第一篇：海爾總裁張瑞敏經(jīng)典名言100句

海爾總裁張瑞敏經(jīng)典名言100句

1、什么叫做不簡單？能夠把簡單的事情天天做好，就是不簡單；什么叫做不容易？大家公認(rèn)的、非常容易的事情。非常認(rèn)真地做好它，就是不容易。

2、堅持每天提高1%，70天工作水平就可以提升一倍。

3、企業(yè)說到底就是人，管理說到底就是借力。

4、作為一個領(lǐng)導(dǎo)，你可以不知道下屬的短處，卻不能不知道下屬的長處。

5、世界上最無價的東西是人心，要贏得別人的心，只有拿自己的心去交換。

6、企業(yè)家只有兩只眼睛不行，必須要有笫三只眼睛。要用一只眼睛盯住內(nèi)部管理，最大限度地調(diào)動員工積極性；另一只眼睛盯住市場變化，策劃創(chuàng)新行為；第三只眼睛用來盯住國家宏觀調(diào)控政策，以便抓住機(jī)遇，超前發(fā)展。

7、要給用戶意想不到的驚喜。

8、事前反復(fù)研究，慎之又慎；一旦做出決策，必須堅決執(zhí)行，不容含糊。

9、在新經(jīng)濟(jì)時代，什么是克敵制勝的法寶？第一是質(zhì)量，第二是質(zhì)量，第三還是質(zhì)量。

10、市場比作一塊蛋糕。我們不過分地在現(xiàn)有市場搶占份額，而是去另創(chuàng)造一個市場，即另做一個蛋糕——另做一個蛋糕獨(dú)享。

11、與狼共舞，必須自己成為狼，而且變成“超級狼”。

12、有缺陷的產(chǎn)品等于廢品。

13、我們不是“居安思危”，而是“居危思進(jìn)”。

14、每一個人都是責(zé)、權(quán)、利的中心，“人人是經(jīng)理，人人是老板”把每個人的潛能釋放出來。

15、我能在冬天的嚴(yán)酷環(huán)境中生存下來，可能我會在春天是最漂亮的。

16、永遠(yuǎn)戰(zhàn)戰(zhàn)兢兢，永遠(yuǎn)如履薄冰。

17、賣信譽(yù)，而不是賣產(chǎn)品。

18、能者上，庸者下，平者讓。誰砸企業(yè)的牌子，企業(yè)就砸誰的飯碗。

19、抓反復(fù)、反復(fù)抓，抓重點、抓提高。

20、核心競爭力是什么？我認(rèn)為是在市場上可以嬴得用戶忠誠度的能力。

21、在位要受控，升遷靠競爭，屆滿要輪換，末位要淘汰。

22、部下的素質(zhì)低，不是你的責(zé)任；但不能提高部下的素質(zhì)，是你的責(zé)任。

23、說了，不等于做了；做了，不等于做到位了。

24、對員工忠誠，員工反過來就會對你忠誠；對員工負(fù)責(zé)，員工反過來就會對你負(fù)責(zé)。

25、上下同欲者，勝。

26、在互聯(lián)網(wǎng)時代，企業(yè)生存的關(guān)鍵是速度。

27、下棋找高手。

28、生產(chǎn)一代，研制一代，構(gòu)思一代。

29、有記者問：“你在企業(yè)中應(yīng)當(dāng)是什么角色？”張瑞敏答：“第一，應(yīng)是設(shè)計師；第二，1應(yīng)是牧師?！?/p>

30、盤活企業(yè)，首先盤活人。如果每個人的潛能發(fā)揮出來，每個人都是一個太平洋，都是一座喜馬拉雅山，要多大有多大，要多深有多深，要多高有多高。

31、所有成功的企業(yè)必須有非常強(qiáng)烈的企業(yè)文化，用這個企業(yè)文化把所有人凝聚在一起。上百年的企業(yè)，不知道有多少東西都變化了，惟獨(dú)它的企業(yè)精神百年不變，這非常能夠說明問題。所以企業(yè)文化就是企業(yè)精神，企業(yè)精神就是企業(yè)靈魂，而這個靈魂如果是永遠(yuǎn)不衰、永遠(yuǎn)常青的，企業(yè)就永遠(yuǎn)存在。

32、“日事日畢，日清日高”的OEC管理模式，其含義是全方位地對每個人、每一天所做的每件事進(jìn)行控制和清理，做到“日清日畢，日清日高”，每天的工作每天完成，而且每天的工作質(zhì)量都有一點兒（1%）的提高。（日事日畢，解決基礎(chǔ)管理問題；日清日高，解決速度問題）。

33、人人是人才，賽馬不相馬，給每一個愿意干事的人才以發(fā)揮才干的舞臺。

34、打價值戰(zhàn)，而不打價格戰(zhàn)。

35、否定自我，創(chuàng)造市場。即趕在別人之前否定自己。

36、領(lǐng)導(dǎo)者需要完成的重要工作之一就是預(yù)測變化，規(guī)劃未來。而要做到這一點，領(lǐng)導(dǎo)者必須具有洞察力和趨勢分析能力。

37、市場永遠(yuǎn)不變的法則，就是永遠(yuǎn)在變?！白円?，不易，筒易”《易經(jīng)》上這樣說。

38、只有淡季的思想，沒有淡季的市場。

39、永遠(yuǎn)比對手快一步。

40、我想引用美國歷史上唯一位連任四屆總統(tǒng)的羅斯福的名言來回答你：“我們唯一害怕的只是我們自己”。

41、高標(biāo)準(zhǔn)，精細(xì)化，零缺陷。

42、企業(yè)強(qiáng)大難，保持長盛不衰更難；重要的不是個別人，一部分人，而是全體人員，即每一個細(xì)胞都充滿活力才行。

43、“鯰魚效應(yīng)”——即通過內(nèi)部競爭機(jī)制，把每個人的活力激活起來。（挪威民間傳說：漁民捕沙丁魚通常很難活著返港。偶爾一次發(fā)現(xiàn)有一艘船的沙丁魚全活著返回。秘密原來里面有一條鯰魚，它的存在使沙丁魚們驚恐萬狀，左沖右突，結(jié)果反而都保全了性命）。

44、人無我有，人有我優(yōu)，人優(yōu)我奇。

45、顧客的難題，就是我們開發(fā)的課題。

46、沒有十全十美的產(chǎn)品，但有百分之百的服務(wù)。

47、求才，識才，容才，用才，培才，育才，護(hù)才，將才，“八才”。企業(yè)必須關(guān)心人、理解人、尊重人、愛護(hù)人，即把人當(dāng)作“人”而非“非人”。

48、管理無小事，“天下難事，必作于易；天下大事，必作于細(xì)?！保ɡ献铀裕┛芍^“成也細(xì)節(jié)，敗也細(xì)節(jié)”。

49、斜坡球體理論：企業(yè)在市場所處位置，如同斜坡上的一個球體，需要強(qiáng)化內(nèi)部基礎(chǔ)管理，才能產(chǎn)生強(qiáng)有力的止動力。否則，球體肯定會向下滾動。

50、領(lǐng)導(dǎo)在與不在，企業(yè)照樣良性運(yùn)轉(zhuǎn)。

51、管理有模式，無定式，這是管理的藝術(shù)性和科學(xué)性。

52、有記者問：“您的最終理想目標(biāo)是什么？”張瑞敏回答說：“成為一個真正的世界品牌，不管走到全世界任何地方，大家都知道海爾是一個非常好的、我喜歡的品牌?！?/p>

53、人的素質(zhì)過去是海爾成功的根本，今后我們面臨的挑戰(zhàn)也是人的素質(zhì)問題。

54、80/20原則在我們集團(tuán)管理理念上是一個重要的原則，即關(guān)鍵的少數(shù)制約著次要的多數(shù)；干部對出現(xiàn)的問題，無疑要負(fù)主要管理責(zé)任。

55、學(xué)歷有上限，不是越高越好；其次是動手能力強(qiáng)；此外，人際關(guān)系還要和諧。智力比知識重要，素質(zhì)比智力重要，覺悟比素質(zhì)重要。

56、企業(yè)文化培訓(xùn)有三個層次：企業(yè)文化精神，企業(yè)文化制度和企業(yè)文化物質(zhì)。

57、只要派出一位主要領(lǐng)導(dǎo)人以及一個管文化的、一個管財務(wù)的、一個管質(zhì)量的人（指海爾兼并一個企業(yè)后，派出四位這樣的干部，就能激活這個企業(yè)）。

58、沒有思路，就沒有出路。

59、企業(yè)只有一項真正的資源——人；管理就是充分開發(fā)人力資源，以做好工作（世界管理之父德魯克名言）。

60、在任何時代，能滿足人最深層、也是最本質(zhì)需要的不是金錢和物質(zhì)，而是自我價值的發(fā)現(xiàn)和實現(xiàn)（生理，心理，安全，尊重，自我實現(xiàn)）

61、要么不干，要干就要爭第一。

62、一旦你產(chǎn)生了一個簡單的堅定的想法，只要你不停地重復(fù)它，終會使之成為現(xiàn)實。提練、堅持、重復(fù)，這是你成功的法寶；持之以恒，最終會達(dá)到臨界值——通用電氣公司總裁韋爾奇名言（全球二十世紀(jì)最優(yōu)秀經(jīng)理人）。

63、海爾的價值觀是什么？只有二個字，創(chuàng)新。創(chuàng)新就是要不斷戰(zhàn)勝自己。也就是確定目標(biāo)，不斷打破現(xiàn)有平衡，再建立一個新的不平衡；在新的不平衡的基礎(chǔ)上，再建一個新的平衡。

64、素質(zhì)究竟是什么？是一種自我的約束能力。

65、周瑜號稱“一步三計”，卻總失算于孔明的“三步一計”。計不在多，而在高。

66、改善是無窮的。

67、佛經(jīng)上說：“要想一滴水不干涸，唯一的辦法就是把它放到大海里?！?/p>

68、如果拼了命，什么問題都沒解決，就說不上卓越。

69、海爾格言：

海爾理念——海爾只有創(chuàng)業(yè)，沒有守業(yè)；

海爾精神——敬業(yè)報國，追求卓越；

海爾作風(fēng)——迅速反應(yīng)，馬上行動；

海爾管理模式——日事日畢，日清日高；

海爾人才觀念——人人是人才，賽馬不相馬；

海爾用工制度——三工并存，動態(tài)轉(zhuǎn)換（三工：優(yōu)秀員工，合格員工，試用員工。三者之比為4/5/1）；

海爾市場觀念——“市場唯一不變的法則，就是永運(yùn)在變” ；“只有淡季的思想，沒有淡季的市場” ；“賣信譽(yù)，而不是賣產(chǎn)品”“否定自我，創(chuàng)造市場”；

海爾名牌戰(zhàn)略——要么不干，要干，就要爭第一；國門之內(nèi)無名牌；

海爾質(zhì)量觀念——高標(biāo)準(zhǔn)，精細(xì)化，零缺陷；優(yōu)秀的產(chǎn)品是優(yōu)秀的人干出來的； 海爾國際戰(zhàn)略——先難后易；

海爾資本運(yùn)營——東方亮了，再亮西方；

海爾售后服務(wù)——用戶永遠(yuǎn)是對的；

海爾發(fā)展方向——創(chuàng)中國的世界名牌；

（所有這些格言和口號，表達(dá)了海爾的核心價值觀，它們代表了海爾的基本信仰和準(zhǔn)則，為所有員工指明了共同的方向，為他們的日常行為提供了指導(dǎo)方針。它們無休止地在海爾傳播和擴(kuò)散，不斷積累起來，最終深入人心，形成了其強(qiáng)烈而又獨(dú)具特色的企業(yè)文化。）；

70、從某種意義上說，企業(yè)就是人；因此企業(yè)應(yīng)有靈魂，否則無異于行尸走肉。

71、領(lǐng)導(dǎo)者要有威信，必須言必行，行必果。

72、祥云瑞雪，慎言敏行。

73、我做事是有目標(biāo)的，不達(dá)到這個目標(biāo)我不走神，“將軍趕路，不追小兔”。

74、人都有七情六欲，一件事干成了，總是非常興奮；但興奮之余怎么保持冷靜，就是大問題。

75、如果能使每個海爾人都愿意奉獻(xiàn)自己的愛給海爾，那么還有什么力量能阻擋我們前進(jìn)的步伐。

76、歡迎我的是53份請調(diào)報告。上班八點鐘來，九點鐘走人，十點鐘時，隨便往大院里扔一個手榴彈也炸不死人。到廠里就只有一條爛泥路，下雨必須要用繩子把鞋綁起來，不然就被爛泥拖走了（指1984年張瑞敏上任之初）。

77、訓(xùn)練一個日本人，讓他每天擦六遍桌子，他一定會這樣做；而訓(xùn)練一個中國人，開始他會擦六遍，慢慢覺得五遍、四遍也可以；到最后索性不擦了。中國人做事最大的毛病是不認(rèn)真，做事不到位，每天工作欠缺一點，天長日久，就成為落后的頑癥。

78、首先，作為企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)要有善于把握大局的能力。在眼前一大堆事情里，你能不能找出一個最關(guān)鍵的問題來,找出制約發(fā)展的根本問題來；在解決這個問題時，會不會對其它問題產(chǎn)生什么影響。這種很快抓住主要矛盾的能力，是企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)必須具備的。另一點，作為企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)，要有一種對一件事一抓到底的韌勁。我們的做法是，一件事從頭到尾抓出一個模式來，再把這個模式推而廣之，成功率非常高。有時候必須抓得非常具體。當(dāng)然是屬于帶全局性的、趨向性的問題。

79、重要的不是個別人、一部分人，而是全體人員，即每一個細(xì)胞都充滿了活力才行。因為每個人都具有不可估量的能量。

80、不論做什么事，假如有一個人有抵觸情緒，那么派上10個人去管他也沒用。我們追求的是全員自主管理，追求進(jìn)入自覺狀態(tài)，而不是嚴(yán)格地執(zhí)行哪種制度。變“要我干”為“我要干”。

81、大不是美，小不是美，能夠從小到大才是美。

82、只有把每個員工的積極性調(diào)動起來，成為噴涌的源頭，企業(yè) 才會充滿活力。在市場經(jīng)濟(jì)下，企業(yè)與員工的關(guān)系應(yīng)該是“源頭噴涌大河滿”。

83、企業(yè)內(nèi)部市場鏈——索酬、索賠和跳閘。索酬就是通過建立市場鏈，為服務(wù)對象做好服務(wù)，在市場中取得報酬；索賠體現(xiàn)出市場鏈管理流程中部門與部門、上道工序和下道工序間互為咬合的關(guān)系，如不能“履約”，就要被索賠；跳閘就是發(fā)揮閘口的作用，如果既不能索酬也不能索賠，笫三方就會跳閘，“閘”出問題。

84、一小步、一小步地跑，才能有大的進(jìn)步。

85、預(yù)則立，不預(yù)則廢；沒有傳奇的過程，卻有傳奇的結(jié)果。

86、高質(zhì)量的產(chǎn)品是由高素質(zhì)的人生產(chǎn)出來的，這就是管理哲學(xué)的核心。

87、消費(fèi)者給予企業(yè)無任何企圖的贊揚(yáng)，有口皆碑，這就是美譽(yù)度。這種美譽(yù)度是無價的，是最可貴、最可靠的市場資源。

88、搞企業(yè)，如不能先謀幾著棋，贏的可能性不大；“善奕者，謀勢；不善奕者，謀子。”

89、現(xiàn)在如同在爬雪山，如果你堅持住，爬也就爬過去了；但一停下來，就會窒息倒下。

90、要做大事，不要做大官。

91、一個真正的領(lǐng)導(dǎo)必須同時是兩種截然不同的大師：他是思想的大師，善于把握高度抽象的思維邏輯；他也是行動的大師，善于處理最精細(xì)的實際事務(wù)。

92、海爾一旦決策失誤，也許就象坦泰尼克號，頃刻沉沒?！拔颐繒r每刻都存在危機(jī)意識，其強(qiáng)烈的程度遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過那些批評我的和總為我擔(dān)憂的人所提醒的”?！霸儐柸魏我粋€在微軟工作過的人，他都會告訴你，如果他們只有一個優(yōu)秀品質(zhì)的話，那就是他們始終認(rèn)為自己是失敗者?！绻覀儾粓猿诌@種看法，我們的競爭對手就會吃掉我們的午餐’”。孟子云：“無敵國外患者，國恒亡?！?/p>

93我們是集體企業(yè)，沒有大山依靠。事先必須做好心理準(zhǔn)備，提前穿好御寒的衣服。來了寒流，別人感冒了，我們卻抗過去了，這時不但身體更強(qiáng)壯，而且抓住機(jī)迂，趁別人“生病”的機(jī)會，向前緊趕幾步。

94、機(jī)迂和努力是缺一不可的。機(jī)迂一定要抓住，而努力之后才可能有機(jī)迂。

95、可以說我一分鐘、一秒鐘都沒有想別的事，就是想企業(yè)的事。中國沒有一代人的犧牲，辦出優(yōu)秀的企業(yè)不可能。美國是不是犧牲了一代人？日本是不是犧牲了一代人？德國是不是犧牲了一代人？創(chuàng)業(yè)這一代人都犧牲了。

96、創(chuàng)新，首先是觀念的創(chuàng)新；其次是運(yùn)作模式的創(chuàng)新，包括制度、組織結(jié)構(gòu)等；新技術(shù)的創(chuàng)新排在第三位。

97、目標(biāo)一定要遠(yuǎn)大，既要堅定不移地向這個目標(biāo)邁進(jìn)，又要有穩(wěn)健的作風(fēng)。對待每一件事情都認(rèn)為很有可能失敗，才會有最后的成功。如果沒有精細(xì)的局部，就不可能有波瀾壯闊的全局。

98、我們的目標(biāo)是成為世界五百強(qiáng)，目前可能差距很大，但只要我們找對了路，就不怕路遠(yuǎn)。

99、我經(jīng)常思考這樣一個問題：改革開放為海爾帶來的最本質(zhì)、最核心、最打動人的東西是

什么？想來想去，比來比去，我以為就是四個字——觀念革命。就是觀念、思維方式的徹底、全新的變革。

100、面對加人WTO，中國企業(yè)怎么辦？我想講三點：第一是怎么想？笫二是怎么做？笫三是怎么嬴？怎么想？我認(rèn)為必須成為狼；怎么做？應(yīng)該做出一個國內(nèi)、國外市場相互呼應(yīng)的市場體系；怎么贏？使每個人成為一個策劃事業(yè)單位。

第二篇：海爾張瑞敏演講稿

海爾張瑞敏演講稿：人不成熟的六大特

征

來源:004km.cn | 作者:愛范文

人成熟與不成熟跟年齡沒有相關(guān)，人成熟不成熟，就是你能不能站在對方的角度去看待事物，就是能不能把我的世界變成你的世界。這個社會有很多的成年人，還沒有脫離幼稚的行為，一點小事情就跟別人爭來爭去。

一、人不成熟的第一個特征——就是立即要回報

他不懂得只有春天播種，對于海爾。秋天才會收獲。很多人在做任何事情的時候，剛剛付出一點點，張瑞敏演講。馬上就要獲得回報。（學(xué)鋼琴，學(xué)英語等等，剛開始就覺得難，發(fā)現(xiàn)不行，立即就要放棄。你知道張瑞敏談管理。）

做我們這個項目也是一樣，很多人來做這個生意，開始沒有什么成績，就想著要放棄。有的人一個月放棄，有的人三個月放棄，海爾張瑞敏演講稿：人不成熟的六大特征。有的人半年放棄，有的人一年放棄。我不明白人們?yōu)槭裁摧p易放棄這個趨勢的生意，但是我知道，放棄是一種習(xí)慣，一種典型失敗者的習(xí)慣。所以說你要有眼光，要看得更遠(yuǎn)一些，眼光是用來看另日的！

對在生活中有放棄習(xí)慣的人，有一句話肯定要送給你：張瑞敏圖片?！俺晒φ哂啦环艞?，放棄者永不成功。”那為什么很多的人做事容易放棄呢？美國著名成功學(xué)大師拿破侖·希爾說過： 窮人有兩個非常典型的心態(tài)：

1、永遠(yuǎn)對機(jī)會說“不”。

2、總想“一夜暴富”。

今天你把什么機(jī)會都放到他的面前，他都會說“不”，你跟他說數(shù)據(jù)庫這個生意，他們會毫不猶豫的拒絕你。其實這很正常，你不要說，跟他說三步半生活圈數(shù)據(jù)庫來了，就是今天你開飯店很成功，相比看張瑞敏管理日志。你把你開飯店的成功體味，發(fā)自內(nèi)心的告訴你的親朋好友，讓他們也去開飯店，你能保證他們每私人都那開飯店嗎？是不是照樣有人不干？所以這是窮人一個非常典型的心態(tài)，他會說：“你行，我可不行！” 一夜暴富的顯露在于，你跟他說任何的生意，他的第一個問題就是“掙不掙錢”，你說“掙錢”，他馬上就問第二個問題“容易不容易”，你說“容易”，這時他跟著就問第三個問題“快苦悶”，你說“快”！這時他就說“好，我做！”呵呵，你看，他就這么的幼稚！

眾人想一想，在這個世界上有沒有一種“又掙錢，又容易，又快的”，沒有的，即使有也輪不到我們啊。學(xué)習(xí)特征。所以說在生活中，我們肯定要懂得付出。那為什么你要付出呢？因為你是為了追求你的夢想而付出的，人就是為了希望和夢想活著的，倘使一私人沒有夢想，沒有追求的話，那一輩子也就沒有什么意義了！

就像一個算命算的非常準(zhǔn)的算命先生，把你的一生都告訴你了，學(xué)習(xí)不成熟。包括你什么時候畢業(yè)，什么時候工作，什么時候結(jié)婚，什么時候有孩子，張瑞敏演講。四十歲如何，五十歲如何，以后你的孩子怎樣樣，什么時候過世。你再來生活，還有意義嗎？是不是一點意義都沒有了，人類是為了希望和夢想而活著的。所以，在生活中你想獲得什么，你就得先付出什么。你想獲得時間，你就得先付出時間，你想獲得金錢，你得先付出金錢。你想獲得愛好，你得先犧牲愛好。你想和家人有更多的時間在一路，你先得和家人少在一路。但是，張瑞敏演講。有一點是明確的，你在這個項目中的付出，將會獲得加倍的回報。就像一粒種子，你把它種上去以后，然后澆水，施肥，鋤草，殺蟲，最后你收獲的是不是幾十倍，上百倍的回報。我們這個項目也是一樣的！

不管在這個項目當(dāng)中，學(xué)會六大。還是在生活中，你肯定要懂得付出。你不要那么深謀遠(yuǎn)慮，對于張瑞敏名言。馬上想獲得回報，天下沒有白吃的午餐，你輕緊張松是不可能成功的?？隙ㄒ孟雀冻觯?/p>

二、人不成熟的第二個特征——就是不自律 不自律的主要顯露在哪里呢？ 不愿轉(zhuǎn)變自己：

你要轉(zhuǎn)變自己的思量方式和行為形式，你要轉(zhuǎn)變你的壞習(xí)慣。其實，人與人之間技能是沒有多大區(qū)別，區(qū)別在于思量方式的不同。一件事情的發(fā)生，你去問成功者和失敗者，他們的答復(fù)是不一樣的，以至是相違犯的。我們今天的不成功是因為我們的思量方式不成功。

一個好的公式是：當(dāng)你種植一個思量的種子，你就會有行動的收獲，對比一下演講稿。當(dāng)你把行動種植上去，你會有習(xí)慣的收獲，當(dāng)你再把習(xí)慣種植上去，你就會有個性的收獲，當(dāng)你再把個性種植上去，就會決定你的命運(yùn)。

但是倘使你種植的是一個失敗的種子，你獲得的肯定是失敗，對于張瑞敏砸冰箱。倘使你種植的是一個成功的種子，那么你就肯定會成功。你肯定要相信倘使有人在這個項目中成功，你就肯定會成功。只有不斷的行動就會養(yǎng)成習(xí)慣，習(xí)慣在反復(fù)了21天以后，就會養(yǎng)成。然后堅持不斷地去做，就會形成你的個性。

很多人有很多的壞習(xí)慣，如：看電視，我不知道張瑞敏管理日志。打麻將，喝酒，泡舞廳，他們也知道這樣的習(xí)慣不好，但是他們?yōu)槭裁床辉敢廪D(zhuǎn)變呢？因為很多人寧愿忍受那些不好的生活方式，也不愿意轉(zhuǎn)變所為他帶來的痛苦，所以他不愿意轉(zhuǎn)變。愿意背后議論別人：

倘使在生活中，你喜歡議論別人的話，有一天肯定會傳回去，中國有一句古話，論人是非者，定是是非人。聽說張瑞敏61演講語錄。消極，懷恨：

你在生活中喜歡那些人呢？是那些整天顰眉促額，整天懷恨這個懷恨哪個的人，還是喜歡那些整天開開心心的很大肚的人？倘使你在生活中是那些懷恨的，消極的人的話，你肯定要轉(zhuǎn)變你性格中的缺陷。倘使你不轉(zhuǎn)變的話，你是很難適應(yīng)這個社會的，你也是很難和別人合作的。

生活當(dāng)中你要知道，你怎樣對于生活，生活也會怎樣對于你，張瑞敏砸冰箱。你怎樣對于別人，別人也會怎樣對于你。所以你不要消極，懷恨，你要積極，永遠(yuǎn)的積極上去，就是那句話：海爾張瑞敏演講稿：人不成熟的六大特征。成功者永不懷恨，懷恨者永不成功。

三、人不成熟的第三個特征——經(jīng)常被情緒所左右 一私人成功與否，取決于五個成分：

1、學(xué)會職掌情緒

2、健康的身體

3、良好的人際相關(guān)

4、時間管理

5、財務(wù)管理

倘使你想成功，肯定要學(xué)會管理好這五個成分，為什么把情緒放在第一位呢？把健康放在第二位呢？是因為倘使你再強(qiáng)的身體，倘使你情緒不好，就會影響到你的身體。今朝一私人要成功20%靠的是智商，80%靠的是情商，所以你要職掌好你的情緒，情緒對人的影響是非常大的。人與人之間，不要為了一點點小事情，就暴跳如雷，這樣是不好的。

就像動作明星史泰龍說的：當(dāng)年不等于今朝，只是暫時停止成功。任何事情發(fā)生，我不知道張瑞敏61演講語錄。必有宗旨，必有助于我！你要經(jīng)常的對自己說，這只是我在風(fēng)雨中磨練性格的一天。

所以在生活中，張瑞敏圖片。你要養(yǎng)成什么樣的心態(tài)呢？你要養(yǎng)成“三不”、“三多”(不褒貶、不懷恨、不指責(zé)；多鼓舞、多表揚(yáng)、多贊美）。你就會成為一個受社會大眾歡迎的人。

倘使你想讓你的伙伴更加的優(yōu)秀，很簡單，永遠(yuǎn)的激勵和贊美他們。即使他們簡直有毛病，那應(yīng)該怎樣辦呢？這時是不是應(yīng)該給他們建議？在生活中你會發(fā)現(xiàn)有這樣一個現(xiàn)象：有人給別人建議的時候，別人能夠承受，但是有人給別人建議的時候，別人就會動怒。其實建議的方式是最重要的，就是“三明治”：贊美、建議、再贊美！

想一想，你一天贊美了幾私人，有的人可能以為贊美就是吹捧，就是拍馬屁。贊美和吹捧是有區(qū)別的，聽說張瑞敏砸冰箱。贊美有四個特點：

1、是真誠的

2、是發(fā)自內(nèi)心的

3、被大眾所承受的

4、無私的

倘使你帶有很強(qiáng)的宗旨性去贊美，那就是拍馬屁。當(dāng)你贊美別人時候，你要大聲的說出來，當(dāng)你想褒貶別人的時候，肯定要咬住你的舌頭！

四、人不成熟的第四個特征——不愿練習(xí)，頑強(qiáng)己見，沒有歸零心態(tài) 其實人和植物之間有很多的相似之處，植物的自我珍惜意識比人更強(qiáng)（嬰兒與小豬）。但是，人和植物最大的區(qū)別在于：人會練習(xí)，人會思量。人是要不斷練習(xí)的，你千萬不要把你的天賦潛能給埋沒了，肯定要練習(xí)，肯定要有一個空杯的心態(tài)。我們向誰去練習(xí)呢？就是直接向成功人士練習(xí)！你要永遠(yuǎn)練習(xí)積極正面的東西，不看，不聽那些消極，張瑞敏管理日志。負(fù)面的東西。一旦你吸收了那些有毒的思想，它會腐蝕你的心靈和人生的。在這個知識經(jīng)濟(jì)的時代里，練習(xí)是你通向另日的唯一護(hù)照。在這樣一個速度、變化、危機(jī)的時代，你只有不斷的練習(xí)，你才不會被這個時代所拋棄，肯定要有練習(xí)、歸零的心態(tài)。去看每一私人的優(yōu)點，“三人行，必有我?guī)熞病保?/p>

五、人不成熟的第五個特征——做事情靠直覺，不以結(jié)果為根據(jù) 很多人還沒有開始做，就說這個業(yè)務(wù)太難了，不好做。有的人做了，有幾私人沒有做，就說我們這個所在太窮了，這個加入的費(fèi)用人們承受不了，有的人說網(wǎng)上的虛擬的東西人們根本不承受，其實張瑞敏談管理?；蛘哒f倘使按我的方法肯定行得通等等。

這些都是他的私人直覺，但是他不是以結(jié)果為依據(jù)，張瑞敏管理日志。不喜歡成功人士教給他的體味。結(jié)果上，上海翰睿10年了，是實實在在的企業(yè)，他不去看這個結(jié)果；其數(shù)據(jù)庫的觸角依然衍生到上海服務(wù)行業(yè)的角角落落，相比看張瑞敏圖片。他看不到這個事；今朝是互聯(lián)網(wǎng)社會，電腦和互聯(lián)網(wǎng)將會像家用電器一樣會普及到每一個家庭，他也看不到這個結(jié)果；而互聯(lián)網(wǎng)生意是一個最具增長潛力的行業(yè)，他還是看不到；在2008年的時候，互聯(lián)網(wǎng)的產(chǎn)值依然超過了2.5萬億了，他也看不到這個結(jié)果。

六、人不成熟的第六個特征——做事情不靠信念，靠人言

我們說相信是起點，堅持是終點。很多人做事不靠信念，喜歡聽別人怎樣說。對自己所做的事業(yè)，沒有100%的信心，相信和信念是兩個不同的概念，相信是看得見的，信念是看不見的。

就像共產(chǎn)主義，今朝有誰看到共產(chǎn)主義實現(xiàn)了，是不是沒有人看到？但是就是有人為了共產(chǎn)主義事業(yè)，不惜拋頭顱，灑熱血，獻(xiàn)出了自己年輕的生命。因為他們相信共產(chǎn)主義肯定會實現(xiàn)，其實他也沒有看到共產(chǎn)主義的實現(xiàn)，但是他就是相信，他對沒有看到的東西還相信，這就是一種信念！信念是人類的一種態(tài)度，但是很多的人他們做事，不靠信念的，而是要聽別人怎樣說。你要登上山峰，要問那些爬到山頂?shù)娜?，千萬不能問沒有爬過山的人。相信很多人肯定聽過“祖孫賣驢”的故事。他們祖孫二人就是因為聽信人言，最后連毛驢都沒有賣出去！

這里不是說別人的建議不要去聽，你不妨去參考，但是你要記住，你來做這個生意是為了實現(xiàn)你的夢想，實現(xiàn)你自己的價值。其他的人是不會關(guān)心你的夢想的，只有你自己關(guān)心你自己的夢想，只有你自己關(guān)心你自己能否真正的成功。這才是最重要的！只要你的選取是正確的，永遠(yuǎn)不要在乎別人怎樣說。

以上的人不成熟的六個特征，你們自己去對照，哪一個特征是你有的，你肯定要在最短的時間里改正。只要你相信你自己能夠戰(zhàn)勝自己的不成熟，你就會逐步的成長、成熟起來，你就會獲得你想要的那種生活，你就會實現(xiàn)你時間自由、財務(wù)自由、靈魂自由的人生夢想?。ㄎ?田萌 首發(fā)ifanwen.org）

第三篇：張瑞敏名言

張瑞敏名言

1、生產(chǎn)一代，研制一代，構(gòu)思一代。

2、否定自我，創(chuàng)造市場。即趕在別人之前否定自己。

3、與狼共舞，必須自己成為狼，而且變成“超級狼”。

4、在互聯(lián)網(wǎng)時代，企業(yè)生存的關(guān)鍵是速度。

5、“日事日畢，日清日高”的OEC管理模式，其含義是全方位地對每個人、每一天所做的每件事進(jìn)行控制和清理，做到“日清日畢，日清日高”，每天的工作每天完成，而且每天的工作質(zhì)量都有一點兒（1%）的提高。（日事日畢，解決基礎(chǔ)管理問題；日清日高，解決速度問題）。

6、沒有十全十美的產(chǎn)品，但有百分之百的服務(wù)。

7、說了，不等于做了；做了，不等于做到位了。

8、對員工忠誠，員工反過來就會對你忠誠；對員工負(fù)責(zé)，員工反過來就會對你負(fù)責(zé)。

9、上下同欲者，勝。

10、我想引用美國歷史上唯一位連任四屆總統(tǒng)的羅斯福的名言來回答你：“我們唯一害怕的只是我們自己”。

11、永遠(yuǎn)戰(zhàn)戰(zhàn)兢兢，永遠(yuǎn)如履薄冰。

12、只有淡季的思想，沒有淡季的市場。

13、領(lǐng)導(dǎo)者需要完成的重要工作之一就是預(yù)測變化，規(guī)劃未來。而要做到這一點，領(lǐng)導(dǎo)者必須具有洞察力和趨勢分析能力。

14、人人是人才，賽馬不相馬，給每一個愿意干事的人才以發(fā)揮才干的舞臺。

15、核心競爭力是什么？我認(rèn)為是在市場上可以嬴得用戶忠誠度的能力。

16、部下的素質(zhì)低，不是你的責(zé)任；但不能提高部下的素質(zhì)，是你的責(zé)任。

17、我能在冬天的嚴(yán)酷環(huán)境中生存下來，可能我會在春天是最漂亮的。

18、有缺陷的產(chǎn)品等于廢品。

19、永遠(yuǎn)比對手快一步。

20、打價值戰(zhàn)，而不打價格戰(zhàn)。

21、有記者問：“你在企業(yè)中應(yīng)當(dāng)是什么角色？”張瑞敏答：“第一，應(yīng)是設(shè)計師；第二，應(yīng)是牧師?！?/p>

22、盤活企業(yè)，首先盤活人。如果每個人的潛能發(fā)揮出來，每個人都是一個太平洋，都是一座喜馬拉雅山，要多大有多大，要多深有多深，要多高有多高。

23、賣信譽(yù)，而不是賣產(chǎn)品。

24、所有成功的企業(yè)必須有非常強(qiáng)烈的企業(yè)文化，用這個企業(yè)文化把所有人凝聚在一起。上百年的企業(yè)，不知道有多少東西都變化了，惟獨(dú)它的企業(yè)精神百年不變，這非常能夠說明問題。所以企業(yè)文化就是企業(yè)精神，企業(yè)精神就是企業(yè)靈魂，而這個靈魂如果是永遠(yuǎn)不衰、永遠(yuǎn)常青的，企業(yè)就永遠(yuǎn)存在。

25、能者上，庸者下，平者讓。誰砸企業(yè)的牌子，企業(yè)就砸誰的飯碗。

26、每一個人都是責(zé)、權(quán)、利的中心，“人人是經(jīng)理，人人是老板”把每個人的潛能釋放出來。

27、我們不是“居安思?！保恰熬游Ｋ歼M(jìn)”。

28、抓反復(fù)、反復(fù)抓，抓重點、抓提高。

29、市場永遠(yuǎn)不變的法則，就是永遠(yuǎn)在變?！白円?，不易，筒易”《易經(jīng)》上這樣說。

30、在位要受控，升遷靠競爭，屆滿要輪換，末位要淘汰。

第四篇：秘密武器"創(chuàng)新"記海爾集團(tuán)總裁——張瑞敏

秘密武器“創(chuàng)新”記海爾集團(tuán)總裁——張瑞敏

張瑞敏介紹

張瑞敏，1949年1月5日出生于山東省萊州市，中國科技大學(xué)工商管理碩士,高級經(jīng)濟(jì)師，現(xiàn)任海爾集團(tuán)總裁、海爾集團(tuán)黨委書記、黨的十四大、十五大代表。96年榮獲美國優(yōu)質(zhì)服務(wù)科學(xué)協(xié)會授予的終身榮譽(yù)“五星鉆石獎”成為榮獲此榮譽(yù)的第一位中國企業(yè)家。

1984年、張瑞敏先生任青島市家用電器工業(yè)公司副經(jīng)理，同年，青島電冰箱總廠擔(dān)任廠長，該廠當(dāng)時是一個虧損147萬元的小廠。短短十三年時間，它把這個小廠發(fā)展在為97年銷售額高達(dá)108億元的國家特大型企業(yè)集團(tuán)，成為中國家電行業(yè)的排頭兵。

張瑞敏經(jīng)理

海爾集團(tuán)是靠名牌起家，靠“聯(lián)合艦隊”發(fā)展起來的。集團(tuán)制定了以中國名牌海爾冰箱帶動集團(tuán)的一批產(chǎn)品成為名牌的整體發(fā)展戰(zhàn)略，同時，還提出了“聯(lián)合艦隊”的管理模式，即海爾集團(tuán)不應(yīng)是一列火車，加掛的車箱越多，車頭的負(fù)擔(dān)越重。海爾集團(tuán)應(yīng)是一支聯(lián)合艦隊，每一艘艦都有很強(qiáng)的戰(zhàn)斗力，可以各自為戰(zhàn)，但大方向、總目標(biāo)必須服從集團(tuán)旗艦的統(tǒng)一指揮，隨時編成新的陣容，參加聯(lián)合作戰(zhàn)，發(fā)揮艦隊的整體優(yōu)勢，戰(zhàn)勝各種各樣的困難。

誰會想到，如今的海爾“聯(lián)合艦隊”，以前只是一副破爛攤子。1984年，兩個瀕臨倒閉的集體小廠合并成立了青島電冰箱總廠，由當(dāng)時擔(dān)任青島市家電公司副經(jīng)理的張瑞敏 出任廠長。當(dāng)這位1米80的山東大漢第一次踏進(jìn)這家虧損147萬元、幾乎一半人想調(diào)走的集體企業(yè)時，印象最深的就是滿車間臭氣熏天的大小便，以至于他上任后制定的第一條規(guī)章制度就是“不準(zhǔn)在車間隨地大小便”。

就是在這樣的條件下，張瑞敏審時度勢，抓信機(jī)遇，帶領(lǐng)全體員工無私奉獻(xiàn)，追求卓越，創(chuàng)造了中國家電史上一個又一個輝煌。

要干就要干第一

剛成立的青島電冰箱總廠，幾乎是輕工業(yè)部最后一批電冰箱生產(chǎn)定點廠家。當(dāng)時，國內(nèi)電冰箱生產(chǎn)企業(yè)林立，國外產(chǎn)品峰擁而入，各種牌號的電冰箱擠滿了市場，其中不乏“省優(yōu)”、“部優(yōu)”產(chǎn)品。在這種情況下，要尋求生路，在市場上爭得一席之地，談何容易！

以張瑞敏為首的廠領(lǐng)導(dǎo)，分析市場形勢時發(fā)現(xiàn)：盡管市場上的冰箱品牌不少，但并沒真正意義上的“名牌冰箱”，名牌還幾乎是洋貨的代名詞。于是，張瑞敏果斷提出：“要么不干，要干就要爭第一，創(chuàng)名牌?！边@樣，“名牌戰(zhàn)略”和“爭第一”的競爭觀念便在海爾誕生了，并由此確立了走質(zhì)量效益型發(fā)展的道路。

張瑞敏上任不久，發(fā)現(xiàn)廠里生產(chǎn)的76臺電冰箱不合格，他讓全廠職工輪流參觀后當(dāng)眾宣布：由生產(chǎn)這批產(chǎn)品的直接責(zé)任人親手砸毀這些冰箱。當(dāng)這76臺冰箱在生產(chǎn)者的錘子下變成一堆廢鐵時，張瑞敏流淚了，職工們也流淚了。接著張瑞敏又宣布，從他到所有的管理人員全部受罰。從此，全廠職工悟出了一個即簡單又深刻的道理：質(zhì)量是企業(yè)的生命，生產(chǎn)劣質(zhì)產(chǎn)品等于砸自己的飯碗。這件新鮮事，在社會上引起了強(qiáng)烈的反響，人們一致稱贊張瑞敏狠抓質(zhì)量的決心和處理問題的氣魄。從此，“海爾張瑞敏”這個名字在全國消費(fèi)者的心目中占據(jù)了相當(dāng)?shù)奈恢谩?/p>

那么，海爾的出路在哪里？張瑞敏決定引進(jìn)國外高水平的生產(chǎn)技術(shù)，以“起點高”的優(yōu)勢來彌補(bǔ)“起步晚”的劣勢。他們搜集了30個國外廠家的技術(shù)資料作比較，最后確定采用德國利勃海爾公司的先進(jìn)技術(shù)和設(shè)備。

1985年、琴島──利勃海爾牌、亞洲第一代四星級電冰箱投放市場，很快便以高技術(shù)，高質(zhì)量贏得了廣大消費(fèi)者的信任。1987年，海爾被全國48家大型商場聯(lián)合推舉為最受消費(fèi)者歡迎產(chǎn)品電冰箱類第一名（直至1997年，一起穩(wěn)居第一），1988年榮獲中國冰箱史上的第一枚國優(yōu)金牌。此后，各項榮譽(yù)接踵而至：中國十大馳名商標(biāo)（家電行業(yè)唯一）、國家質(zhì)量管理獎（家電行業(yè)第一家）、全國暢銷國產(chǎn)商品金橋獎第一名。海爾在家電行業(yè)第一家通過iso9001國際認(rèn)證和美國ul認(rèn)證、德國vde認(rèn)證、加拿大csa認(rèn)證等10余項認(rèn)證，被公認(rèn)為中國家電第一名牌。

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由于海爾產(chǎn)品的質(zhì)量好、信譽(yù)高、牌子響，許多消費(fèi)者都以擁有海爾產(chǎn)品為榮。因此，盡管海爾產(chǎn)品的售價要高出同類產(chǎn)品其它品牌許多，但消費(fèi)者依然偏愛海爾產(chǎn)品。

卓越的管理系統(tǒng)

張瑞敏和他的助手們在長期的工作實距中，創(chuàng)造了一套卓有成效的管理模式──oec，即日清日高管理系統(tǒng)，并引起國務(wù)院領(lǐng)導(dǎo)的重視。朱钅容基、鄒家華、李嵐清等3位副總理均作出重要批示，建議在全國推廣這一經(jīng)驗。oec是英文overall every controland clear的縮寫，即全方位地對每人、每天、每事進(jìn)行清理、控制，其主要內(nèi)涵，就是貫穿在企業(yè)各項工作中的“日事日畢、日清日高”。具體地講，就是企業(yè)每天所有的事都有人管，做到控制不漏項；所有的均有管理、控制內(nèi)容，并依據(jù)工作標(biāo)準(zhǔn)對各自控制的事項按規(guī)定計劃執(zhí)行，每日將實施結(jié)果與計劃指標(biāo)對照、總結(jié)、糾偏，達(dá)到對事物發(fā)展過程日控、事控的目的，確保事物向預(yù)定目標(biāo)發(fā)展。按照這一管理模式，上至總裁，下至一般員工，哪怕是一個修剪花草的花匠，都十分清楚自己應(yīng)該干什么。干多少，按什么標(biāo)準(zhǔn)干，達(dá)到什么結(jié)果。

張瑞敏認(rèn)為，目前，一些大中型企業(yè)的條條框框制定得十分嚴(yán)密但有不少流于形式。因此，張瑞敏認(rèn)為，制定一項好的制度不易，能夠堅決執(zhí)行則更難。oec最關(guān)鍵的一點，就是一絲不茍地堅持。

在企業(yè)管理中，海爾強(qiáng)調(diào)“人人是人才”的觀念。張瑞敏認(rèn)為，所有的員工都是可造就的人才，應(yīng)該設(shè)法把每一個人的潛能都發(fā)揮出來，使之對企業(yè)的愛達(dá)到“投入地愛一次，忘了自己”的境地。為此，海爾制定了許多有關(guān)的制度，如通過實行公開招聘上崗制度，發(fā)現(xiàn)人才和促進(jìn)了人才流動，使許多年輕有為的員工走組建聯(lián)合艦隊上了領(lǐng)導(dǎo)崗位。經(jīng)過幾年嘔心瀝血、腳踏實地的奮斗，張瑞敏帶領(lǐng)廣大員工把青島電冰箱總廠這只破爛不堪、弱不禁風(fēng)的小木船，迅速改建成一艘裝備精良的航空母艦。按說，張瑞敏該滿足了，然而他深知，一只戰(zhàn)艦的實力再強(qiáng)也是有限的。在現(xiàn)代化的戰(zhàn)爭中，孤軍作戰(zhàn)很難應(yīng)付復(fù)雜的情況，也難免顧此失彼，慘遭敗局。因此，他朝思暮想的是要盡快組建一支實力強(qiáng)大的海爾聯(lián)合艦隊，邀游世界，同外國的艦隊一比高低。他說：“在市場競爭中，有名牌，但沒有規(guī)模，名牌便無法保持和發(fā)展；有規(guī)模而無名牌，規(guī)模便無法保持和發(fā)展。因此，海爾創(chuàng)出名牌后，必須走規(guī)模經(jīng)濟(jì)的道路，組建聯(lián)合艦隊?！?/p>

實踐的磨煉使張瑞敏更加成熟，更加敏銳。他在總結(jié)了自己管理企業(yè)的經(jīng)驗后深有體會地說：“在市場經(jīng)濟(jì)條件下，我認(rèn)為，一個精明的企業(yè)家必須有3只眼睛，只有兩只不行。要用一只眼睛盯住內(nèi)部，最大限度地調(diào)動員工的積極性，不斷提高產(chǎn)品質(zhì)量；要用第二只眼睛盯住外部，最大限度地滿足用戶的需求，不斷擴(kuò)大市場份額；還要用第三只眼睛盯住國家宏觀調(diào)控政策，及時抓住機(jī)遇加快發(fā)展企業(yè)規(guī)模”

張瑞敏就是長了3只眼睛的企業(yè)家，具有超前意識的指揮官、富于創(chuàng)新精神的設(shè)計師。他在指揮廣大員工不斷提高產(chǎn)品質(zhì)量、不斷擴(kuò)大市場占有離的同時，不失時機(jī)地抓住了各種稍縱即逝的遇，發(fā)展海爾，壯大海爾。

1995年7月4日，青島市政府決定，青島紅星電器股份有限公司整體劃歸海爾集團(tuán)。擁有3500多名員工的原紅星電器公司是我國洗衣機(jī)行業(yè)的骨干企業(yè)，年產(chǎn)洗衣機(jī)達(dá)70萬臺，年銷售收入達(dá)5億元。但進(jìn)入1995年后，生產(chǎn)經(jīng)營每況愈下，資不抵債，債務(wù)達(dá)1.33億元，前景極不樂觀。

張瑞敏深知，此次兼并成敗關(guān)系重大。成功了，海爾聯(lián)合艦隊將增加一艘戰(zhàn)斗力很強(qiáng)的主力艦，壯大海爾的整體實力；失敗了，則給海爾聯(lián)合艦隊增添很大的麻煩，使海爾背上一個沉重的包袱。弄不好，會將海爾壓垮。經(jīng)過深思熟慮，張瑞敏對前景充滿信心。他決定打一場以無形資產(chǎn)盤活有形資產(chǎn)的硬仗。因為張瑞敏清楚，海爾與國內(nèi)外的競爭對手相比，其最大的優(yōu)勢是無形資產(chǎn)。向“紅星”注入海爾企業(yè)文化，統(tǒng)一企業(yè)思想，重鑄企業(yè)靈魂，以oec管理創(chuàng)建一流企業(yè)，用無形資產(chǎn)盤活有形資產(chǎn)，定能一舉成功。

海爾集團(tuán)常務(wù)副總裁楊綿綿首先率領(lǐng)海爾企業(yè)文化、資產(chǎn)管理、規(guī)劃發(fā)展、咨詢認(rèn)證和資金調(diào)度等5大中心的人員，在“紅星”劃歸的第二天，便來到這新更名的青島海爾洗衣機(jī)有限總公司，開始實施“企業(yè)文化先行”的戰(zhàn)略。隨后，張瑞敏又親自到“紅星”，同中層干部一起分析企業(yè)虧損的原因，引伸出oec管理，并向大家宣講“80/20管理原則”。他說：“在企業(yè)里，關(guān)鍵的少數(shù)制約著非關(guān)鍵的多數(shù)。企業(yè)里最活躍的因素是人，而在人的因素中，中層以上管理干部雖是少數(shù)，卻在企業(yè)的發(fā)展中負(fù)有80％的責(zé)任。”這言簡意賅的講話，使“紅星”的廣大干部耳目一新，喚起了他們的進(jìn)取心和責(zé)任心，重新振作起來。接著，張瑞敏要求大家，從現(xiàn)在做起，從我做起，從我出成果，全方位地對每天、每人、每事進(jìn)行清理、控制，盡快使“紅星”獲得新生。

目前，海爾洗衣機(jī)產(chǎn)銷兩旺，在國內(nèi)市場占有率不斷擴(kuò)大的情況下，還大量出口到國際市場，其中大部分出口日本，洗衣機(jī)出口量居全國洗衣機(jī)行業(yè)首位。海爾洗衣機(jī)能大量銷往日本，充分說明其質(zhì)量已經(jīng)達(dá)到了國際先進(jìn)水平。因為，在國內(nèi)，洗衣機(jī)若能達(dá)到5000次無故障運(yùn)行便達(dá)到了最高水平，而出口到日本則必須達(dá)到7918次才準(zhǔn)放行?？梢娤匆聶C(jī)出口日本是多么不易?！凹t星”發(fā)生了巨大變化，海爾的這次兼并活動取得了巨大成功，聯(lián)合艦隊的實力達(dá)到了新的水平。

張瑞敏說：“用無形資產(chǎn)盤活有形資產(chǎn)是通過人來實現(xiàn)的。只有先盤活人，才能盤活資產(chǎn)，而盤活人的關(guān)鍵就是更新觀念。以海爾的無形資產(chǎn)，即海爾的觀念去盤活有形資產(chǎn)，這將是今后一個時期我們堅持下去的道路?！?/p>

近幾年來，面對大量洋貨的沖擊，面對實力強(qiáng)大的國際同行的競爭，許多著名的中國家電企業(yè)紛紛落馬、被吞并瓦解，不少國內(nèi)名牌在市場上銷聲匿跡。與此相反，海爾集團(tuán)卻穩(wěn)如泰山，聯(lián)合艦隊堅如磐石，并以一批高質(zhì)量、高科技的產(chǎn)品大步走向世界，首先進(jìn)入西方7國發(fā)達(dá)國家，打出了響當(dāng)當(dāng)?shù)闹袊疲蔀橹袊译娦袠I(yè)出口產(chǎn)品種類最多、出口量最大的企業(yè)。電冰箱──亞洲出口德國第一名；洗衣機(jī)──中國出口日本第一名；空調(diào)器──中國出口歐盟第一名。目前，海爾已在海外128個國家注冊商標(biāo)556個，擁有海外營銷網(wǎng)點8000余個，在菲律賓、印尼、馬來西亞、南斯拉夫等地建廠，擁有8個海外信息站，5個海外設(shè)計分部。

人人是人才

目前，在洋名牌大舉涌入中國市場的情況下，有不少人提出要保護(hù)民族工業(yè)。對此，張瑞敏有自己的獨(dú)特見解。他認(rèn)為，民族工業(yè)需要保護(hù)，但更需要大力發(fā)展?，F(xiàn)在關(guān)稅壁壘已經(jīng)消失，國家也不可能給什么特殊的補(bǔ)貼，所謂保護(hù)已不復(fù)存在。要保護(hù)民族工業(yè)，最好的辦法是加快發(fā)展速度，只有自身發(fā)展了，壯大了，實力增強(qiáng)了，才能更好地保護(hù)自己。當(dāng)然，他非常希望政府能在稅收、項目審批等方面讓民族工業(yè)與外資企業(yè)、合資企業(yè)在同一起跑線上展開平等競爭。他說：“外國的資金、先進(jìn)技術(shù)、先進(jìn)設(shè)備等都可以引進(jìn)、吸納，為我所用，但自己的品牌不能丟，民族精神不能丟?！彼终f：“更加嚴(yán)峻的市場挑戰(zhàn)已撲面而來，這種競爭猶如與狼共舞，其結(jié)果是，要戰(zhàn)勝狼，要么被狼吃掉。我們海爾的回答是：與狼共舞，挑戰(zhàn)國際名牌！”

一次，張瑞敏同美國一家公司進(jìn)行合作意向談判，他當(dāng)場拒絕了對方的苛刻要求，對方立即拋出一句火藥味很濃的話：“如果我們在中國大陸另選一家企業(yè)合作，作為你的競爭對手，你不怕受沖擊嗎？張瑞敏微微一笑說：“我想引用美國歷史上唯一連任4屆總統(tǒng)的弗蘭克林?羅斯福的一句名言回答你：‘我們唯一害怕的只是我們自己’”。

張瑞敏是一個胸懷大志，永不滿足的人。他在一次干部會議上說：“10年創(chuàng)業(yè)使我們有了今日的輝煌，但我們要清醒地認(rèn)識到，停滯不前就會落后于人，自取滅亡。當(dāng)前，我們最大的難題莫過于戰(zhàn)勝自我，超越自我。因此，我們必須‘二次創(chuàng)業(yè)’，樹立‘只有創(chuàng)業(yè)，沒有守業(yè)’的企業(yè)精神，早日實現(xiàn)‘沖出國門，叫響海爾’的宏觀目標(biāo)，創(chuàng)出中國的國際名牌，早日進(jìn)入世界500強(qiáng)！”

本世紀(jì)初美國一位政治家曾經(jīng)說過：“地中海是過去的海，大西洋是現(xiàn)在的洋，太平洋是未來的洋。”張瑞敏很贊賞這位美國人把太平洋看作是未來的洋。因為，在未來一段時期內(nèi)，中國和亞洲將是世界經(jīng)濟(jì)發(fā)展中最為活躍的國家和地區(qū)。在這樣的大環(huán)境里，在千帆竟發(fā)的國際化大潮中，海爾，這支現(xiàn)代化的聯(lián)合艦隊，將在司令張瑞敏的正確指揮下，高擎振興民族工業(yè)的大旗，開足馬力，乘風(fēng)破浪，從祖國的黃海之濱，高速駛向太平洋，駛向世界，駛向未來！

“創(chuàng)新”張瑞敏的秘密武器

科技大會，過去的概念是科學(xué)家們坐在一起，很難說有企業(yè)家什么事兒。但是這一次不同，不僅有企業(yè)家參加，而且有企業(yè)家作重要發(fā)言。張瑞敏就是其中一位。

在全國技術(shù)創(chuàng)新大會會址京西賓館，記者來到海爾集團(tuán)總裁張瑞敏的房間。他打開在會上的發(fā)言稿，標(biāo)題赫然印著：創(chuàng)新是海爾文化的靈魂。的確，這個總部位于青島的企業(yè)巨人，平均每天都有一個新產(chǎn)品問世，每天申報兩個專利。目前，海爾擁有1800項專利，是中國企業(yè)之最。

記者發(fā)現(xiàn)，大會的三天，張瑞敏和聯(lián)想的總裁柳傳志住在一個房間，因而將中關(guān)村改制的情況拿來問張。張瑞敏坦承在企業(yè)改制上，中關(guān)村的四通、聯(lián)想已經(jīng)走到了前面，他說海爾正在考慮這個問題，否則，“大家的起跑線會不一樣?！?/p>

1997年8月，海爾被國家經(jīng)貿(mào)委確定為中國6家首批技術(shù)創(chuàng)新試點企業(yè)之一，重點扶持沖擊世界500強(qiáng)。當(dāng)時引起了各界的憂慮。國家經(jīng)貿(mào)委副主任鄭斯林點破其中的“含義”：只有把企業(yè)做大了，才能增加科技的創(chuàng)新能力，才能推動國家的科技水平！因為無論是美國還是日本，決定國家科技創(chuàng)新能力的不是中小企業(yè)，而是大型企業(yè)。將海爾做大，為的是創(chuàng)新。海爾沒有辜負(fù)眾望。

對于這一次全國技術(shù)創(chuàng)新大會，張瑞敏認(rèn)為至少傳遞出兩個重要信息：“一個是不能關(guān)起門來搞科研，過去創(chuàng)新的概念總是理解為尖端技術(shù)的發(fā)明創(chuàng)造，這次會議透出的意思已經(jīng)發(fā)生變化，發(fā)明并不等于創(chuàng)新，只有把這個發(fā)明變成產(chǎn)品，產(chǎn)生社會效益，才叫創(chuàng)新。第二，企業(yè)是創(chuàng)新的主體，會議提出高科技產(chǎn)業(yè)化，那么這個落腳點一定是企業(yè)，如果企業(yè)的產(chǎn)業(yè)化水平不高，高科技的設(shè)計水平再高，也很難轉(zhuǎn)化為產(chǎn)業(yè)?！?/p>

這次技術(shù)創(chuàng)新大會以后，張瑞敏認(rèn)為將會形成兩種力量推動科技創(chuàng)新活動。一股力量來自于科技界，這次會議進(jìn)一步明確了將科研機(jī)構(gòu)推向市場，將使這一部分活躍起來；同時國家大力扶持民營中小科技企業(yè)，會推動科技界出現(xiàn)一個創(chuàng)業(yè)熱潮。另一方面的推動力會來自于企業(yè)，企業(yè)將增加創(chuàng)新活動，加快新技術(shù)、新產(chǎn)品的開發(fā)。

早在技術(shù)創(chuàng)新大會之前，張瑞敏就已經(jīng)覺察到了科技界的細(xì)微變化。去年年底，當(dāng)張瑞敏的屬下將一份與國家工程塑料研究中心合資的報告遞給他時，他“同意”之余有一份擔(dān)心：“該中心所屬中科院化學(xué)所，而我們是一個集體企業(yè)，上面會不會讓我們控股一家國家級的研究中心？”疑慮很快打消，張瑞敏開始隱隱感到科技界將要發(fā)生大的變動?，F(xiàn)在，張瑞敏踏實多了。

轉(zhuǎn)載自卓博人才網(wǎng)

第五篇：海爾CEO張瑞敏演講

海爾CEO張瑞敏演講（后附采訪）

對于海爾的企業(yè)文化，應(yīng)該說從84年一個瀕臨倒閉的小廠到現(xiàn)在這樣的一個國際化的公司，從當(dāng)時的銷售收入300多萬到現(xiàn)在的700多億人民幣。海爾的發(fā)展有許多因素，但企業(yè)文化起著決定性的作用。在企業(yè)文化中主要的一點是人，人與創(chuàng)新精神支撐著海爾的發(fā)展。

對于企業(yè)文化方面我認(rèn)為企業(yè)應(yīng)該解決三個方面的關(guān)系：

一、企業(yè)文化與企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略；

二、企業(yè)文化與員工創(chuàng)新精神；

三、企業(yè)文化和不同文化之間的關(guān)系。

第一點，企業(yè)文化與企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略。優(yōu)秀企業(yè)文化在企業(yè)發(fā)展中起推動作用，也就是說企業(yè)文化與企業(yè)戰(zhàn)略之間的關(guān)系是先有戰(zhàn)略后有文化。去年有40多萬人參觀海爾，想要海爾企業(yè)文化和企業(yè)戰(zhàn)略方面的全套資料，其實沒有必要，我認(rèn)為每個企業(yè)都有自己的戰(zhàn)略目標(biāo)，戰(zhàn)略的不同，其需要的企業(yè)文化也不一樣。所謂企業(yè)的戰(zhàn)略我認(rèn)為是兩點，第一是定位，第二是差異化。定位是什么，對于一個國際化的企業(yè)，比如說，做一個小螺絲釘也做到最專業(yè)化，如果每個企業(yè)都應(yīng)該有自己的定位，如果企業(yè)的定位不清晰，就猶如一個人似的，我的方向沒有定下來，位置沒有定好，就會不知道我會怎樣做。同樣的道理，如果我有了戰(zhàn)略，非常明確，我就會明白下一步該怎么去做。或者說在某一領(lǐng)域中是世界上最好的，但是沒有企業(yè)文化，那么這個戰(zhàn)略也不可能落實，所以有戰(zhàn)略沒有企業(yè)文化的企業(yè)，就好比是無源之水、無本之木，所以兩者之間的相互相成，非常重要的。

對于自己的海爾的定位是根據(jù)不同的階段有不同的定位，在海爾98年定位即戰(zhàn)略轉(zhuǎn)移是國際化企業(yè)，成為一個世界名牌，在某種意義上說是內(nèi)圣外王，所謂內(nèi)圣就是企業(yè)內(nèi)部一定要有非常優(yōu)秀的企業(yè)文化，所謂外王就是外面市場上一定要成為世界名牌。也就是說為了這個世界名牌而建立一個滿足世界名牌要求的企業(yè)文化和一支隊伍。其實要國際化，首先是人的國際化，沒有人的國際化，人的素質(zhì)就不會有提高，也是沒有品牌的國際化。海爾就是這樣做的。這是企業(yè)文化與企業(yè)戰(zhàn)略的關(guān)系。也就是說優(yōu)秀的企業(yè)文化支持企業(yè)戰(zhàn)略的實施，優(yōu)秀的企業(yè)戰(zhàn)略也必須有優(yōu)秀的企業(yè)文化來支持，沒有優(yōu)秀的企業(yè)文化企業(yè)的這個戰(zhàn)略也不可能落實。

第二點是企業(yè)文化與員工創(chuàng)新之間的關(guān)系。企業(yè)文化應(yīng)該能夠把創(chuàng)新的基因置入到員工當(dāng)中去，才是真正能夠讓企業(yè)長盛不衰的企業(yè)文化。所有百年企業(yè)之所以存在的原因就在于其創(chuàng)新的精神是長盛不衰的，非常重要的一條是企業(yè)文化象基因一樣置入到企業(yè)當(dāng)中去。

最根本的原因是如做不到，只能是表面的。

海爾做得還像點樣的就是我們的白色家電，根據(jù)歐洲統(tǒng)計記錄的排名，我們白色家電在國際上排名第五位，我們的目標(biāo)是進(jìn)入第三位。前面都是非常大的跨國大公司，我統(tǒng)計了一下排在我們前面的四名，平均年齡114歲。我們和它們之間有非常大的差距，這不僅僅是差在一百年，而是一百年后它們?nèi)匀辉诔砷L，仍然有競爭力。我們和他們在管理、人才、資金上都有很大的差距，也不是短期內(nèi)可以解決的差距。前四名中最大的是西門子155歲，最小的也有91歲，所以對我們來說，如果從第五位再上升，我們的目標(biāo)是提到前三強(qiáng)，按他們同樣的方法去做，大概再過一百年也趕不上，所以要靠創(chuàng)新來追，只有每個員工都來創(chuàng)新才能趕上去。

我們在十幾年前做過一些嘗試：對我們提出的一些理念，讓全體員工根據(jù)自己的理解畫成一些漫畫，把非常復(fù)雜的概念，變成一個非常具像、非常簡單的東西，來激勵大家，非常有效。這個已經(jīng)被日本的神弗大學(xué)做為他們的MBA教材的一個案例。讓企業(yè)文化一下子全部滲入員工之中。無論什么員工，只要對企業(yè)有貢獻(xiàn)（如一些小的改革、發(fā)明等）我們就進(jìn)行獎勵，因此使每個員工都想辦法實現(xiàn)自身價值。我認(rèn)為在企業(yè)里，管理者與被管理者之間的關(guān)系只是被管理者需要管理者給予的東西很簡單――公平。再簡單一些就是我干得好，你應(yīng)該看得到，別人干得不好，你應(yīng)該提出來。如果干得沒有好、干得不好都沒有人提出來，那么就會向著干得不好的方向發(fā)展的。所以，我們最主要的一點就是創(chuàng)新精神。在企業(yè)里最可怕的是每個人對企業(yè)的發(fā)展都漠不關(guān)心，最重要的是每個人自覺創(chuàng)新，每個人都貢獻(xiàn)出自己的力量。如果員工有對工作干壞了也無所謂的的思想那么這個是沒有希望的。因此創(chuàng)新是最重要，每個人的創(chuàng)新又是最重要的。

從1998年我們又推進(jìn)了一步，就是對市場鏈的流程再造，即整個企業(yè)的管理組織完全打破，追溯到亞當(dāng)斯密的《國富論》的第一篇就是論政工，從勞動分式開始到現(xiàn)在整個的企業(yè)的組織都是金字塔型的，一層一層的。所以從98年開始，進(jìn)行了完全扁平化管理模式，每個人都在市場。這種方式作為瑞士洛桑管理學(xué)院的管理案例，編入MBA教案，現(xiàn)在作為歐盟的管理案例。原因不在于我們成功了，在于對原來的管理體制的挑戰(zhàn)，原來企業(yè)里的關(guān)系，同事間都是上下級的關(guān)系，員工要求是我的直接領(lǐng)導(dǎo)、上司對我好就可以了，滿足他們?nèi)说囊缶涂梢粤恕６馄交墓芾?，企業(yè)員工每個人之間不僅是同事的關(guān)系更是市場的關(guān)系。其實每個人都想要體現(xiàn)自身價值，我們做的是在為用戶市場提供價值的同時讓員工實現(xiàn)自身價值。比如在海爾，原來的開發(fā)人員現(xiàn)在叫型號經(jīng)理，就是原來是上級要求你開發(fā)這種產(chǎn)品，定下來之后設(shè)計生產(chǎn)，有沒有銷量與你無關(guān)，而現(xiàn)在是你來尋求市場，你可以提出你的提案，確定后生產(chǎn)，生產(chǎn)了并表明你完成了任務(wù)，而是根據(jù)市場的銷量來確定利潤，你根據(jù)利潤來提成。也就是說你不但是與一個新產(chǎn)品掛在一起，而是與市場掛在一起，其實從本質(zhì)上來講，用戶需要的絕不僅僅是產(chǎn)品本身，他需要一個問題的解決方案，如果能夠解決方案就可以提供他非常滿意的東西，還全給你帶來客源，你就獲得了市場、獲得了利潤。有的產(chǎn)品，叫好不叫座，就沒有市場，也就沒有利潤、沒有收入，公司則只有借生活費(fèi)給他，介但只能有6個月，如果6個月后還沒有利潤就只能研究別的市場，或者再找一個別的適合的工作。

如果每個人與市場不結(jié)合一起，也就在今天這個信息化時代，經(jīng)濟(jì)全球一體化時代，這個企業(yè)就沒法生存。因為原來金字塔型的管理方式不適合了，因為原來的信息是不對稱的，而在信息化的時代，互聯(lián)網(wǎng)的開通，你所知道的信息，別人也都能知道，所有的信息都是對稱的，只有速度致勝才能占領(lǐng)市場。誰能最快滿足用戶需求誰就抓住市場。所以把創(chuàng)新的基因滲入到每個員工當(dāng)中去，不是口頭上的形式，需要是通過市場的力量來達(dá)到的。每人每時每刻都與市場結(jié)合一起，離開市場就沒有生存的余地。所以國外的企業(yè)文化概念，前提是企業(yè)中每個人是利益最大化經(jīng)濟(jì)，可能在中國許多人很難接受，其實就是把自身利益與市場利益結(jié)合一起。

國富論歸根結(jié)底的觀點為市場經(jīng)濟(jì)就是找到市場這只無形的手，也就是說每個人都從利己的目的出發(fā)，達(dá)到利他的效果。如果調(diào)動了每個人的積極性，每個人都在創(chuàng)新，企業(yè)才能在激烈的競爭之中處變不驚。

美國管理之父德魯克的一句話：組織的目的只有一個，就是使平凡的人能夠做出不平凡的事。如果讓每個人直接面對市場，也就是每一個人都象老板一樣，都象經(jīng)營者，自己來經(jīng)營他自己，來發(fā)揮他最大的創(chuàng)造力。我們稱這個為SBU，即經(jīng)營自己、經(jīng)營市場。

第三點是優(yōu)秀的企業(yè)文化能融合不同的文化。如果我的企業(yè)文化只是在我的企業(yè)里，非常有用，離開了這個企業(yè)或者離開了國家就沒有用，這個企業(yè)文化就不是真正意義上的優(yōu)秀的企業(yè)文化。

比如海爾的文化。從國際來說海爾在美國哈佛大學(xué)MBA案例中收了我們兼并青島一個洗衣機(jī)廠，合肥的一個電視機(jī)廠。因為當(dāng)時去哈佛講課時說對我講，你是第一個走上哈佛講臺的中國企業(yè)家，哈佛案例庫有8000多個案例，海爾是第一個進(jìn)入哈佛案例庫的中國企業(yè)。當(dāng)時我很奇怪，為什么哈佛大學(xué)對企業(yè)文化那么感興趣？他們說十年前哈佛大學(xué)的科特爾教授，當(dāng)時研究出成果：一個非常好的管理模式在不同的國家會有不同的結(jié)果或者在同一國家的不同企業(yè)里也會有不同的結(jié)果，原因在于各種企業(yè)的企業(yè)文化不同，這種的企業(yè)文化接受管理模式會產(chǎn)生不同的效果。象海爾在兼并青島的洗衣機(jī)廠時，并沒有注入資金等，只是派了三個人去，用海爾的企業(yè)文化、管理模式救活了這個企業(yè)。合肥的電視機(jī)廠，是一個40多年的國有老企業(yè)，去了之后短時間使其從虧損狀態(tài)轉(zhuǎn)為贏利狀態(tài)。但期間發(fā)生了很大的沖突，當(dāng)時，20多人上街鬧事，排斥海爾的企業(yè)文化和管理模式。認(rèn)為海爾的管理太嚴(yán)，他們受不了。但現(xiàn)在的工資是原來有幾倍，為什么干不了呢？他們說，原來工資少我可以不干活，現(xiàn)在工資雖然是過去的幾倍，但這么嚴(yán)格的工作受不了。我們當(dāng)時就說，這個嚴(yán)格要看從哪方面去看，與過去比是嚴(yán)格，但按照用戶要求來看是非常不嚴(yán)格的。用戶不會因為你的現(xiàn)在緊張、因為你受不了我們要求你嚴(yán)格受不了而原諒你的問題。這個問題的本質(zhì)就是企業(yè)文化的碰撞，在某種意義上說也是好事，他早晚會產(chǎn)生碰撞，要求大家來討論，如果能夠討論能夠統(tǒng)一到一個思想上來，那么我們繼續(xù)干，如果統(tǒng)一不起來，那么我們會和平撤離。最后結(jié)果，大家明白了，還是需要這樣做，因此這個廠現(xiàn)在還是不錯的。

從國際上來講也一樣，海爾在全世界有13個工廠，在美國兩種文化的碰撞，有南哈拉洲建了一個工廠，這個工廠所聘用的的員工、管理人員、技術(shù)人員都是當(dāng)?shù)?、本土化的員工。海爾在海外的工廠，一般都是招聘當(dāng)?shù)厝?，與中國般的公司不太一樣。一般中國在國外的企業(yè)，都派自己人去，其實自己的人出去時間長了也會變成外國人的。很多公司都是這自己人時間長了，干著干著就在外面派生一個小公司，賺錢都放在自己的小公司里，賠錢由大公司擔(dān)著。這樣的人比比皆是，我們采取了本土化的方法，并收到了很大的效果。美國的哥倫比亞大學(xué)有一成果：1951年日本的第一臺收音機(jī)進(jìn)入美國市場，經(jīng)過20年后，銷售量達(dá)到了1.5億美元； 1991年海爾的第一臺電冰箱進(jìn)入美國市場，比日本晚了40年，但海爾用10年的時間銷售量也達(dá)到了1.5億美元，達(dá)到同樣的銷量，海爾少用了一半的時間。這是本土化起著重要作用，做到本土化在于理念的溝通，必須能夠溝通。海爾在美國的總部在紐約，有機(jī)會去美國，可以在紐約的曼哈頓區(qū)的百老匯到看到美國標(biāo)志性建筑的是海爾。這是美國的古建筑，很受保護(hù)，當(dāng)時買下他時，美國時報把這事作為重要事件在主版發(fā)表，這意義不在于買樓，而是在美國的發(fā)展。

海爾在美國的貿(mào)易公司的經(jīng)理就是招聘了一位美國人。當(dāng)時要求海爾的產(chǎn)品通過他進(jìn)入美國的四大連鎖店。當(dāng)時認(rèn)為不可能，他給舉例說：美國的知名品牌如GE、惠而普等用了很長時間才進(jìn)入，海爾要求當(dāng)年進(jìn)入。我們就說，我們的思路就是要創(chuàng)新，如果我們用GE相同的方法，我們將永遠(yuǎn)也進(jìn)不去，GE會阻攔你。我們提出我們要換一種思路，企業(yè)文化的核心就是要溝通好，具體的做法由他來想辦法。他想了很多有辦法，如沃而瑪?shù)目偛吭诿绹陌⒏?，在沃而瑪?shù)目偛颗赃厴淞艘粋€廣告牌，他們的老總進(jìn)出能夠看到，以引起他的重視。

這個廣告牌在當(dāng)時還引起了糾紛：美國的一家大型建筑公司，告海爾侵犯了美國，說為什么廣告牌上有“世界頂級”的字樣？我們在樹廣告牌之前已經(jīng)與當(dāng)?shù)氐穆蓭熥稍?，說的?quot;世界頂級之一“，沒有說我們”世界頂級“。沒有錯，你也可以寫。這是我們前期做了許多調(diào)查后，本土化的運(yùn)作的一個方面。又如，在美國南卡的工廠，按照海爾的管理員工干得好、干得壞都要公布。而在美國這是行不通的，只能公布干得好的，干得不好不能公布，無法接受海爾的管理模式。但海爾要求必須有正激勵與負(fù)激勵并存，具體怎樣表現(xiàn)由經(jīng)理來定。這個經(jīng)理也是美國人，但怎樣讓美國人來接受這種方式，最后，他用一個很簡單的方法就解決了：有玩具熊與玩具小豬來表現(xiàn)，干得好的發(fā)一個玩具熊，干得不好的發(fā)給他一個玩具豬，問題解決了并達(dá)到了預(yù)期的目的。這說明了兩種文化的不同，非要以強(qiáng)制的方式要求對方接受是不太可能的。但采取一種方法，做到雙方都能夠接受。

以上是海爾的發(fā)展中的一點體會，但我認(rèn)為每個企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)人要要不斷沖刺。為什么呢？因為國外企業(yè)界有一種說法：最難的是成功了再成功一次。為什么難的不是第二次不容易成功，難的是每二次做的時候思維方式往往會用第一次成功的思維方式去處理，容易被第一次成功的思維方式所束縛。如果你以一變應(yīng)萬變，那么不可能成功，只能是一變再變。

海爾發(fā)展到現(xiàn)在，也面臨著很多的問題，特別是全球化競爭，面對國際市場，競爭很激烈。用海爾的話說：永遠(yuǎn)戰(zhàn)戰(zhàn)兢兢，永遠(yuǎn)如履薄冰，每一天都認(rèn)真對待，每一天都是新的。用中國古代哲人一句話來說：只要找到了路，就不會嫌路長。（完）采訪記錄：

他的創(chuàng)造就是創(chuàng)新，這個就是創(chuàng)新，另外一個人會想，這個我也會做，不是很難的事。所以每個人都來動腦子，每個人都來創(chuàng)新，這對企業(yè)來說是一筆非常大的財富?，F(xiàn)在來說，每個人從組織結(jié)構(gòu)解決使每個人與市場都聯(lián)系起來，每次創(chuàng)新都要想到用戶的需求是什么，與用戶的需求結(jié)合起來。如果用戶能夠滿足用戶的需求，那么你的就是創(chuàng)新的價值，也就是人人與市場結(jié)合起來。這個創(chuàng)新就不是空洞的，是非常具體的。他們會想，今天的創(chuàng)新是什么？是不是用戶的需求？所以得動腦子想一想，而不是被動的你讓我干什么我就干什么了。

記者：昨天采訪的老總談到企業(yè)文化時說，企業(yè)文化就是一種習(xí)慣，作用是改掉我們所有人的壞習(xí)慣，養(yǎng)成一個好習(xí)慣。還有一種說法是企業(yè)好比是一座大廈，離不開鋼筋、水泥，企業(yè)文化就是在建造這座大廈時滲透在其中的水。能不能請您形象地表述一下您所感知的企業(yè)文化？

對我們講所認(rèn)識的企業(yè)文化意味每一個人每天都在不斷地戰(zhàn)勝自己，每天都在挑戰(zhàn)自我，這個企業(yè)文化是正常的。因為不管你怎么做，企業(yè)文化不是做給別人看的，也不是做出來多么好看的一個形式的東西。就是對準(zhǔn)一個目標(biāo)，你企業(yè)追求的目標(biāo)是什么，在明確這個目標(biāo)這后，每個人怎樣努力達(dá)到這個目標(biāo)。因為企業(yè)大的目標(biāo)，分解到每個人身上，分解到每一天。這就是你要達(dá)到的，這就非常重要。但是你能把目標(biāo)分解到位是非常困難的，要求你怎么去戰(zhàn)勝他，達(dá)到他，沒有創(chuàng)新就沒法解決。

如果一個企業(yè)，他什么都做得很好，什么都不用做了，那么他就沒有目標(biāo)了，就象一個人一樣，沒有目標(biāo)就沒有靈魂，企業(yè)文化就是企業(yè)的靈魂。如果企業(yè)沒有企業(yè)文化就會象沒有方向的汽車一樣，在馬路上亂跑亂闖?；蛘哒f有了目標(biāo)沒有企業(yè)文化的支持也不可能持久。

記者：對于一個新建的企業(yè)，在創(chuàng)業(yè)期是先建立他的企業(yè)文化還是先搞企業(yè)的經(jīng)營、建設(shè)呢？

這兩者是絕對不能分離的，是緊密聯(lián)系在一起的。對于企業(yè)的創(chuàng)業(yè)首先是得有一個很明確的目標(biāo)，企業(yè)文化支持他。很簡單創(chuàng)業(yè)初期，不管是多少人，但是需要清楚我的目標(biāo)是什么？我的定位是什么？所有人都要達(dá)成共識，向著目標(biāo)去做，共同向一個方向努力，形成一個合力，企業(yè)文化是把每個人的力量擰成一股繩。

如果分割開來，就麻煩了。那是把企業(yè)文化當(dāng)成一個裝飾性的東西，形式主義的東西，形不成真正的企業(yè)文化，與真正的企業(yè)文化離得很遠(yuǎn)。

企業(yè)文化隨著企業(yè)的發(fā)展需要不斷的變化、調(diào)整、更新。不什么呢？他與你企業(yè)的發(fā)展目標(biāo)緊密聯(lián)系在一起的，或者說一個大的戰(zhàn)略目標(biāo)，分解成你能完成的目標(biāo)。應(yīng)該天天提高，所以海爾的工作方式是：日事日畢、日清日高，就是說今天完成的事應(yīng)該超過昨天，明天的目標(biāo)就比今天高，目標(biāo)不斷在提高，所以你的企業(yè)文化也必須一起提高。

記者：海爾當(dāng)時在什么情況下，特別注重企業(yè)文化的提高？

應(yīng)該從創(chuàng)業(yè)開始就非常注重企業(yè)文化。當(dāng)時我訂的目標(biāo)就要求每個人都向著這個目標(biāo)努力，每個人都為他奮斗。通俗一點講就是你的目標(biāo)大家都理解了、都認(rèn)同了，大家都擰成一股繩。

記者：企業(yè)文化與企業(yè)戰(zhàn)略有什么關(guān)系？

應(yīng)該是企業(yè)現(xiàn)在的戰(zhàn)略完成需要靠企業(yè)文化，今后的持續(xù)發(fā)展還靠企業(yè)文化。企業(yè)文化應(yīng)該是成為員工創(chuàng)新的一個基因，只要有了這個基因，不管外界發(fā)生什么變化，都會主動去應(yīng)對，而不是被動。

記者：什么樣的企業(yè)文化可以稱為是優(yōu)秀的企業(yè)文化？

如果從效果來看，應(yīng)該是那些百年老店的企業(yè)文化是優(yōu)秀的企業(yè)文化。

記者：許多人說企業(yè)文化看不見、摸不著，但我們在海爾的外部環(huán)境就有一種很深的感觸，那么企業(yè)文化到底應(yīng)該是什么呢？企業(yè)文化包括什么？

有形的東西都是有無形的東西決定的。就象老子?quot;一生二，二生三，三生萬物”一樣，如果沒有無形的就不會有有形的東西存在。有些企業(yè)有形的東西很多，很熱鬧，但是沒有無形的東西支撐，很快就會垮掉的。

記者：哈佛把海爾的兼并兩個企業(yè)作為一個案例，收入MBA案例庫，為什么哈佛會對海爾的企業(yè)文化那么感興趣？

他收入案例庫的、海爾兼并的那兩個企業(yè)，在案例庫里是非常的差的企業(yè)，而且曾經(jīng)有人拯救而沒有成功的企業(yè)。海爾去了之后，沒有注入資金、設(shè)備等硬件，而只是滲入了海爾的文化，使其扭虧不贏，所以他們感興趣。我們不是用資金來喂他，而是用無形的企業(yè)文化來促使他發(fā)展。

記者：把企業(yè)文化象基因一樣注入企業(yè)之中，具體您是怎樣做的？

最具體的是讓每個員工感受到市場壓力，現(xiàn)在的企業(yè)麻煩最大的是企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)感到市場的壓力非常大，而員工并沒有感受到壓力。企業(yè)文化不應(yīng)該是孤立的，如果把市場壓力穿透到每個員工身上去，每個員工一定會想辦法來解決這個壓力，這就需要創(chuàng)新，而這個創(chuàng)新就是企業(yè)文化最需要的。

記者：你說在海爾員工干得好，領(lǐng)導(dǎo)要看得見；干得不好的，領(lǐng)導(dǎo)也要看得見。這是很難做的，海爾是怎樣做的？

由市場來評判，所有都是聽市場的，市場的效果好，市場直接就給你評判了。