第一篇：中小企業(yè)員工薪酬問題研究

中小企業(yè)員工薪酬問題研究

1我國中小型企業(yè)發(fā)展現(xiàn)狀

中小型企業(yè)是我國國民經(jīng)濟(jì)的重要組成部分，為國民經(jīng)濟(jì)的快速增長和吸納勞動就業(yè)，構(gòu)建和諧社會發(fā)展，發(fā)揮著重要的不可替代的作用，是推動我國經(jīng)濟(jì)社會發(fā)展的重要力量。經(jīng)過20多年的發(fā)展，我國中小企業(yè)已經(jīng)取得了巨大的成就，但是，我們也清醒地看到，中小企業(yè)在人力資源管理特別是薪酬管理方面，存在著很多不規(guī)范與不科學(xué)的地方，它們正阻礙著我國中小企業(yè)的進(jìn)一步發(fā)展，影響了中小企業(yè)社會功能和作用的充分發(fā)揮。

2薪酬管理方面出現(xiàn)的問題

2.1薪酬戰(zhàn)略缺失

戰(zhàn)略是企業(yè)為了適應(yīng)未來環(huán)境的變化,尋求長期生存和穩(wěn)定發(fā)展而制定的總體性和長遠(yuǎn)性的謀劃與方略。其中，制定企業(yè)薪酬戰(zhàn)略對中小企業(yè)尤為重要,它關(guān)系到企業(yè)是否能夠吸引人才、留住人才,能否實現(xiàn)總體戰(zhàn)略目標(biāo)。但是現(xiàn)在中小企業(yè)中，制定切實可行的企業(yè)戰(zhàn)略的公司少之又少，擁有符合企業(yè)戰(zhàn)略和和企業(yè)現(xiàn)狀的人力資源戰(zhàn)略、薪酬戰(zhàn)略的更是鳳毛麟角，這極大的影響了中小企業(yè)的發(fā)展。

2.2薪酬設(shè)計不科學(xué)

由于中小企業(yè)的資金，管理方面的原因，他們幾乎不對薪酬進(jìn)行調(diào)查，即使做了薪酬的調(diào)查，范圍也是很有限，只是大體觀察市場的總體薪酬水平，造成收集的數(shù)據(jù)缺乏真實可靠性，使得薪酬水平的確定缺乏科學(xué)性。另外，中小企業(yè)的職位評價體系不夠完善。管理者主觀設(shè)定職級職位，然后運用簡單的排序法排出員工等級，將同等級同類別的職位歸類歸檔確定薪酬等級。最明顯的一點就是他們按照行政級別、學(xué)歷和在企業(yè)的工作年限來進(jìn)行價值分配，而對職位所承擔(dān)的責(zé)任和風(fēng)險、員工的技能水平、員工的能力等產(chǎn)生績效的真正關(guān)鍵因素，沒有引起應(yīng)有的重視。

2.3薪酬結(jié)構(gòu)混亂

薪酬結(jié)構(gòu)是由各種薪酬單元組成，這些薪酬單元一般可分為靜態(tài)薪酬(基本工資等)、動態(tài)薪酬(績效工資、獎金等)和人態(tài)工資(福利、津貼等)三類。但是在中小企業(yè)中這三種薪酬的組成十分混亂。一方面表現(xiàn)在基本薪酬過高，績效工資比例過低，無法提高員工工作的積極性，另一方面，基本薪酬的決定基礎(chǔ)混亂；一些企業(yè)的基本薪酬由五六項、七八項甚至更多構(gòu)成，看上去十分復(fù)雜，使得員工薪酬水平高低的標(biāo)準(zhǔn)變得模糊不清。員工既不清楚決定自己的

工資與他人的差異主要是什么原因造成的,也不清楚自己怎樣能夠通過個人的努 1 力來增加薪酬收入。第二方面，企業(yè)對人態(tài)工資的處理比較混亂，有的中小企業(yè)沒有制度性的規(guī)定,全憑管理者一時高興或企業(yè)效益較好時臨時確定的福利津貼方案，這對員工沒有長期的激勵作用,員工對自己將來能享受到福利待遇也沒有明確的預(yù)期。

2.4薪酬制度不完善、不規(guī)范

科學(xué)合理的工資體系是薪酬管理的最基本工作，但是很多中小型企業(yè)都沒有形成科學(xué)合理的薪酬管理制度，員工的工資標(biāo)準(zhǔn)是約定俗成或由企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)隨意確定，員工的各種工資性項目的核算缺乏明確的依據(jù)和科學(xué)的辦法，員工無法通過薪酬制度來了解自己的大致收入。造成這種現(xiàn)象的原因有很多，但我認(rèn)為最重要的原因有兩方面，一方面是企業(yè)本身沒有對薪酬制度足夠重視，另一個原因可能是因為中小企業(yè)自身資金不足、人力資源管理能力的有限，無法制定出一套行之有效的薪酬制度。

2.5薪酬分配不公平

上面已經(jīng)提到由于多數(shù)中小民營企業(yè)沒有完善的薪酬管理體系、制度，員工的薪酬多半由老板憑經(jīng)驗及個人喜好在員工應(yīng)聘時與之談判后確定，隨意性較大，從而造成企業(yè)內(nèi)部員工薪酬標(biāo)準(zhǔn)的混亂。許多企業(yè)出現(xiàn)同一職位，薪酬高低的現(xiàn)象，使得員工有很大的不公平感，極大的削弱了員工工作的積極性，影響員工士氣和組織的凝聚力，從而造成公司關(guān)鍵人才的流失。

2.6薪酬激勵方式單一

在基本薪酬差距一定的情況下,薪酬對于員工的激勵主要取決于兩大主要工具,一個工具是績效加薪,另外一個工具是獎金的發(fā)放。而我國的許多企業(yè)在薪酬獎勵方面往往束手無策,手中似乎只有加薪和獎金這兩種兵器可用。但由于績效加薪以及常規(guī)性的獎金計劃往往都有固定的周期且需要達(dá)到各種綜合性的績效要求,所以它們通常無法對很多有效的員工業(yè)績和行為或群體業(yè)績提供及時的獎勵, 這一方面無法保證獎勵的及時性,另一方面也不利于對某些業(yè)績和行為提供有針對性和個性化的激勵。

此外大多數(shù)的中小企業(yè)老板認(rèn)為薪酬就是錢，對于員工的薪酬激勵都放在錢這一方面，這是一種錯誤的做法。薪酬包括經(jīng)濟(jì)性的薪酬還包括非經(jīng)濟(jì)性的薪酬，包括參與決策、學(xué)習(xí)與進(jìn)步的機(jī)會、挑戰(zhàn)性工作、就業(yè)的保障性、員工個人價值的實現(xiàn)等。經(jīng)濟(jì)性報酬被看成是對員工付出勞動的回報，而非經(jīng)濟(jì)性報酬則是對員工的關(guān)懷，是對員工精神上的激勵。而企業(yè)卻缺少了這方面的激勵。2.7薪酬方案落后、調(diào)整不及時

一些中小企業(yè)一旦確定了薪酬系統(tǒng)就長期執(zhí)行，不管外部行業(yè)環(huán)境和自身環(huán)境如何變化都不進(jìn)行及時調(diào)整，使得薪酬本身失去了應(yīng)有的激勵作用。國內(nèi)中小 2 型企業(yè)在這方面存在問題的具體表現(xiàn)是，有的企業(yè)沒有在適宜的時機(jī)果斷調(diào)整，最終沒有收到良好的效果。有的企業(yè)雖然及時調(diào)整了薪酬方案，但新的方案沒有在原來的基礎(chǔ)上進(jìn)一步優(yōu)化，依然存在不科學(xué)合理的因素，有的甚至帶來新的矛盾。

3薪酬管理問題的對策

3.1 制定薪酬戰(zhàn)略，與企業(yè)戰(zhàn)略相結(jié)合

首先企業(yè)要制定具體的薪酬戰(zhàn)略，同時要與企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略有機(jī)的結(jié)合起來。在確立了薪酬戰(zhàn)略以后，必須將薪酬戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為具體的薪酬制度和薪酬管理流程，才可以完善戰(zhàn)略性薪酬體系的設(shè)計，接下來就是通過與員工進(jìn)行薪酬溝通，把企業(yè)戰(zhàn)略和員工需求聯(lián)系起來,達(dá)到個人目標(biāo)和企業(yè)目標(biāo)的統(tǒng)一才能更好的留住所需人才。

3.1 員工薪酬和企業(yè)戰(zhàn)略相結(jié)合

只有當(dāng)個人目標(biāo)和組織目標(biāo)達(dá)成一致的時候.才能產(chǎn)生效用最大化。通過中小企業(yè)在設(shè)計薪酬時,要關(guān)注薪酬管理對企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的的支持,考慮如何使企業(yè)通過薪酬管理體系來支撐企業(yè)的競爭戰(zhàn)略,獲得競爭優(yōu)勢。在確立了薪酬戰(zhàn)略以后,必須將薪酬戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為具體的薪酬制度和薪酬管理流程,才可以完善戰(zhàn)略性薪酬體系的設(shè)計,通過完善設(shè)計來有效地引導(dǎo)員工的態(tài)度和行為方式。

3.2多種薪酬激勵相結(jié)合

根據(jù)馬斯洛的需求層次理論，人在滿足生理需要后，更注重精神方面的需要，員工的需要也是多層次的，當(dāng)員工對物質(zhì)薪酬滿足后希望得到的是精神薪酬，如個人的發(fā)展機(jī)會，工作的挑戰(zhàn)性、責(zé)任感等，尤其是對于技術(shù)人員和管理人員，精神薪酬和員工的工作滿意度有相當(dāng)大的關(guān)系。而中小企業(yè)正式缺少這種精神激勵，所以中小企業(yè)經(jīng)營者應(yīng)該在重視物質(zhì)薪酬的同時，給予精神薪酬更多的關(guān)注，包括提供員工參與決策、學(xué)習(xí)與進(jìn)步的機(jī)會、挑戰(zhàn)性工作、就業(yè)的保障性、員工個人價值的實現(xiàn)等，真正把人力資源作為企業(yè)的第一資源，吸引優(yōu)秀人才，留住優(yōu)秀員工，減少員工流失率。

3.3薪酬公平分配

企業(yè)只有保證薪酬政策的公平性，才能使他們相信他們的付出與相應(yīng)的薪酬是對等的，否則會挫傷員工的工作積極性和主動性。所以企業(yè)必須打破原有的分配體制，消除同工不同酬的現(xiàn)象，其前提必須是企業(yè)高層能將薪酬分配信息準(zhǔn)確地傳達(dá)給員工，使員工了解企業(yè)薪級制度和可以晉升的職級，每一薪級的起薪點，最高的頂薪點等，從而減少員工不必要的猜測，保證員工的工作熱情。同時，企業(yè)在制定薪酬制度時，可以讓一定數(shù)量的員工代表參加。薪酬制度實施后，企業(yè)可以設(shè)立一個員工信箱，隨時解答員工在薪酬方面的疑問，從而確保企業(yè)薪酬 3 制度的透明化。

3.4根據(jù)環(huán)境及時調(diào)整薪酬體系

環(huán)境是不斷變化的，一個薪酬體系不可能從企業(yè)設(shè)立開始就能一直適應(yīng)企業(yè)的發(fā)展。企業(yè)要認(rèn)識到，在不同的發(fā)展階段應(yīng)采取不同的薪酬戰(zhàn)略。對于剛剛起步發(fā)展階段薪酬戰(zhàn)略應(yīng)該具有較強(qiáng)的激勵性,形成一個有魄力的、企業(yè)型的領(lǐng)導(dǎo)班子。要做到這一點,企業(yè)應(yīng)該著重將高額報酬與中高程度的獎勵相結(jié)合。雖然這種做法風(fēng)險較大,但是,企業(yè)可以迅速成長,回報率也高。當(dāng)企業(yè)發(fā)展到一定階段，處于成熟地位時，薪酬體系應(yīng)以獎勵市場開拓和新技術(shù)開發(fā)及管理技巧為主。要做到這一點,須以平均水平的報酬與中等的獎勵相結(jié)合。當(dāng)然對于不同時期如何選擇薪酬體系需要企業(yè)通過市場薪酬的重新調(diào)查和員工的薪酬座談會等形式來了解薪酬系統(tǒng)的合理性，制定出適合當(dāng)前企業(yè)發(fā)展的薪酬體系。

3.5制定合理的薪酬體系

薪酬的設(shè)定不能再由企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)隨意制定，要進(jìn)行科學(xué)的分析，根據(jù)內(nèi)外部環(huán)境進(jìn)行制定，制定的薪酬制度一定要體現(xiàn)公平，而這里的公平并不等于平均，薪酬政策的公平性，指的是在同一企業(yè)中不同職務(wù)所獲得的薪酬應(yīng)正比于各自的工作貢獻(xiàn)，只要比值一致就是公平，它允許企業(yè)內(nèi)部薪酬分配適當(dāng)拉開差距。那么企業(yè)首先要做的事情是正確評估每個崗位的價值并對全體員工確定合理的層級。不同層級和不同崗位之間的薪酬差距既不能太大也不能太小，需要企業(yè)在市場薪酬調(diào)查的基礎(chǔ)上，結(jié)合自身的實際情況進(jìn)行確定。同時員工個人的薪酬水平也應(yīng)有所變化起伏，這種變化的依據(jù)是一個考核周期內(nèi)員工的工作量多少、完成工作的質(zhì)量情況以及企業(yè)的經(jīng)營效益情況等。

4總結(jié)

薪酬管理是現(xiàn)在企業(yè)人力資源管理的核心問題，但在運用時必定會越到這樣那樣的上述問題，所以中小企業(yè)要建立科學(xué)合理的薪酬管理制度，采取行之有效的對策來規(guī)避這些問題，以造就一支高效、穩(wěn)定的員工隊伍，從而實現(xiàn)企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展。

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第二篇：中小企業(yè)薪酬管理問題研究

淺談中小型民營企業(yè)薪酬管理問題研究

摘要：本文通過中小型民營企業(yè)的現(xiàn)狀的薪酬管理問題進(jìn)行了實際的探討，道出妨礙現(xiàn)今社會環(huán)境影響中小型民營企業(yè)發(fā)展的薪酬管理問題關(guān)鍵在于薪酬理念沒有與時俱進(jìn)，薪酬機(jī)制的不完善，薪酬架構(gòu)的單面性還有沒有主見盲目跟隨，選用不適于自身企業(yè)現(xiàn)狀的薪酬方式這幾個方面。本文全面地對以上幾個方面進(jìn)行說明與論證，并且針對解決民營企業(yè)薪酬問題作出了專業(yè)的意見。本文章我覺得中小型民營企業(yè)只有對薪酬管理理念驚醒轉(zhuǎn)變量身打造薪酬戰(zhàn)略的也設(shè)立全面、高效與可實行的薪酬制度，多方面、多層次的設(shè)立和完善薪酬架構(gòu)，確定與實行合適現(xiàn)狀的中小型民營企業(yè)發(fā)展的薪酬方式這樣就可以指標(biāo)又治本的解決薪酬管理問題。

關(guān)鍵詞：人力資源、資本、薪酬和薪酬管理

1.前言

1.1人力資源管理的企業(yè)管理的重點

人力資源管理的企業(yè)管理的重點之一是在于企業(yè)的有效薪酬管理，它的表現(xiàn)在與企業(yè)的經(jīng)濟(jì)規(guī)劃和盈利、股東的收入水平上，更和各位員工的自身利益密不可分，變成激勵員工工作的自覺性、自主性和創(chuàng)新性的有力手段。合理高效的薪酬制度不但可以令員工全力達(dá)到企業(yè)的發(fā)展預(yù)期目的，也能在人才競爭日趨白熱化的現(xiàn)狀，引入還有留住一幫高素質(zhì)和有能力的雇員的隊伍。不過不可否認(rèn)當(dāng)今大部分剛開始嶄露頭角的中小型民營企業(yè)中，除了存在很多有待改進(jìn)的問題外，薪酬管理的不完善是最迫切的問題。對這些問題本文章對此進(jìn)行了分析與討論，致力于找到最有效的解決方法。

2.薪酬與薪酬管理概述

2.1薪酬與薪酬管理的概念和作用

薪酬的意思是指用人單位以金錢或等同金錢或等值的任何方式支付員工的酬勞，包括員工從事工作所得到的工資、績效、提成、補(bǔ)貼以及其他形式的各項福利回報的總金額。（注1）薪酬管理其實可以說是企業(yè)工資的微觀管理，是企業(yè)在國家的宏觀調(diào)制的工資政策許可范圍內(nèi)，靈活運用各種方法和手段，定制各種激勵方法與規(guī)矩章程，在員工仲實施安老分配的原則的過程。（注2）薪酬管理的關(guān)鍵在于現(xiàn)代化、合理依據(jù)“勞”來制定員工的工資差距，就是定制公平、公開、公正的薪酬制度。薪酬管理和企業(yè)的發(fā)展是息息相關(guān)的。一方面，薪酬管理的作用是在保障員工的日常生活所需的時候，也要充分開發(fā)員工的潛在能力和激勵員工動力，讓企業(yè)發(fā)展保有競爭力；還有，推進(jìn)企業(yè)成長的關(guān)鍵在于企業(yè)的競爭力，為此必須有完善的薪酬管理。這些年，我國在法律和政策都給民營企業(yè)提供很多幫助，我國中小型民營企業(yè)的成長趨勢正有力增長，中小型民營企業(yè)只有不斷提高管理水平，才可以在弱肉強(qiáng)吃的競爭中站穩(wěn)腳步和向前發(fā)展。它們從未對人力資源的重視是史無前例，可是因為發(fā)展歷史的因素和自身發(fā)展所限制，在完善薪酬管理的方面，中小型企業(yè)的人力資源管理需要多加功夫。

2.2薪酬決定于調(diào)整制度

中小型企業(yè)的老板大多都會根據(jù)先人力資源的市場的薪資標(biāo)準(zhǔn)來制定自己員工的工資水平，企業(yè)本身對薪酬的制定不完善也沒有一個標(biāo)準(zhǔn)，所以員工對定薪和加工資方面往往沒據(jù)可依，正正是這樣也就不可以反應(yīng)出員工的收入是去到什么等級。很多中小型民營企業(yè)都是隨意定制薪酬，調(diào)整或不調(diào)整薪資，所以說企業(yè)更不會說根據(jù)每個崗位的不同而進(jìn)行評估和分析此崗位在市場或同業(yè)里工資的分配是否有公平。對于打工一族來說，他們最在意的工資的差別有多少而不是工資的等級，那么企業(yè)就必須遵循公平公正的原則來進(jìn)行工資的分配。現(xiàn)在的企業(yè)部門與部門之間的薪資是有差別，這能理解的，但有時候就算是同一部門每個人的薪資也還是有差別的，恰恰反應(yīng)出職責(zé)的不同和個人能力。若是薪資沒有公平化的話，后果可想而知，都是做一樣的工作甚至比你的更辛苦更勞累，得到的工資卻不如你，著可會造成員工的心理不平衡、降低工作的積極性，影響了工作氛圍，企業(yè)是沒有可能穩(wěn)步發(fā)展的。還有一方面如果企業(yè)對薪資沒有一個標(biāo)準(zhǔn)、加薪?jīng)]有一個標(biāo)準(zhǔn)的話，員工也會感覺沒有安全感，因為不知道自己的工資是按什么制定的，制定的依據(jù)是什么，員工要努力到一個什么程度才符合加薪的標(biāo)準(zhǔn)，打工一族就會在這些疑惑中工作，這樣只會感到越不安也充滿疑問，這樣員工沒有安全感更可能造成不滿，從而造成凝聚力降低，對企業(yè)發(fā)展有百害而無一利。

相信很多中小型民營企業(yè)在對定制薪酬機(jī)制的時候并沒有做過相關(guān)調(diào)查，這樣就很難保證企業(yè)員工的薪資和現(xiàn)市場的工資水平達(dá)到一致或相接近，很多時候就會造成工資比一般比市場低，這樣員工的流動性肯定很大。所以中小型民營企業(yè)在制定薪酬的時候，必須對現(xiàn)市場的薪資做調(diào)查，再來就是細(xì)化到該企業(yè)的部門與市場的薪資，從而解決工資對外競爭的問題。據(jù)統(tǒng)計，造成員工跳槽的主要原因有工資、發(fā)展前景和存在感等等，所以一份具有競爭力的工資是員工決定去留的關(guān)鍵所在。中小型民營企業(yè)的員工工資若是合乎情理，與市場或者同業(yè)的標(biāo)準(zhǔn)相等話，這樣更有利于保持企業(yè)的競爭力，和成為引進(jìn)優(yōu)秀員工的先決條件。但若是企業(yè)的薪酬比市場或同業(yè)低的話，不到會造成員工跳槽，人力資源部要不斷需要招新員工，而且因為薪資不高，引進(jìn)的人才素質(zhì)也不高，流失率大，人力資源部的員工同時工作也在增加，但原本留在企業(yè)的高素質(zhì)員工也會因為積累了人脈和工作經(jīng)驗就跳槽到薪資更高的企業(yè)，這樣人才就流失了，而因為這些原因又招不到優(yōu)秀的人才，這樣惡性不斷循環(huán)，曹成人力資源部門的極大工作量，也沒有成效。站在中小型民營企業(yè)的角度，借鑒現(xiàn)市場和同業(yè)的薪資時需要考慮到企業(yè)本身的成本問題和工資水平2 要在企業(yè)可承受范圍內(nèi)。

2.3薪酬補(bǔ)充機(jī)制

相較于中小型民營企業(yè)的高級管理層和持有特定技術(shù)的員工來說，企業(yè)應(yīng)該給于高于市場甚至是同業(yè)的員工更高的薪資和更完善的福利待遇，因為他們的去留可是決定著企業(yè)是否具有立足的能力和是否能蓬勃發(fā)展的因素。中小型民營企業(yè)和大型的民營企業(yè)或具有一定規(guī)模的企業(yè)來說，很多時候就會受到很多方面的阻礙，最顯而易見、最為明顯的就是企業(yè)生產(chǎn)的核心專業(yè)技術(shù)往往只有少數(shù)人擁有，因而這些關(guān)鍵的員工一旦離槽，影響甚遠(yuǎn)，嚴(yán)重的話可以決定企業(yè)的去留。比如：在很多中小型民營企業(yè)中，老板負(fù)責(zé)如何把產(chǎn)品如何成功打入市場，而技術(shù)類的工作則會聘請有經(jīng)驗的工程師來操作。那么留住這些具有特殊技術(shù)的人才就是企業(yè)能否大力發(fā)展的關(guān)鍵，一般最常見的就是大多數(shù)企業(yè)都會采取的模式，高額度的年薪制這個模式，但只有高額度的年薪制這種模式往往不夠，企業(yè)應(yīng)該把個人利益和企業(yè)的利益緊密的結(jié)合讓員工意識到在企業(yè)更在乎的是日后長遠(yuǎn)的利益。中小型民營企業(yè)的老板們必須明白與員工分享利潤的關(guān)鍵性，不能賺到錢對員工沒有回饋，要為企業(yè)的大局發(fā)展考慮，這樣企業(yè)才能留住高素質(zhì)的人才從而穩(wěn)步發(fā)展。

3.薪酬結(jié)構(gòu)的問題

3.1 薪酬結(jié)構(gòu)

薪酬結(jié)構(gòu)也就是工資結(jié)構(gòu)這一問題也是對絕大部分的中小型民營企業(yè)困擾的其中一個問題。工資結(jié)構(gòu)是指員工的工資的構(gòu)成項目和各自所占比例。通常來說工資結(jié)構(gòu)的構(gòu)成分為兩方面：一是外在薪酬和內(nèi)在薪酬。外在薪酬可細(xì)化分成：資本工資、補(bǔ)貼、提成、獎金等直接薪資和福利開支，有薪假期等間接薪資，還有良好辦公環(huán)境，和優(yōu)良的建設(shè)設(shè)施等等非薪資報酬。（注4）從現(xiàn)在的大環(huán)境看買很多中小型民營企業(yè)的薪酬、福利和獎金等方面的發(fā)放形式和比例的不合情理，企業(yè)發(fā)的薪資就算很多，可是員工的對工作的積極性還是不高。也有的中小型民營企業(yè)在工資的構(gòu)造上往往沒有什么突破，都是基本薪酬+當(dāng)月績效這樣的固定模式，沒有好好的運用薪酬這一方面。企業(yè)必須好好利用薪酬這一模式，對員工進(jìn)行激勵。隨著中國加入WTO，社會的發(fā)展，企業(yè)的騰飛，更多的中小型民營企業(yè)越來越關(guān)注員工的工資，這一現(xiàn)象很好，正如之前所論述，薪酬不僅就是“錢”，其實還有很多原因造成員工的工作積極和態(tài)度的不可抗力因素。一般的民營企業(yè)老板對薪酬工資的理解就是貨幣薪酬，卻大大忽視了其他外在薪酬和內(nèi)在薪酬的其他表現(xiàn)模式。在這種沒有見地的領(lǐng)導(dǎo)的帶領(lǐng)下，我們也很常見民營企業(yè)的老板對員工不尊重，嚴(yán)格對待，很多條條框框限制，有些過分的企業(yè)甚至連員工的基本的保險都不繳納，最直接的就是國家規(guī)定企業(yè)要對員工繳納的養(yǎng)老和醫(yī)療保險。企業(yè)這樣做，其實就可以提現(xiàn)員工在內(nèi)在薪酬是負(fù)增長，員工對企業(yè)也沒有信任可言，勞資關(guān)系日趨緊張，這樣員工的流失率就大了，企業(yè)的發(fā)展就會遇到瓶頸影響收益。企業(yè)想要有發(fā)展，老板就得好好制定薪酬的形式和激勵的形式，只有明確的定制這些形式并且操作才能解決問題所在。

3.2 不合理運用和運用先進(jìn)、新型的薪酬模式

據(jù)了解，現(xiàn)在絕大部分的中小型民營企業(yè)在管理上是很老式的，但發(fā)現(xiàn)新潮先進(jìn)的管理模式，也躍躍欲試，當(dāng)然在薪酬管理這塊也是。然而他都不知道自己的基楚都不穩(wěn)健，又怎么能往更好的發(fā)展呢？！可想而知一定是失敗收場。人力資源這門也很與現(xiàn)代掛鉤，很多新型和先進(jìn)的模式層出不斷，想戰(zhàn)略平衡的薪酬的管理形式與方法就給HR工作者的思維帶來很大的沖擊，而這種沖擊往往令HR工作者產(chǎn)生對舊式的管理造成懷疑并對新鮮的有探尋的欲望，跟隨決定結(jié)果的不同就演變成企業(yè)的發(fā)展現(xiàn)狀，有一些不適用于企業(yè)發(fā)展管理模式套用在這之上，在錯誤時間在錯誤的環(huán)境用錯誤的方法往往導(dǎo)致結(jié)果都是錯誤的。其實不難想象連一個企業(yè)自身的戰(zhàn)略都不確定的，又怎么適應(yīng)戰(zhàn)略平衡式管理薪酬呢，給你用上吧，結(jié)果又會是什么樣的呢？或者中小型民營 3 企業(yè)會很迷惘，但相信中小型民營企業(yè)的員工也同樣是迷惘啊。不恩呢該說這些管理的模式不科學(xué)、不先進(jìn)，只是說當(dāng)你決定用這些模式時必須與本企業(yè)的實際情況做考慮，這樣才是對企業(yè)的發(fā)展有切實上的幫助。

中小型民營企業(yè)的老板需要改變舊式的薪酬管理理念，定制出符合企業(yè)實際發(fā)展和合理的薪酬結(jié)構(gòu)、制度、機(jī)制，這樣才能讓中小型民營企業(yè)的薪酬管理問題解決，員工也會更有積極性的工作，這樣也可以調(diào)高企業(yè)的管理效率。

4.中小型民營企業(yè)的薪酬管理的解決方法

4.1改變薪酬理念，創(chuàng)造適合企業(yè)發(fā)展的薪酬策略

中小型民營企業(yè)的老板們要改變薪酬的理念，才能關(guān)注人力資源資本的薪酬策略的發(fā)展。只有確定了企業(yè)的策略，才能確定適合的人力資源展露甚至是薪酬策略。薪酬策略的原則是要企業(yè)的工資體系和企業(yè)發(fā)展的策略有效的湊合，讓企業(yè)的工資體系或者工資策劃成為企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的重要標(biāo)桿。企業(yè)的人力資源的戰(zhàn)略要為企業(yè)的大局發(fā)展提供堅強(qiáng)的后盾，企業(yè)的工資制度可以有力看出企業(yè)的戰(zhàn)略方向，不要看沉默的企業(yè)成本關(guān)聯(lián)，更應(yīng)把目光投向投資理念方面。中小型民營企業(yè)也意識到提高員工的人力資本可以達(dá)到標(biāo)桿的目的，中小型民營企業(yè)應(yīng)該重新制造一種關(guān)懷人力資本增長的企業(yè)人文，形成適合于中小型民營企業(yè)發(fā)展的關(guān)鍵競爭力。詳細(xì)來講，要有這三個方面的改變：一是將薪酬管理提升到策略的等級思考，要讓薪酬策略和企業(yè)的策略緊緊相連，為企業(yè)策略的最大化服務(wù)。中小型民營企業(yè)在定制薪酬策略時要充分了解企業(yè)的發(fā)展到什么階段、企業(yè)自身法陣的特點和企業(yè)經(jīng)營策略的方向等等方面，堅定企業(yè)的發(fā)展宏偉目標(biāo)，看出自身的優(yōu)點和缺點。與此同時，管理者應(yīng)依據(jù)企業(yè)的發(fā)展程度和特點等，制定企業(yè)應(yīng)采取的相關(guān)薪酬激勵模式，風(fēng)險和回報率這些都有考慮。再是制定此策略需要的人數(shù)和用哪些類型的專業(yè)人才達(dá)到組織目標(biāo)，這才又定制出有科學(xué)又符合企業(yè)發(fā)展的薪酬策略。再者是把舊式的方法只關(guān)注員工使用從而轉(zhuǎn)變到關(guān)注員工創(chuàng)造力提高上來，讓員工的培訓(xùn)機(jī)會、職業(yè)生涯發(fā)展和企業(yè)的文化結(jié)合放到首要的位置，坐到關(guān)注員工存在價值、強(qiáng)調(diào)員工有參與和管理、樂于奉獻(xiàn)、追求更高的企業(yè)文化熏陶。到最后形成中小型民營企業(yè)服務(wù)、經(jīng)驗客戶，以客戶擺在第一位中心的企業(yè)服務(wù)觀。拋棄舊式以產(chǎn)品為主的觀念，把顧客放在第一位的理念深入到企業(yè)文化，讓企業(yè)員工清楚意識到客戶是他們的米板班主是企業(yè)賴以生存的根基。若中小型民營企業(yè)可以從這三個方面來考慮改變舊式思維，講企業(yè)的管理理念從舊式的“以物為主和以市場為主”改變成“以人為本”，實施這一薪酬策略的管理就可以從源頭上改善現(xiàn)階段薪酬不合情理的情況。

5.設(shè)立完善、有效和可實施的薪酬制度

5.1設(shè)立完善的中小型民營企業(yè)薪酬制度

中小型民營企業(yè)設(shè)立完善的薪酬制度需要崗位的分析、評估，薪酬工資的等級設(shè)定搞到薪酬準(zhǔn)則的制定也要建設(shè)與完善，要看出企業(yè)的公平、公正和公開，同時要讓工資的薪酬標(biāo)準(zhǔn)與同行行情吻合，也要與本企業(yè)的實際發(fā)展情況相結(jié)合。因為專業(yè)的技術(shù)人員是企業(yè)發(fā)展的重點挽留對象，因此企業(yè)要在這方面舍得花錢，提供良好的工作環(huán)境和晉升空間，讓他們資源留下來為企業(yè)的發(fā)展做努力。中小型民營企業(yè)因為薪點不高，原來的薪酬管理工作并無計劃，所以必須要求企業(yè)本身要做分析，分析企業(yè)的每一個崗位的工作性質(zhì)、方法和特點，作業(yè)是否需要工具輔助，工作崗位和其他人之間的關(guān)系是什么等一系列問題，經(jīng)了解后在對每個工作崗位的性質(zhì)進(jìn)行初步的評估，崗位工作的難易等級，責(zé)任是否中大，需要具有什么技能的人來駕馭這個崗位，通過崗位的評估就可以知道企業(yè)每個職能部門的重要性在哪里，知道職能崗位的等級排序后，為薪酬設(shè)立制定一個統(tǒng)一的職位評估的準(zhǔn)則。有了完善的崗位等級，中小型民營企業(yè)就可以制定與之相對的工資薪酬級別，讓工資薪酬和職能等級有個統(tǒng)一，令工資薪酬更有公平和公正性。再來就是確定工資薪酬的標(biāo)準(zhǔn)，中小型民營企業(yè)都是使用“拍腦袋”這一做法，根本沒有可靠的依據(jù)來支持。4 針對這一問題，中小型民營企業(yè)可先對市場做個調(diào)查，分析人力市場和同業(yè)的工資情況，在定制薪酬的準(zhǔn)則就能有效講競爭者與有吸引性的工資待遇相結(jié)合。當(dāng)然具體情況具體分析，這得看企業(yè)的規(guī)模和資金力量，中小型民營企業(yè)一般不會去聘請專業(yè)的調(diào)查機(jī)構(gòu)來做這件事，卻可以通過其他途徑，比如說中介、行業(yè)協(xié)會、裝爺網(wǎng)站等媒介取得自己所需的資訊。在掌握了相關(guān)薪酬資訊后中小型民營企業(yè)就可以公正、公平的原則分析公司每個職能部門崗位定制一個合情理的工資薪酬等級，也能有效降低決定工資的隨意和盲目性。最后中小型民營企業(yè)需要依據(jù)員工為公司貢獻(xiàn)的多少發(fā)放公司，所謂多勞多得，可以適當(dāng)縮短差距，避免有不平等的現(xiàn)象發(fā)生。同樣的，對企業(yè)的核心和重點的員工，老板一頂要舍得投資，高級的人才就應(yīng)該有高級的匯報，讓他么安覺得付出的勞動與得到的工資相符合，不僅提供他們基本的生活保障還有多余的錢做其他利用營造出一個良好的工作氛圍和晉升空間，用企業(yè)的人文留住人才。有一定規(guī)模的企業(yè)還可以使用很多國企甚至外資公司都用的股票、股份、股票增值權(quán)等長期激勵的做法，把員工的切身利益與企業(yè)的收益聯(lián)合起來，讓員工也能分享努力后公司的盈利利潤。這個小法可以看出是一種管理的文化，強(qiáng)調(diào)“員工是公司的一份子”外，也能營造出加強(qiáng)績效和分享權(quán)的氛圍。就那著名的微軟公司來說，19745年伊利后，一向以不正常的步伐發(fā)展，那是因為他擁有像比爾蓋茨一樣的高級管理人才經(jīng)痛最先進(jìn)的技術(shù)又樂于經(jīng)營管理。（注5）中小型民營企業(yè)一定要理解和認(rèn)同知識性人才的存在價值和他們可以對企業(yè)的蓬勃發(fā)展起到關(guān)鍵作用。中小型民營企業(yè)留住高素質(zhì)人才決定到企業(yè)生存和日后發(fā)展的方向。只有留住了市場的核心競爭力即是高級技術(shù)管理人員，企業(yè)就不會被淘汰。

5.1.2多方面、多層次設(shè)立和完整薪酬的架構(gòu)

中小型民營企業(yè)要訂做符合現(xiàn)發(fā)展社會的工資薪酬架構(gòu)善于利用個方面構(gòu)成工資薪酬的因素，從而更有力地激勵員工。就灣仔工資薪酬來說，企業(yè)得依據(jù)崗位的重要性和崗位工作性質(zhì)劃分工資薪酬與各個部門部分的區(qū)別合理結(jié)合。中小型民營企業(yè)要依據(jù)自身企業(yè)發(fā)展的所在發(fā)展階段平衡好工資薪酬的架構(gòu)中穩(wěn)定工資薪酬和可變工資薪酬的比例，尋找各個階段的平衡點，令工資薪酬更強(qiáng)有力地與企業(yè)共同成長。中小型民營企業(yè)可參考工資薪酬的組成部分所體現(xiàn)的差異和剛性，各自采取高穩(wěn)定、高彈性和折中這三個方式。高彈性方式其實就是補(bǔ)貼和獎金的比重相對比較大，保險和福利所占比重比較小?？冃匠晔枪べY薪酬實行的基本形式。此形式其實是可以有很強(qiáng)的激勵功用，但就沒有那么穩(wěn)定了。高穩(wěn)定方式就是基本的工資薪酬占重要部分，福利等級相對高。這個方式對于員工來講更有安全和存在感，確定是缺乏激勵作用，這樣的話公司的人力成本相應(yīng)也會比較多，老板負(fù)擔(dān)重。折中方式就是介于阿門之間，必須根據(jù)公司的特質(zhì)來進(jìn)行相結(jié)合。幾時中小型民營企業(yè)強(qiáng)調(diào)外在工資薪酬，卻也得留意不可將它完全和內(nèi)在工資薪酬分割。中小型民營企業(yè)要未打工一族提供公司旅游、良好的工作氛圍和環(huán)境、帶薪假期等福利，這樣會是員工的滿意度和存在感大增，提升員工與公司的凝聚力。管理者應(yīng)向投票選舉一樣，多邀請員工在工作中參與決策，盡可能提高工作的自由度，關(guān)注員工在企業(yè)的發(fā)展過程。此類員工心理的需要內(nèi)容是馬斯洛需求層次理論中的中高檔次的需求，體現(xiàn)在與員工參加社會活動時體現(xiàn)自我價值。就有關(guān)的資料顯示可以具有一定程度可以顯示這點。前程無憂招聘網(wǎng)中國大學(xué)生心中最佳企業(yè)雇主的評選結(jié)構(gòu)，擇業(yè)時最心儀“培訓(xùn)和發(fā)展機(jī)會”超過了一半的票數(shù)。百分之十七的人選擇福利和工資薪酬，百分之十一的人選擇良好的工作環(huán)境。此次調(diào)查一共收回19萬份調(diào)查問卷，涉及到500多家高等學(xué)校，很具有代表（注6）。令人惋惜的事從大環(huán)境看中小型民營企業(yè)工資薪酬管理的著力點最主要還是物質(zhì)類的報酬，員工的關(guān)懷還是沒有考慮到。若是中小型民營企業(yè)可在內(nèi)在工資薪酬與外在工資薪酬充分運用這些結(jié)合的有效手段，通過和其他不同的組合對員工的心理造成不用的成效，就可以最大程度做到工資薪酬激勵效果，這樣員工也能積極、主動、全力、自覺地完成工作內(nèi)容，最終為企業(yè)的制定的發(fā)展目標(biāo)得以實現(xiàn)。若可以這么做，相信中小型民營企業(yè)的未來發(fā)展前景更加輝煌。

6.合適企業(yè)的工資薪酬方式那就是最好的方式

6.1合適的工資薪酬方式

中小型民營企業(yè)的穩(wěn)步成長，堅信、守護(hù)企業(yè)的發(fā)展需求是最好的理念，組織盲目運用創(chuàng)新、新型的工資薪酬方式。中小型民營企業(yè)的老板切記不可以好高騖遠(yuǎn)，必須像建房子的地基，一定更要把地基打好打穩(wěn)了，才可以最后到達(dá)最高處。中小型民營企業(yè)的管理層，人力資源是且也仲最重要的部門之一而不是唯一，企業(yè)的人力資源管理高度不但決定于人力部，而是和整個管理水平相關(guān)聯(lián)，密不可分。人力資源的管理層次的提高就要節(jié)考企業(yè)總體管理睡了，因此中小型民營企業(yè)必須多方面結(jié)合考慮企業(yè)的實際管理層級和員工的素質(zhì)狀況，合理、科學(xué)的運用人力資源的戰(zhàn)略和方法來穩(wěn)步向前提高企業(yè)人力資源的管理水平和整個企業(yè)的管理水平。我們對于每一件事都有兩個方面的看法就是對于不對，企業(yè)的變化快不快沒有什么對與不對之分，只有是否適合自身企業(yè)發(fā)展而已，找到適合自身企業(yè)發(fā)展的就是最好的。人力資源要不斷思考工資薪酬的策略，根據(jù)企業(yè)的變數(shù)、成長設(shè)立恰當(dāng)?shù)墓べY薪酬機(jī)制，那么工資薪酬才是一個好的管理方式，可以使企業(yè)不斷茁壯成長。我們也要看到，中小型民營企業(yè)也不可以困在現(xiàn)階段的管理層次，要以實際行動求突破。中小型民營企業(yè)的成長，很多時候需要承受不間斷的陣痛，但總會迎來企業(yè)高速成長的艷陽天，對于先階段在發(fā)育中的中小型民營企業(yè)來講，可以非常重要的過程。

雖然，中小型民營企業(yè)現(xiàn)在還有許多工資薪酬管理的問題還需要改進(jìn)，而且有些企業(yè)的人力資源發(fā)展遇到卡位，完全阻礙企業(yè)的快速成長，這需要我們上下同心協(xié)力，站在發(fā)展戰(zhàn)略的位置，堅持“一人為本”的新年，不斷在工資薪酬的機(jī)制、制度和結(jié)構(gòu)等方面盡最大限度去完善，信用更多相關(guān)技術(shù)管理人才，不斷探索適合中小型民營企業(yè)人力資源工資薪酬的方案，中小型民營企業(yè)一定可以沖破發(fā)展的困難，茁壯的成長。

7.結(jié)論

我國中小型民營企業(yè)為了可以更穩(wěn)步的向前發(fā)展，現(xiàn)在已經(jīng)開始意識到問題也正在積極不斷完善企業(yè)工資薪酬制度，本文通過人力的現(xiàn)狀進(jìn)行了分析、論述并結(jié)合現(xiàn)在社會的發(fā)展需求進(jìn)行了合理的論述，并提出解決方案，為我國中小型民營企業(yè)的工資薪酬制度提出有實質(zhì)的意見，提高員工投入工作的積極性，使企業(yè)穩(wěn)步發(fā)展。

文獻(xiàn)參考

1、課本《人力資源管理概論》第八章，培訓(xùn)與開發(fā)

2、員工培訓(xùn)與開發(fā)，清華大學(xué)出版社，第2頁，2012年3月版次

3、對全員培訓(xùn)問題的思考《中華醫(yī)院管理雜志》2006 第22 期，9；

4、員工培訓(xùn)與開發(fā)，清華大學(xué)出版社，第7-8頁，2012年3月版次；

5、來源豆丁網(wǎng)，論人力資源培訓(xùn)與開發(fā)，人力資源培訓(xùn)與開發(fā)的必要性，2011-11；

6、來源市場報：民營企業(yè)培訓(xùn)存在的問題與對策，2002-12-18；

第三篇：中小企業(yè)員工薪酬激勵問題

中小企業(yè)員工薪酬激勵問題

發(fā)布時間：2013-08-19 10:44:01 點擊數(shù)：15446 次 來源：《經(jīng)濟(jì)研究導(dǎo)

刊》

引言

在國外，一般認(rèn)為薪酬是員工通過勞動所獲得的內(nèi)部獎勵和外部獎勵，內(nèi)部薪酬反映的是員工工作時的心理狀態(tài)；而外部薪酬既包括物質(zhì)獎勵又包括非物質(zhì)獎勵。在國內(nèi)，人們解釋薪酬是員工向其所在單位提供勞動或勞務(wù)而獲得的各種形式的酬勞和報答。一般包括工資、獎金、福利、津貼和補(bǔ)貼、股權(quán)等形式。所謂薪酬管理就是企業(yè)管理者對企業(yè)員工報酬的支付標(biāo)準(zhǔn)、發(fā)放水平、要素結(jié)構(gòu)進(jìn)行確定、分配和調(diào)整的過程。內(nèi)容包括：確定薪酬管理的目標(biāo)、選擇薪酬政策、制定薪酬計劃、調(diào)整薪酬結(jié)構(gòu)等內(nèi)容。對于企業(yè)而言，激勵性薪酬體系的建立有助于企業(yè)吸引和保留核心員工，激勵員工提高士氣的同時提高企業(yè)的人力資源效率和勞動生產(chǎn)率，從而進(jìn)一步幫助企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的實現(xiàn)。對于員工而言，薪酬不僅具有保障員工生活生產(chǎn)及再生產(chǎn)的功能，而且也能使員工體會到自身的被關(guān)心和自我價值的被認(rèn)可，增加對企業(yè)的情感依戀，自覺地與企業(yè)同甘共苦，為自身的發(fā)展與企業(yè)目標(biāo)的實現(xiàn)而努力工作。如今，中小企業(yè)正遭受薪酬問題的困擾。如何解決這些困擾，更好的解決薪酬管理問題是當(dāng)下中小企業(yè)需要重視和亟待解決的問題。

一、企業(yè)現(xiàn)狀及薪酬管理問題

（一）企業(yè)簡介

濰坊陽春天然乳業(yè)有限公司成立于2005年，前身為中國人民解放軍濟(jì)南軍區(qū)某部奶牛良種場。自1998年開始，在幾頭牛的基礎(chǔ)上，逐漸擴(kuò)大養(yǎng)殖數(shù)量和生產(chǎn)規(guī)模，使用環(huán)保飼養(yǎng)，促進(jìn)良種改殖，一如既往地追求高質(zhì)量高水平的奶源建設(shè)，所產(chǎn)乳制品經(jīng)過嚴(yán)格的精細(xì)化加工，提供給廣大官兵。天然純正的乳制品，融入軍人的血統(tǒng)，成就了軍供乳業(yè)第一品牌――陽春乳業(yè)。

（二）企業(yè)員工薪酬激勵

目前存在的問題總的來說，中小企業(yè)的發(fā)展勢頭是令人稱贊的，但其在長期發(fā)展過程中，由于人力資源的基礎(chǔ)性工作嚴(yán)重缺陷，加上缺乏科學(xué)理論的指導(dǎo)，薪酬矛盾越來越突出，嚴(yán)重滯后了現(xiàn)代人才競爭的要求，而今甚至發(fā)展到阻礙企業(yè)進(jìn)一步發(fā)展的地步。

1.薪酬管理缺乏戰(zhàn)略性眼光。薪酬設(shè)計上的戰(zhàn)略導(dǎo)向原則，是將企業(yè)薪酬體系構(gòu)建與企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略有機(jī)結(jié)合起來，使企業(yè)薪酬體系成為實現(xiàn)企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的重要杠桿。企業(yè)所要解決的是“經(jīng)營什么，如何在經(jīng)營中獲勝”的問題。而企業(yè)的薪酬戰(zhàn)略是公司人力資源戰(zhàn)略重要組成部分，薪酬戰(zhàn)略的中心是以一系列薪酬選擇幫助企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的實現(xiàn)，從而贏得并保持競爭優(yōu)勢，其所要回答的是“薪酬管理體制如何取勝”的問題。

作為剛打入濰坊市場不久的奶制品企業(yè)，在濰坊各大超市走訪發(fā)現(xiàn)，對陽春羊奶做推銷的營銷人員少有人在，而陽春羊奶的價格又是其他牛奶價格的1倍多，對消費者來說，陌生而又價高的羊奶冰冷的躺在貨架的，少有人問津。從這個問題表面看來：企業(yè)終端營銷不到位，然而深挖其本質(zhì)說明：企業(yè)對營銷人員不重視，沒有給予必要的薪酬激勵作用，再深究說明企業(yè)的大的戰(zhàn)略方向不到位。

許多中小企業(yè)并沒有對自己的發(fā)展戰(zhàn)略思考很多，對以人力資源發(fā)展戰(zhàn)略去支撐企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的戰(zhàn)略更無從談起。企業(yè)的產(chǎn)品處于生命周期的導(dǎo)入期、成長期、成熟期或是衰退期，薪酬戰(zhàn)略傾向也會有所不同，從而適應(yīng)于企業(yè)的不同階段和不同類型，在中小民營企業(yè)中，他們對企業(yè)在發(fā)展的不同階段，運用不同的薪酬戰(zhàn)略知之甚少。

2.薪酬管理缺乏理念，評價體系不健全。薪酬理念是企業(yè)文化的一部分，它明確了企業(yè)在薪酬管理方面所倡導(dǎo)的價值導(dǎo)向，是薪酬體系的靈魂。它指明了公司到底為什么樣的行為和什么樣的業(yè)績進(jìn)行付酬。一旦員工知道了企業(yè)的價值傾向，就會更加明確自己的本職工作范疇，從而專注自身的技術(shù)的提高。這樣長此以往，技術(shù)提高后給企業(yè)帶來更高的生產(chǎn)效率、更好的顧客服務(wù)、更大的銷售額、更高的利潤，實現(xiàn)企業(yè)的可是企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展。

根據(jù)調(diào)查總結(jié)，目前中小企業(yè)的薪酬結(jié)構(gòu)主要由固定薪酬和可變薪酬兩個部分構(gòu)成。固定薪酬主要根據(jù)崗位確定，根據(jù)該崗位所需的技能、知識、操作難度等因素決定；可變薪酬一般以獎金、津貼等形式表現(xiàn)。問題在于：固定薪酬比重太大，可變薪酬的比重過小，這樣

很難激發(fā)員工的積極性和創(chuàng)造性，使員工對工作產(chǎn)生懈怠情緒。中小企業(yè)薪酬理念缺乏，對產(chǎn)生績效的關(guān)鍵因素認(rèn)識不夠。

3.薪酬管理忽視“無形薪酬”的重要作用。薪酬有無形和有形之分，有形薪酬是中小型企業(yè)一般理解的薪酬，其具體形式有：薪資，獎金，福利，花紅和股份。無形薪酬是指人們從工作本身中得到的滿足，它一般無須企業(yè)耗費什么經(jīng)濟(jì)資源。無形薪酬指社會地位，名譽(yù)，自豪感等。依據(jù)馬斯洛的需求原理，有形薪酬只是滿足生理、安全和部分社會型的需求，而無形薪酬則滿足了員工尊重和自我實現(xiàn)的需求。

企業(yè)目前薪酬主要由工資、規(guī)定的社會保險和住房公積金及其他的福利項目構(gòu)成。（1）工資是企業(yè)為員工支薪酬的主體。（2）年終獎金。每年根據(jù)公司的利潤情況進(jìn)行分配。（3）社會保險。（4）其他福利等?？梢妼o形薪酬重視不足。

在大多數(shù)中小民營企業(yè)中，老板認(rèn)為薪酬就是錢。這是一種極其錯誤的想法。正是企業(yè)的“唯錢論”，使后者受到了極大的忽視。這是一種很典型的而且也是很原始的薪酬管理觀念，因而員工的人格得不到尊重，優(yōu)秀的人才得不到重視和發(fā)展。在民營企業(yè)中，很多高管和創(chuàng)業(yè)伙伴的離開，不是因為錢太少，而是因為“精神價值”沒有得到恰當(dāng)?shù)募睢?/p>

二、應(yīng)對措施

（一）進(jìn)行戰(zhàn)略性薪酬管理

戰(zhàn)略性薪酬管理是以企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略為依據(jù)，根據(jù)企業(yè)的發(fā)展階段，內(nèi)外環(huán)境，企業(yè)目標(biāo)，正確選擇薪酬策略，使之促進(jìn)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)更好實現(xiàn)的活動實現(xiàn)。此原則強(qiáng)調(diào)薪酬體系為企業(yè)發(fā)展提供戰(zhàn)略理性、前瞻性的支撐。這對于企業(yè)應(yīng)對外部環(huán)境變化，深化企業(yè)改革，進(jìn)行科學(xué)管理有很大的必要性。它在關(guān)注為所有員工提供一般意義薪酬激勵的同時，設(shè)計出有重點、有區(qū)別的薪酬政策，以更好的實現(xiàn)企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略。

陽春乳業(yè)目前仍處于產(chǎn)品導(dǎo)入期，應(yīng)該將企業(yè)的營銷部門為其發(fā)展戰(zhàn)略瓶頸部門，企業(yè)戰(zhàn)略的制定應(yīng)該向營銷領(lǐng)域傾斜，應(yīng)更重視企業(yè)產(chǎn)品的宣傳，加大對營銷人員的薪酬激勵作用。這樣一方面可以激勵企業(yè)營銷人員開展強(qiáng)有力的營銷工作，另一方面優(yōu)厚的待遇可以吸引企業(yè)外部的優(yōu)秀人才。

（二）完善績效評估體系

績效評估考核的結(jié)果與員工所得的報酬是直接掛鉤的，績效評估的客觀性、公平性也就直接影響到薪酬體系的合理性?？冃гu估體系的構(gòu)建，包括工作細(xì)則和工作表現(xiàn)標(biāo)準(zhǔn)體系兩個部分。

標(biāo)準(zhǔn)的工作細(xì)則為表現(xiàn)標(biāo)準(zhǔn)評估提供依據(jù)，他描述了一份工作的內(nèi)容、方法以及要求，它讓員工知道自己需要干什么怎樣，所以其詳細(xì)性、準(zhǔn)確性和可衡量性以及可觀察性要求都相對較高，從而使企業(yè)的管理理念可視化[3].工作表現(xiàn)標(biāo)準(zhǔn)評估體系的建立包括評定標(biāo)準(zhǔn)和評定組織兩部分。評定標(biāo)準(zhǔn)必須盡量使用科學(xué)、可以度量的或可以觀察到的標(biāo)準(zhǔn)，以使評定客觀。

企業(yè)可以根據(jù)評定結(jié)果將員工分為優(yōu)秀、良好和合格三個等級，例如優(yōu)秀的加薪6%，良好的加薪3%，合格的加薪1%，以此來作為獎勵加薪的憑證。這有點類似學(xué)生學(xué)期成績中的獎勵加分。

（三）以員工為本，加強(qiáng)溝通

無論是選擇外在薪酬或是內(nèi)在薪酬，只有讓員工接受的薪酬方式才是最好的。只有被員工接受的薪酬才能更好的發(fā)揮對員工的激勵作用，畢竟最終實施的對象是企業(yè)員工。但問題是，員工的差異導(dǎo)致不同員工的需求不盡相同，無法一語概括。解決辦法就是加強(qiáng)與員工的溝通交流，更好的了解員工的需求，給員工提供自助餐式的薪酬。在與員工的交流中一方面體現(xiàn)公司以人為本，心系員工，想員工之所想，使員工感到受重視，這是一種最簡單最廉價的內(nèi)在薪酬方式；另一方面企業(yè)也在無形中傳達(dá)了公司要有薪酬體系的改革，巧妙地傳達(dá)的指令。

一般來說，企業(yè)可采用以下不同的對待方法：對較低工資層次的員工，獎金的作用更加重要，可以增加外在薪酬進(jìn)行激勵；對收入較高的員工特別是公司的知識分子和管理干部，晉升職務(wù)、尊重人格、授予職稱、鼓勵創(chuàng)新及工作的自由度等激勵手段效果更好。對于公司一線員工，像從事體力勞動的員工和終端營銷人員，勞動保護(hù)、勞動條件、崗位津貼等可能就更為有效。

結(jié)束語

進(jìn)入知識經(jīng)濟(jì)時代，世界經(jīng)濟(jì)全球化需要中小企業(yè)與世界經(jīng)濟(jì)接軌，就需要我們以全新的經(jīng)營理念。薪酬永遠(yuǎn)是最變化莫測又最令人神經(jīng)過敏的東西。正因如此，在中國大地上經(jīng)營的企業(yè)，不論是國企、民營，亦或外資企業(yè)，沒有哪家的薪酬體系是完美無缺的。在變化加速的時代，不同所有制的企業(yè)，圍繞薪酬發(fā)生的故事每天都在上演，而且層出不窮。薪酬管理也不例外，中小企業(yè)只有不斷創(chuàng)新和完善，才能迎接面臨的不斷挑戰(zhàn)。

第四篇：淺析中小企業(yè)員工薪酬激勵問題

淺析中小企業(yè)員工薪酬激勵問題

摘要：完善的薪酬管理制度是企業(yè)人力資源管理的核心，對企業(yè)的發(fā)展影響重大。所以建立于企業(yè)自身發(fā)展相匹配的薪酬管理制度，成為中小企業(yè)當(dāng)前面臨的重要課題。通過對陽春乳業(yè)公司的探究，發(fā)現(xiàn)了在中小企業(yè)內(nèi)部普遍存在的幾個問題，并提出了相應(yīng)的解決方法，從而改善企業(yè)薪酬管理的困境，更有效地發(fā)揮激勵性薪酬體系的作用。關(guān)鍵詞：中小企業(yè);薪酬管理;問題;對策

引言

在國外，一般認(rèn)為薪酬是員工通過勞動所獲得的內(nèi)部獎勵和外部獎勵，內(nèi)部薪酬反映的是員工工作時的心理狀態(tài);而外部薪酬既包括物質(zhì)獎勵又包括非物質(zhì)獎勵。在國內(nèi)，人們解釋薪酬是員工向其所在單位提供勞動或勞務(wù)而獲得的各種形式的酬勞和報答。一般包括工資、獎金、福利、津貼和補(bǔ)貼、股權(quán)等形式。所謂薪酬管理就是企業(yè)管理者對企業(yè)員工報酬的支付標(biāo)準(zhǔn)、發(fā)放水平、要素結(jié)構(gòu)進(jìn)行確定、分配和調(diào)整的過程。內(nèi)容包括：確定薪酬管理的目標(biāo)、選擇薪酬政策、制定薪酬計劃、調(diào)整薪酬結(jié)構(gòu)等內(nèi)容。對于企業(yè)而言，激勵性薪酬體系的建立有助于企業(yè)吸引和保留核心員工，激勵員工提高士氣的同時提高企業(yè)的人力資源效率和勞動生產(chǎn)率，從而進(jìn)一步幫助企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的實現(xiàn)。對于員工而言，薪酬不僅具有保障員工生活生產(chǎn)及再生產(chǎn)的功能，而且也能使員工體會到自身的被關(guān)心和自我價值的被認(rèn)可，增加對企業(yè)的情感依戀，自覺地與企業(yè)同甘共苦，為自身的發(fā)展與企業(yè)目標(biāo)的實現(xiàn)而努力工作。如今，中小企業(yè)正遭受薪酬問題的困擾。如何解決這些困擾，更好的解決薪酬管理問題是當(dāng)下中小企業(yè)需要重視和亟待解決的問題。

一、企業(yè)現(xiàn)狀及薪酬管理問題

(一)企業(yè)簡介

濰坊陽春天然乳業(yè)有限公司成立于2005年，前身為中國人民解放軍濟(jì)南軍區(qū)某部奶牛良種場。自1998年開始，在幾頭牛的基礎(chǔ)上，逐漸擴(kuò)大養(yǎng)殖數(shù)量和生產(chǎn)規(guī)模，使用環(huán)保飼養(yǎng)，促進(jìn)良種改殖，一如既往地追求高質(zhì)量高水平的奶源建設(shè)，所產(chǎn)乳制品經(jīng)過嚴(yán)格的精細(xì)化加工，提供給廣大官兵。天然純正的乳制品，融入軍人的血統(tǒng)，成就了軍供乳業(yè)第一品牌——陽春乳業(yè)。

(二)企業(yè)員工薪酬激勵目前存在的問題

總的來說，中小企業(yè)的發(fā)展勢頭是令人稱贊的，但其在長期發(fā)展過程中，由于人力資源的基礎(chǔ)性工作嚴(yán)重缺陷，加上缺乏科學(xué)理論的指導(dǎo)，薪酬矛盾越來越突出，嚴(yán)重滯后了現(xiàn)代人才競爭的要求，而今甚至發(fā)展到阻礙企業(yè)進(jìn)一步發(fā)展的地步。

1.薪酬管理缺乏戰(zhàn)略性眼光。薪酬設(shè)計上的戰(zhàn)略導(dǎo)向原則，是將企業(yè)薪酬體系構(gòu)建與企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略有機(jī)結(jié)合起來，使企業(yè)薪酬體系成為實現(xiàn)企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的重要杠桿。企業(yè)所要解決的是“經(jīng)營什么，如何在經(jīng)營中獲勝”的問題。而企業(yè)的薪酬戰(zhàn)略是公司人力資源戰(zhàn)略重要組成部分，薪酬戰(zhàn)略的中心是以一系列薪酬選擇幫助企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的實現(xiàn)，從而贏得并保持競爭優(yōu)勢，其所要回答的是“薪酬管理體制如何取勝”的問題。

作為剛打入濰坊市場不久的奶制品企業(yè)，在濰坊各大超市走訪發(fā)現(xiàn)，對陽春羊奶做推銷的營銷人員少有人在，而陽春羊奶的價格又是其他牛奶價格的1倍多，對消費者來說，陌生

而又價高的羊奶冰冷的躺在貨架的，少有人問津。從這個問題表面看來：企業(yè)終端營銷不到位，然而深挖其本質(zhì)說明：企業(yè)對營銷人員不重視，沒有給予必要的薪酬激勵作用，再深究說明企業(yè)的大的戰(zhàn)略方向不到位。

許多中小企業(yè)并沒有對自己的發(fā)展戰(zhàn)略思考很多，對以人力資源發(fā)展戰(zhàn)略去支撐企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的戰(zhàn)略更無從談起。企業(yè)的產(chǎn)品處于生命周期的導(dǎo)入期、成長期、成熟期或是衰退期，薪酬戰(zhàn)略傾向也會有所不同，從而適應(yīng)于企業(yè)的不同階段和不同類型，在中小民營企業(yè)中，他們對企業(yè)在發(fā)展的不同階段，運用不同的薪酬戰(zhàn)略知之甚少。

2.薪酬管理缺乏理念，評價體系不健全。薪酬理念是企業(yè)文化的一部分[1]，它明確了企業(yè)在薪酬管理方面所倡導(dǎo)的價值導(dǎo)向，是薪酬體系的靈魂。它指明了公司到底為什么樣的行為和什么樣的業(yè)績進(jìn)行付酬。一旦員工知道了企業(yè)的價值傾向，就會更加明確自己的本職工作范疇，從而專注自身的技術(shù)的提高。這樣長此以往，技術(shù)提高后給企業(yè)帶來更高的生產(chǎn)效率、更好的顧客服務(wù)、更大的銷售額、更高的利潤，實現(xiàn)企業(yè)的可是企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展。

根據(jù)調(diào)查總結(jié)，目前中小企業(yè)的薪酬結(jié)構(gòu)主要由固定薪酬和可變薪酬兩個部分構(gòu)成。固定薪酬主要根據(jù)崗位確定，根據(jù)該崗位所需的技能、知識、操作難度等因素決定;可變薪酬一般以獎金、津貼等形式表現(xiàn)。問題在于:固定薪酬比重太大，可變薪酬的比重過小，這樣很難激發(fā)員工的積極性和創(chuàng)造性，使員工對工作產(chǎn)生懈怠情緒。中小企業(yè)薪酬理念缺乏，對產(chǎn)生績效的關(guān)鍵因素認(rèn)識不夠。

3.薪酬管理忽視“無形薪酬”的重要作用。薪酬有無形和有形之分，有形薪酬是中小型企業(yè)一般理解的薪酬，其具體形式有：薪資，獎金，福利，花紅和股份。無形薪酬是指人們從工作本身中得到的滿足，它一般無須企業(yè)耗費什么經(jīng)濟(jì)資源。無形薪酬指社會地位，名譽(yù)，自豪感等。依據(jù)馬斯洛的需求原理，有形薪酬只是滿足生理、安全和部分社會型的需求，而無形薪酬則滿足了員工尊重和自我實現(xiàn)的需求。

企業(yè)目前薪酬主要由工資、規(guī)定的社會保險和住房公積金及其他的福利項目構(gòu)成。(1)工資是企業(yè)為員工支薪酬的主體。(2)年終獎金。每年根據(jù)公司的利潤情況進(jìn)行分配。(3)社會保險。(4)其他福利等?？梢妼o形薪酬重視不足。

在大多數(shù)中小民營企業(yè)中，老板認(rèn)為薪酬就是錢。這是一種極其錯誤的想法。正是企業(yè)的“唯錢論”，使后者受到了極大的忽視。這是一種很典型的而且也是很原始的薪酬管理觀念，因而員工的人格得不到尊重，優(yōu)秀的人才得不到重視和發(fā)展。在民營企業(yè)中，很多高管和創(chuàng)業(yè)伙伴的離開，不是因為錢太少，而是因為“精神價值”沒有得到恰當(dāng)?shù)募睢?/p>

二、應(yīng)對措施

(一)進(jìn)行戰(zhàn)略性薪酬管理

戰(zhàn)略性薪酬管理是以企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略為依據(jù)，根據(jù)企業(yè)的發(fā)展階段，內(nèi)外環(huán)境，企業(yè)目標(biāo)，正確選擇薪酬策略，使之促進(jìn)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)更好實現(xiàn)的活動實現(xiàn)。此原則強(qiáng)調(diào)薪酬體系為企業(yè)發(fā)展提供戰(zhàn)略理性、前瞻性的支撐[2]。這對于企業(yè)應(yīng)對外部環(huán)境變化，深化企業(yè)改革，進(jìn)行科學(xué)管理有很大的必要性。它在關(guān)注為所有員工提供一般意義薪酬激勵的同時，設(shè)計出有重點、有區(qū)別的薪酬政策，以更好的實現(xiàn)企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略。

陽春乳業(yè)目前仍處于產(chǎn)品導(dǎo)入期，應(yīng)該將企業(yè)的營銷部門為其發(fā)展戰(zhàn)略瓶頸部門，企業(yè)戰(zhàn)略的制定應(yīng)該向營銷領(lǐng)域傾斜，應(yīng)更重視企業(yè)產(chǎn)品的宣傳，加大對營銷人員的薪酬激勵作

用。這樣一方面可以激勵企業(yè)營銷人員開展強(qiáng)有力的營銷工作，另一方面優(yōu)厚的待遇可以吸引企業(yè)外部的優(yōu)秀人才。

(二)完善績效評估體系

績效評估考核的結(jié)果與員工所得的報酬是直接掛鉤的，績效評估的客觀性、公平性也就直接影響到薪酬體系的合理性?？冃гu估體系的構(gòu)建，包括工作細(xì)則和工作表現(xiàn)標(biāo)準(zhǔn)體系兩個部分。

標(biāo)準(zhǔn)的工作細(xì)則為表現(xiàn)標(biāo)準(zhǔn)評估提供依據(jù)，他描述了一份工作的內(nèi)容、方法以及要求，它讓員工知道自己需要干什么怎樣，所以其詳細(xì)性、準(zhǔn)確性和可衡量性以及可觀察性要求都相對較高，從而使企業(yè)的管理理念可視化[3]。工作表現(xiàn)標(biāo)準(zhǔn)評估體系的建立包括評定標(biāo)準(zhǔn)和評定組織兩部分。評定標(biāo)準(zhǔn)必須盡量使用科學(xué)、可以度量的或可以觀察到的標(biāo)準(zhǔn)，以使評定客觀。

企業(yè)可以根據(jù)評定結(jié)果將員工分為優(yōu)秀、良好和合格三個等級，例如優(yōu)秀的加薪6%，良好的加薪3%，合格的加薪1%，以此來作為獎勵加薪的憑證。這有點類似學(xué)生學(xué)期成績中的獎勵加分。

(三)以員工為本，加強(qiáng)溝通

無論是選擇外在薪酬或是內(nèi)在薪酬，只有讓員工接受的薪酬方式才是最好的。只有被員工接受的薪酬才能更好的發(fā)揮對員工的激勵作用，畢竟最終實施的對象是企業(yè)員工。但問題是，員工的差異導(dǎo)致不同員工的需求不盡相同，無法一語概括。解決辦法就是加強(qiáng)與員工的溝通交流，更好的了解員工的需求，給員工提供自助餐式的薪酬[4]。在與員工的交流中一方面體現(xiàn)公司以人為本，心系員工，想員工之所想，使員工感到受重視，這是一種最簡單最廉價的內(nèi)在薪酬方式;另一方面企業(yè)也在無形中傳達(dá)了公司要有薪酬體系的改革，巧妙地傳達(dá)的指令。

一般來說，企業(yè)可采用以下不同的對待方法：對較低工資層次的員工，獎金的作用更加重要，可以增加外在薪酬進(jìn)行激勵;對收入較高的員工特別是公司的知識分子和管理干部，晉升職務(wù)、尊重人格、授予職稱、鼓勵創(chuàng)新及工作的自由度等激勵手段效果更好[5]。對于公司一線員工，像從事體力勞動的員工和終端營銷人員，勞動保護(hù)、勞動條件、崗位津貼等可能就更為有效。

結(jié)束語

進(jìn)入知識經(jīng)濟(jì)時代，世界經(jīng)濟(jì)全球化需要中小企業(yè)與世界經(jīng)濟(jì)接軌，就需要我們以全新的經(jīng)營理念。薪酬永遠(yuǎn)是最變化莫測又最令人神經(jīng)過敏的東西。正因如此，在中國大地上經(jīng)營的企業(yè)，不論是國企、民營，亦或外資企業(yè)，沒有哪家的薪酬體系是完美無缺的。在變化加速的時代，不同所有制的企業(yè)，圍繞薪酬發(fā)生的故事每天都在上演，而且層出不窮。薪酬管理也不例外，中小企業(yè)只有不斷創(chuàng)新和完善，才能迎接面臨的不斷挑戰(zhàn)。

參考文獻(xiàn)：

[1]李彤.企業(yè)文化成為制勝法寶[N].中國企業(yè)報，2010-06-10.[2]李巧林，孟憲松.構(gòu)建現(xiàn)代企業(yè)的薪酬戰(zhàn)略研究[J].合肥工業(yè)大學(xué)學(xué)報:社會科學(xué)版，2006，(3):61-63.[3]方源利.淺議如何制定薪酬制度拴心留人[J].中小企業(yè)管理與科技:下旬刊，2009，尊敬的企業(yè)家朋友們，如果您遇到什么困難和不懂的地方，請您與我們聯(lián)系，我們將會在第一時間給你解答。謝謝您的下載！咨詢電話： ***聯(lián)系人：胡月

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第五篇：我國中小企業(yè)中薪酬管理問題研究

我國中小企業(yè)中薪酬管理問題研究

改革開放 30 多年來，我國的中小企業(yè)得到突飛猛進(jìn)的發(fā)展。中小企業(yè)已成為推動我國經(jīng)濟(jì)和社會發(fā)展的一支重要力量，在完善市場經(jīng)濟(jì)、增加就業(yè)機(jī)會、推進(jìn)技術(shù)創(chuàng)新、保持社會穩(wěn)定等方面均發(fā)揮著重要作用。在我國經(jīng)濟(jì)飛速發(fā)展的今天，中小型企業(yè)已經(jīng)成為了國家經(jīng)濟(jì)的重要支柱，為社會提供了大量的就業(yè)機(jī)會，是國家經(jīng)濟(jì)發(fā)展的一股不可忽略的力量。

但我國中小企業(yè)發(fā)展在取得重大成績的同時也存在著諸多問題，這些問題阻礙著中小企業(yè)的進(jìn)一步發(fā)展。薪酬制度的不夠規(guī)范合理是制約我國中小企業(yè)發(fā)展的主要問題之一，成為中小企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的瓶頸。隨著改革開放水平的不斷提高，經(jīng)濟(jì)全球化的加深，中小企業(yè)發(fā)展面臨著越來越激烈的國內(nèi)外企業(yè)之間的競爭。而企業(yè)之間的競爭歸根到底是人才的競

爭，能否利用有效合理的薪酬制度吸引、配置和使用這種稀缺資源，是中小企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的核心和關(guān)鍵。

一、相關(guān)概念的界定及薪酬制度的作用

每一項制度的制定都必須建立在一定的基礎(chǔ)概念的界定之上。研究我國中小企業(yè)薪酬制度存在的問題以及探尋解決問題的對策首先要明確薪酬、薪酬制度的含義和薪酬制度在企業(yè)中的重要性。

（一）薪酬與薪酬制度薪酬是 20 世紀(jì) 90 年代中期在我國開始流行起來的一個外來的管理學(xué)范疇，我們現(xiàn)在所說的薪酬是指全面薪酬，經(jīng)過了由工資、薪水、薪酬、全面薪酬這樣一個演變發(fā)展的過程。起初薪酬是指勞動要素投入的報酬，并以勞動力市場的價格來衡量。隨著管理理念的發(fā)展，薪酬逐步超越了初始的概念，內(nèi)容更加多樣，含義更加豐富。我國學(xué)者文躍然認(rèn)為薪酬是指員工被雇傭而獲得的各種形式的收入，包括基本工資，獎金，加班工資，津貼，各種福利項目，長期或短期的激勵；美國著名薪酬管理專家喬治.T.米爾科維奇認(rèn)為薪酬是指員工作為雇傭關(guān)系的一方所得到的各種形式的財務(wù)回報，有形服務(wù)和福利。美國薪酬管理專家馬爾托奇奧在《戰(zhàn)略薪酬》一書中，將薪酬界定為雇員因完成工作而得到的內(nèi)在和外在的獎勵，并把薪酬劃分為內(nèi)在薪酬和外在薪酬。內(nèi)在薪酬是雇員由于完成工作

而形成的心理形式，外在薪酬則包括貨幣獎勵和非貨幣獎勵。這種理論把薪酬看做吸引、留用員工的手段和工具。歸納起來，從企業(yè)的角度來看，薪酬是指企業(yè)支付給員工的各種形式的支出，包括有形的基本工資、獎金、加班工資、津貼、福利項目和長期、短期的激勵等各種無形的內(nèi)在獎勵，并且有內(nèi)在薪酬和外在薪酬之分。薪酬制度是薪酬理念和薪酬管理原則的具體實現(xiàn)形式，是企業(yè)為規(guī)范薪酬分配行為所制定的系統(tǒng)準(zhǔn)則、標(biāo)準(zhǔn)、措施方法和具體分配形式等正式規(guī)則的總稱。企業(yè)薪酬制度規(guī)定了企業(yè)薪酬水平、基本工資基礎(chǔ)、薪酬組合、薪酬結(jié)構(gòu)和薪酬管理方法。薪酬制度體現(xiàn)了企業(yè)價值觀的和企業(yè)理念。在企業(yè)生產(chǎn)管理中薪酬制度通過規(guī)定什么情況下發(fā)放薪酬，怎么發(fā)，發(fā)多少，以及當(dāng)沒有完成工作任務(wù)時應(yīng)受的懲罰的方式讓員工明確自己的任務(wù)目標(biāo)和完成工作的方法，誘導(dǎo)員工的行為與企業(yè)的目標(biāo)趨于一致；同時幫助企業(yè)吸引、挽留和激勵員工。

（二）薪酬制度的作用 企業(yè)間的競爭歸根到底是人才的競爭。而薪酬被認(rèn)為是吸引、激勵和挽留這種人才資源最為直接和有效的方法之一。企業(yè)要想在激烈的競爭中取勝，必須以具有適當(dāng)吸引力的薪酬從人力資源市場吸引稀缺性的人才資源，并在企業(yè)運營過程中正確恰當(dāng)?shù)氖褂眯匠昙?，激發(fā)他們的主觀能動性和創(chuàng)造性，還要能夠運用薪酬優(yōu)勢留下這些優(yōu)秀的人才資源。要實現(xiàn)以上的目標(biāo)，企業(yè)必須建立和完善薪酬管理制度，它是企業(yè)發(fā)展的重要保障機(jī)制，也是人力資源管理和企業(yè)制度建設(shè)的重要工作內(nèi)容。

二、我國中小企業(yè)薪酬制度現(xiàn)狀及存在的問題隨著經(jīng)濟(jì)全球化的加深，商業(yè)環(huán)境的復(fù)雜多變，企業(yè)面臨著更加激烈的競爭和巨大的挑戰(zhàn)，在這種情況下，通過改善企業(yè)管理適應(yīng)這種環(huán)境和挑戰(zhàn)變得更加緊迫和必要。企業(yè)管理的根本是對人的管理，通過加強(qiáng)企業(yè)人力資源的管理來提升企業(yè)競爭能力是促進(jìn)企業(yè)發(fā)展壯大的根本途徑之一。而薪酬管理是人力資源管理的核心內(nèi)容，薪酬制度是薪酬管理的依據(jù)和基礎(chǔ)。很多中小企業(yè)已經(jīng)認(rèn)識到薪酬管理的重要性，并在實際工作中付出了巨大的努力來改善企業(yè)的薪酬制度。但目前許多中小企業(yè)的薪酬制度仍存在以下幾種主要的問題：

1.薪酬管理缺乏戰(zhàn)略規(guī)劃。一些民營企業(yè)很重視企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃的重要性, 但是它在制定企業(yè)的戰(zhàn)略過程中, 卻沒有將薪酬薪酬的設(shè)計提高到戰(zhàn)略的高

度, 企業(yè)在討論薪酬設(shè)計的問題時, 較多考慮的是薪酬的公平性、補(bǔ)償性、競爭性等, 而沒有把薪酬體系的設(shè)計提高到戰(zhàn)略高度。薪酬體系的戰(zhàn)略規(guī)劃就是要將企業(yè)薪酬體系的構(gòu)建與企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略有機(jī)結(jié)合起來, 使企業(yè)薪酬體系或薪酬計劃成為實現(xiàn)企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的重要杠桿。

2.員工薪酬的評定缺乏公平度。大多數(shù)中小民營 企業(yè)沒有科 學(xué)完善的薪酬標(biāo)準(zhǔn)和薪酬體系, 員 工的薪酬 通常是 由企業(yè) 領(lǐng)導(dǎo)根 據(jù)企業(yè) 的經(jīng)營情況而定, 很難保持前后的一致性, 結(jié)果導(dǎo)致企業(yè)內(nèi)部 員工的薪酬水平較為混亂。根據(jù)公平理論, 員工不僅關(guān)心薪酬 水平的高低, 而 且對于企業(yè)內(nèi)部薪酬的差別也同 樣關(guān)心。企業(yè)內(nèi) 部薪酬 標(biāo)準(zhǔn)的 不規(guī)范, 使員工產(chǎn)生的不公平感往往是非 常強(qiáng)烈 的, 這就 會導(dǎo)致 對員工 的積極性的挫傷, 使出勤不出力的現(xiàn)象屢見不鮮。

3.薪酬管理忽視了員工的 內(nèi)在薪酬。全面薪酬制度是目前薪酬管理發(fā)展的趨勢, 廣義的薪酬可分為 內(nèi)在薪酬與 外在薪酬兩個部分。內(nèi)在薪酬包括參與決策、較大的責(zé)任、個人成長機(jī)會、較大的工作自由及自由決策權(quán)、有趣的工作、動的多元化等。外在薪酬 分為直接薪酬、間接薪酬、非財務(wù)性薪酬。一些中小民營企業(yè)只重視了外在薪酬，而忽視了 內(nèi)在的薪酬, 尤其是在個人決策、人成長機(jī)會方面很難受到企業(yè)的重視。

4.較低的薪酬水平缺乏市場的競爭力。民營企業(yè)給予員工的薪酬水平普遍較低, 人力資源市場上缺乏競爭力, 使民營企業(yè)很難從人才市場上吸引和留住所需的優(yōu)秀人才。一方面, 由于受到規(guī)模的限制, 難以承受過高的人工成本, 即便是面對企業(yè)所急需的人才, 也無力支付較高的薪酬, 造成該企業(yè)的整體薪酬水平大大低于市場水平。此外, 還沒有其它方面的激勵補(bǔ)償措施, 如: 較高的福利、便利的工作條件、吸引力的發(fā)展前途。

5.薪酬制度不透明。目前很多中小型企業(yè)的薪酬制度都是高層管理人員直接制定的，并沒有經(jīng)歷科學(xué)的工作分析、崗位評價、薪酬調(diào)查等過程，員工也沒有參與到薪酬制度的制定中來，而是被動的接受薪酬，并不了解企業(yè)薪酬結(jié)構(gòu)的組成及自己的薪酬與其他員工之間薪酬差異的原因，提薪和發(fā)放獎金時一般也不公開，這樣就導(dǎo)致了員工對于企業(yè)的不信任，不知道自己對公司的貢獻(xiàn)價值是否得到公平的回報。

6.福利系統(tǒng)不完善。福利系統(tǒng)不完善是中小型企業(yè)招人難、留人難的又一

重要因素。薪酬的定義中包括經(jīng)濟(jì)型薪酬和非經(jīng)濟(jì)型薪酬。中小型企業(yè)在制定薪酬制度時往往只重視經(jīng)濟(jì)型薪酬，而忽略了非經(jīng)濟(jì)型薪酬對于員工的激勵作用。有的企業(yè)通過提高薪酬水平達(dá)到留人的目的，可是這樣做往往即不能長期留住優(yōu)秀人才，反而會增加企業(yè)的勞動成本，降低企業(yè)在市場上的競爭力。企業(yè)應(yīng)該重視非經(jīng)濟(jì)型薪酬的完善來激勵員工的工作熱情，尤其是那些優(yōu)秀的人才，更加注重個人發(fā)展機(jī)會、工作的成就感等非經(jīng)濟(jì)型薪酬水平。

二、中小民營企業(yè)產(chǎn)生問題的原因分析

1.對人力資源戰(zhàn)略管理缺乏正確認(rèn)識。一些中小 民營企業(yè)將 薪酬管理簡單的視為工 資的發(fā)放, 同時將薪酬認(rèn)為是企業(yè)的成本, 為了減少成本, 企業(yè)降低工資, 沒有考慮到薪酬的真正作 用。這無疑會造成 企業(yè)薪酬管理缺乏戰(zhàn)略規(guī)劃, 致使 企業(yè)的人 力資源 管理無 法和企 業(yè)發(fā)展 戰(zhàn)略相結(jié)合。沒有科學(xué)合理的薪 酬體系 來吸引 和留住 優(yōu)秀人 才, 企業(yè) 的人才發(fā)展就跟不上企業(yè)的發(fā)展, 最終將影響到企業(yè)的長期發(fā)展。

2.缺乏現(xiàn)代的薪酬管理 理念、先 進(jìn)的薪 酬管理 技術(shù) 和方法。中 小民營企業(yè)在建立初期, 由于資金 和規(guī)模 的限 制, 在招 收員工 時, 學(xué)歷 相對較低, 在行政 部門的員工對人力資源管理也沒有真正的認(rèn) 識, 部門的管理者不十分懂得 按照現(xiàn)代企業(yè)管理理念、方法與技術(shù)來運 行企業(yè), 在管理方式上, 仍 然停留在經(jīng)驗管理階段, 領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格上趨于專 制獨裁或強(qiáng)人統(tǒng)治。在該部門根本就沒有既懂現(xiàn)代的管理, 又懂技術(shù)的人才。

3.將員工的薪酬視為純 支出。將 員工的 工資視 為企業(yè) 的純支 出,企業(yè)在投入設(shè)備、技術(shù)時投入大量資金, 但是在員工的薪酬 上卻漠不關(guān)心, 認(rèn)為員工要想多得報酬就必須多工作?，F(xiàn)代薪 酬管理理論認(rèn) 為, 員工薪酬水平提升與員工素質(zhì)提高互動的良性循環(huán) 是企業(yè)興旺發(fā)達(dá) 的重要標(biāo)志。員工工作的多少往往與支付給他的薪 酬的多少相關(guān)。也 就是說, 高生產(chǎn)率是高工資的結(jié)果, 而不是相反。這就是 被實踐證明頗 為有效的現(xiàn)代薪酬管理理論中的效率工資論。

4.家族式企業(yè)缺乏現(xiàn)代的管理理念。中小民營企 業(yè)大多數(shù)為 家族企業(yè)。在員工招聘過程中, 出現(xiàn)領(lǐng)導(dǎo)走人情關(guān)系, 社 長對于企業(yè)擁 有絕對的控制權(quán)。能與企業(yè)的家族核心層凝聚在一起, 這樣就很難形成 命運共同體 , 企業(yè)的發(fā)展在很大的程度上受到了限制。

三、克服薪酬管理問題的策略之道

針對目前中小民營企業(yè)薪酬管理中出現(xiàn)的問題, 可采取以下措施: 1.更新觀念, 科學(xué)的認(rèn)識薪酬管理體系。走 出薪酬管理的 誤區(qū), 必須首先從觀念上突破。樹 立嶄新 的薪酬 管理 理念。要著 眼于長 遠(yuǎn), 明確現(xiàn)代企業(yè)薪酬管理中的 薪酬不只 是企業(yè) 的成本, 樹立人 才資 源是企業(yè)第一資源、人力資本是企業(yè)第一資本的觀念。彼得 '德 魯克說過 企業(yè)所擁有的, 且唯一獨特的資源就是知識。要以現(xiàn)代企業(yè) 薪酬管理理論為指導(dǎo), 它還能對企業(yè)的員工起到激勵的 作用, 設(shè)計科學(xué) 合理的薪酬體系會為企業(yè)帶來更大的效益。

2.薪酬體系的設(shè)計與企業(yè)的戰(zhàn)略相結(jié) 合。人力資源 管理專家指出, 未來薪酬管理發(fā)展 的基本趨 勢是:以前 使把自身 企業(yè) 的薪酬水平和最佳企業(yè)標(biāo)桿進(jìn)行 比較, 現(xiàn)在 則是考 慮怎樣 把薪酬 和企 業(yè)的內(nèi)在需求、略要求和文化要 求相匹配。企 業(yè)的戰(zhàn)略 設(shè)計應(yīng) 隨著 企業(yè)戰(zhàn)略的變化而變化, 許多企業(yè) 開始運用 戰(zhàn)略驅(qū) 動的整 體薪酬 薪酬 方案制度, 即把薪酬體系與公司戰(zhàn)略和業(yè)務(wù)單元的 經(jīng)營戰(zhàn)略有機(jī) 結(jié)合起來, 使薪酬戰(zhàn)略和薪酬管理能有 效地輔助 人力資 源管理 戰(zhàn)略, 通 過高 水平的人力資源管理, 有效的推進(jìn)公司戰(zhàn)略和業(yè)務(wù)戰(zhàn)略的實施。

3.靈活運用外在薪酬和內(nèi)在薪酬。外在薪酬 和內(nèi)在薪酬各 自具有不同的功能, 前者側(cè)重于物質(zhì)激勵, 后者 側(cè)重于精 神激勵 , 兩者 各有所長、相互補(bǔ)充。企業(yè)可根據(jù)企業(yè)員工不同層 次的需求, 靈活運 用外在薪酬和內(nèi)在薪酬。對于企業(yè)高 層次的 人才, 則 應(yīng)將外 在薪酬 和內(nèi) 在薪酬有機(jī)結(jié)合起來, 運用利潤分享等短期激勵薪 酬、股票期權(quán)等 長期激勵薪酬以及帶薪假期等物質(zhì)激勵手段, 同時采用 頒發(fā)榮譽(yù)獎、公 布優(yōu)秀員工光榮榜的精神激勵手段。而對于一般的員工 則以運用外在 薪酬的物質(zhì)激勵為主, 通過增加工資, 改善勞動條件, 提 高福利待遇、給予 更多的業(yè)余時間和工間休息等激勵手段來提高其工作滿意度。

4.建立公平的薪酬管理體系。民營企業(yè)發(fā)展 的初期階段著 眼于分配的結(jié)果性公平, 而這種公平理論存在著明 顯的缺陷: 著重 強(qiáng)調(diào)報酬分配結(jié)果而忽略了決定這些結(jié)果的方法。在此 基礎(chǔ)上有研究 者提出了程序性公平的概念, 認(rèn)為報酬 的結(jié)果和 程序性 因素交 互作用 決定 了不公平感。薪酬程序公平與否, 將直接影響企業(yè) 的薪酬制度內(nèi)容、員工公平感受、激勵行為和企業(yè)績效能否形成一 個良性傳遞過程。因 此, 在民營企業(yè)的薪酬體系架構(gòu)中, 必須將程序公平視為公平

原則的 上層建筑 ,以此作為整個薪酬體系架構(gòu)的 靈魂。

5.提高企業(yè)薪酬制度的透明度。企業(yè)可以讓員工適度的參與到薪酬體系的設(shè)計過程中，了解公司薪酬結(jié)構(gòu)及發(fā)放標(biāo)準(zhǔn)，這樣的薪酬體系員工更易接受，從而減少員工的猜疑和誤會，提高員工對于薪酬的滿意度。透明的薪酬制度還能使員工了解到企業(yè)鼓勵員工做什么，員工要提高自己的薪酬水平需要具備哪些素質(zhì)，從而指導(dǎo)員工根據(jù)個人能力制定個人發(fā)展規(guī)劃。

6.充分發(fā)揮非經(jīng)濟(jì)型薪酬對員工的激勵作用。馬斯洛的需求層次理論中提到物質(zhì)性價值需求屬于低層次需求，當(dāng)達(dá)到一定程度時就會出現(xiàn)邊際效用遞減的趨勢，因此中小型企業(yè)必須將經(jīng)濟(jì)型薪酬和非經(jīng)濟(jì)型薪酬有效的結(jié)合，來滿足員工更高層次的需求。這里的非經(jīng)劑型薪酬包括為員工提供培訓(xùn)機(jī)會、晉升機(jī)會、使員工獲得成就榮譽(yù)感、提供良好的工作環(huán)境等。

綜上所述, 通過中小民營企業(yè)薪酬管理的 存在的問題、產(chǎn)生 原因及對策分析, 也對絕大多數(shù)民營企業(yè)的管理者 一些啟示, 應(yīng)科 學(xué)的認(rèn)識現(xiàn)代的薪酬管理理念, 建立以人為本的薪酬體 系, 實現(xiàn)員工績 效與薪酬的緊密聯(lián)系, 增強(qiáng)員工的內(nèi)在 薪酬, 從 而提高 員工的 工作滿 意度, 增強(qiáng)企業(yè)的凝聚力, 提高企業(yè)的競爭水平。