第一篇：互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代的海爾管理模式創(chuàng)新——張瑞敏

互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代的海爾管理模式創(chuàng)新

海爾現(xiàn)在進(jìn)行的適應(yīng)互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代的模式創(chuàng)新已經(jīng)持續(xù)探索十年多時(shí)間，現(xiàn)在已經(jīng)初步顯現(xiàn)一些成果，但還沒有完全形成一個(gè)非常完善的體系，還需要持續(xù)創(chuàng)新探索。我認(rèn)為，只有時(shí)代的企業(yè)，沒有成功的企業(yè)。我們的管理模式創(chuàng)新就是為了讓海爾成為一個(gè)互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代的企業(yè)。下面從“是什么”、“為什么”、“做什么”三個(gè)邏輯遞進(jìn)的關(guān)系來看海爾在互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代的管理創(chuàng)新。

一、“是什么”：是一個(gè)顛覆和變革傳統(tǒng)管理體系和方式的探索，以滿足互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代對(duì)速度的要求

海爾進(jìn)行的是一個(gè)顛覆和變革傳統(tǒng)管理體系和方式的探索，以滿足互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代對(duì)速度的要求，其變革和顛覆體現(xiàn)在三個(gè)角度上，即管理模式、組織結(jié)構(gòu)和傳統(tǒng)報(bào)表的變革顛覆。

（一）管理模式的“是什么”，體現(xiàn)的是對(duì)傳統(tǒng)管理模式的變革，創(chuàng)新人單合一雙贏的管理模式。

從管理模式變革角度，海爾探索將傳統(tǒng)管理模式變?yōu)橐环N適應(yīng)互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代的人單合一雙贏模式。人單合一，人就是員工，“單”表面是訂單，本質(zhì)是用戶資源。表面是把員工和訂單連在一起，但訂單的本質(zhì)是用戶，包括用戶的需求、用戶的價(jià)值。人單合一，也就是把員工和他應(yīng)該為用戶創(chuàng)造的價(jià)值，面對(duì)的用戶資源“合”在一起。雙贏，即員工不是根據(jù)上級(jí)下達(dá)任務(wù)完成的多少和好壞拿錢，而是以員工創(chuàng)造的用戶價(jià)值來體現(xiàn)自己的價(jià)值。海爾對(duì)管理模式的變革是為了適應(yīng)互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代的要求。傳統(tǒng)管理模式與互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代管理模式的區(qū)別在于前者是以企業(yè)為中心制定的，而后者則是以用戶為中心來制定，這是兩者本質(zhì)的區(qū)別。

海爾管理模式的變革可以回答管理大師德魯克（Peter Drucker）所要解決的四個(gè)問題，即德魯克四問：誰是你的客戶？什么是客戶認(rèn)可的價(jià)值？你從客戶那里獲得的成果是什么？你的客戶戰(zhàn)略是否與你的經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略配合得很好？

你的客戶是誰？作為一個(gè)企業(yè)要回答這個(gè)問題都會(huì)有一定的難度，何況讓企業(yè)中的每一個(gè)人都知道自己的客戶是誰，這個(gè)難度更大。我們進(jìn)行人單合一雙贏模式探索已經(jīng)將近十年，這是我們一直在探討的問題。如果你知道了自己的客戶是誰，就要回答第二個(gè)問題：你為客戶創(chuàng)造的價(jià)值是什么？因?yàn)榧词鼓阏业阶约旱目蛻?，卻不一定能給他創(chuàng)造價(jià)值。如果回答了以上兩個(gè)問題，就會(huì)面對(duì)第三個(gè)問題：你在為用戶創(chuàng)造價(jià)值的同時(shí)，你獲得的成果是什么？你分享的價(jià)值是什么？這就是我們所說的“雙贏”的概念，把員工和用戶連在一起。最后一個(gè)要回答的問題是你的客戶戰(zhàn)略和經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略是否一致？其實(shí)我們可以回想一下，很多時(shí)候客戶戰(zhàn)略和經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略是不一致的，比如客戶戰(zhàn)略是創(chuàng)造用戶價(jià)值，但是經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略很可能是背離的，追求的可能是市場(chǎng)份額、營(yíng)業(yè)額等。這樣的經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略很可能會(huì)導(dǎo)致打價(jià)格戰(zhàn)，事實(shí)上是把用戶需求放在一邊了。人單合一雙贏的探索是為能清楚地回答這四個(gè)問題，實(shí)則是適應(yīng)了互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代對(duì)企業(yè)的要求，這也是我們模式變革的原因所在。

（二）組織結(jié)構(gòu)的“是什么”，體現(xiàn)的是對(duì)傳統(tǒng)正三角模式的顛覆，創(chuàng)新為倒三角模式。

傳統(tǒng)的正三角組織：一般企業(yè)，包括我們的企業(yè)過去都是按照金字塔的正三角組織來搭建的。金字塔最上面的尖就是最高領(lǐng)導(dǎo)，最底下是普通員工，中間是不同層次的管理者。這種結(jié)構(gòu)帶來的問題是，最底層的員工接觸用戶，得到的信息要一級(jí)級(jí)匯報(bào)上去，領(lǐng)導(dǎo)做的決策也要一級(jí)級(jí)傳下去，這顯然不能適應(yīng)互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代快速反應(yīng)的要求。所以我們把金字塔結(jié)構(gòu)倒過來，變成倒金字塔，接觸用戶的員工在第一線，領(lǐng)導(dǎo)在下面，領(lǐng)導(dǎo)從原來的指揮者變成了資源提供者。

倒三角的組織結(jié)構(gòu)體現(xiàn)的是實(shí)現(xiàn)兩個(gè)“零”的目標(biāo)，員工內(nèi)部協(xié)同的零距離；組織與外部用戶的零距離。第一個(gè)零距離體現(xiàn)在一線員工要完成為用戶創(chuàng)造價(jià)值的目標(biāo)，原來的領(lǐng)導(dǎo)要支持他，和他協(xié)同零距離；第二個(gè)零距離則是內(nèi)部員工協(xié)同起來共同創(chuàng)造用戶資源，必須全流程和用戶零距離。比如研發(fā)人員和營(yíng)銷人員都面向用戶，共同滿足用戶需求。由此產(chǎn)生的自主經(jīng)營(yíng)體架構(gòu)：我們把八萬多員工變成了兩千多個(gè)自主經(jīng)營(yíng)體。自主經(jīng)營(yíng)體改變了原來學(xué)習(xí)日本企業(yè)所建立的事業(yè)部制，其本質(zhì)則是打破了傳統(tǒng)的層級(jí)結(jié)構(gòu)，大家都面向市場(chǎng)。比如營(yíng)銷，原來有負(fù)責(zé)全國(guó)的、各個(gè)省的和各個(gè)縣的，和國(guó)家的行政層級(jí)差不多，現(xiàn)在就只有一層，就是自主經(jīng)營(yíng)體。在城市，一個(gè)社區(qū)就是一個(gè)經(jīng)營(yíng)體，在農(nóng)村，一個(gè)縣就是一個(gè)經(jīng)營(yíng)體。原來的中間層級(jí)全取消掉，變成資源支持平臺(tái)。一線經(jīng)營(yíng)體倒逼后面的支持平臺(tái)提供資源。這個(gè)變革非常難，因?yàn)樯婕暗胶芏嗳说募鹊美妫€有面子問題。但是在互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代，企業(yè)不這么變革將會(huì)更困難。

以上兩條的變革和顛覆很符合美國(guó)企業(yè)史學(xué)家錢德勒（Alfred D.Chandler）的觀點(diǎn)，錢德勒說企業(yè)成長(zhǎng)主要是取決于兩個(gè)變量，第一是戰(zhàn)略，第二是組織結(jié)構(gòu)，也就是說忽視了這兩點(diǎn)則不能成長(zhǎng)，他還有個(gè)著名的從屬觀點(diǎn)即：戰(zhàn)略決定組織結(jié)構(gòu)，組織結(jié)構(gòu)從屬于戰(zhàn)略。我們?yōu)槭裁匆呀M織機(jī)構(gòu)變成倒三角呢，就是因?yàn)閼?zhàn)略變成人單合一了。最難的是戰(zhàn)略改變了，組織結(jié)構(gòu)也要改變才能跟得上。好比一個(gè)人向前走，現(xiàn)在要求你往右拐，頭就是戰(zhàn)略，身子就是組織。頭很簡(jiǎn)單地轉(zhuǎn)到右邊，可身子太大了很難轉(zhuǎn)。我們很多年來的探索主要就是解決這個(gè)問題，戰(zhàn)略轉(zhuǎn)向人單合一后組織要盡快顛覆為倒三角。

（三）報(bào)表的“是什么”，體現(xiàn)的是對(duì)傳統(tǒng)報(bào)表的變革，從傳統(tǒng)損益表到戰(zhàn)略損益表。

一般企業(yè)都有三張表，損益表、資產(chǎn)負(fù)債表和現(xiàn)金流量表。我們也有三張表，分別是每個(gè)自主經(jīng)營(yíng)體的損益表、保證事前算贏的日清表和每個(gè)員工的人單酬表。

先說損益表，我們把傳統(tǒng)的企業(yè)損益表變成每個(gè)自主經(jīng)營(yíng)體的戰(zhàn)略損益表。兩者的不同在于，其一，傳統(tǒng)損益表是以數(shù)字損益為導(dǎo)向的，戰(zhàn)略損益表是以用戶價(jià)值為導(dǎo)向的。傳統(tǒng)損益表的主要內(nèi)容是，收入減去成本和費(fèi)用等于利潤(rùn)。戰(zhàn)略損益表的內(nèi)容分為四個(gè)象限，簡(jiǎn)單地說，第一個(gè)象限是用戶價(jià)值，第二象限是人力資源，第三象限是流程，第四象限是閉環(huán)優(yōu)化。國(guó)外的學(xué)者研究海爾戰(zhàn)略損益表四個(gè)象限的思路和內(nèi)容后，把四個(gè)象限的第一個(gè)字母挑出來，正好組成 “ZEUS”（宙斯），宙斯是古希臘神話中的眾神之神，這樣，海爾戰(zhàn)略損益表在國(guó)際上交流時(shí)大家也容易溝通。其二，從原來企業(yè)一張總的大表變成兩千多個(gè)經(jīng)營(yíng)體各有一張戰(zhàn)略損益表。每個(gè)自主經(jīng)營(yíng)體各自為自己的用戶創(chuàng)造價(jià)值，不僅形成整體效應(yīng)，還避免了濫竽充數(shù)的問題。其三，兩者的不同還在于，傳統(tǒng)損益表是事后分析，戰(zhàn)略損益表是事前算贏。每個(gè)企業(yè)都會(huì)進(jìn)行經(jīng)濟(jì)活動(dòng)分析，但分析的都是過去的數(shù)據(jù)，已經(jīng)木已成舟。我們現(xiàn)在做的是事先算贏，分析的是為達(dá)到目標(biāo)應(yīng)做什么工作。由事先算贏的概念帶來第二張表。

第二張表是日清表。我們做企業(yè)的都知道，最頭疼的一件事是月初目標(biāo)定得很高，也很有競(jìng)爭(zhēng)力，但是到月底核算發(fā)現(xiàn)差得非常大。我們的日清表目的是預(yù)實(shí)零差距，日清表就是保障怎么樣把工作落實(shí)到每一天，把預(yù)實(shí)差距背后的問題預(yù)先采取措施加以解決，保證目標(biāo)落地，避免到了最后難以挽回。

第三張表是人單酬表。經(jīng)營(yíng)的結(jié)果直接落實(shí)到每個(gè)人身上，其宗旨是“我的用戶我創(chuàng)造，我的增值我分享”。這是我們現(xiàn)在最大的突破。人單酬表的重點(diǎn)就是“單”，“單”不是內(nèi)部自定的而是由市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力定的，而人是要有能力來承接這個(gè)單的，最后產(chǎn)生價(jià)值和薪酬掛在一起。而很多企業(yè)包括海爾過去也是一樣的，根據(jù)職務(wù)拿錢，但是人單酬完全沒有這樣的概念，收入可以很高，也可能較低，但不在于職位高低，只和價(jià)值掛鉤。德魯克有一句話，一個(gè)重視貢獻(xiàn),為成果負(fù)責(zé)的人,不管他職位多卑微,他仍屬于“高層管理者”。反之，如果不對(duì)成果負(fù)責(zé)，即使職位再高也不是真正的高層管理者。

海爾的戰(zhàn)略損益表符合管理理論發(fā)展的第三個(gè)階段，這三個(gè)階段分別是物本管理、人本管理、能本管理。最早的階段是物本管理，顧名思義是以物為本，重物輕人，最有代表性的理論就是泰勒的科學(xué)管理?？茖W(xué)管理有一個(gè)非常重要的貢獻(xiàn)，主要體現(xiàn)在時(shí)間動(dòng)作研究，把很多復(fù)雜的勞動(dòng)分解成非常簡(jiǎn)單的動(dòng)作，然后給它界定了具體的時(shí)間，這樣生產(chǎn)效率會(huì)極大提高。但是它帶來的弊端是人成了機(jī)器的附庸，雖然效率提高了，但人的主觀能動(dòng)性和創(chuàng)造性卻沒有了。為解決其弊端就產(chǎn)生了人本管理，人本管理就是以人為本，我認(rèn)為人本管理最出色的是日本的企業(yè)管理，其最主要特點(diǎn)是團(tuán)隊(duì)精神。如TQM源于美國(guó)戴明博士，但美國(guó)未做起TQM，主要是缺少日本企業(yè)的團(tuán)隊(duì)文化，日本企業(yè)的團(tuán)隊(duì)精神卻把TQM發(fā)揮到極致，大大提升了產(chǎn)品競(jìng)爭(zhēng)力。現(xiàn)在日本企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)力不是那么突出了，其中很重要的原因是時(shí)代又往前發(fā)展了，管理理論進(jìn)入能本管理階段。能本管理最大的特點(diǎn)，是以創(chuàng)新能力為核心體現(xiàn)出的人力資本的價(jià)值，將被管理者轉(zhuǎn)為特定領(lǐng)域的管理者。

二、“為什么”：為了將企業(yè)建成網(wǎng)絡(luò)組織，以滿足互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代用戶的個(gè)性化的需求。

“是什么”闡述的是以滿足互聯(lián)網(wǎng)對(duì)速度的要求而進(jìn)行的管理體系的變革，而這個(gè)變革又是“為什么”的前提。具體還要從管理模式、組織架構(gòu)和報(bào)表三個(gè)方面的“為什么”來回答。

（一）管理模式。為什么要變成人單合一雙贏的管理模式？

因?yàn)闀r(shí)代變了，是用戶決定企業(yè)，而非企業(yè)決定用戶的時(shí)代，企業(yè)唯一能做的是跟上用戶點(diǎn)鼠標(biāo)的速度。而人單合一模式則是一個(gè)理想的選擇。企業(yè)和用戶之間永遠(yuǎn)存在信息不對(duì)稱。在傳統(tǒng)經(jīng)濟(jì)時(shí)代，信息不對(duì)稱的主動(dòng)權(quán)在企業(yè)，是企業(yè)決定用戶的時(shí)代，但是在互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代，信息性不對(duì)稱的主動(dòng)權(quán)交給用戶了，是用戶決定企業(yè)的時(shí)代。

傳統(tǒng)時(shí)代，用戶無法知道所有企業(yè)的信息，所以廣告和促銷就很重要，如果你是中央電視臺(tái)的標(biāo)王，可能勝算就比較大?；ヂ?lián)網(wǎng)時(shí)代，用戶在網(wǎng)上可以看到所有企業(yè)的信息，用戶可以決定企業(yè)的生存。企業(yè)唯一的選擇就是跟上用戶點(diǎn)擊鼠標(biāo)的速度。如果要做到這一點(diǎn)，首先要給一線員工最大的自主權(quán)和決策權(quán)，讓他在第一時(shí)間對(duì)用戶的需求做出反應(yīng)。就像美國(guó)在戰(zhàn)爭(zhēng)中采用的信息化手段。一線士兵不僅僅是端著沖鋒槍往前沖的普通士兵，而是一個(gè)信息化的終端，把前線的信息在第一時(shí)間傳給總部，總部及時(shí)提供火力支持。自主經(jīng)營(yíng)體的員工也是這樣，如果在第一線發(fā)現(xiàn)用戶需求，二線支持平臺(tái)馬上就要提供支持，全流程協(xié)同起來，最快速度滿足用戶的需求。這就帶來一個(gè)改變，過去是員工聽領(lǐng)導(dǎo)的，現(xiàn)在變成員工聽用戶的，企業(yè)聽員工的。人單合一可以讓員工持續(xù)保持活力。

傳統(tǒng)模式的弊端，對(duì)企業(yè)來說是大企業(yè)病，對(duì)員工來說則是懈怠。德國(guó)哲學(xué)家叔本華說過，人生就像鐘擺，鐘擺的一端是欲望，一端是懈怠。有欲望就積極，欲望滿足了就會(huì)消極懈怠。企業(yè)里有的員工也是一樣的，可能他的欲望是掙更多的錢、有更高的職位，但薪酬不可能無限制地上漲，職位也總是有限，到了某個(gè)階段一定會(huì)從欲望變成懈怠。人單合一雙贏模式對(duì)這個(gè)難題的解決方案是，給員工提供一個(gè)創(chuàng)新的空間和平臺(tái)，讓每個(gè)人的價(jià)值和為用戶創(chuàng)造的價(jià)值掛鉤，沒有職位和工資的高低，只有價(jià)值的大小。員工能力高低不是領(lǐng)導(dǎo)評(píng)價(jià)而是市場(chǎng)和用戶認(rèn)可，形成每個(gè)人創(chuàng)新空間的平臺(tái)，自己的成果自己說了算，是自驅(qū)動(dòng)而非他驅(qū)動(dòng)。大部分員工會(huì)對(duì)此有信心，當(dāng)然也有人不愿意這樣做，而是想找一個(gè)不出力也可以多掙錢的地方，這樣的想法在人單合一的平臺(tái)上肯定實(shí)現(xiàn)不了。

所以說，人單合一的目的就是為了使每個(gè)人能夠不斷自創(chuàng)新、自驅(qū)動(dòng)、自運(yùn)轉(zhuǎn)。

（二）組織結(jié)構(gòu)。為什么要顛覆為倒三角組織？因?yàn)榛ヂ?lián)網(wǎng)時(shí)代需要企業(yè)變成網(wǎng)絡(luò)組織。

荷蘭學(xué)者尤爾亨寫了一本書《管理3.0》，邀請(qǐng)我為這本書的中文版寫推薦序。和他交流后，我非常認(rèn)同他的觀點(diǎn)。他把管理分為1.0時(shí)代、2.0時(shí)代、3.0時(shí)代。1.0時(shí)代就是泰勒的科學(xué)管理，就是層級(jí)制。2.0時(shí)代就是在1.0基礎(chǔ)上增加了很多流行概念，比如六西格瑪、全面質(zhì)量管理、平衡計(jì)分卡等，本質(zhì)上沒有擺脫泰勒的科學(xué)管理和層級(jí)制。但是到管理3.0時(shí)代就不一樣了。管理3.0最大的特點(diǎn)即一切組織不但都是網(wǎng)絡(luò)而且應(yīng)將組織看成生命系統(tǒng)而不是機(jī)器，即動(dòng)態(tài)的可根據(jù)外部市場(chǎng)需求靈活應(yīng)變，而非冷冰冰的官僚機(jī)構(gòu)。而倒三角的組織結(jié)構(gòu)可將企業(yè)變成網(wǎng)絡(luò)，體現(xiàn)為兩張網(wǎng)。

第一張網(wǎng)是人單合一網(wǎng)。外部用戶個(gè)性化需求的網(wǎng)倒逼企業(yè)內(nèi)部員工形成對(duì)應(yīng)的網(wǎng)絡(luò)組織。用戶個(gè)性化需求是碎片化的，打個(gè)比方說，它就像一面五彩繽紛的馬賽克墻，企業(yè)也不能是單色的，企業(yè)必須和五彩繽紛的馬賽克墻對(duì)應(yīng)起來。倒三角組織體現(xiàn)的與用戶的零距離則能實(shí)現(xiàn)這一點(diǎn)。

第二張網(wǎng)叫虛實(shí)網(wǎng)融合。虛網(wǎng)就是互聯(lián)網(wǎng)，實(shí)網(wǎng)就是我們的營(yíng)銷、服務(wù)和物流網(wǎng)。虛網(wǎng)要做實(shí)，實(shí)網(wǎng)要做深。虛網(wǎng)做實(shí)，就是像寶馬七系列那樣，在設(shè)計(jì)階段就讓用戶在網(wǎng)上參與設(shè)計(jì)，共同實(shí)現(xiàn)需求。所以網(wǎng)絡(luò)營(yíng)銷并不僅是低價(jià)，這只是網(wǎng)絡(luò)營(yíng)銷的優(yōu)勢(shì)之一，重要的是利用社交網(wǎng)絡(luò)與用戶共同創(chuàng)造需求。實(shí)網(wǎng)做深，就是深到村頭和社區(qū)。中國(guó)農(nóng)村就有二千八百個(gè)縣、三萬五千個(gè)鄉(xiāng)鎮(zhèn)，六十四萬個(gè)村，現(xiàn)在我們?cè)诙嗳f個(gè)村里有聯(lián)絡(luò)員和銷售終端，可以了解每個(gè)村民的不同需求，這就要求我們應(yīng)具備相應(yīng)的物流配送網(wǎng)以在第一時(shí)間滿足其需求。這就是虛網(wǎng)做實(shí)，實(shí)網(wǎng)做深，說到家就是把所有的需求融合到一起。

我在美國(guó)舊金山和美國(guó)著名的管理專家加里·哈默（Gary Hamel）進(jìn)行探討，他對(duì)海爾組織變革非常感興趣。他說，他在全世界走了很多的國(guó)家，了解了很多的企業(yè)，大企業(yè)這么做的還很少見。為什么？因?yàn)轭嵏膊缓煤芸赡茏约壕涂迮_(tái)了。我在美國(guó)佛羅里達(dá)州也和IBM前CEO郭士納倒三角的組織結(jié)構(gòu)。他說，他在做CEO的時(shí)候也很想這么做，但是他擔(dān)心萬一做不好，幾十萬人的組織會(huì)出現(xiàn)問題。他擔(dān)心兩個(gè)問題。第一，如果倒三角之后，一線的員工得不到二級(jí)平臺(tái)后續(xù)及時(shí)的支持。第二，大家都去關(guān)注用戶需求，誰來發(fā)現(xiàn)市場(chǎng)的新機(jī)會(huì)？他講的非常有道理，我們的三級(jí)經(jīng)營(yíng)體，一級(jí)就是直接面對(duì)用戶的，二級(jí)是支持平臺(tái)，三級(jí)是戰(zhàn)略平臺(tái)，戰(zhàn)略平臺(tái)就是解決內(nèi)部的協(xié)同和發(fā)現(xiàn)市場(chǎng)新機(jī)會(huì)的。

（三）報(bào)表，為什么要變革成戰(zhàn)略損益表？因?yàn)闀r(shí)代變了，互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代要求以用戶價(jià)值為導(dǎo)向才能真正實(shí)現(xiàn)利益攸關(guān)方共贏共享。

戰(zhàn)略損益表之所以冠以“戰(zhàn)略”二字，主要體現(xiàn)在戰(zhàn)略損益表的第一象限。戰(zhàn)略損益表體現(xiàn)在第一象限，就是用戶價(jià)值。所有人都以用戶價(jià)值為導(dǎo)向，盯住用戶個(gè)性化需求，贏利就是必然的結(jié)果。以用戶價(jià)值為導(dǎo)向克服了傳統(tǒng)損益表只知是什么而不知為什么的問題。因?yàn)閭鹘y(tǒng)損益表當(dāng)中數(shù)字相互之間的邏輯關(guān)系很清楚，但數(shù)與人之間卻沒有關(guān)系，即不能從差的數(shù)中找到其人為的因素。

海爾的戰(zhàn)略損益表吸引了美國(guó)管理會(huì)計(jì)師協(xié)會(huì)（IMA）的關(guān)注與合作。他們和我們合作成立了一個(gè)研究中心，共同研究海爾模式。他們看了我們這套報(bào)表之后，非常感興趣，他們認(rèn)為海爾這種戰(zhàn)略損益表和傳統(tǒng)損益表最大的不同是關(guān)注了表外資產(chǎn)。表外資產(chǎn)主要指人力資本和無形資產(chǎn)。利潤(rùn)是不是能夠做得更好關(guān)鍵取決于人。其實(shí)我自己有個(gè)體會(huì)，一個(gè)企業(yè)的資產(chǎn)負(fù)債表不管資產(chǎn)多么大多么好，都不會(huì)產(chǎn)生價(jià)值，關(guān)鍵是運(yùn)作資產(chǎn)的人的能力。另外就是無形資產(chǎn)，無形資產(chǎn)就是我剛才說的電商最需要的就是信用，市場(chǎng)的誠(chéng)信是非常重要的。這兩條具備了之后，這個(gè)損益表就是用戶價(jià)值導(dǎo)向的損益表。

三、“做什么”：做一個(gè)時(shí)代企業(yè)，以變中求勝。“是什么”解決的是通過變革和顛覆管理體系以求速度。“為什么”是在變革了的模式基礎(chǔ)上，將企業(yè)建成網(wǎng)絡(luò)組織以滿足互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代用戶的個(gè)性化需求。而“做什么”則是我們的終極目標(biāo)，即讓企業(yè)成為互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代的企業(yè)以保證可持續(xù)發(fā)展。我始終認(rèn)為只有時(shí)代的企業(yè)，沒有成功的企業(yè)，所有的成功只不過是因?yàn)槟闾?zhǔn)了時(shí)代的節(jié)拍，但是外部環(huán)境變化非?？欤悴灰欢偰芴?zhǔn)節(jié)拍，因?yàn)槿藗儠?huì)被過去成功的固化的思維模式束縛住，仍然以昨天成功的思維模式思考明天的事情，成為時(shí)代的企業(yè)就是要不斷創(chuàng)新，不斷戰(zhàn)勝自我，才能在變化的市場(chǎng)上以變制變，變中求勝。這個(gè)問題也從管理模式、組織結(jié)構(gòu)和報(bào)表三個(gè)角度來說。

（一）“人單合一雙贏的管理模式”要做什么？ 是要做每個(gè)人的自驅(qū)動(dòng)機(jī)制，以不斷自創(chuàng)新。

自驅(qū)動(dòng)機(jī)制首先要有驅(qū)動(dòng)的基礎(chǔ)。這個(gè)基礎(chǔ)就是機(jī)會(huì)均等的平臺(tái)機(jī)制。古希臘哲學(xué)家柏拉圖有一句話說得非常好，“公平即和諧”，也就是說和諧的前提是公平，中國(guó)春秋時(shí)代的莊子也有類似的話，他說“以不平平，其平也不平”，意思是以不公平的機(jī)制想得到公平的結(jié)果，永遠(yuǎn)不會(huì)得到真正的公平。

我們?cè)趧?chuàng)新實(shí)踐中以競(jìng)單上崗和官兵互選給每個(gè)人以平等的機(jī)會(huì)體現(xiàn)其自身價(jià)值。競(jìng)單上崗給每個(gè)人平等的參與機(jī)會(huì)。“單”以及對(duì)應(yīng)的崗位擺在那兒，大家都可以來競(jìng)爭(zhēng)，誰有能力誰上。這個(gè)很重要，我覺得不光是在企業(yè)里，在任何單位都應(yīng)是這樣。競(jìng)單上崗以后也不是就固定不變了，在運(yùn)行過程中還可以官兵互選。因?yàn)楦?jìng)爭(zhēng)上崗不一定意味著一定能做成，他可能會(huì)懈怠，需要用官兵互選的機(jī)制保證動(dòng)態(tài)優(yōu)化，這又體現(xiàn)了機(jī)會(huì)的均等。

驅(qū)動(dòng)的基礎(chǔ)是機(jī)會(huì)均等，驅(qū)動(dòng)的目標(biāo)是為追求動(dòng)態(tài)的一流目標(biāo)而不斷優(yōu)化人才。市場(chǎng)是動(dòng)態(tài)的，一流的目標(biāo)也必須是動(dòng)態(tài)的，在目標(biāo)動(dòng)態(tài)優(yōu)化過程中，只有不斷整合一流人才才能保證一流目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。在互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代要做到這一點(diǎn)，前提一定要是開放的系統(tǒng)?！逗暧^維基經(jīng)濟(jì)學(xué)》有一章標(biāo)題寫得非常好，叫做“世界就是你的研發(fā)部”，里面有一句話說得也非常好，“通過一個(gè)全球的協(xié)作平臺(tái)，儲(chǔ)備大量人才將只會(huì)是點(diǎn)幾下鼠標(biāo)就能搞定的事兒?！边^去有一些思維誤區(qū)，一定要把一個(gè)外部或者國(guó)外非常優(yōu)秀的人才高薪聘進(jìn)來，其實(shí)未必。目前，我們?cè)谌蚋鞯赜形鍌€(gè)研發(fā)中心，在這里研發(fā)人員都是當(dāng)?shù)厝?，這些人不一定都是我們的雇員，我們和他們之間也可以是一個(gè)契約關(guān)系。如果要?jiǎng)?chuàng)造世界一流的目標(biāo)，但卻不能整合到一流的人才，那目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)就是一句空話；如果要整合一流的人才，就必須是開放的體系。而我們創(chuàng)造自主經(jīng)營(yíng)體符合這個(gè)要求，因?yàn)槠渚邆渥越M織的兩個(gè)要素：引進(jìn)負(fù)熵和正反饋循環(huán)。引進(jìn)負(fù)熵是為了促進(jìn)組織從無序到有序，更加充滿活力。在自主經(jīng)營(yíng)體中，負(fù)熵意味著一流的人才。正反饋循環(huán)即因果的正相關(guān)，因就是人，果就是市場(chǎng)目標(biāo)，更高水平的人創(chuàng)造更高的市場(chǎng)目標(biāo)，更高的市場(chǎng)目標(biāo)再提高原有人員的能力或整合能力更高的人，能力更高的人再創(chuàng)造更高的市場(chǎng)目標(biāo)，變成這樣一個(gè)良性的循環(huán)。

這就是人單合一雙贏模式要做的，讓每個(gè)人都能成為自驅(qū)動(dòng)的體系。

（二）倒三角組織要做什么？是要做動(dòng)態(tài)平衡組織以自動(dòng)應(yīng)對(duì)外部變化的挑戰(zhàn)。

傳統(tǒng)正三角組織可以使組織很穩(wěn)定，但是缺少活力。倒三角不穩(wěn)定，靜態(tài)的倒三角立不住，就像陀螺，必須轉(zhuǎn)動(dòng)起來才能不倒，而且要不停地轉(zhuǎn)。讓倒三角持續(xù)不停轉(zhuǎn)動(dòng)需要兩個(gè)力，分別是外驅(qū)力和內(nèi)驅(qū)力。外在驅(qū)動(dòng)力來自用戶個(gè)性化需求。用戶的需求是不斷變化的，因此要根據(jù)用戶的需求不斷創(chuàng)新。一般企業(yè)包括我們過去不是為用戶生產(chǎn)，而是為倉庫生產(chǎn)，先生產(chǎn)后銷售。現(xiàn)在不是這樣，海爾轉(zhuǎn)變成零庫存下的即需即供模式，即研發(fā)人員不是研發(fā)產(chǎn)品而是研發(fā)市場(chǎng)需求，而不是像過去研發(fā)出產(chǎn)品賣不出去與我無關(guān)。而營(yíng)銷人員需在產(chǎn)品不進(jìn)倉庫的前提下找到用戶，因此要先銷售后生產(chǎn)，取消倉庫，那么全流程都必須圍著用戶個(gè)性化需求轉(zhuǎn)動(dòng)才行。內(nèi)在驅(qū)動(dòng)力來自全員與用戶的契約。沃頓商學(xué)院的邁爾教授（Marshall Meyer）跟蹤研究海爾模式已有很多年，他曾提出一個(gè)海爾模式如何能讓美國(guó)人也接受的問題。美國(guó)企業(yè)文化是契約文化，核心是委托代理激勵(lì)契約，所有者是委托方，管理者是代理方，委托人以期權(quán)激勵(lì)契約鼓勵(lì)代理人為其創(chuàng)造利潤(rùn)，這種期權(quán)激勵(lì)容易帶來短期化的弊端。而海爾的契約是全員的，每個(gè)員工都和用戶簽訂契約，這樣就會(huì)變成整體內(nèi)在的驅(qū)動(dòng)力，所有人都會(huì)自驅(qū)動(dòng)，整個(gè)系統(tǒng)也會(huì)圍繞用戶運(yùn)轉(zhuǎn)。

倒三角體現(xiàn)的是用戶驅(qū)動(dòng)和自驅(qū)動(dòng)機(jī)制。我認(rèn)為，從管理角度看可能有三個(gè)層次，最低的是管事，然后是管人，最高層次是管機(jī)制。正如諾貝爾獎(jiǎng)獲得者、被稱為“機(jī)制設(shè)計(jì)之父”的美國(guó)教授赫維茨（Leonid Hurwicz）所說的，一個(gè)好的機(jī)制必須具備兩個(gè)條件，第一個(gè)叫參與約束，第二個(gè)叫激勵(lì)相容約束。參與約束，就是用機(jī)制驅(qū)動(dòng)使人自愿參與；激勵(lì)相容的機(jī)制體現(xiàn)的是行為人追求個(gè)人利益的行為，正好與企業(yè)實(shí)現(xiàn)集體價(jià)值最大化的目標(biāo)相吻合。激勵(lì)相容約束的對(duì)立面是激勵(lì)不相容。有些人正如培根（Francis Bacon）說過，“燒掉大家的房子煮自己的雞蛋”，在現(xiàn)實(shí)中由于機(jī)制設(shè)計(jì)不當(dāng)，這種情況并不少見，激勵(lì)相容則是為了避免這種結(jié)果，讓每個(gè)人想得到的和企業(yè)想得到的、用戶想得到的是一致的。

（三）戰(zhàn)略損益表要做什么？是要達(dá)到終極目標(biāo)：讓每個(gè)人都是自己的CEO。

德魯克認(rèn)為在信息化時(shí)代，企業(yè)就應(yīng)該讓每個(gè)人都是自己的CEO。這意味著讓每個(gè)人成為主人，不是被報(bào)表所左右，而是以戰(zhàn)略損益表為平臺(tái)發(fā)揮每個(gè)人的聰明才智和最大潛能。這個(gè)模式如果做成功，應(yīng)該可以融合世界上不同的文化，否則就不是有效的管理模式。我們正在嘗試慢慢走向世界。海爾在國(guó)外有很多的工廠和貿(mào)易公司，現(xiàn)在我們做的第一步是先復(fù)制到日本。去年我們兼并日本的三洋家電，兼并過來之后，把人單合一雙贏管理模式推行過去，一開始和日本的年功序列工資和團(tuán)隊(duì)精神不相容，但是現(xiàn)在他們慢慢的接受了，每個(gè)人都和公司簽訂明確的目標(biāo)承諾契約。為了這一步我們做了很長(zhǎng)時(shí)間的溝通，并且在不違反日本法律的基礎(chǔ)上進(jìn)行薪酬制度的創(chuàng)新。我們這種管理模式的變革，讓日本員工也認(rèn)識(shí)到自己有能力去完成市場(chǎng)的訂單，而不是像原來那樣等著上級(jí)給下達(dá)任務(wù)。同時(shí)，在歐洲和美國(guó)，我們當(dāng)?shù)氐墓疽苍谥饾u接受這個(gè)模式。

我們探索人單合一雙贏管理模式以來，在市場(chǎng)上已初步顯現(xiàn)成果。從品牌角度來看，國(guó)際權(quán)威調(diào)查機(jī)構(gòu)歐睿國(guó)際（Euro-monitor）連續(xù)三年評(píng)海爾為“全球白電第一品牌”。從利潤(rùn)角度看，過去五年，海爾利潤(rùn)復(fù)合增長(zhǎng)率達(dá)到38%，增幅最低的年份不低于20%，增幅最高的年份達(dá)到70%，這就是自主經(jīng)營(yíng)體對(duì)市場(chǎng)業(yè)績(jī)的貢獻(xiàn)。從現(xiàn)金流角度看，海爾的營(yíng)運(yùn)資金周轉(zhuǎn)天數(shù)達(dá)到負(fù)的十天（即CCC為-10天），一般企業(yè)是正的三十天左右。一正一負(fù)對(duì)企業(yè)意味著巨大的現(xiàn)金流量?，F(xiàn)金流指標(biāo)對(duì)企業(yè)非常重要。如果說利潤(rùn)是企業(yè)的血液，那么現(xiàn)金流就是空氣。正如國(guó)外所說的黑字破產(chǎn)現(xiàn)象即賬面有利潤(rùn)卻難以為繼。

我們的探索和實(shí)踐得到西方管理學(xué)家和實(shí)踐領(lǐng)域的高度評(píng)價(jià)。戰(zhàn)略大師邁克爾·波特（Michael Porter）和加里·哈默（Gary Hamel）都從戰(zhàn)略層面上認(rèn)可海爾模式創(chuàng)新的方向，但他們也都認(rèn)為繼續(xù)探索下去將遇到很大的挑戰(zhàn)；沃頓商學(xué)院、哈佛商學(xué)院等學(xué)者追蹤研究我們的模式創(chuàng)新，他們從管理理論發(fā)展演變的角度認(rèn)為海爾模式是對(duì)傳統(tǒng)管理的突破，是互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代的創(chuàng)新。最近，我剛和哈佛商學(xué)院的常務(wù)副院長(zhǎng)等人做過交流，他們從公司治理的角度認(rèn)為，海爾的自主經(jīng)營(yíng)體管理模式本質(zhì)上是一種自主治理模式。雖然前面的道路非常艱難，我們的創(chuàng)新理念也會(huì)堅(jiān)定不移，因?yàn)橹袊?guó)古代的管子說過：“執(zhí)一不失，能君萬物”，所以我們的探索仍會(huì)一如既往。正如一位中國(guó)哲人所言，“只要找對(duì)路，就不怕路遠(yuǎn)”。

第二篇：海爾張瑞敏演講稿

海爾張瑞敏演講稿：人不成熟的六大特

征

來源:004km.cn | 作者:愛范文

人成熟與不成熟跟年齡沒有相關(guān)，人成熟不成熟，就是你能不能站在對(duì)方的角度去看待事物，就是能不能把我的世界變成你的世界。這個(gè)社會(huì)有很多的成年人，還沒有脫離幼稚的行為，一點(diǎn)小事情就跟別人爭(zhēng)來爭(zhēng)去。

一、人不成熟的第一個(gè)特征——就是立即要回報(bào)

他不懂得只有春天播種，對(duì)于海爾。秋天才會(huì)收獲。很多人在做任何事情的時(shí)候，剛剛付出一點(diǎn)點(diǎn)，張瑞敏演講。馬上就要獲得回報(bào)。（學(xué)鋼琴，學(xué)英語等等，剛開始就覺得難，發(fā)現(xiàn)不行，立即就要放棄。你知道張瑞敏談管理。）

做我們這個(gè)項(xiàng)目也是一樣，很多人來做這個(gè)生意，開始沒有什么成績(jī)，就想著要放棄。有的人一個(gè)月放棄，有的人三個(gè)月放棄，海爾張瑞敏演講稿：人不成熟的六大特征。有的人半年放棄，有的人一年放棄。我不明白人們?yōu)槭裁摧p易放棄這個(gè)趨勢(shì)的生意，但是我知道，放棄是一種習(xí)慣，一種典型失敗者的習(xí)慣。所以說你要有眼光，要看得更遠(yuǎn)一些，眼光是用來看另日的！

對(duì)在生活中有放棄習(xí)慣的人，有一句話肯定要送給你：張瑞敏圖片?！俺晒φ哂啦环艞?，放棄者永不成功?！蹦菫槭裁春芏嗟娜俗鍪氯菀追艞壞?？美國(guó)著名成功學(xué)大師拿破侖·希爾說過： 窮人有兩個(gè)非常典型的心態(tài)：

1、永遠(yuǎn)對(duì)機(jī)會(huì)說“不”。

2、總想“一夜暴富”。

今天你把什么機(jī)會(huì)都放到他的面前，他都會(huì)說“不”，你跟他說數(shù)據(jù)庫這個(gè)生意，他們會(huì)毫不猶豫的拒絕你。其實(shí)這很正常，你不要說，跟他說三步半生活圈數(shù)據(jù)庫來了，就是今天你開飯店很成功，相比看張瑞敏管理日志。你把你開飯店的成功體味，發(fā)自內(nèi)心的告訴你的親朋好友，讓他們也去開飯店，你能保證他們每私人都那開飯店嗎？是不是照樣有人不干？所以這是窮人一個(gè)非常典型的心態(tài)，他會(huì)說：“你行，我可不行！” 一夜暴富的顯露在于，你跟他說任何的生意，他的第一個(gè)問題就是“掙不掙錢”，你說“掙錢”，他馬上就問第二個(gè)問題“容易不容易”，你說“容易”，這時(shí)他跟著就問第三個(gè)問題“快苦悶”，你說“快”！這時(shí)他就說“好，我做！”呵呵，你看，他就這么的幼稚！

眾人想一想，在這個(gè)世界上有沒有一種“又掙錢，又容易，又快的”，沒有的，即使有也輪不到我們啊。學(xué)習(xí)特征。所以說在生活中，我們肯定要懂得付出。那為什么你要付出呢？因?yàn)槟闶菫榱俗非竽愕膲?mèng)想而付出的，人就是為了希望和夢(mèng)想活著的，倘使一私人沒有夢(mèng)想，沒有追求的話，那一輩子也就沒有什么意義了！

就像一個(gè)算命算的非常準(zhǔn)的算命先生，把你的一生都告訴你了，學(xué)習(xí)不成熟。包括你什么時(shí)候畢業(yè)，什么時(shí)候工作，什么時(shí)候結(jié)婚，什么時(shí)候有孩子，張瑞敏演講。四十歲如何，五十歲如何，以后你的孩子怎樣樣，什么時(shí)候過世。你再來生活，還有意義嗎？是不是一點(diǎn)意義都沒有了，人類是為了希望和夢(mèng)想而活著的。所以，在生活中你想獲得什么，你就得先付出什么。你想獲得時(shí)間，你就得先付出時(shí)間，你想獲得金錢，你得先付出金錢。你想獲得愛好，你得先犧牲愛好。你想和家人有更多的時(shí)間在一路，你先得和家人少在一路。但是，張瑞敏演講。有一點(diǎn)是明確的，你在這個(gè)項(xiàng)目中的付出，將會(huì)獲得加倍的回報(bào)。就像一粒種子，你把它種上去以后，然后澆水，施肥，鋤草，殺蟲，最后你收獲的是不是幾十倍，上百倍的回報(bào)。我們這個(gè)項(xiàng)目也是一樣的！

不管在這個(gè)項(xiàng)目當(dāng)中，學(xué)會(huì)六大。還是在生活中，你肯定要懂得付出。你不要那么深謀遠(yuǎn)慮，對(duì)于張瑞敏名言。馬上想獲得回報(bào)，天下沒有白吃的午餐，你輕緊張松是不可能成功的。肯定要懂得先付出！

二、人不成熟的第二個(gè)特征——就是不自律 不自律的主要顯露在哪里呢？ 不愿轉(zhuǎn)變自己：

你要轉(zhuǎn)變自己的思量方式和行為形式，你要轉(zhuǎn)變你的壞習(xí)慣。其實(shí)，人與人之間技能是沒有多大區(qū)別，區(qū)別在于思量方式的不同。一件事情的發(fā)生，你去問成功者和失敗者，他們的答復(fù)是不一樣的，以至是相違犯的。我們今天的不成功是因?yàn)槲覀兊乃剂糠绞讲怀晒Α?/p>

一個(gè)好的公式是：當(dāng)你種植一個(gè)思量的種子，你就會(huì)有行動(dòng)的收獲，對(duì)比一下演講稿。當(dāng)你把行動(dòng)種植上去，你會(huì)有習(xí)慣的收獲，當(dāng)你再把習(xí)慣種植上去，你就會(huì)有個(gè)性的收獲，當(dāng)你再把個(gè)性種植上去，就會(huì)決定你的命運(yùn)。

但是倘使你種植的是一個(gè)失敗的種子，你獲得的肯定是失敗，對(duì)于張瑞敏砸冰箱。倘使你種植的是一個(gè)成功的種子，那么你就肯定會(huì)成功。你肯定要相信倘使有人在這個(gè)項(xiàng)目中成功，你就肯定會(huì)成功。只有不斷的行動(dòng)就會(huì)養(yǎng)成習(xí)慣，習(xí)慣在反復(fù)了21天以后，就會(huì)養(yǎng)成。然后堅(jiān)持不斷地去做，就會(huì)形成你的個(gè)性。

很多人有很多的壞習(xí)慣，如：看電視，我不知道張瑞敏管理日志。打麻將，喝酒，泡舞廳，他們也知道這樣的習(xí)慣不好，但是他們?yōu)槭裁床辉敢廪D(zhuǎn)變呢？因?yàn)楹芏嗳藢幵溉淌苣切┎缓玫纳罘绞?，也不愿意轉(zhuǎn)變所為他帶來的痛苦，所以他不愿意轉(zhuǎn)變。愿意背后議論別人：

倘使在生活中，你喜歡議論別人的話，有一天肯定會(huì)傳回去，中國(guó)有一句古話，論人是非者，定是是非人。聽說張瑞敏61演講語錄。消極，懷恨：

你在生活中喜歡那些人呢？是那些整天顰眉促額，整天懷恨這個(gè)懷恨哪個(gè)的人，還是喜歡那些整天開開心心的很大肚的人？倘使你在生活中是那些懷恨的，消極的人的話，你肯定要轉(zhuǎn)變你性格中的缺陷。倘使你不轉(zhuǎn)變的話，你是很難適應(yīng)這個(gè)社會(huì)的，你也是很難和別人合作的。

生活當(dāng)中你要知道，你怎樣對(duì)于生活，生活也會(huì)怎樣對(duì)于你，張瑞敏砸冰箱。你怎樣對(duì)于別人，別人也會(huì)怎樣對(duì)于你。所以你不要消極，懷恨，你要積極，永遠(yuǎn)的積極上去，就是那句話：海爾張瑞敏演講稿：人不成熟的六大特征。成功者永不懷恨，懷恨者永不成功。

三、人不成熟的第三個(gè)特征——經(jīng)常被情緒所左右 一私人成功與否，取決于五個(gè)成分：

1、學(xué)會(huì)職掌情緒

2、健康的身體

3、良好的人際相關(guān)

4、時(shí)間管理

5、財(cái)務(wù)管理

倘使你想成功，肯定要學(xué)會(huì)管理好這五個(gè)成分，為什么把情緒放在第一位呢？把健康放在第二位呢？是因?yàn)樘仁鼓阍購?qiáng)的身體，倘使你情緒不好，就會(huì)影響到你的身體。今朝一私人要成功20%靠的是智商，80%靠的是情商，所以你要職掌好你的情緒，情緒對(duì)人的影響是非常大的。人與人之間，不要為了一點(diǎn)點(diǎn)小事情，就暴跳如雷，這樣是不好的。

就像動(dòng)作明星史泰龍說的：當(dāng)年不等于今朝，只是暫時(shí)停止成功。任何事情發(fā)生，我不知道張瑞敏61演講語錄。必有宗旨，必有助于我！你要經(jīng)常的對(duì)自己說，這只是我在風(fēng)雨中磨練性格的一天。

所以在生活中，張瑞敏圖片。你要養(yǎng)成什么樣的心態(tài)呢？你要養(yǎng)成“三不”、“三多”(不褒貶、不懷恨、不指責(zé)；多鼓舞、多表揚(yáng)、多贊美）。你就會(huì)成為一個(gè)受社會(huì)大眾歡迎的人。

倘使你想讓你的伙伴更加的優(yōu)秀，很簡(jiǎn)單，永遠(yuǎn)的激勵(lì)和贊美他們。即使他們簡(jiǎn)直有毛病，那應(yīng)該怎樣辦呢？這時(shí)是不是應(yīng)該給他們建議？在生活中你會(huì)發(fā)現(xiàn)有這樣一個(gè)現(xiàn)象：有人給別人建議的時(shí)候，別人能夠承受，但是有人給別人建議的時(shí)候，別人就會(huì)動(dòng)怒。其實(shí)建議的方式是最重要的，就是“三明治”：贊美、建議、再贊美！

想一想，你一天贊美了幾私人，有的人可能以為贊美就是吹捧，就是拍馬屁。贊美和吹捧是有區(qū)別的，聽說張瑞敏砸冰箱。贊美有四個(gè)特點(diǎn)：

1、是真誠(chéng)的

2、是發(fā)自內(nèi)心的

3、被大眾所承受的

4、無私的

倘使你帶有很強(qiáng)的宗旨性去贊美，那就是拍馬屁。當(dāng)你贊美別人時(shí)候，你要大聲的說出來，當(dāng)你想褒貶別人的時(shí)候，肯定要咬住你的舌頭！

四、人不成熟的第四個(gè)特征——不愿練習(xí)，頑強(qiáng)己見，沒有歸零心態(tài) 其實(shí)人和植物之間有很多的相似之處，植物的自我珍惜意識(shí)比人更強(qiáng)（嬰兒與小豬）。但是，人和植物最大的區(qū)別在于：人會(huì)練習(xí)，人會(huì)思量。人是要不斷練習(xí)的，你千萬不要把你的天賦潛能給埋沒了，肯定要練習(xí)，肯定要有一個(gè)空杯的心態(tài)。我們向誰去練習(xí)呢？就是直接向成功人士練習(xí)！你要永遠(yuǎn)練習(xí)積極正面的東西，不看，不聽那些消極，張瑞敏管理日志。負(fù)面的東西。一旦你吸收了那些有毒的思想，它會(huì)腐蝕你的心靈和人生的。在這個(gè)知識(shí)經(jīng)濟(jì)的時(shí)代里，練習(xí)是你通向另日的唯一護(hù)照。在這樣一個(gè)速度、變化、危機(jī)的時(shí)代，你只有不斷的練習(xí)，你才不會(huì)被這個(gè)時(shí)代所拋棄，肯定要有練習(xí)、歸零的心態(tài)。去看每一私人的優(yōu)點(diǎn)，“三人行，必有我?guī)熞病保?/p>

五、人不成熟的第五個(gè)特征——做事情靠直覺，不以結(jié)果為根據(jù) 很多人還沒有開始做，就說這個(gè)業(yè)務(wù)太難了，不好做。有的人做了，有幾私人沒有做，就說我們這個(gè)所在太窮了，這個(gè)加入的費(fèi)用人們承受不了，有的人說網(wǎng)上的虛擬的東西人們根本不承受，其實(shí)張瑞敏談管理?；蛘哒f倘使按我的方法肯定行得通等等。

這些都是他的私人直覺，但是他不是以結(jié)果為依據(jù)，張瑞敏管理日志。不喜歡成功人士教給他的體味。結(jié)果上，上海翰睿10年了，是實(shí)實(shí)在在的企業(yè)，他不去看這個(gè)結(jié)果；其數(shù)據(jù)庫的觸角依然衍生到上海服務(wù)行業(yè)的角角落落，相比看張瑞敏圖片。他看不到這個(gè)事；今朝是互聯(lián)網(wǎng)社會(huì)，電腦和互聯(lián)網(wǎng)將會(huì)像家用電器一樣會(huì)普及到每一個(gè)家庭，他也看不到這個(gè)結(jié)果；而互聯(lián)網(wǎng)生意是一個(gè)最具增長(zhǎng)潛力的行業(yè)，他還是看不到；在2008年的時(shí)候，互聯(lián)網(wǎng)的產(chǎn)值依然超過了2.5萬億了，他也看不到這個(gè)結(jié)果。

六、人不成熟的第六個(gè)特征——做事情不靠信念，靠人言

我們說相信是起點(diǎn)，堅(jiān)持是終點(diǎn)。很多人做事不靠信念，喜歡聽別人怎樣說。對(duì)自己所做的事業(yè)，沒有100%的信心，相信和信念是兩個(gè)不同的概念，相信是看得見的，信念是看不見的。

就像共產(chǎn)主義，今朝有誰看到共產(chǎn)主義實(shí)現(xiàn)了，是不是沒有人看到？但是就是有人為了共產(chǎn)主義事業(yè)，不惜拋頭顱，灑熱血，獻(xiàn)出了自己年輕的生命。因?yàn)樗麄兿嘈殴伯a(chǎn)主義肯定會(huì)實(shí)現(xiàn)，其實(shí)他也沒有看到共產(chǎn)主義的實(shí)現(xiàn)，但是他就是相信，他對(duì)沒有看到的東西還相信，這就是一種信念！信念是人類的一種態(tài)度，但是很多的人他們做事，不靠信念的，而是要聽別人怎樣說。你要登上山峰，要問那些爬到山頂?shù)娜耍f不能問沒有爬過山的人。相信很多人肯定聽過“祖孫賣驢”的故事。他們祖孫二人就是因?yàn)槁犘湃搜?，最后連毛驢都沒有賣出去！

這里不是說別人的建議不要去聽，你不妨去參考，但是你要記住，你來做這個(gè)生意是為了實(shí)現(xiàn)你的夢(mèng)想，實(shí)現(xiàn)你自己的價(jià)值。其他的人是不會(huì)關(guān)心你的夢(mèng)想的，只有你自己關(guān)心你自己的夢(mèng)想，只有你自己關(guān)心你自己能否真正的成功。這才是最重要的！只要你的選取是正確的，永遠(yuǎn)不要在乎別人怎樣說。

以上的人不成熟的六個(gè)特征，你們自己去對(duì)照，哪一個(gè)特征是你有的，你肯定要在最短的時(shí)間里改正。只要你相信你自己能夠戰(zhàn)勝自己的不成熟，你就會(huì)逐步的成長(zhǎng)、成熟起來，你就會(huì)獲得你想要的那種生活，你就會(huì)實(shí)現(xiàn)你時(shí)間自由、財(cái)務(wù)自由、靈魂自由的人生夢(mèng)想?。ㄎ?田萌 首發(fā)ifanwen.org）

第三篇：海爾CEO張瑞敏演講

海爾CEO張瑞敏演講（后附采訪）

對(duì)于海爾的企業(yè)文化，應(yīng)該說從84年一個(gè)瀕臨倒閉的小廠到現(xiàn)在這樣的一個(gè)國(guó)際化的公司，從當(dāng)時(shí)的銷售收入300多萬到現(xiàn)在的700多億人民幣。海爾的發(fā)展有許多因素，但企業(yè)文化起著決定性的作用。在企業(yè)文化中主要的一點(diǎn)是人，人與創(chuàng)新精神支撐著海爾的發(fā)展。

對(duì)于企業(yè)文化方面我認(rèn)為企業(yè)應(yīng)該解決三個(gè)方面的關(guān)系：

一、企業(yè)文化與企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略；

二、企業(yè)文化與員工創(chuàng)新精神；

三、企業(yè)文化和不同文化之間的關(guān)系。

第一點(diǎn)，企業(yè)文化與企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略。優(yōu)秀企業(yè)文化在企業(yè)發(fā)展中起推動(dòng)作用，也就是說企業(yè)文化與企業(yè)戰(zhàn)略之間的關(guān)系是先有戰(zhàn)略后有文化。去年有40多萬人參觀海爾，想要海爾企業(yè)文化和企業(yè)戰(zhàn)略方面的全套資料，其實(shí)沒有必要，我認(rèn)為每個(gè)企業(yè)都有自己的戰(zhàn)略目標(biāo)，戰(zhàn)略的不同，其需要的企業(yè)文化也不一樣。所謂企業(yè)的戰(zhàn)略我認(rèn)為是兩點(diǎn)，第一是定位，第二是差異化。定位是什么，對(duì)于一個(gè)國(guó)際化的企業(yè)，比如說，做一個(gè)小螺絲釘也做到最專業(yè)化，如果每個(gè)企業(yè)都應(yīng)該有自己的定位，如果企業(yè)的定位不清晰，就猶如一個(gè)人似的，我的方向沒有定下來，位置沒有定好，就會(huì)不知道我會(huì)怎樣做。同樣的道理，如果我有了戰(zhàn)略，非常明確，我就會(huì)明白下一步該怎么去做。或者說在某一領(lǐng)域中是世界上最好的，但是沒有企業(yè)文化，那么這個(gè)戰(zhàn)略也不可能落實(shí)，所以有戰(zhàn)略沒有企業(yè)文化的企業(yè)，就好比是無源之水、無本之木，所以兩者之間的相互相成，非常重要的。

對(duì)于自己的海爾的定位是根據(jù)不同的階段有不同的定位，在海爾98年定位即戰(zhàn)略轉(zhuǎn)移是國(guó)際化企業(yè)，成為一個(gè)世界名牌，在某種意義上說是內(nèi)圣外王，所謂內(nèi)圣就是企業(yè)內(nèi)部一定要有非常優(yōu)秀的企業(yè)文化，所謂外王就是外面市場(chǎng)上一定要成為世界名牌。也就是說為了這個(gè)世界名牌而建立一個(gè)滿足世界名牌要求的企業(yè)文化和一支隊(duì)伍。其實(shí)要國(guó)際化，首先是人的國(guó)際化，沒有人的國(guó)際化，人的素質(zhì)就不會(huì)有提高，也是沒有品牌的國(guó)際化。海爾就是這樣做的。這是企業(yè)文化與企業(yè)戰(zhàn)略的關(guān)系。也就是說優(yōu)秀的企業(yè)文化支持企業(yè)戰(zhàn)略的實(shí)施，優(yōu)秀的企業(yè)戰(zhàn)略也必須有優(yōu)秀的企業(yè)文化來支持，沒有優(yōu)秀的企業(yè)文化企業(yè)的這個(gè)戰(zhàn)略也不可能落實(shí)。

第二點(diǎn)是企業(yè)文化與員工創(chuàng)新之間的關(guān)系。企業(yè)文化應(yīng)該能夠把創(chuàng)新的基因置入到員工當(dāng)中去，才是真正能夠讓企業(yè)長(zhǎng)盛不衰的企業(yè)文化。所有百年企業(yè)之所以存在的原因就在于其創(chuàng)新的精神是長(zhǎng)盛不衰的，非常重要的一條是企業(yè)文化象基因一樣置入到企業(yè)當(dāng)中去。

最根本的原因是如做不到，只能是表面的。

海爾做得還像點(diǎn)樣的就是我們的白色家電，根據(jù)歐洲統(tǒng)計(jì)記錄的排名，我們白色家電在國(guó)際上排名第五位，我們的目標(biāo)是進(jìn)入第三位。前面都是非常大的跨國(guó)大公司，我統(tǒng)計(jì)了一下排在我們前面的四名，平均年齡114歲。我們和它們之間有非常大的差距，這不僅僅是差在一百年，而是一百年后它們?nèi)匀辉诔砷L(zhǎng)，仍然有競(jìng)爭(zhēng)力。我們和他們?cè)诠芾?、人才、資金上都有很大的差距，也不是短期內(nèi)可以解決的差距。前四名中最大的是西門子155歲，最小的也有91歲，所以對(duì)我們來說，如果從第五位再上升，我們的目標(biāo)是提到前三強(qiáng)，按他們同樣的方法去做，大概再過一百年也趕不上，所以要靠創(chuàng)新來追，只有每個(gè)員工都來創(chuàng)新才能趕上去。

我們?cè)谑畮啄昵白鲞^一些嘗試：對(duì)我們提出的一些理念，讓全體員工根據(jù)自己的理解畫成一些漫畫，把非常復(fù)雜的概念，變成一個(gè)非常具像、非常簡(jiǎn)單的東西，來激勵(lì)大家，非常有效。這個(gè)已經(jīng)被日本的神弗大學(xué)做為他們的MBA教材的一個(gè)案例。讓企業(yè)文化一下子全部滲入員工之中。無論什么員工，只要對(duì)企業(yè)有貢獻(xiàn)（如一些小的改革、發(fā)明等）我們就進(jìn)行獎(jiǎng)勵(lì)，因此使每個(gè)員工都想辦法實(shí)現(xiàn)自身價(jià)值。我認(rèn)為在企業(yè)里，管理者與被管理者之間的關(guān)系只是被管理者需要管理者給予的東西很簡(jiǎn)單――公平。再簡(jiǎn)單一些就是我干得好，你應(yīng)該看得到，別人干得不好，你應(yīng)該提出來。如果干得沒有好、干得不好都沒有人提出來，那么就會(huì)向著干得不好的方向發(fā)展的。所以，我們最主要的一點(diǎn)就是創(chuàng)新精神。在企業(yè)里最可怕的是每個(gè)人對(duì)企業(yè)的發(fā)展都漠不關(guān)心，最重要的是每個(gè)人自覺創(chuàng)新，每個(gè)人都貢獻(xiàn)出自己的力量。如果員工有對(duì)工作干壞了也無所謂的的思想那么這個(gè)是沒有希望的。因此創(chuàng)新是最重要，每個(gè)人的創(chuàng)新又是最重要的。

從1998年我們又推進(jìn)了一步，就是對(duì)市場(chǎng)鏈的流程再造，即整個(gè)企業(yè)的管理組織完全打破，追溯到亞當(dāng)斯密的《國(guó)富論》的第一篇就是論政工，從勞動(dòng)分式開始到現(xiàn)在整個(gè)的企業(yè)的組織都是金字塔型的，一層一層的。所以從98年開始，進(jìn)行了完全扁平化管理模式，每個(gè)人都在市場(chǎng)。這種方式作為瑞士洛桑管理學(xué)院的管理案例，編入MBA教案，現(xiàn)在作為歐盟的管理案例。原因不在于我們成功了，在于對(duì)原來的管理體制的挑戰(zhàn)，原來企業(yè)里的關(guān)系，同事間都是上下級(jí)的關(guān)系，員工要求是我的直接領(lǐng)導(dǎo)、上司對(duì)我好就可以了，滿足他們?nèi)说囊缶涂梢粤?。而扁平化的管理，企業(yè)員工每個(gè)人之間不僅是同事的關(guān)系更是市場(chǎng)的關(guān)系。其實(shí)每個(gè)人都想要體現(xiàn)自身價(jià)值，我們做的是在為用戶市場(chǎng)提供價(jià)值的同時(shí)讓員工實(shí)現(xiàn)自身價(jià)值。比如在海爾，原來的開發(fā)人員現(xiàn)在叫型號(hào)經(jīng)理，就是原來是上級(jí)要求你開發(fā)這種產(chǎn)品，定下來之后設(shè)計(jì)生產(chǎn)，有沒有銷量與你無關(guān)，而現(xiàn)在是你來尋求市場(chǎng)，你可以提出你的提案，確定后生產(chǎn)，生產(chǎn)了并表明你完成了任務(wù)，而是根據(jù)市場(chǎng)的銷量來確定利潤(rùn)，你根據(jù)利潤(rùn)來提成。也就是說你不但是與一個(gè)新產(chǎn)品掛在一起，而是與市場(chǎng)掛在一起，其實(shí)從本質(zhì)上來講，用戶需要的絕不僅僅是產(chǎn)品本身，他需要一個(gè)問題的解決方案，如果能夠解決方案就可以提供他非常滿意的東西，還全給你帶來客源，你就獲得了市場(chǎng)、獲得了利潤(rùn)。有的產(chǎn)品，叫好不叫座，就沒有市場(chǎng)，也就沒有利潤(rùn)、沒有收入，公司則只有借生活費(fèi)給他，介但只能有6個(gè)月，如果6個(gè)月后還沒有利潤(rùn)就只能研究別的市場(chǎng)，或者再找一個(gè)別的適合的工作。

如果每個(gè)人與市場(chǎng)不結(jié)合一起，也就在今天這個(gè)信息化時(shí)代，經(jīng)濟(jì)全球一體化時(shí)代，這個(gè)企業(yè)就沒法生存。因?yàn)樵瓉斫鹱炙偷墓芾矸绞讲贿m合了，因?yàn)樵瓉淼男畔⑹遣粚?duì)稱的，而在信息化的時(shí)代，互聯(lián)網(wǎng)的開通，你所知道的信息，別人也都能知道，所有的信息都是對(duì)稱的，只有速度致勝才能占領(lǐng)市場(chǎng)。誰能最快滿足用戶需求誰就抓住市場(chǎng)。所以把創(chuàng)新的基因滲入到每個(gè)員工當(dāng)中去，不是口頭上的形式，需要是通過市場(chǎng)的力量來達(dá)到的。每人每時(shí)每刻都與市場(chǎng)結(jié)合一起，離開市場(chǎng)就沒有生存的余地。所以國(guó)外的企業(yè)文化概念，前提是企業(yè)中每個(gè)人是利益最大化經(jīng)濟(jì)，可能在中國(guó)許多人很難接受，其實(shí)就是把自身利益與市場(chǎng)利益結(jié)合一起。

國(guó)富論歸根結(jié)底的觀點(diǎn)為市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)就是找到市場(chǎng)這只無形的手，也就是說每個(gè)人都從利己的目的出發(fā)，達(dá)到利他的效果。如果調(diào)動(dòng)了每個(gè)人的積極性，每個(gè)人都在創(chuàng)新，企業(yè)才能在激烈的競(jìng)爭(zhēng)之中處變不驚。

美國(guó)管理之父德魯克的一句話：組織的目的只有一個(gè)，就是使平凡的人能夠做出不平凡的事。如果讓每個(gè)人直接面對(duì)市場(chǎng)，也就是每一個(gè)人都象老板一樣，都象經(jīng)營(yíng)者，自己來經(jīng)營(yíng)他自己，來發(fā)揮他最大的創(chuàng)造力。我們稱這個(gè)為SBU，即經(jīng)營(yíng)自己、經(jīng)營(yíng)市場(chǎng)。

第三點(diǎn)是優(yōu)秀的企業(yè)文化能融合不同的文化。如果我的企業(yè)文化只是在我的企業(yè)里，非常有用，離開了這個(gè)企業(yè)或者離開了國(guó)家就沒有用，這個(gè)企業(yè)文化就不是真正意義上的優(yōu)秀的企業(yè)文化。

比如海爾的文化。從國(guó)際來說海爾在美國(guó)哈佛大學(xué)MBA案例中收了我們兼并青島一個(gè)洗衣機(jī)廠，合肥的一個(gè)電視機(jī)廠。因?yàn)楫?dāng)時(shí)去哈佛講課時(shí)說對(duì)我講，你是第一個(gè)走上哈佛講臺(tái)的中國(guó)企業(yè)家，哈佛案例庫有8000多個(gè)案例，海爾是第一個(gè)進(jìn)入哈佛案例庫的中國(guó)企業(yè)。當(dāng)時(shí)我很奇怪，為什么哈佛大學(xué)對(duì)企業(yè)文化那么感興趣？他們說十年前哈佛大學(xué)的科特爾教授，當(dāng)時(shí)研究出成果：一個(gè)非常好的管理模式在不同的國(guó)家會(huì)有不同的結(jié)果或者在同一國(guó)家的不同企業(yè)里也會(huì)有不同的結(jié)果，原因在于各種企業(yè)的企業(yè)文化不同，這種的企業(yè)文化接受管理模式會(huì)產(chǎn)生不同的效果。象海爾在兼并青島的洗衣機(jī)廠時(shí)，并沒有注入資金等，只是派了三個(gè)人去，用海爾的企業(yè)文化、管理模式救活了這個(gè)企業(yè)。合肥的電視機(jī)廠，是一個(gè)40多年的國(guó)有老企業(yè)，去了之后短時(shí)間使其從虧損狀態(tài)轉(zhuǎn)為贏利狀態(tài)。但期間發(fā)生了很大的沖突，當(dāng)時(shí)，20多人上街鬧事，排斥海爾的企業(yè)文化和管理模式。認(rèn)為海爾的管理太嚴(yán)，他們受不了。但現(xiàn)在的工資是原來有幾倍，為什么干不了呢？他們說，原來工資少我可以不干活，現(xiàn)在工資雖然是過去的幾倍，但這么嚴(yán)格的工作受不了。我們當(dāng)時(shí)就說，這個(gè)嚴(yán)格要看從哪方面去看，與過去比是嚴(yán)格，但按照用戶要求來看是非常不嚴(yán)格的。用戶不會(huì)因?yàn)槟愕默F(xiàn)在緊張、因?yàn)槟闶懿涣宋覀円竽銍?yán)格受不了而原諒你的問題。這個(gè)問題的本質(zhì)就是企業(yè)文化的碰撞，在某種意義上說也是好事，他早晚會(huì)產(chǎn)生碰撞，要求大家來討論，如果能夠討論能夠統(tǒng)一到一個(gè)思想上來，那么我們繼續(xù)干，如果統(tǒng)一不起來，那么我們會(huì)和平撤離。最后結(jié)果，大家明白了，還是需要這樣做，因此這個(gè)廠現(xiàn)在還是不錯(cuò)的。

從國(guó)際上來講也一樣，海爾在全世界有13個(gè)工廠，在美國(guó)兩種文化的碰撞，有南哈拉洲建了一個(gè)工廠，這個(gè)工廠所聘用的的員工、管理人員、技術(shù)人員都是當(dāng)?shù)?、本土化的員工。海爾在海外的工廠，一般都是招聘當(dāng)?shù)厝耍c中國(guó)般的公司不太一樣。一般中國(guó)在國(guó)外的企業(yè)，都派自己人去，其實(shí)自己的人出去時(shí)間長(zhǎng)了也會(huì)變成外國(guó)人的。很多公司都是這自己人時(shí)間長(zhǎng)了，干著干著就在外面派生一個(gè)小公司，賺錢都放在自己的小公司里，賠錢由大公司擔(dān)著。這樣的人比比皆是，我們采取了本土化的方法，并收到了很大的效果。美國(guó)的哥倫比亞大學(xué)有一成果：1951年日本的第一臺(tái)收音機(jī)進(jìn)入美國(guó)市場(chǎng)，經(jīng)過20年后，銷售量達(dá)到了1.5億美元； 1991年海爾的第一臺(tái)電冰箱進(jìn)入美國(guó)市場(chǎng)，比日本晚了40年，但海爾用10年的時(shí)間銷售量也達(dá)到了1.5億美元，達(dá)到同樣的銷量，海爾少用了一半的時(shí)間。這是本土化起著重要作用，做到本土化在于理念的溝通，必須能夠溝通。海爾在美國(guó)的總部在紐約，有機(jī)會(huì)去美國(guó)，可以在紐約的曼哈頓區(qū)的百老匯到看到美國(guó)標(biāo)志性建筑的是海爾。這是美國(guó)的古建筑，很受保護(hù)，當(dāng)時(shí)買下他時(shí)，美國(guó)時(shí)報(bào)把這事作為重要事件在主版發(fā)表，這意義不在于買樓，而是在美國(guó)的發(fā)展。

海爾在美國(guó)的貿(mào)易公司的經(jīng)理就是招聘了一位美國(guó)人。當(dāng)時(shí)要求海爾的產(chǎn)品通過他進(jìn)入美國(guó)的四大連鎖店。當(dāng)時(shí)認(rèn)為不可能，他給舉例說：美國(guó)的知名品牌如GE、惠而普等用了很長(zhǎng)時(shí)間才進(jìn)入，海爾要求當(dāng)年進(jìn)入。我們就說，我們的思路就是要?jiǎng)?chuàng)新，如果我們用GE相同的方法，我們將永遠(yuǎn)也進(jìn)不去，GE會(huì)阻攔你。我們提出我們要換一種思路，企業(yè)文化的核心就是要溝通好，具體的做法由他來想辦法。他想了很多有辦法，如沃而瑪?shù)目偛吭诿绹?guó)的阿根塞州，在沃而瑪?shù)目偛颗赃厴淞艘粋€(gè)廣告牌，他們的老總進(jìn)出能夠看到，以引起他的重視。

這個(gè)廣告牌在當(dāng)時(shí)還引起了糾紛：美國(guó)的一家大型建筑公司，告海爾侵犯了美國(guó)，說為什么廣告牌上有“世界頂級(jí)”的字樣？我們?cè)跇鋸V告牌之前已經(jīng)與當(dāng)?shù)氐穆蓭熥稍?，說的?quot;世界頂級(jí)之一“，沒有說我們”世界頂級(jí)“。沒有錯(cuò)，你也可以寫。這是我們前期做了許多調(diào)查后，本土化的運(yùn)作的一個(gè)方面。又如，在美國(guó)南卡的工廠，按照海爾的管理員工干得好、干得壞都要公布。而在美國(guó)這是行不通的，只能公布干得好的，干得不好不能公布，無法接受海爾的管理模式。但海爾要求必須有正激勵(lì)與負(fù)激勵(lì)并存，具體怎樣表現(xiàn)由經(jīng)理來定。這個(gè)經(jīng)理也是美國(guó)人，但怎樣讓美國(guó)人來接受這種方式，最后，他用一個(gè)很簡(jiǎn)單的方法就解決了：有玩具熊與玩具小豬來表現(xiàn)，干得好的發(fā)一個(gè)玩具熊，干得不好的發(fā)給他一個(gè)玩具豬，問題解決了并達(dá)到了預(yù)期的目的。這說明了兩種文化的不同，非要以強(qiáng)制的方式要求對(duì)方接受是不太可能的。但采取一種方法，做到雙方都能夠接受。

以上是海爾的發(fā)展中的一點(diǎn)體會(huì)，但我認(rèn)為每個(gè)企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)人要要不斷沖刺。為什么呢？因?yàn)閲?guó)外企業(yè)界有一種說法：最難的是成功了再成功一次。為什么難的不是第二次不容易成功，難的是每二次做的時(shí)候思維方式往往會(huì)用第一次成功的思維方式去處理，容易被第一次成功的思維方式所束縛。如果你以一變應(yīng)萬變，那么不可能成功，只能是一變?cè)僮儭?/p>

海爾發(fā)展到現(xiàn)在，也面臨著很多的問題，特別是全球化競(jìng)爭(zhēng)，面對(duì)國(guó)際市場(chǎng)，競(jìng)爭(zhēng)很激烈。用海爾的話說：永遠(yuǎn)戰(zhàn)戰(zhàn)兢兢，永遠(yuǎn)如履薄冰，每一天都認(rèn)真對(duì)待，每一天都是新的。用中國(guó)古代哲人一句話來說：只要找到了路，就不會(huì)嫌路長(zhǎng)。（完）采訪記錄：

他的創(chuàng)造就是創(chuàng)新，這個(gè)就是創(chuàng)新，另外一個(gè)人會(huì)想，這個(gè)我也會(huì)做，不是很難的事。所以每個(gè)人都來動(dòng)腦子，每個(gè)人都來創(chuàng)新，這對(duì)企業(yè)來說是一筆非常大的財(cái)富?，F(xiàn)在來說，每個(gè)人從組織結(jié)構(gòu)解決使每個(gè)人與市場(chǎng)都聯(lián)系起來，每次創(chuàng)新都要想到用戶的需求是什么，與用戶的需求結(jié)合起來。如果用戶能夠滿足用戶的需求，那么你的就是創(chuàng)新的價(jià)值，也就是人人與市場(chǎng)結(jié)合起來。這個(gè)創(chuàng)新就不是空洞的，是非常具體的。他們會(huì)想，今天的創(chuàng)新是什么？是不是用戶的需求？所以得動(dòng)腦子想一想，而不是被動(dòng)的你讓我干什么我就干什么了。

記者：昨天采訪的老總談到企業(yè)文化時(shí)說，企業(yè)文化就是一種習(xí)慣，作用是改掉我們所有人的壞習(xí)慣，養(yǎng)成一個(gè)好習(xí)慣。還有一種說法是企業(yè)好比是一座大廈，離不開鋼筋、水泥，企業(yè)文化就是在建造這座大廈時(shí)滲透在其中的水。能不能請(qǐng)您形象地表述一下您所感知的企業(yè)文化？

對(duì)我們講所認(rèn)識(shí)的企業(yè)文化意味每一個(gè)人每天都在不斷地戰(zhàn)勝自己，每天都在挑戰(zhàn)自我，這個(gè)企業(yè)文化是正常的。因?yàn)椴还苣阍趺醋?，企業(yè)文化不是做給別人看的，也不是做出來多么好看的一個(gè)形式的東西。就是對(duì)準(zhǔn)一個(gè)目標(biāo)，你企業(yè)追求的目標(biāo)是什么，在明確這個(gè)目標(biāo)這后，每個(gè)人怎樣努力達(dá)到這個(gè)目標(biāo)。因?yàn)槠髽I(yè)大的目標(biāo)，分解到每個(gè)人身上，分解到每一天。這就是你要達(dá)到的，這就非常重要。但是你能把目標(biāo)分解到位是非常困難的，要求你怎么去戰(zhàn)勝他，達(dá)到他，沒有創(chuàng)新就沒法解決。

如果一個(gè)企業(yè)，他什么都做得很好，什么都不用做了，那么他就沒有目標(biāo)了，就象一個(gè)人一樣，沒有目標(biāo)就沒有靈魂，企業(yè)文化就是企業(yè)的靈魂。如果企業(yè)沒有企業(yè)文化就會(huì)象沒有方向的汽車一樣，在馬路上亂跑亂闖。或者說有了目標(biāo)沒有企業(yè)文化的支持也不可能持久。

記者：對(duì)于一個(gè)新建的企業(yè)，在創(chuàng)業(yè)期是先建立他的企業(yè)文化還是先搞企業(yè)的經(jīng)營(yíng)、建設(shè)呢？

這兩者是絕對(duì)不能分離的，是緊密聯(lián)系在一起的。對(duì)于企業(yè)的創(chuàng)業(yè)首先是得有一個(gè)很明確的目標(biāo)，企業(yè)文化支持他。很簡(jiǎn)單創(chuàng)業(yè)初期，不管是多少人，但是需要清楚我的目標(biāo)是什么？我的定位是什么？所有人都要達(dá)成共識(shí)，向著目標(biāo)去做，共同向一個(gè)方向努力，形成一個(gè)合力，企業(yè)文化是把每個(gè)人的力量擰成一股繩。

如果分割開來，就麻煩了。那是把企業(yè)文化當(dāng)成一個(gè)裝飾性的東西，形式主義的東西，形不成真正的企業(yè)文化，與真正的企業(yè)文化離得很遠(yuǎn)。

企業(yè)文化隨著企業(yè)的發(fā)展需要不斷的變化、調(diào)整、更新。不什么呢？他與你企業(yè)的發(fā)展目標(biāo)緊密聯(lián)系在一起的，或者說一個(gè)大的戰(zhàn)略目標(biāo)，分解成你能完成的目標(biāo)。應(yīng)該天天提高，所以海爾的工作方式是：日事日畢、日清日高，就是說今天完成的事應(yīng)該超過昨天，明天的目標(biāo)就比今天高，目標(biāo)不斷在提高，所以你的企業(yè)文化也必須一起提高。

記者：海爾當(dāng)時(shí)在什么情況下，特別注重企業(yè)文化的提高？

應(yīng)該從創(chuàng)業(yè)開始就非常注重企業(yè)文化。當(dāng)時(shí)我訂的目標(biāo)就要求每個(gè)人都向著這個(gè)目標(biāo)努力，每個(gè)人都為他奮斗。通俗一點(diǎn)講就是你的目標(biāo)大家都理解了、都認(rèn)同了，大家都擰成一股繩。

記者：企業(yè)文化與企業(yè)戰(zhàn)略有什么關(guān)系？

應(yīng)該是企業(yè)現(xiàn)在的戰(zhàn)略完成需要靠企業(yè)文化，今后的持續(xù)發(fā)展還靠企業(yè)文化。企業(yè)文化應(yīng)該是成為員工創(chuàng)新的一個(gè)基因，只要有了這個(gè)基因，不管外界發(fā)生什么變化，都會(huì)主動(dòng)去應(yīng)對(duì)，而不是被動(dòng)。

記者：什么樣的企業(yè)文化可以稱為是優(yōu)秀的企業(yè)文化？

如果從效果來看，應(yīng)該是那些百年老店的企業(yè)文化是優(yōu)秀的企業(yè)文化。

記者：許多人說企業(yè)文化看不見、摸不著，但我們?cè)诤柕耐獠凯h(huán)境就有一種很深的感觸，那么企業(yè)文化到底應(yīng)該是什么呢？企業(yè)文化包括什么？

有形的東西都是有無形的東西決定的。就象老子?quot;一生二，二生三，三生萬物”一樣，如果沒有無形的就不會(huì)有有形的東西存在。有些企業(yè)有形的東西很多，很熱鬧，但是沒有無形的東西支撐，很快就會(huì)垮掉的。

記者：哈佛把海爾的兼并兩個(gè)企業(yè)作為一個(gè)案例，收入MBA案例庫，為什么哈佛會(huì)對(duì)海爾的企業(yè)文化那么感興趣？

他收入案例庫的、海爾兼并的那兩個(gè)企業(yè)，在案例庫里是非常的差的企業(yè)，而且曾經(jīng)有人拯救而沒有成功的企業(yè)。海爾去了之后，沒有注入資金、設(shè)備等硬件，而只是滲入了海爾的文化，使其扭虧不贏，所以他們感興趣。我們不是用資金來喂他，而是用無形的企業(yè)文化來促使他發(fā)展。

記者：把企業(yè)文化象基因一樣注入企業(yè)之中，具體您是怎樣做的？

最具體的是讓每個(gè)員工感受到市場(chǎng)壓力，現(xiàn)在的企業(yè)麻煩最大的是企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)感到市場(chǎng)的壓力非常大，而員工并沒有感受到壓力。企業(yè)文化不應(yīng)該是孤立的，如果把市場(chǎng)壓力穿透到每個(gè)員工身上去，每個(gè)員工一定會(huì)想辦法來解決這個(gè)壓力，這就需要?jiǎng)?chuàng)新，而這個(gè)創(chuàng)新就是企業(yè)文化最需要的。

記者：你說在海爾員工干得好，領(lǐng)導(dǎo)要看得見；干得不好的，領(lǐng)導(dǎo)也要看得見。這是很難做的，海爾是怎樣做的？

由市場(chǎng)來評(píng)判，所有都是聽市場(chǎng)的，市場(chǎng)的效果好，市場(chǎng)直接就給你評(píng)判了。

第四篇：秘密武器"創(chuàng)新"記海爾集團(tuán)總裁——張瑞敏

秘密武器“創(chuàng)新”記海爾集團(tuán)總裁——張瑞敏

張瑞敏介紹

張瑞敏，1949年1月5日出生于山東省萊州市，中國(guó)科技大學(xué)工商管理碩士,高級(jí)經(jīng)濟(jì)師，現(xiàn)任海爾集團(tuán)總裁、海爾集團(tuán)黨委書記、黨的十四大、十五大代表。96年榮獲美國(guó)優(yōu)質(zhì)服務(wù)科學(xué)協(xié)會(huì)授予的終身榮譽(yù)“五星鉆石獎(jiǎng)”成為榮獲此榮譽(yù)的第一位中國(guó)企業(yè)家。

1984年、張瑞敏先生任青島市家用電器工業(yè)公司副經(jīng)理，同年，青島電冰箱總廠擔(dān)任廠長(zhǎng)，該廠當(dāng)時(shí)是一個(gè)虧損147萬元的小廠。短短十三年時(shí)間，它把這個(gè)小廠發(fā)展在為97年銷售額高達(dá)108億元的國(guó)家特大型企業(yè)集團(tuán)，成為中國(guó)家電行業(yè)的排頭兵。

張瑞敏經(jīng)理

海爾集團(tuán)是靠名牌起家，靠“聯(lián)合艦隊(duì)”發(fā)展起來的。集團(tuán)制定了以中國(guó)名牌海爾冰箱帶動(dòng)集團(tuán)的一批產(chǎn)品成為名牌的整體發(fā)展戰(zhàn)略，同時(shí)，還提出了“聯(lián)合艦隊(duì)”的管理模式，即海爾集團(tuán)不應(yīng)是一列火車，加掛的車箱越多，車頭的負(fù)擔(dān)越重。海爾集團(tuán)應(yīng)是一支聯(lián)合艦隊(duì)，每一艘艦都有很強(qiáng)的戰(zhàn)斗力，可以各自為戰(zhàn)，但大方向、總目標(biāo)必須服從集團(tuán)旗艦的統(tǒng)一指揮，隨時(shí)編成新的陣容，參加聯(lián)合作戰(zhàn)，發(fā)揮艦隊(duì)的整體優(yōu)勢(shì)，戰(zhàn)勝各種各樣的困難。

誰會(huì)想到，如今的海爾“聯(lián)合艦隊(duì)”，以前只是一副破爛攤子。1984年，兩個(gè)瀕臨倒閉的集體小廠合并成立了青島電冰箱總廠，由當(dāng)時(shí)擔(dān)任青島市家電公司副經(jīng)理的張瑞敏 出任廠長(zhǎng)。當(dāng)這位1米80的山東大漢第一次踏進(jìn)這家虧損147萬元、幾乎一半人想調(diào)走的集體企業(yè)時(shí)，印象最深的就是滿車間臭氣熏天的大小便，以至于他上任后制定的第一條規(guī)章制度就是“不準(zhǔn)在車間隨地大小便”。

就是在這樣的條件下，張瑞敏審時(shí)度勢(shì)，抓信機(jī)遇，帶領(lǐng)全體員工無私奉獻(xiàn)，追求卓越，創(chuàng)造了中國(guó)家電史上一個(gè)又一個(gè)輝煌。

要干就要干第一

剛成立的青島電冰箱總廠，幾乎是輕工業(yè)部最后一批電冰箱生產(chǎn)定點(diǎn)廠家。當(dāng)時(shí)，國(guó)內(nèi)電冰箱生產(chǎn)企業(yè)林立，國(guó)外產(chǎn)品峰擁而入，各種牌號(hào)的電冰箱擠滿了市場(chǎng)，其中不乏“省優(yōu)”、“部?jī)?yōu)”產(chǎn)品。在這種情況下，要尋求生路，在市場(chǎng)上爭(zhēng)得一席之地，談何容易！

以張瑞敏為首的廠領(lǐng)導(dǎo)，分析市場(chǎng)形勢(shì)時(shí)發(fā)現(xiàn)：盡管市場(chǎng)上的冰箱品牌不少，但并沒真正意義上的“名牌冰箱”，名牌還幾乎是洋貨的代名詞。于是，張瑞敏果斷提出：“要么不干，要干就要爭(zhēng)第一，創(chuàng)名牌。”這樣，“名牌戰(zhàn)略”和“爭(zhēng)第一”的競(jìng)爭(zhēng)觀念便在海爾誕生了，并由此確立了走質(zhì)量效益型發(fā)展的道路。

張瑞敏上任不久，發(fā)現(xiàn)廠里生產(chǎn)的76臺(tái)電冰箱不合格，他讓全廠職工輪流參觀后當(dāng)眾宣布：由生產(chǎn)這批產(chǎn)品的直接責(zé)任人親手砸毀這些冰箱。當(dāng)這76臺(tái)冰箱在生產(chǎn)者的錘子下變成一堆廢鐵時(shí)，張瑞敏流淚了，職工們也流淚了。接著張瑞敏又宣布，從他到所有的管理人員全部受罰。從此，全廠職工悟出了一個(gè)即簡(jiǎn)單又深刻的道理：質(zhì)量是企業(yè)的生命，生產(chǎn)劣質(zhì)產(chǎn)品等于砸自己的飯碗。這件新鮮事，在社會(huì)上引起了強(qiáng)烈的反響，人們一致稱贊張瑞敏狠抓質(zhì)量的決心和處理問題的氣魄。從此，“海爾張瑞敏”這個(gè)名字在全國(guó)消費(fèi)者的心目中占據(jù)了相當(dāng)?shù)奈恢谩?/p>

那么，海爾的出路在哪里？張瑞敏決定引進(jìn)國(guó)外高水平的生產(chǎn)技術(shù)，以“起點(diǎn)高”的優(yōu)勢(shì)來彌補(bǔ)“起步晚”的劣勢(shì)。他們搜集了30個(gè)國(guó)外廠家的技術(shù)資料作比較，最后確定采用德國(guó)利勃海爾公司的先進(jìn)技術(shù)和設(shè)備。

1985年、琴島──利勃海爾牌、亞洲第一代四星級(jí)電冰箱投放市場(chǎng)，很快便以高技術(shù)，高質(zhì)量贏得了廣大消費(fèi)者的信任。1987年，海爾被全國(guó)48家大型商場(chǎng)聯(lián)合推舉為最受消費(fèi)者歡迎產(chǎn)品電冰箱類第一名（直至1997年，一起穩(wěn)居第一），1988年榮獲中國(guó)冰箱史上的第一枚國(guó)優(yōu)金牌。此后，各項(xiàng)榮譽(yù)接踵而至：中國(guó)十大馳名商標(biāo)（家電行業(yè)唯一）、國(guó)家質(zhì)量管理獎(jiǎng)（家電行業(yè)第一家）、全國(guó)暢銷國(guó)產(chǎn)商品金橋獎(jiǎng)第一名。海爾在家電行業(yè)第一家通過iso9001國(guó)際認(rèn)證和美國(guó)ul認(rèn)證、德國(guó)vde認(rèn)證、加拿大csa認(rèn)證等10余項(xiàng)認(rèn)證，被公認(rèn)為中國(guó)家電第一名牌。

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由于海爾產(chǎn)品的質(zhì)量好、信譽(yù)高、牌子響，許多消費(fèi)者都以擁有海爾產(chǎn)品為榮。因此，盡管海爾產(chǎn)品的售價(jià)要高出同類產(chǎn)品其它品牌許多，但消費(fèi)者依然偏愛海爾產(chǎn)品。

卓越的管理系統(tǒng)

張瑞敏和他的助手們?cè)陂L(zhǎng)期的工作實(shí)距中，創(chuàng)造了一套卓有成效的管理模式──oec，即日清日高管理系統(tǒng)，并引起國(guó)務(wù)院領(lǐng)導(dǎo)的重視。朱钅容基、鄒家華、李嵐清等3位副總理均作出重要批示，建議在全國(guó)推廣這一經(jīng)驗(yàn)。oec是英文overall every controland clear的縮寫，即全方位地對(duì)每人、每天、每事進(jìn)行清理、控制，其主要內(nèi)涵，就是貫穿在企業(yè)各項(xiàng)工作中的“日事日畢、日清日高”。具體地講，就是企業(yè)每天所有的事都有人管，做到控制不漏項(xiàng)；所有的均有管理、控制內(nèi)容，并依據(jù)工作標(biāo)準(zhǔn)對(duì)各自控制的事項(xiàng)按規(guī)定計(jì)劃執(zhí)行，每日將實(shí)施結(jié)果與計(jì)劃指標(biāo)對(duì)照、總結(jié)、糾偏，達(dá)到對(duì)事物發(fā)展過程日控、事控的目的，確保事物向預(yù)定目標(biāo)發(fā)展。按照這一管理模式，上至總裁，下至一般員工，哪怕是一個(gè)修剪花草的花匠，都十分清楚自己應(yīng)該干什么。干多少，按什么標(biāo)準(zhǔn)干，達(dá)到什么結(jié)果。

張瑞敏認(rèn)為，目前，一些大中型企業(yè)的條條框框制定得十分嚴(yán)密但有不少流于形式。因此，張瑞敏認(rèn)為，制定一項(xiàng)好的制度不易，能夠堅(jiān)決執(zhí)行則更難。oec最關(guān)鍵的一點(diǎn)，就是一絲不茍地堅(jiān)持。

在企業(yè)管理中，海爾強(qiáng)調(diào)“人人是人才”的觀念。張瑞敏認(rèn)為，所有的員工都是可造就的人才，應(yīng)該設(shè)法把每一個(gè)人的潛能都發(fā)揮出來，使之對(duì)企業(yè)的愛達(dá)到“投入地愛一次，忘了自己”的境地。為此，海爾制定了許多有關(guān)的制度，如通過實(shí)行公開招聘上崗制度，發(fā)現(xiàn)人才和促進(jìn)了人才流動(dòng)，使許多年輕有為的員工走組建聯(lián)合艦隊(duì)上了領(lǐng)導(dǎo)崗位。經(jīng)過幾年嘔心瀝血、腳踏實(shí)地的奮斗，張瑞敏帶領(lǐng)廣大員工把青島電冰箱總廠這只破爛不堪、弱不禁風(fēng)的小木船，迅速改建成一艘裝備精良的航空母艦。按說，張瑞敏該滿足了，然而他深知，一只戰(zhàn)艦的實(shí)力再強(qiáng)也是有限的。在現(xiàn)代化的戰(zhàn)爭(zhēng)中，孤軍作戰(zhàn)很難應(yīng)付復(fù)雜的情況，也難免顧此失彼，慘遭敗局。因此，他朝思暮想的是要盡快組建一支實(shí)力強(qiáng)大的海爾聯(lián)合艦隊(duì)，邀游世界，同外國(guó)的艦隊(duì)一比高低。他說：“在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中，有名牌，但沒有規(guī)模，名牌便無法保持和發(fā)展；有規(guī)模而無名牌，規(guī)模便無法保持和發(fā)展。因此，海爾創(chuàng)出名牌后，必須走規(guī)模經(jīng)濟(jì)的道路，組建聯(lián)合艦隊(duì)?！?/p>

實(shí)踐的磨煉使張瑞敏更加成熟，更加敏銳。他在總結(jié)了自己管理企業(yè)的經(jīng)驗(yàn)后深有體會(huì)地說：“在市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)條件下，我認(rèn)為，一個(gè)精明的企業(yè)家必須有3只眼睛，只有兩只不行。要用一只眼睛盯住內(nèi)部，最大限度地調(diào)動(dòng)員工的積極性，不斷提高產(chǎn)品質(zhì)量；要用第二只眼睛盯住外部，最大限度地滿足用戶的需求，不斷擴(kuò)大市場(chǎng)份額；還要用第三只眼睛盯住國(guó)家宏觀調(diào)控政策，及時(shí)抓住機(jī)遇加快發(fā)展企業(yè)規(guī)模”

張瑞敏就是長(zhǎng)了3只眼睛的企業(yè)家，具有超前意識(shí)的指揮官、富于創(chuàng)新精神的設(shè)計(jì)師。他在指揮廣大員工不斷提高產(chǎn)品質(zhì)量、不斷擴(kuò)大市場(chǎng)占有離的同時(shí)，不失時(shí)機(jī)地抓住了各種稍縱即逝的遇，發(fā)展海爾，壯大海爾。

1995年7月4日，青島市政府決定，青島紅星電器股份有限公司整體劃歸海爾集團(tuán)。擁有3500多名員工的原紅星電器公司是我國(guó)洗衣機(jī)行業(yè)的骨干企業(yè)，年產(chǎn)洗衣機(jī)達(dá)70萬臺(tái)，年銷售收入達(dá)5億元。但進(jìn)入1995年后，生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)每況愈下，資不抵債，債務(wù)達(dá)1.33億元，前景極不樂觀。

張瑞敏深知，此次兼并成敗關(guān)系重大。成功了，海爾聯(lián)合艦隊(duì)將增加一艘戰(zhàn)斗力很強(qiáng)的主力艦，壯大海爾的整體實(shí)力；失敗了，則給海爾聯(lián)合艦隊(duì)增添很大的麻煩，使海爾背上一個(gè)沉重的包袱。弄不好，會(huì)將海爾壓垮。經(jīng)過深思熟慮，張瑞敏對(duì)前景充滿信心。他決定打一場(chǎng)以無形資產(chǎn)盤活有形資產(chǎn)的硬仗。因?yàn)閺埲鹈羟宄?，海爾與國(guó)內(nèi)外的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手相比，其最大的優(yōu)勢(shì)是無形資產(chǎn)。向“紅星”注入海爾企業(yè)文化，統(tǒng)一企業(yè)思想，重鑄企業(yè)靈魂，以oec管理創(chuàng)建一流企業(yè)，用無形資產(chǎn)盤活有形資產(chǎn)，定能一舉成功。

海爾集團(tuán)常務(wù)副總裁楊綿綿首先率領(lǐng)海爾企業(yè)文化、資產(chǎn)管理、規(guī)劃發(fā)展、咨詢認(rèn)證和資金調(diào)度等5大中心的人員，在“紅星”劃歸的第二天，便來到這新更名的青島海爾洗衣機(jī)有限總公司，開始實(shí)施“企業(yè)文化先行”的戰(zhàn)略。隨后，張瑞敏又親自到“紅星”，同中層干部一起分析企業(yè)虧損的原因，引伸出oec管理，并向大家宣講“80/20管理原則”。他說：“在企業(yè)里，關(guān)鍵的少數(shù)制約著非關(guān)鍵的多數(shù)。企業(yè)里最活躍的因素是人，而在人的因素中，中層以上管理干部雖是少數(shù)，卻在企業(yè)的發(fā)展中負(fù)有80％的責(zé)任?！边@言簡(jiǎn)意賅的講話，使“紅星”的廣大干部耳目一新，喚起了他們的進(jìn)取心和責(zé)任心，重新振作起來。接著，張瑞敏要求大家，從現(xiàn)在做起，從我做起，從我出成果，全方位地對(duì)每天、每人、每事進(jìn)行清理、控制，盡快使“紅星”獲得新生。

目前，海爾洗衣機(jī)產(chǎn)銷兩旺，在國(guó)內(nèi)市場(chǎng)占有率不斷擴(kuò)大的情況下，還大量出口到國(guó)際市場(chǎng)，其中大部分出口日本，洗衣機(jī)出口量居全國(guó)洗衣機(jī)行業(yè)首位。海爾洗衣機(jī)能大量銷往日本，充分說明其質(zhì)量已經(jīng)達(dá)到了國(guó)際先進(jìn)水平。因?yàn)?，在?guó)內(nèi)，洗衣機(jī)若能達(dá)到5000次無故障運(yùn)行便達(dá)到了最高水平，而出口到日本則必須達(dá)到7918次才準(zhǔn)放行。可見洗衣機(jī)出口日本是多么不易。“紅星”發(fā)生了巨大變化，海爾的這次兼并活動(dòng)取得了巨大成功，聯(lián)合艦隊(duì)的實(shí)力達(dá)到了新的水平。

張瑞敏說：“用無形資產(chǎn)盤活有形資產(chǎn)是通過人來實(shí)現(xiàn)的。只有先盤活人，才能盤活資產(chǎn)，而盤活人的關(guān)鍵就是更新觀念。以海爾的無形資產(chǎn)，即海爾的觀念去盤活有形資產(chǎn)，這將是今后一個(gè)時(shí)期我們堅(jiān)持下去的道路?！?/p>

近幾年來，面對(duì)大量洋貨的沖擊，面對(duì)實(shí)力強(qiáng)大的國(guó)際同行的競(jìng)爭(zhēng)，許多著名的中國(guó)家電企業(yè)紛紛落馬、被吞并瓦解，不少國(guó)內(nèi)名牌在市場(chǎng)上銷聲匿跡。與此相反，海爾集團(tuán)卻穩(wěn)如泰山，聯(lián)合艦隊(duì)堅(jiān)如磐石，并以一批高質(zhì)量、高科技的產(chǎn)品大步走向世界，首先進(jìn)入西方7國(guó)發(fā)達(dá)國(guó)家，打出了響當(dāng)當(dāng)?shù)闹袊?guó)牌，成為中國(guó)家電行業(yè)出口產(chǎn)品種類最多、出口量最大的企業(yè)。電冰箱──亞洲出口德國(guó)第一名；洗衣機(jī)──中國(guó)出口日本第一名；空調(diào)器──中國(guó)出口歐盟第一名。目前，海爾已在海外128個(gè)國(guó)家注冊(cè)商標(biāo)556個(gè)，擁有海外營(yíng)銷網(wǎng)點(diǎn)8000余個(gè)，在菲律賓、印尼、馬來西亞、南斯拉夫等地建廠，擁有8個(gè)海外信息站，5個(gè)海外設(shè)計(jì)分部。

人人是人才

目前，在洋名牌大舉涌入中國(guó)市場(chǎng)的情況下，有不少人提出要保護(hù)民族工業(yè)。對(duì)此，張瑞敏有自己的獨(dú)特見解。他認(rèn)為，民族工業(yè)需要保護(hù)，但更需要大力發(fā)展?，F(xiàn)在關(guān)稅壁壘已經(jīng)消失，國(guó)家也不可能給什么特殊的補(bǔ)貼，所謂保護(hù)已不復(fù)存在。要保護(hù)民族工業(yè)，最好的辦法是加快發(fā)展速度，只有自身發(fā)展了，壯大了，實(shí)力增強(qiáng)了，才能更好地保護(hù)自己。當(dāng)然，他非常希望政府能在稅收、項(xiàng)目審批等方面讓民族工業(yè)與外資企業(yè)、合資企業(yè)在同一起跑線上展開平等競(jìng)爭(zhēng)。他說：“外國(guó)的資金、先進(jìn)技術(shù)、先進(jìn)設(shè)備等都可以引進(jìn)、吸納，為我所用，但自己的品牌不能丟，民族精神不能丟?！彼终f：“更加嚴(yán)峻的市場(chǎng)挑戰(zhàn)已撲面而來，這種競(jìng)爭(zhēng)猶如與狼共舞，其結(jié)果是，要戰(zhàn)勝狼，要么被狼吃掉。我們海爾的回答是：與狼共舞，挑戰(zhàn)國(guó)際名牌！”

一次，張瑞敏同美國(guó)一家公司進(jìn)行合作意向談判，他當(dāng)場(chǎng)拒絕了對(duì)方的苛刻要求，對(duì)方立即拋出一句火藥味很濃的話：“如果我們?cè)谥袊?guó)大陸另選一家企業(yè)合作，作為你的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，你不怕受沖擊嗎？張瑞敏微微一笑說：“我想引用美國(guó)歷史上唯一連任4屆總統(tǒng)的弗蘭克林?羅斯福的一句名言回答你：‘我們唯一害怕的只是我們自己’”。

張瑞敏是一個(gè)胸懷大志，永不滿足的人。他在一次干部會(huì)議上說：“10年創(chuàng)業(yè)使我們有了今日的輝煌，但我們要清醒地認(rèn)識(shí)到，停滯不前就會(huì)落后于人，自取滅亡。當(dāng)前，我們最大的難題莫過于戰(zhàn)勝自我，超越自我。因此，我們必須‘二次創(chuàng)業(yè)’，樹立‘只有創(chuàng)業(yè)，沒有守業(yè)’的企業(yè)精神，早日實(shí)現(xiàn)‘沖出國(guó)門，叫響海爾’的宏觀目標(biāo)，創(chuàng)出中國(guó)的國(guó)際名牌，早日進(jìn)入世界500強(qiáng)！”

本世紀(jì)初美國(guó)一位政治家曾經(jīng)說過：“地中海是過去的海，大西洋是現(xiàn)在的洋，太平洋是未來的洋?！睆埲鹈艉苜澷p這位美國(guó)人把太平洋看作是未來的洋。因?yàn)?，在未來一段時(shí)期內(nèi)，中國(guó)和亞洲將是世界經(jīng)濟(jì)發(fā)展中最為活躍的國(guó)家和地區(qū)。在這樣的大環(huán)境里，在千帆竟發(fā)的國(guó)際化大潮中，海爾，這支現(xiàn)代化的聯(lián)合艦隊(duì)，將在司令張瑞敏的正確指揮下，高擎振興民族工業(yè)的大旗，開足馬力，乘風(fēng)破浪，從祖國(guó)的黃海之濱，高速駛向太平洋，駛向世界，駛向未來！

“創(chuàng)新”張瑞敏的秘密武器

科技大會(huì)，過去的概念是科學(xué)家們坐在一起，很難說有企業(yè)家什么事兒。但是這一次不同，不僅有企業(yè)家參加，而且有企業(yè)家作重要發(fā)言。張瑞敏就是其中一位。

在全國(guó)技術(shù)創(chuàng)新大會(huì)會(huì)址京西賓館，記者來到海爾集團(tuán)總裁張瑞敏的房間。他打開在會(huì)上的發(fā)言稿，標(biāo)題赫然印著：創(chuàng)新是海爾文化的靈魂。的確，這個(gè)總部位于青島的企業(yè)巨人，平均每天都有一個(gè)新產(chǎn)品問世，每天申報(bào)兩個(gè)專利。目前，海爾擁有1800項(xiàng)專利，是中國(guó)企業(yè)之最。

記者發(fā)現(xiàn)，大會(huì)的三天，張瑞敏和聯(lián)想的總裁柳傳志住在一個(gè)房間，因而將中關(guān)村改制的情況拿來問張。張瑞敏坦承在企業(yè)改制上，中關(guān)村的四通、聯(lián)想已經(jīng)走到了前面，他說海爾正在考慮這個(gè)問題，否則，“大家的起跑線會(huì)不一樣?！?/p>

1997年8月，海爾被國(guó)家經(jīng)貿(mào)委確定為中國(guó)6家首批技術(shù)創(chuàng)新試點(diǎn)企業(yè)之一，重點(diǎn)扶持沖擊世界500強(qiáng)。當(dāng)時(shí)引起了各界的憂慮。國(guó)家經(jīng)貿(mào)委副主任鄭斯林點(diǎn)破其中的“含義”：只有把企業(yè)做大了，才能增加科技的創(chuàng)新能力，才能推動(dòng)國(guó)家的科技水平！因?yàn)闊o論是美國(guó)還是日本，決定國(guó)家科技創(chuàng)新能力的不是中小企業(yè)，而是大型企業(yè)。將海爾做大，為的是創(chuàng)新。海爾沒有辜負(fù)眾望。

對(duì)于這一次全國(guó)技術(shù)創(chuàng)新大會(huì)，張瑞敏認(rèn)為至少傳遞出兩個(gè)重要信息：“一個(gè)是不能關(guān)起門來搞科研，過去創(chuàng)新的概念總是理解為尖端技術(shù)的發(fā)明創(chuàng)造，這次會(huì)議透出的意思已經(jīng)發(fā)生變化，發(fā)明并不等于創(chuàng)新，只有把這個(gè)發(fā)明變成產(chǎn)品，產(chǎn)生社會(huì)效益，才叫創(chuàng)新。第二，企業(yè)是創(chuàng)新的主體，會(huì)議提出高科技產(chǎn)業(yè)化，那么這個(gè)落腳點(diǎn)一定是企業(yè)，如果企業(yè)的產(chǎn)業(yè)化水平不高，高科技的設(shè)計(jì)水平再高，也很難轉(zhuǎn)化為產(chǎn)業(yè)。”

這次技術(shù)創(chuàng)新大會(huì)以后，張瑞敏認(rèn)為將會(huì)形成兩種力量推動(dòng)科技創(chuàng)新活動(dòng)。一股力量來自于科技界，這次會(huì)議進(jìn)一步明確了將科研機(jī)構(gòu)推向市場(chǎng)，將使這一部分活躍起來；同時(shí)國(guó)家大力扶持民營(yíng)中小科技企業(yè)，會(huì)推動(dòng)科技界出現(xiàn)一個(gè)創(chuàng)業(yè)熱潮。另一方面的推動(dòng)力會(huì)來自于企業(yè)，企業(yè)將增加創(chuàng)新活動(dòng)，加快新技術(shù)、新產(chǎn)品的開發(fā)。

早在技術(shù)創(chuàng)新大會(huì)之前，張瑞敏就已經(jīng)覺察到了科技界的細(xì)微變化。去年年底，當(dāng)張瑞敏的屬下將一份與國(guó)家工程塑料研究中心合資的報(bào)告遞給他時(shí)，他“同意”之余有一份擔(dān)心：“該中心所屬中科院化學(xué)所，而我們是一個(gè)集體企業(yè)，上面會(huì)不會(huì)讓我們控股一家國(guó)家級(jí)的研究中心？”疑慮很快打消，張瑞敏開始隱隱感到科技界將要發(fā)生大的變動(dòng)?，F(xiàn)在，張瑞敏踏實(shí)多了。

轉(zhuǎn)載自卓博人才網(wǎng)

第五篇：張瑞敏：創(chuàng)新“貪吃蛇”

張瑞敏：創(chuàng)新“貪吃蛇”

2011-09-06 08:57 來源：南方人物周刊 評(píng)論(0)T|T

做企業(yè)像玩“貪吃蛇”，企業(yè)越大經(jīng)營(yíng)越難。張瑞敏并不迷信自己過往的成功經(jīng)驗(yàn)，而一直試圖用新的管理理念來找尋新的前進(jìn)方向

當(dāng)62歲的張瑞敏開始談起Facebook和長(zhǎng)尾理論，你可以想見這位中國(guó)企業(yè)家中的管理教父內(nèi)心是何等焦慮，他對(duì)于新成功的渴望又是多么強(qiáng)烈。

張瑞敏正在努力做一件事——試圖為海爾這家年銷售額過千億的家電航母注入新的基因。

這些年，張瑞敏刻意逃避了閃光燈，直到這兩年人們才知道他在干什么。他在重塑一個(gè)新的海爾，一些做法已經(jīng)取得了相當(dāng)?shù)某煽?jī)。

2010年海爾的營(yíng)業(yè)收入增長(zhǎng)了9.2%，利潤(rùn)增長(zhǎng)了77.7%，利潤(rùn)增幅是收入增幅的8倍。張瑞敏將之歸功于：“一部分自主經(jīng)營(yíng)體變成利潤(rùn)中心，為了實(shí)現(xiàn)更高的利潤(rùn)，不斷地創(chuàng)造更多的用戶資源。”

謀定而后動(dòng)

家電行業(yè)是一個(gè)資金密集型行業(yè)，在張瑞敏看來，比營(yíng)業(yè)收入更重要的是現(xiàn)金流。他說：“海爾營(yíng)運(yùn)資金周轉(zhuǎn)天數(shù)現(xiàn)在可以達(dá)到負(fù)10天，中國(guó)制造企業(yè)中達(dá)到負(fù)數(shù)的還不多，這方面曾經(jīng)做得最好的是美國(guó)的戴爾，它最高的時(shí)候可以達(dá)到負(fù)三十多天，這也是模式創(chuàng)新帶來的積極變化?！?/p>

張瑞敏發(fā)動(dòng)了海爾的新革命，這似乎可以從他過往的實(shí)踐中找尋某種線索——他并不迷信自己過往的成功經(jīng)驗(yàn)，而一直試圖用新的管理理念來找尋新的前進(jìn)方向。

從眾所周知的砸冰箱事件開始，張瑞敏就一直在踐行“知行合一”的理念。在管理實(shí)踐中，他開創(chuàng)了海爾特色的管理模式——從“日事日畢、日清日高”的OEC管理模式，到每個(gè)人都面向市場(chǎng)的市場(chǎng)鏈管理，到“人單合一”的發(fā)展模式，再到“卓越運(yùn)營(yíng)”的商業(yè)模式。

到目前為止，先后有美國(guó)的哈佛大學(xué)和南加州大學(xué)、瑞士洛桑國(guó)際管理學(xué)院、法國(guó)的歐洲管理學(xué)院、日本神戶大學(xué)等商學(xué)院做了16個(gè)案例，涉及海爾的企業(yè)兼并、財(cái)務(wù)管理、企業(yè)文化等方面，特別是頗具權(quán)威的瑞士洛桑國(guó)際管理學(xué)院為海爾做的“市場(chǎng)鏈”案例已被納入歐盟案例庫。

用一個(gè)例子就能充分說明張瑞敏對(duì)自己管理思想的自信：紅星電器廠原是生產(chǎn)洗衣機(jī)的工廠，被海爾兼并時(shí)凈資產(chǎn)只有一個(gè)億，但虧損為2.5億，兼并后海爾只派了3個(gè)人去，員工還是原來的員工，設(shè)備還是原來的設(shè)備，兼并當(dāng)月虧損700萬，第二個(gè)月減虧，到第五個(gè)月即盈利一百余萬。后來，這個(gè)案例便成了哈佛大學(xué)教授研究的對(duì)象，即“海爾文化激活休克魚”案例。

類似的案例有很多，張瑞敏作為中國(guó)企業(yè)家的領(lǐng)袖人物，其顯著特點(diǎn)在于，他在不同階段均能提出自己的管理理論：“休克魚療法”、“斜坡理論”、“五星級(jí)服務(wù)”??

革自己的命是最難的，在中國(guó)當(dāng)下企業(yè)家群體中，大多還都是第一代企業(yè)家在唱主角，這些霸氣外露的群體大多白手起家，憑借頑強(qiáng)的信念和前所未有的市場(chǎng)機(jī)遇取得成功。當(dāng)他們形成自己的帝國(guó)時(shí)，很多人已經(jīng)很難打破既往成功經(jīng)驗(yàn)，然后進(jìn)入盛極而衰的歷史循環(huán)當(dāng)中。

以儒商為追求目標(biāo)的張瑞敏深明“一日三省其身”的重要。9年前的一期《財(cái)富》雜志給了他很強(qiáng)烈的沖擊。那期雜志封面的主題是《企業(yè)為什么失敗》，文章最后的主旨在于“首席執(zhí)行官總是為企業(yè)失敗尋找借口，但是根源就在他們自己所犯下的錯(cuò)誤”。

張瑞敏將這期雜志一直擺在辦公桌上。他對(duì)外界說：“這句話對(duì)我的觸動(dòng)非常大。這篇文章又做了詳細(xì)的分析，犯的是什么錯(cuò)誤呢，就是因?yàn)槟阍?jīng)或許是成功的，但是成功的思維定勢(shì)迷住了你的雙眼，對(duì)外界的變化不再當(dāng)一回事，對(duì)內(nèi)部出現(xiàn)的問題，可能就不太注意，而且正如這篇文章所說，企業(yè)垮臺(tái)的時(shí)候不會(huì)是一點(diǎn)點(diǎn)垮掉，一定是突然的?！?/p>

張瑞敏開始學(xué)會(huì)改變自己的思維與行動(dòng)方式。在那個(gè)時(shí)間節(jié)點(diǎn)上，互聯(lián)網(wǎng)經(jīng)濟(jì)已經(jīng)開始逐步深入人心，而以國(guó)美蘇寧為代表的家電大賣場(chǎng)拼命蠶食上游家電廠商的利潤(rùn)。作為生產(chǎn)廠商，如何擺脫中國(guó)制造模式下的低利潤(rùn)率，提高附加值開始日益成為張瑞敏和他的同行們考慮的重點(diǎn)。

對(duì)于喜歡“謀定而后動(dòng)”的張瑞敏來說，他需要找到新的管理武器，要從海爾組織內(nèi)部鬧革命。當(dāng)他剛剛進(jìn)入這行時(shí)，日本人是他的老師，日式的全面管理理念成為圭臬。繼而，美國(guó)式的六西格瑪理念成為新的管理工具。接下來，他發(fā)現(xiàn)他的老師們開始紛紛衰落。GE、飛利浦、三洋等各大國(guó)際家電廠商開始紛紛甩賣相關(guān)資產(chǎn)，因?yàn)檎也坏娇梢岳^續(xù)存在下去的理由。

過了知天命之年的張瑞敏從一線的思考上脫身，開始把目光投入到商業(yè)模式的思考上。他所推崇的著名管理學(xué)者德魯克說：“商業(yè)本質(zhì)的競(jìng)爭(zhēng)是商業(yè)模式的競(jìng)爭(zhēng)。”張瑞敏也認(rèn)為現(xiàn)代企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)是商業(yè)模式的競(jìng)爭(zhēng)，如果尋求不到合適的商業(yè)模式，一個(gè)企業(yè)也可以做大，但很難做強(qiáng)。

他開始去和世界最好的管理學(xué)者、企業(yè)家交流并走訪最成功的企業(yè)。發(fā)明了六西格瑪工具的美國(guó)管理學(xué)者加里 哈默、前IBM首席執(zhí)行官郭士納、日本經(jīng)營(yíng)之神稻盛和夫都成為他交流的對(duì)象。

張瑞敏決心找出真正適合中國(guó)企業(yè)的管理新思路。

倒逼理論與人單合一

張瑞敏發(fā)現(xiàn)在傳統(tǒng)經(jīng)濟(jì)時(shí)代，信息不對(duì)稱的主動(dòng)方在企業(yè)。企業(yè)推出什么產(chǎn)品，宣傳什么產(chǎn)品，這個(gè)產(chǎn)品就會(huì)賣得出去，用戶本質(zhì)上是被動(dòng)接受。當(dāng)年海爾最經(jīng)典的宣傳案例就是推出能洗土豆的洗衣機(jī)。

進(jìn)入互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代后，信息不對(duì)稱的主動(dòng)方變成了用戶，用戶可以在互聯(lián)網(wǎng)上看到所有的產(chǎn)品信息，他們決定自己要哪個(gè)產(chǎn)品，企業(yè)變成了被動(dòng)方。

《連線》雜志主編克里斯 安德森(Chris Anderson)提出了“長(zhǎng)尾理論”。盡管安德森更多針對(duì)的是虛擬產(chǎn)品，但他提出在互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代，商品的銷售成本急劇降低時(shí)，幾乎任何以前看似需求極低的產(chǎn)品，只要有賣，都會(huì)有人買。這些需求和銷量不高的產(chǎn)品所占據(jù)的共同市場(chǎng)份額，和主流產(chǎn)品的市場(chǎng)份額相比甚至更大。

在張瑞敏看來，當(dāng)信息不對(duì)稱問題在互聯(lián)網(wǎng)上消失之后，制造業(yè)開始從大規(guī)模制造轉(zhuǎn)變成大規(guī)模定制。一字之差，是整個(gè)生產(chǎn)流程和銷售推廣渠道的重建。

他還推崇《facebook效應(yīng)》一書。張瑞敏的讀書心得是：“Facebook會(huì)超越谷歌，原因在于谷歌是滿足需求，F(xiàn)acebook是創(chuàng)造需求。Facebook有超過4500萬個(gè)社區(qū)，每個(gè)社區(qū)的人，都是志同道合的，他們因此形成了關(guān)系，他們是個(gè)性化的，或者相對(duì)個(gè)性化的，互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代的用戶需求也是這樣。對(duì)海爾來講，就是要把無數(shù)小眾的需求，變成相對(duì)大眾的訂單。這個(gè)挑戰(zhàn)很大。企業(yè)只有依靠互聯(lián)網(wǎng)才能了解到用戶的個(gè)性化需求?！?/p>

發(fā)現(xiàn)了這一點(diǎn)之后，張瑞敏開始逐步形成了他的“倒逼理論”——為了滿足用戶的個(gè)性化需求，必須以技術(shù)創(chuàng)新為基礎(chǔ)，是必要條件，沒有技術(shù)創(chuàng)新，用戶的個(gè)性化需求沒有辦法實(shí)現(xiàn)。海爾并不以技術(shù)創(chuàng)新為中心，而是以用戶需求為中心，由用戶需求倒逼。

一步步倒逼的結(jié)果是整個(gè)架構(gòu)的顛覆，將“滿足用戶需求”這一目的在全公司內(nèi)分解成若干任務(wù)，不論一線員工還是后方支持部門，人人都有自己的任務(wù)。

張瑞敏將這種管理創(chuàng)新概括為“人單合一”，人是員工，單不是指狹隘的訂單，而是市場(chǎng)用戶需求。把員工和用戶需求聯(lián)系在一起，由員工自己創(chuàng)造用戶的需求，在為用戶創(chuàng)造價(jià)值中實(shí)現(xiàn)自身價(jià)值。

在此之前，海爾集團(tuán)7萬多員工形成了穩(wěn)定的科層制結(jié)構(gòu)，張瑞敏將其轉(zhuǎn)變?yōu)閮汕Ф鄠€(gè)自主經(jīng)營(yíng)體，每一個(gè)經(jīng)營(yíng)體就像一個(gè)自主的公司。公司自負(fù)盈虧，創(chuàng)造增值以后員工還可以分成。

海爾開始像Facebook里的組織一樣，開始成為一個(gè)個(gè)獨(dú)立但又互相關(guān)聯(lián)的群體，在此之間發(fā)生了奇妙的化學(xué)反應(yīng)。因?yàn)樽灾鹘?jīng)營(yíng)最關(guān)鍵的就是兩權(quán)——人事和分配兩大權(quán)力，在新的組織架構(gòu)內(nèi)，團(tuán)隊(duì)長(zhǎng)可以選成員，成員也可以選團(tuán)隊(duì)長(zhǎng)。團(tuán)隊(duì)成員一起決定可以罷免團(tuán)隊(duì)長(zhǎng)和成員的去留。

對(duì)于家電行業(yè)來說，庫存一直是頭痛的難題。之前，一線銷售人員為了沖業(yè)績(jī)，都會(huì)盡可能全面鋪貨，導(dǎo)致的結(jié)果往往是庫存增加。新的業(yè)務(wù)模式下，銷售人員要先拿到訂單，然后再倒逼回生產(chǎn)部門進(jìn)行生產(chǎn)。這就逼得整個(gè)經(jīng)營(yíng)團(tuán)隊(duì)不得不改善供應(yīng)鏈，生產(chǎn)部門一定要用模塊化思路，以適應(yīng)市場(chǎng)需求的變更。

這種類似戴爾電腦的模式的改革，大大加快了資金回籠力度，還讓張瑞敏實(shí)現(xiàn)了一個(gè)長(zhǎng)時(shí)間沒完成的心愿——取消全國(guó)26個(gè)中心倉庫。

虛實(shí)網(wǎng)絡(luò)的結(jié)合除了內(nèi)部組織架構(gòu)的變革，張瑞敏更想給海爾這個(gè)巨無霸注入一種“靈魂深處鬧革命”的新思路。

在張瑞敏看來，對(duì)于用戶來說最重要的是，怎樣能以最快速度滿足自己的需求。解決之道是虛實(shí)網(wǎng)結(jié)合的即需即供的商業(yè)模式。

“所謂‘虛網(wǎng)’就是互聯(lián)網(wǎng)，‘實(shí)網(wǎng)’就是營(yíng)銷網(wǎng)、服務(wù)網(wǎng)、物流網(wǎng)這類網(wǎng)絡(luò)，我們希望把這兩類網(wǎng)結(jié)合起來。在虛網(wǎng)，我們希望可以增加、增強(qiáng)對(duì)用戶的黏度——怎樣在虛網(wǎng)上更好地探討、滿足用戶的需求。而在實(shí)網(wǎng)，我希望能第一時(shí)間滿足用戶的需求，用戶的產(chǎn)品可以在第一時(shí)間送達(dá)。我們的網(wǎng)絡(luò)可能是中國(guó)企業(yè)中最大的，十幾年來我們的網(wǎng)絡(luò)建設(shè)都在逐漸向下，從縣到鄉(xiāng)一直到村，一直到農(nóng)戶家里。這個(gè)網(wǎng)絡(luò)非常重要，我們和用戶之間零距離接觸，只要他有需求，我們就可以第一時(shí)間送達(dá)?！?/p>

聽上去，他的野心很大。京東商城的劉強(qiáng)東憑借自己建立快遞物流渠道，從電子商務(wù)的紅海中沖了出來，而張瑞敏不但要干劉強(qiáng)東的活，他連生產(chǎn)都解決了，是真真正正的一條龍解決方案。

在“重資產(chǎn)”與“輕資產(chǎn)”的爭(zhēng)辯當(dāng)中，張瑞敏如同打了一手太極推手，就化解了兩者的矛盾。海爾有強(qiáng)悍的銷售網(wǎng)絡(luò)，以前賣產(chǎn)品，現(xiàn)在不單賣產(chǎn)品，還賣服務(wù)，更提供整體解決方案。

3年前，張瑞敏開始把維修網(wǎng)點(diǎn)全部改造為社區(qū)店，兼具售后服務(wù)和銷售職能，并主動(dòng)向消費(fèi)者提供電器保養(yǎng)等上門服務(wù)。

在這種社區(qū)店模式下，團(tuán)購、維修都可以一站式解決，由此產(chǎn)生的利潤(rùn)空間也是可想而知的。

張瑞敏開始學(xué)會(huì)去“織網(wǎng)”，他承認(rèn)，如何做好虛網(wǎng)，還沒有太多成功經(jīng)驗(yàn)可供總結(jié)，但在實(shí)網(wǎng)的轉(zhuǎn)型上，他已經(jīng)有了心得。

當(dāng)海爾掌握了可以深入到村一級(jí)的銷售點(diǎn)，并且通過內(nèi)部組織變革將店面人員轉(zhuǎn)變成銷售、維修等一站式解決方案后，外界就不難理解，海爾何以在家電下鄉(xiāng)中占據(jù)了最大的份額。

也正是有了這張“實(shí)網(wǎng)”，張瑞敏有了底氣敢于向賣服務(wù)轉(zhuǎn)型。2009年9月前，通用電氣的冰箱還沒有進(jìn)入中國(guó)三四級(jí)市場(chǎng)，而進(jìn)入海爾營(yíng)銷網(wǎng)絡(luò)后，3個(gè)月就超過了其2008年全年在中國(guó)市場(chǎng)的銷量，一躍成為外資冰箱品牌的第二名。

張瑞敏的新變革，著力點(diǎn)就在于創(chuàng)新，給傳統(tǒng)的生產(chǎn)型企業(yè)注入新的延伸。宏基電腦創(chuàng)始人施正榮曾經(jīng)以微笑曲線為例，說明利潤(rùn)最高的兩端是研發(fā)和營(yíng)銷。在資本市場(chǎng)上，張瑞敏也正在將旗下兩家上市公司進(jìn)行整合，國(guó)內(nèi)上市的“青島海爾(10.72,-0.20,-1.83%)”負(fù)責(zé)制造、產(chǎn)品研發(fā)。香港上市的“海爾電器”主要是渠道。

在他的大棋局中，未來會(huì)更像一個(gè)T，研發(fā)與市場(chǎng)連成一條直線，不再拐彎，制造這一豎應(yīng)該外包，整合外部的全球性資源。

敢于革自己的命，是張瑞敏變革的思想原點(diǎn)。作為中國(guó)企業(yè)家中的標(biāo)桿人物，他并不認(rèn)為自己就是成功的?！耙?yàn)樵谄髽I(yè)的競(jìng)爭(zhēng)中就不應(yīng)該存在成功的概念。所有的成功一定是過去時(shí)，一定是昨天的，那么今天要做的是追求比昨天更高的目標(biāo)。當(dāng)一個(gè)人站上冠軍領(lǐng)獎(jiǎng)臺(tái)的一瞬間，他已經(jīng)不再是冠軍，而是必須要為下一個(gè)冠軍而努力?！?/p>

在海爾的集團(tuán)辦公大樓前，有一組雕塑，圖形來自《周易》。周易總共有64卦，最后一卦叫“未濟(jì)”(未成功)。

張瑞敏說，這組雕像天天在提醒著他，一定要不斷追求更高的目標(biāo)。