(guò)談判，內(nèi)容涉及勞動(dòng)時(shí)間、勞動(dòng)報(bào)酬、職工福利等社會(huì)性問(wèn)題，最后簽訂集體合同。勞資雙方在理解、信任、合作的基礎(chǔ)上達(dá)到利益一致，是職工參與管理的一種手段。

經(jīng)營(yíng)參與是由工人中的代表進(jìn)入企業(yè)的最高管理決策機(jī)構(gòu)參與公司管理。

監(jiān)督參與即公司職工通過(guò)參加公司的監(jiān)督機(jī)構(gòu)來(lái)行使監(jiān)督權(quán)。

持股參與在德國(guó)的形式多種多樣，得到國(guó)家的支持。通常企業(yè)職工入股出資主要是從工資和年末獎(jiǎng)金中扣繳，并通過(guò)企業(yè)補(bǔ)助、國(guó)家免稅等措施讓職工參與企業(yè)利潤(rùn)分配。

二、德國(guó)企業(yè)的公司治理結(jié)構(gòu)，使勞動(dòng)者在實(shí)際參與公司的決策、公司的管理運(yùn)作與監(jiān)督企業(yè)方面都能發(fā)揮更好的作用

德國(guó)的企業(yè)治理模式強(qiáng)調(diào)股東、經(jīng)營(yíng)者與職工的共同決策，職工參與公司治理的程度和范圍要比美、日模式更深、更廣。其主要特征如下：

1.推行雙重決策制：即除董事會(huì)(管理委員會(huì))外，監(jiān)事會(huì)才是企業(yè)的最高權(quán)力機(jī)構(gòu)，它可以任免公司董事會(huì)成員并決定其待遇，對(duì)公司董事會(huì)和企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理進(jìn)行監(jiān)督和檢查，也有權(quán)決策企業(yè)的重大事項(xiàng)。

2.工會(huì)的作用更顯重要，企業(yè)職工通過(guò)派代表進(jìn)入監(jiān)事會(huì)參與企業(yè)的管理。法律規(guī)定，監(jiān)事會(huì)成員由勞資雙方的代表對(duì)等組成，權(quán)力相當(dāng)。工人監(jiān)事可由工人和職員直接選舉產(chǎn)生，多的可占到監(jiān)事會(huì)成員的1/3或1/2。

德國(guó)的企業(yè)董事會(huì)(管理委員會(huì))負(fù)責(zé)企業(yè)的生產(chǎn)、經(jīng)營(yíng)、管理，并對(duì)監(jiān)事會(huì)負(fù)責(zé)。法律規(guī)定必須有職工代表的董事參加，多則可占董事會(huì)人數(shù)的1/3。

另外，德國(guó)企業(yè)中還有一個(gè)企業(yè)職工委員會(huì)，由全體職工選舉產(chǎn)生，其主要任務(wù)是：監(jiān)督企業(yè)為保障職工權(quán)益而制定的規(guī)章制度和勞資合同的執(zhí)行情況。

企業(yè)內(nèi)部有了上述三個(gè)機(jī)構(gòu)，在保障職工權(quán)益方面起到了積極作用。它既有企監(jiān)上層又有企業(yè)下層的參與決策；既有代表一般員工的企業(yè)職工委員會(huì)，又有代表管理人員的代言人委員會(huì)。這種共同參與決定制度兼顧了各方的利益。

三、德國(guó)現(xiàn)代企業(yè)在利益相關(guān)者制衡下，使公司治理結(jié)構(gòu)變得更加完善

隨著新經(jīng)濟(jì)時(shí)代的到來(lái)，公司的參與者日趨多樣化。學(xué)界重新界定了公司的概念，提出了“利益相關(guān)者”理論。按此理論，“公司法人治理結(jié)構(gòu)被定義為股東、債權(quán)人，職工等利益相關(guān)人之間有關(guān)公司經(jīng)營(yíng)與權(quán)利的配置機(jī)制，各種利益相關(guān)者應(yīng)共同參與公司治理，從而完善和修正了傳統(tǒng)公司理論”。它體現(xiàn)在以下幾個(gè)方面：(1)股東利潤(rùn)的最大化不再是公司唯一的目的，因?yàn)橐郧捌髽I(yè)利潤(rùn)只代表股東的利益，而不代表所有利益相關(guān)者的利益；(2)企業(yè)的內(nèi)部治理結(jié)構(gòu)也不局限于所有者與經(jīng)營(yíng)者之間的關(guān)系，還應(yīng)考慮到不同利益相關(guān)者之間的關(guān)系；(3)企業(yè)治理結(jié)構(gòu)應(yīng)向除企業(yè)所有者以外的其他利益相關(guān)者提供類(lèi)似的責(zé)、權(quán)、利與激勵(lì)機(jī)制，尤其是在有條件的公司中，為了讓職工共同承擔(dān)企業(yè)經(jīng)營(yíng)的風(fēng)險(xiǎn)，應(yīng)鼓勵(lì)職工持有股票，成為股東。

德國(guó)的企業(yè)普遍認(rèn)同“利益相關(guān)者”的理論，在德國(guó)的企業(yè)治理結(jié)構(gòu)安排中正體現(xiàn)了這種理論。這種企業(yè)治理結(jié)構(gòu)有三個(gè)權(quán)力機(jī)構(gòu)，即董事會(huì)(管理委員會(huì))、股東大會(huì)和監(jiān)事會(huì)，它們組成了德國(guó)企業(yè)內(nèi)部的控制機(jī)構(gòu)。

股東大會(huì)的職能主要是選舉產(chǎn)生監(jiān)事會(huì)成員，此外還決定企業(yè)是否發(fā)行新股、紅利發(fā)放及利潤(rùn)留存。德國(guó)企業(yè)的監(jiān)事會(huì)和管理委員會(huì)構(gòu)成了德國(guó)企業(yè)治理結(jié)構(gòu)特有的雙層決策機(jī)構(gòu)。

德國(guó)法律規(guī)定：管理委員會(huì)有權(quán)管理和治理企業(yè)，其含義首先是進(jìn)行企業(yè)的運(yùn)營(yíng)管理；同時(shí)要兼顧除股東外的“利益相關(guān)者”的權(quán)益。德國(guó)企業(yè)的監(jiān)事會(huì)盡管不能直接參與企業(yè)的經(jīng)營(yíng)與決策，但董事會(huì)(管理委員會(huì))要定期向他匯報(bào)企業(yè)的經(jīng)營(yíng)情況，并在重大事項(xiàng)的決策上要事先獲得它的批準(zhǔn)。企業(yè)的其他利益相關(guān)者就是通過(guò)企業(yè)的監(jiān)事會(huì)來(lái)行使其對(duì)公司的控制權(quán)。

德國(guó)企業(yè)一般是這樣界定利益相關(guān)者的：(1)大股東，德國(guó)的上市公司幾乎都有大股東，這也是德國(guó)企業(yè)治理結(jié)構(gòu)的特點(diǎn)。通常，大股東或是公司，或是銀行，或是富人家族，或是保險(xiǎn)公司。(2)員工，企業(yè)員工通過(guò)選舉代表參與監(jiān)事會(huì)和職工委員會(huì)來(lái)參與企業(yè)的共同決策及管理。(3)銀行，它在德國(guó)企業(yè)治理中起著舉足輕重的作用，它不僅作為一般企業(yè)的債權(quán)人，持有企業(yè)的股票，為其客戶(hù)在股東會(huì)議上行使投票權(quán)。德國(guó)的大企業(yè)，一般來(lái)說(shuō)最大的股東都是銀行、公司和富人家族，所有權(quán)的集中度都相當(dāng)高，因此也被認(rèn)為是銀行主導(dǎo)的一種公司治理。

德國(guó)銀行主要以三大銀行為主，即德意志銀行、德累斯頓銀行和商業(yè)銀行。銀行主要通過(guò)控制企業(yè)股票投票權(quán)和向董監(jiān)事會(huì)派駐代表來(lái)控制公司。

上述三類(lèi)利益相關(guān)者是德國(guó)企業(yè)監(jiān)事會(huì)的主要組成者，形成了一種共同決策的企業(yè)治理結(jié)構(gòu)，股東、債權(quán)人作為企業(yè)所有者和企業(yè)員工共同享有企業(yè)的控制權(quán)。借助利益相關(guān)者的相互博弈，緩和了公司的矛盾，改善了職工的福利待遇。

四、德國(guó)企業(yè)的公司治理結(jié)構(gòu)給我們的啟示

目前我國(guó)企業(yè)采用的公司治理結(jié)構(gòu)既有美、日模式的，也有類(lèi)似于德國(guó)模式的。但事實(shí)上，企業(yè)職工在參與經(jīng)營(yíng)決策與監(jiān)督經(jīng)營(yíng)方面的權(quán)力都是極小的。

隨著國(guó)際交流的深入，如何立足本國(guó)國(guó)情，借鑒國(guó)外公司治理模式的優(yōu)點(diǎn)，應(yīng)成為當(dāng)前企業(yè)改革的重點(diǎn)?，F(xiàn)階段我國(guó)企業(yè)的治理結(jié)構(gòu)，主要是國(guó)家和企業(yè)所有者控股下的總經(jīng)理負(fù)責(zé)的企業(yè)治理結(jié)構(gòu)，銀行及證券市場(chǎng)等外部監(jiān)督還遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠。另外，職工參與決策名義上也多是通過(guò)持股的形式。但由于這種持股形式主要是職工個(gè)人直接購(gòu)股成為股東，勢(shì)單力薄，其訴求無(wú)法全部傳遞到企業(yè)的最高決策層。不少公司的員工持股制，也因限制企業(yè)員工轉(zhuǎn)讓其所持股份，違背了股權(quán)平等的原則，加上職工持股比重過(guò)低，對(duì)公司的決策影響不大。

借鑒德國(guó)的做法，中國(guó)企業(yè)也可以讓大股東、職工和銀行這些主要的利益相關(guān)者通過(guò)相互制衡來(lái)改善公司治理結(jié)構(gòu)。具體來(lái)說(shuō)，一方面應(yīng)允許銀行參與公司外部的監(jiān)督，在保證股東利益的同時(shí)，兼顧除企業(yè)所有者外的其他利益相關(guān)者的利益訴求，建立一種相互制約的機(jī)制，進(jìn)一步約束企業(yè)的經(jīng)營(yíng)者。另一方面要完善職工持股制度，除了持股參與，還應(yīng)通過(guò)立法，全方位地加強(qiáng)職工在信息、經(jīng)營(yíng)、監(jiān)督等方面的參與。

德國(guó)企業(yè)的共同參與決定制度，是考慮到各階層利益的一種基層民主形式，作為現(xiàn)代企業(yè)制度，公司平等對(duì)待利益相關(guān)者，通過(guò)合理分配剩余索取權(quán)，保證了各個(gè)利益相關(guān)者的利益。正因如此，員工參與企業(yè)治理也有了理論依據(jù)，員工與公司形成了一個(gè)利益與共的整體。這種相互制約的企業(yè)治理結(jié)構(gòu)實(shí)現(xiàn)了控制權(quán)的合理分配，從而達(dá)到勞資雙方和利益相關(guān)者之間長(zhǎng)期穩(wěn)定的合作，為我國(guó)企業(yè)改革提供了一個(gè)可資借鑒的模式。^

第四篇：如何完善我國(guó)企業(yè)公司治理結(jié)構(gòu)

全面構(gòu)建企業(yè)公司治理結(jié)構(gòu)

內(nèi)容提要：建立現(xiàn)代企業(yè)制度的核心內(nèi)容是對(duì)傳統(tǒng)的國(guó)有企業(yè)、集體企業(yè)和私營(yíng)企業(yè)進(jìn)行規(guī)范的公司制改造，而構(gòu)建股東會(huì)、董事會(huì)、監(jiān)事會(huì)和經(jīng)理層各負(fù)其責(zé)、協(xié)調(diào)運(yùn)轉(zhuǎn)、有效制衡的公司治理結(jié)構(gòu)是實(shí)行公司制的核心。自中央提出國(guó)有企業(yè)改革的方向是建立現(xiàn)代企業(yè)制度和頒布實(shí)施《公司法》以來(lái)，特別是經(jīng)過(guò)各方面試點(diǎn)，我國(guó)新的公司制企業(yè)大量形成。但是，由于受體制轉(zhuǎn)換的制約和操作缺乏規(guī)范的影響，目前在公司治理結(jié)構(gòu)方面還存在一些突出問(wèn)題。我國(guó)大多數(shù)國(guó)有大中型企業(yè)將初步建立現(xiàn)代企業(yè)制度，同時(shí)也面臨著加 入WTO的國(guó)際化挑戰(zhàn)，因此迫切需要采取更為積極的改革政 策，進(jìn)一步完善公司治理結(jié)構(gòu)，以實(shí)現(xiàn)企業(yè)經(jīng)營(yíng)機(jī)制的根本轉(zhuǎn)變，加速企業(yè)體制與國(guó)際接軌，提高企業(yè)的國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)能力。

一、企業(yè)治理結(jié)構(gòu)的基本概念

“企業(yè)治理結(jié)構(gòu)”。

簡(jiǎn)單地說(shuō)，企業(yè)治理結(jié)構(gòu)研究的是各國(guó)經(jīng)濟(jì)中的企業(yè)制度安排問(wèn)題。這種制度安排，狹義上指的是在企業(yè)的所有權(quán)和管理權(quán)分離的條件下，投資者與上市企業(yè)之間的利益分配和控制關(guān)系，廣義地則可理解為關(guān)于企業(yè)組織方式、控制機(jī)制、利益分配的所有法律、機(jī)構(gòu)、文化和制度安排，界定的不僅僅是企業(yè)與其所有者（shareholders）之間的關(guān)系，而且包括企業(yè)與所有相關(guān)利益集團(tuán)（例如雇員，顧客，供貨商，所在社區(qū)，等等，統(tǒng)稱(chēng)stakeholders）之間的關(guān)系。這種制度安排決定企業(yè)為誰(shuí)服務(wù)，由誰(shuí)控制，風(fēng)險(xiǎn)和利益如何在各利益集團(tuán)之間分配等一系列問(wèn)題。這種制度安排的合理與否是企業(yè)績(jī)效最重 要的決定因素之一。

從提高企業(yè)績(jī)效的角度來(lái)看，企業(yè)治理結(jié)構(gòu)所要研究的問(wèn)題，大概可以分為兩大類(lèi)。第一類(lèi)是經(jīng)理層、內(nèi)部人的利益機(jī)制（The Incentive Issue）及其與企業(yè)的外部投資者利益和社會(huì)利益的兼容問(wèn)題；這里既包括經(jīng)理層的激勵(lì)控制問(wèn)題，也包括企業(yè)的社會(huì)責(zé)任問(wèn)題；這是經(jīng)濟(jì)學(xué)家研究的焦點(diǎn)。第二類(lèi)是經(jīng)理層的管理能力問(wèn)題（The Competency Issue），亦即由于 企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)層（總裁、董事會(huì)）的管理能力、思想方式與環(huán)境要 求錯(cuò)位而引起的決策失誤問(wèn)題；管理學(xué)家往往對(duì)此更為關(guān)注。

從利益機(jī)制的角度來(lái)看，企業(yè)治理結(jié)構(gòu)改革所要回答的是什么樣的企業(yè)制度最有利于“確保投資者在上市企業(yè)中的資產(chǎn)得到應(yīng)有的保護(hù)和獲得合理投資回報(bào)”的問(wèn)題，或者更具體地說(shuō)，是如何保證外部投資者的合法權(quán)益不被企業(yè)的“內(nèi)部人”（經(jīng)理層和占有控股權(quán)的大股東）侵吞的問(wèn)題。亞當(dāng)、斯密在“國(guó)富論”中就指出，受雇管理企業(yè)的經(jīng)理在工作時(shí)一般不會(huì)象業(yè)主那么盡心盡力。1932年，愛(ài)德夫。伯利（Adolph Berle）和嘉得納。彌恩斯（Gardiner Means）對(duì)企業(yè)所有權(quán)和管理權(quán)的分離后產(chǎn)生的“委托人”（股東）和“代理人”（經(jīng)理層）之間的利益背離作了經(jīng)濟(jì)學(xué)的分析，奠定了“代理人行為”的理論基礎(chǔ)。由于委托人與代理人之間的利益背離和信息成本過(guò)高而導(dǎo)致的監(jiān)控不完全，企業(yè)的職業(yè)經(jīng)理所作的管理決策就可能偏離企業(yè)投資者的利益。例如，投資者的目的是投資利潤(rùn)最大化，而職業(yè)經(jīng)理往往追求企業(yè)規(guī)模的最大化，這不但是因?yàn)榻?jīng)理人員的報(bào)酬在實(shí)踐上與企業(yè)規(guī)模呈正相關(guān)關(guān)系，而且是因?yàn)橐?guī)模和成長(zhǎng)本身所帶來(lái)的權(quán)力和地位。與此相比更為有害的是代理人的監(jiān)守自盜現(xiàn)象，在企業(yè)管理上表現(xiàn)為各種侵蝕委托人利益的“代理人行為”。例如，經(jīng)理人員用“轉(zhuǎn)移價(jià)格”的方法，以低價(jià)將企業(yè)資產(chǎn)出售給自己所持有、控制的其它公司（或以高價(jià)收購(gòu)），給自己支付過(guò)高的薪金和反兼并“金降落傘”，擴(kuò)張各種不正當(dāng)?shù)脑诼毾M(fèi)，等等。

由于這種“代理人行為”可能的存在，一個(gè)國(guó)家的企業(yè)治理結(jié)構(gòu)對(duì)于作為“委托人”的外部投資者利益保護(hù)的有效與否，不僅影響到投資者與經(jīng)理層、內(nèi)部人之間的利益分配問(wèn)題，而且直接影響到該國(guó)的經(jīng)濟(jì)發(fā)展。如果外部人（即“廣大股民”）的投資權(quán)益得不到足夠的保護(hù)，他

們就不會(huì)投資，或不會(huì)充分投資，社會(huì)的新生企業(yè)就難以得到足夠的起動(dòng)資本。在這種情況下，只有企業(yè)內(nèi)部的投資項(xiàng)目才可能籌集到所需的資金。但是，企業(yè)內(nèi)部的最佳項(xiàng)目往往不是社會(huì)最優(yōu)項(xiàng)目，其結(jié)果，不是社會(huì)總投資低于最佳水平就是社會(huì)投資項(xiàng)目的選擇次優(yōu)。屬于這方面的問(wèn)題有資金市場(chǎng)結(jié)構(gòu)問(wèn)題（如企業(yè)資金來(lái)源以股市為主還是銀行為主；企業(yè)的股權(quán)結(jié)構(gòu)問(wèn)題），上市企業(yè)的管理和資訊披露問(wèn)題，企業(yè)控制權(quán)市場(chǎng)（兼并與反兼并）的管理問(wèn)題，經(jīng)理層的報(bào)酬方式和標(biāo)準(zhǔn)問(wèn)題，經(jīng)理與董事的人力資源市場(chǎng)的有效性問(wèn)題，等等。從管理能力的角度來(lái)看，企業(yè)治理結(jié)構(gòu)要研究的是應(yīng)當(dāng)如何構(gòu)架企業(yè)內(nèi)部的領(lǐng)導(dǎo)體系以確保企業(yè)的關(guān)鍵人事安排和重大決策的正確有效問(wèn)題。管理學(xué)的研究認(rèn)為，人的理性認(rèn)識(shí)能力是有限的，對(duì)經(jīng)濟(jì)利益的認(rèn)識(shí)和決策方案的分析不可避免受到個(gè)人經(jīng)驗(yàn)背景和認(rèn)知模型的過(guò)濾和折射。而且，主導(dǎo)人們行為的不但有對(duì)未來(lái)經(jīng)濟(jì)利益的預(yù)期，還有人們的習(xí)慣，情感、知識(shí)結(jié)構(gòu)、興趣愛(ài)好和種種下意識(shí)的心理活動(dòng)。分析經(jīng)濟(jì)利益對(duì)改革企業(yè)治理結(jié)構(gòu)非常重要，但不完全。很多時(shí)候，人的決策所依據(jù)的并不是對(duì)邊際成本和邊際效益的計(jì)算，而是出于對(duì)過(guò)去習(xí)慣了的行為偏好的剪不斷的感情眷戀，出于不愿正視痛苦現(xiàn)實(shí)的自欺欺人的心理趨勢(shì)，出于對(duì)虧損項(xiàng)目“再追加一點(diǎn)投資也許就能挽救過(guò)來(lái)”的一廂情愿的“承諾升級(jí)”（escalating commitment to a failing course）幻想，等等。從管理活動(dòng)的實(shí)踐來(lái)看，大多數(shù)企業(yè)的失敗是一個(gè)漫長(zhǎng)的衰亡過(guò)程。除了金融企業(yè)以外，可以說(shuō)大多數(shù)企業(yè)的垮臺(tái)都是拖跨的。在漫長(zhǎng)的下坡路上，發(fā)生變化的往往并不是經(jīng)理人員的激勵(lì)機(jī)制，而是主管總裁的認(rèn)知模型。這種由于認(rèn)識(shí)問(wèn)題，由于認(rèn)知模型剛性化所造成的決策錯(cuò)誤，并不是利益機(jī)制機(jī)制的調(diào)整所能解決的。經(jīng)理人員的“代理人行為”僅僅存在于管理權(quán)和所有權(quán)分離的上市企業(yè)之中，而“認(rèn)知模型錯(cuò)位”問(wèn)題則存在于所有的企業(yè)之中，包括產(chǎn)權(quán)和管理權(quán)合一的私人企業(yè)。屬于這一類(lèi)的問(wèn)題大體有：組織的衰亡過(guò)程與原因；企業(yè)決策體制的設(shè)置（董事會(huì)的獨(dú)立性和工作程序；對(duì)一把手的制度約束，等等），核心人事安排（總裁、董事、高層主管的選拔，高層領(lǐng)導(dǎo)班子的構(gòu)成，總裁的管理生命周期，總裁和董事的評(píng)估和撤換程序），等等。

二、我國(guó)公司治理結(jié)構(gòu)存在的問(wèn)題和矛盾

（一）現(xiàn)實(shí)缺陷

1、所有者代表缺位，內(nèi)部人控制現(xiàn)象比較突出。由于改革的早期主要是考慮向企業(yè)下放經(jīng)營(yíng)權(quán)，因此存在一種股東消極主義，即削弱股東權(quán)利和作用的傾向。在改制過(guò)程中往往還存在著內(nèi)部人控制之下的一股獨(dú)大的現(xiàn)象，根據(jù)表決權(quán)的規(guī)定，可以使相當(dāng)一部分侵犯其它中小股東利益的作法得以合法通過(guò)，從這個(gè)角度來(lái)看，所謂代理人問(wèn)題或者說(shuō)內(nèi)部人控制問(wèn)題是相當(dāng)突出的。

2、監(jiān)督、制約功能形不成合力。隨著上市公司、一些大型國(guó)有企業(yè)出現(xiàn)了問(wèn)題，甚至是相當(dāng)惡性的問(wèn)題，各個(gè)方面都感覺(jué)需要加強(qiáng)監(jiān)督和制約機(jī)制。在企業(yè)財(cái)務(wù)上，國(guó)務(wù)院向大型企業(yè)派駐特派員，然后逐步演變?yōu)橥馀杀O(jiān)事會(huì)牷在企業(yè)高管人員的任免上，加強(qiáng)了上級(jí)黨組織對(duì)其監(jiān)督和評(píng)價(jià)的功能牷戰(zhàn)略決策則仍舊主要由經(jīng)理層來(lái)決定。從公司治理結(jié)構(gòu)的國(guó)際經(jīng)驗(yàn)上來(lái)看，對(duì)財(cái)務(wù)和經(jīng)營(yíng)負(fù)責(zé)人方面的制衡、制約機(jī)制與對(duì)公司的戰(zhàn)略決策的監(jiān)督制衡作用還沒(méi)有結(jié)合在一起。我們注意到當(dāng)前的制衡作用有了進(jìn)步，但還是分離的和不夠完整有效的。

3、我國(guó)公司治理結(jié)構(gòu)還有很多不到位的方面。例如：對(duì)利益相關(guān)者參與權(quán)的規(guī)定還不到位牷管理層的激勵(lì)機(jī)制問(wèn)題引起了廣泛注意但尚不到位牷會(huì)計(jì)準(zhǔn)則和審計(jì)服務(wù)有了不少改進(jìn)，但從維護(hù)股東利益、信息披露的角度看仍不到位。

所有這些問(wèn)題，都是我國(guó)公司法人治理結(jié)構(gòu)立法中必須解決的問(wèn)題。公司治理結(jié)構(gòu)方面存在的這些問(wèn)題還會(huì)產(chǎn)生很多連帶現(xiàn)象。一些最早在國(guó)企改制上市公司中所發(fā)現(xiàn)的問(wèn)題，后來(lái)在民營(yíng)企業(yè)中有著諸多的效仿。市場(chǎng)上出現(xiàn)了控制權(quán)的爭(zhēng)奪，一旦有了控制權(quán)則可效仿前例去侵犯和掠奪中、小股民?？傮w上講，中、小股民的權(quán)益得不到充分的保障，因此也很難要求市場(chǎng)上的中、小投資者以企業(yè)效益和投資回報(bào)為尺度進(jìn)行理性投資。盡管目前有了很多進(jìn)步，但仍需要有更多的基礎(chǔ)建設(shè)和監(jiān)管方面的實(shí)際行動(dòng)，才能真正使廣大投資者信服，在這之前，市場(chǎng)上短期獲利的投機(jī)動(dòng)機(jī)仍舊會(huì)占較高的比例。資本市場(chǎng)上有一些實(shí)例，如當(dāng)前大家相當(dāng)關(guān)注的“鄭百文”例和“猴王”例，它們的問(wèn)題有多方面的起因。如果我們頭腦中有明確的公司治理結(jié)構(gòu)的概念，那么從這個(gè)角度可以發(fā)現(xiàn)，相當(dāng)一部分起因和不良行為都可以歸因?yàn)楣局卫斫Y(jié)構(gòu)方面的嚴(yán)重缺陷。

（二）立法的缺陷

1、股東會(huì)制度的缺陷。主要表現(xiàn)在：首先，國(guó)有股權(quán)比例高導(dǎo)致治理效率低下。在我國(guó)股份公司中，股權(quán)高度集中，為各級(jí)政府所控制的國(guó)有股比例高達(dá)44．9%。這表明政府在公司治理結(jié)構(gòu)中有足夠的控制力。這種控制雖可保證國(guó)有股的控制地位，但其不僅會(huì)造成新的“政企不分”，而且會(huì)造成治理效率低下。有研究表明：“國(guó)有股份占比例越高的公司，其治理效率越差”； [8] 其次，國(guó)有股權(quán)代表不確定，國(guó)有股權(quán)難以得到很好維護(hù)。我國(guó)《公司法》對(duì)誰(shuí)有資格作為國(guó)有股權(quán)代表未作明確規(guī)定。實(shí)踐中依《股份制試點(diǎn)企業(yè)國(guó)有資產(chǎn)管理暫行規(guī)定》第13條辦理，將此項(xiàng)權(quán)力賦予了國(guó)有資產(chǎn)管理部門(mén)，從而不僅使國(guó)有股權(quán)代表的確定具有隨意性，而且由于國(guó)有股權(quán)代表缺乏作為所有者的利益驅(qū)動(dòng)力而不會(huì)很好地維護(hù)國(guó)有股股東的利益；再次，大股東控制股東大會(huì)，對(duì)小股東利益保護(hù)不力。雖然《公司法》第106條規(guī)定：“股東出席股東大會(huì)，所持每股份有一表決權(quán)”，股東大會(huì)決議的投票規(guī)則實(shí)行過(guò)半數(shù)規(guī)則。但實(shí)踐中的運(yùn)作和立法規(guī)定卻大相徑庭。例如，截至1998年9月26日，我國(guó)滬深兩地證券市場(chǎng)A、B股的發(fā)行總額為1764.19億股，上市總額為521.11億股，兩地公眾股占股本比例平均為29.5%，即低于1/3。這就意味著在對(duì)擬議中的股東大會(huì)決議進(jìn)行投票時(shí)，即使小股東都投反對(duì)票，大股東仍可投贊成票強(qiáng)行通過(guò)決議。（第129頁(yè)）既然小股東投票無(wú)用，（實(shí)質(zhì)意味著他們難以加入公司治理結(jié)構(gòu)），他們就會(huì)不再關(guān)心投票，轉(zhuǎn)而關(guān)心股市。結(jié)果必然導(dǎo)致其用為股東的心理預(yù)期下降，其作為投機(jī)者的心理預(yù)期上升。此外，《公司法》對(duì)諸如股東表決權(quán)的行使程序和股東訴權(quán)等問(wèn)題也規(guī)定不明或干脆無(wú)規(guī)定，從而使其可操作性很差，股東權(quán)利難以真正落實(shí)。

三、完善我國(guó)公司治理結(jié)構(gòu)的原則和措施

（一）完善我國(guó)公司治理結(jié)構(gòu)的原則

以利益相關(guān)論為指導(dǎo)，公司治理結(jié)構(gòu)的完善應(yīng)遵循下列原則：

1、效率優(yōu)先，利益兼顧原則。用最少的投入獲得最大的產(chǎn)出是現(xiàn)代市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的根本要求。效率原則是市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)條件下資源配置的一項(xiàng)重要原則。沒(méi)有效率作基礎(chǔ)，其他價(jià)值目標(biāo)就很難實(shí)現(xiàn)。即使能夠?qū)崿F(xiàn)，也是低水平的，沒(méi)有多少實(shí)質(zhì)內(nèi)容。因此，在市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的各項(xiàng)原則中，應(yīng)堅(jiān)持效率優(yōu)先原則。公司治理結(jié)構(gòu)體制也不例外?！艾F(xiàn)代公司法弱化股東會(huì)的作用，強(qiáng)化董事會(huì)的功能的發(fā)展趨勢(shì)就是公司法貫徹效率優(yōu)先原則時(shí)的直接反映。”

同時(shí)，我們也應(yīng)看到，現(xiàn)代公司乃是一利益共同體。在堅(jiān)持效率優(yōu)先的前提下，也應(yīng)兼顧各方的利益，使其不受侵害地都能得到充分實(shí)現(xiàn)。既要考慮到物質(zhì)資本所有者的利益，也要考慮到非物質(zhì)資本所有者的利益，還要考慮到債權(quán)人利益乃至社會(huì)公共利益。其中，特別需要重視的是股東利益、職工利益和社會(huì)公共利益的保護(hù)。這一思想應(yīng)在公司治理結(jié)構(gòu)的設(shè)置中反映出來(lái)。

2、權(quán)力分立與權(quán)力制衡原則。權(quán)力分立原本是資產(chǎn)階級(jí)國(guó)家憲法確立的一項(xiàng)政治原則。它有效地解決了資產(chǎn)階級(jí)國(guó)家立法權(quán)、行政權(quán)和司法權(quán)的配置問(wèn)題?，F(xiàn)代公司是現(xiàn)代國(guó)家的縮影。公司法的首要目標(biāo)就是要架構(gòu)一部“憲法”，以界定公司權(quán)力配置，即股東會(huì)是公司的最高權(quán)力機(jī)構(gòu)，董事會(huì)是公司的業(yè)務(wù)執(zhí)行機(jī)構(gòu)（經(jīng)理為董事會(huì)的輔助機(jī)構(gòu)），監(jiān)事會(huì)是公司的監(jiān)督機(jī)構(gòu)，該三機(jī)構(gòu)分別行使決定權(quán)、業(yè)務(wù)執(zhí)行權(quán)和監(jiān)督權(quán)，各司其職，不受非法干預(yù)。我們知道，權(quán)力必須受到制衡，不受制衡的權(quán)力會(huì)導(dǎo)致集權(quán)，那是對(duì)民主的破壞。更為嚴(yán)重地是權(quán)力不受制衡必然會(huì)導(dǎo)致腐敗。公司內(nèi)部權(quán)力的架構(gòu)和運(yùn)作也應(yīng)遵

循這一原則。公司內(nèi)部的權(quán)力制衡可分為兩個(gè)具體的方面：一是股東會(huì)與董事會(huì)之間的制衡關(guān)系；另一是監(jiān)事會(huì)與董事會(huì)之間的制衡關(guān)系。這兩方面制衡的核心就是要界定和限制公司權(quán)力中樞——董事會(huì)和高級(jí)經(jīng)營(yíng)層——的特權(quán)。權(quán)力制衡的目的是要維護(hù)經(jīng)營(yíng)者利益與股東利益、職工利益和公司利益之間的平衡。實(shí)質(zhì)是要在效率前提下謀求公平。

（二）如何完善我國(guó)公司治理結(jié)構(gòu)

1、加快實(shí)現(xiàn)企業(yè)產(chǎn)權(quán)主體多元化

當(dāng)前，一些改制為國(guó)有獨(dú)資或絕對(duì)控股的公司制企業(yè)，在法人治理結(jié)構(gòu)上未能形成有效的制衡機(jī)制，甚至出現(xiàn)了不少“翻牌公司”。究其原因，主要是企業(yè)投資主體未發(fā)生明顯變化，股權(quán)過(guò)于集中。根據(jù)黨的十五屆四中全會(huì)精神，應(yīng)當(dāng)加速推進(jìn)對(duì)國(guó)有企業(yè)的戰(zhàn)略性改組，逐步淡化企業(yè)的所有制性質(zhì)，強(qiáng)化企業(yè)制度的市場(chǎng)適應(yīng)性。當(dāng)前，需要加快實(shí)施國(guó)有股減持、國(guó)有資產(chǎn)變現(xiàn)和開(kāi)放投資限制等措施，鼓勵(lì)更多的非國(guó)有法人資本、境外資本和民間資本投向國(guó)有企業(yè)，降低企業(yè)中國(guó)有資本持股比例，促進(jìn)公司股權(quán)多元化。同時(shí)，要推動(dòng)企業(yè)間的相互持股，特別是產(chǎn)業(yè)關(guān)聯(lián)性較強(qiáng)的企業(yè)間的股權(quán)置換，也可考慮將部分企業(yè)間的債務(wù)轉(zhuǎn)換成企業(yè)間的持股，改造部分國(guó)有獨(dú)資和控股公司，形成公司內(nèi)不同投資主體的相互制衡機(jī)制，從而為規(guī)范公司治理結(jié)構(gòu)創(chuàng)造條件。

2、大力推進(jìn)政企分開(kāi)

實(shí)現(xiàn)政企分開(kāi)是建立現(xiàn)代企業(yè)制度的基本要求，也是公司治理結(jié)構(gòu)合理化的前提。近幾年來(lái)，隨著政府和黨政機(jī)關(guān)與直屬企業(yè)脫鉤，政府與企業(yè)的關(guān)系已得到了一定調(diào)整。但是，由于實(shí)現(xiàn)政企分開(kāi)不僅需要深化經(jīng)濟(jì)領(lǐng)域的改革，也涉及到政治體制方面問(wèn)題，因此難度很大。許多企業(yè)反映政府部門(mén)的審批范圍在擴(kuò)大，針對(duì)企業(yè)的文件、會(huì)議太多。當(dāng)前，應(yīng)圍繞建立市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)體制的要求，繼續(xù)深化黨政機(jī)構(gòu)改革，讓企業(yè)真正成為自主經(jīng)營(yíng)、自負(fù)盈虧的法人實(shí)體和市場(chǎng)主體，從而有助于公司治理結(jié)構(gòu)的規(guī)范。為此，一要轉(zhuǎn)變黨政機(jī)構(gòu)的職能，使政府部門(mén)著重于對(duì)經(jīng)濟(jì)運(yùn)行的宏觀調(diào)控和維護(hù)公平的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境，改變過(guò)去專(zhuān)注于干預(yù)或支配企業(yè)的行為。同時(shí)，政府部門(mén)對(duì)經(jīng)濟(jì)調(diào)控的范圍應(yīng)面向全社會(huì)，而非專(zhuān)注于國(guó)有企業(yè)。二要在國(guó)有資本出資人與企業(yè)法人之間作出制度安排。一方面，國(guó)有企業(yè)改制后應(yīng)與其他所有制企業(yè)一樣擁有法人財(cái)產(chǎn)權(quán)，依法自主經(jīng)營(yíng)；另一方面，通過(guò)出資人代表對(duì)國(guó)家出資興辦和擁有股份的公司依法行使所有者職能，對(duì)公司債務(wù)承擔(dān)相應(yīng)的責(zé)任。三要徹底取消企業(yè)的行政級(jí)別和經(jīng)營(yíng)管理人員的干部身份，從而改變黨政部門(mén)對(duì)企業(yè)的行政指揮和監(jiān)督。

3、充分發(fā)揮“新三會(huì)”的作用

實(shí)行公司制改造的目的是打破傳統(tǒng)的企業(yè)制度模式，建立起符合市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)發(fā)展要求和國(guó)際規(guī)范的現(xiàn)代企業(yè)制度。股東會(huì)、董事會(huì)和監(jiān)事會(huì)是公司制企業(yè)的權(quán)力機(jī)構(gòu)、決策機(jī)構(gòu)和監(jiān)督機(jī)構(gòu)，稱(chēng)為“新三會(huì)”。但是，黨委會(huì)、職代會(huì)、工會(huì)“老三會(huì)”在體制轉(zhuǎn)換中仍發(fā)揮著作用。由于新老三會(huì)并存，造成機(jī)構(gòu)重疊、多頭領(lǐng)導(dǎo)，既影響工作效率，也使公司在治理結(jié)構(gòu)上難以規(guī)范。因此，應(yīng)當(dāng)按《公司法》要求盡快解決新舊制度的交叉，老三會(huì)與新三會(huì)的相近職能應(yīng)逐步向新三會(huì)轉(zhuǎn)移、并軌，著力發(fā)揮“新三會(huì)”的作用。一時(shí)難以規(guī)范的企業(yè)，可考慮實(shí)行一套人員、多塊牌子的辦法。當(dāng)前，特別要充分發(fā)揮董事會(huì)對(duì)公司重要問(wèn)題的統(tǒng)一決策作用，即在一個(gè)企業(yè)只能有一個(gè)決策中心。要建立規(guī)范的可以追究董事責(zé)任的董事會(huì)議事規(guī)則，實(shí)行集體決策、個(gè)人負(fù)責(zé)。要積極吸收外部董事參與董事會(huì)決策，提高決策水平。董事會(huì)依法作出的決策，政府部門(mén)不應(yīng)再審批或干預(yù)。

4、全面推行經(jīng)理人員選聘制度

目前，我國(guó)國(guó)有獨(dú)資和控股公司中絕大部分經(jīng)理（廠(chǎng)長(zhǎng)）仍由政府主管部門(mén)和黨組織任命，既影響了實(shí)現(xiàn)政企分開(kāi)，用人責(zé)任不清，也阻礙了經(jīng)營(yíng)者市場(chǎng)的形成。同時(shí)，一些改制后的企業(yè)，經(jīng)理人員的收入也難以真正與經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)掛鉤。為此，必須深化改革，加速將政府部門(mén)和黨組織對(duì)經(jīng)理人員的任命制改為董事會(huì)對(duì)經(jīng)理人員的選聘制，發(fā)揮市場(chǎng)對(duì)經(jīng)理人員的配置作用。要建立科學(xué)的激勵(lì)與約束機(jī)制，使經(jīng)理人員的報(bào)酬與經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)掛鉤，使經(jīng)理人員的行為更加規(guī)范。

5、擴(kuò)大對(duì)企業(yè)集團(tuán)經(jīng)營(yíng)國(guó)有資產(chǎn)的授權(quán)

組建和培育大型企業(yè)集團(tuán)是提高我國(guó)經(jīng)濟(jì)國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)力、優(yōu)化企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的重要方式。隨著國(guó)有企業(yè)的戰(zhàn)略性調(diào)整，應(yīng)當(dāng)擴(kuò)大和深化對(duì)企業(yè)集團(tuán)授權(quán)經(jīng)營(yíng)國(guó)有資產(chǎn)的試點(diǎn)，使企業(yè)集團(tuán)母公司對(duì)授權(quán)范圍內(nèi)的國(guó)有資產(chǎn)依法行使資產(chǎn)收益、重大決策和選擇 管理者等權(quán)利，并承擔(dān)國(guó)有凈資產(chǎn)保值增值的責(zé)任。另外，要理 順企業(yè)集團(tuán)母子公司體制，母公司負(fù)責(zé)推進(jìn)整個(gè)集團(tuán)制度建設(shè)。集團(tuán)的子公司、孫公司一般應(yīng)改制為多元投資主體的公司，集團(tuán)母公司依據(jù)《公司法》對(duì)全資、控股子公司、參股公司行使出資者的重大決策、選擇經(jīng)營(yíng)者和資產(chǎn)收益等權(quán)利；母公司向子公司派出董事或產(chǎn)權(quán)代表，通過(guò)子公司的股東會(huì)、董事會(huì)參與子公司的經(jīng)營(yíng)。針對(duì)目前政企關(guān)系難以完全理順的現(xiàn)狀，應(yīng)賦予集團(tuán)母公司更多的權(quán)力，建立起“防護(hù)墻”，保護(hù)子公司、孫公司按規(guī)范的公司制要求進(jìn)行改造，并積極推行股權(quán)多元化。同時(shí)，母公司要加強(qiáng)制度建設(shè)和功能建設(shè)，提高決策能力和資產(chǎn)經(jīng)營(yíng)能力；尤其要加強(qiáng)對(duì)整個(gè)集團(tuán)制度化的控制能力，對(duì)子公司的發(fā)展規(guī)劃、投融資決策和對(duì)外擔(dān)保實(shí)施有效的管理，防止內(nèi)部失控，發(fā)揮集團(tuán)的整體優(yōu)勢(shì)。

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第五篇：對(duì)完善我國(guó)公司治理結(jié)構(gòu)問(wèn)題的思考

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對(duì)完善我國(guó)公司治理結(jié)構(gòu)問(wèn)題的思考 作者：萬(wàn) 敏

來(lái)源：《沿海企業(yè)與科技》2003年第02期

[摘要]本文在闡述公司治理結(jié)構(gòu)基本理論的基礎(chǔ)上，分析了我國(guó)公司治理結(jié)構(gòu)存在的問(wèn)題，進(jìn)而提出了完善我國(guó)公司治理結(jié)構(gòu)的若干對(duì)策。