第一篇：我國中小企業(yè)員工績效考核的問題研究論文

我國中小企業(yè)員工績效考核的問題

研究

人力資源管理專業(yè)

學(xué)生：代志玲

指導(dǎo)老師：羅亞玲 摘要：

人力資源管理是企業(yè)管理的核心，績效考評(píng)是人力資源管理的中心環(huán)節(jié)和有效的監(jiān)控手段，它與目標(biāo)管理、計(jì)劃管理、過程控制有機(jī)結(jié)合，就能夠促進(jìn)企業(yè)提高工作效率，達(dá)成企業(yè)目標(biāo)。但現(xiàn)在有些企業(yè)把績效考評(píng)當(dāng)作一種時(shí)髦，重形式、重結(jié)果、重考核，輕過程、輕溝通、輕應(yīng)用，考評(píng)的目的和作用沒有得到真正發(fā)揮，有時(shí)甚至引起員工的反感和抵觸。那么，如何正確認(rèn)識(shí)目前中小企業(yè)績效考評(píng)的問題，攻克其難點(diǎn)，就是從事績效管理人員應(yīng)當(dāng)認(rèn)真研究、并加以解決的關(guān)鍵問題，從而使績效考核發(fā)揮真正作用，使企業(yè)目標(biāo)得以順利完成。

關(guān)鍵詞：中小企業(yè)

績效考核

問題

對(duì)策

目錄

一、績效考核的相關(guān)理論

（一）績效考核的概念???????????????????

（二）績效考核的內(nèi)容????????????????????

（三）績效考核的作用????????????????????

（四）績效考核的原則????????????????????

（五）績效考核的方法???????????????????

二、我國中小企業(yè)員工績效考核存在的主要問題

（一）缺乏完善的績效考核體系

（二）考核形式方面的問題

（三）考核標(biāo)準(zhǔn)、內(nèi)容方面的問題

（四）考核者方面的問題

（五）考核結(jié)果的公正、準(zhǔn)確的相對(duì)性問題

三、改進(jìn)我國中小企業(yè)員工績效考核的對(duì)策

（一）、科學(xué)的進(jìn)行工作分析????????????(二）、做好培訓(xùn)工作，提高員工對(duì)績效考核的支持度?????(三)、建立科學(xué)的考核制度?????????????????(四)、科學(xué)的績效標(biāo)準(zhǔn),合理的考核方法????????????(五)、合理的選擇考核者和考核信息????????????

（六）、重視績效溝通和績效反饋???????????????

（七）、克服績效考核過程中考核者的心理作用???????? 參考文獻(xiàn)

我國中小企業(yè)員工績效考核的問題

研究

一、績效考核的相關(guān)理論

（一）績效考核的概念

績效考核是一項(xiàng)系統(tǒng)工程，涉及到戰(zhàn)略目標(biāo)體系及其目標(biāo)責(zé)任體系、指標(biāo)評(píng)價(jià)體系、評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)及評(píng)價(jià)方法等內(nèi)容，其核心是促進(jìn)企業(yè)獲利能力的提高及綜合實(shí)力的增強(qiáng)，其實(shí)質(zhì)是做到人盡其才，使人力資源作用發(fā)揮到極致。

明確這個(gè)概念，可以明確績效考核的目的及重點(diǎn)。企業(yè)制定了戰(zhàn)略發(fā)展的目標(biāo)，為了更好的完成這個(gè)目標(biāo)需要把目標(biāo)分階段分解到各部門各人員身上，也就是說每個(gè)人都有任務(wù)?？冃Э己司褪菍?duì)企業(yè)人員完成目標(biāo)情況的一個(gè)跟蹤、記錄、考評(píng)。

績效考核：收集、分析、傳遞有關(guān)個(gè)人在其工作崗位上的工作行為、表現(xiàn)和工作結(jié)果等方面信息的過程。

績效考核是檢測(cè)產(chǎn)品結(jié)果和顧客需求的滿意程度。

國內(nèi)許多企業(yè)實(shí)行的績效考核，其實(shí)只是績效管理中的一個(gè)環(huán)節(jié)。完整的績效管理應(yīng)當(dāng)是一個(gè)循環(huán)流程，包括績效目標(biāo)制訂、績效輔導(dǎo)、績效考核和績效激勵(lì)等內(nèi)容。兩者最大的不同在于，績效考核是在年底對(duì)過去績效情況的回顧，甚至有些公司是到了年底才匆忙制訂了考核的標(biāo)準(zhǔn)、條款和權(quán)重，“針對(duì)的是點(diǎn)”；而績效管理則是向前看，側(cè)重過程，通常需要一年時(shí)間完成整個(gè)流程。有新觀點(diǎn)認(rèn)為：績效考核是計(jì)算企業(yè)的合力的過程。通過一定的手段衡量出哪些因素推動(dòng)企業(yè)發(fā)展，哪些因素制約企業(yè)發(fā)展。從而找到平衡點(diǎn)，以達(dá)到企業(yè)和諧發(fā)展的目的。

（二）績效考核的內(nèi)容

1、工作態(tài)度

（1）很少遲到、早退、缺勤，工作態(tài)度認(rèn)真

（2)工作從不偷賴、不倦怠

(3)做事敏捷、效率高

(4)遵守上級(jí)的指示

(5)遇事及時(shí)、正確地向上級(jí)報(bào)告

2、基礎(chǔ)能力

（1）精通職務(wù)內(nèi)容，具備處理事務(wù)的力

（2）掌握個(gè)人工作重點(diǎn)

（3）善于制定工作計(jì)劃的步驟、積極做準(zhǔn)備工作

（4）嚴(yán)守報(bào)告、聯(lián)絡(luò)、協(xié)商的原則

（5）在既定的時(shí)間內(nèi)完成工作

3、業(yè)務(wù)水平

（1）工作沒有差錯(cuò)，且速度快

（2）處理事物能力卓越，正確

（3）勤于整理、整頓、檢視自己的工作

（4）確實(shí)地做好自己的工作

（5）可以獨(dú)立并正確完成新的工作

4、責(zé)任感

（1）責(zé)任感強(qiáng)，確實(shí)完成交付的工作

（2）即使是難的工作，身為組織的一員也勇于面對(duì)

（3）努力用心地處理事情，避免過錯(cuò)的發(fā)生

（4）預(yù)測(cè)過錯(cuò)的可預(yù)防性，并想出預(yù)防的對(duì)策

（5）做事冷靜，絕不感情用事

5、協(xié)調(diào)性

（1）與同事配合，和睦地工作（2）重視與其他部門的同事協(xié)調(diào)

（3）在工作上樂于幫助同事

（4）積極參加公司舉辦的活動(dòng)

6、自我啟發(fā)

（1）審查自己的力，并學(xué)習(xí)新的行業(yè)知識(shí)、職業(yè)技能

（2）以廣闊的眼光來看自己與公司的未來

（3）是否虛心地聽取他人建議、意見并可以改正自己的缺點(diǎn)

（4）表現(xiàn)熱情向上的精神狀態(tài)、不向外傾訴工作上的不滿（5）即使是分外的工作，有時(shí)也做出思考及提案

（6）以長期的展望制定崗位工作目標(biāo)，并付諸實(shí)行

（三）績效考核的作用

1、為職工的工資、獎(jiǎng)金提供了科學(xué)的依據(jù)，工資和獎(jiǎng)金要根據(jù)職工的職責(zé)履行程度和貢獻(xiàn)大小等情況來確定。考績的結(jié)果是員工工作的正確反映和總結(jié)，據(jù)此確定職工工薪和分配獎(jiǎng)金，比較公平、合理。

2、利于檢查、監(jiān)督和促進(jìn)各級(jí)人員的工作。對(duì)各級(jí)人員工作的檢查、監(jiān)督是企業(yè)人力資源管理的重要任務(wù)?？伎兪沟眠@種檢查經(jīng)常化、定期化、制度化，對(duì)監(jiān)督和促進(jìn)各級(jí)人員的工作具有重要意義。

3、利于職工進(jìn)一步了解自己的優(yōu)點(diǎn)與不足之處，明確今后的努力方向。

4、為人才的合理配置、晉升和開展員工培訓(xùn)提供了依據(jù)。企業(yè)人力資源管理的一個(gè)重要方面是人盡其才，才盡其用。通過對(duì)員工考績累積資料的分析，可以揭示一個(gè)人是否勝任本職工作，是否具備擔(dān)負(fù)高一級(jí)職務(wù)的條件，以及更適合勝任于何種工作。通過考績資料分析，不僅可以發(fā)現(xiàn)人才，而且為培訓(xùn)現(xiàn)有員工提供了依據(jù)。

（四）績效考核的原則

1、公平原則

公平是確立和推行人員考績制度的前提。不公平，就不可能發(fā)揮考績應(yīng)有的作用。

2、嚴(yán)格原則

考績不嚴(yán)格，就會(huì)流于形式，形同虛設(shè)?？伎儾粐?yán)，不僅不能全面地反映工作人員的真實(shí)情況，而且還會(huì)產(chǎn)生消極的后果?？伎兊膰?yán)格性包括：要有明確的考核標(biāo)準(zhǔn)；要有嚴(yán)肅認(rèn)真的考核態(tài)度；要有嚴(yán)格的考核制度與科學(xué)而嚴(yán)格的程序及方法等。

3、單頭考評(píng)的原則

對(duì)各級(jí)職工的考評(píng)，都必須由被考評(píng)者的“直接上級(jí)”進(jìn)行。直接上級(jí)相對(duì)來說最了解被考評(píng)者的實(shí)際工作表現(xiàn)(成績、能力、適應(yīng)性)，也最有可能反映真實(shí)情況。間接上級(jí)(即上級(jí)的上級(jí))對(duì)直接上級(jí)作出的考評(píng)評(píng)語，不應(yīng)當(dāng)擅自修改。這并不排除間接上級(jí)對(duì)考評(píng)結(jié)果的調(diào)整修正作用。單頭考評(píng)明確了考評(píng)責(zé)任所在，并且使考評(píng)系統(tǒng)與組織指揮系統(tǒng)取得一致，更有利于加強(qiáng)經(jīng)營組織的指揮機(jī)能。

4、結(jié)果公開原則

考績的結(jié)論應(yīng)對(duì)本人公開，這是保證考績民主的重要手段。這樣做，一方面，可以使被考核者了解自己的優(yōu)點(diǎn)和缺點(diǎn)、長處和短處，從而使考核成績好的人再接再厲，繼續(xù)保持先進(jìn)；也可以使考核成績不好的人心悅誠服，奮起上進(jìn)。另一方面，還有助于防止考績中可能出現(xiàn)的偏見以及種種誤差，以保證考核的公平與合理。

5、結(jié)合獎(jiǎng)懲原則

依據(jù)考績的結(jié)果，應(yīng)根據(jù)工作成績的大小、好壞，有賞有罰，有升有降，而且這種賞罰、升降不僅與精神激勵(lì)相聯(lián)系。而且還必須通過工資、獎(jiǎng)金等方式同物質(zhì)利益相聯(lián)系，這樣，才能達(dá)到考績的真正目的。

6、客觀考評(píng)的原則

人事考評(píng)應(yīng)當(dāng)根據(jù)明確規(guī)定的考評(píng)標(biāo)準(zhǔn)，針對(duì)客觀考評(píng)資料進(jìn)行評(píng)價(jià)，盡量避免滲入主觀性和感情色彩。

7、反饋的原則

考評(píng)的結(jié)果(評(píng)語)一定要反饋給被考評(píng)者本人，否則就起不到考評(píng)的教育作用。在反饋考評(píng)結(jié)果的同時(shí)，應(yīng)當(dāng)向被考評(píng)者就評(píng)語進(jìn)行說明解釋，肯定成績和進(jìn)步，說明不足之處，提供今后努力的參考意見等等。

（五）績效考核的方法

1、圖尺度考核法：是最簡單和運(yùn)用最普遍的績效考核技術(shù)之一，一般采用圖尺度表填寫打分的形式進(jìn)行。

2、配對(duì)比較法：是一種更為細(xì)致的通過排序來考核績效水平的方法，它的特點(diǎn)是每一個(gè)考核要素都要進(jìn)行人員間的兩兩比較和排序，使得在每一個(gè)考核要素下，每一個(gè)人都和其他所有人進(jìn)行了比較，所有被考核者在每一個(gè)要素下都獲得了充分的排序。

3、關(guān)鍵事件法：是一種通過員工的關(guān)鍵行為和行為結(jié)果來對(duì)其績效水平進(jìn)行績效考核的方法，一般由主管人員將其下屬員工在工作中表現(xiàn)出來的非常優(yōu)秀的行為事件或者非常糟糕的行為事件記錄下來，然后在考核時(shí)點(diǎn)上（每季度，或者每半年）與該員工進(jìn)行一次面談，根據(jù)記錄共同討論來對(duì)其績效水平做出考核。

4、行為錨定等級(jí)考核法：是基于對(duì)被考核者的工作行為進(jìn)行觀察、考核，從而評(píng)定績效水平的方法。

5、目標(biāo)管理法：目標(biāo)管理法是現(xiàn)代更多采用的方法，管理者通常很強(qiáng)調(diào)利潤、銷售額和成本這些能帶來成果的結(jié)果指標(biāo)。在目標(biāo)管理法下，每個(gè)員工都確定有若干具體的指標(biāo)，這些指標(biāo)是其工作成功開展的關(guān)鍵目標(biāo)，它們的完成情況可以作為評(píng)價(jià)員工的依據(jù)。

9、360°考核法：在考核時(shí)，通過同事評(píng)價(jià)、上級(jí)評(píng)價(jià)、下級(jí)評(píng)價(jià)、客戶評(píng)價(jià)以及個(gè)人評(píng)價(jià)來評(píng)定績效水平的方法。

二、我國中小企業(yè)員工績效考核存在的主要問題

（一）缺乏完善的績效考核體系

績效考核是一個(gè)相對(duì)完整的管理過程,包括績效計(jì)劃、績效計(jì)劃實(shí)施、績效考核、績效反饋及績效考核結(jié)果的應(yīng)用在內(nèi)的一個(gè)系統(tǒng)的活動(dòng)過程。但中小企業(yè)由于自身原因——企業(yè)規(guī)模小、管理基礎(chǔ)薄弱、企業(yè)獲利不穩(wěn)定、管理水平普遍不高等現(xiàn)狀,所以很難建立起比較完善的績效考核體系。有的中小企業(yè)雖然也引進(jìn)了科學(xué)的績效考核方法,但實(shí)際上真正發(fā)揮的作用很有限,管理層也沒有給予足夠的重視。這使得大多數(shù)情況下,績效考核還只是人力資源部門的事情,缺乏高素質(zhì)的績效管理團(tuán)隊(duì)。

（二）考核形式方面的問題

1、考核方式單一

我國很多企業(yè)在人力資源績效考核的實(shí)踐中，往往是上級(jí)對(duì)下屬進(jìn)行審查考核。

2、考核目的不明確，考核過程走形式。

由于培訓(xùn)教育和基礎(chǔ)工作沒有做到位，作為負(fù)責(zé)員工考核主體的管理人員，認(rèn)為考核是作為對(duì)員工的一種控制手段而存在的，直接目的就是給員工挑毛病，借以懲罰員工，同時(shí)也多少顯示以下上司的權(quán)威。所以在考核中，要么按照與自己關(guān)系遠(yuǎn)近進(jìn)行考核，與自己關(guān)系好的檔次評(píng)得高些，對(duì)與自己觀點(diǎn)相左，檔次定低一點(diǎn)；要么不負(fù)責(zé)任，怕得罪人，一律定為中等偏上水平，你好我好大家好，使考核結(jié)果不客觀、不公正，失去應(yīng)有的作用。

3、只重視結(jié)果考核，不注意過程指導(dǎo) 有些管理者認(rèn)為“平時(shí)我不去管你，等考核的時(shí)候我和你老帳新帳一起算，看你到底怎么辦？而很多企業(yè)在設(shè)計(jì)績效指標(biāo)的時(shí)候忙得熱火朝天，一派繁榮景象，當(dāng)指標(biāo)確定下來，各級(jí)管理者又回到原來的軌道，繼續(xù)按照原來的習(xí)慣進(jìn)行管理，有的管理者甚至陷在具體的細(xì)節(jié)當(dāng)中不能自拔，根本無暇顧及員工的感受，既不對(duì)員工提供支持、指導(dǎo)，也不對(duì)員工工作進(jìn)行監(jiān)督檢查，更不對(duì)員工表現(xiàn)進(jìn)行反饋。過程決定結(jié)果，由于未能及時(shí)對(duì)員工的工作進(jìn)行檢查，對(duì)存在問題未及時(shí)給予解決，對(duì)員工工作缺乏指導(dǎo)，肯定會(huì)影響到績效結(jié)果，特別是法律、法規(guī)特殊管理行業(yè)，如醫(yī)藥、食品等，對(duì)過程管理要求比較嚴(yán)格，如果對(duì)過程控制不夠，必然會(huì)導(dǎo)致結(jié)果不佳

4、評(píng)價(jià)方法不當(dāng)

（1）評(píng)價(jià)方法過于復(fù)雜

現(xiàn)在在管理界（理論和實(shí)踐）有一種的現(xiàn)象，就是將簡單的問題復(fù)雜化，對(duì)績效考核也是如此。對(duì)中小企業(yè)考核而言莫過于實(shí)施“360度績效考核”了，什么對(duì)一個(gè)崗位的考核要上級(jí)、下級(jí)、平級(jí)、客戶四五個(gè)人考核進(jìn)行評(píng)價(jià)，以為這樣可以做到最大的公平，實(shí)際上最大的公平就是不公平（平均主義）。這么多人考核一個(gè)人考到最后把人都“烤焦”了！（2）考核操作不合理

在進(jìn)行績效考核操作上，信息不對(duì)稱，考核之前員工對(duì)考核的內(nèi)容和程度并不了解；考核之后員工不知道考核的結(jié)果如何。為了使考核能夠盡量客觀化，片面地追求細(xì)化和工作量，以反映員工的真實(shí)水平；考核規(guī)則越來越細(xì)，考核周期越來越短，考核表格越來越多?？己斯ぷ鞒闪艘患谛馁M(fèi)力的瑣事，久而久之，員工便會(huì)抱怨考核程序的繁瑣，懷疑精確計(jì)量的必要，最終往往是虎頭蛇尾，草草了事。印象在考核過程中占據(jù)了極其重要的位置，甚至超過了其他一切因素。

5、考核過程少溝通，考核目的難實(shí)現(xiàn)

一些企業(yè)管理人員認(rèn)為，對(duì)員工進(jìn)行考核就是管理者的工作，員工只能接受其結(jié)果，是獎(jiǎng)是懲只能惟命是從，只有這樣才能充分體現(xiàn)出管理的嚴(yán)肅性和權(quán)威性。在這種思想指導(dǎo)下，目前在有些企業(yè)中，考核依然籠罩著一層“神秘”色彩，考核活動(dòng)既不讓員工本人參加，也不讓員工了解，考核結(jié)果，既沒有肯定員工做出的成績，也沒有指出其存在的問題和不足之處，更沒有對(duì)不足之處提出改進(jìn)意見，使員工對(duì)自己做的對(duì)、錯(cuò)無法判斷，由此也失去了考核的真正意義。

（三）考核標(biāo)準(zhǔn)、內(nèi)容方面的問題

1、考核標(biāo)準(zhǔn)不明確

當(dāng)考核項(xiàng)目設(shè)置不嚴(yán)謹(jǐn)、考核標(biāo)準(zhǔn)說明含糊不清時(shí)，人們打分時(shí)必然有一定的任意度，這會(huì)導(dǎo)致考核評(píng)價(jià)的不正確。例如主管人員可能會(huì)對(duì)“好”“中”等幾次奧標(biāo)準(zhǔn)做出非常不同的解釋。對(duì)于“工作質(zhì)量”和“首創(chuàng)性”這些要素，不同的評(píng)價(jià)者也會(huì)產(chǎn)生相差很大的理解

2、缺乏嚴(yán)謹(jǐn)?shù)目己藰?biāo)準(zhǔn)

由于績效考核指標(biāo)體系難以建立，績效考核標(biāo)準(zhǔn)不明確。在實(shí)踐中，很多中小企業(yè)的績效考核往往沒有明確的指標(biāo)體系，隨意性很大。有些考核工具看起來似乎很客觀，但它可能導(dǎo)致不公平的待遇。

考核標(biāo)準(zhǔn)十分模糊，對(duì)于某一個(gè)工作崗位的考核標(biāo)準(zhǔn)，比如如何算“出色完成”，如何是“較好完成”，怎樣又算“一般完成”和“基本完成”，以及他們之間有何區(qū)別。大多數(shù)企業(yè)的績效考核標(biāo)準(zhǔn)設(shè)計(jì)不科學(xué)，表現(xiàn)為標(biāo)準(zhǔn)欠缺、標(biāo)準(zhǔn)與工作的相關(guān)性不強(qiáng)、操作性差或主觀性太強(qiáng)、過于單一和標(biāo)準(zhǔn)沒有量化等形式。第一，一些企業(yè)在績效考核的過程中標(biāo)準(zhǔn)的設(shè)計(jì)不合理甚至沒有標(biāo)準(zhǔn)，而只能得出一種主觀印象或感覺；第二，以不相關(guān)的標(biāo)準(zhǔn)來對(duì)被考核者進(jìn)行考評(píng)，極易導(dǎo)致不全面、不客觀、不公正的判斷；第三，工作績效評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)可操作性差或主觀性太強(qiáng)；第四，采用單一的、省時(shí)省力的綜合標(biāo)準(zhǔn)。結(jié)果，評(píng)先進(jìn)變成評(píng)“人緣”，選拔干部變成搞平衡，存在著輪流坐莊現(xiàn)象；第五，工作績效評(píng)價(jià)如果要具有客觀性和可比性，就必須使實(shí)際績效相對(duì)于標(biāo)準(zhǔn)的進(jìn)展程度或者標(biāo)準(zhǔn)的完成情況是可以衡量的。

3、績效內(nèi)容不完整

在績效考核體系中如果考核內(nèi)容不夠完整，尤其是關(guān)鍵績效指標(biāo)有確實(shí)，不能涵蓋主要內(nèi)容。同時(shí)，考核內(nèi)容、項(xiàng)目設(shè)定以及權(quán)重設(shè)置等方面表現(xiàn)出無相關(guān)性，隨意性突出，常常僅僅體現(xiàn)長官意志和個(gè)人好惡，且績效考核體系又缺乏嚴(yán)肅性，任意更改，難以保證政策上的連續(xù)一致性。這樣，自然不能正確評(píng)價(jià)人的真實(shí)工作績效。

（四）考核者方面的問題

1、績效考核的評(píng)價(jià)者選擇失誤、信息面太窄

對(duì)績效考核的評(píng)價(jià)者選擇失誤分為兩種類型：（1）、只有唯一的評(píng)價(jià)者即員工的頂頭上司 由于單個(gè)人不可能完全得知考核對(duì)象的信息，在信息不對(duì)稱的情況下，單個(gè)考核者很難得出客觀可靠的結(jié)果。容易出現(xiàn)以個(gè)人印象和關(guān)系好壞作為考核標(biāo)準(zhǔn)。（2）有多個(gè)評(píng)價(jià)者但分工不清

有多個(gè)評(píng)價(jià)者但分工不清，最終以最高領(lǐng)導(dǎo)人的評(píng)定為準(zhǔn)一方面，被考評(píng)者的直接上級(jí)感到自己沒有實(shí)權(quán)而喪失了責(zé)任感；另一方面，員工也會(huì)認(rèn)為直接上級(jí)沒有權(quán)威而不服從領(lǐng)導(dǎo)，走“上層路線”，使企業(yè)內(nèi)的正常指揮秩序遭到破壞。

2、考核者的主觀隨意性較大

績效考核旨在通過實(shí)事求是地對(duì)員工過去一段時(shí)間內(nèi)工作實(shí)施考核，評(píng)價(jià)員工到底為企業(yè)做了多大貢獻(xiàn)。但在實(shí)踐中績效考核往往受考核者人為因素的影響而產(chǎn)生誤差，常見的有暈輪效應(yīng)、近因效應(yīng)、居中趨勢(shì)、偏松或偏緊傾向等誤差?？己苏叩闹饔^性隨意性與片面性，其結(jié)果勢(shì)必影響績效考核的可信度與效度。（1）暈輪效應(yīng)

暈輪效應(yīng)也稱“光環(huán)效應(yīng)”，是指在考察員工業(yè)績時(shí)，憂郁只重視一些突出的特征而掩蓋了被考核人的其他重要內(nèi)容，因而往往影響考核結(jié)果的正確性的現(xiàn)象。例如，某經(jīng)理看到某員工經(jīng)常找來晚走、忙忙碌碌，對(duì)他的工作態(tài)度很有好感，在年終考核時(shí)對(duì)它的評(píng)價(jià)就較高，對(duì)他的綜合表現(xiàn)，甚至對(duì)其工作的主要方面卻忽視了?。?）近因效應(yīng)

近因效應(yīng)是考核者只看到考核期末一小段時(shí)間內(nèi)的情況，而對(duì)整個(gè)評(píng)估期間的工作表現(xiàn)缺乏了解呵記錄，以“近”代“遠(yuǎn)”，使考核評(píng)估結(jié)果不能反映整個(gè)估計(jì)期內(nèi)員工績效表現(xiàn)的合理結(jié)果。產(chǎn)生這種情況的原因，通常是因?yàn)榭己诉@對(duì)被考核者近期表現(xiàn)印象深刻，或者被考核者在鄰近評(píng)價(jià)時(shí)優(yōu)異表現(xiàn)自己以留下較佳印象所致。（3）居中趨勢(shì)

居中趨勢(shì)也稱調(diào)和傾向或平均傾向，是指大多數(shù)員工的考核得分都屬于“平均水平”，并往往是中等或良好水平。這也是考核結(jié)果具有“集中傾向”的體現(xiàn)。與過寬或過嚴(yán)傾向想喊，考核者不愿意給員工們“要么優(yōu)秀、要么很差”的評(píng)價(jià)，無論員工的實(shí)際表現(xiàn)如何，統(tǒng)統(tǒng)給中間或平均水平的評(píng)價(jià)。實(shí)際上這種中庸的態(tài)度很少能在員工中贏得好感，反而會(huì)起“獎(jiǎng)懶罰勤”的副作用。（4）偏松或偏緊傾向

偏松或偏緊傾向包括“寬松”和“嚴(yán)格”兩個(gè)方面。寬松傾向指考核中所做的評(píng)價(jià)過高，嚴(yán)格傾向指考核占了個(gè)所做的評(píng)價(jià)過低，即有些主管人員傾向于從來都對(duì)下屬員工的工作績效做較高的評(píng)價(jià)，另外一些人卻傾向于總是跟員工過低的評(píng)價(jià)。這兩類考核誤差的原因，主要是缺乏明確、嚴(yán)格、一致的判斷標(biāo)準(zhǔn)。在評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)主觀性較強(qiáng)，并要求評(píng)價(jià)者與員工討論評(píng)價(jià)結(jié)果時(shí)很容易出現(xiàn)偏松傾向，因?yàn)樵u(píng)價(jià)者不愿意因?yàn)榻o下屬過低的評(píng)價(jià)而招致其不滿并在以后的工作中變得不合作。當(dāng)評(píng)價(jià)者采用的標(biāo)準(zhǔn)比組織制定的標(biāo)準(zhǔn)更加苛刻時(shí)，則會(huì)出現(xiàn)嚴(yán)格傾向。

3、考核者追求一步到位

患有此類病癥的企業(yè)往往帶有強(qiáng)烈的完美注意傾向，認(rèn)為要考核就要考的全面，因此設(shè)置考核指標(biāo)時(shí)什么業(yè)績指標(biāo)、管理指標(biāo)、周邊指標(biāo)啊羅列了一大堆，考核一個(gè)崗位需要十多個(gè)甚至二十多個(gè)指標(biāo)，數(shù)據(jù)提供包括了財(cái)務(wù)部、辦公室、人力資源部、銷售部、市場(chǎng)部等，試問如果要收集這些指標(biāo)的考核內(nèi)容，各部門要花費(fèi)多少時(shí)間！要浪費(fèi)多少精力！而且信息的提供的真實(shí)、準(zhǔn)確性還值得懷疑。結(jié)果到考核時(shí)因?yàn)閿?shù)據(jù)收集不上來或不全，草草收?qǐng)觥?/p>

4、管理者不知如何設(shè)定考核指標(biāo)、評(píng)分方法

很多時(shí)候考核體系設(shè)計(jì)好以后，因?yàn)榇蟛糠止芾碚邲]有進(jìn)行過考核的經(jīng)驗(yàn)也沒有學(xué)習(xí)過如何進(jìn)行績效考核，對(duì)考核的目的、方法、流程都不清楚，因此在對(duì)下屬考核時(shí)要么指標(biāo)過于追求量化（比如對(duì)銷售人員的考核）；要么指標(biāo)的評(píng)分方法模糊（對(duì)后勤人員），實(shí)在不好判斷的只好打4分。績效考核時(shí)安慰分甚至成為一些管理者籠絡(luò)員工的工具。

（五）考核結(jié)果的公正、準(zhǔn)確的相對(duì)性問題

中小企業(yè)每年都會(huì)考核員工,還建立了員工績效考核檔案,但由于績效考核缺乏公開性和公正性,使績效評(píng)估在很大程度上只是一種形式,沒有一個(gè)規(guī)范化的運(yùn)作流程。同時(shí)在中小企業(yè),一些企業(yè)的績效評(píng)價(jià)指標(biāo)的選擇,大多出自領(lǐng)導(dǎo)者個(gè)人的偏好,員工參與績效目標(biāo)制定的機(jī)會(huì)很少,使得績效目標(biāo)的選擇缺乏合理的基礎(chǔ)。由于領(lǐng)導(dǎo)者單方面制定績效目標(biāo),缺乏必要的監(jiān)督和政策的透明度,使得員工本身對(duì)績效評(píng)估活動(dòng)缺乏熱情,加上在績效評(píng)估活動(dòng)結(jié)束以后,管理者出于情面的考慮和其它方面的原因,沒有把考核的結(jié)果及時(shí)反饋給員工。

三、改進(jìn)我國中小企業(yè)員工績效考核的對(duì)策

（一）、科學(xué)的進(jìn)行工作分析

我們可以看到工作分析在考核者中沒有引起高度重視。工作分析是人力資源管理活動(dòng)的重要內(nèi)容也是績效考核不可或缺的前提，它可以確定績效標(biāo)準(zhǔn)，然后把員工實(shí)際的工作績效與理想的工作績效進(jìn)行比較從而進(jìn)行績效考核。在設(shè)計(jì)績效考核表之前，要對(duì)所要考核的員工的工作有一定的了解，可以查閱其崗位說明書，也可以讓其填寫崗位調(diào)查表或采取訪談的方法。只有這樣，我們才能了解該崗位需要什么樣的知識(shí)、技能和能力、工作量如何、需要什么樣的工作態(tài)度等等。了解這些，在編制績效考核表時(shí)考核者就可以做到有的放矢，不會(huì)走過場(chǎng)。由于企業(yè)中存在不同類型的工作崗位，不同的工作崗位有不同的工作分析結(jié)果。為了使考核更客觀，需要將崗位劃分為不同的類型，而不是全公司上下只用一張考核表。崗位不同，需要考核的要素就有所不同，采用一張考核表，顯然是不合適的。當(dāng)然，也不能一個(gè)崗位設(shè)計(jì)一張考核表，這樣不但成本高，而且也不利于比較員工之間的相對(duì)位置。比較合適的做法是把公司所有崗位劃分幾大類型，比如，管理類、科研類、后勤服務(wù)類等。這樣得到的考核分?jǐn)?shù)既有絕對(duì)值，又有在本類崗位的相對(duì)位置，便于鼓勵(lì)先進(jìn)，鞭策落后。總之，工作分析可以是績效考核的前提也可以說是績效考核體系的一部分。

(二）、做好相關(guān)人員的培訓(xùn)工作，提高員工對(duì)績效考核的支持度

由于每個(gè)考核者都不可能趨于完全理性，考核者在績效考核中出現(xiàn)的心理偏差的表現(xiàn)很多，而很多偏差是在大部分人未經(jīng)培訓(xùn)的中都出現(xiàn)。因此企業(yè)有必要對(duì)考核者進(jìn)行有關(guān)心理偏差的培訓(xùn)，首先應(yīng)該是進(jìn)行一般心理知識(shí)的培訓(xùn)，使得考核者盡量避免產(chǎn)生眾多人都出現(xiàn)的錯(cuò)誤。

然后是有針對(duì)性的進(jìn)行培訓(xùn)，在培訓(xùn)中，主講人先為考核者們放一部關(guān)于員工實(shí)際工作情況的錄像帶，然后要求他們進(jìn)行績效考核。接著主講人把不同考核者的考核結(jié)果放到粘貼板并把所有可能存在的問題逐一講解。最后主講人給出正確的考核結(jié)果并對(duì)考核者們存在的錯(cuò)誤一一加以分析。實(shí)踐證明，對(duì)考核者進(jìn)行相關(guān)培訓(xùn)有助于減少一些心理偏差的出現(xiàn)，利用計(jì)算機(jī)輔助進(jìn)行的工作績效考核培訓(xùn)有助于提高上下級(jí)之間就績效考核展開討論的能力。

（三）建立完善的績效考核體系

中小企業(yè)畢竟發(fā)展的時(shí)間短,績效考核的體系還不完善,管理人員的經(jīng)驗(yàn)和能力有限,在企業(yè)成長過程中,如果管理人員的管理水平不能得到同步提升,勢(shì)必會(huì)成為企業(yè)發(fā)展的障礙。中小企業(yè)一方面可以聘請(qǐng)外部的管理專家進(jìn)行指導(dǎo),對(duì)企業(yè)的管理人員進(jìn)行教育和培訓(xùn),提升管理人員的管理水平。另一方面企業(yè)也可以發(fā)揮主動(dòng)性,從基礎(chǔ)的工作分析開始,制定出規(guī)范合理的工作說明書和工作描述作為企業(yè)績效考核的依據(jù),進(jìn)而建立內(nèi)容相對(duì)全面、規(guī)范合理的績效考核制度。具體講,在設(shè)計(jì)績效考核體系時(shí),應(yīng)以企業(yè)戰(zhàn)略為導(dǎo)向,從職位分析、目標(biāo)任務(wù)、管理制度、工作實(shí)際出發(fā),制定出能夠明確企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)、各部門業(yè)務(wù)重點(diǎn)和體現(xiàn)個(gè)人關(guān)鍵績效領(lǐng)域的便于度量的績效考核體系與標(biāo)準(zhǔn);在設(shè)計(jì)績效考核指標(biāo)時(shí),采取定性指標(biāo)與定量指標(biāo)相結(jié)合的辦法,針對(duì)不同的考核群體設(shè)計(jì)出差異化的績效考核指標(biāo),并確定每種指標(biāo)在不同對(duì)象的權(quán)重等事項(xiàng),因地制宜地對(duì)考核指標(biāo)進(jìn)行合理取舍,防止績效考核指標(biāo)設(shè)計(jì)不當(dāng)造成誤導(dǎo)性,同時(shí)應(yīng)事先制定考核標(biāo)準(zhǔn)和績效管理制度對(duì)可能出現(xiàn)的偏差進(jìn)行必要的控制。

(四)、科學(xué)的績效標(biāo)準(zhǔn),合理的考核方法

1、制定合理的考核評(píng)價(jià)指標(biāo)

考核指標(biāo)即通常說的考核要素,考核指標(biāo)一般包括指標(biāo)維度、指標(biāo)權(quán)重和指標(biāo)等次。

(1)指標(biāo)維度,即考核指標(biāo)的類別。根據(jù)企業(yè)實(shí)際情況,可以將考核指標(biāo)分為靜態(tài)指標(biāo)和動(dòng)態(tài)指標(biāo)兩類,靜態(tài)指標(biāo)即考核中一般采用的德、能、勤、績四類;動(dòng)態(tài)指標(biāo)包括日常工作任務(wù)、階段性重點(diǎn)工作、計(jì)劃外任務(wù)等關(guān)鍵事件。為進(jìn)一步深入了解考核對(duì)象的能力素質(zhì),可以對(duì)靜態(tài)考核指標(biāo)進(jìn)行進(jìn)一步細(xì)化,分解為若干個(gè)二級(jí)指標(biāo)進(jìn)行考核。

(2)指標(biāo)權(quán)重,即各類考核指標(biāo)在指標(biāo)體系中的重要程度,它與考核組織的目標(biāo)和價(jià)值取向密切相關(guān)。動(dòng)態(tài)指標(biāo)一般以加分、減分形式計(jì)入考核總分,不單獨(dú)設(shè)置權(quán)重;靜態(tài)指標(biāo)中,為突出“重點(diǎn)考核工作實(shí)績”和“加強(qiáng)職業(yè)道德建設(shè)”的要求,建議德、能、勤、績分別按20%、25%、15%和40%的比例確定各自權(quán)重,二級(jí)指標(biāo)在此基礎(chǔ)上需進(jìn)一步細(xì)化。另外,考核評(píng)價(jià)應(yīng)堅(jiān)持組織認(rèn)可和群眾認(rèn)可相結(jié)合的原則,即突出其主管領(lǐng)導(dǎo)和相對(duì)人的評(píng)價(jià)權(quán)重,一般主管領(lǐng)導(dǎo)的評(píng)價(jià)權(quán)重不低于測(cè)評(píng)權(quán)重的50%,相對(duì)人的評(píng)價(jià)權(quán)重不低于30%,自評(píng)權(quán)重占20%左右，2、采用科學(xué)的考核方法

采用科學(xué)的考核方法，采用關(guān)鍵指標(biāo)考核法為主同時(shí)輔予360度考核法相結(jié)合的方法，如月度考核以上級(jí)主管為主；半年及年度考核采取述職，由被考核者的上級(jí)、同級(jí)、下級(jí)共同對(duì)被考核者進(jìn)行考核評(píng)價(jià)；同時(shí)，在晉升考核時(shí)要進(jìn)行民主測(cè)評(píng)。

3.明確定義合理的績效標(biāo)準(zhǔn)，選擇搭配合理的考核方法。

績效標(biāo)準(zhǔn)的確定是整個(gè)考核過 程中的重要一環(huán)。工作分析明確了該做的事情，而績效標(biāo)準(zhǔn)說明其必須達(dá)到的程度。二者結(jié)合起來才能把對(duì)員工的要求解釋清楚。根據(jù)不同的績效標(biāo)準(zhǔn)，科學(xué)地搭配績效考核方法。

在實(shí)際操作中，大多數(shù)企業(yè)是將幾種工作績效評(píng)價(jià)方法結(jié)合起來使用的。比如關(guān)鍵事件法，可以作為圖表尺度評(píng)價(jià)法的補(bǔ)充?？冃Э己朔椒ㄊ怯晒ぷ鞣治龅慕Y(jié)果所確定的，對(duì)于不同類型的工作崗位也要實(shí)行不同的績效考核方法?？冃?biāo)準(zhǔn)在整個(gè)考核過程中是重要一環(huán)，卻常常被人忽略。工作分析明確了該做的事情，而績效標(biāo)準(zhǔn)說明其必須達(dá)到的程度。二者合起來才能把對(duì)員工的要求解釋清楚。根據(jù)不同的績效標(biāo)準(zhǔn)，考核者還要科學(xué)的搭配績效考核方法。

明確的設(shè)定績效標(biāo)準(zhǔn)主要有三個(gè)目的。第一，引導(dǎo)員工的行為達(dá)成既定的工作標(biāo)準(zhǔn)。國際知名的專家、美國管理協(xié)會(huì)會(huì)長杰姆士?海耶士曾說過：“如果您切實(shí)地與您的下屬一齊建立起績效標(biāo)準(zhǔn)，并且說明了您對(duì)他們的要求，那么即使您從不考核他們，也仍然是樁值得的事；因?yàn)榇蠖嗳硕紩?huì)想做好工作使上司能接受。”第二，建立公平的競(jìng)爭機(jī)制。科學(xué)的設(shè)計(jì)績效考核標(biāo)準(zhǔn)使得每位員工心里有數(shù)，指導(dǎo)自己的績效與標(biāo)準(zhǔn)的差別，這樣利于個(gè)競(jìng)爭機(jī)制的形成。第三，奠定公平考核員工的基準(zhǔn)。除非建立清楚的績效標(biāo)準(zhǔn)，考績常因感覺與主觀的看法而流于偏頗。不管考績作業(yè)所用的方式與表格設(shè)計(jì)有多好，要做好有效的考績，最重要的就是明白闡釋主管的要求如何，而績效標(biāo)準(zhǔn)就是達(dá)到此目的的最佳途徑。

選擇合理的考核方法和工具是績效考核工作成敗的關(guān)鍵，根據(jù)上面分析，每一種方法都不是十全十美的，都存在一些缺陷。根據(jù)取長補(bǔ)短的原則，考核者需要做的是根據(jù)不同類型的工作崗位匹配不同的績效考核方法，當(dāng)然，大部分工作崗位上的人員都需要綜合多種方法進(jìn)行考核。

(五)、合理的選擇考核者和考核信息

在選定考核人員時(shí)，我們需要遵守一些原則：一是考核者要有代表性。根據(jù)360度考核法，對(duì)員工考評(píng)需要有各方面的代表參加。例如應(yīng)有上級(jí)、同級(jí)、下級(jí)和客戶代表。這樣才能比較客觀地對(duì)其績效進(jìn)行全方位、立體化的評(píng)價(jià)。二是選定的考評(píng)人員必須具有好的品德修養(yǎng)、豐富的工作閱歷和廣博的理論知識(shí)，能以高度負(fù)責(zé)的精神和一絲不茍的態(tài)度去對(duì)待考評(píng)工作，避免摻雜個(gè)人好惡、以偏概全，并要在考評(píng)工作方面經(jīng)過一定的專門訓(xùn)練，以保證考評(píng)工作的規(guī)范化，避免因考評(píng)人員的工作作風(fēng)，素質(zhì)高低直接影響考評(píng)效果。三是考核人員各方所占的權(quán)重要恰當(dāng)。在評(píng)價(jià)的過程中，員工的頂頭上司所占的權(quán)重應(yīng)該是最大的，假如員工有幾個(gè)上司，綜合幾個(gè)上司的意見可以改進(jìn)員工的績效考核質(zhì)量。員工同事可以觀察到其上司無法觀察到的某些方面，經(jīng)研究表明，同時(shí)評(píng)價(jià)對(duì)員工的發(fā)展計(jì)劃制定很有效。員工的下級(jí)直接了解其實(shí)際工作情況、領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格、組織協(xié)調(diào)能力，有助于被考核者個(gè)人的發(fā)展。而員工的自我評(píng)價(jià)也不能忽視可以減少員工對(duì)考核的抵觸作用，但要提防他自我評(píng)價(jià)過高。360度績效考核法中還有來自客戶的評(píng)價(jià)。

員工績效考核的信息應(yīng)該是多方面的，很多評(píng)價(jià)者往往在信息不齊的情況下而做出考核結(jié)果?？己艘话銖某煽?、工作態(tài)度、工作適應(yīng)性和能力四個(gè)方面獲取信息。成績包括質(zhì)量、數(shù)量、教育、指導(dǎo)和創(chuàng)新、改善等因素。工作態(tài)度評(píng)價(jià)有紀(jì)律性、協(xié)調(diào)性、積極性和責(zé)任感四方面內(nèi)容。工作適應(yīng)性則根據(jù)學(xué)習(xí)效果原理，主要有工作成績的改善和人際關(guān)系等。對(duì)于能力評(píng)價(jià)者需要從知識(shí)、技能、理解、判斷、決斷、應(yīng)用、規(guī)劃、開發(fā)、表達(dá)交涉協(xié)調(diào)、指導(dǎo)監(jiān)督方面獲取信息。當(dāng)然，根據(jù)不同的崗位，需要有不同的信息的側(cè)重，獲取的信息需要與標(biāo)準(zhǔn)相符合。

（六）、重視績效溝通和績效反饋

不懂溝通的經(jīng)理不可能擁有一個(gè)高績效的團(tuán)隊(duì)，再完美的考核制度都無法彌補(bǔ)經(jīng)理和員工缺乏溝通帶來的消極影響。良好的績效溝通能夠及時(shí)排除障礙，最大限度的提高績效。溝通應(yīng)該貫穿于績效考核的整個(gè)過程?？己苏咴谥贫冃в?jì)劃時(shí)開始就應(yīng)該與員工進(jìn)行充分的協(xié)商，在整個(gè)考核流程中始終與被考核者保持聯(lián)系，考核的結(jié)果要及時(shí)反饋，并指出不足以及改進(jìn)意見，被考核者可以陳述意見，提出自己的困難以及需要上司解決的問題。績效溝通的方法可分為正式與非正式兩類。正式是事先計(jì)劃和安排的，如定期的書面報(bào)告、面談、有經(jīng)理參加的定期的小組或團(tuán)隊(duì)會(huì)等。非正式溝通的形式也多種多樣，如閑聊、走動(dòng)式交談等。在實(shí)際應(yīng)用時(shí)最好同時(shí)靈活運(yùn)用多種溝通方式。

企業(yè)可以根據(jù)每月、每季、每半年或每年的績效考核結(jié)果，以正式的書面報(bào)告來公布結(jié)果。對(duì)于團(tuán)隊(duì)中表現(xiàn)最好的20%和最差的20%通過績效面 談方式來溝通。通過績效面談使優(yōu)秀者繼續(xù)保持良好的績效，并為 進(jìn)一步發(fā)展提供指導(dǎo)；對(duì)于表現(xiàn)不佳者，以績效面談的方式對(duì)其提醒、分析、知道或是警告。對(duì)于那些績效表現(xiàn)變化顯著的員工也要進(jìn)行績效面談，以便確切了解變化的原因從而采取 針對(duì)性的措施。用，以使其更努力地工作。

有效的績效考核反饋，應(yīng)該包括觀察與討論兩個(gè)步驟。觀察可以通過親自觀察或報(bào)告、會(huì)議等來進(jìn)行，管理學(xué)中叫做“走動(dòng)管理”；討論則需考核人員預(yù)備考核者通過實(shí)際的交談與溝通。有效的反饋不僅能使主管人員切實(shí)掌握實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的進(jìn)展情況。

（七）、克服績效考核過程中考核者的心理作用

彼得·杜拉克說過:“組織的目的是通過工人力量的結(jié)合取得協(xié)同效應(yīng),并避開他們的不足?！边@也正是有效的績效考核的目的。因此,考核者和被考核者都應(yīng)該事先清楚、無歧義的了解績效標(biāo)準(zhǔn)。作為評(píng)價(jià)的依據(jù),考核標(biāo)準(zhǔn)應(yīng)當(dāng)是管理者和下屬之間相互交流、協(xié)調(diào)溝通后共同制定的,并且經(jīng)過雙方同意的考核過程。通過實(shí)施考核評(píng)價(jià),一方面使上級(jí)了解員工的業(yè)績和要求,有的放矢地進(jìn)行激勵(lì)和指導(dǎo);另一方面使下級(jí)知道上級(jí)對(duì)自己的評(píng)價(jià)和期望,根據(jù)要求不斷改進(jìn)和提高自己。只有這樣,績效考核才能達(dá)到良好的效果。

第二篇：我國中小企業(yè)員工激勵(lì)研究

我國中小企業(yè)員工激勵(lì)研究

摘 要：知識(shí)經(jīng)濟(jì)強(qiáng)調(diào)以人為本，員工是企業(yè)最寶貴的資源。現(xiàn)代中小企業(yè)如何激勵(lì)員工已經(jīng)成為企業(yè)管理者的一項(xiàng)技能，更是一項(xiàng)挑戰(zhàn)。因此，建立、健全中小企業(yè)員工激勵(lì)機(jī)制，對(duì)中小企業(yè)的發(fā)展具有重要意義。本文通過對(duì)當(dāng)前中小企業(yè)內(nèi)部激勵(lì)發(fā)展現(xiàn)狀及存在的主要問題進(jìn)行分析，有助于我們更好地構(gòu)建有效的內(nèi)部激勵(lì)機(jī)制，以促進(jìn)中小企業(yè)不斷發(fā)展壯大，為經(jīng)濟(jì)的發(fā)展提供更多的動(dòng)力，最后針對(duì)中小企業(yè)員工激勵(lì)中存在的問題提出了建議。

關(guān)鍵詞： 中小企業(yè)員工激勵(lì)人本理念

一、中小企業(yè)的內(nèi)涵及發(fā)展現(xiàn)狀分析

（一）中小企業(yè)的概念界定

中小企業(yè)是與所處行業(yè)的大企業(yè)相比，人員規(guī)模、資產(chǎn)規(guī)模與經(jīng)營規(guī)模都比較小的經(jīng)濟(jì)單位。如美國國會(huì)2001年出臺(tái)的《美國小企業(yè)法》對(duì)中小企業(yè)的界定標(biāo)準(zhǔn)為雇員人數(shù)不超過500人；日本，制造業(yè)，從業(yè)人員300人以下或資本額3億日元以下、批發(fā)業(yè)，從業(yè)人員100人以下或資本額1億日元以下、零售業(yè)，從業(yè)人員50人以下或資本額5000萬日元以下、服務(wù)業(yè)，從業(yè)人員100人以下或資本額5000萬日元以下。

在我國，小企業(yè)是指工業(yè)企業(yè)雇傭人數(shù)在300人以下或注冊(cè)資本在800萬元以下者；非工業(yè)企業(yè)是人數(shù)在200人以下，注冊(cè)資本在500萬元以下者。中型企業(yè)是指工業(yè)企業(yè)雇傭人數(shù)在1000人以下，注冊(cè)資本在3000萬元以下者。

（二）我國中小企業(yè)發(fā)展現(xiàn)狀分析

我國目前約有1000多萬家中小企業(yè)，占全國企業(yè)總數(shù)的99%以上，中小企業(yè)的工業(yè)總產(chǎn)值及實(shí)現(xiàn)利潤分別占全國總數(shù)的60%和40%，占我國城0

鎮(zhèn)就業(yè)總數(shù)75%的就業(yè)崗位，安置了2至3億的農(nóng)村剩余勞動(dòng)力。[1]

在市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)條件下，我國中小企業(yè)的發(fā)展雖然具有資金經(jīng)營靈活、市場(chǎng)反應(yīng)靈敏、適應(yīng)多樣化需求等優(yōu)勢(shì)，但同時(shí)也存在著規(guī)模效益差、管理滯后等不足之處。隨著中國加入WTO，跨國公司的不斷進(jìn)入，我國中小企業(yè)面臨著腹背受敵、兩面夾擊的巨大壓力，人力資源問題成了制約其發(fā)展壯大的瓶頸。中小企業(yè)的先天不足，是在人力資源管理方面還沒有形成一套適合中國中小企業(yè)發(fā)展的科學(xué)合理的人力資源管理系統(tǒng)，缺乏人力資源的戰(zhàn)略規(guī)劃，人力資源與企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略不匹配，導(dǎo)致人員的流動(dòng)過于頻繁，管理人員、技術(shù)人員乃至熟練工人都在不斷地流失；在崗的員工也大都缺乏工作熱情，這給公司的發(fā)展乃至生存帶來了極大的威脅。

二、我國中小企業(yè)員工激勵(lì)現(xiàn)狀及存在問題

（一）缺乏持續(xù)有效的長期激勵(lì)機(jī)制

隨著全球化市場(chǎng)競(jìng)爭的日益激烈，為提高企業(yè)核心競(jìng)爭力，建立員工激勵(lì)機(jī)制已成為當(dāng)今我國企業(yè)的必要選擇，而我國大部分中小企業(yè)卻還沒有一套完善的員工激勵(lì)制度。激勵(lì)（Motivation）是激發(fā)和鼓勵(lì)人們朝著所期望的目標(biāo)采取行動(dòng)的過程，[2]激勵(lì)制度則是引導(dǎo)、規(guī)范員工行為，使得個(gè)人目標(biāo)與企業(yè)目標(biāo)相一致的各種措施的總和。完備的激勵(lì)制度是造就負(fù)責(zé)任員工的客觀環(huán)境要求，也是保證企業(yè)目標(biāo)、任務(wù)順利實(shí)現(xiàn)的制度保證。中小企業(yè)發(fā)展過程的特性決定了大部分企業(yè)的管理更多是建立在親情和感情基礎(chǔ)之上，缺乏科學(xué)的制度規(guī)范，尤其是人力資源管理制度不健全，這

[3]種靈活多變的特性從某種程度上弱化了現(xiàn)代企業(yè)制度化管理應(yīng)有的作用。

由于缺乏持續(xù)有效的長期激勵(lì)機(jī)制，缺乏一個(gè)明確的激勵(lì)標(biāo)準(zhǔn)，使得激勵(lì)多具有短期行為和很大的隨意性，管理者僅憑個(gè)人的好惡和倫理道德對(duì)員工進(jìn)行獎(jiǎng)懲，使得許多員工工作積極性、主動(dòng)性和創(chuàng)造性被扼殺，造成中小企業(yè)競(jìng)爭力下降，生存時(shí)間短等問題。

（二）激勵(lì)措施單一化

目前，中小企業(yè)更多地是采用物質(zhì)激勵(lì)，主要通過物質(zhì)刺激的手段，鼓勵(lì)員工工作，其主要形式包括工資、獎(jiǎng)金、津貼等。在中小企業(yè)內(nèi)部，為使員工減少一些偷懶行為，通常的做法是將員工的收入與企業(yè)經(jīng)營業(yè)績掛鉤，在物質(zhì)激勵(lì)的標(biāo)準(zhǔn)上不近合理，沒有和工作業(yè)績掛鉤；在報(bào)酬形式

上，多采用底薪+獎(jiǎng)金這一“萬能”報(bào)酬方式，目的是使員工具有危機(jī)感，在物質(zhì)激勵(lì)手段上缺乏系統(tǒng)性和多樣性。人文主義的缺失和技術(shù)理性的加強(qiáng)，使得整個(gè)社會(huì)成為了“拜物教”和“物化”的“鐵籠”，[4]注重眼前利益，激勵(lì)的短期行為較為明顯。物質(zhì)激勵(lì)只是保健因素而非激勵(lì)因素，雖然可以消除或者預(yù)防員工的不滿，但是不能直接起到激勵(lì)作用，而其他多元化的需要得不到滿足，仍然無法提高工作激情，企業(yè)無法從中得到滿意的使用效益。

（三）缺乏完善的培訓(xùn)體系

其實(shí)許多中小企業(yè)都有自己的培訓(xùn)制度，但大部分只是流于形式，對(duì)培訓(xùn)的需求分析，培訓(xùn)的效果的評(píng)估重視不足，絕大多數(shù)中小企業(yè)中員工培訓(xùn)機(jī)會(huì)很少，且只停留在應(yīng)付職能部門檢查的持證上崗等方面的培訓(xùn)上。對(duì)員工培訓(xùn)的忽視，往往會(huì)得出“訓(xùn)而無用”這樣的結(jié)論，公司管理層認(rèn)為他們所實(shí)施的培訓(xùn)對(duì)于企業(yè)的原狀并無直接或間接影響，對(duì)企業(yè)未來的發(fā)展也沒有促進(jìn)的效果，[5]企業(yè)往往只是在“用人”，很少進(jìn)行“育人”。因此，在這種理念的作用下，很多企業(yè)的培訓(xùn)機(jī)制十分的不健全。

三、我國中小企業(yè)員工激勵(lì)的完善

（一）建立以“價(jià)值理性”指導(dǎo)的、充滿人文主義關(guān)懷的人本理念

技術(shù)理性的發(fā)展，人文主義的缺失使得人的價(jià)值和意義受到了忽視，技術(shù)的發(fā)展背離了人類發(fā)展的根本目的。[6]當(dāng)今企業(yè)間的競(jìng)爭, 歸根到底是企業(yè)人力資源的競(jìng)爭，是人才的競(jìng)爭。人不是機(jī)器，一個(gè)把員工當(dāng)做生產(chǎn)機(jī)器的企業(yè)，那他注定要失敗。中小企業(yè)必須建立“以人為本”的企業(yè)文化和價(jià)值觀念，把員工視為企業(yè)的重要財(cái)富，信賴并尊重他們。通過激勵(lì)員工，提高員工忠誠度和歸屬感。同時(shí)將企業(yè)文化精髓與員工人生價(jià)值取向相融合，使員工認(rèn)同和接受企業(yè)的目標(biāo)和價(jià)值觀，形成員工在工作中的成就感和公平感, 讓員工感到企業(yè)對(duì)自己的重視，因此，企業(yè)必須樹立“以人為本”和“人高于一切”的價(jià)值觀念。[7]

（二）采用多元化的激勵(lì)方法

美國心理學(xué)家赫茨伯格創(chuàng)立的雙因素理論分析認(rèn)為：職工感到不滿意的因素大多與工作環(huán)境和工作關(guān)系有關(guān)，這類因素的改善可以預(yù)防或消除職工的不滿，但不能直接起激勵(lì)的作用，故稱為保健因素。與此相反，使職工感到滿意的因素主要與工作內(nèi)容或工作成果有關(guān)，這類因素的改善可

以使職工獲得滿足感，產(chǎn)生強(qiáng)大而持久的激勵(lì)作用，所以稱為激勵(lì)因素。

根據(jù)雙因素理論，中小企業(yè)在設(shè)計(jì)激勵(lì)制度時(shí)應(yīng)將物質(zhì)激勵(lì)與精神激勵(lì)相結(jié)合，短期激勵(lì)與長期激勵(lì)相結(jié)合的方法，使得激勵(lì)必須在一定程度上滿足員工的需求。

1.物質(zhì)激勵(lì)是指通過物質(zhì)刺激的手段，主要表現(xiàn)形式有工資、獎(jiǎng)金、津貼、福利、罰款、降職等。與物質(zhì)激勵(lì)相比，精神激勵(lì)滿足的主要是員工的精神需求，如運(yùn)用工作激勵(lì)，盡量把員工放在他所適合的位置上，并在可能的條件下進(jìn)行工作擴(kuò)大化和豐富化，從而賦予工作以更大的挑戰(zhàn)性，培養(yǎng)員工對(duì)工作的熱情和積極性。再比如，可以運(yùn)用參與激勵(lì)，通過參與，形成員工對(duì)企業(yè)的歸屬感、認(rèn)同感，可以進(jìn)一步滿足員工自尊和自我實(shí)現(xiàn)的需要。尊重員工和關(guān)心員工能激發(fā)員工的積極性和責(zé)任感，他們會(huì)保持良好的工作風(fēng)貌，從工作本身得到最大的滿足，用自豪感、成就感、榮譽(yù)感等內(nèi)在薪酬來進(jìn)行員工激勵(lì)，這可以實(shí)現(xiàn)運(yùn)用薪資進(jìn)行激勵(lì)達(dá)不到的效果，也減少了中小企業(yè)資金的流出。[8]馬斯洛對(duì)于人類需求的研究結(jié)果為管理者認(rèn)識(shí)員工的需求提供了一個(gè)基本框架，定期和不定期對(duì)員工的需求進(jìn)行調(diào)查，有助于理解員工的整體需求的變動(dòng)情況，進(jìn)而制定有效的激勵(lì)措施。

2.短期激勵(lì)與長期激勵(lì)相結(jié)合。短期激勵(lì)指即時(shí)的或一次性的激勵(lì), 而長期激勵(lì)則指規(guī)范性的、期限較長的激勵(lì)。短期激勵(lì)具有靈活性和時(shí)效性，而長期激勵(lì)則具有穩(wěn)定性和持久性，因此，將短期與長期激勵(lì)進(jìn)行交叉配合，能取得較好的激勵(lì)效果。短期激勵(lì)的方法有：增加工資、津貼、補(bǔ)貼、獎(jiǎng)金、帶薪假期、培訓(xùn)機(jī)會(huì)、旅游等；長期激勵(lì)的方法有：經(jīng)理人股票期權(quán)、員工持股等。

為保持企業(yè)激勵(lì)計(jì)劃的競(jìng)爭性，中小企業(yè)必須充分考慮企業(yè)員工的特點(diǎn)，針對(duì)員工工作的動(dòng)機(jī)與需求，制定恰當(dāng)?shù)募?lì)計(jì)劃。所以中小企業(yè)管理者在引導(dǎo)員工的思想方面，要合理根據(jù)每為員工或者不同群體的不同需要，對(duì)其實(shí)施不同的激勵(lì)組織和控制，或?qū)⒍鄠€(gè)激勵(lì)方式聯(lián)合運(yùn)用。

（三）完善薪酬激勵(lì)機(jī)制

薪酬是組織支付給員工的財(cái)務(wù)性的有形的具體報(bào)酬，主要包括基本工資、激勵(lì)工資、福利和津貼以及內(nèi)在的薪酬。[9]針對(duì)各崗位進(jìn)行系統(tǒng)調(diào)查和崗位分析，科學(xué)的劃分崗位等級(jí)，制定一套崗位評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)，進(jìn)而設(shè)計(jì)出合理的薪酬體系。不同工作性質(zhì)和處于企業(yè)組織不同層次、不同崗位的人才，企業(yè)應(yīng)采取不同的評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)和方式來評(píng)價(jià)人才的績效和確定“獎(jiǎng)金”的數(shù)額。但在薪酬激勵(lì)方面，中小企業(yè)應(yīng)抓住三個(gè)主要環(huán)節(jié)，即合理、公平和頻率。所謂合理，就是員工付出的勞動(dòng)能得到相應(yīng)的薪酬。實(shí)踐證明，動(dòng)態(tài)結(jié)構(gòu)工資模式，能使企業(yè)利益分配合理，員工的貢獻(xiàn)與薪酬相匹配，即企業(yè)和職工個(gè)人所得與其各自付出的努力與勞動(dòng)投入大體相當(dāng)，形成了能夠調(diào)動(dòng)職工積極性的利益激勵(lì)機(jī)制，從而發(fā)揮利益機(jī)制對(duì)企業(yè)行為的積極鼓勵(lì)和約束作用。公平是指工資分配是否公平。員工對(duì)自己的工資報(bào)酬是否滿意，不僅受收入的絕對(duì)值影響，也受相對(duì)值的影響。每位員工總是把自己付出勞動(dòng)所得的報(bào)酬，同他人作比較。若結(jié)果差距小，即同等投入獲得同等報(bào)酬，認(rèn)為公平，從而心情舒暢，努力工作，否則會(huì)影響工作的積極性。而頻率是指工資增長和調(diào)整的頻率。由于員工的勞動(dòng)投入是變化的，因此，與之相適應(yīng)的工資分配也隨之相應(yīng)變動(dòng)?？傊?，企業(yè)的薪酬要有一定的激勵(lì)性（差異性）和經(jīng)濟(jì)性，對(duì)內(nèi)具有公平性，對(duì)外具有競(jìng)爭性。

（四）建立完善的培訓(xùn)體系，提高員工的自我激勵(lì)能力

中小企業(yè)應(yīng)建立完善的培訓(xùn)體系，為員工的發(fā)展提供良好的平臺(tái)。員工培訓(xùn)既是企業(yè)提高員工素質(zhì)和技能提升工作效率，增強(qiáng)競(jìng)爭力的必然途徑；同時(shí)給員工提供各種學(xué)習(xí)培訓(xùn)機(jī)會(huì)也是一種有效的激勵(lì)方式，有利于提高員工的工作熱情和高昂的士氣，提升員工的思想覺悟，進(jìn)而提高員工的工作能力。培訓(xùn)意味著自身能力和素質(zhì)的提高，意味著自身人力資本的提升，更意味著將來會(huì)有更好的發(fā)展機(jī)會(huì)和空間，這種激勵(lì)對(duì)員工的影響是深遠(yuǎn)的。

通過培訓(xùn)，可以提高員工的思想道德修養(yǎng)水平，進(jìn)而樹立崇高的理想和職業(yè)道德。良好的培訓(xùn)可以拓寬員工的知識(shí)面，幫助員工正確認(rèn)識(shí)自身的價(jià)值，樹立正確的職業(yè)道德操守，從而促使他們?cè)诠ぷ髦蟹e極進(jìn)取、負(fù)責(zé)認(rèn)真，懂得在工作中自己既是被管理者，又是管理者，明白自我激勵(lì)能力提高的重要性，促進(jìn)員工思想認(rèn)識(shí)與行為的一致性。因此，完善培訓(xùn)體系是一個(gè)企業(yè)自身不斷成長的需要，也是員工自身發(fā)展的需要。

對(duì)員工進(jìn)行專業(yè)技能的培訓(xùn)，提高員工的工作能力，這對(duì)于激發(fā)員工斗志和提高員工的工作業(yè)績是十分重要的。因此，在專業(yè)技能培訓(xùn)時(shí)應(yīng)根據(jù)本組織的特點(diǎn)和員工的知識(shí)、能力結(jié)構(gòu)等特點(diǎn)進(jìn)行分析，有計(jì)劃、有組織、有重點(diǎn)、有針對(duì)性地進(jìn)行培訓(xùn)。對(duì)于管理人員，通過理論和實(shí)踐相結(jié)合的原則，提高他們解決實(shí)際管理問題的能力；對(duì)于一般員工，不僅要進(jìn)

行基礎(chǔ)教育，提高他們的知識(shí)水平，還要結(jié)合本職工作，提高他們相應(yīng)的基本技能。只有從業(yè)務(wù)理論上和和實(shí)際操作技能這兩方面入手，根據(jù)員工的工作特點(diǎn)進(jìn)行組織培訓(xùn)，才能取得較好的培訓(xùn)效果。[10]

總之，隨著宏觀經(jīng)濟(jì)環(huán)境的改善，經(jīng)濟(jì)開放程度的提高，人才已成為企業(yè)確立競(jìng)爭優(yōu)勢(shì)，把握發(fā)展機(jī)遇的關(guān)鍵因素。如何做好中小企業(yè)員工激勵(lì)機(jī)制，對(duì)管理者來說，既是一門高深的理論，更是一門領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)，是一個(gè)永無止境的值得探究的課題。中小企業(yè)員工激勵(lì)機(jī)制的建立和完善，關(guān)鍵要“重視人才，以人為本”，建立多維交叉的員工激勵(lì)體系，綜合運(yùn)用多種激勵(lì)機(jī)制，真正建立起適應(yīng)企業(yè)特色、時(shí)代特點(diǎn)和員工需求的開放的激勵(lì)體系，使企業(yè)在激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭中立于不敗之地。

第三篇：中小企業(yè)員工績效考核現(xiàn)狀及對(duì)策研究

中小企業(yè)員工績效考核現(xiàn)狀及對(duì)策研究

系別：工商管理系

專業(yè)班級(jí)：工商管理專業(yè)1223班

姓名：何怡梅 學(xué)號(hào)：20803122316

一、員工績效考核的研究現(xiàn)狀

許多人力資源管理專家、學(xué)者都致力于提出一種具有普遍性及可操作性的績效考核體系，但由于影響績效考核的因素很多，所以截止目前還未建立一個(gè)行之有效的績效考核體系。盡管如此，有關(guān)績效考核的研究和應(yīng)用仍然取得了一些進(jìn)展：

1，績效考核目的的模糊化和關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)的空泛化

由于大部分企業(yè)還處在事后考核的階段，即當(dāng)員工完成工作以后在進(jìn)行績效考核。并根據(jù)績效考核的結(jié)果予以物質(zhì)和精神的獎(jiǎng)勵(lì)和懲處。這就違背了績效管理的初衷，使員工對(duì)績效考核談虎色變。

許多人力資源環(huán)節(jié)銜接不上，只是提取的關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)過于空泛化，只是根據(jù)現(xiàn)成的模板和指標(biāo)庫生搬硬套。而沒有根據(jù)企業(yè)現(xiàn)狀進(jìn)行深入分析，導(dǎo)致關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)具有普遍性，而不具有企業(yè)特征的針對(duì)性。由此必然導(dǎo)致考核結(jié)果失真，難以獲得員工的支持。

2，績效考核觀測(cè)力度的形式化和管理到想選擇的盲目化 由于績效考核是等員工完成工作以后再進(jìn)行評(píng)判，無法從根本上及時(shí)發(fā)現(xiàn)員工績效的差距，并根據(jù)其差距提供有針對(duì)性的績效輔導(dǎo)和績效改進(jìn)計(jì)劃，導(dǎo)致員工對(duì)績效考核的認(rèn)同程度很低，績效考核的觀測(cè)力度相當(dāng)弱。

3，考核工具的隨意化和考核方法的復(fù)雜化

考核工具必須根據(jù)企業(yè)特性，職業(yè)特性進(jìn)行合理衡量和選擇，不同的職位和不同的工作要求都應(yīng)具有不同的考核工具。否則，會(huì)導(dǎo)致考核結(jié)果的不合理和不準(zhǔn)確。

4，考核力度的片面化和考核結(jié)果應(yīng)用的局限化

很多企業(yè)推行績效考核時(shí)，只關(guān)注單個(gè)員工的業(yè)績好壞，而忽略對(duì)團(tuán)隊(duì)的考核，這是不科學(xué)的?？冃ЫY(jié)果應(yīng)用性很差，只單一與薪酬掛鉤，是考核于形式。長此以往，導(dǎo)致員工對(duì)考核的不信任和冷淡，最終導(dǎo)致員工業(yè)績不升反降。

二、企業(yè)員工績效考核中存在困難

績效考核是人力資源管理的一項(xiàng)主要職能，各企業(yè)處于積極探索的階段。在績效考核中往往會(huì)出現(xiàn)以下提及的問題，包括：對(duì)績效考核體系認(rèn)識(shí)不充分、考核制定的指標(biāo)不科學(xué)、績效考核信息溝通不暢。

1）對(duì)績效考核體系認(rèn)識(shí)不充分。許多企業(yè)存在認(rèn)識(shí)層面的誤區(qū)，認(rèn)為績效考核只單純與HR（人力資源管理）部門有關(guān)，認(rèn)為只要HR部門將這個(gè)工作做好就可以，故高層管理者對(duì)績效考核未加以具體的指導(dǎo)，只單純做出批示要實(shí)施績效考核，故往往出現(xiàn)HR部門不能較好地與其他部門協(xié)調(diào)，有效地實(shí)施績效管理體系。另外，只有管理者在績效考核中發(fā)現(xiàn)問題，分析原因并加以改正，才能提高員工的績效，同時(shí)，績效考核結(jié)果也將用于崗位調(diào)整、提升等，而非單一的獎(jiǎng)優(yōu)罰劣。

2）考核制定的指標(biāo)不科學(xué)?？冃Э己藭r(shí)，需要設(shè)定績效考核指標(biāo)，需避免企業(yè)指標(biāo)設(shè)定千篇一律。每個(gè)部門職能不同，工作性質(zhì)也不相同，在設(shè)定指標(biāo)時(shí)，應(yīng)有針對(duì)性，否則考核結(jié)果的實(shí)用性、真實(shí)性、準(zhǔn)確性和客觀性難以保證。有效的績效考核應(yīng)圍繞企業(yè)的核心價(jià)值觀，對(duì)員工進(jìn)行全面考核（如服務(wù)意識(shí)，工作績效，團(tuán)隊(duì)合作及誠信等），并且設(shè)定各個(gè)指標(biāo)時(shí)應(yīng)符合SMART原則（具體可衡量，激勵(lì)的，可達(dá)到，與公司及部門工作相關(guān)性的，可跟蹤的）。

3）績效考核信息溝通不順暢。一些企業(yè)缺乏部門主與員工之間的溝通，使得在績效考核中員工的參與率低。另外，績效考核的周期也未合理地設(shè)定，導(dǎo)致了整個(gè)考核工作的有效性下降，考核結(jié)果難以令人信服，也達(dá)不到考核績效的目的以及考核后預(yù)期的效果。

三、企業(yè)員工績效考核改進(jìn)對(duì)策

為了使績效考核更加有效，企業(yè)應(yīng)該針對(duì)具體情況具體分析，做到理論與實(shí)際相結(jié)合，使績效考核真正的發(fā)揮作用。

1）正確對(duì)待績效考核。首先從企業(yè)管理者的角度來說，要了解績效考核的具體內(nèi)容，以新的思維和理念來對(duì)待績效考核，從而對(duì)績效考核做出正確的指導(dǎo)，推動(dòng)科學(xué)的績效考核體系。對(duì)于績效考核指標(biāo)的制定需從高層著手：明確公司、各職能部門（季度/月度）工作目標(biāo)及部門人力資源部門協(xié)助培訓(xùn)，確保員工目標(biāo)符合原則，從而推動(dòng)企業(yè)績效發(fā)展對(duì)話體系，真正地發(fā)揮績效考核的有效性。

另外企業(yè)管理者需從公司的利益出發(fā)，避免過于考慮人的因素，應(yīng)站在一個(gè)正確的高度看待問題，在績效考核中發(fā)現(xiàn)員工的亮點(diǎn)及可提高的空間，分析原因，找出具體的解決辦法，激勵(lì)先進(jìn)，鼓勵(lì)后進(jìn)，從而提高員工績效，使企業(yè)與員工達(dá)到雙贏局面。同時(shí)在績效考核中定期安排雙向溝通，鼓勵(lì)員工積極參與，使員工真正了解考核意義所在，盡量避免其在績效考核中的不公平感及顧慮。

2）制定有效的考核方法。有效的考核方法關(guān)系到績效考核是否公平、公正、客觀。一般來講，企業(yè)應(yīng)采用全方位的績效考核，也叫360度評(píng)定法，應(yīng)該使上級(jí)、同級(jí)、下級(jí)，本身都成為評(píng)估者，這樣會(huì)使考核更加公正，也使被評(píng)估者更加容易接受評(píng)估內(nèi)容及自身需提高的方面。

當(dāng)企業(yè)設(shè)定考核指標(biāo)時(shí)，要聯(lián)系實(shí)際。不同的部門要有不同的考核指標(biāo)，并且每個(gè)部門每個(gè)指標(biāo)所占的比例也要視具體情況而定，要盡量使績效考核更加公平。同時(shí)，在進(jìn)行考核時(shí)，要選定合理的考核周期，要根據(jù)員工工作任務(wù)的完成程度和員工工作的性質(zhì)來確定考核周期，試舉績效考核周期運(yùn)作比較成熟的阿克蘇諾貝爾公司，其在年初（一至二月）設(shè)定績效目標(biāo)，年中（六至七月）為經(jīng)理與員工共同回顧目標(biāo)，并根據(jù)需要適當(dāng)調(diào)整，年底實(shí)施目標(biāo)評(píng)估并組織公司范圍內(nèi)年終評(píng)分協(xié)調(diào)會(huì)。

第四篇：中小企業(yè)員工薪酬問題研究

中小企業(yè)員工薪酬問題研究

1我國中小型企業(yè)發(fā)展現(xiàn)狀

中小型企業(yè)是我國國民經(jīng)濟(jì)的重要組成部分，為國民經(jīng)濟(jì)的快速增長和吸納勞動(dòng)就業(yè)，構(gòu)建和諧社會(huì)發(fā)展，發(fā)揮著重要的不可替代的作用，是推動(dòng)我國經(jīng)濟(jì)社會(huì)發(fā)展的重要力量。經(jīng)過20多年的發(fā)展，我國中小企業(yè)已經(jīng)取得了巨大的成就，但是，我們也清醒地看到，中小企業(yè)在人力資源管理特別是薪酬管理方面，存在著很多不規(guī)范與不科學(xué)的地方，它們正阻礙著我國中小企業(yè)的進(jìn)一步發(fā)展，影響了中小企業(yè)社會(huì)功能和作用的充分發(fā)揮。

2薪酬管理方面出現(xiàn)的問題

2.1薪酬戰(zhàn)略缺失

戰(zhàn)略是企業(yè)為了適應(yīng)未來環(huán)境的變化,尋求長期生存和穩(wěn)定發(fā)展而制定的總體性和長遠(yuǎn)性的謀劃與方略。其中，制定企業(yè)薪酬戰(zhàn)略對(duì)中小企業(yè)尤為重要,它關(guān)系到企業(yè)是否能夠吸引人才、留住人才,能否實(shí)現(xiàn)總體戰(zhàn)略目標(biāo)。但是現(xiàn)在中小企業(yè)中，制定切實(shí)可行的企業(yè)戰(zhàn)略的公司少之又少，擁有符合企業(yè)戰(zhàn)略和和企業(yè)現(xiàn)狀的人力資源戰(zhàn)略、薪酬戰(zhàn)略的更是鳳毛麟角，這極大的影響了中小企業(yè)的發(fā)展。

2.2薪酬設(shè)計(jì)不科學(xué)

由于中小企業(yè)的資金，管理方面的原因，他們幾乎不對(duì)薪酬進(jìn)行調(diào)查，即使做了薪酬的調(diào)查，范圍也是很有限，只是大體觀察市場(chǎng)的總體薪酬水平，造成收集的數(shù)據(jù)缺乏真實(shí)可靠性，使得薪酬水平的確定缺乏科學(xué)性。另外，中小企業(yè)的職位評(píng)價(jià)體系不夠完善。管理者主觀設(shè)定職級(jí)職位，然后運(yùn)用簡單的排序法排出員工等級(jí)，將同等級(jí)同類別的職位歸類歸檔確定薪酬等級(jí)。最明顯的一點(diǎn)就是他們按照行政級(jí)別、學(xué)歷和在企業(yè)的工作年限來進(jìn)行價(jià)值分配，而對(duì)職位所承擔(dān)的責(zé)任和風(fēng)險(xiǎn)、員工的技能水平、員工的能力等產(chǎn)生績效的真正關(guān)鍵因素，沒有引起應(yīng)有的重視。

2.3薪酬結(jié)構(gòu)混亂

薪酬結(jié)構(gòu)是由各種薪酬單元組成，這些薪酬單元一般可分為靜態(tài)薪酬(基本工資等)、動(dòng)態(tài)薪酬(績效工資、獎(jiǎng)金等)和人態(tài)工資(福利、津貼等)三類。但是在中小企業(yè)中這三種薪酬的組成十分混亂。一方面表現(xiàn)在基本薪酬過高，績效工資比例過低，無法提高員工工作的積極性，另一方面，基本薪酬的決定基礎(chǔ)混亂；一些企業(yè)的基本薪酬由五六項(xiàng)、七八項(xiàng)甚至更多構(gòu)成，看上去十分復(fù)雜，使得員工薪酬水平高低的標(biāo)準(zhǔn)變得模糊不清。員工既不清楚決定自己的

工資與他人的差異主要是什么原因造成的,也不清楚自己怎樣能夠通過個(gè)人的努 1 力來增加薪酬收入。第二方面，企業(yè)對(duì)人態(tài)工資的處理比較混亂，有的中小企業(yè)沒有制度性的規(guī)定,全憑管理者一時(shí)高興或企業(yè)效益較好時(shí)臨時(shí)確定的福利津貼方案，這對(duì)員工沒有長期的激勵(lì)作用,員工對(duì)自己將來能享受到福利待遇也沒有明確的預(yù)期。

2.4薪酬制度不完善、不規(guī)范

科學(xué)合理的工資體系是薪酬管理的最基本工作，但是很多中小型企業(yè)都沒有形成科學(xué)合理的薪酬管理制度，員工的工資標(biāo)準(zhǔn)是約定俗成或由企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)隨意確定，員工的各種工資性項(xiàng)目的核算缺乏明確的依據(jù)和科學(xué)的辦法，員工無法通過薪酬制度來了解自己的大致收入。造成這種現(xiàn)象的原因有很多，但我認(rèn)為最重要的原因有兩方面，一方面是企業(yè)本身沒有對(duì)薪酬制度足夠重視，另一個(gè)原因可能是因?yàn)橹行∑髽I(yè)自身資金不足、人力資源管理能力的有限，無法制定出一套行之有效的薪酬制度。

2.5薪酬分配不公平

上面已經(jīng)提到由于多數(shù)中小民營企業(yè)沒有完善的薪酬管理體系、制度，員工的薪酬多半由老板憑經(jīng)驗(yàn)及個(gè)人喜好在員工應(yīng)聘時(shí)與之談判后確定，隨意性較大，從而造成企業(yè)內(nèi)部員工薪酬標(biāo)準(zhǔn)的混亂。許多企業(yè)出現(xiàn)同一職位，薪酬高低的現(xiàn)象，使得員工有很大的不公平感，極大的削弱了員工工作的積極性，影響員工士氣和組織的凝聚力，從而造成公司關(guān)鍵人才的流失。

2.6薪酬激勵(lì)方式單一

在基本薪酬差距一定的情況下,薪酬對(duì)于員工的激勵(lì)主要取決于兩大主要工具,一個(gè)工具是績效加薪,另外一個(gè)工具是獎(jiǎng)金的發(fā)放。而我國的許多企業(yè)在薪酬獎(jiǎng)勵(lì)方面往往束手無策,手中似乎只有加薪和獎(jiǎng)金這兩種兵器可用。但由于績效加薪以及常規(guī)性的獎(jiǎng)金計(jì)劃往往都有固定的周期且需要達(dá)到各種綜合性的績效要求,所以它們通常無法對(duì)很多有效的員工業(yè)績和行為或群體業(yè)績提供及時(shí)的獎(jiǎng)勵(lì), 這一方面無法保證獎(jiǎng)勵(lì)的及時(shí)性,另一方面也不利于對(duì)某些業(yè)績和行為提供有針對(duì)性和個(gè)性化的激勵(lì)。

此外大多數(shù)的中小企業(yè)老板認(rèn)為薪酬就是錢，對(duì)于員工的薪酬激勵(lì)都放在錢這一方面，這是一種錯(cuò)誤的做法。薪酬包括經(jīng)濟(jì)性的薪酬還包括非經(jīng)濟(jì)性的薪酬，包括參與決策、學(xué)習(xí)與進(jìn)步的機(jī)會(huì)、挑戰(zhàn)性工作、就業(yè)的保障性、員工個(gè)人價(jià)值的實(shí)現(xiàn)等。經(jīng)濟(jì)性報(bào)酬被看成是對(duì)員工付出勞動(dòng)的回報(bào)，而非經(jīng)濟(jì)性報(bào)酬則是對(duì)員工的關(guān)懷，是對(duì)員工精神上的激勵(lì)。而企業(yè)卻缺少了這方面的激勵(lì)。2.7薪酬方案落后、調(diào)整不及時(shí)

一些中小企業(yè)一旦確定了薪酬系統(tǒng)就長期執(zhí)行，不管外部行業(yè)環(huán)境和自身環(huán)境如何變化都不進(jìn)行及時(shí)調(diào)整，使得薪酬本身失去了應(yīng)有的激勵(lì)作用。國內(nèi)中小 2 型企業(yè)在這方面存在問題的具體表現(xiàn)是，有的企業(yè)沒有在適宜的時(shí)機(jī)果斷調(diào)整，最終沒有收到良好的效果。有的企業(yè)雖然及時(shí)調(diào)整了薪酬方案，但新的方案沒有在原來的基礎(chǔ)上進(jìn)一步優(yōu)化，依然存在不科學(xué)合理的因素，有的甚至帶來新的矛盾。

3薪酬管理問題的對(duì)策

3.1 制定薪酬戰(zhàn)略，與企業(yè)戰(zhàn)略相結(jié)合

首先企業(yè)要制定具體的薪酬戰(zhàn)略，同時(shí)要與企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略有機(jī)的結(jié)合起來。在確立了薪酬戰(zhàn)略以后，必須將薪酬戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為具體的薪酬制度和薪酬管理流程，才可以完善戰(zhàn)略性薪酬體系的設(shè)計(jì)，接下來就是通過與員工進(jìn)行薪酬溝通，把企業(yè)戰(zhàn)略和員工需求聯(lián)系起來,達(dá)到個(gè)人目標(biāo)和企業(yè)目標(biāo)的統(tǒng)一才能更好的留住所需人才。

3.1 員工薪酬和企業(yè)戰(zhàn)略相結(jié)合

只有當(dāng)個(gè)人目標(biāo)和組織目標(biāo)達(dá)成一致的時(shí)候.才能產(chǎn)生效用最大化。通過中小企業(yè)在設(shè)計(jì)薪酬時(shí),要關(guān)注薪酬管理對(duì)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的的支持,考慮如何使企業(yè)通過薪酬管理體系來支撐企業(yè)的競(jìng)爭戰(zhàn)略,獲得競(jìng)爭優(yōu)勢(shì)。在確立了薪酬戰(zhàn)略以后,必須將薪酬戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為具體的薪酬制度和薪酬管理流程,才可以完善戰(zhàn)略性薪酬體系的設(shè)計(jì),通過完善設(shè)計(jì)來有效地引導(dǎo)員工的態(tài)度和行為方式。

3.2多種薪酬激勵(lì)相結(jié)合

根據(jù)馬斯洛的需求層次理論，人在滿足生理需要后，更注重精神方面的需要，員工的需要也是多層次的，當(dāng)員工對(duì)物質(zhì)薪酬滿足后希望得到的是精神薪酬，如個(gè)人的發(fā)展機(jī)會(huì)，工作的挑戰(zhàn)性、責(zé)任感等，尤其是對(duì)于技術(shù)人員和管理人員，精神薪酬和員工的工作滿意度有相當(dāng)大的關(guān)系。而中小企業(yè)正式缺少這種精神激勵(lì)，所以中小企業(yè)經(jīng)營者應(yīng)該在重視物質(zhì)薪酬的同時(shí)，給予精神薪酬更多的關(guān)注，包括提供員工參與決策、學(xué)習(xí)與進(jìn)步的機(jī)會(huì)、挑戰(zhàn)性工作、就業(yè)的保障性、員工個(gè)人價(jià)值的實(shí)現(xiàn)等，真正把人力資源作為企業(yè)的第一資源，吸引優(yōu)秀人才，留住優(yōu)秀員工，減少員工流失率。

3.3薪酬公平分配

企業(yè)只有保證薪酬政策的公平性，才能使他們相信他們的付出與相應(yīng)的薪酬是對(duì)等的，否則會(huì)挫傷員工的工作積極性和主動(dòng)性。所以企業(yè)必須打破原有的分配體制，消除同工不同酬的現(xiàn)象，其前提必須是企業(yè)高層能將薪酬分配信息準(zhǔn)確地傳達(dá)給員工，使員工了解企業(yè)薪級(jí)制度和可以晉升的職級(jí)，每一薪級(jí)的起薪點(diǎn)，最高的頂薪點(diǎn)等，從而減少員工不必要的猜測(cè)，保證員工的工作熱情。同時(shí)，企業(yè)在制定薪酬制度時(shí)，可以讓一定數(shù)量的員工代表參加。薪酬制度實(shí)施后，企業(yè)可以設(shè)立一個(gè)員工信箱，隨時(shí)解答員工在薪酬方面的疑問，從而確保企業(yè)薪酬 3 制度的透明化。

3.4根據(jù)環(huán)境及時(shí)調(diào)整薪酬體系

環(huán)境是不斷變化的，一個(gè)薪酬體系不可能從企業(yè)設(shè)立開始就能一直適應(yīng)企業(yè)的發(fā)展。企業(yè)要認(rèn)識(shí)到，在不同的發(fā)展階段應(yīng)采取不同的薪酬戰(zhàn)略。對(duì)于剛剛起步發(fā)展階段薪酬戰(zhàn)略應(yīng)該具有較強(qiáng)的激勵(lì)性,形成一個(gè)有魄力的、企業(yè)型的領(lǐng)導(dǎo)班子。要做到這一點(diǎn),企業(yè)應(yīng)該著重將高額報(bào)酬與中高程度的獎(jiǎng)勵(lì)相結(jié)合。雖然這種做法風(fēng)險(xiǎn)較大,但是,企業(yè)可以迅速成長,回報(bào)率也高。當(dāng)企業(yè)發(fā)展到一定階段，處于成熟地位時(shí)，薪酬體系應(yīng)以獎(jiǎng)勵(lì)市場(chǎng)開拓和新技術(shù)開發(fā)及管理技巧為主。要做到這一點(diǎn),須以平均水平的報(bào)酬與中等的獎(jiǎng)勵(lì)相結(jié)合。當(dāng)然對(duì)于不同時(shí)期如何選擇薪酬體系需要企業(yè)通過市場(chǎng)薪酬的重新調(diào)查和員工的薪酬座談會(huì)等形式來了解薪酬系統(tǒng)的合理性，制定出適合當(dāng)前企業(yè)發(fā)展的薪酬體系。

3.5制定合理的薪酬體系

薪酬的設(shè)定不能再由企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)隨意制定，要進(jìn)行科學(xué)的分析，根據(jù)內(nèi)外部環(huán)境進(jìn)行制定，制定的薪酬制度一定要體現(xiàn)公平，而這里的公平并不等于平均，薪酬政策的公平性，指的是在同一企業(yè)中不同職務(wù)所獲得的薪酬應(yīng)正比于各自的工作貢獻(xiàn)，只要比值一致就是公平，它允許企業(yè)內(nèi)部薪酬分配適當(dāng)拉開差距。那么企業(yè)首先要做的事情是正確評(píng)估每個(gè)崗位的價(jià)值并對(duì)全體員工確定合理的層級(jí)。不同層級(jí)和不同崗位之間的薪酬差距既不能太大也不能太小，需要企業(yè)在市場(chǎng)薪酬調(diào)查的基礎(chǔ)上，結(jié)合自身的實(shí)際情況進(jìn)行確定。同時(shí)員工個(gè)人的薪酬水平也應(yīng)有所變化起伏，這種變化的依據(jù)是一個(gè)考核周期內(nèi)員工的工作量多少、完成工作的質(zhì)量情況以及企業(yè)的經(jīng)營效益情況等。

4總結(jié)

薪酬管理是現(xiàn)在企業(yè)人力資源管理的核心問題，但在運(yùn)用時(shí)必定會(huì)越到這樣那樣的上述問題，所以中小企業(yè)要建立科學(xué)合理的薪酬管理制度，采取行之有效的對(duì)策來規(guī)避這些問題，以造就一支高效、穩(wěn)定的員工隊(duì)伍，從而實(shí)現(xiàn)企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展。

參考文獻(xiàn)

[1]于飛．我國民營企業(yè)薪酬管理存在的問題及對(duì)策[J]． 經(jīng)濟(jì)縱橫，2006，（10）

[2]滕興樂．淺析中小企業(yè)薪酬管理中的常見問題[J]．商場(chǎng)現(xiàn)代化，2007，（4）

[3]張霞．我國中小型企業(yè)薪酬管理的問題及對(duì)策研究[J]．經(jīng)濟(jì)與管理，2007，（4）

[4]李福學(xué)．我國中小企業(yè)發(fā)展中的問題與對(duì)策研究[J]．中國流通經(jīng)濟(jì)，2006，（4）

[5]施飛峙．私營企業(yè)薪酬管理的問題與對(duì)策[J]．云南財(cái)經(jīng)大學(xué)學(xué)報(bào)，2007，（4）．

第五篇：中小企業(yè)人才流失問題研究論文

電子科技大學(xué)

畢 業(yè) 論 文

論 文 題 目：

淺析中小民營企業(yè)人才流失問題及對(duì)策

學(xué) 生 孟 沖 學(xué) 號(hào) 20***1 專 業(yè) 人力資源 層 次 專升本

通訊地址 山東省淄博市高新區(qū)傅山村 郵政編碼 255000 指導(dǎo)教師 閆 濤

淺析中小民營企業(yè)人才流失問題及對(duì)策

孟沖

摘要

改革開放以來，我國中小型企業(yè)蓬勃發(fā)展，現(xiàn)在中小企業(yè)在我國的經(jīng)濟(jì)社會(huì)發(fā)展中正發(fā)揮著不可或缺的重要作用，已經(jīng)成為推動(dòng)我國經(jīng)濟(jì)高速發(fā)展的一支重要力量，是我國經(jīng)濟(jì)持續(xù)、快速、健康發(fā)展的有生力量。

但是，我國的中小企業(yè)在快速發(fā)展過程中也面臨著嚴(yán)峻的挑戰(zhàn)，尤其是人才短缺問題。人才流失日益成為制約中小企業(yè)發(fā)展的瓶頸。其中，較大比例是中基層管理人員和專業(yè)技術(shù)人員，他們具有特有的專長和管理經(jīng)驗(yàn)，是企業(yè)的中堅(jiān)力量。人才高比例的流失，不僅帶走了商業(yè)與技術(shù)秘密，帶走了企業(yè)的客戶，使企業(yè)蒙受直接的經(jīng)濟(jì)損失，而且增加了企業(yè)人力的重置成本，影響了工作的連續(xù)性以及工作質(zhì)量，如不加以有效控制，最終將影響到企業(yè)持續(xù)發(fā)展的潛力和競(jìng)爭力，甚至可以使企業(yè)走向衰亡。本文試圖通過對(duì)我國中小企業(yè)人才流失的現(xiàn)狀分析、剖析中小企業(yè)人才流失的原因，尋求中小企業(yè)留住人才，有效控制人才流失的對(duì)策措施，以降低人才流失率，提高中小企業(yè)的競(jìng)爭力。

關(guān)鍵字：人才，人才流失，改進(jìn)措施

目 錄

1．人才及人才流失的基本內(nèi)容????????????????1 1.1人才和人才流失?????????????????????1 1.1.1人才的涵義和特點(diǎn)???????????????????1 1.1.2人才流失的含義????????????????????2 1.1.3人才流失的分類????????????????????2 1.2企業(yè)人才流失現(xiàn)狀????????????????????2 1.3企業(yè)人才流失趨勢(shì)????????????????????4

2、當(dāng)前中小企業(yè)人才流失的現(xiàn)狀???????????????5 2.1人才流失現(xiàn)象??????????????????????5 2.1.1人才流失特征?????????????????????5

3、當(dāng)前中小企業(yè)人才流失影響因素分析????????????6 3.1企業(yè)外部影響因素分析??????????????????6 3.2企業(yè)內(nèi)部影響因素分析??????????????????7 3.2.1薪酬福利???????????????????????7 3.2.2職業(yè)成長機(jī)會(huì)?????????????????????8 3.2.3績效考核體系?????????????????????8 3.2.4領(lǐng)導(dǎo)者的綜合素質(zhì)???????????????????9 3.2.5企業(yè)文化建設(shè)?????????????????????10 3.2.6工作壓力???????????????????????10 3.3個(gè)人影響因素分析????????????????????10

4、改進(jìn)措施（人才流失的危機(jī)管理體系）???????????12 4.1建立企業(yè)人才流失的危機(jī)預(yù)警系統(tǒng)?????????????12 4.1.1建立企業(yè)人才流失的監(jiān)視系統(tǒng)??????????????12 4.1.2建立企業(yè)人才流失的預(yù)控系統(tǒng)??????????????13 4.2建立企業(yè)人才流失的危機(jī)處理系統(tǒng)?????????????15 4.2.1處理的原則??????????????????????15 4.2.2處理的策略??????????????????????16 4.3建立企業(yè)人才流失的危機(jī)恢復(fù)系統(tǒng)?????????????17 4.3.1有效的溝通??????????????????????17 4.3.2建立完善的人才儲(chǔ)備系統(tǒng)????????????????18

4.3.3人才的開發(fā)與培訓(xùn)???????????????????18 4.3.4為離去的人系黃手帕??????????????????19

5、結(jié)論??????????????????????????20 參考文獻(xiàn)??????????????????????????21 致謝????????????????????????????23

1.人才及人才流失的基本內(nèi)容

1.1人才和人才流失

1.1.1人才的涵義和特點(diǎn)

企業(yè)界和學(xué)術(shù)界對(duì)人才流失問題一直都很關(guān)注，努力分析人才流失的原因，尋找最佳的解決對(duì)策，幫助企業(yè)留住人才。何為人才？眾說紛紜，莫衷一是。人才的涵義是與時(shí)俱進(jìn)的，隨著時(shí)間和環(huán)境的改變會(huì)改變。

（1）人才的涵義

我們先看看幾個(gè)比較具有代表性的人才定義?！叭瞬拧币辉~，中國古代是指有德行、有才干的人，古人對(duì)人才常冠以“賢”、“能”、“士”稱呼之?！冬F(xiàn)代漢語詞典》中對(duì)“人才”的解釋為：德才兼?zhèn)涞娜耍挥心撤N特長的人。凡是有某種特長或者具有一定的專業(yè)知識(shí)、在實(shí)際工作中有一定的創(chuàng)造能力，做出較大成績者都是人才。人才，就是指為社會(huì)發(fā)展和人類進(jìn)步進(jìn)行了創(chuàng)造性勞動(dòng)，在某一領(lǐng)域、某一行業(yè)或某一工作上做出較大貢獻(xiàn)的人。首都經(jīng)貿(mào)大學(xué)黃津孚教授指出：人才是指在對(duì)社會(huì)有價(jià)值的知識(shí)、技能和意志方面有超常水平，在一定社會(huì)條件下能做出較大貢獻(xiàn)的人（人才既包括知識(shí)超常的知識(shí)分子，又包括技能超常的能工巧匠、藝人和“領(lǐng)袖”還包括意志超常的“英雄”）。

中共中央、國務(wù)院《關(guān)于進(jìn)一步加強(qiáng)人才工作的決定》指出：只要具有一定的知識(shí)或技能，能夠進(jìn)行創(chuàng)造性勞動(dòng)，為推進(jìn)社會(huì)主義物質(zhì)文明、政治文明、精神文明建設(shè)，在建設(shè)中國特色社會(huì)主義偉大事業(yè)中做出積極貢獻(xiàn)，都是黨和國家需要的人才。這句話雖然沒有從理論學(xué)術(shù)角度對(duì)人才的涵義進(jìn)行定義，但對(duì)人才理解更全面、具體、更具有現(xiàn)實(shí)意義。

（2）人才的特點(diǎn) 人才一般具有以下特點(diǎn)：

特長性：凡是人才都有一定的特長，他們希望最大程度的發(fā)揮自己的特長； 開拓性：人才大多思維活躍，具有創(chuàng)新意識(shí)，對(duì)新事物有獨(dú)到的見解； 進(jìn)取性：希望施展自己的才華，在工作中不斷進(jìn)步并取得成就； 求學(xué)性：希望有更多的學(xué)習(xí)機(jī)會(huì)，提高自身價(jià)值，不斷完善自我。

（3）本文的人才觀

筆者認(rèn)為，企業(yè)人才是具有?？埔陨蠈W(xué)歷或具有中級(jí)以上專業(yè)技術(shù)職務(wù)的，能夠?yàn)槠髽I(yè)做出較大貢獻(xiàn)的各類人才。

1.1.2人才流失的含義

人才流失，英文稱為“Brain Drain”，我們認(rèn)為“人才流失”是指人才終止與企業(yè)的勞動(dòng)合同（雇傭關(guān)系）的過程。

需要指出的是人才流失不同于人才流動(dòng)，從市場(chǎng)資源配置的角度來看，只有合理的人才流動(dòng)才能優(yōu)化配置人才資源，從企業(yè)的角度來看，通過合理的人才流動(dòng)可以給企業(yè)帶來新知識(shí)、新技術(shù)、新理念和新思想，從而為企業(yè)注入新的活力。據(jù)有關(guān)研究，優(yōu)秀企業(yè)的人才流失率應(yīng)該在15%左右。2005年第一資本高峰論壇在滬舉行，主辦方發(fā)布了CEO眼中的人力資源管理的主題調(diào)研報(bào)告，該報(bào)告調(diào)研了156家知名外企的CEO對(duì)于人力資源管理的見解。調(diào)查結(jié)果顯示，人才是CEO們眼中的核心要素，其中55%的CEO認(rèn)為5%～10%的人員流動(dòng)率是合理的；100%的CEO認(rèn)為，超過20%的人才流失率會(huì)給企業(yè)帶來實(shí)質(zhì)性的影響。但流失率的具體水平因企業(yè)所屬行業(yè)、企業(yè)發(fā)展階段、市場(chǎng)人才供求狀況等因素的不同而不同。

1.1.3人才流失的分類

要深入地理解人才流失并對(duì)其進(jìn)行研究，必須將人才流失進(jìn)行分類。國內(nèi)學(xué)者對(duì)人才流失的分類方法如下：

（1）主動(dòng)流失和被動(dòng)流失

將人才流失按照終止勞動(dòng)合同的決定者來進(jìn)行劃分，人才流失可以分為兩種類型：主動(dòng)流失和被動(dòng)流失。人才主動(dòng)流失是指人才是終止勞動(dòng)合同的決策者，主要是人才主動(dòng)辭職的形式；人才被動(dòng)流失是指企業(yè)是終止勞動(dòng)合同的決策者，包括被組織解雇、退休。在學(xué)術(shù)界，對(duì)人才流失的研究一般都是圍繞人才主動(dòng)流失開展的，同時(shí)我們對(duì)人才流失研究的目的主要是幫助企業(yè)留住優(yōu)秀的人才，因此，以主動(dòng)流失為研究對(duì)象更具有實(shí)際意義。

（2）有利流失和不利流失

從企業(yè)的角度來看，根據(jù)人才流失給組織所帶來的利益得失，可以將人才流失分為有利流失和不利流失。這種分類方法的關(guān)鍵在于組織如何對(duì)流失的人才進(jìn)行評(píng)價(jià)，因?yàn)樵u(píng)價(jià)的結(jié)果不同，所屬的類型也就不同。

在以下的章節(jié)中，如果沒有特別的說明，“流失”均指主動(dòng)流失。

1.2企業(yè)人才流失現(xiàn)狀

（1）人才存量不足

近幾年來，經(jīng)濟(jì)高速發(fā)展與人才需求相比，高級(jí)專業(yè)人才短缺現(xiàn)象很嚴(yán)重。我國各領(lǐng)域的專業(yè)技術(shù)人才僅占從業(yè)人員的5.5%；美國在企業(yè)從事研究開發(fā)的科學(xué)家與工程師占其專業(yè)技術(shù)人員總量的80%，而我國在企業(yè)工作的各類專業(yè)技術(shù)人員還不到全國總數(shù)的40%。截至2002年，全國一百多萬高級(jí)專業(yè)人才中，45歲以下的僅占63%，35歲以下的僅占11%。據(jù)國家人事部研究結(jié)果，目前我國四大類關(guān)鍵性人才嚴(yán)重短缺：一是高層次人才，包括高級(jí)專家和高級(jí)管理人才；二是高新技術(shù)人才，包括信息、生命、新材料、新能源、再生能源、空間、海洋、環(huán)保和軟科學(xué)等八大領(lǐng)域人才；三是企業(yè)高層經(jīng)營管理人才；四是高級(jí)金融保險(xiǎn)人才。

（2）國有企業(yè)人才流失嚴(yán)重

根據(jù)中國社會(huì)調(diào)查事務(wù)所調(diào)查顯示，在過去的5年中，被調(diào)查的國企共引入各類科技人才7831人，而流出的各類科技人才達(dá)5521人，引入和流出的比例為1：0.71。其中，北京、上海、廣州市，國企人才流失現(xiàn)象更為嚴(yán)重，引入與流出的比例1：0.89。零點(diǎn)調(diào)查公司、清華大學(xué)公共管理學(xué)院危機(jī)管理課題組和中國惠普有限公司工作合作完成的《企業(yè)危機(jī)管理現(xiàn)狀》中指出，59.8%的國有企業(yè)中存在著人才危機(jī)，35.1%的國有企業(yè)認(rèn)為人才危機(jī)對(duì)其企業(yè)產(chǎn)生了嚴(yán)重影響。

（3）民營企業(yè)人才流失嚴(yán)重

一項(xiàng)有關(guān)中國民營企業(yè)發(fā)展的調(diào)查數(shù)據(jù)顯示：截至2005年，中國民營企業(yè)約有800萬家，而平均壽命卻僅為3.5年，其中經(jīng)營年限在10年以上的僅11占10%，每年新成立的民營企業(yè)約為15萬家，與此同時(shí)，約有10萬家企業(yè)關(guān)門。在這些民營企業(yè)中，90%左右為家族企業(yè)。在人才流動(dòng)方面，一般優(yōu)秀企業(yè)的人才流動(dòng)率為15%左右，而中國民營企業(yè)的平均流動(dòng)率卻接近50%，有的甚至高達(dá)70%。這些數(shù)據(jù)有力地表明：相當(dāng)一部分的民企對(duì)員工缺少凝聚力、感召力，員工對(duì)企業(yè)缺乏歸屬感、認(rèn)同感。換句話說，民營企業(yè)在人資管理方面嚴(yán)重不足，甚至成為民營企業(yè)發(fā)展的障礙。隨著民營經(jīng)濟(jì)的不斷發(fā)展壯大和市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)體制的不斷完善，傳統(tǒng)企業(yè)的經(jīng)營管理模式正受到越來越多的挑戰(zhàn)與沖擊。民營企業(yè)如何通過有效的人力資源管理提升自己的人才競(jìng)爭力就成為所有民營企業(yè)應(yīng)該深入研究和探討的問題。

（4）外企流動(dòng)率不大

據(jù)調(diào)查顯示，外企人才流動(dòng)率一直比較穩(wěn)定，近幾年保持在6%～7%左右，其中30歲以下，擔(dān)任一般管理職務(wù)以下的員工流動(dòng)率比較高；30歲以上，而且擔(dān)任中層以上管理的員工流動(dòng)率較低。

1.3企業(yè)人才流失趨勢(shì)

（1）由不發(fā)達(dá)地區(qū)流向發(fā)達(dá)地區(qū)

人才流向與地區(qū)發(fā)展程度具有明顯的關(guān)系，而且這種情況仍有繼續(xù)加劇的趨勢(shì)。人才大都流向發(fā)達(dá)城市如北京、上海、深圳、廣東、大連等，而一些不發(fā)達(dá)的城市或小城市對(duì)人才的吸引是非常有限的。發(fā)達(dá)城市經(jīng)濟(jì)繁榮、人才充足，甚至出現(xiàn)人才過剩的現(xiàn)象；相比之下，不發(fā)達(dá)城市由于吸引不到優(yōu)秀的人才，以至于人才隊(duì)伍逐漸老化，新生力量補(bǔ)充不足。據(jù)2002年人事部對(duì)全國非公有制企業(yè)管理人員及專業(yè)技術(shù)人員的調(diào)查顯示，國有企業(yè)管理人員及專業(yè)技術(shù)人員在東、中、西部地區(qū)的比例分別為33.7%、42.7%和23.6%，非公有制企業(yè)所占比例分別為64.4%、22.0%和13.6%，東部與西部相差近50.8個(gè)百分點(diǎn)。

（2）由國有、民企流向外企

長期以來，國企、民企人才流動(dòng)率都較高，流失的人才數(shù)量也相當(dāng)可觀。從總體形勢(shì)上來看，人才大多流向合資、獨(dú)資企業(yè)。有統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)證實(shí)，截至2000年5月，中國有外商投資企業(yè)35萬多家，在外商投資企業(yè)工作的中國人約有2000萬人，其中擔(dān)任管理和技術(shù)工作的超過120萬人，這120萬人絕大多數(shù)是中國國有企業(yè)流失的。民營企業(yè)中存在著嚴(yán)重的人才流失現(xiàn)象，員工流失率高達(dá)25%左右，而且流失的人才大部分是企業(yè)的中堅(jiān)力量，具備一定的管理經(jīng)驗(yàn)和專業(yè)技術(shù)特長。2003年北京市在人力資源結(jié)構(gòu)現(xiàn)狀調(diào)研中，抽樣調(diào)查了10戶高科技民營企業(yè)，他們是1982年以后引進(jìn)的大學(xué)以上人員流失率為18.5%，其中碩士研究生、博士研究生的流失率分別為14.7%和33.3%。

（3）由個(gè)體流失演變?yōu)榧w流失

近年來企業(yè)人才流失呈現(xiàn)出“集體跳槽”的現(xiàn)象：2004年3月，原南極常務(wù)副總洪一清帶領(lǐng)20多人集體跳槽波司登；2004年4月，方正集團(tuán)助理總裁周險(xiǎn)峰率十幾名原方正科技的骨干加盟海信；近期據(jù)有關(guān)報(bào)道，一家知名內(nèi)資企業(yè)———山東永春堂生物科技有限公司，于06年3月初遭遇人才“大地震”，該公司營銷系統(tǒng)近10個(gè)高級(jí)經(jīng)銷商集體辭職并要帶領(lǐng)旗下20余萬人的團(tuán)隊(duì)離開永春堂，轉(zhuǎn)而投向一家即將跨入直銷行業(yè)的制藥企業(yè)。這些集體跳槽事件的發(fā)生引起了軒然大波，而且有著愈演愈烈的苗頭。

2.當(dāng)前中小企業(yè)人才流失的現(xiàn)狀

2.1人才流失現(xiàn)象

2.1.1人才流失特征

1、年輕化：年齡是影響人才流動(dòng)的重要因素，人才的流動(dòng)與年齡間存在著明顯的反比關(guān)系。隨著當(dāng)今社會(huì)年輕人越來越早的參與社會(huì)，承擔(dān)越來越重要的責(zé)任，企業(yè)發(fā)生流失的人才也越來越年輕化。

2、高學(xué)歷：隨著教育的越來越普及，企業(yè)人才更多的具備了較高的學(xué)歷和能力，這便拓寬了人才離開后的擇業(yè)面。

3、部門差異性：企業(yè)中不同部門人才流失的現(xiàn)狀也是不同的，從崗位特點(diǎn)看，科研部門的科研人員因?yàn)橛袑I(yè)特長，從業(yè)機(jī)會(huì)選擇余地大，自身價(jià)值實(shí)現(xiàn)的期望值也相對(duì)高一些，因此相對(duì)流失率高，與此類似的是營銷人員，其以掌握了大量的客戶信息從而在再次擇業(yè)的時(shí)候談判余地也更大，因此流失率也較高；而職能管理部門一般工作人員則相對(duì)穩(wěn)定。

4、專業(yè)差異性：企業(yè)人才流失具有明顯的專業(yè)性，其中電子信息類企業(yè)人才的總流失率最高，新材料、新能源類企業(yè)人才的總流失率最低。

5、性別：一般而言，男性的流失率要遠(yuǎn)遠(yuǎn)高于女性的流失率。這與在員工在家庭中才承擔(dān)的責(zé)任相關(guān)。女性常把家庭放在第一位，在職業(yè)流動(dòng)選擇中比較慎重；而男性寧可對(duì)家庭負(fù)有經(jīng)濟(jì)責(zé)任，也愿意做具有挑戰(zhàn)性的工作。

3.當(dāng)前中小企業(yè)人才流失影響因素分析

影響企業(yè)人才流失的因素是多方面的，主要包括外部因素、企業(yè)因素和個(gè)人因素。其中外部因素包括國家的政策法規(guī)、地理位置等；企業(yè)因素包括薪酬福利、職業(yè)成長機(jī)會(huì)等；個(gè)人因素包括年齡、工齡、學(xué)歷等。需要指出的是因素不同對(duì)企業(yè)人才流失的影響程度也有所不同。

3.1企業(yè)外部影響因素分析

（1）國家的政策法規(guī)

改革開放以來，國家改革了計(jì)劃調(diào)配人才的管理方式，實(shí)行單位自主用人和人才自主擇業(yè)。同時(shí)，國家還采取了一系列的措施，建立和完善人才市場(chǎng)服務(wù)體系，發(fā)展人事代理業(yè)務(wù)，改革戶口，放寬戶籍準(zhǔn)入政策等等，使市場(chǎng)在人才配置中的基礎(chǔ)性作用不斷加強(qiáng)。在這樣的政策法規(guī)環(huán)境下，為人才的流動(dòng)創(chuàng)造了條件，人才可以根據(jù)自身的需要尋找適合自己的崗位、企業(yè)。

（2）地理位置

我國的人才一般由欠發(fā)達(dá)地區(qū)流向發(fā)達(dá)地區(qū)，也就是由地理?xiàng)l件較差的甘肅、貴州、西藏等城市流向地理?xiàng)l件優(yōu)越的北京、上海、廣東、大連等城市，這都是不爭的事實(shí)。隨著國家不斷消除人才流動(dòng)中的城鄉(xiāng)、區(qū)域、部門、行業(yè)、身份等限制，地理位置也成為人才擇業(yè)的條件之一，也就成為影響人才流動(dòng)的外部因素之一。

（3）信息技術(shù)的迅猛發(fā)展

隨著計(jì)算機(jī)的發(fā)展與網(wǎng)絡(luò)技術(shù)的應(yīng)用，人們通過互聯(lián)網(wǎng)可以方便快捷的了解到某一行業(yè)某一企業(yè)的職位需求情況，使人才競(jìng)爭成為真正的“零空間競(jìng)爭”。據(jù)國外有關(guān)資料統(tǒng)計(jì)，已經(jīng)有79%的公司將網(wǎng)絡(luò)作為招聘工具，在網(wǎng)上每天有29000份招聘廣告和2500000份的簡歷，有200000個(gè)網(wǎng)站在招聘員工。毋庸置疑，互聯(lián)網(wǎng)為企業(yè)招聘人才提供了便利，同樣是填補(bǔ)一個(gè)工作職位空缺，它幾乎減少一半的時(shí)間，降低一半的成本。

（4）人才市場(chǎng)供求狀況

勞動(dòng)力供求關(guān)系是促使人才流動(dòng)的最根本原因，它受到社會(huì)勞動(dòng)生產(chǎn)率、國 6

家宏觀經(jīng)濟(jì)環(huán)境、職業(yè)需求彈性等因素的直接作用。因此，人才流失也受人才市場(chǎng)供求狀況的影響。當(dāng)供大于求時(shí)，企業(yè)的選擇余地大些，造成人才流動(dòng)；當(dāng)人才供小于求時(shí)，市場(chǎng)上相關(guān)人才相對(duì)缺乏，甚至急需某一類特定人才，那么企業(yè)中的這一類人才便成為競(jìng)爭對(duì)手挖掘的對(duì)象，對(duì)于這一類人才而言，可供選擇的工作機(jī)會(huì)就比較多，形成人才流動(dòng)。

（5）其他企業(yè)對(duì)人才的爭奪

隨著市場(chǎng)競(jìng)爭日趨激烈，企業(yè)間的競(jìng)爭，在一定意義上逐漸演變?yōu)槿瞬诺母?jìng)爭。據(jù)有關(guān)調(diào)查，外流人才的去向主要是同行業(yè)甚至是競(jìng)爭對(duì)手。特別是有些行業(yè)的專業(yè)技術(shù)人員非常短缺，甚至有些企業(yè)認(rèn)為只要招聘到人才就是在為企業(yè)創(chuàng)造效益。因此，其他企業(yè)對(duì)人才的爭奪加速了人才的流動(dòng)。

3.2企業(yè)內(nèi)部影響因素分析

隨著全球經(jīng)濟(jì)一體化和市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的發(fā)展以及國家相關(guān)法規(guī)政策的保護(hù)，人才逐漸成為企業(yè)關(guān)注的焦點(diǎn)，對(duì)人才的爭奪也愈演愈烈。但是由于某種原因，人們大多趨向于過穩(wěn)定的生活。在調(diào)研中，我們發(fā)現(xiàn)，大多數(shù)員工都比較關(guān)心本企業(yè)的發(fā)展，認(rèn)為只要企業(yè)能夠改變一些不公平或不合理的之處，他們?nèi)匀辉敢饫^續(xù)留在本企業(yè)工作。只要企業(yè)能為員工創(chuàng)造良好的工作環(huán)境及發(fā)展空間，就能夠留住人才。因此，企業(yè)因素是影響員工流失的主導(dǎo)因素，對(duì)它進(jìn)行分析研究有利于我們找到人才流失的真正原因。

3.2.1薪酬福利

薪酬水平是許多求職者選擇工作的主要因素之一，也是人才流失的直接影響因素。從企業(yè)的角度來講，薪酬水平導(dǎo)致人才流失主要體現(xiàn)在兩個(gè)方面：一方面是企業(yè)薪酬機(jī)制缺乏外部公平性，比如有些企業(yè)的薪酬水平低于同行業(yè)的薪資水平，也就是說薪酬的壓力來源于外部市場(chǎng)，當(dāng)其他的企業(yè)以高于本企業(yè)的薪資水平來“挖人”時(shí)，那么本企業(yè)的人才流失傾向就比較大了。另一方面企業(yè)薪酬機(jī)制缺乏內(nèi)部公平性，薪酬機(jī)制不能體現(xiàn)個(gè)人價(jià)值和貢獻(xiàn)時(shí)，讓員工覺得他們對(duì)企業(yè)的付出未能得到公平的回報(bào)。這種情況之下，導(dǎo)致員工滿意度降低而形成人才的流失，也就是說薪酬的壓力來源于企業(yè)內(nèi)部。可銳職業(yè)顧問中心針對(duì)2004年職業(yè)白領(lǐng)薪金滿意度進(jìn)行了一次年終“大盤點(diǎn)”。調(diào)查結(jié)果顯示，81％的職業(yè)白領(lǐng)對(duì)今年薪資行情表示不滿。在今年已過去的三個(gè)季度，白領(lǐng)對(duì)薪金的滿意指數(shù)較去年同期降低8.4個(gè)百分點(diǎn)。

3.2.2職業(yè)成長機(jī)會(huì)

優(yōu)秀的人才總希望能夠獲得廣闊的發(fā)展空間和機(jī)會(huì)，施展自己的才華，當(dāng)感覺企業(yè)無法給予他們職業(yè)成長機(jī)會(huì)的時(shí)候，員工的工作積極性就會(huì)降低，甚至?xí)x擇離開。管理大師彼得·德魯克曾經(jīng)說過：建立在知識(shí)基礎(chǔ)上的經(jīng)濟(jì)將成為我們未來的經(jīng)濟(jì)形式。在這樣一種經(jīng)濟(jì)中，企業(yè)組織的真正價(jià)值存在于員工的思維能力中。如果人們對(duì)工作無主人翁感，又沒有充分施展個(gè)人才能的自由，他們就不會(huì)進(jìn)行創(chuàng)造性思維。一個(gè)企業(yè)若想在激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭中立于不敗之地，就必須重視員工的發(fā)展。然而目前大多數(shù)企業(yè)在這方面都存在著不足，主要體現(xiàn)在以下幾個(gè)方面：

（1）沒有建立職業(yè)發(fā)展通道

員工在進(jìn)入企業(yè)工作一段時(shí)間之后，會(huì)經(jīng)歷一個(gè)彷徨期，找不到自己在企業(yè)中的位置，覺得沒有工作目標(biāo)或者是看不到自己的未來發(fā)展。

（2）缺乏公平合理的晉升制度

在有些企業(yè)里，員工獲得職位上的晉升并不是根據(jù)個(gè)人的能力，而是取決于人際關(guān)系。這種現(xiàn)象在國有企業(yè)比較嚴(yán)重，當(dāng)連續(xù)工作幾年而且表現(xiàn)不錯(cuò)，還沒得到晉升，員工覺得不受重視，沒有發(fā)展的空間，最終選擇離開。

3.2.3績效考核體系

績效考核是績效管理的中心環(huán)節(jié)，也是人力資源管理的一個(gè)重要內(nèi)容，為員工的晉升、嘉獎(jiǎng)、薪酬提供重要依據(jù)。公正、合理的績效考核能有效地激勵(lì)員工，改善員工的行為，調(diào)動(dòng)員工的積極性，從而使其取得更好的績效，為公司創(chuàng)造更多的利潤?？冃Э己说墓叫?、合理性關(guān)系到員工為企業(yè)所做貢獻(xiàn)是否能夠體現(xiàn)出來。如果考核體系不合理，那么勢(shì)必影響員工的工作情緒和積極性，員工會(huì)認(rèn)為無論付出多大的努力都沒有業(yè)績上的突破也不可能獲得相應(yīng)的回報(bào)。長期下去，員工就失去了工作的積極性，甚至對(duì)工作產(chǎn)生抵觸情緒。

許多企業(yè)對(duì)績效考核的認(rèn)識(shí)上還存一些誤區(qū)，只要體現(xiàn)在以下幾個(gè)方面：（1）考核無反饋

目前許多企業(yè)還不能明確“績效考核”和“績效管理”的區(qū)別，在對(duì)員工進(jìn)行考核之后，并沒有進(jìn)行及時(shí)有效的反饋。主要基于以下兩個(gè)方面的原因：一方面，考核者缺乏對(duì)員工開展績效反饋的意識(shí)，考核之后就不了了之，員工不知道自己的優(yōu)勢(shì)和不足，因而不明確今后努力的方向；另一方面，考核者雖然在考核后與員工進(jìn)行面談，但是缺乏有效的溝通或者是人際關(guān)系的考慮，員工并不能真實(shí)的表達(dá)自己的看法。

（2）考核體系流于形式

績效管理是企業(yè)人力資源管理的重要組成部分，很多企業(yè)結(jié)合自身的實(shí)際情況建立了的績效考核體系，并且也付諸于實(shí)際操作中。但是在有些企業(yè)，績效考核的體系雖然存在，對(duì)于員工而言只是一種形式上的考核，無論是員工給領(lǐng)導(dǎo)打分還是領(lǐng)導(dǎo)給員工打分，出于各方面的原因都有了一種默認(rèn)的套路，那就是都評(píng)“最好”。通常人們認(rèn)為沒有人會(huì)認(rèn)真地對(duì)績效考核結(jié)果進(jìn)行分析，績效考核成了走過場(chǎng)，并沒有發(fā)揮應(yīng)有的作用。

（3）考核指標(biāo)不合理

目前大多數(shù)企業(yè)的績效考核指標(biāo)不盡合理，有些考核體系所設(shè)立的指標(biāo)與員工工作的職責(zé)不相關(guān)，并不能完全的反應(yīng)員工對(duì)企業(yè)的貢獻(xiàn)。關(guān)鍵績效指標(biāo)的確立，是企業(yè)績效管理的第一步。然而很多企業(yè)，從第一步開始就邁錯(cuò)了。很多企業(yè)的關(guān)鍵績效指標(biāo)是憑空想象出來的，好一點(diǎn)的企業(yè)則是把著名企業(yè)的關(guān)鍵績效指標(biāo)體系復(fù)制過來。

（4）績效考核體系不科學(xué)

績效考核目的不明確，有時(shí)甚至是為了考核而考核，企業(yè)考核方與被考核方都未能充分認(rèn)識(shí)到績效考核只是一種管理手段，而并非是管理目的；考核原則混亂不清，在考核內(nèi)容、項(xiàng)目設(shè)定以及權(quán)重設(shè)置等方面表現(xiàn)出無相關(guān)性及隨意性，僅憑領(lǐng)導(dǎo)意志和個(gè)人好惡；考核體系缺乏嚴(yán)肅性，任意更改，難以保證政策上的連續(xù)一致性。

（5）考核缺乏監(jiān)督機(jī)制

在現(xiàn)代企業(yè)制度中，由于企業(yè)管理者與企業(yè)經(jīng)營者和所有者的利益可能存在不一致，這便出現(xiàn)了信息經(jīng)濟(jì)學(xué)中的道德風(fēng)險(xiǎn)問題，即經(jīng)濟(jì)代理人（如管理人員）在追求自身效用最大化的同時(shí)，損害委托人（如企業(yè)所有者）或其他代理人的行為。如果沒有制度約束，就會(huì)引發(fā)從個(gè)人私利角度考慮的主觀評(píng)價(jià)行為。

3.2.4領(lǐng)導(dǎo)者的綜合素質(zhì)

領(lǐng)導(dǎo)者的綜合素質(zhì)對(duì)員工有著很大的影響，最容易影響人才流失的領(lǐng)導(dǎo)作風(fēng)是：

（1）領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格讓員工不適應(yīng)

美國著名心理學(xué)家勒溫認(rèn)為，不同的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格對(duì)員工有不同的影響。任務(wù)導(dǎo)向型的領(lǐng)導(dǎo)只注重工作，僅僅關(guān)心完成工作任務(wù)的效率，而忽略了關(guān)心團(tuán)隊(duì)中的員工，領(lǐng)導(dǎo)者和團(tuán)隊(duì)中員工之間的社會(huì)心理距離較大，這種領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格容易使員工產(chǎn)生抵觸情緒。

（2）對(duì)員工缺少鼓勵(lì)

對(duì)于員工工作中的努力，領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)該給予適當(dāng)?shù)墓膭?lì)，即使是簡單的一句話，但是對(duì)于員工來說那是領(lǐng)導(dǎo)對(duì)自己工作的肯定。實(shí)際上，許多領(lǐng)導(dǎo)只注重員工工作的結(jié)果，而忽略了整個(gè)工作過程。

（3）缺少與員工之間的溝通

溝通的目的在于傳遞信息，促進(jìn)彼此之間的了解。員工與上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)之間的溝通是非常重要的，如果溝通不好，會(huì)直接影響到工作能否順利地開展。如果缺乏有效的溝通，員工不明確領(lǐng)導(dǎo)的真正意圖或者工作指示，而領(lǐng)導(dǎo)不了解員工的真實(shí)想法，長期下去員工會(huì)失去工作的積極性，從而影響工作效率。

3.2.5企業(yè)文化建設(shè)

企業(yè)文化是企業(yè)生存和發(fā)展的內(nèi)在推動(dòng)力，滲透并影響著企業(yè)的經(jīng)營管理、制度建設(shè)等各個(gè)層面。任何企業(yè)要想在激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭中生存下去，就必須有好的企業(yè)文化。忽視企業(yè)文化的建設(shè)，不能使企業(yè)產(chǎn)生一種積極的文化氛圍，會(huì)使企業(yè)內(nèi)部凝聚力減弱，導(dǎo)致員工工作積極性降低，從而選擇離開。我國企業(yè)普遍不重視企業(yè)文化建設(shè)，難以形成良好的企業(yè)文化。一家知名的通訊企業(yè)，前幾年從高校招聘了一批具有相當(dāng)學(xué)歷背景的專業(yè)技術(shù)人才，一時(shí)引起傳媒廣泛關(guān)注。然而，隨著培訓(xùn)工作的完成及薪酬的增加，員工卻紛紛遞交了辭呈。原因在于該企業(yè)未能兌現(xiàn)招聘時(shí)與員工所承諾的工作崗位，使得員工所學(xué)的專業(yè)知識(shí)無法派上用場(chǎng)，結(jié)果導(dǎo)致了員工對(duì)企業(yè)的不信任?？梢娖髽I(yè)人力資源戰(zhàn)略的設(shè)計(jì)，必須與員工個(gè)人目標(biāo)相一致，與企業(yè)的自身文化相匹配，否則便無法留住員工。

3.2.6工作壓力

所謂工作壓力，是指在組織內(nèi)員工對(duì)工作中的某一項(xiàng)沒有足夠能力應(yīng)對(duì)從而產(chǎn)生的心理情緒和反應(yīng)。據(jù)美國一些研究者調(diào)查，每年因員工心理壓抑給美國公司造成的經(jīng)濟(jì)損失高達(dá)3050億美元，超過500家大公司稅后利潤的5倍。企業(yè)員工工作壓力主要來自于兩個(gè)方面：一方面，由于市場(chǎng)競(jìng)爭日趨激烈，企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營壓力增大，進(jìn)而對(duì)各崗位的工作職責(zé)設(shè)計(jì)上增加了勞動(dòng)強(qiáng)度，再加上工作職責(zé)設(shè)計(jì)不合理，使得一些員工的任務(wù)過于繁重。另一方面，很多員工所從事的崗位工作需要其他崗位或部門的配合才能完成，如果員工手頭的工作項(xiàng)目需要盡快完成，而各部門又嚴(yán)格要求走企業(yè)規(guī)定的程序才能給予配合。這時(shí)員工就夾在領(lǐng)導(dǎo)、客戶和其他部門之間，員工在這種環(huán)境中工作會(huì)感到壓抑，長期下去，一些員工無法承受這種壓力，必然選擇離開。

3.3個(gè)人影響因素分析

員工個(gè)人特點(diǎn)是影響員工離職的重要因素，比如年齡、學(xué)歷、生活方式等。據(jù)哈佛企業(yè)管理顧問公司的一次離職原因調(diào)查顯示，“想嘗試新工作以培養(yǎng)其它方面的特長”被列于眾多原因之首，另外，對(duì)家庭的考慮也是影響員工流出的重要因素。

對(duì)于人才流失的個(gè)人因素，主要從以下幾個(gè)方面進(jìn)行分析：（1）年齡

國外學(xué)者在這方面的研究顯示，年齡與人才流動(dòng)之間成反比關(guān)系。人才的年齡越輕，流失可能性越大。主要是因?yàn)槟贻p的員工家庭負(fù)擔(dān)比較輕，沒有什么太多的顧慮，而且樂于接受挑戰(zhàn)，因此具有更多的流動(dòng)可能性。

（2）工齡

據(jù)有關(guān)調(diào)查，年齡對(duì)人才流動(dòng)具有一定的影響，人才在企業(yè)的服務(wù)年限與人才流動(dòng)之間一直存在著負(fù)相關(guān)關(guān)系。工作年限越短，人才的流動(dòng)率越高。

（3）學(xué)歷

人事部對(duì)用人單位的職位需求進(jìn)行了統(tǒng)計(jì)，職位大多面向高學(xué)歷人才，其中需要研究生學(xué)歷的占9.3%，本科學(xué)歷的占40.5%，大專及以下學(xué)歷的占50.1%，學(xué)歷高的人，他們擇業(yè)的機(jī)會(huì)更多，因此流動(dòng)性越強(qiáng)。

（4）家庭因素

家庭因素主要指員工離開原來工作的城市回到父母所在地、男（女）朋友所在地，或者已婚者到配偶所在地等情況。例如本人在大連調(diào)研期間曾經(jīng)對(duì)原海輝軟件公司的人力資源主管進(jìn)行了訪談。由于她父母搬到大連定居，所以辭去了在海輝的高薪職位，來到大連求職。所以，在分析影響人才流失的因素方面，家庭因素是不可忽略的。

不同的生活方式對(duì)人才流動(dòng)具有不同程度的影響。有的人安于現(xiàn)狀，喜歡過穩(wěn)定地生活，流動(dòng)欲望不會(huì)很強(qiáng)烈；而有的人不喜歡過單調(diào)的生活，對(duì)新環(huán)境具有較好的適應(yīng)能力，流動(dòng)欲望會(huì)很強(qiáng)烈。

（5）深造學(xué)習(xí)

比如時(shí)下比較流行的考研，有些人在參加工作幾年后，發(fā)現(xiàn)自己需要學(xué)習(xí)的東西還有很多，工作忙的話又無暇顧及，所以一旦考上了，他們肯定會(huì)辭職。通過繼續(xù)深造，尋找更大的發(fā)展機(jī)會(huì)，這屬于非工作的因素的影響。還有一部分人在工作之前沒有打算考研，但在工作了一段時(shí)間之后，覺得對(duì)目前的工作不滿意，打算通過學(xué)習(xí)深造來充實(shí)自己，提高自己的綜合能力，改變目前職業(yè)生涯的狀況，這就是與工作相關(guān)的因素。

4.改進(jìn)措施（人才流失的危機(jī)管理體系）

4.1建立企業(yè)人才流失的危機(jī)預(yù)警系統(tǒng)

人才流失危機(jī)預(yù)警管理就是指對(duì)企業(yè)人才安全管理中各種潛在的或現(xiàn)實(shí)的危機(jī)元素在其尚未產(chǎn)生破壞性影響之前預(yù)先采取行動(dòng)，防患于未然，將其可能帶來的損失降到最低程度，甚至從中得利。預(yù)警系統(tǒng)要求企業(yè)預(yù)測(cè)并及時(shí)發(fā)現(xiàn)外部勞動(dòng)力市場(chǎng)的發(fā)展變化和企業(yè)內(nèi)部管理制度給員工穩(wěn)定所帶來的各種影響，制定并實(shí)施消除不良影響的人力資源管理措施，從而保證企業(yè)人才隊(duì)伍的穩(wěn)定。

4.1.1建立企業(yè)人才流失的監(jiān)視系統(tǒng)

危機(jī)監(jiān)視系統(tǒng)是應(yīng)用預(yù)測(cè)技術(shù)對(duì)危機(jī)發(fā)生的原因進(jìn)行嚴(yán)密的觀察與分析，并對(duì)所取得的信息進(jìn)行處理，進(jìn)而為實(shí)施預(yù)警而服務(wù)，其主要作用在于不斷對(duì)可能引起危機(jī)的各種要素，包括對(duì)內(nèi)和對(duì)外兩方面進(jìn)行監(jiān)視。

1、建立動(dòng)態(tài)的外部環(huán)境監(jiān)視系統(tǒng)

人才流失往往是外部環(huán)境變化、吸引的結(jié)果。按照系統(tǒng)論的觀點(diǎn)，企業(yè)只是整體社會(huì)的一個(gè)子系統(tǒng)，與外界發(fā)生著物質(zhì)、人力、信息的交換，其受著自然環(huán)境和社會(huì)環(huán)境的雙重制約，企業(yè)需要建立外部環(huán)境的監(jiān)視系統(tǒng)，不斷地對(duì)外部環(huán)境及其變化趨勢(shì)密切關(guān)注，并及時(shí)做出相應(yīng)的反應(yīng)，其中政策、市場(chǎng)、科技、文化等要素的突變都會(huì)引起人才的流失。

（1）市場(chǎng)的波動(dòng)

市場(chǎng)是企業(yè)經(jīng)營中最直接最重要的因素，市場(chǎng)的狀況及其變化直接從根本上決定著企業(yè)的生存和發(fā)展，也間接決定著企業(yè)的人才流動(dòng)?！傲记輷衲径鴹?，企業(yè)產(chǎn)品競(jìng)爭的優(yōu)劣、企業(yè)在所屬行業(yè)的地位、行業(yè)前景等因素都影響著個(gè)人的選擇。因此，在市場(chǎng)劇烈波動(dòng)的當(dāng)今社會(huì)，掌握市場(chǎng)變化和經(jīng)濟(jì)波動(dòng)的趨勢(shì)，做好對(duì)市場(chǎng)監(jiān)視，對(duì)避免發(fā)生人才流失危機(jī)，甚至提高企業(yè)運(yùn)營績效都是大有裨益的。

（2）科技的進(jìn)步

科技進(jìn)步可能導(dǎo)致人才流失，表現(xiàn)比較隱蔽，可能來自于以下幾方面:一是技術(shù)本身具有危險(xiǎn)性，如化學(xué)制品、含放射性的材料等，員工為了避免潛在的危險(xiǎn)，很可能會(huì)選擇離開;二是對(duì)員工的沖擊，眾所周知，科技含量越高就越是要替代傳統(tǒng)意義上的勞動(dòng)力，并且會(huì)替代傳統(tǒng)的管理方式，當(dāng)員工感覺自己的價(jià)值被低估 12

或作用被取代，也將會(huì)引起人才的流出;三是技術(shù)引起的不安定因素，員工們由于成為了新技術(shù)的擁有者和使用者，便成為同行“挖掘”的對(duì)象，靠著自己流出所附帶的價(jià)值，員工有恃無恐，自行其是，對(duì)企業(yè)可能造成危機(jī)。

（3）文化意識(shí)的改變

我國從計(jì)劃經(jīng)濟(jì)走向市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)，人們的就業(yè)觀念也正隨之發(fā)生改變，具體表現(xiàn)為企業(yè)所在地區(qū)的教育文化水平越高、人力資源越匾乏和社會(huì)風(fēng)氣不穩(wěn)定，人們似乎越傾向于通過“跳槽”來實(shí)現(xiàn)自身價(jià)值的提高，企業(yè)同樣要肩負(fù)起監(jiān)視文化意識(shí)的責(zé)任，預(yù)防危機(jī)發(fā)生。

2、健全完善的內(nèi)部監(jiān)視系統(tǒng)

企業(yè)人才流失危機(jī)的成因，除了外部因素，更為重要的是內(nèi)部因素。企業(yè)可能因?yàn)楣芾砘靵y或因重大的管理失誤行為而引起員工不滿進(jìn)而產(chǎn)生人才流失導(dǎo)致危機(jī)。因此，企業(yè)必須從成立的第一天起，在選人、育人、用人、留人各環(huán)節(jié)建立起規(guī)范的內(nèi)部監(jiān)視系統(tǒng)，涉及內(nèi)部的生產(chǎn)、銷售、財(cái)務(wù)、人事等各職能部門。

（1）政策的變動(dòng)

政策的變動(dòng)使企業(yè)發(fā)生人才流失的危機(jī)有三種表現(xiàn)形式:一是頻率太高，隨意性大，“朝令夕改”的政策體系會(huì)使員工感到無所適從、企業(yè)發(fā)展毫無章法，故選擇離開;二是政策已多年未改，企業(yè)固守老皇歷，不懂得適應(yīng)新環(huán)境，再在企業(yè)待下去無益處可言，所以離開;三是“政策歧視”，對(duì)待不同的員工，給予不同的態(tài)度，不能一視同仁，其實(shí)這種差別早在剛進(jìn)入企業(yè)時(shí)就已經(jīng)存在了，但若不能得到解決，隨著企業(yè)人才的成熟，這種危機(jī)終將爆發(fā)出來，表現(xiàn)形式就是人才的流失。

（2）企業(yè)營銷管理的監(jiān)視

對(duì)企業(yè)營銷管理的監(jiān)視，其對(duì)象是企業(yè)經(jīng)營過程中負(fù)責(zé)客戶關(guān)系的營銷人員，關(guān)于銷售活動(dòng)、市場(chǎng)開拓活動(dòng)、渠道建設(shè)、隊(duì)伍建設(shè)與管理、客戶信息等均應(yīng)該集成于企業(yè)的CRM數(shù)據(jù)庫中，避免個(gè)別銷售人員的判斷失誤給企業(yè)帶來損失，更要避免因信息過分集中，而形成客戶信息的“壟斷”。

（3）非正式組織

早在20世紀(jì)30年代，梅奧的霍桑實(shí)驗(yàn)就已經(jīng)提出了“非正式組織”的概念。由于共同的興趣、愛好使原本不屬于同一階層的員工聚集在一起共同交流，通過對(duì)非正式組織的監(jiān)視，管理者能發(fā)現(xiàn)在正式組織中往往覺察不到的信息，這對(duì)于及早發(fā)現(xiàn)有流動(dòng)傾向的員工，有針對(duì)性的實(shí)施預(yù)防措施，維護(hù)組織凝聚力，將損失控制在最低限度，均有積極的意義。

4.1.2建立企業(yè)人才流失的預(yù)控系統(tǒng)

建立企業(yè)人才流失的預(yù)警系統(tǒng)目的就是為了預(yù)控。企業(yè)人才流失的預(yù)控系統(tǒng)就是在監(jiān)視的基礎(chǔ)上，對(duì)可能引起人才流失危機(jī)的各種因素進(jìn)行控制，從而達(dá)到防止危機(jī)爆發(fā)的目的，避免無法收拾的局面發(fā)生。預(yù)控主要可以采用以下的幾種方式進(jìn)行:

1、創(chuàng)造獨(dú)特的企業(yè)文化

企業(yè)文化是運(yùn)用文化的特點(diǎn)和規(guī)律，以提高人的素質(zhì)為基本途徑，以尊重人的主體地位為原則，以培養(yǎng)企業(yè)經(jīng)營哲學(xué)、企業(yè)價(jià)值觀和企業(yè)精神等為核心內(nèi)容，以爭取企業(yè)最佳社會(huì)效益和經(jīng)濟(jì)效益為目的的管理理論、管理思想、管理方式的總稱。人們常說:“企業(yè)文化是企業(yè)的靈魂，是企業(yè)個(gè)性化的表現(xiàn)形式”。這句話較好地表現(xiàn)了企業(yè)文化的作用，即對(duì)員工觀念的影響與行為的制約。得到全體員工認(rèn)同的企業(yè)文化，無疑是在員工的心靈中劃定了一方天地，讓他們知道什么是可行的，什么是不可行的，從而保證了企業(yè)員工行為的一致性，保證了企業(yè)的整體性。企業(yè)文化又是全體員工共同認(rèn)可的價(jià)值觀，它具有較強(qiáng)的凝聚功能，因此，它對(duì)穩(wěn)定員工起著重要的作用。企業(yè)文化所追求的目標(biāo)是個(gè)人對(duì)集體的認(rèn)同，希望在員工和企業(yè)之間，建立起一種互動(dòng)相依的關(guān)系，最終使員工依戀并熱愛自己的企業(yè)。讓員工的個(gè)人價(jià)值觀與企業(yè)的價(jià)值取向一致，兩者同為一體，相互統(tǒng)一，誰也不愿離開誰，這樣，員工的流失率會(huì)得到很好的控制。出色的企業(yè)文化所營造的人文環(huán)境，對(duì)員工的吸引力，是其它吸引物無法比擬的，它是一種精神，可以很好地打動(dòng)員工的心靈，使其不想離開，不會(huì)離開。

2、科學(xué)的職業(yè)生涯規(guī)劃

職業(yè)生涯的發(fā)展是廣大員工的期盼，如果缺少了這一環(huán)節(jié)，人才就會(huì)感覺自己是“一片落葉”，不知道將來會(huì)飄向何方。而恰當(dāng)?shù)膮⑴c人才職業(yè)生涯規(guī)劃可以使企業(yè)及時(shí)掌握人才職業(yè)發(fā)展動(dòng)向，了解人才需求、能力及目標(biāo)，充分挖掘其潛力，并協(xié)調(diào)現(xiàn)實(shí)與未來的矛盾，掌握機(jī)遇與挑戰(zhàn)。為人才設(shè)計(jì)職業(yè)生涯發(fā)展規(guī)劃，為他們實(shí)現(xiàn)這個(gè)規(guī)劃創(chuàng)造條件，展示前景，讓他們真切地感受到自己在企業(yè)內(nèi)的美好前景，對(duì)于增強(qiáng)企業(yè)凝聚力和向心性，增強(qiáng)人才對(duì)企業(yè)的歸屬感和忠誠度。通過個(gè)人職業(yè)生涯發(fā)展規(guī)劃，使每位員工對(duì)自己目前擁有的技能、興趣及價(jià)值觀進(jìn)行評(píng)估，接著考慮企業(yè)的變化需求，使自己特長及發(fā)展方向符合企業(yè)變化的需求。這些對(duì)于降低人才流失率是十分重要的。

首先，為職工建立職業(yè)發(fā)展階梯。員工進(jìn)入企業(yè)后，依據(jù)條件及其愛好，由企業(yè)和本人共同協(xié)商，為其在企業(yè)的發(fā)展制定框架，使其明了在企業(yè)的發(fā)展前景和努力的方向，增強(qiáng)了歸屬感，使之因自己的良好發(fā)展前景而不愿意輕易離開企業(yè)。

接下來，就要制訂員工職業(yè)開發(fā)與培訓(xùn)計(jì)劃。為了適應(yīng)世界經(jīng)濟(jì)的迅速發(fā)展，技術(shù)、產(chǎn)品、市場(chǎng)的飛速變化，企業(yè)員工就必須不斷學(xué)習(xí)新技能，職業(yè)開發(fā)與培訓(xùn)計(jì)劃就是企業(yè)協(xié)助員工開發(fā)其新的知識(shí)與技能，向其提供實(shí)現(xiàn)個(gè)人專長拓展的契機(jī)。有效的職業(yè)開發(fā)與培訓(xùn)計(jì)劃，要讓每個(gè)人才對(duì)自己目前所擁有的技能、知識(shí)，甚至興趣與價(jià)值觀做出客觀的評(píng)估，結(jié)合企業(yè)的戰(zhàn)略動(dòng)向，使自己的特長與發(fā)展方向與企業(yè)變化的需求相符合，從而成為企業(yè)未來發(fā)展需要的成員，從而有助于降低企業(yè)的人才流失率。

最后強(qiáng)調(diào)的是，企業(yè)需要讓員工感受到這種職業(yè)生涯規(guī)劃，如果感受不到則人才仍然可能流出;同時(shí)，企業(yè)應(yīng)認(rèn)識(shí)到，某些工作可能不符合某些專業(yè)技術(shù)人員的職業(yè)目標(biāo)，或在短期內(nèi)員工無法識(shí)別自己的真正意圖，應(yīng)該給其提供兩條或更多條道路選擇，充分發(fā)揮人力資源優(yōu)勢(shì)。

4.2建立企業(yè)人才流失的危機(jī)處理系統(tǒng)

所謂企業(yè)人才流失的危機(jī)處理系統(tǒng)，是指當(dāng)人才流失危機(jī)發(fā)生時(shí)，企業(yè)要以積極的態(tài)度面對(duì)危機(jī)，有條不紊地采取行動(dòng)，竭盡所能挽留企業(yè)人才，不但留住人，更要留住心，通過有效的管理，使那些因人才流失危機(jī)而產(chǎn)生的損失最小化。

4.2.1處理的原則

1、以人為本

貫徹“以人為本”的原則要求企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者具有科學(xué)的人才觀，既要有識(shí)才、用才的慧眼和藝術(shù)，更要有容才的胸懷。當(dāng)人才顯現(xiàn)出流動(dòng)的傾向時(shí)，切不可隨之任之，更不可表現(xiàn)出激動(dòng)、生氣的情緒。人力資源是企業(yè)的核心資源，是具有創(chuàng)造性的資源，也是工作的主體，企業(yè)的決策、方針的執(zhí)行、生產(chǎn)的實(shí)施都依賴于人。在前面部分我們已經(jīng)討論了人才流失的原因，當(dāng)人才在本企業(yè)中得不到尊重，能力得不到發(fā)揮，自己的需求、愿望己無法實(shí)現(xiàn)時(shí)，他們就會(huì)選擇離開企業(yè)，“以人為本”就是必須尊重人的需求和愿望，尊重人才的選擇，關(guān)心人才的自我實(shí)現(xiàn)，努力實(shí)現(xiàn)人才各方面合理的需求，讓他們相信留在本企業(yè)對(duì)他們是有利的，即“留才”勝過“流才”。

2、因人而異

企業(yè)內(nèi)人才眾多，需求不同，離開的原因也各異，所以在處理策略上也要做到因人而異，解決方式需要有針對(duì)性，切不可千篇一律。留人需要留心，當(dāng)引起人才流失的原因是企業(yè)所不可控時(shí)，如為了家庭的團(tuán)聚，這時(shí)可能較好的選擇是放行，為以后的合作或回聘創(chuàng)造有利的氛圍，采用這種方式處理的有很多例子，如隆力奇公司;但當(dāng)引起人才流失的因素企業(yè)能夠克服，首選是內(nèi)部克服，當(dāng)可控因素得到了很好的改善，則必定會(huì)降低流失率，同時(shí)會(huì)提高勞動(dòng)者的積極性，為企業(yè)帶來可觀的效益。

4.2.2處理的策略

1、情感留人

企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者注重人才的社會(huì)心理需要，實(shí)施富有人情味的管理方式，及時(shí)掌握變化著的人們的內(nèi)心變化，激發(fā)人才的積極性，消除引起流動(dòng)的不安的因素。加強(qiáng)與人才的溝通，隨時(shí)了解和關(guān)注企業(yè)人才存在的各種問題，聽取他們的意見，“跳槽”一般不是突發(fā)奇想或心血來潮，是有個(gè)漸進(jìn)的過程，盡可能幫助他們解決困難，向他們說明暫時(shí)不能解決問題的真實(shí)原因，是化解矛盾的有效辦法。“以情為重”的溝通能夠使員工深切體會(huì)到企業(yè)“愛才之心”，“珍才之意”。人是社會(huì)性動(dòng)物，總會(huì)對(duì)曾經(jīng)奉獻(xiàn)過的企業(yè)懷有一絲情意，領(lǐng)導(dǎo)者“動(dòng)之以情、曉之以理”，苦口婆心的勸說，往往會(huì)產(chǎn)生意想不到的效果。

2、構(gòu)建富有吸引力的薪酬體系

企業(yè)的薪酬福利水平是影響企業(yè)人才流失的重要因素，因此，加強(qiáng)這方面的管理是處理人才流失的重要環(huán)節(jié)。

毫無疑問，具有競(jìng)爭力的薪酬是吸引并留住人才的重要因素之一。薪酬水平越高則挽留人才成功的可能性越大，即企業(yè)為員工提供了較高的物質(zhì)生活水平，當(dāng)員工離開時(shí)其機(jī)會(huì)成本也就越高。在設(shè)計(jì)的過程中，要遵循激勵(lì)性、公平性、長期性的原則。通常的做法有:（1）高薪留人。即支付給員工高額薪水，人生活在物質(zhì)世界之中，總有著物質(zhì)需求，在這種情況下不可避免的會(huì)成為“經(jīng)濟(jì)人”，當(dāng)給予較高的薪水，較優(yōu)越的物質(zhì)條件時(shí)，則其離開的機(jī)會(huì)成本增大。當(dāng)采用這樣方式處理人才流失危機(jī)的時(shí)候，往往能迅速有效的挽留住企業(yè)所需人才。

（2）人力資源入股。讓員工購買一定數(shù)量的本企業(yè)的股票，這種做法可以使員工分享企業(yè)利潤，并共同承擔(dān)企業(yè)的風(fēng)險(xiǎn);同時(shí)對(duì)于企業(yè)有杰出貢獻(xiàn)的員工可享有按某一約定的低價(jià)格購買一定數(shù)量本企業(yè)股票的權(quán)利—即期權(quán)，保持員工同企業(yè)的密切聯(lián)系，保障每一位員工都能從企業(yè)的發(fā)展中獲益。

（3）多樣化的福利體系。因?yàn)閱T工的需求是有差異性的，所以經(jīng)過精心設(shè)計(jì)的福利體系也應(yīng)當(dāng)是個(gè)性化、有針對(duì)性的。許多成功解決人才流失危機(jī)的企業(yè)都制定了一系列福利方案，在成本允許的情況，讓員工自行選擇福利項(xiàng)目，從而最大限度的保證福利項(xiàng)目的有效性，常見的福利方案包括:帶薪休假、住房補(bǔ)貼、各種保險(xiǎn)、公費(fèi)旅游等。

3、職務(wù)設(shè)計(jì)

通過重新設(shè)計(jì)工作內(nèi)容，增加工作的豐富程度，降低工作枯燥程度，讓員工體驗(yàn)到工作的成就感與自豪感。它包括兩方面:（1）職務(wù)擴(kuò)大化。重復(fù)的工作極易產(chǎn)生單調(diào)、乏味的感覺，而職務(wù)擴(kuò)大化則是在橫向上將若干活動(dòng)合并為一項(xiàng)工作，擴(kuò)大工作的廣度和范圍，讓員工的工作變得多樣化，從而降低單調(diào)、乏味的心理體驗(yàn)。類似的還有職務(wù)輪換—讓員工有次序地從一項(xiàng)工作更換到另一項(xiàng)工作上去，如此可以培養(yǎng)員工的多種技能，并減少工作的單調(diào)和枯燥的感覺，成功留住人才。

（2）職務(wù)豐富化。職務(wù)的擴(kuò)大化是指在同一級(jí)別上的橫向擴(kuò)展，職務(wù)豐富化則是指從縱向上充實(shí)和豐富工作內(nèi)容，也即從增加員工對(duì)工作的自主性和責(zé)任心的角度，使其體驗(yàn)工作的內(nèi)在意義、挑戰(zhàn)性和成就感。要求領(lǐng)導(dǎo)者將部分管理權(quán)限下放給下屬職工，使其在完成任務(wù)過程中有參與決策的權(quán)利，這樣大家的責(zé)任心大大增強(qiáng)了，工作效率和工作滿足感也隨之提高，也可以挽留住人才一。

4.3建立企業(yè)人才流失的危機(jī)恢復(fù)系統(tǒng)

企業(yè)發(fā)生了人才流失的危機(jī)后，應(yīng)當(dāng)迅速的恢復(fù)企業(yè)的正常運(yùn)轉(zhuǎn)，將損失降到最低，并從危機(jī)中吸取教訓(xùn)。危機(jī)之所以發(fā)生，是由于企業(yè)自身的弱點(diǎn)決定的，應(yīng)盡快制定解決方案，并加以實(shí)施，以防止其再次發(fā)作引起第二次危機(jī)。通常人才流失的危機(jī)恢復(fù)應(yīng)從以下幾方面著手: 4.3.1有效的溝通

溝通是在人才流失的恢復(fù)過程中很重要的一個(gè)環(huán)節(jié)，可以分為內(nèi)部溝通和外部溝通。內(nèi)部溝通是指與核心成員及其他成員的溝通，內(nèi)部成員因周圍同事的突然離開，加之不能完全了解情況，組織內(nèi)很可能散播各種“小道消息”，讓其他員工感到組織的動(dòng)蕩不安，不能投入到正常的生產(chǎn)生活之中，上級(jí)及時(shí)的溝通，說明確切原因，會(huì)使大家感到安定，能恢復(fù)正常的工作。

外部溝通主要是針對(duì)企業(yè)的客戶甚至是有關(guān)媒體，消除他們對(duì)企業(yè)關(guān)鍵人才流失后的擔(dān)心，繼續(xù)保持合作關(guān)系并維護(hù)企業(yè)形象。針對(duì)相關(guān)利益群體對(duì)企業(yè)關(guān)鍵人才流失后的擔(dān)心，企業(yè)必須做出有效的溝通并拿出具體的措施，如推出同樣能干甚至更出色的接班人及時(shí)與客戶聯(lián)系并得到信任，一如既往地為客戶提供高品質(zhì)的產(chǎn)品和服務(wù)。

4.3.2建立完善的人才儲(chǔ)備系統(tǒng)

企業(yè)的人力資源管理部門應(yīng)該制定各階層的人才儲(chǔ)備計(jì)劃，不至于在發(fā)生人才流失現(xiàn)象時(shí)，領(lǐng)導(dǎo)層措手不及，造成整個(gè)企業(yè)組織體系的混亂、打亂企業(yè)整體經(jīng)營計(jì)劃、工作程序混亂等影響。因此制定人才選拔機(jī)制，建設(shè)人才梯隊(duì)，是企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)層、人力資源管理部門必須考慮并徹底實(shí)施的重要工作。為此，需要選拔一批符合企業(yè)要求的優(yōu)秀的員工，充實(shí)到各個(gè)工作崗位上。

人才儲(chǔ)備有利于保證企業(yè)不會(huì)因某些關(guān)鍵員工的流失而中斷企業(yè)價(jià)值創(chuàng)造的核心環(huán)節(jié)。企業(yè)可設(shè)立后備人員培養(yǎng)計(jì)劃，讓這些替補(bǔ)人員提前熟悉將來的工作。在管理及營銷崗位上，加強(qiáng)儲(chǔ)備可以使某些關(guān)鍵業(yè)務(wù)或客戶不被一兩人獨(dú)占;在技術(shù)方面，同一尖端技術(shù)崗位也至少要有兩至三人同時(shí)攻關(guān)。如海爾集團(tuán)，同一產(chǎn)品不僅有國內(nèi)研發(fā)小組，國外也有很多科研機(jī)構(gòu)同時(shí)開發(fā)，這樣即使有流失發(fā)生，也不會(huì)對(duì)企業(yè)產(chǎn)生太大影響。一旦這些崗位上的人員發(fā)生流失形成危機(jī)，則可立即啟用儲(chǔ)備人才選用提拔計(jì)劃，候補(bǔ)人員能在最短時(shí)間內(nèi)勝任工作，從而降低了因員工空缺而造成的損失。

4.3.3人才的開發(fā)與培訓(xùn)

人的發(fā)展是一個(gè)循序漸進(jìn)的過程，人才的開發(fā)與培訓(xùn)，特別管理人員的培訓(xùn)無疑是人才流失危機(jī)恢復(fù)體系中的一項(xiàng)重要工作。培訓(xùn)既是未來適應(yīng)組織技術(shù)變革、規(guī)模擴(kuò)大的需要，也是未來實(shí)現(xiàn)組織內(nèi)部成員個(gè)人充分發(fā)展的保證。培訓(xùn)需要落實(shí)在技術(shù)、管理等諸多方面，表現(xiàn)在日常工作的每一個(gè)細(xì)小環(huán)節(jié)上。

培訓(xùn)與發(fā)展如能應(yīng)用得當(dāng)，就是一項(xiàng)收益遠(yuǎn)遠(yuǎn)大于投資的活動(dòng)。為了保證培訓(xùn)應(yīng)用得當(dāng)，就必須構(gòu)建規(guī)范化、系統(tǒng)化的培訓(xùn)策略，一般應(yīng)包括以下幾項(xiàng)內(nèi)容:

1、培訓(xùn)需求分析。在規(guī)劃培訓(xùn)與發(fā)展活動(dòng)之前，我們必須采用各種方法和技術(shù)，對(duì)企業(yè)及其成員的目標(biāo)、知識(shí)、技能等方面進(jìn)行系統(tǒng)的鑒別與分析，以確定培訓(xùn)以及培訓(xùn)內(nèi)容，培訓(xùn)目標(biāo)。

2、選擇適當(dāng)?shù)呐嘤?xùn)方式。培訓(xùn)方法多種多樣，現(xiàn)在最流行的培訓(xùn)方法有:課堂講授法、研討法、角色扮演法、案例分析法、敏感性訓(xùn)練、外展訓(xùn)練法等。不同的培訓(xùn)方法會(huì)產(chǎn)生不同的效果，這就需要管理者具體情況具體分析，找出最佳的培訓(xùn)方式。

3、評(píng)價(jià)培訓(xùn)效果。在受訓(xùn)者完成培訓(xùn)計(jì)劃后，應(yīng)該對(duì)受訓(xùn)者進(jìn)行評(píng)價(jià)，根據(jù)受訓(xùn)者的反應(yīng)、知識(shí)技能的增長以及工作行為的變化，可以斷定這一培訓(xùn)計(jì)劃是否成功。如果培訓(xùn)計(jì)劃沒有達(dá)到應(yīng)有目標(biāo)，就說明這一培訓(xùn)計(jì)劃需要改進(jìn)。

在人才儲(chǔ)備和培訓(xùn)計(jì)劃啟動(dòng)實(shí)施之后，人力資源管理部門還應(yīng)在一段時(shí)間內(nèi)對(duì)儲(chǔ)備或培訓(xùn)的人才進(jìn)行公平的考察，以確定其是否符合企業(yè)預(yù)防危機(jī)再次發(fā)生 的要求。

而在處理危機(jī)實(shí)務(wù)中，儲(chǔ)備人才會(huì)因此而得到良好的鍛煉機(jī)會(huì)。4.3.4為離去的人系黃手帕

這并不是說我們不應(yīng)努力創(chuàng)造一個(gè)人才愿意留下的環(huán)境，也不是說不應(yīng)采用精明的策略使其他公司、尤其是同行更難搶走公司的員工。但這確實(shí)意味著公司需要更有創(chuàng)造性地思考如何讓人才與你合作，甚至在他們不再為公司服務(wù)之后。

世界最有影響的設(shè)計(jì)和建筑公司之一的甘斯勒(GneSler)公司，它的總經(jīng)理主席和創(chuàng)建人之一阿瑟·甘斯勒先生認(rèn)為:“每個(gè)走進(jìn)門來的人最終都會(huì)走出去”。他認(rèn)為，人們?cè)诼殬I(yè)生涯的某個(gè)時(shí)候離開公司可能有各種各樣的理由，如果他們是優(yōu)秀的，如果他們是為了學(xué)習(xí)新事物而離去，那么竭力留住他們是不適宜的。但公司仍應(yīng)努力保持大家的關(guān)系，因?yàn)樗麄冎性S多人將會(huì)決定回來，而且這些回頭的人才將成為我們最忠心的員工。當(dāng)他們回來時(shí)，他們會(huì)令人難以置信地投入工作中。

確實(shí)如此，即使我們采取了一切最好的辦法來留住人才，關(guān)鍵人物仍有可能離開公司，但挽留人才的努力卻不應(yīng)該就此結(jié)束。對(duì)很多人來說，在企業(yè)第一次雇傭他們時(shí)，也許沒有發(fā)現(xiàn)他們的真正價(jià)值，也沒有能達(dá)到挽留的目的，但在第二次，我們可能會(huì)發(fā)現(xiàn)一座金礦。所以，企業(yè)在人才流出后，應(yīng)繼續(xù)做挽留人才的努力。繼續(xù)與流出的員工通電話，保持聯(lián)系，以親切關(guān)心為由，盡力爭取他們的回歸，并用完善的制度來歡迎離職后又回來的人才。

人員流失并非都是壞事，在我們之間仍有繼續(xù)合作的可能，聰明的做法是在他們離職后繼續(xù)和他們保持聯(lián)系，他們不是“敵人”，相反，他們完全可以成為擁護(hù)者、客戶、甚至是商業(yè)伙伴。沒有“終生員工”，有的只是“終生交往”。人才走出公司大門的那天并不標(biāo)志著公司與此人關(guān)系的結(jié)束，而是一個(gè)嶄新關(guān)系的開始。

5.結(jié)論

隨著全球經(jīng)濟(jì)一體化進(jìn)程的加快和科學(xué)技術(shù)的發(fā)展，人才流動(dòng)日趨加劇。合理的人才流動(dòng)能提高人力資源的使用效率，在實(shí)現(xiàn)個(gè)人效用最大化的同時(shí)，也達(dá)成社會(huì)效用的最大化。然而，人才作為企業(yè)最為寶貴的資源，卻由于某些原因出現(xiàn)了不合理的流動(dòng)，最終導(dǎo)致人才流失，給企業(yè)造成了巨大的損失。

在新經(jīng)濟(jì)高速發(fā)展的時(shí)期，企業(yè)一方面應(yīng)大力獲取有形財(cái)富;另一方面更應(yīng)該注重?zé)o形資產(chǎn)的積累。知識(shí)和人才是未來企業(yè)蓬勃發(fā)展的根本?？傊F(xiàn)代企業(yè)在發(fā)展中更強(qiáng)調(diào)管理與控制。企業(yè)應(yīng)當(dāng)百倍珍惜本單位的人才資本，努力做到人得其所，才盡其用，構(gòu)建完善人才危機(jī)管理機(jī)制，有效預(yù)防企業(yè)人才管理失誤和危機(jī)的發(fā)生，從而實(shí)現(xiàn)企業(yè)人才管理機(jī)制健全和高效運(yùn)行，這應(yīng)當(dāng)是應(yīng)對(duì)人才流失危機(jī)的最佳對(duì)策。

由于本人學(xué)識(shí)有限，對(duì)中小企業(yè)人才流失問題的研究有待進(jìn)一步深入研究，此論文存在不少不足之處。僅希望通過本文對(duì)相關(guān)問題的探索，引起各企業(yè)及有關(guān)部門對(duì)企業(yè)人才流失危機(jī)管理的關(guān)注。

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本文是在尊敬的導(dǎo)師***老師精心指導(dǎo)及悉心關(guān)懷下完成的，**老師 淵博的知識(shí)、嚴(yán)謹(jǐn)?shù)闹螌W(xué)態(tài)度、忘我工作的精神和高度的責(zé)任感使我在學(xué)習(xí)，生活以及工作中都受益匪淺，并將成為我一生中最受益的寶貴精神財(cái)富。

本論文的完成還要向所有在課題中給予本人關(guān)懷和幫助的前輩及老師致 以深深的感謝，向我的家人對(duì)我學(xué)習(xí)的支持和理解表示感謝。

最后，向校內(nèi)外評(píng)審論文并提出寶貴意見的專家們致以深深的謝意！