第一篇：淺談中小企業(yè)員工激勵問題

淺談中小企業(yè)員工激勵問題

改革開放以來，我國經(jīng)濟取得迅猛發(fā)展，大大小小的企業(yè)紛紛成立。截止到2006年年底，我國中小企業(yè)從數(shù)量上講已經(jīng)達到4200多萬戶，占全國企業(yè)總數(shù)的99.8％以上。中小企業(yè)所創(chuàng)造的最終產(chǎn)品和服務的價值占全國國內(nèi)生產(chǎn)總值的60％左右，生產(chǎn)的商品占社會銷售總額的60％，上交的稅收已經(jīng)超過總額的一半，提供了全國80％左右的城鎮(zhèn)就業(yè)崗位。中小企業(yè)已經(jīng)成為國民經(jīng)濟、社會發(fā)展的重要力量。然而，中小企業(yè)在發(fā)展中還存在不少的困難和問題，人才稀缺是制約其長期發(fā)展的瓶頸。當前新技術迅猛發(fā)展，信息傳遞速度加快，對于中小型企業(yè)來說，外部競爭環(huán)境發(fā)生了很大的變化，面臨著國內(nèi)和國際市場的雙重壓力。如何在自身資源有限的情況下，激勵開發(fā)人力資源的價值，調(diào)動企業(yè)員工的積極性、自主性和創(chuàng)造性，已經(jīng)成為我國中小企業(yè)發(fā)展道路上急需解決的問題。

一、中小企業(yè)在員工激勵方面的現(xiàn)狀

1.物質(zhì)激勵為主

目前，中小企業(yè)更多地是采用物質(zhì)激勵。在中小企業(yè)內(nèi)部，為使員工減少一些偷懶行為，通常的做法是將員工的收入與企業(yè)經(jīng)營業(yè)績掛鉤從而使員工具有危機感。諸如根據(jù)業(yè)績提獎金，計件工資等。激勵產(chǎn)生作用的原因在于當事關自己切身利益時，人們就會對事情的成敗分外關注，而趨利避害的本能會使面臨危機的壓力轉(zhuǎn)變?yōu)閯恿?。尤其在當前舉國就業(yè)形勢異常嚴峻的形勢下，物質(zhì)激勵廣為中小企業(yè)主所采用。

2.激勵的短期行為

中小企業(yè)和同類型的大型企業(yè)相比，因資金、技術、人才等資源的制約，經(jīng)營管理模式滯后，缺乏健全的激勵機制，即使有也過多注重眼前利益，激勵的短期行為明顯，如股票期權、員工持股、工齡工資等長期激勵機制在中小企業(yè)中采用較少。

3.家族式管理

中小企業(yè)普遍采用家庭擁有及企業(yè)主親力親為的形式。企業(yè)內(nèi)部組織結構簡單化，管理人格化，管理權力統(tǒng)一集中在所有者手中，管理者與一般從業(yè)人員之間多具有一定的血緣、親緣、地緣等關系，組織、指揮、協(xié)調(diào)、監(jiān)督的過程雖然迅速且費用支出較少，但是容易挫傷非家族員工的積極性。

二、中小企業(yè)在員工激勵方面面臨的問題

1.中小企業(yè)規(guī)模小，財力有限

由于中小企業(yè)無論生產(chǎn)規(guī)模、人員、資產(chǎn)擁有量及影響力方面都小于大企業(yè)，使得大部分的中小企業(yè)難以提供高薪酬、高福利來激勵人才。

2.中小企業(yè)地域性強，容易形成排外的企業(yè)氛圍

由于中小企業(yè)行業(yè)分布廣，對人才的需求更具多樣性和復雜性，然而明顯的地域性卻不利于企業(yè)吸引人才。

3.中小企業(yè)的激勵形式單一，漠視對員工深層次的激勵

中小企業(yè)一般主要是物質(zhì)激勵，忽視了精神激勵對員工的激勵作用，在一定程度上壓抑了員工的積極性。中小企業(yè)形成的激勵機制主要是以員工工資和獎金為主，輔之以各項規(guī)章制度的執(zhí)行，但這種激勵機制的執(zhí)行與員工的付出、要求有所差距，引起了員工的不滿。

4.中小企業(yè)缺乏一個系統(tǒng)的、完善的激勵人才管理體系

中小企業(yè)的激勵行為往往隨意性強，缺乏一套完善的人才激勵機制，不利于企業(yè)有針對性地吸引和留住人才。

5.中小企業(yè)缺乏科學的績效評估體系

員工績效的好壞幾乎是由企業(yè)主自己主觀臆斷，而且不對員工公開。這樣一來，優(yōu)秀員工看不到自己的工作成績，積極性受到打擊，表現(xiàn)一般的員工也看不到自己的不足，許多缺點不能得到及時糾正，導致績效持續(xù)不好，進而對工作產(chǎn)生厭倦。

6.中小企業(yè)缺乏良好的企業(yè)文化

由于員工和企業(yè)缺乏共同的價值觀，往往造成個人的價值觀和企業(yè)的理念錯位，這也是中小企業(yè)難以吸引和留住人才的一個重要原因。

三、中小企業(yè)有效的員工激勵機制探索

（一）物質(zhì)激勵與精神激勵相結合物質(zhì)激勵是指通過物質(zhì)刺激的手段，鼓勵職工工作。它的主要表現(xiàn)形式有正激勵，如發(fā)放工資、獎金、津貼、福利等；負激勵，如罰款、降職等。物質(zhì)激勵是激勵的主要形式，也是目前我國企業(yè)尤其中小企業(yè)使用得非常普遍的一種激勵形式。但在實踐中，不少單位在使用物質(zhì)激勵的過程中，耗費不少，而預期的目的并未達到，職工的積極性不高，反倒貽誤了組織發(fā)展的契機。與物質(zhì)激勵相比，精神激勵滿足的主要是員工的精神需求。比如運用工作激勵，盡量把員工放在他所適合的位置上，并在可能的條件下輪換一下工作以增加員工的新奇感，從而賦予工作以更大的挑戰(zhàn)性，培養(yǎng)員工對工作的熱情和積極性。再比如可以運用參與激勵，通過參與，形成員工對企業(yè)的歸屬感、認同感，可以進一步滿足員工自尊和自我實現(xiàn)的需要。在實際工作中，無論員工處于哪一層次，也無論其需求有何差異，希望得到別人尊重和認同的需求是每一個人都有的。精神激勵相對而言不僅成本較低，而且常常能取得物質(zhì)激勵難以達到的效果。將精神激勵和物質(zhì)激勵組合使用，可以大大激發(fā)員工的成就感、自豪感，使激勵效果倍增。

（二）短期激勵與長期激勵相結合短期激勵指即時的或一次性的激勵，而長期激勵則指規(guī)范性的、期限較長的激勵。短期激勵具有靈活性和時效性，而長期激勵則具有穩(wěn)定性和持久性。因此短期與長期激勵的交叉配合，激勵效果最佳。短期激勵的方法有：增加工資、津貼、補貼，獎金，帶薪假期，培訓機會，旅游等，長期激勵的方法有：經(jīng)理人股票期權、員工持股等。

另外，在企業(yè)價值創(chuàng)造過程中存在著2/8原理，20%的人創(chuàng)造80%的財富，這部分20%的員工對企業(yè)來說是稀缺資源，是企業(yè)的核心員工。如何留住和激發(fā)這部分人的潛能對企業(yè)來說不僅是薪酬激勵的問題，而且與企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略、企業(yè)文化和成長空間息息相關。這一部分人，他們更看重自身的價值與企業(yè)戰(zhàn)略的匹配程度，注重個人的價值與企業(yè)價值的同步增長，所以對這一部分人多采用股票、期權、虛擬股份等長期激勵方式效果會比較好。

（三）打破平均主義，建立起員工之間有效的競爭機制

喚起員工之間的競爭意識是有效激勵的手段之一。心理學家的實驗表明，競爭可以增加50%或更大的創(chuàng)造力。人人都有一種不甘落后、以落后為恥的心理，而競爭往往可以使員工在成績上拉開距離，從而鼓勵員工的上進心，激發(fā)他們的積極性、創(chuàng)造性。一個人如果生活在一個與世無爭的環(huán)境中，沒有壓力，那么他的潛力很大程度上就處于被壓抑的狀態(tài)。每一個人都有自尊心和自信心，其潛在心理都希望“站在比別人更優(yōu)越的地位上”或“自己被當成重要的人物”，從心理學上說，這種潛在心理就是自我優(yōu)越的欲望。有了這種欲望，人才會努力成長，這種欲望是構成人類干勁的基本元素。這種自我優(yōu)越的欲望，在有特定的競爭對象存在時，其意識會特別鮮明。只要能正確利用這種心理，并設定一個競爭的對象，就一定能成功地激發(fā)起一個人強烈的行為動機。因此，在激勵過程中引入競爭機制，讓員工擁有競爭意識，并能投入到競爭之中，企業(yè)的活力將永不衰竭。

（四）建立目標管理機制

設置適當?shù)哪繕耍ぐl(fā)人的動機，達到調(diào)動人的積極性的目的稱為目標激勵。目標在心理學上通常被稱為“誘因”，即能夠滿足人的需要的外在物。從期望理論和目標激勵的理論可知，個體對目標看得越重，實現(xiàn)的概率就越大。因此，為發(fā)揮目標的激勵作用，在設立目標時應注意以下幾點：

1.個人目標與集體目標一致；

2.擬定目標的難度要適當，要做到“跳一跳夠得著”的程度，這樣才易于激發(fā)進取心；

3.目標的內(nèi)容要具體明確，能夠有定量要求的目標更好，切忌籠統(tǒng)抽象。

（五）激勵機制切實執(zhí)行

卓越的激勵機制不是制定設計出來的，而是執(zhí)行出來的。激勵的方法也沒有好壞之分，只有適合不適合，執(zhí)行不執(zhí)行。事實上，不存在完美無缺的激勵機制，沒有任何一種激勵方案能讓所有人都滿意，因此，激勵制度在執(zhí)行的時候會遇到方方面面的阻礙。很多中小企業(yè)都在努力完善公司的規(guī)章制度，但制度制訂出來了，卻往往執(zhí)行不下去，到頭來制度文件不過是廢紙一堆。企業(yè)激勵機制的建立方式是多種多樣的，目的卻是一致的，都是激發(fā)員工的積極性。許多企業(yè)缺乏的不是激勵機制，而是缺乏激勵機制有效運轉(zhuǎn)的保障機制。企業(yè)的績效考核制度不執(zhí)行，員工獎懲搞平均主義，還有的企業(yè)根本就不兌現(xiàn)對員工的獎勵，對違反企業(yè)規(guī)章制度的員工又不能夠嚴以懲戒，這樣一來，再美好的制度也只是虛設。

（六）企業(yè)的激勵機制與企業(yè)文化相結合企業(yè)文化，是指在組織的成長過程中形成的價值觀、企業(yè)精神、倫理道德、傳統(tǒng)習慣和行為方式等意識形態(tài)和物化精神的總和。

激勵理論認為，最出色的激勵手段是讓被激勵者自覺地行動，充分發(fā)揮其特長和潛能。而企業(yè)文化正是這樣一種激勵手段，它是員工在文化認同以后，由內(nèi)心自我引導產(chǎn)生動機的激勵，對被激勵者能產(chǎn)生巨大的激發(fā)作用。其激勵作用主要體現(xiàn)在以下幾方面：引導作用；凝聚作用；約束作用；企業(yè)精神激勵作用；員工創(chuàng)造性的激發(fā)作用等。

隨著世界經(jīng)濟一體化的到來，中小企業(yè)處在一個全新的時代，面臨著諸多新情況和新問題，管理者要站在時代發(fā)展的制高點，瞻望世界發(fā)展潮流，把握企業(yè)發(fā)展方向，通過實施有效的激勵機制管理，充分挖掘員工的潛力，提高員工的使用效率，留住卓越員工，吸引優(yōu)秀人才，為企業(yè)創(chuàng)造一個和諧的發(fā)展環(huán)境、為企業(yè)做大做強、長盛不衰奠定堅實的基礎。

第二篇：中小企業(yè)員工薪酬激勵問題

中小企業(yè)員工薪酬激勵問題

發(fā)布時間：2013-08-19 10:44:01 點擊數(shù)：15446 次 來源：《經(jīng)濟研究導

刊》

引言

在國外，一般認為薪酬是員工通過勞動所獲得的內(nèi)部獎勵和外部獎勵，內(nèi)部薪酬反映的是員工工作時的心理狀態(tài)；而外部薪酬既包括物質(zhì)獎勵又包括非物質(zhì)獎勵。在國內(nèi)，人們解釋薪酬是員工向其所在單位提供勞動或勞務而獲得的各種形式的酬勞和報答。一般包括工資、獎金、福利、津貼和補貼、股權等形式。所謂薪酬管理就是企業(yè)管理者對企業(yè)員工報酬的支付標準、發(fā)放水平、要素結構進行確定、分配和調(diào)整的過程。內(nèi)容包括：確定薪酬管理的目標、選擇薪酬政策、制定薪酬計劃、調(diào)整薪酬結構等內(nèi)容。對于企業(yè)而言，激勵性薪酬體系的建立有助于企業(yè)吸引和保留核心員工，激勵員工提高士氣的同時提高企業(yè)的人力資源效率和勞動生產(chǎn)率，從而進一步幫助企業(yè)戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)。對于員工而言，薪酬不僅具有保障員工生活生產(chǎn)及再生產(chǎn)的功能，而且也能使員工體會到自身的被關心和自我價值的被認可，增加對企業(yè)的情感依戀，自覺地與企業(yè)同甘共苦，為自身的發(fā)展與企業(yè)目標的實現(xiàn)而努力工作。如今，中小企業(yè)正遭受薪酬問題的困擾。如何解決這些困擾，更好的解決薪酬管理問題是當下中小企業(yè)需要重視和亟待解決的問題。

一、企業(yè)現(xiàn)狀及薪酬管理問題

（一）企業(yè)簡介

濰坊陽春天然乳業(yè)有限公司成立于2005年，前身為中國人民解放軍濟南軍區(qū)某部奶牛良種場。自1998年開始，在幾頭牛的基礎上，逐漸擴大養(yǎng)殖數(shù)量和生產(chǎn)規(guī)模，使用環(huán)保飼養(yǎng)，促進良種改殖，一如既往地追求高質(zhì)量高水平的奶源建設，所產(chǎn)乳制品經(jīng)過嚴格的精細化加工，提供給廣大官兵。天然純正的乳制品，融入軍人的血統(tǒng)，成就了軍供乳業(yè)第一品牌――陽春乳業(yè)。

（二）企業(yè)員工薪酬激勵

目前存在的問題總的來說，中小企業(yè)的發(fā)展勢頭是令人稱贊的，但其在長期發(fā)展過程中，由于人力資源的基礎性工作嚴重缺陷，加上缺乏科學理論的指導，薪酬矛盾越來越突出，嚴重滯后了現(xiàn)代人才競爭的要求，而今甚至發(fā)展到阻礙企業(yè)進一步發(fā)展的地步。

1.薪酬管理缺乏戰(zhàn)略性眼光。薪酬設計上的戰(zhàn)略導向原則，是將企業(yè)薪酬體系構建與企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略有機結合起來，使企業(yè)薪酬體系成為實現(xiàn)企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的重要杠桿。企業(yè)所要解決的是“經(jīng)營什么，如何在經(jīng)營中獲勝”的問題。而企業(yè)的薪酬戰(zhàn)略是公司人力資源戰(zhàn)略重要組成部分，薪酬戰(zhàn)略的中心是以一系列薪酬選擇幫助企業(yè)戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)，從而贏得并保持競爭優(yōu)勢，其所要回答的是“薪酬管理體制如何取勝”的問題。

作為剛打入濰坊市場不久的奶制品企業(yè)，在濰坊各大超市走訪發(fā)現(xiàn)，對陽春羊奶做推銷的營銷人員少有人在，而陽春羊奶的價格又是其他牛奶價格的1倍多，對消費者來說，陌生而又價高的羊奶冰冷的躺在貨架的，少有人問津。從這個問題表面看來：企業(yè)終端營銷不到位，然而深挖其本質(zhì)說明：企業(yè)對營銷人員不重視，沒有給予必要的薪酬激勵作用，再深究說明企業(yè)的大的戰(zhàn)略方向不到位。

許多中小企業(yè)并沒有對自己的發(fā)展戰(zhàn)略思考很多，對以人力資源發(fā)展戰(zhàn)略去支撐企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的戰(zhàn)略更無從談起。企業(yè)的產(chǎn)品處于生命周期的導入期、成長期、成熟期或是衰退期，薪酬戰(zhàn)略傾向也會有所不同，從而適應于企業(yè)的不同階段和不同類型，在中小民營企業(yè)中，他們對企業(yè)在發(fā)展的不同階段，運用不同的薪酬戰(zhàn)略知之甚少。

2.薪酬管理缺乏理念，評價體系不健全。薪酬理念是企業(yè)文化的一部分，它明確了企業(yè)在薪酬管理方面所倡導的價值導向，是薪酬體系的靈魂。它指明了公司到底為什么樣的行為和什么樣的業(yè)績進行付酬。一旦員工知道了企業(yè)的價值傾向，就會更加明確自己的本職工作范疇，從而專注自身的技術的提高。這樣長此以往，技術提高后給企業(yè)帶來更高的生產(chǎn)效率、更好的顧客服務、更大的銷售額、更高的利潤，實現(xiàn)企業(yè)的可是企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展。

根據(jù)調(diào)查總結，目前中小企業(yè)的薪酬結構主要由固定薪酬和可變薪酬兩個部分構成。固定薪酬主要根據(jù)崗位確定，根據(jù)該崗位所需的技能、知識、操作難度等因素決定；可變薪酬一般以獎金、津貼等形式表現(xiàn)。問題在于：固定薪酬比重太大，可變薪酬的比重過小，這樣

很難激發(fā)員工的積極性和創(chuàng)造性，使員工對工作產(chǎn)生懈怠情緒。中小企業(yè)薪酬理念缺乏，對產(chǎn)生績效的關鍵因素認識不夠。

3.薪酬管理忽視“無形薪酬”的重要作用。薪酬有無形和有形之分，有形薪酬是中小型企業(yè)一般理解的薪酬，其具體形式有：薪資，獎金，福利，花紅和股份。無形薪酬是指人們從工作本身中得到的滿足，它一般無須企業(yè)耗費什么經(jīng)濟資源。無形薪酬指社會地位，名譽，自豪感等。依據(jù)馬斯洛的需求原理，有形薪酬只是滿足生理、安全和部分社會型的需求，而無形薪酬則滿足了員工尊重和自我實現(xiàn)的需求。

企業(yè)目前薪酬主要由工資、規(guī)定的社會保險和住房公積金及其他的福利項目構成。（1）工資是企業(yè)為員工支薪酬的主體。（2）年終獎金。每年根據(jù)公司的利潤情況進行分配。（3）社會保險。（4）其他福利等。可見對無形薪酬重視不足。

在大多數(shù)中小民營企業(yè)中，老板認為薪酬就是錢。這是一種極其錯誤的想法。正是企業(yè)的“唯錢論”，使后者受到了極大的忽視。這是一種很典型的而且也是很原始的薪酬管理觀念，因而員工的人格得不到尊重，優(yōu)秀的人才得不到重視和發(fā)展。在民營企業(yè)中，很多高管和創(chuàng)業(yè)伙伴的離開，不是因為錢太少，而是因為“精神價值”沒有得到恰當?shù)募睢?/p>

二、應對措施

（一）進行戰(zhàn)略性薪酬管理

戰(zhàn)略性薪酬管理是以企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略為依據(jù)，根據(jù)企業(yè)的發(fā)展階段，內(nèi)外環(huán)境，企業(yè)目標，正確選擇薪酬策略，使之促進企業(yè)戰(zhàn)略目標更好實現(xiàn)的活動實現(xiàn)。此原則強調(diào)薪酬體系為企業(yè)發(fā)展提供戰(zhàn)略理性、前瞻性的支撐。這對于企業(yè)應對外部環(huán)境變化，深化企業(yè)改革，進行科學管理有很大的必要性。它在關注為所有員工提供一般意義薪酬激勵的同時，設計出有重點、有區(qū)別的薪酬政策，以更好的實現(xiàn)企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略。

陽春乳業(yè)目前仍處于產(chǎn)品導入期，應該將企業(yè)的營銷部門為其發(fā)展戰(zhàn)略瓶頸部門，企業(yè)戰(zhàn)略的制定應該向營銷領域傾斜，應更重視企業(yè)產(chǎn)品的宣傳，加大對營銷人員的薪酬激勵作用。這樣一方面可以激勵企業(yè)營銷人員開展強有力的營銷工作，另一方面優(yōu)厚的待遇可以吸引企業(yè)外部的優(yōu)秀人才。

（二）完善績效評估體系

績效評估考核的結果與員工所得的報酬是直接掛鉤的，績效評估的客觀性、公平性也就直接影響到薪酬體系的合理性?？冃гu估體系的構建，包括工作細則和工作表現(xiàn)標準體系兩個部分。

標準的工作細則為表現(xiàn)標準評估提供依據(jù)，他描述了一份工作的內(nèi)容、方法以及要求，它讓員工知道自己需要干什么怎樣，所以其詳細性、準確性和可衡量性以及可觀察性要求都相對較高，從而使企業(yè)的管理理念可視化[3].工作表現(xiàn)標準評估體系的建立包括評定標準和評定組織兩部分。評定標準必須盡量使用科學、可以度量的或可以觀察到的標準，以使評定客觀。

企業(yè)可以根據(jù)評定結果將員工分為優(yōu)秀、良好和合格三個等級，例如優(yōu)秀的加薪6%，良好的加薪3%，合格的加薪1%，以此來作為獎勵加薪的憑證。這有點類似學生學期成績中的獎勵加分。

（三）以員工為本，加強溝通

無論是選擇外在薪酬或是內(nèi)在薪酬，只有讓員工接受的薪酬方式才是最好的。只有被員工接受的薪酬才能更好的發(fā)揮對員工的激勵作用，畢竟最終實施的對象是企業(yè)員工。但問題是，員工的差異導致不同員工的需求不盡相同，無法一語概括。解決辦法就是加強與員工的溝通交流，更好的了解員工的需求，給員工提供自助餐式的薪酬。在與員工的交流中一方面體現(xiàn)公司以人為本，心系員工，想員工之所想，使員工感到受重視，這是一種最簡單最廉價的內(nèi)在薪酬方式；另一方面企業(yè)也在無形中傳達了公司要有薪酬體系的改革，巧妙地傳達的指令。

一般來說，企業(yè)可采用以下不同的對待方法：對較低工資層次的員工，獎金的作用更加重要，可以增加外在薪酬進行激勵；對收入較高的員工特別是公司的知識分子和管理干部，晉升職務、尊重人格、授予職稱、鼓勵創(chuàng)新及工作的自由度等激勵手段效果更好。對于公司一線員工，像從事體力勞動的員工和終端營銷人員，勞動保護、勞動條件、崗位津貼等可能就更為有效。

結束語

進入知識經(jīng)濟時代，世界經(jīng)濟全球化需要中小企業(yè)與世界經(jīng)濟接軌，就需要我們以全新的經(jīng)營理念。薪酬永遠是最變化莫測又最令人神經(jīng)過敏的東西。正因如此，在中國大地上經(jīng)營的企業(yè)，不論是國企、民營，亦或外資企業(yè)，沒有哪家的薪酬體系是完美無缺的。在變化加速的時代，不同所有制的企業(yè)，圍繞薪酬發(fā)生的故事每天都在上演，而且層出不窮。薪酬管理也不例外，中小企業(yè)只有不斷創(chuàng)新和完善，才能迎接面臨的不斷挑戰(zhàn)。

第三篇：淺析中小企業(yè)員工薪酬激勵問題

淺析中小企業(yè)員工薪酬激勵問題

摘要：完善的薪酬管理制度是企業(yè)人力資源管理的核心，對企業(yè)的發(fā)展影響重大。所以建立于企業(yè)自身發(fā)展相匹配的薪酬管理制度，成為中小企業(yè)當前面臨的重要課題。通過對陽春乳業(yè)公司的探究，發(fā)現(xiàn)了在中小企業(yè)內(nèi)部普遍存在的幾個問題，并提出了相應的解決方法，從而改善企業(yè)薪酬管理的困境，更有效地發(fā)揮激勵性薪酬體系的作用。關鍵詞：中小企業(yè);薪酬管理;問題;對策

引言

在國外，一般認為薪酬是員工通過勞動所獲得的內(nèi)部獎勵和外部獎勵，內(nèi)部薪酬反映的是員工工作時的心理狀態(tài);而外部薪酬既包括物質(zhì)獎勵又包括非物質(zhì)獎勵。在國內(nèi)，人們解釋薪酬是員工向其所在單位提供勞動或勞務而獲得的各種形式的酬勞和報答。一般包括工資、獎金、福利、津貼和補貼、股權等形式。所謂薪酬管理就是企業(yè)管理者對企業(yè)員工報酬的支付標準、發(fā)放水平、要素結構進行確定、分配和調(diào)整的過程。內(nèi)容包括：確定薪酬管理的目標、選擇薪酬政策、制定薪酬計劃、調(diào)整薪酬結構等內(nèi)容。對于企業(yè)而言，激勵性薪酬體系的建立有助于企業(yè)吸引和保留核心員工，激勵員工提高士氣的同時提高企業(yè)的人力資源效率和勞動生產(chǎn)率，從而進一步幫助企業(yè)戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)。對于員工而言，薪酬不僅具有保障員工生活生產(chǎn)及再生產(chǎn)的功能，而且也能使員工體會到自身的被關心和自我價值的被認可，增加對企業(yè)的情感依戀，自覺地與企業(yè)同甘共苦，為自身的發(fā)展與企業(yè)目標的實現(xiàn)而努力工作。如今，中小企業(yè)正遭受薪酬問題的困擾。如何解決這些困擾，更好的解決薪酬管理問題是當下中小企業(yè)需要重視和亟待解決的問題。

一、企業(yè)現(xiàn)狀及薪酬管理問題

(一)企業(yè)簡介

濰坊陽春天然乳業(yè)有限公司成立于2005年，前身為中國人民解放軍濟南軍區(qū)某部奶牛良種場。自1998年開始，在幾頭牛的基礎上，逐漸擴大養(yǎng)殖數(shù)量和生產(chǎn)規(guī)模，使用環(huán)保飼養(yǎng)，促進良種改殖，一如既往地追求高質(zhì)量高水平的奶源建設，所產(chǎn)乳制品經(jīng)過嚴格的精細化加工，提供給廣大官兵。天然純正的乳制品，融入軍人的血統(tǒng)，成就了軍供乳業(yè)第一品牌——陽春乳業(yè)。

(二)企業(yè)員工薪酬激勵目前存在的問題

總的來說，中小企業(yè)的發(fā)展勢頭是令人稱贊的，但其在長期發(fā)展過程中，由于人力資源的基礎性工作嚴重缺陷，加上缺乏科學理論的指導，薪酬矛盾越來越突出，嚴重滯后了現(xiàn)代人才競爭的要求，而今甚至發(fā)展到阻礙企業(yè)進一步發(fā)展的地步。

1.薪酬管理缺乏戰(zhàn)略性眼光。薪酬設計上的戰(zhàn)略導向原則，是將企業(yè)薪酬體系構建與企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略有機結合起來，使企業(yè)薪酬體系成為實現(xiàn)企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的重要杠桿。企業(yè)所要解決的是“經(jīng)營什么，如何在經(jīng)營中獲勝”的問題。而企業(yè)的薪酬戰(zhàn)略是公司人力資源戰(zhàn)略重要組成部分，薪酬戰(zhàn)略的中心是以一系列薪酬選擇幫助企業(yè)戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)，從而贏得并保持競爭優(yōu)勢，其所要回答的是“薪酬管理體制如何取勝”的問題。

作為剛打入濰坊市場不久的奶制品企業(yè)，在濰坊各大超市走訪發(fā)現(xiàn)，對陽春羊奶做推銷的營銷人員少有人在，而陽春羊奶的價格又是其他牛奶價格的1倍多，對消費者來說，陌生

而又價高的羊奶冰冷的躺在貨架的，少有人問津。從這個問題表面看來：企業(yè)終端營銷不到位，然而深挖其本質(zhì)說明：企業(yè)對營銷人員不重視，沒有給予必要的薪酬激勵作用，再深究說明企業(yè)的大的戰(zhàn)略方向不到位。

許多中小企業(yè)并沒有對自己的發(fā)展戰(zhàn)略思考很多，對以人力資源發(fā)展戰(zhàn)略去支撐企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的戰(zhàn)略更無從談起。企業(yè)的產(chǎn)品處于生命周期的導入期、成長期、成熟期或是衰退期，薪酬戰(zhàn)略傾向也會有所不同，從而適應于企業(yè)的不同階段和不同類型，在中小民營企業(yè)中，他們對企業(yè)在發(fā)展的不同階段，運用不同的薪酬戰(zhàn)略知之甚少。

2.薪酬管理缺乏理念，評價體系不健全。薪酬理念是企業(yè)文化的一部分[1]，它明確了企業(yè)在薪酬管理方面所倡導的價值導向，是薪酬體系的靈魂。它指明了公司到底為什么樣的行為和什么樣的業(yè)績進行付酬。一旦員工知道了企業(yè)的價值傾向，就會更加明確自己的本職工作范疇，從而專注自身的技術的提高。這樣長此以往，技術提高后給企業(yè)帶來更高的生產(chǎn)效率、更好的顧客服務、更大的銷售額、更高的利潤，實現(xiàn)企業(yè)的可是企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展。

根據(jù)調(diào)查總結，目前中小企業(yè)的薪酬結構主要由固定薪酬和可變薪酬兩個部分構成。固定薪酬主要根據(jù)崗位確定，根據(jù)該崗位所需的技能、知識、操作難度等因素決定;可變薪酬一般以獎金、津貼等形式表現(xiàn)。問題在于:固定薪酬比重太大，可變薪酬的比重過小，這樣很難激發(fā)員工的積極性和創(chuàng)造性，使員工對工作產(chǎn)生懈怠情緒。中小企業(yè)薪酬理念缺乏，對產(chǎn)生績效的關鍵因素認識不夠。

3.薪酬管理忽視“無形薪酬”的重要作用。薪酬有無形和有形之分，有形薪酬是中小型企業(yè)一般理解的薪酬，其具體形式有：薪資，獎金，福利，花紅和股份。無形薪酬是指人們從工作本身中得到的滿足，它一般無須企業(yè)耗費什么經(jīng)濟資源。無形薪酬指社會地位，名譽，自豪感等。依據(jù)馬斯洛的需求原理，有形薪酬只是滿足生理、安全和部分社會型的需求，而無形薪酬則滿足了員工尊重和自我實現(xiàn)的需求。

企業(yè)目前薪酬主要由工資、規(guī)定的社會保險和住房公積金及其他的福利項目構成。(1)工資是企業(yè)為員工支薪酬的主體。(2)年終獎金。每年根據(jù)公司的利潤情況進行分配。(3)社會保險。(4)其他福利等?？梢妼o形薪酬重視不足。

在大多數(shù)中小民營企業(yè)中，老板認為薪酬就是錢。這是一種極其錯誤的想法。正是企業(yè)的“唯錢論”，使后者受到了極大的忽視。這是一種很典型的而且也是很原始的薪酬管理觀念，因而員工的人格得不到尊重，優(yōu)秀的人才得不到重視和發(fā)展。在民營企業(yè)中，很多高管和創(chuàng)業(yè)伙伴的離開，不是因為錢太少，而是因為“精神價值”沒有得到恰當?shù)募睢?/p>

二、應對措施

(一)進行戰(zhàn)略性薪酬管理

戰(zhàn)略性薪酬管理是以企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略為依據(jù)，根據(jù)企業(yè)的發(fā)展階段，內(nèi)外環(huán)境，企業(yè)目標，正確選擇薪酬策略，使之促進企業(yè)戰(zhàn)略目標更好實現(xiàn)的活動實現(xiàn)。此原則強調(diào)薪酬體系為企業(yè)發(fā)展提供戰(zhàn)略理性、前瞻性的支撐[2]。這對于企業(yè)應對外部環(huán)境變化，深化企業(yè)改革，進行科學管理有很大的必要性。它在關注為所有員工提供一般意義薪酬激勵的同時，設計出有重點、有區(qū)別的薪酬政策，以更好的實現(xiàn)企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略。

陽春乳業(yè)目前仍處于產(chǎn)品導入期，應該將企業(yè)的營銷部門為其發(fā)展戰(zhàn)略瓶頸部門，企業(yè)戰(zhàn)略的制定應該向營銷領域傾斜，應更重視企業(yè)產(chǎn)品的宣傳，加大對營銷人員的薪酬激勵作

用。這樣一方面可以激勵企業(yè)營銷人員開展強有力的營銷工作，另一方面優(yōu)厚的待遇可以吸引企業(yè)外部的優(yōu)秀人才。

(二)完善績效評估體系

績效評估考核的結果與員工所得的報酬是直接掛鉤的，績效評估的客觀性、公平性也就直接影響到薪酬體系的合理性?？冃гu估體系的構建，包括工作細則和工作表現(xiàn)標準體系兩個部分。

標準的工作細則為表現(xiàn)標準評估提供依據(jù)，他描述了一份工作的內(nèi)容、方法以及要求，它讓員工知道自己需要干什么怎樣，所以其詳細性、準確性和可衡量性以及可觀察性要求都相對較高，從而使企業(yè)的管理理念可視化[3]。工作表現(xiàn)標準評估體系的建立包括評定標準和評定組織兩部分。評定標準必須盡量使用科學、可以度量的或可以觀察到的標準，以使評定客觀。

企業(yè)可以根據(jù)評定結果將員工分為優(yōu)秀、良好和合格三個等級，例如優(yōu)秀的加薪6%，良好的加薪3%，合格的加薪1%，以此來作為獎勵加薪的憑證。這有點類似學生學期成績中的獎勵加分。

(三)以員工為本，加強溝通

無論是選擇外在薪酬或是內(nèi)在薪酬，只有讓員工接受的薪酬方式才是最好的。只有被員工接受的薪酬才能更好的發(fā)揮對員工的激勵作用，畢竟最終實施的對象是企業(yè)員工。但問題是，員工的差異導致不同員工的需求不盡相同，無法一語概括。解決辦法就是加強與員工的溝通交流，更好的了解員工的需求，給員工提供自助餐式的薪酬[4]。在與員工的交流中一方面體現(xiàn)公司以人為本，心系員工，想員工之所想，使員工感到受重視，這是一種最簡單最廉價的內(nèi)在薪酬方式;另一方面企業(yè)也在無形中傳達了公司要有薪酬體系的改革，巧妙地傳達的指令。

一般來說，企業(yè)可采用以下不同的對待方法：對較低工資層次的員工，獎金的作用更加重要，可以增加外在薪酬進行激勵;對收入較高的員工特別是公司的知識分子和管理干部，晉升職務、尊重人格、授予職稱、鼓勵創(chuàng)新及工作的自由度等激勵手段效果更好[5]。對于公司一線員工，像從事體力勞動的員工和終端營銷人員，勞動保護、勞動條件、崗位津貼等可能就更為有效。

結束語

進入知識經(jīng)濟時代，世界經(jīng)濟全球化需要中小企業(yè)與世界經(jīng)濟接軌，就需要我們以全新的經(jīng)營理念。薪酬永遠是最變化莫測又最令人神經(jīng)過敏的東西。正因如此，在中國大地上經(jīng)營的企業(yè)，不論是國企、民營，亦或外資企業(yè)，沒有哪家的薪酬體系是完美無缺的。在變化加速的時代，不同所有制的企業(yè)，圍繞薪酬發(fā)生的故事每天都在上演，而且層出不窮。薪酬管理也不例外，中小企業(yè)只有不斷創(chuàng)新和完善，才能迎接面臨的不斷挑戰(zhàn)。

參考文獻：

[1]李彤.企業(yè)文化成為制勝法寶[N].中國企業(yè)報，2010-06-10.[2]李巧林，孟憲松.構建現(xiàn)代企業(yè)的薪酬戰(zhàn)略研究[J].合肥工業(yè)大學學報:社會科學版，2006，(3):61-63.[3]方源利.淺議如何制定薪酬制度拴心留人[J].中小企業(yè)管理與科技:下旬刊，2009，尊敬的企業(yè)家朋友們，如果您遇到什么困難和不懂的地方，請您與我們聯(lián)系，我們將會在第一時間給你解答。謝謝您的下載！咨詢電話： ***聯(lián)系人：胡月

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第四篇：我國中小企業(yè)員工激勵研究

我國中小企業(yè)員工激勵研究

摘 要：知識經(jīng)濟強調(diào)以人為本，員工是企業(yè)最寶貴的資源?，F(xiàn)代中小企業(yè)如何激勵員工已經(jīng)成為企業(yè)管理者的一項技能，更是一項挑戰(zhàn)。因此，建立、健全中小企業(yè)員工激勵機制，對中小企業(yè)的發(fā)展具有重要意義。本文通過對當前中小企業(yè)內(nèi)部激勵發(fā)展現(xiàn)狀及存在的主要問題進行分析，有助于我們更好地構建有效的內(nèi)部激勵機制，以促進中小企業(yè)不斷發(fā)展壯大，為經(jīng)濟的發(fā)展提供更多的動力，最后針對中小企業(yè)員工激勵中存在的問題提出了建議。

關鍵詞： 中小企業(yè)員工激勵人本理念

一、中小企業(yè)的內(nèi)涵及發(fā)展現(xiàn)狀分析

（一）中小企業(yè)的概念界定

中小企業(yè)是與所處行業(yè)的大企業(yè)相比，人員規(guī)模、資產(chǎn)規(guī)模與經(jīng)營規(guī)模都比較小的經(jīng)濟單位。如美國國會2001年出臺的《美國小企業(yè)法》對中小企業(yè)的界定標準為雇員人數(shù)不超過500人；日本，制造業(yè)，從業(yè)人員300人以下或資本額3億日元以下、批發(fā)業(yè)，從業(yè)人員100人以下或資本額1億日元以下、零售業(yè)，從業(yè)人員50人以下或資本額5000萬日元以下、服務業(yè)，從業(yè)人員100人以下或資本額5000萬日元以下。

在我國，小企業(yè)是指工業(yè)企業(yè)雇傭人數(shù)在300人以下或注冊資本在800萬元以下者；非工業(yè)企業(yè)是人數(shù)在200人以下，注冊資本在500萬元以下者。中型企業(yè)是指工業(yè)企業(yè)雇傭人數(shù)在1000人以下，注冊資本在3000萬元以下者。

（二）我國中小企業(yè)發(fā)展現(xiàn)狀分析

我國目前約有1000多萬家中小企業(yè)，占全國企業(yè)總數(shù)的99%以上，中小企業(yè)的工業(yè)總產(chǎn)值及實現(xiàn)利潤分別占全國總數(shù)的60%和40%，占我國城0

鎮(zhèn)就業(yè)總數(shù)75%的就業(yè)崗位，安置了2至3億的農(nóng)村剩余勞動力。[1]

在市場經(jīng)濟條件下，我國中小企業(yè)的發(fā)展雖然具有資金經(jīng)營靈活、市場反應靈敏、適應多樣化需求等優(yōu)勢，但同時也存在著規(guī)模效益差、管理滯后等不足之處。隨著中國加入WTO，跨國公司的不斷進入，我國中小企業(yè)面臨著腹背受敵、兩面夾擊的巨大壓力，人力資源問題成了制約其發(fā)展壯大的瓶頸。中小企業(yè)的先天不足，是在人力資源管理方面還沒有形成一套適合中國中小企業(yè)發(fā)展的科學合理的人力資源管理系統(tǒng)，缺乏人力資源的戰(zhàn)略規(guī)劃，人力資源與企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略不匹配，導致人員的流動過于頻繁，管理人員、技術人員乃至熟練工人都在不斷地流失；在崗的員工也大都缺乏工作熱情，這給公司的發(fā)展乃至生存帶來了極大的威脅。

二、我國中小企業(yè)員工激勵現(xiàn)狀及存在問題

（一）缺乏持續(xù)有效的長期激勵機制

隨著全球化市場競爭的日益激烈，為提高企業(yè)核心競爭力，建立員工激勵機制已成為當今我國企業(yè)的必要選擇，而我國大部分中小企業(yè)卻還沒有一套完善的員工激勵制度。激勵（Motivation）是激發(fā)和鼓勵人們朝著所期望的目標采取行動的過程，[2]激勵制度則是引導、規(guī)范員工行為，使得個人目標與企業(yè)目標相一致的各種措施的總和。完備的激勵制度是造就負責任員工的客觀環(huán)境要求，也是保證企業(yè)目標、任務順利實現(xiàn)的制度保證。中小企業(yè)發(fā)展過程的特性決定了大部分企業(yè)的管理更多是建立在親情和感情基礎之上，缺乏科學的制度規(guī)范，尤其是人力資源管理制度不健全，這

[3]種靈活多變的特性從某種程度上弱化了現(xiàn)代企業(yè)制度化管理應有的作用。

由于缺乏持續(xù)有效的長期激勵機制，缺乏一個明確的激勵標準，使得激勵多具有短期行為和很大的隨意性，管理者僅憑個人的好惡和倫理道德對員工進行獎懲，使得許多員工工作積極性、主動性和創(chuàng)造性被扼殺，造成中小企業(yè)競爭力下降，生存時間短等問題。

（二）激勵措施單一化

目前，中小企業(yè)更多地是采用物質(zhì)激勵，主要通過物質(zhì)刺激的手段，鼓勵員工工作，其主要形式包括工資、獎金、津貼等。在中小企業(yè)內(nèi)部，為使員工減少一些偷懶行為，通常的做法是將員工的收入與企業(yè)經(jīng)營業(yè)績掛鉤，在物質(zhì)激勵的標準上不近合理，沒有和工作業(yè)績掛鉤；在報酬形式

上，多采用底薪+獎金這一“萬能”報酬方式，目的是使員工具有危機感，在物質(zhì)激勵手段上缺乏系統(tǒng)性和多樣性。人文主義的缺失和技術理性的加強，使得整個社會成為了“拜物教”和“物化”的“鐵籠”，[4]注重眼前利益，激勵的短期行為較為明顯。物質(zhì)激勵只是保健因素而非激勵因素，雖然可以消除或者預防員工的不滿，但是不能直接起到激勵作用，而其他多元化的需要得不到滿足，仍然無法提高工作激情，企業(yè)無法從中得到滿意的使用效益。

（三）缺乏完善的培訓體系

其實許多中小企業(yè)都有自己的培訓制度，但大部分只是流于形式，對培訓的需求分析，培訓的效果的評估重視不足，絕大多數(shù)中小企業(yè)中員工培訓機會很少，且只停留在應付職能部門檢查的持證上崗等方面的培訓上。對員工培訓的忽視，往往會得出“訓而無用”這樣的結論，公司管理層認為他們所實施的培訓對于企業(yè)的原狀并無直接或間接影響，對企業(yè)未來的發(fā)展也沒有促進的效果，[5]企業(yè)往往只是在“用人”，很少進行“育人”。因此，在這種理念的作用下，很多企業(yè)的培訓機制十分的不健全。

三、我國中小企業(yè)員工激勵的完善

（一）建立以“價值理性”指導的、充滿人文主義關懷的人本理念

技術理性的發(fā)展，人文主義的缺失使得人的價值和意義受到了忽視，技術的發(fā)展背離了人類發(fā)展的根本目的。[6]當今企業(yè)間的競爭, 歸根到底是企業(yè)人力資源的競爭，是人才的競爭。人不是機器，一個把員工當做生產(chǎn)機器的企業(yè)，那他注定要失敗。中小企業(yè)必須建立“以人為本”的企業(yè)文化和價值觀念，把員工視為企業(yè)的重要財富，信賴并尊重他們。通過激勵員工，提高員工忠誠度和歸屬感。同時將企業(yè)文化精髓與員工人生價值取向相融合，使員工認同和接受企業(yè)的目標和價值觀，形成員工在工作中的成就感和公平感, 讓員工感到企業(yè)對自己的重視，因此，企業(yè)必須樹立“以人為本”和“人高于一切”的價值觀念。[7]

（二）采用多元化的激勵方法

美國心理學家赫茨伯格創(chuàng)立的雙因素理論分析認為：職工感到不滿意的因素大多與工作環(huán)境和工作關系有關，這類因素的改善可以預防或消除職工的不滿，但不能直接起激勵的作用，故稱為保健因素。與此相反，使職工感到滿意的因素主要與工作內(nèi)容或工作成果有關，這類因素的改善可

以使職工獲得滿足感，產(chǎn)生強大而持久的激勵作用，所以稱為激勵因素。

根據(jù)雙因素理論，中小企業(yè)在設計激勵制度時應將物質(zhì)激勵與精神激勵相結合，短期激勵與長期激勵相結合的方法，使得激勵必須在一定程度上滿足員工的需求。

1.物質(zhì)激勵是指通過物質(zhì)刺激的手段，主要表現(xiàn)形式有工資、獎金、津貼、福利、罰款、降職等。與物質(zhì)激勵相比，精神激勵滿足的主要是員工的精神需求，如運用工作激勵，盡量把員工放在他所適合的位置上，并在可能的條件下進行工作擴大化和豐富化，從而賦予工作以更大的挑戰(zhàn)性，培養(yǎng)員工對工作的熱情和積極性。再比如，可以運用參與激勵，通過參與，形成員工對企業(yè)的歸屬感、認同感，可以進一步滿足員工自尊和自我實現(xiàn)的需要。尊重員工和關心員工能激發(fā)員工的積極性和責任感，他們會保持良好的工作風貌，從工作本身得到最大的滿足，用自豪感、成就感、榮譽感等內(nèi)在薪酬來進行員工激勵，這可以實現(xiàn)運用薪資進行激勵達不到的效果，也減少了中小企業(yè)資金的流出。[8]馬斯洛對于人類需求的研究結果為管理者認識員工的需求提供了一個基本框架，定期和不定期對員工的需求進行調(diào)查，有助于理解員工的整體需求的變動情況，進而制定有效的激勵措施。

2.短期激勵與長期激勵相結合。短期激勵指即時的或一次性的激勵, 而長期激勵則指規(guī)范性的、期限較長的激勵。短期激勵具有靈活性和時效性，而長期激勵則具有穩(wěn)定性和持久性，因此，將短期與長期激勵進行交叉配合，能取得較好的激勵效果。短期激勵的方法有：增加工資、津貼、補貼、獎金、帶薪假期、培訓機會、旅游等；長期激勵的方法有：經(jīng)理人股票期權、員工持股等。

為保持企業(yè)激勵計劃的競爭性，中小企業(yè)必須充分考慮企業(yè)員工的特點，針對員工工作的動機與需求，制定恰當?shù)募钣媱?。所以中小企業(yè)管理者在引導員工的思想方面，要合理根據(jù)每為員工或者不同群體的不同需要，對其實施不同的激勵組織和控制，或?qū)⒍鄠€激勵方式聯(lián)合運用。

（三）完善薪酬激勵機制

薪酬是組織支付給員工的財務性的有形的具體報酬，主要包括基本工資、激勵工資、福利和津貼以及內(nèi)在的薪酬。[9]針對各崗位進行系統(tǒng)調(diào)查和崗位分析，科學的劃分崗位等級，制定一套崗位評價標準，進而設計出合理的薪酬體系。不同工作性質(zhì)和處于企業(yè)組織不同層次、不同崗位的人才，企業(yè)應采取不同的評價標準和方式來評價人才的績效和確定“獎金”的數(shù)額。但在薪酬激勵方面，中小企業(yè)應抓住三個主要環(huán)節(jié)，即合理、公平和頻率。所謂合理，就是員工付出的勞動能得到相應的薪酬。實踐證明，動態(tài)結構工資模式，能使企業(yè)利益分配合理，員工的貢獻與薪酬相匹配，即企業(yè)和職工個人所得與其各自付出的努力與勞動投入大體相當，形成了能夠調(diào)動職工積極性的利益激勵機制，從而發(fā)揮利益機制對企業(yè)行為的積極鼓勵和約束作用。公平是指工資分配是否公平。員工對自己的工資報酬是否滿意，不僅受收入的絕對值影響，也受相對值的影響。每位員工總是把自己付出勞動所得的報酬，同他人作比較。若結果差距小，即同等投入獲得同等報酬，認為公平，從而心情舒暢，努力工作，否則會影響工作的積極性。而頻率是指工資增長和調(diào)整的頻率。由于員工的勞動投入是變化的，因此，與之相適應的工資分配也隨之相應變動。總之，企業(yè)的薪酬要有一定的激勵性（差異性）和經(jīng)濟性，對內(nèi)具有公平性，對外具有競爭性。

（四）建立完善的培訓體系，提高員工的自我激勵能力

中小企業(yè)應建立完善的培訓體系，為員工的發(fā)展提供良好的平臺。員工培訓既是企業(yè)提高員工素質(zhì)和技能提升工作效率，增強競爭力的必然途徑；同時給員工提供各種學習培訓機會也是一種有效的激勵方式，有利于提高員工的工作熱情和高昂的士氣，提升員工的思想覺悟，進而提高員工的工作能力。培訓意味著自身能力和素質(zhì)的提高，意味著自身人力資本的提升，更意味著將來會有更好的發(fā)展機會和空間，這種激勵對員工的影響是深遠的。

通過培訓，可以提高員工的思想道德修養(yǎng)水平，進而樹立崇高的理想和職業(yè)道德。良好的培訓可以拓寬員工的知識面，幫助員工正確認識自身的價值，樹立正確的職業(yè)道德操守，從而促使他們在工作中積極進取、負責認真，懂得在工作中自己既是被管理者，又是管理者，明白自我激勵能力提高的重要性，促進員工思想認識與行為的一致性。因此，完善培訓體系是一個企業(yè)自身不斷成長的需要，也是員工自身發(fā)展的需要。

對員工進行專業(yè)技能的培訓，提高員工的工作能力，這對于激發(fā)員工斗志和提高員工的工作業(yè)績是十分重要的。因此，在專業(yè)技能培訓時應根據(jù)本組織的特點和員工的知識、能力結構等特點進行分析，有計劃、有組織、有重點、有針對性地進行培訓。對于管理人員，通過理論和實踐相結合的原則，提高他們解決實際管理問題的能力；對于一般員工，不僅要進

行基礎教育，提高他們的知識水平，還要結合本職工作，提高他們相應的基本技能。只有從業(yè)務理論上和和實際操作技能這兩方面入手，根據(jù)員工的工作特點進行組織培訓，才能取得較好的培訓效果。[10]

總之，隨著宏觀經(jīng)濟環(huán)境的改善，經(jīng)濟開放程度的提高，人才已成為企業(yè)確立競爭優(yōu)勢，把握發(fā)展機遇的關鍵因素。如何做好中小企業(yè)員工激勵機制，對管理者來說，既是一門高深的理論，更是一門領導藝術，是一個永無止境的值得探究的課題。中小企業(yè)員工激勵機制的建立和完善，關鍵要“重視人才，以人為本”，建立多維交叉的員工激勵體系，綜合運用多種激勵機制，真正建立起適應企業(yè)特色、時代特點和員工需求的開放的激勵體系，使企業(yè)在激烈的市場競爭中立于不敗之地。

第五篇：論中小企業(yè)人員激勵問題

《淺談我國中小企業(yè)員工激勵問題和對策》

內(nèi)容摘要：伴隨著世界經(jīng)濟一體化的進程與知識經(jīng)濟時代的到來,企業(yè)面臨的經(jīng)營環(huán)境復雜多變,市場競爭越來越激烈, 人力資源成為企業(yè)經(jīng)營的首要資源,激勵成為現(xiàn)代企業(yè)管理的核心職能之一。而激勵機制是決定企業(yè)成敗的一個關鍵因素，尤其是在我國中小企業(yè)激勵機制與自身發(fā)展極不相稱，已經(jīng)成為一個制約企業(yè)發(fā)展的因素之一。因此，有必要尋求一套屬于自己的激勵機制，使人力資源的功能得到最大程度的發(fā)揮，就成為企業(yè)謀求生存與發(fā)展的必然選擇。

本文針對我國中小企業(yè)激勵機制所存在的問題，查閱了相關文獻和資料，提出了一些自己的看法和相應的對策，以期望達到我國中小企的人力資源管理，吸引、留住和用好人才，提高員工積極性。進而達到企業(yè)的凝聚力和市場競爭力有顯著增強的目的。

前言：

改革開放以來我國出現(xiàn)了眾多的中小企業(yè)，目前我國統(tǒng)計注冊的中小企業(yè)占全國的注冊企業(yè)總數(shù)的94%，數(shù)量達350多萬家，個體戶2300多萬家。它們機動靈活、善于應變，組織機構簡單、工作效率高，勇于創(chuàng)新、富于進取。中小企業(yè)的發(fā)展，一方面增強了市場活力，促進了經(jīng)濟發(fā)展；另一方面，提供了更多的就業(yè)崗位，有效的解決了部分就業(yè)問題。中小企業(yè)成為中國經(jīng)濟不可缺少的重要力量。但是中小企業(yè)在發(fā)展的同時，其人力資源管理狀況卻不盡人意，大部分中小企業(yè)對人力資源缺乏足夠的重視，廣大中小企業(yè)往往忽視戰(zhàn)略管理問題，缺乏長遠的規(guī)劃，特別是在人力資源的激勵機制方面，缺乏戰(zhàn)略考慮。我國中小企業(yè)的主要特點是量大，面廣、起點不高，多集中于勞動密集產(chǎn)業(yè)。面對新世紀全球解決一體化和國內(nèi)經(jīng)濟轉(zhuǎn)型的兩大挑戰(zhàn)，其發(fā)展核心問題是激勵機制不健全，激勵機制與自身的發(fā)展機制極不相稱。造成人才流失、員工積極性不高、員工忠誠度下降等問題，已經(jīng)嚴重制約了我國中小企業(yè)的長遠發(fā)展。

一、我國人力資源管理中激勵機制存在的問題

人力資源作為現(xiàn)代企業(yè)的一種戰(zhàn)略性資源,已經(jīng)成為企業(yè)發(fā)展的關鍵因素,而激勵是人力資源的重要內(nèi)容。激勵的科學與否,直接關系到人力資源運用的好壞,在一定程度上是決定企業(yè)興衰的一個重要因素。

1如何運用好激勵也就成為各個企業(yè)面臨的一個十分重要的問題。

(一)員工激勵意識淡薄導致員工激勵缺失

中小企業(yè)發(fā)展過程的特性決定了大部分企業(yè)的管理更多是建立在親情和感情基礎上，缺乏科學的制度管理，對員工進行有效激勵的意識淡薄，尤其是人力資源管理制度不健全。這種靈活多變的特性從某種程度上弱化了現(xiàn)代中小企業(yè)制度化管理應有的作用。猶豫缺乏正確獎勵員工的方法，缺乏一個明確的標準，獎懲存在很大的隨意性，管理者僅憑個人的好惡和倫理道德對員工進行獎懲，使得許多員工工作積極性、主動性、創(chuàng)造性被扼殺，造成中小企業(yè)競爭力的下降，生存時間短等問題。

(二)激勵措施的無差別化,缺乏有效的個體激勵機制

生存權利滿足的條件下,員工還具有個體發(fā)展的需要,希望受到他人的認可和尊重,有學習和發(fā)展的機會等。但在很多企業(yè)里,普遍存在兩方面的問題:一方面,大多數(shù)企業(yè)過于依賴組織中的管理制度和管理程序來約束員工完成的任務,造成員工內(nèi)動力不足,積極性不高;另一方面,在激勵手段的運用上, 把激勵等同于獎勵和懲罰，手段十方簡單，通常只采用加薪方法,認為只要員工的薪酬提高了就可最大限度地發(fā)揮其潛能,而沒有考慮員工的精神等高層次需求。

(三)缺乏完善的培訓體系

雖然許多中小企業(yè)都稱有自己的培訓制度，但是大部分只是形式，培訓就是搞個講座外派學習一段時間等單調(diào)形式。絕大多數(shù)中小企業(yè)中員工培訓的機會很少，且只停留在應付職能部門檢查的持證上崗等方面的培訓。對 員工培訓的忽視，是因為許多企業(yè)在培訓之后會得出“訓而無用”這樣的結論，公司管理層認為他們所實施的培訓對于企業(yè)的現(xiàn)狀并無直接會間接的影響，對于企業(yè)的未來發(fā)展也沒有促進效果。

(四)過多依賴傳統(tǒng)模式，管理意識落后

傳統(tǒng)的管理以管理財、物、技術為主,它無視人性和人的創(chuàng)造性,因而這種管理制度壓制了員工的主動性和創(chuàng)造性。隨著中小企業(yè)的發(fā)展,如

果過分依賴傳統(tǒng)式的人力資源管理模式就會形成人力資源的內(nèi)耗和浪費,在這些企業(yè)里的員工很難有高的積極性。這樣,企業(yè)就很容易陷入人才流失加速,而無法吸引外來人才的惡性循環(huán),直至危及企業(yè)的長遠發(fā)展。

(五)激勵過程中缺乏溝通,缺少績效考核機制和快速的反

饋渠道。

中小企業(yè)往往重視命令的傳達,而不注重反饋的過程?？冃Э己耸潜ＷC工資收入發(fā)揮應有作用的重要環(huán)節(jié),是科學地評價個體的勞動成果,激發(fā)個體努力的必要條件?？冃Э己嗽瓌t中有一個反饋性原則,但很多企業(yè)的主管人員缺乏溝通技巧、不能持之以恒,使得反饋質(zhì)量難以保證。

(六)家族式管理嚴重挫傷員工積極性

中小企業(yè)普遍采用家庭擁有及企業(yè)主親力親為的形式。企業(yè)內(nèi)部組織機構間單化，管理人格化，管理權統(tǒng)一集中在所有者手中，管理者與一般普通人員之間具有一定的血緣、親情、地緣等關系，組織、指揮、協(xié)調(diào)、監(jiān)督的過程雖然迅速且費用支出較少，但是非常容易挫傷非家族員工的積極性。

(七)對人力資本的投入和開發(fā)不夠

企業(yè)需要的人才一般可以通過三種途徑獲得:培訓、留用、和引進。但目前我國中小企業(yè)員工培訓狀況并不樂觀,存在諸如投入不足、專業(yè)人才匱乏、培訓理念落后等問題。企業(yè)中進行系統(tǒng)化培訓的還很少,而且受行業(yè)和企業(yè)管理人員素質(zhì)等因素的影響,差別較大。

二、針對我國中小企業(yè)激勵機制的問題應采取的對策

(一)建立富有激勵性質(zhì)的管理制度

小企業(yè)在建立管理制度時要充分考慮員工的需要，并且在制度每一個工作崗位的具體管理制度時要與員工進行充分的磋商，即雙方要在涉及員工切身利益的管理制度上達成共識，力爭做到最后確定的最終

目的是約束員工的行為，最終作用對象是員工，所以企業(yè)制定的管理制度一定要讓員工滿意，只要這樣的制度才能得到員工足夠的認可，才能對員工有真正的激勵作用。

(二)充分考慮員工的個體差異,實行差別激勵的原則

激勵的目的是為了提高員工工作的積極性,那么影響工作積極性的主要因素有:工作性質(zhì)、領導行為、個人發(fā)展、人際關系、報酬福利和工作環(huán)境,企業(yè)要根據(jù)不同的類型和特點制定激勵制度,而且在制定激勵機制時一定要考慮到個體差異:例如女性員工相對而言對報酬更為看重,而男性則更注重企業(yè)和自身的發(fā)展;有較高學歷的人一般更注重自我價值的實現(xiàn),而學歷相對較低的人則首要注重的是基本需求的滿足;因此企業(yè)在制定激勵機制時一定要考慮到企業(yè)的特點和員工的個體差異,這樣才能收到最大的激勵效力。

(三)建立完善的培訓體系

中小企業(yè)應建立完善的培訓體系，為員工的發(fā)展提供平臺。員工培訓即是企業(yè)提高員工素質(zhì)和技能、提升工作效率、增強競爭力的必然途徑，同時也是一種有效的激勵方式。培訓意味著自身能力和素質(zhì)的提高，意味著自身人力資本的提升，更意味著將來會有更好的發(fā)展機會和空間，這種激勵對員工的影響更深遠的。

(四)以人為本,建立公平合理的激勵制度

員工進入企業(yè)工作的主要目的之一,就是要獲得一定的物質(zhì)報酬。在企業(yè)里,報酬的高低甚至可以代表員工的價值大小。所以,公平合理的薪酬系統(tǒng)是具有很大激勵效果的,激勵性的薪酬政策的制定要在保證公平的前提下提高薪酬水平。

首先,要建立一套行之有效的管理制度,在激勵中嚴格按制度執(zhí)行并長期堅持;其次要和考核制度結合起來,這樣能激發(fā)員工的競爭意識,充分發(fā)揮人的潛能;最后是在制定制度時要體現(xiàn)科學性。企業(yè)必須系統(tǒng)地分析、搜集與激勵有關的信息,全面了解員工的需求和工作質(zhì)量的好壞,不斷地根據(jù)情況的改變制定出相應的政策。

(五)完善績效考核機制,建立快速的反饋渠道

在建立了激勵機制之后,必須完善績效考核機制與之相配套,才能使二者相得益彰?？冃匠陮嵤┻^程中注意要有科學的績效評估體系為依據(jù),否則,會影響績效薪酬的公平性,達不到激勵員工的目的。

(六)建立企業(yè)長期的激勵制度

建立企業(yè)長期的激勵制度，首先要制定科學均衡的薪酬制度。激勵是管理的核心，而薪酬激勵又是激勵機制中最重要的激勵手段。企業(yè)要按員工的職位價值確定報酬，讓員工從注重職位的高低轉(zhuǎn)變到注重自身能力的提升上來，以價值貢獻換得報酬。當激勵制度中每一個子系統(tǒng)都含有公平的因素時，員工就會在公平中得到滿足，進而提高積極性。在體現(xiàn)公平的同時還應體現(xiàn)差異性化。企業(yè)還要針對企業(yè)發(fā)展的不同階段、企業(yè)員工的不同類型，定出切實可行的差異化激勵模式、短期激勵與長期激勵相結合的機制，以滿足員工的合理需求。

(七)加強對人力資本的投入和開發(fā)

從馬斯洛的“需求層次理論”我們知道,當勞動者的收入水平達到一定程度時,需要的層次會隨之提高。物質(zhì)需要是人類的第一需要,是人們從事一切社會活動的基本動因。事實上人類不但有物質(zhì)上的需要,更有精神方面的需要,企業(yè)單用物質(zhì)激勵不一定能起作用,必須把物質(zhì)激勵和精神激勵結合起來才能真正地調(diào)動廣大員工的積極性。總結：

激勵管理是一門科學，更是一門藝術，是運用最科學的手段、更靈活的制度調(diào)動人的情感和積極性的藝術。無論什么中小的企業(yè)，其發(fā)展都離不開人的創(chuàng)造力和積極性。在大力倡導樹立“以人為本”核心理念的今天，中小企業(yè)管理越來越突出人的作用和力量。正確地建立機制，不失時機地采用采用適當?shù)募罘椒ê褪侄危瑢ζ髽I(yè)用好人才、留著人才至關重要，對中小企業(yè)的發(fā)展意義深遠。

企業(yè)一定要重視對員工的激勵，在認真學習西方的先進管理思想的基礎上，集合自身的實際情況，盡快建立和完善具有科學性和可操作性的獨特的激勵機制，這樣企業(yè)才能吸納并留著人才，才能在激烈的市場競爭中立于不敗之地。

總之，激勵不能“大鍋飯”，激勵必須有差別性和針對性。中小企業(yè)要根據(jù)實際情況，綜合運用各種激勵機制，建立適應企業(yè)特色和員工需求的開發(fā)的激勵體系，方能在激勵的市場競爭中立于不敗之地。? 參考文獻:

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