第一篇：亞運公建工程項目計劃管理的不確定性管理

亞運公建工程項目計劃管理的不確定性管理

1、公建工程項目的不確定概念

當(dāng)今世界經(jīng)濟一體化、經(jīng)營虛擬化、生產(chǎn)社會化、商品電子化、貿(mào)易自由化、資本全球化、偏好個性化、關(guān)聯(lián)網(wǎng)絡(luò)化、需求實時化，是一個變化劇烈、變幻莫測的世界，是一個不確定的紛繁復(fù)雜的世界。盡管人們總是希望少一點變化，多一點確定，但是愿望經(jīng)常落空。

當(dāng)今世界，不確定無處不在，無時不有。唯一確定的，就是不確定。歸納這些不確定，可以分為五大類，即客觀的不確定性、主觀的不確定性、過程的不確定性、博弈的不確定性和突變的不確定性。大千世界是如此，工程項目也是如此，而且工程項目不確定的特征更為明顯。

工程項目具有單一性的特點，加之工程項目涉及的自然條件、社會條件、經(jīng)濟條件以及項目各相關(guān)方，都具有多變和不確定性的特征，所以在工程項目建設(shè)的全生命周期，在建設(shè)的各個發(fā)展階段，五大類的不確定性比比皆是，尤以博弈的不確定性最為突出?？梢院敛豢鋸埖卣f，工程項目建設(shè)，實質(zhì)就是通過對不計其數(shù)的、各種各樣的不確定性進行了卓有成效的管理，才取得成功的。而一些失敗工程，敗就敗在沒有破解不確定性，沒有對不確定性進行有效管理。

2、公建工程項目的不確定性 工程項目由于其類別、性質(zhì)、規(guī)模、地理位臵、自然條件、社會環(huán)境、建設(shè)時間以及參與者的不同，其不確定的種類與程度，對工程項目的影響大小，在很多時候也呈現(xiàn)了不確定的特點。

本人作為亞運某工程項目項目負(fù)責(zé)人，其項目特征為規(guī)模大、工期長，從工程的啟動到工程的交付使用，時間跨度大，由于賽時需求等穩(wěn)定性因素，很可能一些原來是確定的，后來都成了不確定的了，或者原來是可以預(yù)見的變成了不可預(yù)見的了，或者原來是小概率的變成大概率的了，所以，工程項目的不確定性還具有復(fù)雜多變的性質(zhì)，在該項目施工過程中，面臨的地質(zhì)條件、設(shè)備供應(yīng)、采購招標(biāo)等一系列問題。作為工程項目的既有投資方、建設(shè)方，還與政府各職能主管部門，社會上的企事業(yè)單位、民間團體均有關(guān)系，十分廣泛。亞運項目受到民眾和媒體的十分關(guān)注。可是，這些相關(guān)方的利益訴求各不相同，尤其是在信息不對稱、合約不完全、力量非均衡、對策非典型、局勢非常態(tài)，且競爭與合作、結(jié)盟等要求交織在一起的時候，博弈不確定性的增長更會高度非線性，所以博弈不確定性是最主要和最根本的。亞運工程項目不確定性的普遍和復(fù)雜的特征，給工程項目的管理者提出了一個課題：應(yīng)如何端正對不確定性的認(rèn)識，努力提高駕馭不確定性的能力，強化不確定性的管理，是解決確保計劃有效性的十分迫切的問題。

3、樹立不確定性思維 3.1樹立不確定性思維

既然不確定性如此普遍存在，我們應(yīng)該習(xí)慣于不確定性，在不斷化解和規(guī)避各種不確定性問題的磨煉中，培養(yǎng)不確定性思維，將對客觀世界的認(rèn)識，從確定性轉(zhuǎn)向不確定性。樹立“不確定是必然、確定是偶然、不確定是常態(tài)”的觀念，祛除畏懼或消極應(yīng)對不確定的心態(tài)，直面“不確定”，將不確定性納入戰(zhàn)略（計劃）決策過程，像學(xué)時破解微積分難題那樣，從破解這些未知數(shù)中感受樂趣，增加才智與見識。我們應(yīng)確立這樣的觀念，管理不確定性，將成為我們的主要職能。正確地認(rèn)識不確定性，化解不確定性將是管理部門，各級領(lǐng)導(dǎo)必修的內(nèi)功，駕馭不確定性將成為個人、團隊的核心能力。為此，我們要重視個人和組織的經(jīng)驗積累，做好工程項目的知識管理，為破解不確定性提供借鑒。3.2工程項目計劃管理的重點是不確定性管理

不確定性存在的客觀性與普遍性，正是計劃管理的必要性和重要性之所在。應(yīng)該講，計劃管理正是化解不確定性的有效工具和正確途徑。反過來說，破解不確定性，又是計劃管理有效性的重要保障。要規(guī)避或弱化不確定性給項目造成的風(fēng)險，就應(yīng)該采取積極的態(tài)度和有效的方法，而實施嚴(yán)格的計劃管理，正是一項有效措施。以前常有人埋怨“計劃沒有變化快”的情況，正反映了沒有將不確定性予以控制，納入 計劃管理的現(xiàn)象。我們應(yīng)該破除片面的、靜止的、孤立的、理想化的觀點，在計劃管理中，特別在計劃策劃時，充分考慮不確定性，把不確定性管理作為計劃管理的重點。不能預(yù)見問題，不能預(yù)見變化的項目計劃不僅是無效的，而且是有害的，因為它會在風(fēng)險來臨時措手不及，在項目實施時造成大量資源、時間的浪費，甚至永遠無法彌補的損失。為此，在工程計劃管理實踐過程中，須努力做到： 1）系統(tǒng)識別，突出重點

系統(tǒng)地風(fēng)險識別、分析、處臵和監(jiān)控以及相關(guān)方法，并要明確責(zé)任人，這應(yīng)在項目計劃管理中提出具體規(guī)定且堅決實施。做事應(yīng)先謀后動。系統(tǒng)地識別不確定因素，避免問題的發(fā)生，是解決問題的最高境界。系統(tǒng)地識別風(fēng)險雖然不能做到預(yù)見一切，但是能做到盡量使風(fēng)險發(fā)生時我們不致于感到意外，有應(yīng)對之策。

在系統(tǒng)識別不確定因素的基礎(chǔ)上，特別要關(guān)注那些對工程項目建設(shè)有重大影響、生死攸關(guān)的不確定性，慎重研究并制定有針對性的措施，設(shè)法化解與超越，趨利避害，防止對工程造成嚴(yán)重傷害，力爭把損失減少到最低，始終實現(xiàn)局面的有效控制和按既定目標(biāo)的有序推進。2）不求最佳，但求有效

由于存在各種各樣的不確定性，在有限的時間，有限的資源條件下，不可能都找到最好的方法、途徑和結(jié)果。因此，尋求適度的方法、途徑或結(jié)果，應(yīng)該是明智的。不求最佳，但求有效。計劃管理不是做“是非題”，而是做“選擇題”，要學(xué)會選擇。工程項目建設(shè)，總會遇到一些始料未及的突發(fā)情況，總會遇到一些模棱兩可的灰色問題，在實際執(zhí)行過程中也難免發(fā)生一些偏差，因此，我們要學(xué)會在多維度上思考問題（多邊思維、換位思考、逆向思維），在實施時，既恪守原則，不折不扣，必要時又靈活機動，相機行事，切忌機械與刻板。要樹立“東方不亮西方亮”、“辦法總比困難多”的樂觀主義態(tài)度。3）周密計劃，堅持跟蹤

在計劃制定時，對環(huán)境條件應(yīng)深入細致地調(diào)查研究，全面掌握相關(guān)信息，摸清影響、制約計劃執(zhí)行的各種因素，努力做到情況明了，對可能存在的不確定性，應(yīng)予以充分估計，尤其應(yīng)關(guān)注對計劃執(zhí)行存在重大影響的“大概率”的不確定性的預(yù)見和評估，使計劃與現(xiàn)實情況緊密相連。要按“笨鳥先飛”的原則，存在不確定性的工作和任務(wù)應(yīng)盡早安排，盡早動手，資源上優(yōu)先保證，時間上留有余地，對執(zhí)行計劃有重大影響的不確定性，應(yīng)做好預(yù)案，要有針對性的多個備選方案，為完成任務(wù)有幾手準(zhǔn)備。

計劃執(zhí)行中，應(yīng)堅持跟蹤。特別是哪些可能存在不確定性的工作任務(wù)，應(yīng)給予足夠的、及時的關(guān)注，確保信息暢通。一旦發(fā)生偏差，及時采取彌補措施，立即糾正偏差。4）發(fā)揮團隊作用，敏銳把握變化

再完善再周密的計劃，也不可能不遇到變化。俗話說得好“百密一疏”，總有一些因素是計劃制訂者自身無法預(yù)料或無法控制的。唯一彌補的措施，就是在計劃執(zhí)行中敏銳把握這些可能會影響到計劃實施的因素，以便及時采取防范之策。盡管這一點是知易行難，但事在人為，組織應(yīng)建立相應(yīng)的、及時的跟蹤分析機制。

對于顯著的變化，大家一般不會漠視，但是，有些變化卻是隱性的，累積的和加速的，等到變化明顯被發(fā)覺時，已躲閃不及，補救乏術(shù)。為對付這種變化，除在計劃制定時給予充分評估，提出對策外，還必須重視對計劃執(zhí)行的跟蹤，項目中發(fā)生的各種問題，往往都是有前兆的，應(yīng)做到敏銳把握。為此，僅僅依靠少數(shù)人的力量很難做到這一點，如何調(diào)動大多數(shù)員工去了解變化，并迅速有效的反饋，這很重要。我們要發(fā)揮團隊和集體的作用，依靠集體的力量做到明察秋毫，及時捕捉不確定性信息，及時化解不確定性，將其對計劃的負(fù)面影響控制在一定的范圍之內(nèi)。

在項目建設(shè)中，相關(guān)方之間以及各自內(nèi)部，應(yīng)該強化彼此之間的互補與合作，通過互補，做個人無法做的事；通過合作，創(chuàng)造大于個人價值之和的集體價值。5）努力掌握不確定性變化規(guī)律

從表面看，不確定性是隨機的和雜亂無章的，但是，實踐 證明，如果同類的隨機現(xiàn)象大量重復(fù)出現(xiàn)，它的總體就顯現(xiàn)出一定的規(guī)律性，即統(tǒng)計規(guī)律。通常，閱歷越是深厚，見識越是寬廣，經(jīng)驗越是豐富、老道，對統(tǒng)計規(guī)律的認(rèn)識就越深刻，這也是對高層管理人員多有資歷要求的緣由。當(dāng)然，經(jīng)驗的豐富和老道，同年齡的關(guān)系不是線性關(guān)系。經(jīng)驗應(yīng)該是一個人的心得與體會。經(jīng)驗雖然與經(jīng)歷有關(guān)，但是經(jīng)歷要轉(zhuǎn)化為經(jīng)驗，不是自然轉(zhuǎn)變的，而是通過學(xué)習(xí)、思考、總結(jié)而成的。只有勤于思考、善于總結(jié)才能做到“吃一塹，長一智”。我們要樂于和善于學(xué)習(xí)，向書本學(xué)、向?qū)嵺`學(xué)、尤其向錯誤學(xué)，持之以恒，日積月累，經(jīng)驗才會豐富而老道。所以，在計劃執(zhí)行中，應(yīng)建立出了問題該怎么分析風(fēng)險，如何制定對策的流程和方法。一旦出了問題，能夠做到追溯問題發(fā)生的原因，掌握問題發(fā)生前的端倪或征兆，積累識別與防范此類風(fēng)險的能力，保證同樣的問題不會重復(fù)出現(xiàn)。感知不確定性，在人是不可預(yù)見的，在我是可預(yù)見的，并在同不確定性的打交道中，不斷提高駕馭不確定性的能力。

4、預(yù)見變化與控制變化

4.1不明水文、地質(zhì)條件的預(yù)見與控制

地處水文地質(zhì)條件比較復(fù)雜區(qū)域的工程項目，常因勘探技術(shù)和勘探手段的原因，或者由于時間、資金、人力資源等限制，由于沒有完全摸清楚水文、地質(zhì)情況及其變化規(guī)律，可能在工程項目建設(shè)實施中會因水文、地質(zhì)條件的不明或變化 給項目帶來風(fēng)險。

在該工程中為分析可能發(fā)生的不良水文、地質(zhì)現(xiàn)象，我們采取收集類似工程項目曾經(jīng)發(fā)生過的“病害”予以確定，并據(jù)此作好相應(yīng)的技術(shù)和資源準(zhǔn)備，并通知設(shè)計、施工、監(jiān)理方根據(jù)現(xiàn)場基礎(chǔ)承臺等沉降數(shù)據(jù)給出最理想的處理方案。我也想其前期地質(zhì)勘察期可采用加密鉆孔或超前鉆孔的方法，采用開挖探槽、探坑、探洞的方法，探明水文、地質(zhì)情況，以便采取相應(yīng)的措施，規(guī)避或弱化風(fēng)險。4.2惡劣天氣的預(yù)見與控制

亞運工程項目位于廣州市番禹區(qū)，靠近出?？?，尤其是臺風(fēng)天氣能對項目施工的進度、質(zhì)量和投資造成干擾，帶來極大風(fēng)險。為此在制定計劃前，收集工程項目所在地區(qū)近幾年的氣象資料，掌握惡劣天氣發(fā)生的季節(jié)、時間和具體情況，計劃編制時應(yīng)考慮提前作好相應(yīng)的技術(shù)和物資準(zhǔn)備。同時在工程項目施工時，我方于當(dāng)?shù)貧庀蟛块T取得聯(lián)系，由氣象部門按時提供工程項目工點的近期、當(dāng)天和不良天氣的預(yù)報信息，及時掌握氣候變化的第一手資料，以便采取針對性措施。同時通知施工班組調(diào)整施工組織安排和作業(yè)時間，避開或減輕惡劣天氣對工程施工的影響，而且在計劃編制時，時間上不滿打滿算，留有余地，并作好趕工的各種準(zhǔn)備。4.3資源短缺的預(yù)見與控制

資源是工程項目成功的物質(zhì)基礎(chǔ)，而資源短缺則是工程項 目中常見的不確定性之一。在該項目實施過程中所需的資源等，主要包括材料、人、資金支持等、對該項目均有一定沖擊，為次，現(xiàn)場參建各方采取了如下措施，值得借鑒： 首先在認(rèn)識上提升資源對計劃管理的影響的嚴(yán)重性認(rèn)識。亞運工程材料來源構(gòu)成分為甲招、甲管、甲招乙供四種，其材料招標(biāo)供應(yīng)主體責(zé)任界定不一致，其對工程推進的直接影響也是最大的，故各方多次組織協(xié)調(diào)會議，在思想認(rèn)識達成統(tǒng)一，提高效率，有效保證亞運整體進度。

其次，項目各相關(guān)方都編制資源需求和使用計劃，并明確資源獲取的途徑和方式，納入各自的運營管理之中，確保按計劃提供。應(yīng)建立有效的采購工作運營管理機制，確保按計劃保質(zhì)保量供應(yīng)。

第三，建立通暢的采購渠道和完善的采購網(wǎng)絡(luò)，及時掌握市場供應(yīng)的動態(tài)與發(fā)展趨勢，盡早安排和落實采購工作，尤其是對那些緊缺的或市場波動大、可能漲價的物資，對那些專用的生產(chǎn)設(shè)備，在資金允許時應(yīng)盡量一次性簽訂采購合同。

5計劃管理中不確定性管理的通常方法 5.1構(gòu)建穩(wěn)定的項目組織體系

組建項目精干、高效、穩(wěn)定的架構(gòu)，職責(zé)明確，有健全的管理程序和工作流程并有效執(zhí)行，選派能夠勝任的人員，為不確定性管理提供了可靠的組織保障； 5.2項目計劃應(yīng)該做到剛性和彈性相結(jié)合，并以剛性換彈性

工程竣工交付以及重要的里程碑工期是剛性的、一般節(jié)點的工期是彈性的；關(guān)鍵活動的變更控制是剛性的、一般活動變更控制是彈性的；資源被占用的時間是剛性的、資源到位的時間允許有彈性；關(guān)鍵資源到位的時間是剛性的、非關(guān)鍵資源到位的時間是彈性的；計劃執(zhí)行是剛性的、計劃的編制是彈性的，如提前開工、時間和資源的安排留有余地、適當(dāng)增加作業(yè)面等等。遵守項目計劃中的剛性和彈性的辯證關(guān)系，是不確定性管理的重要原則。

5.3越是靠近事件本身不確定程度越低，越是趨向于基礎(chǔ)不確定性程度越低。因此，計劃管理應(yīng)實施逐步細化的計劃體系和使用項目結(jié)構(gòu)分析（WBS）技術(shù)，對可能存在有不確定性問題的工作任務(wù)，盡量分解到最小單元。實施性計劃、作業(yè)計劃所需預(yù)測的時間短，比總控計劃的預(yù)見性要準(zhǔn)。5.4信息越充分，不確定性程度也越低。在計劃的編制前，執(zhí)行中，完成后，都應(yīng)該十分重視項目內(nèi)部以及與相關(guān)方的有效溝通。加強溝通，及時收集與分析信息，及時掌握可能發(fā)生意外事件的蛛絲馬跡，避免錯失化解風(fēng)險的最佳時間。為此，項目應(yīng)建立信息管理體系，及時、準(zhǔn)確地獲得和快捷、安全、可靠地使用所需的信息。宜使用計算機進行信息過程管理，包括信息的收集、加工、傳輸、存儲、檢索、輸出和 反饋等活動

5.5完成時間越快不確定性程度越低。編制和執(zhí)行計劃要做到前緊后松。趕早開始，可為解決不確定性留有回旋的余地。加快完成，可以減輕不確定性程度，否則“夜長夢多”，不確定性程度會增強。

第二篇：工程項目管理

工程項目管理

一、1、建設(shè)項目管理：在建設(shè)項目的施工周期內(nèi)，用系統(tǒng)工程的理論、觀點和方法，進行有效的規(guī)劃、決策、組織、協(xié)調(diào)、控制等系統(tǒng)、科學(xué)的管理活動，從而按項目既定的質(zhì)量要求，控制工期、投資總額、資源限制和環(huán)境條件，圓滿的實現(xiàn)建設(shè)項目目標(biāo)。

2、流水步距：兩個相鄰的工作隊相繼進入同一施工段的時間間隔，以符號Ki,i+1表示。

3、工作的總時差：指不影響總工期的前提下，本工作可以利用的機動時間。

4、工作分解結(jié)構(gòu)：是一種層次化的樹狀結(jié)構(gòu)，是將項目按一定的方法劃分為可以管理的項目單元，通過控制這些單元的費用、進度和質(zhì)量的目標(biāo)，使他們之間的關(guān)系協(xié)調(diào)一致，從而達到控制整個項目目標(biāo)的目的。

5、建設(shè)工程索賠：指工程合同覆行過程中，合同當(dāng)事人一方因?qū)Ψ讲宦男谢蛭茨苷_履行合同或者由于其他非自身因素而受到經(jīng)濟損失或權(quán)力損害，通過合同規(guī)定的程序向?qū)Ψ教岢鼋?jīng)濟或時間補償要求的行為。

二、1——15CBCCBDCDABCDBBA

三、1、工程項目管理的主要方法

答：1）、目標(biāo)管理方法：項目管理的基本方法。

2）、網(wǎng)路計劃方法：因控制項目的進步而產(chǎn)生，是進度控制的主要方法。

3）、全面質(zhì)量管理方法：是質(zhì)量控制的主要方法。

4）、可控責(zé)任成本方法：是成本控制的主要方法。

5)、安全責(zé)任制方法：是用制度規(guī)定每個項目管理成員的安全責(zé)任，是安全控制的主要方法。

2、施工項目進度計劃的表示工具主要有哪些？

答：1）、施工項目進度計劃橫道圖。

2）、施工項目進度網(wǎng)絡(luò)圖。

3、建設(shè)項目的全壽命周期主要有那幾個階段？

答：包括兩個階段：建設(shè)期、運營期。建設(shè)期包括決策期、準(zhǔn)備期、實施期、試運行期。

4、項目管理中的窄跨度、多層次組織結(jié)構(gòu)的特點

答;1)、嚴(yán)密的監(jiān)督和控制，一般不會出項失控現(xiàn)象，但項目組織層次太多，使決策速度放慢，當(dāng)項目比較多時，使計劃和控制發(fā)雜化。2）、上下級之間的聯(lián)絡(luò)順?biāo)?，但上級往往過多的干預(yù)下級的工作，容易影響下級人員的積極性和創(chuàng)造性。3)、管理層次多，管理費用多，管理人員增加，協(xié)調(diào)部門間的活動也增加，信息處理量大，用于管理的精力多，設(shè)施費用增加。4）、聯(lián)絡(luò)復(fù)雜，最底層與最高層之間的距離過長。5）、造成項目的低效率，工期延長，實施工程延緩。6）、采用多層次的分包時，會出現(xiàn)高層次的項目組織，造成指揮失靈，失去協(xié)調(diào)的作用，失去組織總目標(biāo)的明確性和一貫性。

5、簡述工作隊式項目組織的優(yōu)點

答：1）、項目經(jīng)理從職能部門聘用的一批專家，在項目管理中協(xié)同工作，可以取長補短，有利于培養(yǎng)一專用多能的人才并充分發(fā)揮其作用。2)、個專業(yè)人才集中在現(xiàn)場把辦公，減小了扯皮和等待時間，辦公效率高，解決問題快。3）、項目經(jīng)理權(quán)力集中，運用權(quán)利的干涉少，決策及時，指揮靈便。4）、項目與企業(yè)的職能部門關(guān)系弱化，易于協(xié)調(diào)關(guān)系，減少了行政干預(yù)，是項目經(jīng)理的工作易于展開。5）、不打亂企業(yè)的原建制傳統(tǒng)的直線職能組織仍可保留。

6、網(wǎng)絡(luò)計劃中的工作的六個時間參數(shù)

答：1）、最早開始時間2）、最早完成時間3）、最遲開始時間4)、最遲完成時間5）、總時差

6）、自由時差

四、1、1)圖未畫 畫了好幾次沒有畫出來，你們自己做吧!不會再問我吧2）43天 2、1）關(guān)鍵線路：1—2—3—5—6—8—9—10（記得要用虛線畫在原圖上）

第三篇：工程項目管理[范文模版]

名詞解釋和填空

1.項目管理就是項目管理者在有限的資源約束下，通過項目經(jīng)理和項目組織的合作，運用系統(tǒng)的觀點、方法和理論，對項目涉及的全部工作進行有效的管理。

2.可行性研究是在工程投資決策之前，運用現(xiàn)代科學(xué)技術(shù)成果，對工程項建設(shè)方案所進行的系統(tǒng)、科學(xué)、綜合的研究、分析、論證的一種方法。

3.可行性研究是對建設(shè)項目技術(shù)和經(jīng)濟是否可行而進行科學(xué)的分析和論證，為項目決策提供科學(xué)依據(jù)。

4.批準(zhǔn)后的可行性研究報告是初步設(shè)計依據(jù)，不得隨意修改或變更。

5.工程建設(shè)項目實施程序是指工程項目新建、擴建、改建活動的(1分)施工準(zhǔn)備、施工階段、竣工階段應(yīng)遵循的有關(guān)工作步驟。

6.按項目建設(shè)程序項目策劃可分為建設(shè)前期項目構(gòu)思策劃和項目實施策劃。

7.項目的總體策劃是指在項目決策階段所進行的全面策劃。

8.項目融資策劃就是選擇合理的融資方案，以達到控制資金的使用成本、降低項目投資風(fēng)險的目的。

9.施工項目管理的總目標(biāo)是實現(xiàn)企業(yè)經(jīng)營目標(biāo)和履行施工合同。

10.工程項目信息管理是指工程項目的各類信息的收集、整理、處理、存儲、傳遞與使用等一系列工作的總稱。

11.在確定項目組織時，應(yīng)考慮責(zé)、權(quán)、利的統(tǒng)一，其中，職責(zé)是責(zé)、權(quán)、利系統(tǒng)的核心。

12.項目結(jié)構(gòu)分解是將整個項目系統(tǒng)分解成可控制的活動，以滿足項目計劃和控制的需求。

13.組織結(jié)構(gòu)確定了正式關(guān)系與職責(zé)的形式，形成了組織的責(zé)任體系。

14.工程項目是一種投資行為和建設(shè)行為相結(jié)合的投資項目。

15.項目控制策劃是指對項目實施系統(tǒng)和項目全過程的控制策劃。

16.項目系統(tǒng)中的各個子系統(tǒng)的功能、目標(biāo)和要求都不一樣，常產(chǎn)生相互不協(xié)調(diào)或相互排斥現(xiàn)象。這種子系統(tǒng)與子系統(tǒng)之間的間隔，就是系統(tǒng)/系統(tǒng)界面。

17.責(zé)任體系是項目組織責(zé)、權(quán)、利系統(tǒng)的核心。

18.工程項目結(jié)構(gòu)分解的編碼是采用父碼+子碼的方法編制。

19.CM合同一般采用成本加酬金的計價方式。

20.控制是指在實現(xiàn)行為對象目標(biāo)的過程中，行為主體按預(yù)定的計劃實施各項工作，由于在實施過程中會遇到許多干擾因素，行為主體應(yīng)通過檢查，收集實施狀態(tài)的信息，并將它與原計劃（標(biāo)準(zhǔn)）作比較，若發(fā)現(xiàn)偏差，則采取措施糾正這些偏差，從而保證計劃正常實施，達到預(yù)定目標(biāo)的全部活動。

21.工程項目實施控制的行為對象是工程項目的技術(shù)系統(tǒng)。

22.主動控制是指預(yù)先對特定條件下的項目干擾因素進行分析，并事前主動地采取預(yù)防措施，以盡可能地減少、甚至避免預(yù)定目標(biāo)值與實際值的偏離。

23.工程變更是指項目實施過程中，因業(yè)主或承包商的原因引起的任務(wù)范圍、工程標(biāo)準(zhǔn)等方面的變動，這種變動對合同中已確定的項目費用和進度會產(chǎn)生影響和變化。

24.工程項目進度控制的措施中，最關(guān)鍵的是組織措施。

25.單代號網(wǎng)絡(luò)計劃中，箭線表示邏輯關(guān)系。

26.檢查施工進度時，從檢查時刻的時間標(biāo)點出發(fā)，要點劃線依次連接各工作任務(wù)的實際進度點，最后到計劃檢查時的坐標(biāo)點為止，形成前鋒線。

27.工作質(zhì)量是指所有工程項目的參加者為了保證工程的質(zhì)量所從事工作的水平和完善程

度。

28.實行質(zhì)量否決權(quán)就是工程項目對項目成員評價和利益分配具有最終的否決權(quán)。

29.工程項目成本控制是指在項目管理中監(jiān)控工程項目費用，記錄大量的相關(guān)成本數(shù)據(jù)，分

析這些數(shù)據(jù)，以保證及時采取正確的糾偏工作。

30.施工項目成本控制應(yīng)當(dāng)建立以項目經(jīng)理為核心的項目成本控制體系。

簡答題

1．在編制可行性研究報告時應(yīng)注意哪些問題？

要準(zhǔn)確簡明地闡述工程項目的意義、必要性和重要性，突出針對性、要注意表達的精確性、編寫可行性研究報告應(yīng)嚴(yán)肅認(rèn)真、注意內(nèi)容的系統(tǒng)化和格式的統(tǒng)一、報告內(nèi)容應(yīng)規(guī)范。

2．工程項目協(xié)調(diào)職能包括哪些內(nèi)容？

人際關(guān)系的協(xié)調(diào)、組織關(guān)系的協(xié)調(diào)、供求關(guān)系的協(xié)調(diào)、配合關(guān)系的協(xié)調(diào)、約束關(guān)系的協(xié)調(diào)

3．簡述工程項目總承包模式。

工程項目總承包模式是指業(yè)主在項目立項后，將工程項目的設(shè)計，施工、材料和設(shè)備采購任務(wù)一次性地發(fā)包給一個工程項目承包公司，由其負(fù)責(zé)工程的設(shè)計、施工和采購的全部工作，最后向業(yè)主交出一個達到動用條件的工程項目。

4.用S形曲線進行進度控制時，比較兩條S形曲線可得到哪些信息？

項目實際進度與計劃進度比較；項目實際進度比計劃進度超前或拖后的時間；項目實際進度比計劃進度超前或拖欠的任務(wù)量或成本量。

5.如何加強施工成本開支的監(jiān)督？

（1）落實分項工程及項目單元成本目標(biāo)，落實資源消耗和工作效率指標(biāo)；

（2）加強開支的事前批準(zhǔn)、事中監(jiān)督和事后審核；

（3）簽訂各種外包合同時，在合同價方面進行嚴(yán)格控制，包括價格水準(zhǔn)、付款方式、付款期、價格補償條件和范圍

6.風(fēng)險分析的主要內(nèi)容有哪些？

風(fēng)險存在和發(fā)生的時間分析；風(fēng)險的影響和損失分析；風(fēng)險發(fā)生的可能性分析；風(fēng)險級別；風(fēng)險的起因和可控性分析。

五、問答題

1．試述工程項目結(jié)構(gòu)分解的基本原則。

(1)確保各項目單元內(nèi)容的完整性，不能遺漏任何必要的組成部分

(2)項目結(jié)構(gòu)分解是線性的，一個項目單元Ji只能從屬于—個上層項目單元J，不能同時

交叉屬于兩個上層項目單元J和I。否則，兩上層項目單元J和I的界面不清。一旦發(fā)生這種情況，則必須進行處理，以保證項目結(jié)構(gòu)分解的線性關(guān)系。

(3)項目單元J所分解得到的J1，J2，…，Jn應(yīng)具有相同的性質(zhì)，或同為功能，或同為要

素，或同為實施過程。

(4)每一個項目單元應(yīng)能區(qū)分不同的責(zé)任人和不同的工作內(nèi)容，應(yīng)有較高的整體性和獨立性。

(5)項目結(jié)構(gòu)分解是工程項目計劃和控制的主要對象，應(yīng)為項目計劃的編制和工程實施控制服務(wù)。

(6)項目結(jié)構(gòu)分解應(yīng)有—定的彈性。當(dāng)項目實施中作設(shè)計變更與計劃的修改時，能方便地擴展項目的范圍、內(nèi)容和變革項目的結(jié)構(gòu)。

(7)項目結(jié)構(gòu)分解應(yīng)詳細得當(dāng)。

2.試述資源計劃的過程。

（1）在工程技術(shù)設(shè)計和施工方案的基礎(chǔ)上確立資源的種類、質(zhì)量、用量。

（2）資源供應(yīng)情況調(diào)查和詢價。調(diào)查資源的各種來源渠道，各供應(yīng)商資源的供應(yīng)能力、質(zhì)量和穩(wěn)定性，通過市場比較確定資源的供應(yīng)單位，進而確定各種資源的費用。

（3）確定各種資源使用的約束條件，包括資源總量、單位時間用量限制、供應(yīng)條件和

過程的限制。

（4）在工程項目時間進度計劃的基礎(chǔ)上，確定資源使用計劃，確定各資源的使用時間和地點。

（5）確定各種資源的采購供應(yīng)方案，各個供應(yīng)環(huán)節(jié)，并確定其時間安排，如材料、設(shè)備的存儲、運輸、采購、定貨計劃，人員的調(diào)遣、培訓(xùn)、招雇、解聘計劃。

（6）確定項目的后勤保障體系，如現(xiàn)場的倉庫、辦公室、宿舍、工棚、運輸工具的數(shù)量及平面布置，確定現(xiàn)場的水電管網(wǎng)及布置。

3.試述雙比例單側(cè)橫道圖比較過程。

雙比例單側(cè)橫道圖比較法適用于工作的進度按變速進展的情況。（1分）該方法用涂黑粗線(或其他填實圖案線)表示—工作任務(wù)實際進度的同時，標(biāo)出其對應(yīng)時刻完成任務(wù)的累計百分比。將該百分比與其同時刻計劃完成任務(wù)的累計百分比相比較，判斷工作的實際進度與計劃進度之間的關(guān)系，其比較方法的步驟為：

(1)根據(jù)工程項目橫道圖進度計劃，分別描述當(dāng)前各項工作任務(wù)的計劃狀況。

(2)在每—工作任務(wù)計劃進度線的上方、下方，分別標(biāo)出各主要時間工作的計劃、實際

完成任務(wù)累計百分比。

(3)用粗線標(biāo)出實際進度線。由實際開工標(biāo)起。同時反映實施過程中的連續(xù)與間斷情況，間斷時，將實際進度線作相應(yīng)的空白。

(4)對照橫道線上方計劃完成任務(wù)累計量與同時間的下方實際完成任務(wù)累計量。比較它們的偏差，分析對比結(jié)果。

同—時刻上下兩個累計百分比相等，表明實際進度與計劃一致；

同一時刻上方的累計百分比大于下方的累計百分比，表明該時刻實際進度拖后，拖后的量為二者之差；

同—時刻上方的累計百分比小于下方的累計百分比，表明該時刻實際進度超前，超前的量為二者之差。

4.試述成本控制與進度、質(zhì)量控制的區(qū)別。

與進度、質(zhì)量控制相比，成本控制的不確定性較大，工程項目進度與質(zhì)量相對比較確定，控制方法比較可靠，可控的把握性比較大。而成本的精確度不高。成本控制的內(nèi)容繁雜，控制成效不明顯，成本控制工作比較隱含。這主要是因為，除受各種成本因素影響外，進度、質(zhì)量目標(biāo)的變更與控制的結(jié)果對項目成本產(chǎn)生較大的影響，項目的策劃、項目目標(biāo)的確定對項目成本產(chǎn)生的影響巨大，但項目的策劃與項目目標(biāo)的確定卻很難去科學(xué)地規(guī)范，成本控制與質(zhì)量、進度控制的主要差別在于：

(1)進度控制可通過調(diào)整計劃，增加作業(yè)時間、作業(yè)資源等彌補工期拖延或延誤；

(2)質(zhì)量控制可通過局部修補、返工、設(shè)計變更等來改進發(fā)生的質(zhì)量不足；

(3)成本—旦出現(xiàn)超支，無法彌補，除非減少工程量或降低質(zhì)量與使用要求目標(biāo)；

(4)進度與質(zhì)量控制的糾偏往往都會造成成本的額外增加；

(5)一些風(fēng)險因素，如市場價格的波動、工程索賠事件、國際結(jié)算匯率的變化可能對質(zhì)量、進度產(chǎn)生的影響較小，但對工程項目成本的影響較大，幾乎所有的風(fēng)險都會對項目成本產(chǎn)生較大的影響。

第四篇：如何加強工程項目管理

如何加強工程項目管理

工程項目是施工企業(yè)的“窗口”，生產(chǎn)和管理的基點，經(jīng)濟效益的源泉。以工程項目管理為中心，提高項目的運作質(zhì)量，是施工企業(yè)生存和發(fā)展永恒的主題。當(dāng)前施工企業(yè)工程項目管理仍然存在諸多問題，不能適應(yīng)形勢發(fā)展的需要。本文結(jié)合近些年來工程項目管理的實踐，就加強工程項目管理問題，談?wù)勛约旱囊恍┱J(rèn)識，共同探討。

一、要把選準(zhǔn)項目經(jīng)理，建好項目管理層，作為加強工程項目管理的“龍頭”

近幾年來，我公司每年承建的大小工程項目都在200個以上。在工程項目規(guī)模、含金量基本相同的情況下，為什么有的原本微利的項目的效益卻獲得較高，有的本應(yīng)盈利的反而虧損，看來關(guān)鍵取決于項目管理，取決于項目經(jīng)理和項目管理層的素質(zhì)。因此，要把選準(zhǔn)項目經(jīng)理，建好項目管理層，作為工程項目管理的“龍頭”來抓。

首先，要按照德才兼?zhèn)涞脑瓌t公開選拔，競聘上崗，做到不拘一格，唯才是舉，量德而用?！吨泄仓醒腙P(guān)于國有企業(yè)改革和發(fā)展若干重大問題的決定》中提出的經(jīng)營管理者的三大素質(zhì)條件和一條原則，就是我們選聘項目經(jīng)理和項目管理人員的主要依據(jù)。

其次，要實行項目經(jīng)理職業(yè)化管理。項目經(jīng)理應(yīng)從受過正規(guī)培訓(xùn)、具有項目經(jīng)理資格證書的人員中選拔。要制定項目經(jīng)理任用制度，健全項目經(jīng)理管理制度，明確項目經(jīng)理的責(zé)、權(quán)、利、險，遏制不良現(xiàn)象。同時要加強項目經(jīng)理后備人選的培養(yǎng)和作風(fēng)建設(shè)，讓他們有機會在項目經(jīng)理、項目副經(jīng)理、項目經(jīng)理助理或見習(xí)項目經(jīng)理崗位上鍛煉，并不斷提高其思想政治水平和職業(yè)道德水平，提高業(yè)務(wù)素質(zhì)。

第三，要堅持精干高效，結(jié)構(gòu)合理、“一崗多責(zé)、一專多能”的原則，做到對項目機構(gòu)的設(shè)置和人員編制彈性化，對項目部管理層人員要根據(jù)項目的不同特點和不同階段的要求，在各項目之間合理組合和有效流動，實行派遣與聘用相結(jié)合的機制，根據(jù)項目大小和管理人員性格、特長、管理技能等因素合理組合。防止項目經(jīng)理自由組閣，形成獨立“王國”，保證項目部管理層整體合力的有效發(fā)揮。

二、要把項目評估、合同簽訂，作為加強工程項目管理的基礎(chǔ)

實行項目評估、項目經(jīng)理負(fù)責(zé)制是堵塞項目效益流失的第一道關(guān)口。當(dāng)前不少施工企業(yè)對項目評估、測算的地位和作用認(rèn)識不足；有的評估、測算的權(quán)限不明確，方法不科學(xué)；有的評估、測算滯后，激勵、約束不到位，缺乏動態(tài)跟蹤考核，造成項目管理失控，項目盈虧到竣工時算總帳。

為解決好這個問題，筆者認(rèn)為，必須抓好四個方面的工作：一是要提高認(rèn)識。在思想上切實把項目評估、測算作為加強項目管理的基礎(chǔ)，堵塞效益流失的第一道關(guān)口來認(rèn)識，自覺地搞好評估和測算。二要加強評估、測算的組織領(lǐng)導(dǎo)，要成立專門的領(lǐng)導(dǎo)小組，有專人負(fù)責(zé)，有科學(xué)的評估、測算指標(biāo)體系。三要依法簽訂承包經(jīng)營合同，上繳風(fēng)險保證金、委派主辦會計。四要認(rèn)真進行項目運行中的監(jiān)督、檢查、指導(dǎo)和考核。幫助項目經(jīng)理及時糾正經(jīng)營管理偏差，確保項目目標(biāo)實現(xiàn)。

三、要把人力資源的優(yōu)化配置，作為加強工程項目管理的重點

施工企業(yè)要根據(jù)工程項目對勞動力的需求情況，在各項目之間，對現(xiàn)實的和潛在的勞動力進行周密計劃，有效流動，合理調(diào)配，充分調(diào)動人的積極性和創(chuàng)造性，提高勞動效率。項目經(jīng)理部要按照動態(tài)平衡、統(tǒng)籌優(yōu)化的原則，建立勞動力整體優(yōu)化、實現(xiàn)勞動力供給與項目需求最佳組合的人力資源管理運行機制，對勞動力的分配和流向做出總體安排，保證勞動力與項目需求的總體平衡，并定期跟蹤檢查，進行有效監(jiān)控和及時調(diào)整，使勞動力資源得到最大限度的利用。

四、要把加強外帶勞務(wù)管理，作為向項目管理要效益的重要途徑

外部勞務(wù)工的使用與管理是施工企業(yè)適度規(guī)模擴張和追求效益最大化的有效途徑。要根據(jù)項目的實際情況和不同特點，在用工高峰期適當(dāng)補充外部勞務(wù)工，做到養(yǎng)在社會、用在企業(yè)，召之即來，揮之即去。施工企業(yè)應(yīng)積極主動地同企業(yè)周邊地區(qū)的社會勞動力市場接上軌，同勞務(wù)公司或相關(guān)企業(yè)保持經(jīng)常的聯(lián)系，使之成為勞動力資源的“蓄水池”和供應(yīng)基地。當(dāng)前部分施工企業(yè)對外部勞務(wù)工的使用與管理，存在著一些不規(guī)范的現(xiàn)象，如受人為因素的影響，違心地使用有“關(guān)系”的勞務(wù)隊伍，使用一些無資質(zhì)、低資質(zhì)、低素質(zhì)的勞務(wù)隊伍，一旦出了問題，責(zé)任和損失全由企業(yè)承擔(dān)，造成項目虧損。有的項目經(jīng)理對勞務(wù)隊伍重包輕管，以包代管，安全質(zhì)量事故頻發(fā)，損害了企業(yè)的信譽和形象，丟失了市場。因此，應(yīng)從以下三個方面著手加強外部勞務(wù)工的管理：

1．規(guī)范使用制度。堅持“以我為主，為我使用，合理有序，考核業(yè)績，注重實力”的方針，堅持勞務(wù)使用“基地化、彈性化”的制度和關(guān)鍵、重點崗位禁用外部勞務(wù)的制度。必須同勞務(wù)公司或相關(guān)企業(yè)簽訂用工協(xié)議，對臨時選聘的技術(shù)工人和其他人員，也要納入勞務(wù)公司或相關(guān)企業(yè)，不得單獨對個人簽訂用工協(xié)議。

2．嚴(yán)格資質(zhì)審查與分包。做到資質(zhì)審查“兩嚴(yán)”、分包“三必須”?！皟蓢?yán)”，即：嚴(yán)格遵循分包評價程序；嚴(yán)查綜合實力（設(shè)備、技術(shù)、資金、業(yè)績等）?！叭仨殹保矗罕仨毢炗喓吐男幸?guī)范合法的經(jīng)濟合同；必須保證重難點和高技術(shù)含量工程以自有隊伍為骨干；必須杜絕整體

分包和層層轉(zhuǎn)包。

3．加強動態(tài)管理。突出“兩個原則”，抓好“三個重點”?！皟蓚€原則”，即：堅持“誰用工誰負(fù)責(zé)”和“教育、使用、管理并舉”的原則?！叭齻€重點”，即：抓好現(xiàn)場代表、技術(shù)監(jiān)督人員選派工作，實行分包工程施工全過程“旁站”制度，確保分包工程安全、質(zhì)量和工期監(jiān)管有效；抓好分包工程物資采供和驗工計價等管理工作，堵塞效益流失渠道；抓好外部勞務(wù)制度化管理，適時進行政策傳統(tǒng)、形勢任務(wù)、安全質(zhì)量、遵紀(jì)守法和工藝技術(shù)教育，以良好的政治、技術(shù)、管理素質(zhì)和精神風(fēng)貌，維護施工企業(yè)的信譽和形象。

五、要把深化責(zé)任成本管理，作為加強工程項目管理的“核心”

多年來，不少施工企業(yè)一直未能擺脫效益低、積累少、資金緊張的困擾，癥結(jié)何在？筆者認(rèn)為主要是存在粗放經(jīng)營、重干輕管、先干后算、干而不算等問題。因此，應(yīng)當(dāng)注重以下三方面的工作。

1．切實轉(zhuǎn)變觀念，強化成本意識。一是要樹立“企業(yè)管理以項目管理為中心，項目管理以成本管理為中心”的經(jīng)營理念；二是要樹立集約經(jīng)營，精耕細作和挖潛增效的觀念；三是要樹立責(zé)任、成本、效益意識，營造企業(yè)整體重視，項目部全員參與，施工生產(chǎn)全過程控制成本費用的良好氛圍。

2．建立健全項目責(zé)任成本集約化管理體系。體系應(yīng)包括責(zé)任、策劃、控制、核算和分析評價五方面內(nèi)容。一要明確成本費用發(fā)生的項目部門、分隊（班組）和崗位應(yīng)負(fù)的成本效益責(zé)任，使成本與經(jīng)濟活動緊密掛鉤；二要分時段對成本發(fā)生進行預(yù)測、決策、計劃、預(yù)算等方面的策劃，制定成本費用管理標(biāo)準(zhǔn)；三要綜合運用強制或彈性糾偏手段，圍繞增效及時發(fā)現(xiàn)和解決偏離管理標(biāo)準(zhǔn)的問題；四要認(rèn)真加工和處理成本會計信息，以期改善管理、降本增效；五要按期進行成本偏差和效益責(zé)任的分析評價，嚴(yán)格業(yè)績考核和獎懲兌現(xiàn)。

3．堵住“四個漏洞”，實行“六項制度”。即：堵住工程分包、材料采供、設(shè)備購管和非生產(chǎn)性開支等效益流失渠道。實行工程二次預(yù)算分割制、材料采供質(zhì)價對比招標(biāo)制、購置設(shè)備開支計劃審批制、管理費用開支定額制、主辦會計委派制和項目經(jīng)理對資金回收清欠終身負(fù)責(zé)制，杜絕項目資金沉淀和挪用。

六、要把激勵約束機制，作為加強工程項目管理的保證

施工企業(yè)要想保證項目生產(chǎn)經(jīng)營的良性運轉(zhuǎn)和健康發(fā)展，必須發(fā)揮好企業(yè)管理層調(diào)控和服務(wù)的兩大職能，建立健全有效的激勵、約束、調(diào)控機制。為此，應(yīng)著重做好以下三個方面的工作。

1．實行嚴(yán)格的審計監(jiān)督制度。要在管理辦法可行、組織制度健全、任務(wù)責(zé)任明確的基礎(chǔ)上，重點抓好在建、竣工、分包項目的審計，對規(guī)模大、工期長的項目實行和終結(jié)審計，以及項目經(jīng)理調(diào)離和項目部解體審計，重點是做好經(jīng)營責(zé)任與效果、經(jīng)營活動合法性和財經(jīng)紀(jì)律等重大問題的審計工作。

2．全面推行項目考核制度。要根據(jù)項目經(jīng)營承包合同書，做好項目和終結(jié)考核工作。對實現(xiàn)經(jīng)營目標(biāo)和超額盈利的，要嚴(yán)考核、硬兌現(xiàn)，最大限度地調(diào)動積極性；對出現(xiàn)項目虧損、發(fā)生重大質(zhì)量安全事故和經(jīng)營越權(quán)行為等責(zé)任問題的，要給予相應(yīng)的經(jīng)濟、行政或法律的處罰。真正形成企業(yè)與項目之間的經(jīng)濟責(zé)任監(jiān)督與執(zhí)行關(guān)系，以保證項目高質(zhì)量、高效益地運行。

3．搞好項目管理過程中黨的組織監(jiān)督和職工民主監(jiān)督。項目部必須按照黨的十六大精神的要求，堅持和維護黨的集體領(lǐng)導(dǎo)，堅持民主集中制原則，落實“重大問題集體討論、重要工作情況通報和重大問題請示報告”的制度，項目經(jīng)理不搞個人說了算。堅持依靠職工群眾管理好工程項目的方針，推行“廠務(wù)公開”，增強項目部經(jīng)營管理的透明度，切實發(fā)揮職工民主監(jiān)督的作用。

第五篇：工程項目管理

1、工程項目的生命周期

（1）概念階段（2）規(guī)劃設(shè)計階段（3）實施階段（4）結(jié)束階段

2、項目決策階段的主要工作是編制項目建議書、進行可行性研究、編制可行性研究報告。

3、工程項目管理的概念：工程項目管理是以工程項目為對象，在有限的資源約束條件下，為實現(xiàn)工程項目目標(biāo)和達到規(guī)定的工程質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)，根據(jù)工程建設(shè)的規(guī)律性，運用科學(xué)的管理理論與方法，對工程項目從策劃到竣工交付使用全過程進行計劃、組織、協(xié)調(diào)和控制等系統(tǒng)化管理的過程。

4、工程項目管理的特征（1）工程項目管理的復(fù)雜性

（2）工程項目管理主體是多方面的（3）工程項目管理具有科學(xué)性

（4）目標(biāo)管理是工程項目管理的核心（5）合同管理是工程項目管理的紐帶

（6）社會經(jīng)濟環(huán)境是工程項目管理的組織保證

5、施工方項目管理的目標(biāo)包括施工的而成本目標(biāo)、進度目標(biāo)、質(zhì)量目標(biāo)。

6、工程項目管理的基本原則：科學(xué)化原則、專業(yè)化原則、效能化原則。

7、工程項目管理通用管理模式的分類（1）建設(shè)單位自行組織建設(shè)（2）工程指揮部

（3）設(shè)計——招標(biāo)-建造模式（4）建筑工程管理（CM）模式（5）管理承包（MC）模式

（6）建造——運營——移交（BOT）模式（7）建造-移交（BT）模式

8、工程項目管理組織的構(gòu)成要素：管理層次、管理跨度、管理部門、管理職能。

9、工程項目組織的設(shè)計原則（1）目的性原則（2）分工協(xié)作原則（3）命令統(tǒng)一原則

（4）管理幅度與管理層次統(tǒng)一的原則（5）集權(quán)與分權(quán)相結(jié)合的原則（6）責(zé)權(quán)利對應(yīng)原則（7）精干高效原則

（8）穩(wěn)定性與適應(yīng)性相結(jié)合原則

10、工程項目管理的組織形式

（1）項目式工程項目管理組織（2）職能式（3）矩陣式

11、項目經(jīng)理部的設(shè)置原則（1）組織結(jié)構(gòu)科學(xué)合理

（2）有明確的管理目標(biāo)和責(zé)任制度（3）組織成員具備相應(yīng)的職業(yè)資格

（4）保持相對穩(wěn)定，并根據(jù)實際需要進行調(diào)整

12、項目前期策劃的概念：項目前期策劃，是在項目建設(shè)前期，通過調(diào)查研究和收集資料，在充分占有信息的基礎(chǔ)上，針對項目的決策和實施，或決策和實施的某個問題，進行組織、管理、經(jīng)濟和技術(shù)等方面的科學(xué)分析和論證，這將使項目建設(shè)者的工作有正確的方向和明確的目的，也使建設(shè)項目設(shè)計工作有明確的方向并充分體現(xiàn)業(yè)主的建設(shè)目的。

13、前期策劃的根本目的：

是為項目建設(shè)的決策和實施增值。

14、項目前期策劃的內(nèi)容：

項目投資機會選擇、項目建議書的編制與審批、可行性研究報告的編制與審批。

15、項目建議書的定義：項目建議書又稱立項報告，是項目建設(shè)籌建單位或項目法人，根據(jù)國民經(jīng)濟的發(fā)展、國家和地方中長期規(guī)劃、產(chǎn)業(yè)政策、生產(chǎn)力布局、國內(nèi)外市場、所在地的內(nèi)外部條件，提出的某一具體項目的建議文件，是對擬建項目提出的框架性的總體設(shè)想。

16、編制項目建議書的目的：

（1）機會研究或規(guī)劃設(shè)想的效益前途是否可信，是否可以在此階段闡明的資料基礎(chǔ)上伸出投資建議的決策。

（2）建設(shè)項目是否需要和值得進行可行性研究的詳盡分析。

（3）項目研究中有哪些關(guān)鍵問題，是否需要作專題研究。

（4）所有可能的項目方案是否均已審查甄選過。(5)在已獲資料基礎(chǔ)上，是否可以決定項目有無足夠吸引力和可行度。

18、工程項目投資前期的可行性研究工作分為機會研究、初步可行性研究、可行性研究、評估與決策四個階段。

19、項目管理策劃的主要內(nèi)容（1）確定組織架構(gòu)

（2）項目管理目標(biāo)分解—核心內(nèi)容（3）項目合同分解

（4）項目管理工作內(nèi)容分解（5）總控計劃的編制（6）溝通程序制度的建立

20、建設(shè)工程項目管理的內(nèi)涵：

自項目開始至項目完成，通過項目策劃和項目控制，以使項目的進度目標(biāo)、費用目標(biāo)和質(zhì)量目標(biāo)得以實現(xiàn)。

21、建設(shè)工程項目的進度控制的基本概念：

是指對工程項目各建設(shè)階段的工作內(nèi)容、工作程序、持續(xù)時間和邏輯關(guān)系編制計劃，將該計劃付諸實施，在實施過程中檢查實際進度是否按計劃要求進行，對出現(xiàn)的偏差分析原因，采取補救措施或調(diào)整、修改原計劃，直至工程竣工，交付使用。進度控制的最終目標(biāo)是確保進度目標(biāo)的實現(xiàn)。

22、施工階段進度控制的主要工作內(nèi)容：（1）施工進度的跟蹤檢查

（2）收集、整理和統(tǒng)計有關(guān)進度數(shù)據(jù)

（3）將實際進度與計劃進度進行對比分析（4）分析進度偏差對工期和后續(xù)工作的影響（5）分析是否要進行進度調(diào)整（6）采取進度調(diào)整措施

（7）實施調(diào)整后的進度計劃

23、工程項目成本控制的定義：

為了保證完成項目目標(biāo)，在批準(zhǔn)的項目預(yù)算內(nèi)，對項目實施成本所進行的按時、保質(zhì)、高效的管理過程和活動。

24、工程項目成本的構(gòu)成： 直接成本、間接成本。

25、工程項目成本控制的基本依據(jù)：

（1）工程承包合同（2）成本計劃（3）進度報告（4）工程變更

26、工程項目成本控制的任務(wù)：（1）成本預(yù)測（2）成本計劃：是以貨幣形式編制項目在計劃期內(nèi)的生產(chǎn)費用、成本水平、成本降低率以及為降低成本所采取的主要措施和規(guī)劃的書面方案，它是建立項目成本管理責(zé)任制、開展成本控制和核算的基礎(chǔ)。（3）成本控制（4）成本核算：是指按照規(guī)定開支范圍對項目費用進行歸集，計算出項目費用的實際發(fā)生額，并根據(jù)成本核算對象，采用適當(dāng)?shù)姆椒ǎ嬎愠鲈擁椖康目偝杀竞蛦挝怀杀?。?）成本分析（6）成本考核

27、工程項目質(zhì)量五大影響因素控制： 人、機械、方法、材料、環(huán)境。

28、通常工程項目質(zhì)量是由工作質(zhì)量、工序質(zhì)量和產(chǎn)品質(zhì)量三者構(gòu)成。

29、三全管理：全面質(zhì)量控制、全過程質(zhì)量控制、全員參與控制。

30、工程項目合同管理的工作內(nèi)容：根據(jù)工程項目的特點和要求確定工程項目建設(shè)任務(wù)的委托模式和承包模式、選擇合同文本、確定合同計價方法和支付方法、合同履行過程的管理與控制、合同索賠等。

31、訂立工程項目施工合同應(yīng)當(dāng)具備的條件 1)初步設(shè)計已經(jīng)批準(zhǔn)

2)工程項目已列入建設(shè)計劃

3)有能夠滿足施工需要的設(shè)計文件和有關(guān)技術(shù)資料 4)建設(shè)資金和主要建筑材料設(shè)備來源已經(jīng)落實 5）招投標(biāo)工程，中標(biāo)通知已經(jīng)下達

32、訂立工程項目施工合同的方式：直接發(fā)包和招標(biāo)發(fā)包。

33、可調(diào)價合同中合同價款的調(diào)整因素：

（1）法律、行政法規(guī)和國家有關(guān)政策變化（2）工程造價管理部門公布的價格調(diào)整

（3）一周內(nèi)非承包人原因停水、停電、停氣造成停工累計超過8小時

（4）雙方約定的其他因素

34、工程預(yù)付款：是發(fā)包人為了幫助承包人解決工程施工前期資金緊張的困難，提前給付的一筆款項。

35、在確認(rèn)計量結(jié)果后14天內(nèi)，發(fā)包人應(yīng)向承包人支付工程進度款。

36、不可抗力包括：因戰(zhàn)爭、**、空中飛行物體墜落或其他非發(fā)包人承包人責(zé)任造成的爆炸、火災(zāi)，以及專用條款約定的雨、雪、洪水、地震等自然災(zāi)害。

37、因不可抗力事件導(dǎo)致的費用及延誤的工期，由雙方按以下方法分別承擔(dān)：

（1）工程本身的損害、第三方人員傷亡和財產(chǎn)損失以及運至施工場地用于施工的材料和待安裝的設(shè)備的損害，由發(fā)包人承擔(dān)

（2）承發(fā)包雙方人員傷亡由其所在單位負(fù)責(zé)，并承擔(dān)相應(yīng)費用

（3）承包人機械設(shè)備損壞及停工損失，由承包人承擔(dān)

（4）停工期間，承包人應(yīng)工程師要求留在施工場地的必要的管理人員及保衛(wèi)人員的費用由發(fā)包人承擔(dān)（5）工程所需清理、修復(fù)費用，由發(fā)包人承擔(dān)（6）延誤的工期相應(yīng)順延

38、工程分包：是指經(jīng)合同約定和發(fā)包單位認(rèn)可，從工程承包人承包的工程中承包部分工程的行為。

39、變更價款的確定原則：

（1）合同中已有適用于變更工程的價格，按合同已有的價格變更合同價款

（2）合同中只有類似于變更工程的價格，可以參照類似價格變更合同價款

（3）合同中沒有適用或類似于變更工程的價格，由承包人提出適當(dāng)?shù)淖兏鼉r格，經(jīng)工程師確認(rèn)后執(zhí)行。40、施工索賠：是當(dāng)事人在合同實施過程中，根據(jù)法律、合同規(guī)定及慣例，對不應(yīng)由自己承擔(dān)責(zé)任的情況造成的損失，向合同的另一方當(dāng)事人提出給予賠償或補償要求的行為。

41、工期索賠：由于非承包人責(zé)任的原因而導(dǎo)致施工進程延誤，要求批準(zhǔn)順延合同工期的索賠，稱之為工期索賠。

42、承包人的索賠程序：（1）發(fā)出索賠意向通知（2）遞交索賠報告

（3）工程師審核索賠報告（4）確定合理的補償額（5）發(fā)包人審查索賠處理

（6）承包人是否接受最終索賠處理

43、FIDIC《施工合同條件》中，業(yè)主的索賠主要限于施工質(zhì)量缺陷和拖延工期等違約行為導(dǎo)致的業(yè)主損失。

44、合同工期：是所簽合同內(nèi)注明的完成全部工程或分布移交工程的時間，加上合同履行過程中因非承包商應(yīng)負(fù)責(zé)原因?qū)е伦兏退髻r事件發(fā)生后，經(jīng)工程師批準(zhǔn)順延工期之和。

45、人力資源管理：人力資源是指在一定時間和空間條件下勞動力數(shù)量和質(zhì)量的總和。工程項目中的人力資源管理關(guān)鍵在于使用，使用的關(guān)鍵在提高效率，提高效率的關(guān)鍵是如何調(diào)動職工的積極性。

46、工程項目生產(chǎn)要素管理的一般程序：（1）編制生產(chǎn)要素使用計劃（2）生產(chǎn)要素的供應(yīng)（3）生產(chǎn)要素的使用控制（4）生產(chǎn)要素的核算、（5）生產(chǎn)要素使用效果分析與改進

47、項目人力資源管理的目的：是調(diào)動所有項目參與人員的積極性，在參加建設(shè)的組織內(nèi)部和外部建立有效的工作機制，以實現(xiàn)項目目標(biāo)。

48、項目材料管理的三個層次：

（1）經(jīng)營管理層是企業(yè)的主管領(lǐng)導(dǎo)和總部各有關(guān)部門。

（2）執(zhí)行層是企業(yè)主管部門和項目有關(guān)職能部門。（3）勞務(wù)層是各類材料的直接使用者。

49、材料的供應(yīng)管理：包括材料從項目采購供應(yīng)前的策劃，供方的評審與評定，合格供方的選擇、采購、運輸、倉儲供應(yīng)到施工現(xiàn)場（或加工地點）的全過程。50、材料在庫存管理中采用A、B、C分類法，即分清主要材料、次要材料、一般材料，找出材料的管理重點。

51、機械設(shè)備的修理可分為大修、中修、零星小修。

52、項目風(fēng)險管理：是指通過風(fēng)險識別、風(fēng)險分析和風(fēng)險評價去認(rèn)識項目的風(fēng)險，并以此為基礎(chǔ)，合理地使用各種風(fēng)險應(yīng)對措施、管理方法及技術(shù)和手段，對項目風(fēng)險實行有效控制，妥善處理風(fēng)險事件造成的不利后果，以最少的成本保證項目總體目標(biāo)實現(xiàn)的全過程。

53、風(fēng)險識別：是指風(fēng)險管理人員在收集資料和調(diào)查研究的基礎(chǔ)上，運用各種方法對尚未發(fā)生的潛在風(fēng)險以及客觀存在的各種風(fēng)險進行系統(tǒng)的歸類和全面的識別。

54、風(fēng)險識別的依據(jù)：（1）項目規(guī)劃（2）風(fēng)險管理規(guī)劃（3）風(fēng)險種類（4）歷史資料

（5）制約因素與假設(shè)條件

55、風(fēng)險評估一般分為定性評估和定量評估。

56、工程項目常用的風(fēng)險對策有風(fēng)險回避、風(fēng)險轉(zhuǎn)移、損失控制、風(fēng)險自留。

57、企業(yè)安全生產(chǎn)教育培訓(xùn)一般包括對管理人員、特種作業(yè)人員、企業(yè)員工的安全教育。

58、企業(yè)員工的安全教育主要有新員工上崗前的三級安全教育、改變工藝和變換崗位安全教育、經(jīng)常性安全教育三種形式。

59、安全檢查的內(nèi)容：查思想、查管理、查隱患、查整改、查傷亡事故處理等。

60、安全生產(chǎn)技術(shù)措施的主要內(nèi)容：（1）進入施工現(xiàn)場的安全規(guī)定（2）地面及深槽作業(yè)的防護（3）高處及立體交叉作業(yè)的防護（4）施工用電安全

（5）施工機械設(shè)備的安全使用

（6）在采取“四新”技術(shù)時，有針對性的專門安全技術(shù)措施

（7）有針對自然災(zāi)害預(yù)防的安全措施

（8）預(yù)防有毒、有害、易燃、易爆等作業(yè)造成危害的安全技術(shù)措施（9）現(xiàn)場消防措施

61、工程安全隱患包括三個部分的不安全因素：人的不安全因素、物的不安全因素、組織管理上的不安全因素。

62、安全事故隱患治理原則：（1）冗余安全治理原則（2）單項隱患綜合治理原則

（3）事故直接隱患與間接隱患并治原則（4）預(yù)防與減災(zāi)并重治理原則（5）重點治理原則（6）動態(tài)治理原則 63、事故處理的原則（“四不放過”處理原則）：（1）事故原因未查清不放過

（2）事故責(zé)任人未受到處理不放過

（3）事故責(zé)任人和周圍群眾沒有受到教育不放過（4）事故沒有制定切實可行的整改措施不放過

64、信息的基本特征：客觀性、加工性、可存儲性、可共享性。

65、信息管理的內(nèi)容：

（1）工程項目管理信息的建立和信息流的組織（2）工程項目信息的收集（3）工程項目信息的傳遞

（4）工程項目信息的加工與處理（5）工程項目信息的儲存

66、建設(shè)工程竣工驗收的條件：

（1）完成建設(shè)工程全部設(shè)計和合同約定的各項內(nèi)容，達到使用要求

（2）有完整的技術(shù)檔案和施工管理資料

（3）有工程使用的主要建筑材料、建筑構(gòu)配件和設(shè)備的進場實驗報告

（4）有勘察、設(shè)計、施工、工程監(jiān)理單位分別簽署的質(zhì)量合格文件

（5）有施工單位簽署的工程保修書

67、由建設(shè)單位負(fù)責(zé)組織竣工驗收小組。68、工程項目的回訪一般采用三種形式：季節(jié)性回訪、技術(shù)性回訪、保修期滿前的回訪。

69、工程項目后評價的作用：項目后評價是項目建設(shè)周期中最后一個環(huán)節(jié)，是全面提高項目決策和項目管理水平的必要和有效手段。70、工程項目后評價的內(nèi)容：（1）項目決策與建設(shè)過程評價（2）項目效益后評價（3）項目管理后評價（4）項目影響后評價

71、項目后評價的方法：前后對比法、有無對比法、目標(biāo)樹——邏輯框架法。