第一篇：我國中小企業(yè)薪酬管理研究

我國中小企業(yè)薪酬管理研究

[摘要] 完善的薪酬管理制度是企業(yè)人力資源管理的核心,對企業(yè)的發(fā)展影響巨大。建立與現(xiàn)代企業(yè)制度相配套的、適合企業(yè)自身發(fā)展的薪酬管理制度與分配方案,成為每個中小企業(yè)當前的重要課題。本文分析了中小企業(yè)在薪酬管理中存在的主要問題,并提出了相應(yīng)的對策。

[關(guān)鍵詞] 中小企業(yè) 薪酬 薪酬管理

一、前言

據(jù)統(tǒng)計我國中小企業(yè)約占全國企業(yè)總數(shù)的九層以上,在滿足人們多層面需求、實現(xiàn)社會化專業(yè)協(xié)作、增加社會就業(yè)總量、緩解了社會壓力等方面發(fā)揮著重要的作用,對國民經(jīng)濟的貢獻率越來越高。由于中小企業(yè)在資金、規(guī)模、穩(wěn)定性、企業(yè)知名度和企業(yè)文化等方面同大企業(yè)相比處于劣勢,往往導(dǎo)致企業(yè)吸納不到人才或留不住人才。其中原因之一是很多中小企業(yè)薪酬體系不合理,在企業(yè)管理中對員工沒有起到激勵作用。

薪酬是員工向其所在單位提供勞動或勞務(wù)而獲得的各種形式的酬勞和報答。一般包括基本工資、獎金、福利、津貼和補貼、股權(quán)等形式。薪酬還可以分為外部薪酬和內(nèi)部薪酬，而外部薪酬既包括物質(zhì)獎勵又包括非物質(zhì)獎勵。所謂薪酬管理就是企業(yè)管理者對企業(yè)員工報酬支付標準、發(fā)放水平、要素結(jié)構(gòu)進行確定和調(diào)整的過程。內(nèi)容包括：確定薪酬管理的目標、選擇薪酬政策、制定薪酬計劃、調(diào)整薪酬結(jié)構(gòu)等內(nèi)容。

二、中小企業(yè)薪酬管理面臨的問題

人力資源管理的基礎(chǔ)性工作包括工作分析、職位評價、職位設(shè)計、績效管理評估體系設(shè)計等。做好這些基礎(chǔ)性工作對后面的薪酬體系設(shè)計、薪酬制度設(shè)計、薪酬等級確定、戰(zhàn)略性薪酬管理起到相當關(guān)鍵的作用。而目前很多中小企業(yè)的發(fā)展出現(xiàn)了“單腳跳”的現(xiàn)象，外部的經(jīng)濟效益增長很快，內(nèi)部的人力資源管理工作卻還處于相當原始的水平。企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者依然更為重視與市場相關(guān)的部門，企業(yè)內(nèi)部很少設(shè)有人力資源部，即使有也充當行政部門的功能，沒有重視到專業(yè)人力資源管理者的培養(yǎng)。不專業(yè)的人做不專業(yè)的事，最終導(dǎo)致不專業(yè)的結(jié)果。沒有做出科學(xué)的工作分析，就得不出準確有用的崗位說明書，更不用說崗位評價，也因此設(shè)計不出好的薪酬體系和好的薪酬制度。使得中小企業(yè)的薪酬管理不得不面臨以下幾個問題：

（一）薪酬體系不合理

中小企業(yè)在快速發(fā)展中，沒有形成規(guī)范、合理的薪酬體系，也沒有科學(xué)的工作分析、職位設(shè)計、職位分析、薪酬設(shè)計、績效管理評估系統(tǒng)，往往是頭痛醫(yī)頭，腳痛醫(yī)腳，這已經(jīng)成為中國中小企業(yè)的老大難問題。企業(yè)求才若渴，但不能做到外部競爭性與內(nèi)部一致性很好的結(jié)合，也是中小企業(yè)薪酬體系的真實寫照。其次，中小企業(yè)沒有固定、完善的薪酬構(gòu)架，往往是哪里破了就補哪里，于是呈現(xiàn)出“打補丁”式的薪酬體系。在一家規(guī)模近百萬的制造企業(yè)，在企業(yè)膨脹，發(fā)展過程中，今天遇到這個問題用這個辦法，明天則用那個辦法，出現(xiàn)了縱橫交錯的薪酬局面。根據(jù)調(diào)查總結(jié)，目前中小企業(yè)的薪酬結(jié)構(gòu)主要由固定薪酬和可變薪酬兩個部分構(gòu)成。固定薪酬主要根據(jù)崗位確定，根據(jù)該崗位所需的技能、知識、操作難度等因素決定；可變薪酬則根據(jù)員工個人績效、企業(yè)效益、同行價格等諸多因素來確定，一般以獎金、津貼等形式表現(xiàn)。[1]但是在中小企業(yè)中可變薪酬的核定依據(jù)---績效評估體系相當不完善，績效評估標準過于籠統(tǒng), 評估內(nèi)容大體相同, 部門之間、被評估者之間缺乏可比性, 評估者無所適從。而且很多機構(gòu)都沒有工作說明書, 沒有進行過工作分析, 在這種情況下, 某一特定職位所要求的職責(zé)和權(quán)利沒有完全理清, 這就使指標提取的科學(xué)性上打了折扣, 隨意性增大, 效度得不到保證。其次，績效評估方式陳舊、單

一。一是領(lǐng)導(dǎo)考核與員工考核相脫節(jié)。要么是領(lǐng)導(dǎo)一個人說了算, 根本不考慮員工的評論, 要么采取極端民主化的做法, 把決定權(quán)全部交給員工, 最終流于形式。二是定性有余,定量不足。我國員工績效考核雖然明確強調(diào)采取定性與定量相結(jié)合的原則但在實際的考核中, 往往忽視定量測評, 這就造成了考核，既缺乏科學(xué)性, 又難以避免隨意性和片面性。三是注重年度考核, 忽視平時考核。目前我國仍缺乏一套系統(tǒng)且實用的平時考核辦法, 而且有些部門根本就沒有平時考核辦法, 僅憑領(lǐng)導(dǎo)主觀下結(jié)論。再次，評估人的非專業(yè)化和評估過程的形式化。績效評估體系的不完善，企業(yè)力求簡單化的做事方式以及人員的不專業(yè)都使得在固定薪酬和可變薪酬兩者之間，固定薪酬占整個薪酬的很大比重，有的甚至占到80％以上，容易使員工產(chǎn)生慣性和惰性，可變薪酬的比重過小，無法激發(fā)員工的積極性和創(chuàng)造性。

（二）薪酬制度不科學(xué)

薪酬制度主要是指薪酬制定的依據(jù)、制定各類人員的薪酬水平的方法；而薪酬體系則指具體的個體薪酬水平確定后，如何確定其構(gòu)成；兩者同其他薪酬要素共同構(gòu)成一個有機的薪酬系統(tǒng)。薪酬制度是企業(yè)薪酬的根本大法，是薪酬系統(tǒng)其他組成部分的基礎(chǔ)和根本。

薪酬制度制定不科學(xué)是薪酬其他“病癥”的根源。其表現(xiàn)形式有兩種：在一個歷史較長的公司中表現(xiàn)為年資成為主要的付酬對象；升職與加薪以個人的服務(wù)年資為基礎(chǔ)，導(dǎo)致依人定崗而非以崗定人；而在市場競爭的壓力之下，加班作為彌補文化教育水平相對較高的新鮮血液之薪酬的主要調(diào)劑手段，導(dǎo)致公司的薪酬矛盾加劇，最終使企業(yè)陷入對外不具競爭力和對內(nèi)的體制不公平的境地。[2]

（三）薪酬設(shè)計的原則失當

從企業(yè)內(nèi)部來講，員工關(guān)心薪酬差別的程度高于關(guān)心薪酬水平，然而員工個人能力及其工作職務(wù)、工作態(tài)度的區(qū)別必然帶來個人薪酬的差別，如何使這種“差別”既能鼓勵先進又能被大多數(shù)員工所接受，而且又體現(xiàn)公平，這對薪酬管理來說越來越重要。在現(xiàn)實的薪酬管理中，這一點往往被忽視。企業(yè)薪酬設(shè)計應(yīng)遵循“公平與公正”原則，特別是對內(nèi)公平，不同部門之間或同一個部門不同人之間，薪酬水平必須反映崗位責(zé)任和能力的大小，也就是薪酬差別必須合理。企業(yè)內(nèi)部薪酬的不合理，會造成不同部門之間以及相同部門個人之間權(quán)力與責(zé)任不對稱，使部分員工在比較中，有失公平感，造成心理的失衡嚴重影響士氣，也打擊了個人工作的積極性。[3]從薪酬的外部競爭力來說，中小企業(yè)的薪酬水平要么不具備競爭力，要么片面以高薪獲得高級人才，又讓高級人才在企業(yè)中沒有準確定位，最終浪費財力。導(dǎo)致該結(jié)果的本質(zhì)原因就是沒有做好薪酬調(diào)查，薪酬調(diào)查是了解市場工資水平的手段,即調(diào)查本地區(qū)、本行業(yè)、尤其是競爭對手的薪酬狀況,對調(diào)查的結(jié)果進行統(tǒng)計和分析后,為企業(yè)制定和調(diào)整薪酬福利政策提供有效依據(jù)。它是解決企業(yè)薪酬對外競爭性和公平性問題的途徑之一。很多中小企業(yè)只是粗略地考察市場總體薪酬水平,薪酬設(shè)計并未考慮市場的競爭性。經(jīng)營者對員工的薪酬水平依據(jù)個人的主觀判斷,經(jīng)常隨意變動,在某種程度上挫傷了員工的工作積極性。很多中小型企業(yè)在設(shè)計薪酬方案時往往只重視外在薪酬,不夠重視員工的內(nèi)在薪酬,有的甚至是完全忽略。外在薪酬是以貨幣形式表現(xiàn)的、被看成是對員工付出勞動的回報。而內(nèi)在薪酬則是對員工精神上的激勵,包括工作保障、身份標志、挑戰(zhàn)性工作、晉升、成績的認可、培訓(xùn)機會等。

三、中小企業(yè)的薪酬管理問題的對策探究

根據(jù)我國中小型企業(yè)薪酬管理存在的主要問題及其原因分析,按照薪酬管理的成功規(guī)律和結(jié)合國內(nèi)中小企業(yè)的實際情況,中小型企業(yè)薪酬管理問題應(yīng)采取應(yīng)對措施。任何企業(yè)都有自己的戰(zhàn)略規(guī)劃、行業(yè)特征、用人機制、企業(yè)文化等特殊情況。[4]企業(yè)薪酬體系構(gòu)建

首先應(yīng)與企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略有機結(jié)合起來,并與企業(yè)的中長期目標相一致。由于企業(yè)的戰(zhàn)略發(fā)展決定了要開發(fā)人力資源,吸引優(yōu)秀人才,因此,薪酬體系的規(guī)劃就必須符合這一要求。為所有員工提供一般意義薪酬激勵的同時,還應(yīng)設(shè)計出有重點、有區(qū)別的薪酬政策,以更好的實現(xiàn)企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略。

（一）中小型企業(yè)在開展薪酬管理工作時,應(yīng)保持薪酬系統(tǒng)的適度彈性

為了使員工之間的薪酬水平有合理的差距,企業(yè)首先要做的事情是正確評估每個崗位的價值并對全體員工確定合理的層級。不同層級和不同崗位之間的薪酬差距既不能太大也不能太小,需要企業(yè)在市場薪酬調(diào)查的基礎(chǔ)上,結(jié)合自身的實際情況進行確定。同時員工個人的薪酬水平也應(yīng)有所變化起伏,這種變化的依據(jù)是一個考核周期內(nèi)員工的工作量多少、完成工作的質(zhì)量情況以及企業(yè)的經(jīng)營效益情況等。

（二）做好績效評估體系的設(shè)計與績效評估工作

績效評估考核的結(jié)果與員工所得的報酬是直接掛鉤的，績效評估的客觀性、公平性也就直接影響到薪酬體系的合理性?？冃гu估體系的構(gòu)建，包括工作細則和工作表現(xiàn)標準體系兩個部分。標準的工作細則為表現(xiàn)標準評估提供依據(jù)，而表現(xiàn)標準評估又能進一步完善工作細則。工作細則描述一份工作的內(nèi)容、方法以及要求，它讓員工知道自己要干什么、要怎么干、要干到什么程度（多少、多好、多快），所以其詳細性、準確性和可衡量性以及可觀察性要求都相對較高。[5]一旦員工知道了要做什么、怎么去做，他們就知道自己表現(xiàn)的好壞，就可以專注提高自身的技術(shù)。知識技術(shù)水平得到了提高，再加上有了要實現(xiàn)的目標，都將激發(fā)員工獨立、出色的工作，而出色的工作就意味著更高的生產(chǎn)力、更好對顧客服務(wù)、更大的銷售額、更高的利潤，從而形成良性循環(huán)。工作表現(xiàn)標準評估體系的建立包括評定標準和評定組織兩部分。評定標準必須盡量使用科學(xué)、可以度量的或可以觀察到的標準，以使評定客觀。一般都使用評定表格來為員工的表現(xiàn)進行打分，因此評定表格的設(shè)計必須客觀、準確，不易產(chǎn)生歧義，并能有效減弱主觀性。[6]

（三）做好人力資源管理的基礎(chǔ)性工作

無論是績效評估還是薪酬管理工作，都離不開完善的人力資源管理基礎(chǔ)性工作。只有好的崗位分析、好的崗位說明書以及好的工作評價，才能使薪酬管理工作有序地運行下去。

只有將薪酬管理的戰(zhàn)略目標和組織目標、人力資源管理戰(zhàn)略目標相吻合，薪酬管理工作才會有章可循。

（四）給內(nèi)部薪酬更多的關(guān)注

在生產(chǎn)力水平和員工素質(zhì)日益提高的今天,薪酬制度的重心理應(yīng)轉(zhuǎn)移到滿足較高層次需要的精神激勵上。目前,勞動力市場上出現(xiàn)了一些愿意進入中小企業(yè),尋求個人發(fā)展的技術(shù)人員和管理人員,中小企業(yè)如果能給予他們更多的發(fā)展機會和挑戰(zhàn)感、責(zé)任感,就會吸引這些人才為企業(yè)服務(wù),促進企業(yè)的發(fā)展。員工需求是有差異的,不同的員工或同一員工在不同時候需求都可能不同。如果領(lǐng)導(dǎo)者想使對下屬激勵水平達到最大化,就必須對員工的需要有充分的了解,看重他們的需求,并做出積極的反應(yīng),并針對這些需要設(shè)計出相應(yīng)的制度,從而保障員工自我價值的實現(xiàn)。真正把人力資源作為企業(yè)的第一資源,吸引人才,留住人才。

[參考文獻]

[1]雷瑩.企業(yè)薪酬不公引發(fā)的內(nèi)憂外患 北京：北京大學(xué)出版社，2006

[2]石金濤等.中小企業(yè)薪酬管理研究.2版.上海:上海交通大學(xué)出版社,2008

[3]徐淑英,劉忠明主編.中國企業(yè)管理的前沿研究.北京,北京大學(xué)出版社,2004

[4]曹德駿．中小企業(yè)薪酬管理的問題分析及對策研究[J]．財經(jīng)科學(xué)，2009(6)：55—6O．

[5]陳李宏．論中小企業(yè)薪酬文化管理創(chuàng)新[J]．湖北社會科學(xué)，2011(2)：82—83．

[6]徐英竹．淺談中小企業(yè)薪酬管理[J]．商場現(xiàn)代化，2010(7)：34—35

第二篇：我國中小企業(yè)中薪酬管理問題研究

我國中小企業(yè)中薪酬管理問題研究

改革開放 30 多年來，我國的中小企業(yè)得到突飛猛進的發(fā)展。中小企業(yè)已成為推動我國經(jīng)濟和社會發(fā)展的一支重要力量，在完善市場經(jīng)濟、增加就業(yè)機會、推進技術(shù)創(chuàng)新、保持社會穩(wěn)定等方面均發(fā)揮著重要作用。在我國經(jīng)濟飛速發(fā)展的今天，中小型企業(yè)已經(jīng)成為了國家經(jīng)濟的重要支柱，為社會提供了大量的就業(yè)機會，是國家經(jīng)濟發(fā)展的一股不可忽略的力量。

但我國中小企業(yè)發(fā)展在取得重大成績的同時也存在著諸多問題，這些問題阻礙著中小企業(yè)的進一步發(fā)展。薪酬制度的不夠規(guī)范合理是制約我國中小企業(yè)發(fā)展的主要問題之一，成為中小企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的瓶頸。隨著改革開放水平的不斷提高，經(jīng)濟全球化的加深，中小企業(yè)發(fā)展面臨著越來越激烈的國內(nèi)外企業(yè)之間的競爭。而企業(yè)之間的競爭歸根到底是人才的競

爭，能否利用有效合理的薪酬制度吸引、配置和使用這種稀缺資源，是中小企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的核心和關(guān)鍵。

一、相關(guān)概念的界定及薪酬制度的作用

每一項制度的制定都必須建立在一定的基礎(chǔ)概念的界定之上。研究我國中小企業(yè)薪酬制度存在的問題以及探尋解決問題的對策首先要明確薪酬、薪酬制度的含義和薪酬制度在企業(yè)中的重要性。

（一）薪酬與薪酬制度薪酬是 20 世紀 90 年代中期在我國開始流行起來的一個外來的管理學(xué)范疇，我們現(xiàn)在所說的薪酬是指全面薪酬，經(jīng)過了由工資、薪水、薪酬、全面薪酬這樣一個演變發(fā)展的過程。起初薪酬是指勞動要素投入的報酬，并以勞動力市場的價格來衡量。隨著管理理念的發(fā)展，薪酬逐步超越了初始的概念，內(nèi)容更加多樣，含義更加豐富。我國學(xué)者文躍然認為薪酬是指員工被雇傭而獲得的各種形式的收入，包括基本工資，獎金，加班工資，津貼，各種福利項目，長期或短期的激勵；美國著名薪酬管理專家喬治.T.米爾科維奇認為薪酬是指員工作為雇傭關(guān)系的一方所得到的各種形式的財務(wù)回報，有形服務(wù)和福利。美國薪酬管理專家馬爾托奇奧在《戰(zhàn)略薪酬》一書中，將薪酬界定為雇員因完成工作而得到的內(nèi)在和外在的獎勵，并把薪酬劃分為內(nèi)在薪酬和外在薪酬。內(nèi)在薪酬是雇員由于完成工作

而形成的心理形式，外在薪酬則包括貨幣獎勵和非貨幣獎勵。這種理論把薪酬看做吸引、留用員工的手段和工具。歸納起來，從企業(yè)的角度來看，薪酬是指企業(yè)支付給員工的各種形式的支出，包括有形的基本工資、獎金、加班工資、津貼、福利項目和長期、短期的激勵等各種無形的內(nèi)在獎勵，并且有內(nèi)在薪酬和外在薪酬之分。薪酬制度是薪酬理念和薪酬管理原則的具體實現(xiàn)形式，是企業(yè)為規(guī)范薪酬分配行為所制定的系統(tǒng)準則、標準、措施方法和具體分配形式等正式規(guī)則的總稱。企業(yè)薪酬制度規(guī)定了企業(yè)薪酬水平、基本工資基礎(chǔ)、薪酬組合、薪酬結(jié)構(gòu)和薪酬管理方法。薪酬制度體現(xiàn)了企業(yè)價值觀的和企業(yè)理念。在企業(yè)生產(chǎn)管理中薪酬制度通過規(guī)定什么情況下發(fā)放薪酬，怎么發(fā)，發(fā)多少，以及當沒有完成工作任務(wù)時應(yīng)受的懲罰的方式讓員工明確自己的任務(wù)目標和完成工作的方法，誘導(dǎo)員工的行為與企業(yè)的目標趨于一致；同時幫助企業(yè)吸引、挽留和激勵員工。

（二）薪酬制度的作用 企業(yè)間的競爭歸根到底是人才的競爭。而薪酬被認為是吸引、激勵和挽留這種人才資源最為直接和有效的方法之一。企業(yè)要想在激烈的競爭中取勝，必須以具有適當吸引力的薪酬從人力資源市場吸引稀缺性的人才資源，并在企業(yè)運營過程中正確恰當?shù)氖褂眯匠昙睿ぐl(fā)他們的主觀能動性和創(chuàng)造性，還要能夠運用薪酬優(yōu)勢留下這些優(yōu)秀的人才資源。要實現(xiàn)以上的目標，企業(yè)必須建立和完善薪酬管理制度，它是企業(yè)發(fā)展的重要保障機制，也是人力資源管理和企業(yè)制度建設(shè)的重要工作內(nèi)容。

二、我國中小企業(yè)薪酬制度現(xiàn)狀及存在的問題隨著經(jīng)濟全球化的加深，商業(yè)環(huán)境的復(fù)雜多變，企業(yè)面臨著更加激烈的競爭和巨大的挑戰(zhàn)，在這種情況下，通過改善企業(yè)管理適應(yīng)這種環(huán)境和挑戰(zhàn)變得更加緊迫和必要。企業(yè)管理的根本是對人的管理，通過加強企業(yè)人力資源的管理來提升企業(yè)競爭能力是促進企業(yè)發(fā)展壯大的根本途徑之一。而薪酬管理是人力資源管理的核心內(nèi)容，薪酬制度是薪酬管理的依據(jù)和基礎(chǔ)。很多中小企業(yè)已經(jīng)認識到薪酬管理的重要性，并在實際工作中付出了巨大的努力來改善企業(yè)的薪酬制度。但目前許多中小企業(yè)的薪酬制度仍存在以下幾種主要的問題：

1.薪酬管理缺乏戰(zhàn)略規(guī)劃。一些民營企業(yè)很重視企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃的重要性, 但是它在制定企業(yè)的戰(zhàn)略過程中, 卻沒有將薪酬薪酬的設(shè)計提高到戰(zhàn)略的高

度, 企業(yè)在討論薪酬設(shè)計的問題時, 較多考慮的是薪酬的公平性、補償性、競爭性等, 而沒有把薪酬體系的設(shè)計提高到戰(zhàn)略高度。薪酬體系的戰(zhàn)略規(guī)劃就是要將企業(yè)薪酬體系的構(gòu)建與企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略有機結(jié)合起來, 使企業(yè)薪酬體系或薪酬計劃成為實現(xiàn)企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的重要杠桿。

2.員工薪酬的評定缺乏公平度。大多數(shù)中小民營 企業(yè)沒有科 學(xué)完善的薪酬標準和薪酬體系, 員 工的薪酬 通常是 由企業(yè) 領(lǐng)導(dǎo)根 據(jù)企業(yè) 的經(jīng)營情況而定, 很難保持前后的一致性, 結(jié)果導(dǎo)致企業(yè)內(nèi)部 員工的薪酬水平較為混亂。根據(jù)公平理論, 員工不僅關(guān)心薪酬 水平的高低, 而 且對于企業(yè)內(nèi)部薪酬的差別也同 樣關(guān)心。企業(yè)內(nèi) 部薪酬 標準的 不規(guī)范, 使員工產(chǎn)生的不公平感往往是非 常強烈 的, 這就 會導(dǎo)致 對員工 的積極性的挫傷, 使出勤不出力的現(xiàn)象屢見不鮮。

3.薪酬管理忽視了員工的 內(nèi)在薪酬。全面薪酬制度是目前薪酬管理發(fā)展的趨勢, 廣義的薪酬可分為 內(nèi)在薪酬與 外在薪酬兩個部分。內(nèi)在薪酬包括參與決策、較大的責(zé)任、個人成長機會、較大的工作自由及自由決策權(quán)、有趣的工作、動的多元化等。外在薪酬 分為直接薪酬、間接薪酬、非財務(wù)性薪酬。一些中小民營企業(yè)只重視了外在薪酬，而忽視了 內(nèi)在的薪酬, 尤其是在個人決策、人成長機會方面很難受到企業(yè)的重視。

4.較低的薪酬水平缺乏市場的競爭力。民營企業(yè)給予員工的薪酬水平普遍較低, 人力資源市場上缺乏競爭力, 使民營企業(yè)很難從人才市場上吸引和留住所需的優(yōu)秀人才。一方面, 由于受到規(guī)模的限制, 難以承受過高的人工成本, 即便是面對企業(yè)所急需的人才, 也無力支付較高的薪酬, 造成該企業(yè)的整體薪酬水平大大低于市場水平。此外, 還沒有其它方面的激勵補償措施, 如: 較高的福利、便利的工作條件、吸引力的發(fā)展前途。

5.薪酬制度不透明。目前很多中小型企業(yè)的薪酬制度都是高層管理人員直接制定的，并沒有經(jīng)歷科學(xué)的工作分析、崗位評價、薪酬調(diào)查等過程，員工也沒有參與到薪酬制度的制定中來，而是被動的接受薪酬，并不了解企業(yè)薪酬結(jié)構(gòu)的組成及自己的薪酬與其他員工之間薪酬差異的原因，提薪和發(fā)放獎金時一般也不公開，這樣就導(dǎo)致了員工對于企業(yè)的不信任，不知道自己對公司的貢獻價值是否得到公平的回報。

6.福利系統(tǒng)不完善。福利系統(tǒng)不完善是中小型企業(yè)招人難、留人難的又一

重要因素。薪酬的定義中包括經(jīng)濟型薪酬和非經(jīng)濟型薪酬。中小型企業(yè)在制定薪酬制度時往往只重視經(jīng)濟型薪酬，而忽略了非經(jīng)濟型薪酬對于員工的激勵作用。有的企業(yè)通過提高薪酬水平達到留人的目的，可是這樣做往往即不能長期留住優(yōu)秀人才，反而會增加企業(yè)的勞動成本，降低企業(yè)在市場上的競爭力。企業(yè)應(yīng)該重視非經(jīng)濟型薪酬的完善來激勵員工的工作熱情，尤其是那些優(yōu)秀的人才，更加注重個人發(fā)展機會、工作的成就感等非經(jīng)濟型薪酬水平。

二、中小民營企業(yè)產(chǎn)生問題的原因分析

1.對人力資源戰(zhàn)略管理缺乏正確認識。一些中小 民營企業(yè)將 薪酬管理簡單的視為工 資的發(fā)放, 同時將薪酬認為是企業(yè)的成本, 為了減少成本, 企業(yè)降低工資, 沒有考慮到薪酬的真正作 用。這無疑會造成 企業(yè)薪酬管理缺乏戰(zhàn)略規(guī)劃, 致使 企業(yè)的人 力資源 管理無 法和企 業(yè)發(fā)展 戰(zhàn)略相結(jié)合。沒有科學(xué)合理的薪 酬體系 來吸引 和留住 優(yōu)秀人 才, 企業(yè) 的人才發(fā)展就跟不上企業(yè)的發(fā)展, 最終將影響到企業(yè)的長期發(fā)展。

2.缺乏現(xiàn)代的薪酬管理 理念、先 進的薪 酬管理 技術(shù) 和方法。中 小民營企業(yè)在建立初期, 由于資金 和規(guī)模 的限 制, 在招 收員工 時, 學(xué)歷 相對較低, 在行政 部門的員工對人力資源管理也沒有真正的認 識, 部門的管理者不十分懂得 按照現(xiàn)代企業(yè)管理理念、方法與技術(shù)來運 行企業(yè), 在管理方式上, 仍 然停留在經(jīng)驗管理階段, 領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格上趨于專 制獨裁或強人統(tǒng)治。在該部門根本就沒有既懂現(xiàn)代的管理, 又懂技術(shù)的人才。

3.將員工的薪酬視為純 支出。將 員工的 工資視 為企業(yè) 的純支 出,企業(yè)在投入設(shè)備、技術(shù)時投入大量資金, 但是在員工的薪酬 上卻漠不關(guān)心, 認為員工要想多得報酬就必須多工作。現(xiàn)代薪 酬管理理論認 為, 員工薪酬水平提升與員工素質(zhì)提高互動的良性循環(huán) 是企業(yè)興旺發(fā)達 的重要標志。員工工作的多少往往與支付給他的薪 酬的多少相關(guān)。也 就是說, 高生產(chǎn)率是高工資的結(jié)果, 而不是相反。這就是 被實踐證明頗 為有效的現(xiàn)代薪酬管理理論中的效率工資論。

4.家族式企業(yè)缺乏現(xiàn)代的管理理念。中小民營企 業(yè)大多數(shù)為 家族企業(yè)。在員工招聘過程中, 出現(xiàn)領(lǐng)導(dǎo)走人情關(guān)系, 社 長對于企業(yè)擁 有絕對的控制權(quán)。能與企業(yè)的家族核心層凝聚在一起, 這樣就很難形成 命運共同體 , 企業(yè)的發(fā)展在很大的程度上受到了限制。

三、克服薪酬管理問題的策略之道

針對目前中小民營企業(yè)薪酬管理中出現(xiàn)的問題, 可采取以下措施: 1.更新觀念, 科學(xué)的認識薪酬管理體系。走 出薪酬管理的 誤區(qū), 必須首先從觀念上突破。樹 立嶄新 的薪酬 管理 理念。要著 眼于長 遠, 明確現(xiàn)代企業(yè)薪酬管理中的 薪酬不只 是企業(yè) 的成本, 樹立人 才資 源是企業(yè)第一資源、人力資本是企業(yè)第一資本的觀念。彼得 '德 魯克說過 企業(yè)所擁有的, 且唯一獨特的資源就是知識。要以現(xiàn)代企業(yè) 薪酬管理理論為指導(dǎo), 它還能對企業(yè)的員工起到激勵的 作用, 設(shè)計科學(xué) 合理的薪酬體系會為企業(yè)帶來更大的效益。

2.薪酬體系的設(shè)計與企業(yè)的戰(zhàn)略相結(jié) 合。人力資源 管理專家指出, 未來薪酬管理發(fā)展 的基本趨 勢是:以前 使把自身 企業(yè) 的薪酬水平和最佳企業(yè)標桿進行 比較, 現(xiàn)在 則是考 慮怎樣 把薪酬 和企 業(yè)的內(nèi)在需求、略要求和文化要 求相匹配。企 業(yè)的戰(zhàn)略 設(shè)計應(yīng) 隨著 企業(yè)戰(zhàn)略的變化而變化, 許多企業(yè) 開始運用 戰(zhàn)略驅(qū) 動的整 體薪酬 薪酬 方案制度, 即把薪酬體系與公司戰(zhàn)略和業(yè)務(wù)單元的 經(jīng)營戰(zhàn)略有機 結(jié)合起來, 使薪酬戰(zhàn)略和薪酬管理能有 效地輔助 人力資 源管理 戰(zhàn)略, 通 過高 水平的人力資源管理, 有效的推進公司戰(zhàn)略和業(yè)務(wù)戰(zhàn)略的實施。

3.靈活運用外在薪酬和內(nèi)在薪酬。外在薪酬 和內(nèi)在薪酬各 自具有不同的功能, 前者側(cè)重于物質(zhì)激勵, 后者 側(cè)重于精 神激勵 , 兩者 各有所長、相互補充。企業(yè)可根據(jù)企業(yè)員工不同層 次的需求, 靈活運 用外在薪酬和內(nèi)在薪酬。對于企業(yè)高 層次的 人才, 則 應(yīng)將外 在薪酬 和內(nèi) 在薪酬有機結(jié)合起來, 運用利潤分享等短期激勵薪 酬、股票期權(quán)等 長期激勵薪酬以及帶薪假期等物質(zhì)激勵手段, 同時采用 頒發(fā)榮譽獎、公 布優(yōu)秀員工光榮榜的精神激勵手段。而對于一般的員工 則以運用外在 薪酬的物質(zhì)激勵為主, 通過增加工資, 改善勞動條件, 提 高福利待遇、給予 更多的業(yè)余時間和工間休息等激勵手段來提高其工作滿意度。

4.建立公平的薪酬管理體系。民營企業(yè)發(fā)展 的初期階段著 眼于分配的結(jié)果性公平, 而這種公平理論存在著明 顯的缺陷: 著重 強調(diào)報酬分配結(jié)果而忽略了決定這些結(jié)果的方法。在此 基礎(chǔ)上有研究 者提出了程序性公平的概念, 認為報酬 的結(jié)果和 程序性 因素交 互作用 決定 了不公平感。薪酬程序公平與否, 將直接影響企業(yè) 的薪酬制度內(nèi)容、員工公平感受、激勵行為和企業(yè)績效能否形成一 個良性傳遞過程。因 此, 在民營企業(yè)的薪酬體系架構(gòu)中, 必須將程序公平視為公平

原則的 上層建筑 ,以此作為整個薪酬體系架構(gòu)的 靈魂。

5.提高企業(yè)薪酬制度的透明度。企業(yè)可以讓員工適度的參與到薪酬體系的設(shè)計過程中，了解公司薪酬結(jié)構(gòu)及發(fā)放標準，這樣的薪酬體系員工更易接受，從而減少員工的猜疑和誤會，提高員工對于薪酬的滿意度。透明的薪酬制度還能使員工了解到企業(yè)鼓勵員工做什么，員工要提高自己的薪酬水平需要具備哪些素質(zhì)，從而指導(dǎo)員工根據(jù)個人能力制定個人發(fā)展規(guī)劃。

6.充分發(fā)揮非經(jīng)濟型薪酬對員工的激勵作用。馬斯洛的需求層次理論中提到物質(zhì)性價值需求屬于低層次需求，當達到一定程度時就會出現(xiàn)邊際效用遞減的趨勢，因此中小型企業(yè)必須將經(jīng)濟型薪酬和非經(jīng)濟型薪酬有效的結(jié)合，來滿足員工更高層次的需求。這里的非經(jīng)劑型薪酬包括為員工提供培訓(xùn)機會、晉升機會、使員工獲得成就榮譽感、提供良好的工作環(huán)境等。

綜上所述, 通過中小民營企業(yè)薪酬管理的 存在的問題、產(chǎn)生 原因及對策分析, 也對絕大多數(shù)民營企業(yè)的管理者 一些啟示, 應(yīng)科 學(xué)的認識現(xiàn)代的薪酬管理理念, 建立以人為本的薪酬體 系, 實現(xiàn)員工績 效與薪酬的緊密聯(lián)系, 增強員工的內(nèi)在 薪酬, 從 而提高 員工的 工作滿 意度, 增強企業(yè)的凝聚力, 提高企業(yè)的競爭水平。

第三篇：中小企業(yè)薪酬管理問題研究

淺談中小型民營企業(yè)薪酬管理問題研究

摘要：本文通過中小型民營企業(yè)的現(xiàn)狀的薪酬管理問題進行了實際的探討，道出妨礙現(xiàn)今社會環(huán)境影響中小型民營企業(yè)發(fā)展的薪酬管理問題關(guān)鍵在于薪酬理念沒有與時俱進，薪酬機制的不完善，薪酬架構(gòu)的單面性還有沒有主見盲目跟隨，選用不適于自身企業(yè)現(xiàn)狀的薪酬方式這幾個方面。本文全面地對以上幾個方面進行說明與論證，并且針對解決民營企業(yè)薪酬問題作出了專業(yè)的意見。本文章我覺得中小型民營企業(yè)只有對薪酬管理理念驚醒轉(zhuǎn)變量身打造薪酬戰(zhàn)略的也設(shè)立全面、高效與可實行的薪酬制度，多方面、多層次的設(shè)立和完善薪酬架構(gòu)，確定與實行合適現(xiàn)狀的中小型民營企業(yè)發(fā)展的薪酬方式這樣就可以指標又治本的解決薪酬管理問題。

關(guān)鍵詞：人力資源、資本、薪酬和薪酬管理

1.前言

1.1人力資源管理的企業(yè)管理的重點

人力資源管理的企業(yè)管理的重點之一是在于企業(yè)的有效薪酬管理，它的表現(xiàn)在與企業(yè)的經(jīng)濟規(guī)劃和盈利、股東的收入水平上，更和各位員工的自身利益密不可分，變成激勵員工工作的自覺性、自主性和創(chuàng)新性的有力手段。合理高效的薪酬制度不但可以令員工全力達到企業(yè)的發(fā)展預(yù)期目的，也能在人才競爭日趨白熱化的現(xiàn)狀，引入還有留住一幫高素質(zhì)和有能力的雇員的隊伍。不過不可否認當今大部分剛開始嶄露頭角的中小型民營企業(yè)中，除了存在很多有待改進的問題外，薪酬管理的不完善是最迫切的問題。對這些問題本文章對此進行了分析與討論，致力于找到最有效的解決方法。

2.薪酬與薪酬管理概述

2.1薪酬與薪酬管理的概念和作用

薪酬的意思是指用人單位以金錢或等同金錢或等值的任何方式支付員工的酬勞，包括員工從事工作所得到的工資、績效、提成、補貼以及其他形式的各項福利回報的總金額。（注1）薪酬管理其實可以說是企業(yè)工資的微觀管理，是企業(yè)在國家的宏觀調(diào)制的工資政策許可范圍內(nèi)，靈活運用各種方法和手段，定制各種激勵方法與規(guī)矩章程，在員工仲實施安老分配的原則的過程。（注2）薪酬管理的關(guān)鍵在于現(xiàn)代化、合理依據(jù)“勞”來制定員工的工資差距，就是定制公平、公開、公正的薪酬制度。薪酬管理和企業(yè)的發(fā)展是息息相關(guān)的。一方面，薪酬管理的作用是在保障員工的日常生活所需的時候，也要充分開發(fā)員工的潛在能力和激勵員工動力，讓企業(yè)發(fā)展保有競爭力；還有，推進企業(yè)成長的關(guān)鍵在于企業(yè)的競爭力，為此必須有完善的薪酬管理。這些年，我國在法律和政策都給民營企業(yè)提供很多幫助，我國中小型民營企業(yè)的成長趨勢正有力增長，中小型民營企業(yè)只有不斷提高管理水平，才可以在弱肉強吃的競爭中站穩(wěn)腳步和向前發(fā)展。它們從未對人力資源的重視是史無前例，可是因為發(fā)展歷史的因素和自身發(fā)展所限制，在完善薪酬管理的方面，中小型企業(yè)的人力資源管理需要多加功夫。

2.2薪酬決定于調(diào)整制度

中小型企業(yè)的老板大多都會根據(jù)先人力資源的市場的薪資標準來制定自己員工的工資水平，企業(yè)本身對薪酬的制定不完善也沒有一個標準，所以員工對定薪和加工資方面往往沒據(jù)可依，正正是這樣也就不可以反應(yīng)出員工的收入是去到什么等級。很多中小型民營企業(yè)都是隨意定制薪酬，調(diào)整或不調(diào)整薪資，所以說企業(yè)更不會說根據(jù)每個崗位的不同而進行評估和分析此崗位在市場或同業(yè)里工資的分配是否有公平。對于打工一族來說，他們最在意的工資的差別有多少而不是工資的等級，那么企業(yè)就必須遵循公平公正的原則來進行工資的分配?，F(xiàn)在的企業(yè)部門與部門之間的薪資是有差別，這能理解的，但有時候就算是同一部門每個人的薪資也還是有差別的，恰恰反應(yīng)出職責(zé)的不同和個人能力。若是薪資沒有公平化的話，后果可想而知，都是做一樣的工作甚至比你的更辛苦更勞累，得到的工資卻不如你，著可會造成員工的心理不平衡、降低工作的積極性，影響了工作氛圍，企業(yè)是沒有可能穩(wěn)步發(fā)展的。還有一方面如果企業(yè)對薪資沒有一個標準、加薪?jīng)]有一個標準的話，員工也會感覺沒有安全感，因為不知道自己的工資是按什么制定的，制定的依據(jù)是什么，員工要努力到一個什么程度才符合加薪的標準，打工一族就會在這些疑惑中工作，這樣只會感到越不安也充滿疑問，這樣員工沒有安全感更可能造成不滿，從而造成凝聚力降低，對企業(yè)發(fā)展有百害而無一利。

相信很多中小型民營企業(yè)在對定制薪酬機制的時候并沒有做過相關(guān)調(diào)查，這樣就很難保證企業(yè)員工的薪資和現(xiàn)市場的工資水平達到一致或相接近，很多時候就會造成工資比一般比市場低，這樣員工的流動性肯定很大。所以中小型民營企業(yè)在制定薪酬的時候，必須對現(xiàn)市場的薪資做調(diào)查，再來就是細化到該企業(yè)的部門與市場的薪資，從而解決工資對外競爭的問題。據(jù)統(tǒng)計，造成員工跳槽的主要原因有工資、發(fā)展前景和存在感等等，所以一份具有競爭力的工資是員工決定去留的關(guān)鍵所在。中小型民營企業(yè)的員工工資若是合乎情理，與市場或者同業(yè)的標準相等話，這樣更有利于保持企業(yè)的競爭力，和成為引進優(yōu)秀員工的先決條件。但若是企業(yè)的薪酬比市場或同業(yè)低的話，不到會造成員工跳槽，人力資源部要不斷需要招新員工，而且因為薪資不高，引進的人才素質(zhì)也不高，流失率大，人力資源部的員工同時工作也在增加，但原本留在企業(yè)的高素質(zhì)員工也會因為積累了人脈和工作經(jīng)驗就跳槽到薪資更高的企業(yè)，這樣人才就流失了，而因為這些原因又招不到優(yōu)秀的人才，這樣惡性不斷循環(huán)，曹成人力資源部門的極大工作量，也沒有成效。站在中小型民營企業(yè)的角度，借鑒現(xiàn)市場和同業(yè)的薪資時需要考慮到企業(yè)本身的成本問題和工資水平2 要在企業(yè)可承受范圍內(nèi)。

2.3薪酬補充機制

相較于中小型民營企業(yè)的高級管理層和持有特定技術(shù)的員工來說，企業(yè)應(yīng)該給于高于市場甚至是同業(yè)的員工更高的薪資和更完善的福利待遇，因為他們的去留可是決定著企業(yè)是否具有立足的能力和是否能蓬勃發(fā)展的因素。中小型民營企業(yè)和大型的民營企業(yè)或具有一定規(guī)模的企業(yè)來說，很多時候就會受到很多方面的阻礙，最顯而易見、最為明顯的就是企業(yè)生產(chǎn)的核心專業(yè)技術(shù)往往只有少數(shù)人擁有，因而這些關(guān)鍵的員工一旦離槽，影響甚遠，嚴重的話可以決定企業(yè)的去留。比如：在很多中小型民營企業(yè)中，老板負責(zé)如何把產(chǎn)品如何成功打入市場，而技術(shù)類的工作則會聘請有經(jīng)驗的工程師來操作。那么留住這些具有特殊技術(shù)的人才就是企業(yè)能否大力發(fā)展的關(guān)鍵，一般最常見的就是大多數(shù)企業(yè)都會采取的模式，高額度的年薪制這個模式，但只有高額度的年薪制這種模式往往不夠，企業(yè)應(yīng)該把個人利益和企業(yè)的利益緊密的結(jié)合讓員工意識到在企業(yè)更在乎的是日后長遠的利益。中小型民營企業(yè)的老板們必須明白與員工分享利潤的關(guān)鍵性，不能賺到錢對員工沒有回饋，要為企業(yè)的大局發(fā)展考慮，這樣企業(yè)才能留住高素質(zhì)的人才從而穩(wěn)步發(fā)展。

3.薪酬結(jié)構(gòu)的問題

3.1 薪酬結(jié)構(gòu)

薪酬結(jié)構(gòu)也就是工資結(jié)構(gòu)這一問題也是對絕大部分的中小型民營企業(yè)困擾的其中一個問題。工資結(jié)構(gòu)是指員工的工資的構(gòu)成項目和各自所占比例。通常來說工資結(jié)構(gòu)的構(gòu)成分為兩方面：一是外在薪酬和內(nèi)在薪酬。外在薪酬可細化分成：資本工資、補貼、提成、獎金等直接薪資和福利開支，有薪假期等間接薪資，還有良好辦公環(huán)境，和優(yōu)良的建設(shè)設(shè)施等等非薪資報酬。（注4）從現(xiàn)在的大環(huán)境看買很多中小型民營企業(yè)的薪酬、福利和獎金等方面的發(fā)放形式和比例的不合情理，企業(yè)發(fā)的薪資就算很多，可是員工的對工作的積極性還是不高。也有的中小型民營企業(yè)在工資的構(gòu)造上往往沒有什么突破，都是基本薪酬+當月績效這樣的固定模式，沒有好好的運用薪酬這一方面。企業(yè)必須好好利用薪酬這一模式，對員工進行激勵。隨著中國加入WTO，社會的發(fā)展，企業(yè)的騰飛，更多的中小型民營企業(yè)越來越關(guān)注員工的工資，這一現(xiàn)象很好，正如之前所論述，薪酬不僅就是“錢”，其實還有很多原因造成員工的工作積極和態(tài)度的不可抗力因素。一般的民營企業(yè)老板對薪酬工資的理解就是貨幣薪酬，卻大大忽視了其他外在薪酬和內(nèi)在薪酬的其他表現(xiàn)模式。在這種沒有見地的領(lǐng)導(dǎo)的帶領(lǐng)下，我們也很常見民營企業(yè)的老板對員工不尊重，嚴格對待，很多條條框框限制，有些過分的企業(yè)甚至連員工的基本的保險都不繳納，最直接的就是國家規(guī)定企業(yè)要對員工繳納的養(yǎng)老和醫(yī)療保險。企業(yè)這樣做，其實就可以提現(xiàn)員工在內(nèi)在薪酬是負增長，員工對企業(yè)也沒有信任可言，勞資關(guān)系日趨緊張，這樣員工的流失率就大了，企業(yè)的發(fā)展就會遇到瓶頸影響收益。企業(yè)想要有發(fā)展，老板就得好好制定薪酬的形式和激勵的形式，只有明確的定制這些形式并且操作才能解決問題所在。

3.2 不合理運用和運用先進、新型的薪酬模式

據(jù)了解，現(xiàn)在絕大部分的中小型民營企業(yè)在管理上是很老式的，但發(fā)現(xiàn)新潮先進的管理模式，也躍躍欲試，當然在薪酬管理這塊也是。然而他都不知道自己的基楚都不穩(wěn)健，又怎么能往更好的發(fā)展呢？！可想而知一定是失敗收場。人力資源這門也很與現(xiàn)代掛鉤，很多新型和先進的模式層出不斷，想戰(zhàn)略平衡的薪酬的管理形式與方法就給HR工作者的思維帶來很大的沖擊，而這種沖擊往往令HR工作者產(chǎn)生對舊式的管理造成懷疑并對新鮮的有探尋的欲望，跟隨決定結(jié)果的不同就演變成企業(yè)的發(fā)展現(xiàn)狀，有一些不適用于企業(yè)發(fā)展管理模式套用在這之上，在錯誤時間在錯誤的環(huán)境用錯誤的方法往往導(dǎo)致結(jié)果都是錯誤的。其實不難想象連一個企業(yè)自身的戰(zhàn)略都不確定的，又怎么適應(yīng)戰(zhàn)略平衡式管理薪酬呢，給你用上吧，結(jié)果又會是什么樣的呢？或者中小型民營 3 企業(yè)會很迷惘，但相信中小型民營企業(yè)的員工也同樣是迷惘啊。不恩呢該說這些管理的模式不科學(xué)、不先進，只是說當你決定用這些模式時必須與本企業(yè)的實際情況做考慮，這樣才是對企業(yè)的發(fā)展有切實上的幫助。

中小型民營企業(yè)的老板需要改變舊式的薪酬管理理念，定制出符合企業(yè)實際發(fā)展和合理的薪酬結(jié)構(gòu)、制度、機制，這樣才能讓中小型民營企業(yè)的薪酬管理問題解決，員工也會更有積極性的工作，這樣也可以調(diào)高企業(yè)的管理效率。

4.中小型民營企業(yè)的薪酬管理的解決方法

4.1改變薪酬理念，創(chuàng)造適合企業(yè)發(fā)展的薪酬策略

中小型民營企業(yè)的老板們要改變薪酬的理念，才能關(guān)注人力資源資本的薪酬策略的發(fā)展。只有確定了企業(yè)的策略，才能確定適合的人力資源展露甚至是薪酬策略。薪酬策略的原則是要企業(yè)的工資體系和企業(yè)發(fā)展的策略有效的湊合，讓企業(yè)的工資體系或者工資策劃成為企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的重要標桿。企業(yè)的人力資源的戰(zhàn)略要為企業(yè)的大局發(fā)展提供堅強的后盾，企業(yè)的工資制度可以有力看出企業(yè)的戰(zhàn)略方向，不要看沉默的企業(yè)成本關(guān)聯(lián)，更應(yīng)把目光投向投資理念方面。中小型民營企業(yè)也意識到提高員工的人力資本可以達到標桿的目的，中小型民營企業(yè)應(yīng)該重新制造一種關(guān)懷人力資本增長的企業(yè)人文，形成適合于中小型民營企業(yè)發(fā)展的關(guān)鍵競爭力。詳細來講，要有這三個方面的改變：一是將薪酬管理提升到策略的等級思考，要讓薪酬策略和企業(yè)的策略緊緊相連，為企業(yè)策略的最大化服務(wù)。中小型民營企業(yè)在定制薪酬策略時要充分了解企業(yè)的發(fā)展到什么階段、企業(yè)自身法陣的特點和企業(yè)經(jīng)營策略的方向等等方面，堅定企業(yè)的發(fā)展宏偉目標，看出自身的優(yōu)點和缺點。與此同時，管理者應(yīng)依據(jù)企業(yè)的發(fā)展程度和特點等，制定企業(yè)應(yīng)采取的相關(guān)薪酬激勵模式，風(fēng)險和回報率這些都有考慮。再是制定此策略需要的人數(shù)和用哪些類型的專業(yè)人才達到組織目標，這才又定制出有科學(xué)又符合企業(yè)發(fā)展的薪酬策略。再者是把舊式的方法只關(guān)注員工使用從而轉(zhuǎn)變到關(guān)注員工創(chuàng)造力提高上來，讓員工的培訓(xùn)機會、職業(yè)生涯發(fā)展和企業(yè)的文化結(jié)合放到首要的位置，坐到關(guān)注員工存在價值、強調(diào)員工有參與和管理、樂于奉獻、追求更高的企業(yè)文化熏陶。到最后形成中小型民營企業(yè)服務(wù)、經(jīng)驗客戶，以客戶擺在第一位中心的企業(yè)服務(wù)觀。拋棄舊式以產(chǎn)品為主的觀念，把顧客放在第一位的理念深入到企業(yè)文化，讓企業(yè)員工清楚意識到客戶是他們的米板班主是企業(yè)賴以生存的根基。若中小型民營企業(yè)可以從這三個方面來考慮改變舊式思維，講企業(yè)的管理理念從舊式的“以物為主和以市場為主”改變成“以人為本”，實施這一薪酬策略的管理就可以從源頭上改善現(xiàn)階段薪酬不合情理的情況。

5.設(shè)立完善、有效和可實施的薪酬制度

5.1設(shè)立完善的中小型民營企業(yè)薪酬制度

中小型民營企業(yè)設(shè)立完善的薪酬制度需要崗位的分析、評估，薪酬工資的等級設(shè)定搞到薪酬準則的制定也要建設(shè)與完善，要看出企業(yè)的公平、公正和公開，同時要讓工資的薪酬標準與同行行情吻合，也要與本企業(yè)的實際發(fā)展情況相結(jié)合。因為專業(yè)的技術(shù)人員是企業(yè)發(fā)展的重點挽留對象，因此企業(yè)要在這方面舍得花錢，提供良好的工作環(huán)境和晉升空間，讓他們資源留下來為企業(yè)的發(fā)展做努力。中小型民營企業(yè)因為薪點不高，原來的薪酬管理工作并無計劃，所以必須要求企業(yè)本身要做分析，分析企業(yè)的每一個崗位的工作性質(zhì)、方法和特點，作業(yè)是否需要工具輔助，工作崗位和其他人之間的關(guān)系是什么等一系列問題，經(jīng)了解后在對每個工作崗位的性質(zhì)進行初步的評估，崗位工作的難易等級，責(zé)任是否中大，需要具有什么技能的人來駕馭這個崗位，通過崗位的評估就可以知道企業(yè)每個職能部門的重要性在哪里，知道職能崗位的等級排序后，為薪酬設(shè)立制定一個統(tǒng)一的職位評估的準則。有了完善的崗位等級，中小型民營企業(yè)就可以制定與之相對的工資薪酬級別，讓工資薪酬和職能等級有個統(tǒng)一，令工資薪酬更有公平和公正性。再來就是確定工資薪酬的標準，中小型民營企業(yè)都是使用“拍腦袋”這一做法，根本沒有可靠的依據(jù)來支持。4 針對這一問題，中小型民營企業(yè)可先對市場做個調(diào)查，分析人力市場和同業(yè)的工資情況，在定制薪酬的準則就能有效講競爭者與有吸引性的工資待遇相結(jié)合。當然具體情況具體分析，這得看企業(yè)的規(guī)模和資金力量，中小型民營企業(yè)一般不會去聘請專業(yè)的調(diào)查機構(gòu)來做這件事，卻可以通過其他途徑，比如說中介、行業(yè)協(xié)會、裝爺網(wǎng)站等媒介取得自己所需的資訊。在掌握了相關(guān)薪酬資訊后中小型民營企業(yè)就可以公正、公平的原則分析公司每個職能部門崗位定制一個合情理的工資薪酬等級，也能有效降低決定工資的隨意和盲目性。最后中小型民營企業(yè)需要依據(jù)員工為公司貢獻的多少發(fā)放公司，所謂多勞多得，可以適當縮短差距，避免有不平等的現(xiàn)象發(fā)生。同樣的，對企業(yè)的核心和重點的員工，老板一頂要舍得投資，高級的人才就應(yīng)該有高級的匯報，讓他么安覺得付出的勞動與得到的工資相符合，不僅提供他們基本的生活保障還有多余的錢做其他利用營造出一個良好的工作氛圍和晉升空間，用企業(yè)的人文留住人才。有一定規(guī)模的企業(yè)還可以使用很多國企甚至外資公司都用的股票、股份、股票增值權(quán)等長期激勵的做法，把員工的切身利益與企業(yè)的收益聯(lián)合起來，讓員工也能分享努力后公司的盈利利潤。這個小法可以看出是一種管理的文化，強調(diào)“員工是公司的一份子”外，也能營造出加強績效和分享權(quán)的氛圍。就那著名的微軟公司來說，19745年伊利后，一向以不正常的步伐發(fā)展，那是因為他擁有像比爾蓋茨一樣的高級管理人才經(jīng)痛最先進的技術(shù)又樂于經(jīng)營管理。（注5）中小型民營企業(yè)一定要理解和認同知識性人才的存在價值和他們可以對企業(yè)的蓬勃發(fā)展起到關(guān)鍵作用。中小型民營企業(yè)留住高素質(zhì)人才決定到企業(yè)生存和日后發(fā)展的方向。只有留住了市場的核心競爭力即是高級技術(shù)管理人員，企業(yè)就不會被淘汰。

5.1.2多方面、多層次設(shè)立和完整薪酬的架構(gòu)

中小型民營企業(yè)要訂做符合現(xiàn)發(fā)展社會的工資薪酬架構(gòu)善于利用個方面構(gòu)成工資薪酬的因素，從而更有力地激勵員工。就灣仔工資薪酬來說，企業(yè)得依據(jù)崗位的重要性和崗位工作性質(zhì)劃分工資薪酬與各個部門部分的區(qū)別合理結(jié)合。中小型民營企業(yè)要依據(jù)自身企業(yè)發(fā)展的所在發(fā)展階段平衡好工資薪酬的架構(gòu)中穩(wěn)定工資薪酬和可變工資薪酬的比例，尋找各個階段的平衡點，令工資薪酬更強有力地與企業(yè)共同成長。中小型民營企業(yè)可參考工資薪酬的組成部分所體現(xiàn)的差異和剛性，各自采取高穩(wěn)定、高彈性和折中這三個方式。高彈性方式其實就是補貼和獎金的比重相對比較大，保險和福利所占比重比較小?？冃匠晔枪べY薪酬實行的基本形式。此形式其實是可以有很強的激勵功用，但就沒有那么穩(wěn)定了。高穩(wěn)定方式就是基本的工資薪酬占重要部分，福利等級相對高。這個方式對于員工來講更有安全和存在感，確定是缺乏激勵作用，這樣的話公司的人力成本相應(yīng)也會比較多，老板負擔(dān)重。折中方式就是介于阿門之間，必須根據(jù)公司的特質(zhì)來進行相結(jié)合。幾時中小型民營企業(yè)強調(diào)外在工資薪酬，卻也得留意不可將它完全和內(nèi)在工資薪酬分割。中小型民營企業(yè)要未打工一族提供公司旅游、良好的工作氛圍和環(huán)境、帶薪假期等福利，這樣會是員工的滿意度和存在感大增，提升員工與公司的凝聚力。管理者應(yīng)向投票選舉一樣，多邀請員工在工作中參與決策，盡可能提高工作的自由度，關(guān)注員工在企業(yè)的發(fā)展過程。此類員工心理的需要內(nèi)容是馬斯洛需求層次理論中的中高檔次的需求，體現(xiàn)在與員工參加社會活動時體現(xiàn)自我價值。就有關(guān)的資料顯示可以具有一定程度可以顯示這點。前程無憂招聘網(wǎng)中國大學(xué)生心中最佳企業(yè)雇主的評選結(jié)構(gòu)，擇業(yè)時最心儀“培訓(xùn)和發(fā)展機會”超過了一半的票數(shù)。百分之十七的人選擇福利和工資薪酬，百分之十一的人選擇良好的工作環(huán)境。此次調(diào)查一共收回19萬份調(diào)查問卷，涉及到500多家高等學(xué)校，很具有代表（注6）。令人惋惜的事從大環(huán)境看中小型民營企業(yè)工資薪酬管理的著力點最主要還是物質(zhì)類的報酬，員工的關(guān)懷還是沒有考慮到。若是中小型民營企業(yè)可在內(nèi)在工資薪酬與外在工資薪酬充分運用這些結(jié)合的有效手段，通過和其他不同的組合對員工的心理造成不用的成效，就可以最大程度做到工資薪酬激勵效果，這樣員工也能積極、主動、全力、自覺地完成工作內(nèi)容，最終為企業(yè)的制定的發(fā)展目標得以實現(xiàn)。若可以這么做，相信中小型民營企業(yè)的未來發(fā)展前景更加輝煌。

6.合適企業(yè)的工資薪酬方式那就是最好的方式

6.1合適的工資薪酬方式

中小型民營企業(yè)的穩(wěn)步成長，堅信、守護企業(yè)的發(fā)展需求是最好的理念，組織盲目運用創(chuàng)新、新型的工資薪酬方式。中小型民營企業(yè)的老板切記不可以好高騖遠，必須像建房子的地基，一定更要把地基打好打穩(wěn)了，才可以最后到達最高處。中小型民營企業(yè)的管理層，人力資源是且也仲最重要的部門之一而不是唯一，企業(yè)的人力資源管理高度不但決定于人力部，而是和整個管理水平相關(guān)聯(lián)，密不可分。人力資源的管理層次的提高就要節(jié)考企業(yè)總體管理睡了，因此中小型民營企業(yè)必須多方面結(jié)合考慮企業(yè)的實際管理層級和員工的素質(zhì)狀況，合理、科學(xué)的運用人力資源的戰(zhàn)略和方法來穩(wěn)步向前提高企業(yè)人力資源的管理水平和整個企業(yè)的管理水平。我們對于每一件事都有兩個方面的看法就是對于不對，企業(yè)的變化快不快沒有什么對與不對之分，只有是否適合自身企業(yè)發(fā)展而已，找到適合自身企業(yè)發(fā)展的就是最好的。人力資源要不斷思考工資薪酬的策略，根據(jù)企業(yè)的變數(shù)、成長設(shè)立恰當?shù)墓べY薪酬機制，那么工資薪酬才是一個好的管理方式，可以使企業(yè)不斷茁壯成長。我們也要看到，中小型民營企業(yè)也不可以困在現(xiàn)階段的管理層次，要以實際行動求突破。中小型民營企業(yè)的成長，很多時候需要承受不間斷的陣痛，但總會迎來企業(yè)高速成長的艷陽天，對于先階段在發(fā)育中的中小型民營企業(yè)來講，可以非常重要的過程。

雖然，中小型民營企業(yè)現(xiàn)在還有許多工資薪酬管理的問題還需要改進，而且有些企業(yè)的人力資源發(fā)展遇到卡位，完全阻礙企業(yè)的快速成長，這需要我們上下同心協(xié)力，站在發(fā)展戰(zhàn)略的位置，堅持“一人為本”的新年，不斷在工資薪酬的機制、制度和結(jié)構(gòu)等方面盡最大限度去完善，信用更多相關(guān)技術(shù)管理人才，不斷探索適合中小型民營企業(yè)人力資源工資薪酬的方案，中小型民營企業(yè)一定可以沖破發(fā)展的困難，茁壯的成長。

7.結(jié)論

我國中小型民營企業(yè)為了可以更穩(wěn)步的向前發(fā)展，現(xiàn)在已經(jīng)開始意識到問題也正在積極不斷完善企業(yè)工資薪酬制度，本文通過人力的現(xiàn)狀進行了分析、論述并結(jié)合現(xiàn)在社會的發(fā)展需求進行了合理的論述，并提出解決方案，為我國中小型民營企業(yè)的工資薪酬制度提出有實質(zhì)的意見，提高員工投入工作的積極性，使企業(yè)穩(wěn)步發(fā)展。

文獻參考

1、課本《人力資源管理概論》第八章，培訓(xùn)與開發(fā)

2、員工培訓(xùn)與開發(fā)，清華大學(xué)出版社，第2頁，2012年3月版次

3、對全員培訓(xùn)問題的思考《中華醫(yī)院管理雜志》2006 第22 期，9；

4、員工培訓(xùn)與開發(fā)，清華大學(xué)出版社，第7-8頁，2012年3月版次；

5、來源豆丁網(wǎng)，論人力資源培訓(xùn)與開發(fā)，人力資源培訓(xùn)與開發(fā)的必要性，2011-11；

6、來源市場報：民營企業(yè)培訓(xùn)存在的問題與對策，2002-12-18；

第四篇：我國中小企業(yè)成本管理案例研究

我國中小企業(yè)成本管理案例研究

成本管理既是一種企業(yè)管理的思想方法，又是一種管理技術(shù)。在市場競爭條件下，成本管理已成為當今企業(yè)一個突出而又迫切的問題。企業(yè)為了提高市場競爭能力，就必須更加關(guān)注成本管理，采取各種措施降低成本，成本管理方法必須更加科學(xué)合理。我國大部分中小企業(yè)氏期以來形成的傳統(tǒng)成本核算與管理方法存在諸多缺陷，難以滿足新形勢下企業(yè)競爭的要求．急需加以改革和創(chuàng)新。

本文首先介紹我國中小企業(yè)成本管理的狀況以及我國中小企業(yè)成本核算和管理方面存在的帶傾向性的問題，提出了成本管理的研究意義。并用歷史觀客觀研究西方成本管理的歷史發(fā)展，介紹了成本管理的發(fā)展進程以及當前國內(nèi)外成本管理的研究現(xiàn)狀。接著詳細介紹現(xiàn)代成本管理理論與方法，重點論述了現(xiàn)代成本管理的新觀念和國內(nèi)外目前常用的現(xiàn)代成本管理理論與方法。最后是建立基于價值鏈全過程的成本核算與管理模式以及基于價值鏈全過程的成本核算與管理模式案例研究，論述以戰(zhàn)略成本管理為思想、以企業(yè)價值鏈為核心、以成本控制差異化為手段，結(jié)合我國中小企業(yè)自身獨有的特點，建立基于企業(yè)價值鏈全過程的成本核算與管理體系，并以強盛涂料公司為例，對該公司成本管理狀況進行分析研究，結(jié)合其自身實際，建立其仝過程的成本核算與管理體系。這一設(shè)計過程包括強盛涂料公司的產(chǎn)品設(shè)汁成本控制、作業(yè)成本控制、質(zhì)量成本控制和成本管理內(nèi)部控制等四個環(huán)節(jié)，并對該公司的成本核算與管理模式提出了改進建議。

第五篇：中小企業(yè)薪酬管理固疾

中小企業(yè)薪酬管理固疾

發(fā)布時間：2007-1-9 來源：網(wǎng)絡(luò)

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從改革開放到現(xiàn)在，中國民營經(jīng)濟獲得空前發(fā)展。民營經(jīng)濟已經(jīng)成為國民經(jīng)濟的重要組成部分和經(jīng)濟增長的主要來源，截止到2005年年末，在我國GDP中，民營經(jīng)濟占到了66%，民營企業(yè)數(shù)量，從1989年的不到9萬家，發(fā)展到了365萬家，民營經(jīng)濟已經(jīng)成為社會就業(yè)的主要渠道，社會穩(wěn)定的基本因素，在全社會的就業(yè)人口中，90%的人在民營經(jīng)濟單位里面工作。但是在民營企業(yè)里面，絕大多數(shù)民營經(jīng)濟規(guī)模較小、所從事行業(yè)普遍科技含量較低、員工素質(zhì)較差、競爭力較弱、管理水平較低。這些中小民營企業(yè)的成長水平，將會直接影響到我們國家經(jīng)濟未來的發(fā)展水平。中小民營企業(yè)的管理水平普遍較低，在薪酬管理方面的不足表現(xiàn)得尤為明顯。在中小民營企業(yè)中，薪酬管理普遍存在以下問題：

1、薪酬戰(zhàn)略缺失

企業(yè)戰(zhàn)略其實就是企業(yè)謀略，是對企業(yè)整體性、長期性、基本性問題的規(guī)劃，就是以未來為基點，為適應(yīng)環(huán)境變化、贏得競爭優(yōu)勢和取得經(jīng)營業(yè)績而做出的事關(guān)全局的選擇和行動。其所要解決的是回答“我們經(jīng)營什么與及如何在經(jīng)營中獲勝”的問題。人力資源戰(zhàn)略是對企業(yè)戰(zhàn)略的一個有效支撐，其所要回答的是“人力資源對我們?nèi)儆泻巫饔谩钡膯栴}。而企業(yè)的薪酬戰(zhàn)略是公司人力資源戰(zhàn)略的分解和細化，薪酬戰(zhàn)略的中心是以一系列薪酬選擇幫助企業(yè)贏得并保持競爭優(yōu)勢，其所要回答的是“整體薪酬制度如何幫助我們?nèi)佟钡膯栴}。在中小民營企業(yè)中，制定有切實可行的企業(yè)戰(zhàn)略的公司很少，擁有符合企業(yè)戰(zhàn)略和企業(yè)現(xiàn)狀的人力資源戰(zhàn)略、薪酬戰(zhàn)略的更是鳳毛麟角。領(lǐng)先、跟隨、滯后的薪酬戰(zhàn)略，分別適應(yīng)于企業(yè)的不同階段和不同類型，在中小民營企業(yè)中，他們不知道，如何在企業(yè)發(fā)展的不同，運用不同的薪酬戰(zhàn)略。

2、薪酬理念缺乏

薪酬理念明確了企業(yè)在薪酬管理方面所倡導(dǎo)的價值導(dǎo)向，是薪酬體系的靈魂。它指明了公司到底為什么樣的行為和什么樣的業(yè)績進行付酬。在大多數(shù)民營企業(yè)中，不知道應(yīng)該對何種價值付酬，薪酬理念缺乏。他們通常的做法是按照行政級別、學(xué)歷和在企業(yè)的工作年限來進行價值分配，而對職位所承擔(dān)的責(zé)任和風(fēng)險、員工的技能水平、員工的能力等產(chǎn)生績效的真正關(guān)鍵因素，沒有引起應(yīng)有的重視。

3、沒有一套合理的薪酬體系

中小民營企業(yè)沒有一套合理的薪酬體系的原因有很多，但是最重要的原因可能有兩個。第一個是企業(yè)意識方面的原因，對企業(yè)需要一套合理的薪酬體系沒有引起足夠的重視。第二個原因可能是企業(yè)自身能力的不足，中小民營企業(yè)從事人力資源管理的人員，往往不是專業(yè)的人力資源人員，專業(yè)能力不足，想做也做不了。沒有這樣一套合理的薪酬體系，結(jié)果使得企業(yè)人力資源相關(guān)的體系不能很好的配合起來，甚至有時形成沖突，降低了公司的人力資源管理效果。更加嚴重的是員工的薪資標準僅僅由老板根據(jù)當時具體情況和憑經(jīng)驗與應(yīng)聘人員談判來確定，隨意性較大，很難保持前后的一致性，結(jié)果導(dǎo)致企業(yè)內(nèi)部員工薪資標準的混亂，導(dǎo)致大部分員工都是談判工資，薪酬決策的隨意性強。

4、薪酬結(jié)構(gòu)失衡

薪酬結(jié)構(gòu)是由各種薪酬單元組成，這些薪酬單元一般可分為靜態(tài)薪酬(基本工資等)、動態(tài)薪酬(績效工資、獎金等)和人態(tài)工資(福利、津貼等)三類。薪酬結(jié)構(gòu)失衡主要有兩種體現(xiàn)：第一種是薪酬結(jié)構(gòu)的失衡。比如在很多中小民營企業(yè)中，福利這一薪酬要素往往沒有引起足夠的重視。薪酬結(jié)構(gòu)失衡會致使企業(yè)的薪酬體系在運行過程中缺乏足夠的靈活性，無法滿足多數(shù)員工在薪酬方面的不同需求，特別是對員工的短、中、長期激勵的組合效果產(chǎn)生影響。很多中小民營企業(yè)，將福利完全變成了保健因素，激勵效果很差，自助福利的設(shè)計沒有引起重視。第二種是各類人員的薪酬單元組合比例失調(diào)，如固定工資比例過高，績效工資比例過低，容易導(dǎo)致薪酬的激勵作用無法有效發(fā)揮。

5、職業(yè)發(fā)展通道缺乏，結(jié)果導(dǎo)致升薪通道單一

中小民營企業(yè)從某些方面講是“機會型”企業(yè)，它們的興衰往往和某些機遇聯(lián)系得相當緊密，這就決定了中小民營企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)更加強調(diào)靈活，所以在大多數(shù)中小民營企業(yè)里面，沒有對員工的職業(yè)發(fā)展通道進行考慮。員工的職業(yè)發(fā)展通道缺乏，薪資晉升渠

厚，人們一般以管理“職業(yè)錨”或“官階”的大小判斷他們對企業(yè)貢獻的多寡。因此，企業(yè)內(nèi)的管理崗位成為各級各類員工的生涯發(fā)展目標。單一的“官本位”或管理“職業(yè)錨”的發(fā)展通道，會誘導(dǎo)企業(yè)大多數(shù)發(fā)展?jié)摿α己玫膯T工首先考慮將其全部精力傾心于職務(wù)的晉升上，從而縮小企業(yè)高素質(zhì)員工的生存與發(fā)展空間，這對中小民營企業(yè)的長遠發(fā)展是極為不利的。

6、職位價值沒有量化、薪酬的內(nèi)部公平性不足

在中小民營企業(yè)中，薪酬的內(nèi)部不公平方面存在的問題，比薪酬的外部競爭性方面存在的問題更為嚴重。通常來講，中小民營企業(yè)老總們會注意到薪酬管理中公平的各層次——各生產(chǎn)要素所有者所得的公平、同等級員工薪酬的橫向公平、不同等級員工的縱向公平等，但他們往往只注重了薪酬設(shè)計結(jié)果的公平，而忽視了對薪酬界定的程序公平的關(guān)注。在一些中小民營企業(yè)老總們看來，只要使員工得到的薪酬與他們的相對工作價值或企業(yè)的貢獻相當，薪酬框架的設(shè)計與操作是公開和隱蔽的操作并不重要。因此在成長初始階段，相當一部分中小民營企業(yè)選擇了黑箱操作的薪酬框架，這在企業(yè)規(guī)模較小的情況下，也不會出現(xiàn)什么大問題，但是當企業(yè)規(guī)模一旦大起來了，就會出現(xiàn)問題。在我們的咨詢實踐中，經(jīng)常會遇到一些這樣的問題：“職能部門與業(yè)務(wù)部門人員的待遇如何平衡？”、“銷售人員與技術(shù)人員的待遇應(yīng)如何平衡？”、“同一行政級別，如主任、經(jīng)理的待遇都應(yīng)該是一樣的嗎？”。這些問題的本質(zhì)上都是：在企業(yè)中職位的相對價值問題！從企業(yè)價值鏈的角度來說，對基于價值創(chuàng)造的薪酬體系，如果價值評估這個問題沒有得到有效解決的話，會極大地影響價值創(chuàng)造，進而會影響到可分配的價值，價值鏈的傳導(dǎo)作用會得到極大的削弱！如果職位價值的大小不進行清楚地界定的話，就會造成評價不公、分配不公等一系列重大問題，影響員工士氣和組織的凝聚力，從而造成公司關(guān)鍵人才的流失。隨著信息技術(shù)和管理手段的提高，中小民營企業(yè)也進入到了精益管理的階段了。這就要求中小民營企業(yè)在進行管理的時候，不能只依賴老板某些定性的感覺來進行決策了，而是要求按定量的思維習(xí)慣來對決策內(nèi)容進行分析。

7、薪酬調(diào)整依據(jù)缺乏，薪酬調(diào)整往往成為領(lǐng)導(dǎo)“拍腦袋”的行為

中小民營企業(yè)的成功在于中小民營企業(yè)家的創(chuàng)業(yè)精神和對機會的把握。由于中小民營企業(yè)創(chuàng)始人在中小民營企業(yè)創(chuàng)業(yè)過程中作用至關(guān)重大，該創(chuàng)始人往往在公司處于獨一無二的地位。中小民營企業(yè)員工薪資確定后，是否能加薪，僅憑老板的意志，沒有規(guī)范的薪資晉升機制。因為績效管理水平較差，公司對員工的評價只能憑感覺、員工的薪酬調(diào)整，缺乏科學(xué)的依據(jù)，到薪酬調(diào)整的階段，員工薪酬調(diào)整的數(shù)額，全部由老板一個人決定，即使存在問題，因為其地位的權(quán)威性，其他的人也很難改變。員工對自己的薪資增長的預(yù)期不明確，損傷了員工的積極性，從而致使員工缺乏工作動力。更為可怕的是，如果中小民營企業(yè)的老板識別人才的能力不足，那樣在企業(yè)里面只會搞關(guān)系、只會溜須拍馬、只琢磨人不琢磨事的那些能力差的員工，薪酬反而更可能得到提升，得到重用。這樣會嚴重打擊那些真正好的員工，員工會對老板失去信心，對公司的發(fā)展失去信心，會導(dǎo)致公司骨干員工的流失，這對企業(yè)的持續(xù)發(fā)展是一件十分可怕的事。

8、薪酬沒有“動”起來，薪酬和績效表現(xiàn)關(guān)聯(lián)性不強

在大多數(shù)中小民營企業(yè)，員工的薪酬和績效沒有很強的關(guān)聯(lián)。員工的薪酬變得極具剛性，沒有較好地體現(xiàn)出薪酬的激勵作用。在薪酬管理中，實行動態(tài)薪酬的目的，就是讓員工的薪酬與企業(yè)的經(jīng)營業(yè)績、團隊業(yè)績或者個人業(yè)績相關(guān)聯(lián)，以實現(xiàn)企業(yè)與員工之間風(fēng)險共擔(dān)、利潤共享的一種制度安排。在科學(xué)的薪酬管理中，一般會通過調(diào)整工資的等差、職位等級的級差、薪酬總額的計劃比例、薪點值的調(diào)整、考核系數(shù)的調(diào)整來讓薪酬“動”起來。造成薪酬靜態(tài)化的一個重要原因是中小民營企業(yè)的績效管理水平較低，沒有科學(xué)的依據(jù)來讓薪酬“動”起來。動態(tài)薪酬靜態(tài)化最常見的一種形式是績效工資和獎金的發(fā)放沒有和績效考核結(jié)果掛鉤，導(dǎo)致“干多干少一個樣”、“出工不出力”現(xiàn)象的發(fā)生，嚴重影響了員工的工作積極性。另外一種常見的現(xiàn)象是動態(tài)薪酬的發(fā)放雖然與績效考核結(jié)果掛鉤，但是績效考核結(jié)果不是實際績效的真實反映，使得動態(tài)薪酬的發(fā)放流于形式，無法有效發(fā)揮激勵作用。

9、對金錢之外的其他激勵手段關(guān)注得不夠，忽視薪酬體系中的“精神價值”

在大多數(shù)中小民營企業(yè)中，老板認為薪酬就是錢。這是一種極其錯誤的想法。廣義的薪酬可分為內(nèi)在薪酬與外在薪酬兩個部分。外在薪酬是指企業(yè)支付給員工的工資、獎金、津貼、福利等實質(zhì)性東西，它需要企業(yè)在經(jīng)濟資源方面付出代價。內(nèi)在薪酬是指人們從工作本身中得到的滿足，它一般無須企業(yè)耗費什么經(jīng)濟資源。正是企業(yè)的“唯錢論”，使后者受到了極大的忽視。這是一種很典型的而且也是很原始的薪酬管理觀念，因而員工的人格得不到尊重，優(yōu)秀的人才得不到重視和發(fā)展。依據(jù)馬斯洛的需求原理，錢只能滿足生理、安全和部分社會型的需求，尊重和自我實現(xiàn)的需求往往不能通過金錢得到滿足。在民營企業(yè)中，很多高管和創(chuàng)業(yè)伙伴的離開，不是因為錢太少，而是因為“精神價值”沒有得到恰當?shù)募睢?/p>

10、薪酬激勵不及時

由于中小民營企業(yè)的整體管理水平較低，加之很多中小民營企業(yè)的直線經(jīng)理沒有掌握好有效激勵下屬的技能，這都大大的降低了薪酬激勵的及時性。當員工通過自己的努力，做出了杰出的業(yè)績，這個時候，如果直線經(jīng)理不運用包括薪酬激勵在內(nèi)的激勵手段，對員工的行為進行及時的肯定，這會極大的挫傷員工的積極性。同樣是獎勵，如果過上幾個月，它的作用將大打折扣，對其他員工的示范作用也將會大為降低。當員工做出一個公司所倡導(dǎo)的、所鼓勵的行為時，他會一直關(guān)注公司管理層的行為，如果他的行為得不到及時地激勵的話，將極大影響其工作主動性和熱情。中小民營企業(yè)老板，請大膽、及時地去肯定那些優(yōu)秀的員工吧?。ㄐ熘酒?/p>