第一篇：海爾張瑞敏說的自以為非的企業(yè)文化是怎么樣的

據(jù)了解，由于海爾持續(xù)自以為非的模式創(chuàng)新，人單合一模式的戰(zhàn)略效果正在逐步釋放。目前，人單合一模式已得到國(guó)際管理學(xué)界的積極關(guān)注和認(rèn)可，眾多管理學(xué)家表示海爾的探索方向是對(duì)的，包括哈佛商學(xué)院等著名管理院校將海爾的探索做成了教學(xué)案例，海爾模式已在日本、俄羅斯、澳洲等國(guó)家和地區(qū)得到了實(shí)踐和驗(yàn)證。

2016年三季度，海爾集團(tuán)上市公司之一青島海爾營(yíng)業(yè)收入單季度增長(zhǎng)超過50%，三季度扣非后歸屬母公司凈利潤(rùn)同比提升22.00%。海爾的“網(wǎng)器+社群”模式也進(jìn)展明顯，公司推出的馨廚互聯(lián)網(wǎng)冰箱已擁有超過65萬粉絲，活躍用戶近85%，公司前三季度網(wǎng)器銷售數(shù)量266萬臺(tái)，同比增長(zhǎng)66%，海爾U+APP累計(jì)用戶數(shù)超過2100萬。

近期，由《中外管理》和海爾集團(tuán)共同主辦的《中外管理》雜志發(fā)展眾籌項(xiàng)目啟動(dòng)儀式在青島舉行，多位長(zhǎng)期關(guān)注《中外管理》的企業(yè)家以眾籌的創(chuàng)新形式，成為《中外管理》雜志的聯(lián)合出品人。在發(fā)布會(huì)儀式上，海爾集團(tuán)董事局主席、首席執(zhí)行官?gòu)埲鹈襞c眾多優(yōu)秀企業(yè)家互動(dòng)，就海爾的人單合一管理模式創(chuàng)新做了深入闡釋和交流。

“扭秧歌也是前進(jìn)”

海爾的人單合一模式探索已經(jīng)進(jìn)行了11年，在模式推進(jìn)過程中常有曲折和反復(fù)，但海爾張瑞敏認(rèn)為“扭秧歌也是前進(jìn)”。戰(zhàn)略跟著時(shí)代走，組織跟著戰(zhàn)略走，而戰(zhàn)略上“人單合一”之后，則要求組織從傳統(tǒng)的科層制企業(yè)顛覆為沒有層級(jí)的開放創(chuàng)業(yè)平臺(tái)，將組織流程從串聯(lián)變?yōu)椴⒙?lián)，這種顛覆是全世界所有大企業(yè)都沒有探索過的，因此面臨著巨大阻力。

在面臨巨大阻力的企業(yè)變革中，海爾的優(yōu)勢(shì)在于擁有自以為非的企業(yè)文化。海爾張瑞敏認(rèn)為，無論是上世紀(jì)80年代的砸冰箱還是今天的“砸組織”，兩者反映的文化內(nèi)核是一脈相承的。創(chuàng)業(yè)30余年來，海爾的企業(yè)文化就是持續(xù)自以為非，永遠(yuǎn)要挑戰(zhàn)自我、戰(zhàn)勝自我，“沒有成功的企業(yè)，只有時(shí)代的企業(yè)”，海爾張瑞敏認(rèn)為企業(yè)必須通過不斷創(chuàng)業(yè)創(chuàng)新來滿足用戶需求，永遠(yuǎn)追求成為“時(shí)代的企業(yè)”。

“我是搭建創(chuàng)客平臺(tái)的人”

海爾人單合一模式的目標(biāo)是讓每個(gè)人都能與用戶零距離，讓人人成為自己的CEO。海爾張瑞敏將自己多年的管理經(jīng)驗(yàn)總結(jié)為9個(gè)字，“企業(yè)即人，管理即借力”，海爾創(chuàng)業(yè)30余年始終把人放在第一位?；ヂ?lián)網(wǎng)時(shí)代，海爾轉(zhuǎn)型為開放的創(chuàng)業(yè)平臺(tái)，創(chuàng)客們能在平臺(tái)上整合全球一流資源快速滿足用戶需求，實(shí)現(xiàn)“世界就是我的研發(fā)部”“世界就是我的人力資源部”。

在交流現(xiàn)場(chǎng)，當(dāng)有人問起海爾張瑞敏是否可稱為“大創(chuàng)客”時(shí)，海爾張瑞敏的回答是，“我應(yīng)該是搭建創(chuàng)客平臺(tái)的人”。德魯克曾說過，企業(yè)25年內(nèi)可能消亡，但組織不會(huì)消失。因此海爾正“親手顛覆和破壞自己的企業(yè)，變成一個(gè)網(wǎng)絡(luò)型組織”，通過打造創(chuàng)業(yè)生態(tài)系統(tǒng)，實(shí)現(xiàn)創(chuàng)業(yè)平臺(tái)的生生不息。據(jù)了解，目前海爾創(chuàng)業(yè)平臺(tái)上已有超過100個(gè)小微年?duì)I收過億元，有29個(gè)小微引入風(fēng)投，14個(gè)小微估值過億，整個(gè)平臺(tái)為全社會(huì)提供的就業(yè)機(jī)會(huì)超過130萬個(gè)。

打造后電商時(shí)代的商業(yè)模式

海爾在互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代要轉(zhuǎn)型為真正的互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)，打造后電商時(shí)代基于用戶價(jià)值交互的共創(chuàng)共贏生態(tài)圈，實(shí)現(xiàn)攸關(guān)各方的共贏增值。傳統(tǒng)電商是交易平臺(tái)，只承擔(dān)交易場(chǎng)所的功能，仍然是基于單邊市場(chǎng)的零和博弈。而后電商時(shí)代一定是社群經(jīng)濟(jì)，通過用戶交互形成雙邊市場(chǎng)或多邊市場(chǎng)，企業(yè)、供應(yīng)商以及用戶都能在生態(tài)圈中實(shí)現(xiàn)共創(chuàng)共贏。

為此，海爾將智能產(chǎn)品作為連接件，將電器變網(wǎng)器再變成網(wǎng)站，不再單純賣硬件，而是打造吸引用戶交互的平臺(tái)。例如，海爾智慧烤箱是創(chuàng)客推出的一款網(wǎng)器產(chǎn)品，用戶可以通過手機(jī)APP“烤圈”與云端智能連接，從而獲取訂制菜譜，享受生鮮食材、烘焙半成品、準(zhǔn)成品送貨上門服務(wù)。智慧烤箱聚焦于烘焙生態(tài)圈的搭建，目前已吸引到B輪融資。

第二篇：張瑞敏：企業(yè)文化是魂專題

企業(yè)文化

張瑞敏：企業(yè)是人，文化是魂

日前，全市企業(yè)思想政治工作會(huì)議暨市政研會(huì)第二十一次年會(huì)在海爾集團(tuán)召開。此次會(huì)議以“文化引領(lǐng)，共謀發(fā)展”為主題，探討新形勢(shì)下加強(qiáng)和改進(jìn)企業(yè)思想政治工作的新思路、新途徑。海爾集團(tuán)首席執(zhí)行官?gòu)埲鹈魢@著企業(yè)文化在推動(dòng)企業(yè)可持續(xù)發(fā)展中的重大作用作了大會(huì)主旨發(fā)言，現(xiàn)節(jié)選如下：

今天召開的是思想政治會(huì)議。在企業(yè)里，思想政治工作非常重要，但要落實(shí)到一個(gè)落腳點(diǎn)上，這個(gè)落腳點(diǎn)就是企業(yè)文化。企業(yè)如果沒有企業(yè)文化肯定不行。關(guān)于企業(yè)文化，我認(rèn)為體現(xiàn)在三個(gè)方面：第一是“是什么”；第二是“要什么”；第三是“追求什么”。

企業(yè)文化是什么？

企業(yè)文化是企業(yè)的靈魂，是企業(yè)的價(jià)值觀，是企業(yè)的基因。

關(guān)于企業(yè)文化的書汗牛充棟，對(duì)于企業(yè)文化的定義也非常多。我個(gè)人認(rèn)為企業(yè)文化就是一句話：“企業(yè)文化是企業(yè)的靈魂，是企業(yè)的價(jià)值觀，是企業(yè)的基因”。如果企業(yè)有一個(gè)好基因，那么這個(gè)企業(yè)就可以代代傳承。就像一個(gè)人一樣，如果這個(gè)人只是四肢發(fā)達(dá)、頭腦簡(jiǎn)單，可能不會(huì)長(zhǎng)久。企業(yè)也是這樣，企業(yè)文化是企業(yè)生存興旺可持續(xù)發(fā)展的關(guān)鍵。世界百年老店都有一個(gè)非常好的基因。我看過一個(gè)資料統(tǒng)計(jì)，中國(guó)的企業(yè)平均壽命只有五年。造成這個(gè)現(xiàn)象的因素非常多，其中很重要的就是沒有一個(gè)好的企業(yè)文化，或者是缺乏一個(gè)好的戰(zhàn)略定位。那么，是不是我們所有的企業(yè)文化都應(yīng)該學(xué)習(xí)西方，是不是企業(yè)文化都是西方企業(yè)的專利呢？

從企業(yè)文化的角度，我覺得中西文化比較不一定中國(guó)文化差。2000多年前，老子在《道德經(jīng)》中有一句話非常精辟：“天下萬物生于有，有生于無”，意思是有形的東西取決于無形的東

西。對(duì)企業(yè)來說，無形的東西就是企業(yè)文化，所以企業(yè)文化非常重要。

我個(gè)人從事企業(yè)管理30多年，我把這30多年的管理經(jīng)驗(yàn)提煉為九個(gè)字，就是“企業(yè)即人，管理即借力”。什么意思呢？企業(yè)就是人，所有的資產(chǎn)要增值都要靠人，人是企業(yè)的關(guān)鍵。如果把人拋到一邊，資產(chǎn)負(fù)債表就沒有多大用途。就像青島有一句老話：死店活人開。同樣一個(gè)店，兩個(gè)不同的人開效果就不一樣?！肮芾砑唇枇Α?，就是看企業(yè)有沒有開闊的思路整合更多的資源。特別在互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代，企業(yè)如果是封閉的思路就會(huì)一事無成。美國(guó)的互聯(lián)網(wǎng)專家寫了一本非常著名的書，叫《維基經(jīng)濟(jì)學(xué)》，提出“世界就是你的研發(fā)部”。如果你想獲得世界一流的資源，只需點(diǎn)一下鼠標(biāo)而已；如果你融入世界，就可以獲得很多資源。所以企業(yè)文化是什么，關(guān)鍵就是企業(yè)是否有一個(gè)很好的、能夠和世界融為一體的價(jià)值觀。

企業(yè)文化要什么？

要使企業(yè)的每一個(gè)人成為自己的主人。

企業(yè)文化要什么，我把它提煉為一句話，就是：“要使企業(yè)的每一個(gè)人成為自己的主人”，即自主管理。這是互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代非常關(guān)鍵的一點(diǎn)。

美國(guó)的管理大師德魯克說得很好，二十一世紀(jì)，每個(gè)企業(yè)要做的重要的事就是使企業(yè)的每一個(gè)人都成為自己的CEO，也就是讓每一個(gè)人都能發(fā)揮自己最大的價(jià)值。如果企業(yè)的文化就是要萬眾一心，這個(gè)價(jià)值觀非常對(duì)，因?yàn)槟繕?biāo)的達(dá)成不可能單靠領(lǐng)導(dǎo)下一個(gè)文件，下一個(gè)命令就行，必須每個(gè)人發(fā)自內(nèi)心的去做。但要做到這一點(diǎn)非常困難，知易行難。怎么才能做到呢？一定要有機(jī)制，有平臺(tái)。我一直認(rèn)為，企業(yè)管理第一個(gè)層面就是管事，再高一個(gè)層次就是管人，最高的層面就是管機(jī)制，使

企業(yè)文化 每一個(gè)人都能夠自主管理。

德魯克還說過一句話，組織的目的就是讓平凡人做出不平凡的事。一般組織里都是平凡人，沒有很大的能量做出不平凡的事，但企業(yè)可以搭建一個(gè)平臺(tái)，給員工很大的能量，加上員工自己的能力就可以做出不平凡的事，這就是組織的作用。所以組織要搭建這樣的平臺(tái)和機(jī)制。

海爾在自主管理方面已經(jīng)探索很多年了，我們十幾年以前就提出人單合一雙贏的管理模式，現(xiàn)在國(guó)際上很多頂級(jí)商學(xué)院，包括哈佛、沃頓都非常關(guān)注。他們來研究了很多次，很重要的原因就是我們的模式符合互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代的要求。十年以前，美國(guó)沃頓商學(xué)院教授來海爾，聽我說了這個(gè)想法后，他說：“如果這些能實(shí)現(xiàn)，海爾一定是世界上最好的企業(yè)之一。但我認(rèn)為你根本不可能實(shí)現(xiàn)?！闭?yàn)檫@樣，這位教授跟蹤研究了海爾十幾年，到現(xiàn)在還在跟蹤研究，而且正在寫案例。人單合一雙贏模式，“人”即員工；“單”不是狹義的訂單，而是用戶資源。“雙贏”，就是把每一個(gè)員工和用戶結(jié)合到一起，讓員工在為用戶創(chuàng)造價(jià)值的同時(shí)實(shí)現(xiàn)自身價(jià)值。

這么做最大的難題就是必須把整個(gè)組織顛覆。200多年前古典管理理論的三位先驅(qū)之一馬克思·韋伯提出科層制，也叫做官僚制，直到現(xiàn)在所有的組織都是這樣做的，是一個(gè)金字塔形的結(jié)構(gòu)，普通員工在最下面，領(lǐng)導(dǎo)在最上面。現(xiàn)在我們把它顛覆了，顛覆成一個(gè)網(wǎng)狀組織，沒有一級(jí)級(jí)的領(lǐng)導(dǎo)。

現(xiàn)在我們正在做還沒有完全做好的，也是我們正在追求的目標(biāo)就是三個(gè)“無”。第一個(gè)“無”即企業(yè)無邊界。傳統(tǒng)企業(yè)有邊界，典型的就是規(guī)模經(jīng)濟(jì)和范圍經(jīng)濟(jì)。規(guī)模經(jīng)濟(jì)就是企業(yè)做得很大，就有了門檻，別人想進(jìn)都進(jìn)不來。比如沃爾瑪很大，別人想進(jìn)卻進(jìn)不去。但是在互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代，無數(shù)的網(wǎng)店加起來，淘寶就可以超過沃爾瑪。這就是互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代企業(yè)沒有邊界的意思，無論企業(yè)想做什么，只要整合資源就可以做到。

第二個(gè)“無”即管理無領(lǐng)導(dǎo)。原來的企業(yè)，員工進(jìn)來后一定要看自己的領(lǐng)導(dǎo)是誰；現(xiàn)在沒有領(lǐng)導(dǎo)了，員工的領(lǐng)導(dǎo)就是用戶。德魯克說，企業(yè)要問自己三個(gè)問題：我的客戶是誰？我為客戶創(chuàng)造的價(jià)值是什么？我為客戶創(chuàng)造價(jià)值后我得到的成果是什么？很多企業(yè)回答不上來，現(xiàn)在我們要每個(gè)員工來回答，這個(gè)難度可想而知。但是我認(rèn)為方向還是對(duì)的。

我與美國(guó)很有名的管理學(xué)家加里·哈默交流過幾次，今年初他還專門到海爾來做過演講。他說，全世界他走過很多企業(yè)，小企業(yè)做這種自主管理創(chuàng)新的很多，但是這么大的企業(yè)做的很少。但我認(rèn)為我們可以做下去，因?yàn)槲覀兊臋C(jī)制是符合時(shí)代、符合人的需求的。

被稱為“機(jī)制設(shè)計(jì)之父”、獲得過諾貝爾獎(jiǎng)的哈維茨提出過好機(jī)制的觀點(diǎn)。一個(gè)好的機(jī)制，第一有參與約束，就是每一個(gè)人都應(yīng)該自動(dòng)的，愿意以這個(gè)機(jī)制驅(qū)動(dòng)自己；第二有激勵(lì)相容，每個(gè)人都想實(shí)現(xiàn)自己的利益最大化，這沒有問題，問題在于怎樣把個(gè)人實(shí)現(xiàn)利益最大化的目標(biāo)和企業(yè)實(shí)現(xiàn)利益最大化的目標(biāo)

有機(jī)結(jié)合在一起。中國(guó)改革開放以來，我認(rèn)為做這種機(jī)制做的最成功的就是聯(lián)產(chǎn)承包責(zé)任制。聯(lián)產(chǎn)承包責(zé)任制很簡(jiǎn)單，承包人留給國(guó)家的是定數(shù)，剩下的都?xì)w自己。它有參與約束，也有激勵(lì)相容，大家就很愿意參與進(jìn)去。我們現(xiàn)在做的人單合一雙贏就符合這個(gè)要求，因此方向是對(duì)的。

企業(yè)文化“追求什么”？ 追求成為時(shí)代的企業(yè)。

我覺得企業(yè)文化追求的就是一句話，追求成為時(shí)代的企業(yè)。孫中山說，時(shí)代潮流浩浩蕩蕩，順之者昌，逆之者亡。所以我們認(rèn)為沒有成功的企業(yè)，只有時(shí)代的企業(yè)。所謂成功只不過是踏上了時(shí)代的節(jié)拍。但是誰都不可能永遠(yuǎn)踏上時(shí)代的節(jié)拍，很有可能踏不上，一步踏不上就往劫不復(fù)。百年柯達(dá)曾經(jīng)是膠卷界的老大，但是它踏不上互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代的節(jié)拍，真的萬劫不復(fù)破產(chǎn)了。同樣在手機(jī)領(lǐng)域，摩托羅拉還沒有坐穩(wěn)，諾基亞馬上就超越了它，緊接著蘋果又出來超越了諾基亞。因?yàn)樘O果和云連在一起了。時(shí)代發(fā)展就是這么快，稍有不慎就會(huì)被時(shí)代拋棄，所以企業(yè)要做的就是不斷去追求成功。要做到此，又回到了價(jià)值觀的本質(zhì)，就是企業(yè)有沒有這樣的文化，如果沒有就很難去做成一個(gè)時(shí)代的企業(yè)，說到家還是對(duì)人自身的挑戰(zhàn)。

我們做人單合一雙贏模式創(chuàng)新做了十幾年，是一個(gè)不斷試錯(cuò)的過程。當(dāng)然現(xiàn)在取得了一點(diǎn)小成績(jī)，使我們更有自信。2012年，海爾已經(jīng)連續(xù)四年被評(píng)為世界白電第一品牌，從2007年到現(xiàn)在，利潤(rùn)復(fù)合增長(zhǎng)率為38%，最高的一年達(dá)到70%，最低一年也沒有低于20%。這就是把每一個(gè)人都變成了利潤(rùn)中心所起到的作用。另外，零庫存要做的就是現(xiàn)金流。對(duì)企業(yè)來講，營(yíng)運(yùn)資金周轉(zhuǎn)天數(shù)是非常重要的指標(biāo)，在西方叫做CCC。這個(gè)指標(biāo)我們做到了-10天。過去我們是+30天，也就是我們要向銀行借30天的營(yíng)運(yùn)資金。但現(xiàn)在我們不光不用借，還多出10天的營(yíng)運(yùn)資金。其實(shí)不管什么危機(jī)，企業(yè)就是兩條：第一是庫存，第二是應(yīng)收。所有經(jīng)濟(jì)危機(jī)來了，企業(yè)就受制于這兩條。抓住這兩條，企業(yè)至少生存是沒有問題的。

我們這十年其實(shí)做的很辛苦，到底最后能不能做成很難說。但因?yàn)榉较驅(qū)?，我們就?huì)一直堅(jiān)持做下去。所以最后我要用一句話結(jié)束今天的演講，就是《圣經(jīng)》里的一句話：你要進(jìn)窄門不要進(jìn)寬門，進(jìn)了寬門可能就是毀滅。因?yàn)閷掗T路闊，但進(jìn)的人多，窄門走過的人非常少。我們今天進(jìn)的是窄門，雖然進(jìn)的人少，但我們相信我們進(jìn)的是通往永生的門。謝謝！

（張瑞敏：海爾集團(tuán)黨委書記、董事局主席、首席執(zhí)行官）

企業(yè)文化

【記者觀察】

海爾，一直在變

□紀(jì)麗文

1997年的海爾，聲名鵲起，一批又一批來自全國(guó)各地的觀摩者帶著好奇與審視的目光走進(jìn)海爾。筆者作為其中的一員，亦有幸多次到海爾參觀學(xué)習(xí)。海爾當(dāng)時(shí)提出的“日清日高”管理模式、斜坡理論等，即便是放到現(xiàn)在，亦是非常先進(jìn)的管理模式與思想，可想在16年前，對(duì)人的影響與震撼有多大。

以后的海爾，并沒有固守既有的成功模式，給人的感覺的是，企業(yè)一直在發(fā)展，海爾一直在求變。短短的16年間，在張瑞敏的帶領(lǐng)下，企業(yè)流程再造、實(shí)施國(guó)際化戰(zhàn)略、人單合一雙贏模式等全新的模式先后推出，每一次的變革，都是對(duì)傳統(tǒng)與常規(guī)的顛覆，都是在試錯(cuò)中前行，沒有標(biāo)桿可借鑒，沒有樣本可復(fù)制，充滿了風(fēng)險(xiǎn)與不可知，但事實(shí)卻證明，海爾的試錯(cuò)，方向是對(duì)的，成效也是顯著的。因?yàn)?，今天的海爾，已?jīng)坐上了全球白色家電的第一把交椅，企業(yè)的各項(xiàng)經(jīng)營(yíng)指標(biāo)非常健康。

一直求變的海爾，似乎執(zhí)意要尋找一條別人沒有走過的路，因此，被質(zhì)疑是在所難免的。至今還清楚記得，在海爾實(shí)施國(guó)際化戰(zhàn)略，到海外建廠的那一個(gè)時(shí)期，有一位學(xué)者曾經(jīng)笑言，海爾此舉，好比是“堂吉訶德”，出發(fā)點(diǎn)是好的，愿望是好的，但是結(jié)果就不是那么回事了。諸如此類的擔(dān)憂與質(zhì)疑從未間斷過，但海爾卻是心無旁騖，依然故我，堅(jiān)定不移地走自己的路。

今年4月3日，全市企業(yè)思想政治工作會(huì)議暨市政研會(huì)第21次年會(huì)在海爾舉行。我有幸來到了海爾，再次觀摩學(xué)習(xí)海爾的企業(yè)文化建設(shè)經(jīng)驗(yàn)。會(huì)前，會(huì)務(wù)組組織安排我們參觀了海爾企業(yè)文化展廳。文化展廳的布局與設(shè)置別具一格，給我們的感覺和體驗(yàn)也是前所未有的。我們從大廳的左首進(jìn)入，在呈弧形狀的甬道里穿行，甬道不寬，僅能容納三兩人并行，墻壁的兩側(cè)懸掛著巨幅的照片，外加簡(jiǎn)練的文字注解，但卻直觀的再現(xiàn)了海爾28年的發(fā)展歷程。

參觀中給我印象最深的是，海爾成功兼并日本三洋公司的案例，簡(jiǎn)單的圖文比較，孰優(yōu)孰劣，一目了然。曾經(jīng)讓日本企業(yè)無比自豪的年功序列制，幾十年不變，沒想到最終卻成為阻礙企業(yè)發(fā)展的絆腳石。由此可知，再成功的模式，不僅不會(huì)令企業(yè)基業(yè)長(zhǎng)青，相反卻會(huì)推動(dòng)企業(yè)走向相反的一面。固守不變，自以為是，恰恰是企業(yè)的“死敵”。再一處印象深刻的地方是，展廳對(duì)互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代的模擬設(shè)計(jì)，掀開門簾，諾大的展廳內(nèi)只擺

放了幾個(gè)人物造型，展廳四面墻壁上貼滿了鏡子，愈發(fā)顯得整個(gè)展廳空空蕩蕩。據(jù)講解人員介紹，這樣設(shè)計(jì)的創(chuàng)意是，現(xiàn)在已經(jīng)到了互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代，沒有成功的模式可以借鑒與參考，企業(yè)必須是另辟蹊徑，重新開始。的確，當(dāng)我和幾個(gè)同行踏進(jìn)展廳的那一刻，我確實(shí)有一種無所適從的感受，最初感覺好像無路可走，但很快又有一種到處都是路、卻辨不清方向的茫然與無措。

所幸，海爾已經(jīng)早在10年前就開始了向互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代轉(zhuǎn)型與

發(fā)展的探索與嘗試，如今，海爾的人單合一雙贏模式，經(jīng)過不斷的試錯(cuò)，再探索、再改進(jìn)、再完善，已經(jīng)開始漸入佳境。

張瑞敏說，沒有成功的企業(yè)，只有時(shí)代的企業(yè)。這句話可謂是對(duì)海爾一直求變的最佳注解。但是竊以為一直高調(diào)求變的海爾也有不變的地方，那就是對(duì)事情“戰(zhàn)戰(zhàn)兢兢、如履薄冰”的敬畏感與危機(jī)感的態(tài)度一直未變。

變與不變，就是這樣玄妙。深諳老子思想精髓的張瑞敏的確已經(jīng)運(yùn)用之妙，存乎一心了。

第三篇：海爾張瑞敏演講稿

海爾張瑞敏演講稿：人不成熟的六大特

征

來源:004km.cn | 作者:愛范文

人成熟與不成熟跟年齡沒有相關(guān)，人成熟不成熟，就是你能不能站在對(duì)方的角度去看待事物，就是能不能把我的世界變成你的世界。這個(gè)社會(huì)有很多的成年人，還沒有脫離幼稚的行為，一點(diǎn)小事情就跟別人爭(zhēng)來爭(zhēng)去。

一、人不成熟的第一個(gè)特征——就是立即要回報(bào)

他不懂得只有春天播種，對(duì)于海爾。秋天才會(huì)收獲。很多人在做任何事情的時(shí)候，剛剛付出一點(diǎn)點(diǎn)，張瑞敏演講。馬上就要獲得回報(bào)。（學(xué)鋼琴，學(xué)英語等等，剛開始就覺得難，發(fā)現(xiàn)不行，立即就要放棄。你知道張瑞敏談管理。）

做我們這個(gè)項(xiàng)目也是一樣，很多人來做這個(gè)生意，開始沒有什么成績(jī)，就想著要放棄。有的人一個(gè)月放棄，有的人三個(gè)月放棄，海爾張瑞敏演講稿：人不成熟的六大特征。有的人半年放棄，有的人一年放棄。我不明白人們?yōu)槭裁摧p易放棄這個(gè)趨勢(shì)的生意，但是我知道，放棄是一種習(xí)慣，一種典型失敗者的習(xí)慣。所以說你要有眼光，要看得更遠(yuǎn)一些，眼光是用來看另日的！

對(duì)在生活中有放棄習(xí)慣的人，有一句話肯定要送給你：張瑞敏圖片?！俺晒φ哂啦环艞?，放棄者永不成功?！蹦菫槭裁春芏嗟娜俗鍪氯菀追艞壞?？美國(guó)著名成功學(xué)大師拿破侖·希爾說過： 窮人有兩個(gè)非常典型的心態(tài)：

1、永遠(yuǎn)對(duì)機(jī)會(huì)說“不”。

2、總想“一夜暴富”。

今天你把什么機(jī)會(huì)都放到他的面前，他都會(huì)說“不”，你跟他說數(shù)據(jù)庫這個(gè)生意，他們會(huì)毫不猶豫的拒絕你。其實(shí)這很正常，你不要說，跟他說三步半生活圈數(shù)據(jù)庫來了，就是今天你開飯店很成功，相比看張瑞敏管理日志。你把你開飯店的成功體味，發(fā)自內(nèi)心的告訴你的親朋好友，讓他們也去開飯店，你能保證他們每私人都那開飯店嗎？是不是照樣有人不干？所以這是窮人一個(gè)非常典型的心態(tài)，他會(huì)說：“你行，我可不行！” 一夜暴富的顯露在于，你跟他說任何的生意，他的第一個(gè)問題就是“掙不掙錢”，你說“掙錢”，他馬上就問第二個(gè)問題“容易不容易”，你說“容易”，這時(shí)他跟著就問第三個(gè)問題“快苦悶”，你說“快”！這時(shí)他就說“好，我做！”呵呵，你看，他就這么的幼稚！

眾人想一想，在這個(gè)世界上有沒有一種“又掙錢，又容易，又快的”，沒有的，即使有也輪不到我們啊。學(xué)習(xí)特征。所以說在生活中，我們肯定要懂得付出。那為什么你要付出呢？因?yàn)槟闶菫榱俗非竽愕膲?mèng)想而付出的，人就是為了希望和夢(mèng)想活著的，倘使一私人沒有夢(mèng)想，沒有追求的話，那一輩子也就沒有什么意義了！

就像一個(gè)算命算的非常準(zhǔn)的算命先生，把你的一生都告訴你了，學(xué)習(xí)不成熟。包括你什么時(shí)候畢業(yè)，什么時(shí)候工作，什么時(shí)候結(jié)婚，什么時(shí)候有孩子，張瑞敏演講。四十歲如何，五十歲如何，以后你的孩子怎樣樣，什么時(shí)候過世。你再來生活，還有意義嗎？是不是一點(diǎn)意義都沒有了，人類是為了希望和夢(mèng)想而活著的。所以，在生活中你想獲得什么，你就得先付出什么。你想獲得時(shí)間，你就得先付出時(shí)間，你想獲得金錢，你得先付出金錢。你想獲得愛好，你得先犧牲愛好。你想和家人有更多的時(shí)間在一路，你先得和家人少在一路。但是，張瑞敏演講。有一點(diǎn)是明確的，你在這個(gè)項(xiàng)目中的付出，將會(huì)獲得加倍的回報(bào)。就像一粒種子，你把它種上去以后，然后澆水，施肥，鋤草，殺蟲，最后你收獲的是不是幾十倍，上百倍的回報(bào)。我們這個(gè)項(xiàng)目也是一樣的！

不管在這個(gè)項(xiàng)目當(dāng)中，學(xué)會(huì)六大。還是在生活中，你肯定要懂得付出。你不要那么深謀遠(yuǎn)慮，對(duì)于張瑞敏名言。馬上想獲得回報(bào)，天下沒有白吃的午餐，你輕緊張松是不可能成功的?？隙ㄒ孟雀冻觯?/p>

二、人不成熟的第二個(gè)特征——就是不自律 不自律的主要顯露在哪里呢？ 不愿轉(zhuǎn)變自己：

你要轉(zhuǎn)變自己的思量方式和行為形式，你要轉(zhuǎn)變你的壞習(xí)慣。其實(shí)，人與人之間技能是沒有多大區(qū)別，區(qū)別在于思量方式的不同。一件事情的發(fā)生，你去問成功者和失敗者，他們的答復(fù)是不一樣的，以至是相違犯的。我們今天的不成功是因?yàn)槲覀兊乃剂糠绞讲怀晒Α?/p>

一個(gè)好的公式是：當(dāng)你種植一個(gè)思量的種子，你就會(huì)有行動(dòng)的收獲，對(duì)比一下演講稿。當(dāng)你把行動(dòng)種植上去，你會(huì)有習(xí)慣的收獲，當(dāng)你再把習(xí)慣種植上去，你就會(huì)有個(gè)性的收獲，當(dāng)你再把個(gè)性種植上去，就會(huì)決定你的命運(yùn)。

但是倘使你種植的是一個(gè)失敗的種子，你獲得的肯定是失敗，對(duì)于張瑞敏砸冰箱。倘使你種植的是一個(gè)成功的種子，那么你就肯定會(huì)成功。你肯定要相信倘使有人在這個(gè)項(xiàng)目中成功，你就肯定會(huì)成功。只有不斷的行動(dòng)就會(huì)養(yǎng)成習(xí)慣，習(xí)慣在反復(fù)了21天以后，就會(huì)養(yǎng)成。然后堅(jiān)持不斷地去做，就會(huì)形成你的個(gè)性。

很多人有很多的壞習(xí)慣，如：看電視，我不知道張瑞敏管理日志。打麻將，喝酒，泡舞廳，他們也知道這樣的習(xí)慣不好，但是他們?yōu)槭裁床辉敢廪D(zhuǎn)變呢？因?yàn)楹芏嗳藢幵溉淌苣切┎缓玫纳罘绞?，也不愿意轉(zhuǎn)變所為他帶來的痛苦，所以他不愿意轉(zhuǎn)變。愿意背后議論別人：

倘使在生活中，你喜歡議論別人的話，有一天肯定會(huì)傳回去，中國(guó)有一句古話，論人是非者，定是是非人。聽說張瑞敏61演講語錄。消極，懷恨：

你在生活中喜歡那些人呢？是那些整天顰眉促額，整天懷恨這個(gè)懷恨哪個(gè)的人，還是喜歡那些整天開開心心的很大肚的人？倘使你在生活中是那些懷恨的，消極的人的話，你肯定要轉(zhuǎn)變你性格中的缺陷。倘使你不轉(zhuǎn)變的話，你是很難適應(yīng)這個(gè)社會(huì)的，你也是很難和別人合作的。

生活當(dāng)中你要知道，你怎樣對(duì)于生活，生活也會(huì)怎樣對(duì)于你，張瑞敏砸冰箱。你怎樣對(duì)于別人，別人也會(huì)怎樣對(duì)于你。所以你不要消極，懷恨，你要積極，永遠(yuǎn)的積極上去，就是那句話：海爾張瑞敏演講稿：人不成熟的六大特征。成功者永不懷恨，懷恨者永不成功。

三、人不成熟的第三個(gè)特征——經(jīng)常被情緒所左右 一私人成功與否，取決于五個(gè)成分：

1、學(xué)會(huì)職掌情緒

2、健康的身體

3、良好的人際相關(guān)

4、時(shí)間管理

5、財(cái)務(wù)管理

倘使你想成功，肯定要學(xué)會(huì)管理好這五個(gè)成分，為什么把情緒放在第一位呢？把健康放在第二位呢？是因?yàn)樘仁鼓阍購(gòu)?qiáng)的身體，倘使你情緒不好，就會(huì)影響到你的身體。今朝一私人要成功20%靠的是智商，80%靠的是情商，所以你要職掌好你的情緒，情緒對(duì)人的影響是非常大的。人與人之間，不要為了一點(diǎn)點(diǎn)小事情，就暴跳如雷，這樣是不好的。

就像動(dòng)作明星史泰龍說的：當(dāng)年不等于今朝，只是暫時(shí)停止成功。任何事情發(fā)生，我不知道張瑞敏61演講語錄。必有宗旨，必有助于我！你要經(jīng)常的對(duì)自己說，這只是我在風(fēng)雨中磨練性格的一天。

所以在生活中，張瑞敏圖片。你要養(yǎng)成什么樣的心態(tài)呢？你要養(yǎng)成“三不”、“三多”(不褒貶、不懷恨、不指責(zé)；多鼓舞、多表揚(yáng)、多贊美）。你就會(huì)成為一個(gè)受社會(huì)大眾歡迎的人。

倘使你想讓你的伙伴更加的優(yōu)秀，很簡(jiǎn)單，永遠(yuǎn)的激勵(lì)和贊美他們。即使他們簡(jiǎn)直有毛病，那應(yīng)該怎樣辦呢？這時(shí)是不是應(yīng)該給他們建議？在生活中你會(huì)發(fā)現(xiàn)有這樣一個(gè)現(xiàn)象：有人給別人建議的時(shí)候，別人能夠承受，但是有人給別人建議的時(shí)候，別人就會(huì)動(dòng)怒。其實(shí)建議的方式是最重要的，就是“三明治”：贊美、建議、再贊美！

想一想，你一天贊美了幾私人，有的人可能以為贊美就是吹捧，就是拍馬屁。贊美和吹捧是有區(qū)別的，聽說張瑞敏砸冰箱。贊美有四個(gè)特點(diǎn)：

1、是真誠(chéng)的

2、是發(fā)自內(nèi)心的

3、被大眾所承受的

4、無私的

倘使你帶有很強(qiáng)的宗旨性去贊美，那就是拍馬屁。當(dāng)你贊美別人時(shí)候，你要大聲的說出來，當(dāng)你想褒貶別人的時(shí)候，肯定要咬住你的舌頭！

四、人不成熟的第四個(gè)特征——不愿練習(xí)，頑強(qiáng)己見，沒有歸零心態(tài) 其實(shí)人和植物之間有很多的相似之處，植物的自我珍惜意識(shí)比人更強(qiáng)（嬰兒與小豬）。但是，人和植物最大的區(qū)別在于：人會(huì)練習(xí)，人會(huì)思量。人是要不斷練習(xí)的，你千萬不要把你的天賦潛能給埋沒了，肯定要練習(xí)，肯定要有一個(gè)空杯的心態(tài)。我們向誰去練習(xí)呢？就是直接向成功人士練習(xí)！你要永遠(yuǎn)練習(xí)積極正面的東西，不看，不聽那些消極，張瑞敏管理日志。負(fù)面的東西。一旦你吸收了那些有毒的思想，它會(huì)腐蝕你的心靈和人生的。在這個(gè)知識(shí)經(jīng)濟(jì)的時(shí)代里，練習(xí)是你通向另日的唯一護(hù)照。在這樣一個(gè)速度、變化、危機(jī)的時(shí)代，你只有不斷的練習(xí)，你才不會(huì)被這個(gè)時(shí)代所拋棄，肯定要有練習(xí)、歸零的心態(tài)。去看每一私人的優(yōu)點(diǎn)，“三人行，必有我?guī)熞病保?/p>

五、人不成熟的第五個(gè)特征——做事情靠直覺，不以結(jié)果為根據(jù) 很多人還沒有開始做，就說這個(gè)業(yè)務(wù)太難了，不好做。有的人做了，有幾私人沒有做，就說我們這個(gè)所在太窮了，這個(gè)加入的費(fèi)用人們承受不了，有的人說網(wǎng)上的虛擬的東西人們根本不承受，其實(shí)張瑞敏談管理。或者說倘使按我的方法肯定行得通等等。

這些都是他的私人直覺，但是他不是以結(jié)果為依據(jù)，張瑞敏管理日志。不喜歡成功人士教給他的體味。結(jié)果上，上海翰睿10年了，是實(shí)實(shí)在在的企業(yè)，他不去看這個(gè)結(jié)果；其數(shù)據(jù)庫的觸角依然衍生到上海服務(wù)行業(yè)的角角落落，相比看張瑞敏圖片。他看不到這個(gè)事；今朝是互聯(lián)網(wǎng)社會(huì)，電腦和互聯(lián)網(wǎng)將會(huì)像家用電器一樣會(huì)普及到每一個(gè)家庭，他也看不到這個(gè)結(jié)果；而互聯(lián)網(wǎng)生意是一個(gè)最具增長(zhǎng)潛力的行業(yè)，他還是看不到；在2008年的時(shí)候，互聯(lián)網(wǎng)的產(chǎn)值依然超過了2.5萬億了，他也看不到這個(gè)結(jié)果。

六、人不成熟的第六個(gè)特征——做事情不靠信念，靠人言

我們說相信是起點(diǎn)，堅(jiān)持是終點(diǎn)。很多人做事不靠信念，喜歡聽別人怎樣說。對(duì)自己所做的事業(yè)，沒有100%的信心，相信和信念是兩個(gè)不同的概念，相信是看得見的，信念是看不見的。

就像共產(chǎn)主義，今朝有誰看到共產(chǎn)主義實(shí)現(xiàn)了，是不是沒有人看到？但是就是有人為了共產(chǎn)主義事業(yè)，不惜拋頭顱，灑熱血，獻(xiàn)出了自己年輕的生命。因?yàn)樗麄兿嘈殴伯a(chǎn)主義肯定會(huì)實(shí)現(xiàn)，其實(shí)他也沒有看到共產(chǎn)主義的實(shí)現(xiàn)，但是他就是相信，他對(duì)沒有看到的東西還相信，這就是一種信念！信念是人類的一種態(tài)度，但是很多的人他們做事，不靠信念的，而是要聽別人怎樣說。你要登上山峰，要問那些爬到山頂?shù)娜耍f不能問沒有爬過山的人。相信很多人肯定聽過“祖孫賣驢”的故事。他們祖孫二人就是因?yàn)槁犘湃搜?，最后連毛驢都沒有賣出去！

這里不是說別人的建議不要去聽，你不妨去參考，但是你要記住，你來做這個(gè)生意是為了實(shí)現(xiàn)你的夢(mèng)想，實(shí)現(xiàn)你自己的價(jià)值。其他的人是不會(huì)關(guān)心你的夢(mèng)想的，只有你自己關(guān)心你自己的夢(mèng)想，只有你自己關(guān)心你自己能否真正的成功。這才是最重要的！只要你的選取是正確的，永遠(yuǎn)不要在乎別人怎樣說。

以上的人不成熟的六個(gè)特征，你們自己去對(duì)照，哪一個(gè)特征是你有的，你肯定要在最短的時(shí)間里改正。只要你相信你自己能夠戰(zhàn)勝自己的不成熟，你就會(huì)逐步的成長(zhǎng)、成熟起來，你就會(huì)獲得你想要的那種生活，你就會(huì)實(shí)現(xiàn)你時(shí)間自由、財(cái)務(wù)自由、靈魂自由的人生夢(mèng)想！（文/田萌 首發(fā)ifanwen.org）

第四篇：海爾CEO張瑞敏演講

海爾CEO張瑞敏演講（后附采訪）

對(duì)于海爾的企業(yè)文化，應(yīng)該說從84年一個(gè)瀕臨倒閉的小廠到現(xiàn)在這樣的一個(gè)國(guó)際化的公司，從當(dāng)時(shí)的銷售收入300多萬到現(xiàn)在的700多億人民幣。海爾的發(fā)展有許多因素，但企業(yè)文化起著決定性的作用。在企業(yè)文化中主要的一點(diǎn)是人，人與創(chuàng)新精神支撐著海爾的發(fā)展。

對(duì)于企業(yè)文化方面我認(rèn)為企業(yè)應(yīng)該解決三個(gè)方面的關(guān)系：

一、企業(yè)文化與企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略；

二、企業(yè)文化與員工創(chuàng)新精神；

三、企業(yè)文化和不同文化之間的關(guān)系。

第一點(diǎn)，企業(yè)文化與企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略。優(yōu)秀企業(yè)文化在企業(yè)發(fā)展中起推動(dòng)作用，也就是說企業(yè)文化與企業(yè)戰(zhàn)略之間的關(guān)系是先有戰(zhàn)略后有文化。去年有40多萬人參觀海爾，想要海爾企業(yè)文化和企業(yè)戰(zhàn)略方面的全套資料，其實(shí)沒有必要，我認(rèn)為每個(gè)企業(yè)都有自己的戰(zhàn)略目標(biāo)，戰(zhàn)略的不同，其需要的企業(yè)文化也不一樣。所謂企業(yè)的戰(zhàn)略我認(rèn)為是兩點(diǎn)，第一是定位，第二是差異化。定位是什么，對(duì)于一個(gè)國(guó)際化的企業(yè)，比如說，做一個(gè)小螺絲釘也做到最專業(yè)化，如果每個(gè)企業(yè)都應(yīng)該有自己的定位，如果企業(yè)的定位不清晰，就猶如一個(gè)人似的，我的方向沒有定下來，位置沒有定好，就會(huì)不知道我會(huì)怎樣做。同樣的道理，如果我有了戰(zhàn)略，非常明確，我就會(huì)明白下一步該怎么去做?；蛘哒f在某一領(lǐng)域中是世界上最好的，但是沒有企業(yè)文化，那么這個(gè)戰(zhàn)略也不可能落實(shí)，所以有戰(zhàn)略沒有企業(yè)文化的企業(yè)，就好比是無源之水、無本之木，所以兩者之間的相互相成，非常重要的。

對(duì)于自己的海爾的定位是根據(jù)不同的階段有不同的定位，在海爾98年定位即戰(zhàn)略轉(zhuǎn)移是國(guó)際化企業(yè)，成為一個(gè)世界名牌，在某種意義上說是內(nèi)圣外王，所謂內(nèi)圣就是企業(yè)內(nèi)部一定要有非常優(yōu)秀的企業(yè)文化，所謂外王就是外面市場(chǎng)上一定要成為世界名牌。也就是說為了這個(gè)世界名牌而建立一個(gè)滿足世界名牌要求的企業(yè)文化和一支隊(duì)伍。其實(shí)要國(guó)際化，首先是人的國(guó)際化，沒有人的國(guó)際化，人的素質(zhì)就不會(huì)有提高，也是沒有品牌的國(guó)際化。海爾就是這樣做的。這是企業(yè)文化與企業(yè)戰(zhàn)略的關(guān)系。也就是說優(yōu)秀的企業(yè)文化支持企業(yè)戰(zhàn)略的實(shí)施，優(yōu)秀的企業(yè)戰(zhàn)略也必須有優(yōu)秀的企業(yè)文化來支持，沒有優(yōu)秀的企業(yè)文化企業(yè)的這個(gè)戰(zhàn)略也不可能落實(shí)。

第二點(diǎn)是企業(yè)文化與員工創(chuàng)新之間的關(guān)系。企業(yè)文化應(yīng)該能夠把創(chuàng)新的基因置入到員工當(dāng)中去，才是真正能夠讓企業(yè)長(zhǎng)盛不衰的企業(yè)文化。所有百年企業(yè)之所以存在的原因就在于其創(chuàng)新的精神是長(zhǎng)盛不衰的，非常重要的一條是企業(yè)文化象基因一樣置入到企業(yè)當(dāng)中去。

最根本的原因是如做不到，只能是表面的。

海爾做得還像點(diǎn)樣的就是我們的白色家電，根據(jù)歐洲統(tǒng)計(jì)記錄的排名，我們白色家電在國(guó)際上排名第五位，我們的目標(biāo)是進(jìn)入第三位。前面都是非常大的跨國(guó)大公司，我統(tǒng)計(jì)了一下排在我們前面的四名，平均年齡114歲。我們和它們之間有非常大的差距，這不僅僅是差在一百年，而是一百年后它們?nèi)匀辉诔砷L(zhǎng)，仍然有競(jìng)爭(zhēng)力。我們和他們?cè)诠芾?、人才、資金上都有很大的差距，也不是短期內(nèi)可以解決的差距。前四名中最大的是西門子155歲，最小的也有91歲，所以對(duì)我們來說，如果從第五位再上升，我們的目標(biāo)是提到前三強(qiáng)，按他們同樣的方法去做，大概再過一百年也趕不上，所以要靠創(chuàng)新來追，只有每個(gè)員工都來創(chuàng)新才能趕上去。

我們?cè)谑畮啄昵白鲞^一些嘗試：對(duì)我們提出的一些理念，讓全體員工根據(jù)自己的理解畫成一些漫畫，把非常復(fù)雜的概念，變成一個(gè)非常具像、非常簡(jiǎn)單的東西，來激勵(lì)大家，非常有效。這個(gè)已經(jīng)被日本的神弗大學(xué)做為他們的MBA教材的一個(gè)案例。讓企業(yè)文化一下子全部滲入員工之中。無論什么員工，只要對(duì)企業(yè)有貢獻(xiàn)（如一些小的改革、發(fā)明等）我們就進(jìn)行獎(jiǎng)勵(lì)，因此使每個(gè)員工都想辦法實(shí)現(xiàn)自身價(jià)值。我認(rèn)為在企業(yè)里，管理者與被管理者之間的關(guān)系只是被管理者需要管理者給予的東西很簡(jiǎn)單――公平。再簡(jiǎn)單一些就是我干得好，你應(yīng)該看得到，別人干得不好，你應(yīng)該提出來。如果干得沒有好、干得不好都沒有人提出來，那么就會(huì)向著干得不好的方向發(fā)展的。所以，我們最主要的一點(diǎn)就是創(chuàng)新精神。在企業(yè)里最可怕的是每個(gè)人對(duì)企業(yè)的發(fā)展都漠不關(guān)心，最重要的是每個(gè)人自覺創(chuàng)新，每個(gè)人都貢獻(xiàn)出自己的力量。如果員工有對(duì)工作干壞了也無所謂的的思想那么這個(gè)是沒有希望的。因此創(chuàng)新是最重要，每個(gè)人的創(chuàng)新又是最重要的。

從1998年我們又推進(jìn)了一步，就是對(duì)市場(chǎng)鏈的流程再造，即整個(gè)企業(yè)的管理組織完全打破，追溯到亞當(dāng)斯密的《國(guó)富論》的第一篇就是論政工，從勞動(dòng)分式開始到現(xiàn)在整個(gè)的企業(yè)的組織都是金字塔型的，一層一層的。所以從98年開始，進(jìn)行了完全扁平化管理模式，每個(gè)人都在市場(chǎng)。這種方式作為瑞士洛桑管理學(xué)院的管理案例，編入MBA教案，現(xiàn)在作為歐盟的管理案例。原因不在于我們成功了，在于對(duì)原來的管理體制的挑戰(zhàn)，原來企業(yè)里的關(guān)系，同事間都是上下級(jí)的關(guān)系，員工要求是我的直接領(lǐng)導(dǎo)、上司對(duì)我好就可以了，滿足他們?nèi)说囊缶涂梢粤恕６馄交墓芾?，企業(yè)員工每個(gè)人之間不僅是同事的關(guān)系更是市場(chǎng)的關(guān)系。其實(shí)每個(gè)人都想要體現(xiàn)自身價(jià)值，我們做的是在為用戶市場(chǎng)提供價(jià)值的同時(shí)讓員工實(shí)現(xiàn)自身價(jià)值。比如在海爾，原來的開發(fā)人員現(xiàn)在叫型號(hào)經(jīng)理，就是原來是上級(jí)要求你開發(fā)這種產(chǎn)品，定下來之后設(shè)計(jì)生產(chǎn)，有沒有銷量與你無關(guān)，而現(xiàn)在是你來尋求市場(chǎng)，你可以提出你的提案，確定后生產(chǎn)，生產(chǎn)了并表明你完成了任務(wù)，而是根據(jù)市場(chǎng)的銷量來確定利潤(rùn)，你根據(jù)利潤(rùn)來提成。也就是說你不但是與一個(gè)新產(chǎn)品掛在一起，而是與市場(chǎng)掛在一起，其實(shí)從本質(zhì)上來講，用戶需要的絕不僅僅是產(chǎn)品本身，他需要一個(gè)問題的解決方案，如果能夠解決方案就可以提供他非常滿意的東西，還全給你帶來客源，你就獲得了市場(chǎng)、獲得了利潤(rùn)。有的產(chǎn)品，叫好不叫座，就沒有市場(chǎng)，也就沒有利潤(rùn)、沒有收入，公司則只有借生活費(fèi)給他，介但只能有6個(gè)月，如果6個(gè)月后還沒有利潤(rùn)就只能研究別的市場(chǎng)，或者再找一個(gè)別的適合的工作。

如果每個(gè)人與市場(chǎng)不結(jié)合一起，也就在今天這個(gè)信息化時(shí)代，經(jīng)濟(jì)全球一體化時(shí)代，這個(gè)企業(yè)就沒法生存。因?yàn)樵瓉斫鹱炙偷墓芾矸绞讲贿m合了，因?yàn)樵瓉淼男畔⑹遣粚?duì)稱的，而在信息化的時(shí)代，互聯(lián)網(wǎng)的開通，你所知道的信息，別人也都能知道，所有的信息都是對(duì)稱的，只有速度致勝才能占領(lǐng)市場(chǎng)。誰能最快滿足用戶需求誰就抓住市場(chǎng)。所以把創(chuàng)新的基因滲入到每個(gè)員工當(dāng)中去，不是口頭上的形式，需要是通過市場(chǎng)的力量來達(dá)到的。每人每時(shí)每刻都與市場(chǎng)結(jié)合一起，離開市場(chǎng)就沒有生存的余地。所以國(guó)外的企業(yè)文化概念，前提是企業(yè)中每個(gè)人是利益最大化經(jīng)濟(jì)，可能在中國(guó)許多人很難接受，其實(shí)就是把自身利益與市場(chǎng)利益結(jié)合一起。

國(guó)富論歸根結(jié)底的觀點(diǎn)為市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)就是找到市場(chǎng)這只無形的手，也就是說每個(gè)人都從利己的目的出發(fā)，達(dá)到利他的效果。如果調(diào)動(dòng)了每個(gè)人的積極性，每個(gè)人都在創(chuàng)新，企業(yè)才能在激烈的競(jìng)爭(zhēng)之中處變不驚。

美國(guó)管理之父德魯克的一句話：組織的目的只有一個(gè)，就是使平凡的人能夠做出不平凡的事。如果讓每個(gè)人直接面對(duì)市場(chǎng)，也就是每一個(gè)人都象老板一樣，都象經(jīng)營(yíng)者，自己來經(jīng)營(yíng)他自己，來發(fā)揮他最大的創(chuàng)造力。我們稱這個(gè)為SBU，即經(jīng)營(yíng)自己、經(jīng)營(yíng)市場(chǎng)。

第三點(diǎn)是優(yōu)秀的企業(yè)文化能融合不同的文化。如果我的企業(yè)文化只是在我的企業(yè)里，非常有用，離開了這個(gè)企業(yè)或者離開了國(guó)家就沒有用，這個(gè)企業(yè)文化就不是真正意義上的優(yōu)秀的企業(yè)文化。

比如海爾的文化。從國(guó)際來說海爾在美國(guó)哈佛大學(xué)MBA案例中收了我們兼并青島一個(gè)洗衣機(jī)廠，合肥的一個(gè)電視機(jī)廠。因?yàn)楫?dāng)時(shí)去哈佛講課時(shí)說對(duì)我講，你是第一個(gè)走上哈佛講臺(tái)的中國(guó)企業(yè)家，哈佛案例庫有8000多個(gè)案例，海爾是第一個(gè)進(jìn)入哈佛案例庫的中國(guó)企業(yè)。當(dāng)時(shí)我很奇怪，為什么哈佛大學(xué)對(duì)企業(yè)文化那么感興趣？他們說十年前哈佛大學(xué)的科特爾教授，當(dāng)時(shí)研究出成果：一個(gè)非常好的管理模式在不同的國(guó)家會(huì)有不同的結(jié)果或者在同一國(guó)家的不同企業(yè)里也會(huì)有不同的結(jié)果，原因在于各種企業(yè)的企業(yè)文化不同，這種的企業(yè)文化接受管理模式會(huì)產(chǎn)生不同的效果。象海爾在兼并青島的洗衣機(jī)廠時(shí)，并沒有注入資金等，只是派了三個(gè)人去，用海爾的企業(yè)文化、管理模式救活了這個(gè)企業(yè)。合肥的電視機(jī)廠，是一個(gè)40多年的國(guó)有老企業(yè)，去了之后短時(shí)間使其從虧損狀態(tài)轉(zhuǎn)為贏利狀態(tài)。但期間發(fā)生了很大的沖突，當(dāng)時(shí)，20多人上街鬧事，排斥海爾的企業(yè)文化和管理模式。認(rèn)為海爾的管理太嚴(yán)，他們受不了。但現(xiàn)在的工資是原來有幾倍，為什么干不了呢？他們說，原來工資少我可以不干活，現(xiàn)在工資雖然是過去的幾倍，但這么嚴(yán)格的工作受不了。我們當(dāng)時(shí)就說，這個(gè)嚴(yán)格要看從哪方面去看，與過去比是嚴(yán)格，但按照用戶要求來看是非常不嚴(yán)格的。用戶不會(huì)因?yàn)槟愕默F(xiàn)在緊張、因?yàn)槟闶懿涣宋覀円竽銍?yán)格受不了而原諒你的問題。這個(gè)問題的本質(zhì)就是企業(yè)文化的碰撞，在某種意義上說也是好事，他早晚會(huì)產(chǎn)生碰撞，要求大家來討論，如果能夠討論能夠統(tǒng)一到一個(gè)思想上來，那么我們繼續(xù)干，如果統(tǒng)一不起來，那么我們會(huì)和平撤離。最后結(jié)果，大家明白了，還是需要這樣做，因此這個(gè)廠現(xiàn)在還是不錯(cuò)的。

從國(guó)際上來講也一樣，海爾在全世界有13個(gè)工廠，在美國(guó)兩種文化的碰撞，有南哈拉洲建了一個(gè)工廠，這個(gè)工廠所聘用的的員工、管理人員、技術(shù)人員都是當(dāng)?shù)?、本土化的員工。海爾在海外的工廠，一般都是招聘當(dāng)?shù)厝?，與中國(guó)般的公司不太一樣。一般中國(guó)在國(guó)外的企業(yè)，都派自己人去，其實(shí)自己的人出去時(shí)間長(zhǎng)了也會(huì)變成外國(guó)人的。很多公司都是這自己人時(shí)間長(zhǎng)了，干著干著就在外面派生一個(gè)小公司，賺錢都放在自己的小公司里，賠錢由大公司擔(dān)著。這樣的人比比皆是，我們采取了本土化的方法，并收到了很大的效果。美國(guó)的哥倫比亞大學(xué)有一成果：1951年日本的第一臺(tái)收音機(jī)進(jìn)入美國(guó)市場(chǎng)，經(jīng)過20年后，銷售量達(dá)到了1.5億美元； 1991年海爾的第一臺(tái)電冰箱進(jìn)入美國(guó)市場(chǎng)，比日本晚了40年，但海爾用10年的時(shí)間銷售量也達(dá)到了1.5億美元，達(dá)到同樣的銷量，海爾少用了一半的時(shí)間。這是本土化起著重要作用，做到本土化在于理念的溝通，必須能夠溝通。海爾在美國(guó)的總部在紐約，有機(jī)會(huì)去美國(guó)，可以在紐約的曼哈頓區(qū)的百老匯到看到美國(guó)標(biāo)志性建筑的是海爾。這是美國(guó)的古建筑，很受保護(hù)，當(dāng)時(shí)買下他時(shí)，美國(guó)時(shí)報(bào)把這事作為重要事件在主版發(fā)表，這意義不在于買樓，而是在美國(guó)的發(fā)展。

海爾在美國(guó)的貿(mào)易公司的經(jīng)理就是招聘了一位美國(guó)人。當(dāng)時(shí)要求海爾的產(chǎn)品通過他進(jìn)入美國(guó)的四大連鎖店。當(dāng)時(shí)認(rèn)為不可能，他給舉例說：美國(guó)的知名品牌如GE、惠而普等用了很長(zhǎng)時(shí)間才進(jìn)入，海爾要求當(dāng)年進(jìn)入。我們就說，我們的思路就是要?jiǎng)?chuàng)新，如果我們用GE相同的方法，我們將永遠(yuǎn)也進(jìn)不去，GE會(huì)阻攔你。我們提出我們要換一種思路，企業(yè)文化的核心就是要溝通好，具體的做法由他來想辦法。他想了很多有辦法，如沃而瑪?shù)目偛吭诿绹?guó)的阿根塞州，在沃而瑪?shù)目偛颗赃厴淞艘粋€(gè)廣告牌，他們的老總進(jìn)出能夠看到，以引起他的重視。

這個(gè)廣告牌在當(dāng)時(shí)還引起了糾紛：美國(guó)的一家大型建筑公司，告海爾侵犯了美國(guó)，說為什么廣告牌上有“世界頂級(jí)”的字樣？我們?cè)跇鋸V告牌之前已經(jīng)與當(dāng)?shù)氐穆蓭熥稍?，說的?quot;世界頂級(jí)之一“，沒有說我們”世界頂級(jí)“。沒有錯(cuò)，你也可以寫。這是我們前期做了許多調(diào)查后，本土化的運(yùn)作的一個(gè)方面。又如，在美國(guó)南卡的工廠，按照海爾的管理員工干得好、干得壞都要公布。而在美國(guó)這是行不通的，只能公布干得好的，干得不好不能公布，無法接受海爾的管理模式。但海爾要求必須有正激勵(lì)與負(fù)激勵(lì)并存，具體怎樣表現(xiàn)由經(jīng)理來定。這個(gè)經(jīng)理也是美國(guó)人，但怎樣讓美國(guó)人來接受這種方式，最后，他用一個(gè)很簡(jiǎn)單的方法就解決了：有玩具熊與玩具小豬來表現(xiàn)，干得好的發(fā)一個(gè)玩具熊，干得不好的發(fā)給他一個(gè)玩具豬，問題解決了并達(dá)到了預(yù)期的目的。這說明了兩種文化的不同，非要以強(qiáng)制的方式要求對(duì)方接受是不太可能的。但采取一種方法，做到雙方都能夠接受。

以上是海爾的發(fā)展中的一點(diǎn)體會(huì)，但我認(rèn)為每個(gè)企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)人要要不斷沖刺。為什么呢？因?yàn)閲?guó)外企業(yè)界有一種說法：最難的是成功了再成功一次。為什么難的不是第二次不容易成功，難的是每二次做的時(shí)候思維方式往往會(huì)用第一次成功的思維方式去處理，容易被第一次成功的思維方式所束縛。如果你以一變應(yīng)萬變，那么不可能成功，只能是一變?cè)僮儭?/p>

海爾發(fā)展到現(xiàn)在，也面臨著很多的問題，特別是全球化競(jìng)爭(zhēng)，面對(duì)國(guó)際市場(chǎng)，競(jìng)爭(zhēng)很激烈。用海爾的話說：永遠(yuǎn)戰(zhàn)戰(zhàn)兢兢，永遠(yuǎn)如履薄冰，每一天都認(rèn)真對(duì)待，每一天都是新的。用中國(guó)古代哲人一句話來說：只要找到了路，就不會(huì)嫌路長(zhǎng)。（完）采訪記錄：

他的創(chuàng)造就是創(chuàng)新，這個(gè)就是創(chuàng)新，另外一個(gè)人會(huì)想，這個(gè)我也會(huì)做，不是很難的事。所以每個(gè)人都來動(dòng)腦子，每個(gè)人都來創(chuàng)新，這對(duì)企業(yè)來說是一筆非常大的財(cái)富?，F(xiàn)在來說，每個(gè)人從組織結(jié)構(gòu)解決使每個(gè)人與市場(chǎng)都聯(lián)系起來，每次創(chuàng)新都要想到用戶的需求是什么，與用戶的需求結(jié)合起來。如果用戶能夠滿足用戶的需求，那么你的就是創(chuàng)新的價(jià)值，也就是人人與市場(chǎng)結(jié)合起來。這個(gè)創(chuàng)新就不是空洞的，是非常具體的。他們會(huì)想，今天的創(chuàng)新是什么？是不是用戶的需求？所以得動(dòng)腦子想一想，而不是被動(dòng)的你讓我干什么我就干什么了。

記者：昨天采訪的老總談到企業(yè)文化時(shí)說，企業(yè)文化就是一種習(xí)慣，作用是改掉我們所有人的壞習(xí)慣，養(yǎng)成一個(gè)好習(xí)慣。還有一種說法是企業(yè)好比是一座大廈，離不開鋼筋、水泥，企業(yè)文化就是在建造這座大廈時(shí)滲透在其中的水。能不能請(qǐng)您形象地表述一下您所感知的企業(yè)文化？

對(duì)我們講所認(rèn)識(shí)的企業(yè)文化意味每一個(gè)人每天都在不斷地戰(zhàn)勝自己，每天都在挑戰(zhàn)自我，這個(gè)企業(yè)文化是正常的。因?yàn)椴还苣阍趺醋?，企業(yè)文化不是做給別人看的，也不是做出來多么好看的一個(gè)形式的東西。就是對(duì)準(zhǔn)一個(gè)目標(biāo)，你企業(yè)追求的目標(biāo)是什么，在明確這個(gè)目標(biāo)這后，每個(gè)人怎樣努力達(dá)到這個(gè)目標(biāo)。因?yàn)槠髽I(yè)大的目標(biāo)，分解到每個(gè)人身上，分解到每一天。這就是你要達(dá)到的，這就非常重要。但是你能把目標(biāo)分解到位是非常困難的，要求你怎么去戰(zhàn)勝他，達(dá)到他，沒有創(chuàng)新就沒法解決。

如果一個(gè)企業(yè)，他什么都做得很好，什么都不用做了，那么他就沒有目標(biāo)了，就象一個(gè)人一樣，沒有目標(biāo)就沒有靈魂，企業(yè)文化就是企業(yè)的靈魂。如果企業(yè)沒有企業(yè)文化就會(huì)象沒有方向的汽車一樣，在馬路上亂跑亂闖?；蛘哒f有了目標(biāo)沒有企業(yè)文化的支持也不可能持久。

記者：對(duì)于一個(gè)新建的企業(yè)，在創(chuàng)業(yè)期是先建立他的企業(yè)文化還是先搞企業(yè)的經(jīng)營(yíng)、建設(shè)呢？

這兩者是絕對(duì)不能分離的，是緊密聯(lián)系在一起的。對(duì)于企業(yè)的創(chuàng)業(yè)首先是得有一個(gè)很明確的目標(biāo)，企業(yè)文化支持他。很簡(jiǎn)單創(chuàng)業(yè)初期，不管是多少人，但是需要清楚我的目標(biāo)是什么？我的定位是什么？所有人都要達(dá)成共識(shí)，向著目標(biāo)去做，共同向一個(gè)方向努力，形成一個(gè)合力，企業(yè)文化是把每個(gè)人的力量擰成一股繩。

如果分割開來，就麻煩了。那是把企業(yè)文化當(dāng)成一個(gè)裝飾性的東西，形式主義的東西，形不成真正的企業(yè)文化，與真正的企業(yè)文化離得很遠(yuǎn)。

企業(yè)文化隨著企業(yè)的發(fā)展需要不斷的變化、調(diào)整、更新。不什么呢？他與你企業(yè)的發(fā)展目標(biāo)緊密聯(lián)系在一起的，或者說一個(gè)大的戰(zhàn)略目標(biāo)，分解成你能完成的目標(biāo)。應(yīng)該天天提高，所以海爾的工作方式是：日事日畢、日清日高，就是說今天完成的事應(yīng)該超過昨天，明天的目標(biāo)就比今天高，目標(biāo)不斷在提高，所以你的企業(yè)文化也必須一起提高。

記者：海爾當(dāng)時(shí)在什么情況下，特別注重企業(yè)文化的提高？

應(yīng)該從創(chuàng)業(yè)開始就非常注重企業(yè)文化。當(dāng)時(shí)我訂的目標(biāo)就要求每個(gè)人都向著這個(gè)目標(biāo)努力，每個(gè)人都為他奮斗。通俗一點(diǎn)講就是你的目標(biāo)大家都理解了、都認(rèn)同了，大家都擰成一股繩。

記者：企業(yè)文化與企業(yè)戰(zhàn)略有什么關(guān)系？

應(yīng)該是企業(yè)現(xiàn)在的戰(zhàn)略完成需要靠企業(yè)文化，今后的持續(xù)發(fā)展還靠企業(yè)文化。企業(yè)文化應(yīng)該是成為員工創(chuàng)新的一個(gè)基因，只要有了這個(gè)基因，不管外界發(fā)生什么變化，都會(huì)主動(dòng)去應(yīng)對(duì)，而不是被動(dòng)。

記者：什么樣的企業(yè)文化可以稱為是優(yōu)秀的企業(yè)文化？

如果從效果來看，應(yīng)該是那些百年老店的企業(yè)文化是優(yōu)秀的企業(yè)文化。

記者：許多人說企業(yè)文化看不見、摸不著，但我們?cè)诤柕耐獠凯h(huán)境就有一種很深的感觸，那么企業(yè)文化到底應(yīng)該是什么呢？企業(yè)文化包括什么？

有形的東西都是有無形的東西決定的。就象老子?quot;一生二，二生三，三生萬物”一樣，如果沒有無形的就不會(huì)有有形的東西存在。有些企業(yè)有形的東西很多，很熱鬧，但是沒有無形的東西支撐，很快就會(huì)垮掉的。

記者：哈佛把海爾的兼并兩個(gè)企業(yè)作為一個(gè)案例，收入MBA案例庫，為什么哈佛會(huì)對(duì)海爾的企業(yè)文化那么感興趣？

他收入案例庫的、海爾兼并的那兩個(gè)企業(yè)，在案例庫里是非常的差的企業(yè)，而且曾經(jīng)有人拯救而沒有成功的企業(yè)。海爾去了之后，沒有注入資金、設(shè)備等硬件，而只是滲入了海爾的文化，使其扭虧不贏，所以他們感興趣。我們不是用資金來喂他，而是用無形的企業(yè)文化來促使他發(fā)展。

記者：把企業(yè)文化象基因一樣注入企業(yè)之中，具體您是怎樣做的？

最具體的是讓每個(gè)員工感受到市場(chǎng)壓力，現(xiàn)在的企業(yè)麻煩最大的是企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)感到市場(chǎng)的壓力非常大，而員工并沒有感受到壓力。企業(yè)文化不應(yīng)該是孤立的，如果把市場(chǎng)壓力穿透到每個(gè)員工身上去，每個(gè)員工一定會(huì)想辦法來解決這個(gè)壓力，這就需要?jiǎng)?chuàng)新，而這個(gè)創(chuàng)新就是企業(yè)文化最需要的。

記者：你說在海爾員工干得好，領(lǐng)導(dǎo)要看得見；干得不好的，領(lǐng)導(dǎo)也要看得見。這是很難做的，海爾是怎樣做的？

由市場(chǎng)來評(píng)判，所有都是聽市場(chǎng)的，市場(chǎng)的效果好，市場(chǎng)直接就給你評(píng)判了。

第五篇：海爾CEO張瑞敏經(jīng)典語錄

海爾CEO張瑞敏經(jīng)典語錄大全

張瑞敏，1949年1月5日出生，山東省萊州市人，高級(jí)經(jīng)濟(jì)師，1995年獲中國(guó)科技大學(xué)工商管理碩士學(xué)位，現(xiàn)任中國(guó)共產(chǎn)黨第十七屆中央委員會(huì)候補(bǔ)委員、海爾集團(tuán)董事局主席兼首席執(zhí)行官。

海爾CEO張瑞敏經(jīng)典語錄大全

1、管理者要是坐下，部下就躺下了。

2、管理就是行動(dòng)。

3、管理就是樹立榜樣。

4、高層管理不等于高高在上。

5、管理者必須進(jìn)行問題管理，而不是危機(jī)管理。

6、干部怕的就是不知道自己怕什么。

7、沒思路的領(lǐng)導(dǎo)不想互動(dòng)，沒控制力的領(lǐng)導(dǎo)不敢互動(dòng)。

8、干部怎樣對(duì)待問題？要100%地落實(shí)責(zé)任，即“見數(shù)也見人”的原則。每個(gè)1%的問題都可以轉(zhuǎn)化為100%的責(zé)任，100%的責(zé)任人。

9、干部怎樣對(duì)員工？創(chuàng)造一個(gè)充滿活力的氛圍。

10、干部怎樣對(duì)市場(chǎng)？創(chuàng)與闖。既要?jiǎng)?chuàng)新、創(chuàng)造；又要有闖勁、沖勁。

11、干部怎樣對(duì)待管理？悟性和韌性。

12、干部的目標(biāo)：做超級(jí)領(lǐng)導(dǎo)，即你的領(lǐng)導(dǎo)水平達(dá)到了能夠讓下屬在沒有領(lǐng)導(dǎo)的時(shí)候仍能夠正常工作。形成有活力的員工，有合力的組織。

13、干部是事業(yè)成敗的關(guān)鍵。

14、如果你或你的部門沒有了上升的空間，也將失去生存空間。

15、終端的問題就是領(lǐng)導(dǎo)的問題。

16、看不出問題是最大的問題。

17、重復(fù)出現(xiàn)的問題是作風(fēng)上的問題。

18、部下素質(zhì)低不是你的責(zé)任，但是不能提高部下的素質(zhì)是你的責(zé)任。

19、觀念不變?cè)剞D(zhuǎn)，觀念一變天地寬。

20、管事先管人，管人帶作風(fēng)。

21、漸進(jìn)就是守舊。所以經(jīng)營(yíng)理念創(chuàng)新，就要反漸進(jìn)，必須一步到位。

22、不只做一顆螺絲釘，要經(jīng)營(yíng)一部機(jī)器。

23、先畫靶子再打槍。

24、特殊論就是給問題放行。

25、“立刻辦”是奔著有預(yù)算的目標(biāo)立刻辦；“想想看”是沒有預(yù)算的閉門造車。

26、開發(fā)的是市場(chǎng)而不是產(chǎn)品。

27、市場(chǎng)目標(biāo)的確定不是以個(gè)人能力為限，而是以用戶滿意度為準(zhǔn)。

28、對(duì)市場(chǎng)目標(biāo)的確定就是以在市場(chǎng)上有競(jìng)爭(zhēng)力增值為標(biāo)準(zhǔn)。

29、帶動(dòng)全球經(jīng)濟(jì)增長(zhǎng)的火車頭減速并不意味著所有的車廂都減速。

30、零增長(zhǎng)不等于零需求。

31、有效供給才能創(chuàng)造出市場(chǎng)。

32、海爾人只有創(chuàng)業(yè)沒有守業(yè)。

33、海爾國(guó)際化戰(zhàn)略能否成功，主要是*每一個(gè)海爾人的國(guó)際化，有了每一個(gè)人的國(guó)際化才能保證海爾集團(tuán)的國(guó)際化。

34、企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力的實(shí)現(xiàn)取決于創(chuàng)新的細(xì)胞——SBU。

35、企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力就是獲取用戶資源的能力。

36、一個(gè)企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)力是看一個(gè)企業(yè)的員工是增值的資產(chǎn)還是負(fù)債。

37、要以秒為計(jì)算單位。

38、客戶的要求不等于客戶的需求。

39、造勢(shì)產(chǎn)品輸入的是用戶的需求，輸出的是用戶的滿意。

40、企業(yè)一旦站立到創(chuàng)新的浪尖上，維持的辦法只有一個(gè)，就是要持續(xù)創(chuàng)新。

41、要持續(xù)造勢(shì)，就要把企業(yè)做成一條流動(dòng)的河。(經(jīng)典語錄　004km.cn)源頭是創(chuàng)新的SBU，河的終點(diǎn)是用戶的滿意度，即對(duì)企業(yè)忠誠(chéng)的用戶。

42、把每位員工經(jīng)營(yíng)成創(chuàng)新的SBU并不斷經(jīng)營(yíng)出高素質(zhì)的人才的決定性因素就是管理者能否經(jīng)營(yíng)自我。

43、成為SBU的四個(gè)要素是：市場(chǎng)目標(biāo)、市場(chǎng)定單、市場(chǎng)效果、市場(chǎng)報(bào)酬。

44、SBU具體的體現(xiàn)就是速度和創(chuàng)新。

45、經(jīng)營(yíng)企業(yè)就是要經(jīng)營(yíng)人，經(jīng)營(yíng)人首先要尊重人。

46、止謗莫如自修。戰(zhàn)勝非議的唯一途徑就是戰(zhàn)勝自我。

47、挑戰(zhàn)目標(biāo)首先要挑戰(zhàn)自我。

48、工作要簡(jiǎn)化，不要簡(jiǎn)單化。

49、求人不如求己。

50、“想干與不想干”是有沒有責(zé)任感問題，是“德”的問題；“會(huì)干與不會(huì)干”是“才”的問題，但是不會(huì)干是被動(dòng)的，是按照別人的要求去干；“能干與不能干”是創(chuàng)新的問題，即能不能不斷提高自己的目標(biāo)。

51、沒有市場(chǎng)定單的管理者就是不要管理的管理者；沒有市場(chǎng)定單的員工就是不干工作的員工，責(zé)任不在員工身上，而在于管理者；沒有市場(chǎng)定單的工作就是無效工作。

52、決勝在終端。

53、流程再造就是先要再造人。

54、企業(yè)內(nèi)部管理革命是為了創(chuàng)造企業(yè)外部的市場(chǎng)。

55、不是因?yàn)橛行┦虑殡y以做到，我們才失去了斗志，而是因?yàn)槲覀兪チ硕分荆切┦虑椴烹y以做到。

56、我們所有的質(zhì)量問題，都是人的問題，設(shè)備不好是人不好；零部件不合格是人不合格；我們所有發(fā)展不起來的問題都是思路問題，不是缺人是缺思路；不是缺件是缺思路。

57、企業(yè)發(fā)展的空間無限大，企業(yè)與用戶的距離無限小。

58、有價(jià)值的定單是企業(yè)發(fā)展的永恒的主題，企業(yè)要發(fā)展必須有定單而且是有價(jià)值的定單。

59、質(zhì)量無止境，企業(yè)無邊界，名牌無國(guó)界。