第一篇：比亞迪案例分析

比亞迪股份有限公司案例分析

對(duì)于本次的技術(shù)創(chuàng)新案例分析我們組分為以下幾部分進(jìn)行:

一、公司簡(jiǎn)介；

二、公司成長(zhǎng)的主要?jiǎng)?chuàng)新經(jīng)驗(yàn)；

三、公司創(chuàng)新的優(yōu)勢(shì)及特點(diǎn)；

四、公司技術(shù)創(chuàng)新中的問題。

一、公司簡(jiǎn)介

比亞迪股份有限公司創(chuàng)立于1995年，是一家香港上市的高新技術(shù)民營(yíng)企業(yè)。目前，公司在全國(guó)擁有九大產(chǎn)業(yè)基地，設(shè)立中央研究院、電子研究院、汽車工程研究院以及電力科學(xué)研究院，負(fù)責(zé)高科技產(chǎn)品和技術(shù)的研發(fā)，生產(chǎn)規(guī)模龐大,在國(guó)內(nèi)和國(guó)際市場(chǎng)占有很大市場(chǎng)份額。

2002年7月31日，比亞迪在香港主板發(fā)行上市（股票代碼：1211HK），創(chuàng)下了54支H股最高發(fā)行價(jià)記錄。2007年，比亞迪電子（國(guó)際）有限公司（股票代碼：0285.HK）在香港主板順利上市，表現(xiàn)理想。截止2008年底，公司總資產(chǎn)額近329億元人民幣，凈資產(chǎn)超過133億元人民幣。2008年9月27日，美國(guó)著名投資者“股神”巴菲特的投資旗艦伯克希爾-哈撒韋公司旗下附屬公司中美能源控股公司宣布以每股8港元的價(jià)格認(rèn)購(gòu)比亞迪2.25億股股份，約占比亞迪本次配售后10%的股份，交易總金額約為18億港元或相當(dāng)于2.3億美元。巴菲特投資代表了對(duì)比亞迪品牌價(jià)值的認(rèn)可，對(duì)于加速比亞迪新能源汽車及其它環(huán)保產(chǎn)品在北美和歐洲市場(chǎng)，乃至全球的推廣都極具戰(zhàn)略意義。

比亞迪現(xiàn)擁有IT和汽車兩大產(chǎn)業(yè)群，及電源、新能源等產(chǎn)業(yè)群。公司IT及電子零部件產(chǎn)業(yè)已覆蓋手機(jī)所有核心零部件及組裝業(yè)務(wù)，鎳電池、手機(jī)用鋰電池、手機(jī)按鍵在全球的市場(chǎng)份額均已達(dá)到第一位。2003年，收購(gòu)西安秦川汽車有限責(zé)任公司進(jìn)入汽車制造與銷售領(lǐng)域。發(fā)展至今，比亞迪已建成西安、北京、深圳、上海四大汽車產(chǎn)業(yè)基地，在整車制造、模具研發(fā)、車型開發(fā)等方面都達(dá)到了國(guó)際領(lǐng)先水平。2008年10月6日，公司收購(gòu)了半導(dǎo)體制造企業(yè)寧波中緯，整合了電動(dòng)汽車上游產(chǎn)業(yè)鏈，加速了比亞迪電動(dòng)車商業(yè)化步伐。比亞迪將利用技術(shù)優(yōu)勢(shì)不斷制造清潔能源的汽車產(chǎn)品。2008年12月15日，推出全球第一款不依賴專業(yè)充電站的雙模電動(dòng)車——壁亞迪F3DM雙模電動(dòng)車。2011年10月26日，比亞迪推出第一款純電動(dòng)汽車。公司主要產(chǎn)品: 在IT上：有太陽能電池、鎳電池、機(jī)構(gòu)件（外觀金屬件）、微電子、電聲產(chǎn)品（藍(lán)牙耳機(jī)）、鋰電池及能源產(chǎn)品、液晶顯示屏模組（CSTN、TFT）、光電子產(chǎn)品（攝像模組、光學(xué)鏡頭、LED）、充電器、網(wǎng)絡(luò)能源（通信直流電源系統(tǒng)、通訊電池、家庭能源系統(tǒng)）、柔性線路板、連接器、整機(jī)設(shè)計(jì)制造服務(wù)（EMS制造）。

汽車方面：有F3 F3R F6 F0 G3 G3R M6 L3 S6 S8 DM G6等多款車型，并重視有關(guān)售后服務(wù)方面的工作。

新能源上有：光電池、鐵電池、提出家庭能源系統(tǒng)、太陽能站、能源儲(chǔ)藏站、太陽能路燈、電動(dòng)汽車等能源方案

二、公司快速成長(zhǎng)的主要?jiǎng)?chuàng)新經(jīng)驗(yàn)

創(chuàng)新是一個(gè)企業(yè)發(fā)展壯大的基礎(chǔ)。比亞迪之所以能在不到l6年的時(shí)間內(nèi)，快速成長(zhǎng)起來，一方面得益于深圳具有良好的創(chuàng)新和創(chuàng)業(yè)氛圍，政府為企業(yè)快速成長(zhǎng)營(yíng)造的良好環(huán)境；另一方面得益于企業(yè)選擇了正確的發(fā)展戰(zhàn)略——?jiǎng)?chuàng)新。

（一）公司發(fā)展戰(zhàn)略——?jiǎng)?chuàng)新：根據(jù)公司不同發(fā)展階段的特點(diǎn)制定切實(shí)有效的發(fā)展戰(zhàn)略。大量實(shí)踐證明，一個(gè)企業(yè)要形成持久的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，長(zhǎng)期生存和發(fā)展，必須根據(jù)企業(yè)所處外部環(huán)境和發(fā)展階段的不斷變化，及時(shí)制定正確有效的發(fā)展戰(zhàn)略，引導(dǎo)企業(yè)不斷向前發(fā)展。戰(zhàn)略正確與否，是公司能否快速健康發(fā)展的決定性影響因素。如果企業(yè)在發(fā)展戰(zhàn)略上出現(xiàn)偏差，即使全體員工再努力奮斗，企業(yè)發(fā)展?fàn)顩r也不會(huì)令人滿意。比亞迪之所以能夠快速成長(zhǎng)的一個(gè)主要原因，是能夠根據(jù)自己所處不同發(fā)展階段的特點(diǎn)，制定正確有效的發(fā)展戰(zhàn)略。在完成了資本的原始積累達(dá)到一定規(guī)模后，比亞迪選擇的發(fā)展戰(zhàn)略是加強(qiáng)技術(shù)創(chuàng)新。充分發(fā)揮我國(guó)優(yōu)質(zhì)、廉價(jià)的人力資源優(yōu)勢(shì)，通過技術(shù)創(chuàng)新形成了勞動(dòng)密集型與技術(shù)密集型相結(jié)合的生產(chǎn)方式，擁有了自己的核心技術(shù)。在形成了自己的核心技術(shù)后，為了將技術(shù)優(yōu)勢(shì)轉(zhuǎn)化為企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，公司采取了爭(zhēng)取國(guó)際大客戶和進(jìn)入國(guó)際市場(chǎng)的發(fā)展戰(zhàn)略，帶動(dòng)了公司競(jìng)爭(zhēng)力的迅速提升和規(guī)模的快速擴(kuò)大，成為全球第二大電池供應(yīng)商。

（二）產(chǎn)品創(chuàng)新：始終不逾堅(jiān)持技術(shù)創(chuàng)新，走出了一條獨(dú)具特色的技術(shù)創(chuàng)新之路。

比亞迪快速成長(zhǎng)的另一個(gè)重要原因是始終不懈地堅(jiān)持技術(shù)創(chuàng)新。早在1997年，比亞迪就投人大量資金，購(gòu)買先進(jìn)設(shè)備，吸引本領(lǐng)域頂尖人才，建立了中央研究部，開始研發(fā)二次充電電池市場(chǎng)具有核心技術(shù)的鎳氫電池和鋰離子電池。在自主研發(fā)過程中，比亞迪將生產(chǎn)方式和工藝的改進(jìn)與關(guān)鍵生產(chǎn)設(shè)備的研制以及原材料的有效利用緊密結(jié)合起來，進(jìn)行系統(tǒng)性技術(shù)創(chuàng)新。

在生產(chǎn)方式和工藝上，他們沒有照搬國(guó)內(nèi)很多企業(yè)的做法，花高價(jià)引進(jìn)國(guó)外的自動(dòng)化生產(chǎn)線，而是通過自主創(chuàng)新，形成了獨(dú)具特色的技術(shù)密集型與勞動(dòng)密集型的生產(chǎn)方式。實(shí)踐證明，通過科學(xué)設(shè)計(jì)和有效管理，這樣的生產(chǎn)方式既能保證產(chǎn)品的質(zhì)量，又比跨國(guó)公司的成本和價(jià)格低，更重要的是它能提高企業(yè)快速響應(yīng)市場(chǎng)和技術(shù)變化的能力。高新技術(shù)產(chǎn)業(yè)與傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)相比一個(gè)重要的特點(diǎn)是技術(shù)和市場(chǎng)變化快。這種快速變化的特征對(duì)傳統(tǒng)的自動(dòng)化生產(chǎn)方式提出了嚴(yán)峻的挑戰(zhàn)。傳統(tǒng)的自動(dòng)化生產(chǎn)方式的柔性(靈活性)較低，在市場(chǎng)和技術(shù)出現(xiàn)明顯的、甚至方向性變化時(shí)，很難快速響應(yīng)。采取勞動(dòng)密集型與技術(shù)密集型相結(jié)合的生產(chǎn)方式，能夠充分利用人的學(xué)習(xí)能力和適應(yīng)能力，形成快速響應(yīng)能力，顯著增強(qiáng)企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力。在進(jìn)行生產(chǎn)方式和工藝創(chuàng)新的同時(shí)，比亞迪特別注重自主研制關(guān)鍵生產(chǎn)技術(shù)和設(shè)備。目前公司60％的生產(chǎn)設(shè)備都是由自己研制的。通過自主研發(fā)生產(chǎn)設(shè)備，比亞迪不僅掌握了鎳氫電池和鋰離子電池的核心生產(chǎn)技術(shù)，而且極大地降低了企業(yè)的生產(chǎn)成本。如果從國(guó)外引進(jìn)日產(chǎn)20萬枚鋰離子電池的自動(dòng)化生產(chǎn)線，價(jià)格將近l億美元，而比亞迪只花了4000萬人民幣就擁有了自己的生產(chǎn)線，不到前者的l／20。比亞迪還在原材料的利用上大做文章，取得了巨大的成效。生產(chǎn)鎳鎘電池需要使用大量耐腐蝕的鎳片，鎳的價(jià)格高達(dá)14萬元／噸。改用鍍鎳片，價(jià)格可降至1萬元／噸。但由于其耐腐蝕性比較差，可能影響品質(zhì)。如果解決了鍍鎳片的耐腐蝕性問題，就會(huì)極大地降低產(chǎn)品的生產(chǎn)成本。比亞迪技術(shù)開發(fā)部門通過研究和改進(jìn)電池溶液的化學(xué)成分，使鍍鎳片不易被腐蝕，僅這一項(xiàng)改進(jìn)就使鎳原料的月花費(fèi)從500—600萬元降至50萬元。長(zhǎng)期不懈的技術(shù)創(chuàng)新，不僅極大地降低了生產(chǎn)成本，而且提高了產(chǎn)品質(zhì)量。比亞迪產(chǎn)品的成本只有國(guó)外企業(yè)的30％一40％。2000年，其他公司的手機(jī)鋰離子電池價(jià)格為8美元／只，而比亞迪的同類產(chǎn)品價(jià)格僅為2．5美元／只。1999—2001年，比亞迪退貨價(jià)值分別只占當(dāng)年集團(tuán)營(yíng)業(yè)額的3．98％、1、56％、1．19％，如此低的退貨率在電池企業(yè)中極為少見。

2003年，比亞迪收購(gòu)西安秦川汽車有限責(zé)任公司（現(xiàn)“比亞迪汽車有限公司”），正式進(jìn)入汽車制造與銷售領(lǐng)域，開始民族自主品牌汽車的發(fā)展征程。

2008年10月6日，比亞迪以近2億元收購(gòu)了半導(dǎo)體制造企業(yè)寧波中緯，整合了電動(dòng)汽車上游產(chǎn)業(yè)鏈，加速了比亞迪電動(dòng)車商業(yè)化步伐。通過這筆收購(gòu)，比亞迪擁有了電動(dòng)汽車驅(qū)動(dòng)電機(jī)的研發(fā)能力和生產(chǎn)能力。作為電動(dòng)車領(lǐng)域的領(lǐng)跑者和全球二次電池產(chǎn)業(yè)的領(lǐng)先者，比亞迪將利用獨(dú)步全球的技術(shù)優(yōu)勢(shì)，不斷制造清潔能源的汽車產(chǎn)品。

2008年12月15日，全球第一款不依賴專業(yè)充電站的雙模電動(dòng)車——比亞迪F3DM雙模電動(dòng)車在深圳正式上市。

2009年7月25日，比亞迪以6000萬元的價(jià)格，收購(gòu)總部位于長(zhǎng)沙的美的三湘客車，獲得客車生產(chǎn)準(zhǔn)生證。成為比亞迪第三個(gè)新能源汽車生產(chǎn)基地，預(yù)計(jì)2011年完成基地的全部建設(shè)。至此，比亞迪新能源汽車板塊上又多出一個(gè)重要序列——市場(chǎng)潛力龐大的客車產(chǎn)品。

（三）企業(yè)管理管理和市場(chǎng)開拓創(chuàng)新：堅(jiān)持經(jīng)營(yíng)管理和市場(chǎng)開拓策略創(chuàng)新，更好的發(fā)揮技術(shù)創(chuàng)新的作用。

比亞迪在始終不懈地堅(jiān)持技術(shù)創(chuàng)新的同時(shí)，十分注重經(jīng)營(yíng)管理和市場(chǎng)開拓策略的創(chuàng)新，努力將他們緊密結(jié)合起來，以更好地發(fā)揮技術(shù)創(chuàng)新的作用。比亞迪在處理與供應(yīng)商的關(guān)系上，就是如此。原材料成本在電池總成本中占有很高的比重，其他廠家與供應(yīng)商之間往往只是買賣關(guān)系，考慮比較多的是如何利用自己的市場(chǎng)地位盡可能壓低供應(yīng)商的供貨價(jià)格，從中獲利。比亞迪則不同，注意與原材料供應(yīng)商結(jié)成戰(zhàn)略聯(lián)盟，共同參與市場(chǎng)的競(jìng)爭(zhēng)。如鎳鎘電池需用大量的負(fù)極制造材料鈷，如果選用性能較好的鈷，需要用國(guó)外的材料，成本極高。比亞迪與深圳某生產(chǎn)鈷的公司合作，利用自己強(qiáng)大的研發(fā)能力，與供應(yīng)商一道分析國(guó)內(nèi)外鈷的品質(zhì)差距，共同制定提高國(guó)產(chǎn)鈷品質(zhì)和降低成本的詳細(xì)技術(shù)方案，終于使國(guó)產(chǎn)鉆達(dá)到國(guó)際品質(zhì)要求，成本較國(guó)外產(chǎn)品低40％。這種合作形成了比亞迪與供應(yīng)商共贏的局面，既提高了供應(yīng)商的產(chǎn)品質(zhì)量，又使得比亞迪可以使用國(guó)產(chǎn)鈷，降低了成本，一年就節(jié)省數(shù)千萬元，增強(qiáng)了雙方共同參與市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的能力。

通過不斷創(chuàng)新，比亞迪還形成了一套十分有效的市場(chǎng)開拓策略。在二次充電電池領(lǐng)域，比亞迪面對(duì)的市場(chǎng)和客戶可分為3個(gè)層次，第一層次為替換品市場(chǎng)，這里云集的是一些小企業(yè)，沒有自己的核心技術(shù)，他們對(duì)采購(gòu)物品的技術(shù)和品質(zhì)要求不高，但希望價(jià)格盡可能低，比亞迪自然無法從這些客戶身上獲得豐厚的利潤(rùn)；第二層次是品質(zhì)要求較高的國(guó)內(nèi)廠商，這些廠商要求有相對(duì)高的品質(zhì)和相對(duì)低的價(jià)格；而第三層次是高級(jí)別市場(chǎng)，如大霸、朗訊、摩托羅拉等國(guó)際巨頭，他們對(duì)供應(yīng)商的品質(zhì)、技術(shù)、研發(fā)能力有很高的要求，它們自然也提供最大的利潤(rùn)。比亞迪的每一款新產(chǎn)品在開拓市場(chǎng)的過程中，都不企求一舉進(jìn)入第三層次的市場(chǎng)，而是從第一層次開始按三個(gè)層次逐步開拓。在鎳鎘電池已進(jìn)入最高層時(shí)，鋰離子電池剛剛處于第一層。通過第一和第二層次的歷練和積淀，充分積累進(jìn)入第三層次市場(chǎng)所需要的經(jīng)驗(yàn)和實(shí)力。一旦具備了進(jìn)人第三層次市場(chǎng)的實(shí)力后，比亞迪就會(huì)瞄準(zhǔn)處于第三層次的大客戶，全力以赴，力求必勝，再通過大客戶的示范和帶動(dòng)作用進(jìn)一步擴(kuò)大自己在第三層次市場(chǎng)上的份額。

（四）企業(yè)文化創(chuàng)新：堅(jiān)持以人為本，精益求精，充分調(diào)動(dòng)廣大員工的工作熱情和積極性。比亞迪創(chuàng)建人王傳福曾經(jīng)說過：有了人才，你就是一個(gè)氣定乾坤的將軍，不怕和任何對(duì)手作戰(zhàn)。他對(duì)公司的高級(jí)技術(shù)人才和管理人才非常重視，將他們的個(gè)人利益和公司利益緊密結(jié)合起來。比亞迪由王傳福一手創(chuàng)建，在香港上市后，王傳福本人的持股比例僅為28．8％，而比亞迪其他34位高級(jí)管理人員擁有高達(dá)22．6％的股份，并且其中一半以上持有200萬股以上的比亞迪股票，以比亞迪市值計(jì)算，他們每人持有股票的市值均超過了2000萬元。比亞迪還十分關(guān)心普通員工，強(qiáng)調(diào)給他們穩(wěn)定的收人和安全、美麗的生活環(huán)境。公司在深圳修建了亞迪村，作為那些在比亞迪工作5年以上員工的福利房，并為員工買房每平方米補(bǔ)貼1000元。還為職工建起了亞迪幼兒園和亞迪小學(xué)，與深圳中學(xué)聯(lián)合建立了亞迪分校。另外，公司撥了一筆專款，辦起圖書館，豎起了黑板報(bào)，辦起各類技能學(xué)習(xí)班。比亞迪真正將公司當(dāng)一個(gè)家在建，力圖讓每一個(gè)員工在比亞迪找到自己存在的價(jià)值。在比亞迪，從來沒有聽說炒老板的事。除了穩(wěn)定好公司已有的人才外，董事長(zhǎng)王傳福還在每年大學(xué)生畢業(yè)時(shí)，親自到全國(guó)高校走一趟，遴選電池專業(yè)的優(yōu)秀畢業(yè)生。王傳福的想法是，要讓國(guó)內(nèi)電池行業(yè)最優(yōu)秀的人才為他所用。目前，比亞迪為了提高效率，更好的立足于社會(huì)，2011年8月29日，比亞迪公司部分員工離職，稱公司裁員比例高達(dá)70%。

三、公司技術(shù)創(chuàng)新優(yōu)勢(shì)及特點(diǎn)

（一）技術(shù)創(chuàng)新的戰(zhàn)略：根據(jù)行業(yè)環(huán)境分析企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，制定適合企業(yè)本身的技術(shù)創(chuàng)新戰(zhàn)略 1.行業(yè)環(huán)境及企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)

在經(jīng)濟(jì)全球化、信息化的大背景下，世界轎車工業(yè)發(fā)展迅速，一方面由于電子、信息和控制技術(shù)以及新材料、新工藝、新能源的發(fā)展，許多的高新技術(shù)被運(yùn)用在轎車工業(yè)中，轎車工業(yè)技術(shù)創(chuàng)新出現(xiàn)了新趨勢(shì)；另一方面，由于各轎車生產(chǎn)廠商投資過度，導(dǎo)致了轎車生產(chǎn)能力的過剩，使得全球轎車市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)日益激烈。轎車工業(yè)技術(shù)創(chuàng)新趨勢(shì)：(1)大力發(fā)展節(jié)能、環(huán)保技術(shù)

隨著全球氣候逐步惡化、城市大氣污染加劇和石油資源過度消耗，發(fā)展節(jié)能、環(huán)保汽車已成為世界汽車企業(yè)技術(shù)創(chuàng)新的重要方向和汽車產(chǎn)業(yè)可持續(xù)發(fā)展的必然選擇。研發(fā)和推出一系列有商業(yè)應(yīng)用價(jià)值的環(huán)保、節(jié)能混合動(dòng)力汽車已經(jīng)成為各大汽車企業(yè)技術(shù)創(chuàng)新的中心內(nèi)容。如日本本田公司推出了“cIvIC”混合動(dòng)力汽車；福特推出了“EscAPE”混合動(dòng)力汽車；雪鐵龍、日產(chǎn)、通用、等公司也紛紛加快了混合動(dòng)力技術(shù)的產(chǎn)業(yè)化開發(fā)。(2)發(fā)展更加可靠的汽車安全技術(shù)

隨著交通事故和因事故傷亡人數(shù)的不斷增加，人們?cè)絹碓綄⒊塑嚦鲂械陌踩约耐性谄嚤旧淼陌踩阅苌?。有一份汽車消費(fèi)者調(diào)查報(bào)告顯示，隨著中國(guó)汽車市場(chǎng)的不斷成熟，理性的消費(fèi)者對(duì)汽車安全性能的重視程度越來越高，汽車安全性能已逐漸成為消費(fèi)者購(gòu)買汽車時(shí)首要考慮的因素之一。目前，汽車安全方面技術(shù)創(chuàng)新趨勢(shì)主要體現(xiàn)在四個(gè)方面： ①碰撞后易救助技術(shù)

碰撞后易救助技術(shù)是指車輛發(fā)生碰撞后便于救助傷員的技術(shù)。比如門鎖緊急施放系統(tǒng)，該系統(tǒng)在車輛發(fā)生碰撞事故后，車門很容易打開。②減少乘員損傷技術(shù)

減少乘員損傷技術(shù)主要是為了在車輛發(fā)生碰撞后能減輕乘員的損傷程度。如安全氣囊就在車輛撞擊后減少人員傷亡方面發(fā)揮了重要的作用。③事故避免技術(shù)

事故避免技術(shù)是為避免事故發(fā)生而開發(fā)的預(yù)警系統(tǒng)。如車距保持警報(bào)系統(tǒng)，該系統(tǒng)利用傳感器測(cè)定兩車之間的距離信號(hào)，當(dāng)兩車的距離小于設(shè)定距離時(shí)，系統(tǒng)報(bào)警，同時(shí)跟蹤車輛自動(dòng)制動(dòng)，使前后車輛距離保持不變，以免車輛發(fā)生“追尾“事故。④事故預(yù)防技術(shù)

事故預(yù)防技術(shù)是一種最為人性化和最主動(dòng)的安全技術(shù)。比如行駛中打瞌睡或精力不集中的警報(bào)系統(tǒng)；視覺增強(qiáng)系統(tǒng)；輪胎氣壓過低警報(bào)系統(tǒng)等。

比亞迪公司在2003年才涉足汽車業(yè)，此時(shí)中國(guó)的轎車市場(chǎng)已是群雄逐鹿，在如此激烈的競(jìng)爭(zhēng)中，比亞迪公司如何生存?如何在生存中強(qiáng)大?如何由國(guó)內(nèi)市場(chǎng)走向國(guó)際市場(chǎng)?答案是只有不斷的進(jìn)行技術(shù)創(chuàng)新，通過技術(shù)創(chuàng)新來提高自身的競(jìng)爭(zhēng)能力，擊敗對(duì)手，占領(lǐng)市場(chǎng)。眾所周知，企業(yè)要增強(qiáng)自身能力、培育核心競(jìng)爭(zhēng)力，奠定競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，采取的技術(shù)創(chuàng)新戰(zhàn)略多種多樣。具體而言，就是要通過整合各種戰(zhàn)略構(gòu)成因素(涉及技術(shù)、生產(chǎn)、市場(chǎng)等方面)，分析并找到企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，找到適合企業(yè)本身的技術(shù)創(chuàng)新戰(zhàn)略。技術(shù)創(chuàng)新戰(zhàn)略的制定，要審視企業(yè)自己的資源狀況，不同企業(yè)其資源形態(tài)不一樣，這就決定了建立在企業(yè)自己資源基礎(chǔ)上的企業(yè)技術(shù)創(chuàng)新戰(zhàn)略各不相同。2.企業(yè)技術(shù)創(chuàng)新戰(zhàn)略（1）優(yōu)勢(shì)克隆戰(zhàn)略

比亞迪是電池領(lǐng)域的王者，從最早生產(chǎn)電池，到生產(chǎn)手機(jī)配件，再到跨入汽車業(yè)，比亞迪把優(yōu)勢(shì)克隆戰(zhàn)略發(fā)揮到了極致。比亞迪在十幾年的時(shí)間里做到電池行業(yè)的巨頭，靠的是人+機(jī)器的半自動(dòng)生產(chǎn)法。

進(jìn)軍汽車行業(yè)后，一開始，比亞迪汽車業(yè)務(wù)就延續(xù)了電池業(yè)的模式，希望通過全面鋪開的研發(fā)和最大限度利用人工生產(chǎn)來降低成本，以此開拓出新的市場(chǎng)。比亞迪把其在西安、上海、北京、深圳的汽車業(yè)務(wù)全部納入事業(yè)部制，比亞迪現(xiàn)已擁有17個(gè)事業(yè)部，其中有三分之一事業(yè)部為汽車業(yè)務(wù)，如第十一事業(yè)部負(fù)責(zé)生產(chǎn)整車，第十二事業(yè)部負(fù)責(zé)車身模具，第十三事業(yè)部負(fù)責(zé)飾件，十四事業(yè)部負(fù)責(zé)電機(jī)，十五事業(yè)部負(fù)責(zé)汽車電子，十六事業(yè)部負(fù)責(zé)底盤懸掛，十七事業(yè)部負(fù)責(zé)發(fā)動(dòng)機(jī)，每個(gè)事業(yè)部又分多個(gè)研究室。目前，汽車研發(fā)多集中在上海和西安，并有3000 多人的研發(fā)隊(duì)伍。

2003年，比亞迪收購(gòu)秦川汽車后做了一件很重要的事，就是收購(gòu)了北汽集團(tuán)下屬的北京吉弛模具廠。在比亞迪看來，很多發(fā)動(dòng)機(jī)、變速箱都是通用的，只是模具變化了一下，就是一輛新車。在收購(gòu)吉弛模具后，比亞迪投入大量資金購(gòu)買國(guó)外的先進(jìn)設(shè)備，并請(qǐng)日本專家進(jìn)行技術(shù)指導(dǎo)，使比亞迪的模具制造很快具有很強(qiáng)的實(shí)力，可以開發(fā)全套的整車模具，這比從國(guó)外采購(gòu)降低了70％的成本，而模具又在汽車成本中大約占l／3。比亞迪在培育汽車產(chǎn)業(yè)的過程中，正是把以往的電池業(yè)生產(chǎn)管理經(jīng)驗(yàn)、導(dǎo)航系統(tǒng)的制造、電動(dòng)能源的研發(fā)、充足資金的投入等都克隆到了汽車制造業(yè)中，最終形成了自己的核心競(jìng)爭(zhēng)能力，取得了驕人的業(yè)績(jī)。（2）模仿創(chuàng)新戰(zhàn)略

比亞迪一開始就是以一個(gè)模仿者的面目出現(xiàn)的。在電池領(lǐng)域，比亞迪與索尼進(jìn)行了長(zhǎng)期競(jìng)爭(zhēng)，從開始的模仿，到目前已經(jīng)在眾多領(lǐng)域超越索尼，比亞迪走的是一條從模仿到超越的路。在汽車領(lǐng)域，比亞迪一直被質(zhì)疑為“模仿國(guó)外車型”，只要仔細(xì)觀察，不難發(fā)現(xiàn)比亞迪的一個(gè)車型中，可能包含好幾種國(guó)外車型的特征，不過一起出現(xiàn)在比亞迪身上，卻完全沒有突兀感，這是比亞迪在模仿中的一種學(xué)習(xí)和創(chuàng)新。模仿是汽車企業(yè)成長(zhǎng)必經(jīng)之路。

當(dāng)年比亞迪在鎳鎘電池的“爭(zhēng)霸戰(zhàn)”中，主要靠的事核心技術(shù)帶來的低成本優(yōu)勢(shì)。在掌握核心技術(shù)之后，生產(chǎn)成本的降低被提上日程。但一條進(jìn)口鎳鎘電池生產(chǎn)線需要耗資幾千萬，對(duì)于一家低成本戰(zhàn)略的小公司來說是財(cái)政上的極大負(fù)擔(dān)。為了節(jié)約這筆支出，比亞迪研發(fā)了一條生產(chǎn)線，基于中國(guó)市場(chǎng)及其便宜的勞動(dòng)力成本，比亞迪充分發(fā)揮勞動(dòng)密集優(yōu)勢(shì)。把這條生產(chǎn)線設(shè)計(jì)成半人工半自動(dòng)化流水線，從而減少對(duì)高度自動(dòng)化設(shè)備的投入。降低自動(dòng)化裝備的普及率和硬件投資的攤銷成本，最大限度地使用中國(guó)極為豐富的低成本勞動(dòng)力和素質(zhì)較高的工程技術(shù)人員。

進(jìn)人汽車行業(yè)后，這種“分解模式”的技術(shù)策略，很好地被跨行業(yè)復(fù)制和拓展，比亞迪專門建立了上百人的團(tuán)靈活營(yíng)銷大戰(zhàn)，開始以豐田為模仿對(duì)象。作為汽車行業(yè)的后起者，在進(jìn)入汽車業(yè)的初期，比亞迪堅(jiān)守了一個(gè)信條：模仿比創(chuàng)新更簡(jiǎn)單，首先必須生產(chǎn)安全、經(jīng)濟(jì)的汽車，而不是創(chuàng)新性的產(chǎn)品。因?yàn)檫@些更符合大眾對(duì)汽車最基本的需求。平民大眾是汽車潛在的消費(fèi)主流。未來的消費(fèi)結(jié)構(gòu)將發(fā)生巨大的變化，將造就一個(gè)廣闊的、以一般民眾為目標(biāo)的汽車市場(chǎng)，這個(gè)市場(chǎng)對(duì)于技術(shù)將有巨大的包容性。鑒于此，比亞迪在技術(shù)上采取了盡量模仿并輔助以一定程度的創(chuàng)新。2003年初上市的“Wish”微型面包車模仿了本田的“Stream”；“Vitz“緊湊型轎車模仿的是本田的“飛度’’。而其主打車型F3和第九代花冠超過90％的外觀相似度，令人嘆為觀止。從F3與花冠的形似，到F3.R與上海通用凱越HRV的相仿，再到F6的凱越雅閣混合體，比亞迪每一款車都會(huì)選取一個(gè)他認(rèn)為最好的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的平臺(tái)，然后在此基礎(chǔ)上進(jìn)行產(chǎn)品模仿。（3）精準(zhǔn)營(yíng)銷戰(zhàn)略

比亞迪技術(shù)創(chuàng)新戰(zhàn)略在營(yíng)銷上最經(jīng)典的表現(xiàn)是精準(zhǔn)營(yíng)銷模式。精準(zhǔn)營(yíng)銷模式是比亞迪在充分分析市場(chǎng)狀況和自身實(shí)際的基礎(chǔ)上作出的營(yíng)銷創(chuàng)新，體現(xiàn)在產(chǎn)品、價(jià)格和市場(chǎng)三個(gè)層面上。首先，在產(chǎn)品層面上切入中級(jí)家庭轎車領(lǐng)域，這個(gè)市場(chǎng)潛力巨大，而且其他自主品牌汽車在稍高的中級(jí)轎車領(lǐng)域發(fā)展并不很好，一直在低端徘徊，這給比亞迪提供了很好的機(jī)遇和發(fā)展空間。F3車型就是以這個(gè)細(xì)分目標(biāo)市場(chǎng)為前提的，體現(xiàn)出精準(zhǔn)的特點(diǎn)。其次，在價(jià)格上，由于在品牌知名度方面的缺失，因此想迅速占領(lǐng)市場(chǎng)，必須在價(jià)格上占據(jù)一定的優(yōu)勢(shì)。比亞迪1.6升版本的價(jià)格為7．38—8．98萬元；1．8升版本價(jià)格為9．58—11．58萬元。而國(guó)內(nèi)同排量相近尺寸1．6升的新車價(jià)格幾乎都在10萬元以上。比亞迪憑借自己的價(jià)格優(yōu)勢(shì)迅速占領(lǐng)市場(chǎng)，樹立了中級(jí)轎車新的價(jià)格標(biāo)桿。最后，在市場(chǎng)上，比亞迪采取了在時(shí)空上有差異的上市策略，根據(jù)不同地區(qū)消費(fèi)者的需求特征和服務(wù)條件是否完善制訂策略，這樣一方面降低了比亞迪的營(yíng)銷成本；另一方面，有利于比亞迪集中精力，逐個(gè)把區(qū)域市場(chǎng)做好，為走向全國(guó)，走向世界打下堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)。由于營(yíng)銷模式得當(dāng)，F(xiàn)3從2005年9月上市開始就保持熱銷，2006年全年銷量突破6萬輛，2007 年全年銷售突破10萬輛。（4）袋鼠模式

比亞迪董事長(zhǎng)兼總裁王傳福曾經(jīng)總結(jié),比亞迪汽車能夠在短短幾年的時(shí)間迅猛發(fā)展,其獨(dú)特的“袋鼠模式”發(fā)揮了很關(guān)鍵的作用，即集中內(nèi)部資源,在已有的商業(yè)領(lǐng)域成功后,迅速進(jìn)行戰(zhàn)略轉(zhuǎn)移。即從比亞迪的成長(zhǎng)經(jīng)歷來看，比亞迪是從一個(gè)環(huán)節(jié)（鎳鎘電池）入手，而后通過向產(chǎn)業(yè)鏈的垂直延伸，進(jìn)而占領(lǐng)產(chǎn)業(yè)鏈的整個(gè)環(huán)節(jié)。比亞迪通過在手機(jī)電池領(lǐng)域的突圍，占領(lǐng)了手機(jī)全部代工業(yè)務(wù)。比亞迪利用內(nèi)部的資源像袋鼠一樣繁衍一個(gè)又一個(gè)新業(yè)務(wù),汽車業(yè)務(wù)即是比亞迪培育出的一只“袋鼠”。

“袋鼠模式”可以被解析為三大特征,即長(zhǎng)腿、育袋和自我奔跑。所謂長(zhǎng)腿,對(duì)比亞迪而言就是技術(shù)和專利。從2002年到2008年,比亞迪每年申請(qǐng)的專利數(shù)都在1000項(xiàng)以上,其中2008年,比亞迪共申請(qǐng)專利1530項(xiàng),在國(guó)內(nèi)企業(yè)申請(qǐng)量排名中位居第四。

所謂育袋,就是比亞迪先掌握某些具備核心競(jìng)爭(zhēng)力的零部件,比如車載電池、車身模具和汽車電子等,然后再通過整合,形成整車的集成優(yōu)勢(shì)。

自我奔跑則是比亞迪在傳統(tǒng)手機(jī)電池業(yè)務(wù)領(lǐng)域,依托現(xiàn)有手機(jī)制造商客戶群,把產(chǎn)品線拓展到手機(jī)零部件產(chǎn)品群,并向客戶提供“一站式”服務(wù)。同樣在汽車領(lǐng)域,比亞迪也奉行“垂直整合”和“成本控制”戰(zhàn)略,有效減少了供應(yīng)商的中間環(huán)節(jié),保證了快速在市場(chǎng)上推出新品搶占份額。

鐵電池技術(shù)是世界新能源汽車領(lǐng)域的最高技術(shù)，它是比亞迪汽車在新能源領(lǐng)域的技術(shù)創(chuàng)新。目前國(guó)內(nèi)外研究的鐵電池有高鐵和鏗鐵兩種，比亞迪鐵電池為前者。除比亞迪外，目前還沒有其他廠家宣稱其產(chǎn)品可以大規(guī)模實(shí)用化。電池是比亞迪的強(qiáng)項(xiàng)，汽車動(dòng)力電池難在“低成本要求”、“高容量要求”及“高安全要求”上，而比亞迪汽車動(dòng)力電池難在“低成本要求”、“高容量要求”及“高安全要求”上，而比亞迪的鐵電池在上述三個(gè)方面都取得了突破。此外，比亞迪鐵電池還具有長(zhǎng)循環(huán)壽命、寬使用溫度范圍和優(yōu)異的大電流放電性能等一系列優(yōu)良特性，而且該電池所用的原材料及整個(gè)制作過程不含任何污染成分，屬于綠色能源。因此，搭載上鐵動(dòng)力電池的雙模電動(dòng)汽車是真正意義上的環(huán)保轎車。比亞迪已經(jīng)解決了汽車發(fā)生碰撞后電池在燃燒中爆炸的問題，也解決了續(xù)駛里程短以及電瓶充電次數(shù)問題。而且比亞迪承諾將對(duì)廢電池進(jìn)行回收，因?yàn)槠渲泻锌稍倮玫南∮薪饘?。解決了廢棄電池污染的問題，這使電動(dòng)汽車投入大批量生產(chǎn)的可行性大幅度提高。

比亞迪混合動(dòng)力車在不啟動(dòng)發(fā)動(dòng)機(jī)的情況下可以行駛100公里，超過100公里后發(fā)動(dòng)機(jī)自行啟動(dòng)，并可以通過家庭的電源給車充電。并且與通用和豐田的電動(dòng)汽車一次充電只能行駛25公里相比，比亞迪F3DM純電動(dòng)模式下的續(xù)航里程達(dá)到100公里。同時(shí)，比亞迪DM雙模電動(dòng)車還突破了反復(fù)充電、家用插座充電兩大技術(shù)難關(guān)，處于電動(dòng)汽車領(lǐng)域的領(lǐng)先地位。

（二）技術(shù)創(chuàng)新的特點(diǎn)：比亞迪快速成長(zhǎng)的歷史是一部具有自身特色的技術(shù)創(chuàng)新史 1．堅(jiān)持將技術(shù)創(chuàng)新與經(jīng)營(yíng)管理和市場(chǎng)開拓策略創(chuàng)新緊密結(jié)合 企業(yè)技術(shù)創(chuàng)新的根本目的是增強(qiáng)競(jìng)爭(zhēng)力，產(chǎn)生經(jīng)濟(jì)效益。要讓技術(shù)創(chuàng)新成果產(chǎn)生巨大的經(jīng)濟(jì)效益，如果只有技術(shù)的先進(jìn)性，但不能適應(yīng)市場(chǎng)的需要，或者沒有有效的市場(chǎng)開拓策略，或者企業(yè)的經(jīng)營(yíng)管理者能力低下，可能導(dǎo)致技術(shù)創(chuàng)新成果不能產(chǎn)生經(jīng)濟(jì)效益。比亞迪技術(shù)創(chuàng)新的一個(gè)很重要特點(diǎn)是將技術(shù)創(chuàng)新與經(jīng)營(yíng)管理和市場(chǎng)開拓策略創(chuàng)新緊密結(jié)合起來，在自主研究開發(fā)出較成熟的鋰離子電池生產(chǎn)技術(shù)后，立即在營(yíng)銷上制定了大客戶銷售策略，并一舉成功。技術(shù)創(chuàng)新和市場(chǎng)開拓策略創(chuàng)新的緊密結(jié)合帶動(dòng)企業(yè)銷售額高速增長(zhǎng)，企業(yè)得以快速發(fā)展。2．堅(jiān)持將生產(chǎn)方式和工藝創(chuàng)新與關(guān)鍵生產(chǎn)設(shè)備研制和原材料有效利用緊密結(jié)合，形成了強(qiáng)有力的集成技術(shù)創(chuàng)新能力 制造企業(yè)要能以低成本、高質(zhì)量快速地生產(chǎn)出各種產(chǎn)品，只有先進(jìn)的產(chǎn)品設(shè)計(jì)沒有先進(jìn)的生產(chǎn)方式和工藝不行，而只有先進(jìn)的生產(chǎn)方式和工藝沒有先進(jìn)的產(chǎn)品設(shè)計(jì)也不行。比亞迪非常注意根據(jù)充電電池生產(chǎn)過程的特點(diǎn)，將生產(chǎn)方式和工藝創(chuàng)新與關(guān)鍵生產(chǎn)設(shè)備研制和原材料有效利用緊密結(jié)合起來，一方面創(chuàng)新性地設(shè)計(jì)出了獨(dú)特的勞動(dòng)密集型與技術(shù)密集型的生產(chǎn)方式和工藝，另一方面研制出了所需要的各種關(guān)鍵設(shè)備，同時(shí)還在原材料的利用上進(jìn)行技術(shù)攻關(guān)。這種綜合性、集成性技術(shù)創(chuàng)新的成效遠(yuǎn)遠(yuǎn)高出了單項(xiàng)技術(shù)創(chuàng)新的成效，使公司產(chǎn)品質(zhì)量能夠與國(guó)際上同類產(chǎn)品相媲美，甚至某些方面更優(yōu)，成本卻只有國(guó)外廠商的30％一40％，形成了巨大的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。

3．公司內(nèi)建立了比較完善的多層次技術(shù)創(chuàng)新體系 比亞迪能形成比較強(qiáng)的技術(shù)創(chuàng)新能力，技術(shù)創(chuàng)新成果不斷涌現(xiàn)，一個(gè)重要原因是公司內(nèi)建立了比較完善的多層次技術(shù)創(chuàng)新體系。早在公司成立不久，比亞迪就建立了包括中央研究院、研究部以及技術(shù)部在內(nèi)的3級(jí)研究開發(fā)體系。中央研究院現(xiàn)有30多人，幾乎都是具有博士和碩士學(xué)位的高層次人才，主要開展戰(zhàn)略性的預(yù)研工作。中央研究院開發(fā)出高水平的專利成果后，主要開發(fā)人員就帶著自己開發(fā)的成果，進(jìn)入相關(guān)產(chǎn)品事業(yè)部中的研究部進(jìn)一步開發(fā)，開發(fā)成熟后，專利成果進(jìn)入技術(shù)部，開發(fā)出相應(yīng)的產(chǎn)品。完善的多層次技術(shù)創(chuàng)新體系的建立，使比亞迪的技術(shù)創(chuàng)新真正做到了預(yù)研一代、儲(chǔ)備一代、應(yīng)用一代，技術(shù)創(chuàng)新成果源源不斷，產(chǎn)品和生產(chǎn)技術(shù)水平不斷提高，形成了持久的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。4．加快技術(shù)創(chuàng)新速度，縮短產(chǎn)品開發(fā)周期

當(dāng)今科學(xué)技術(shù)發(fā)展日新月異，導(dǎo)致技術(shù)產(chǎn)品生命周期縮短，市場(chǎng)需求變化加快。如果技術(shù)創(chuàng)新周期太長(zhǎng)，開發(fā)的產(chǎn)品很可能被價(jià)格更低、品質(zhì)更優(yōu)的產(chǎn)品替代。分析銥星系統(tǒng)失敗的原因，許多人認(rèn)為系統(tǒng)開發(fā)時(shí)間太長(zhǎng)是一個(gè)重要原因。

（三）公司在國(guó)際國(guó)內(nèi)市場(chǎng)的優(yōu)勢(shì) 1.電池技術(shù)優(yōu)勢(shì)

當(dāng)前電動(dòng)汽車的國(guó)際性難題是：動(dòng)力電池的研發(fā)。自20世紀(jì)90年代初國(guó)際汽車巨頭聯(lián)合投入電動(dòng)汽車開發(fā)以來，雖然取得了相當(dāng)進(jìn)展，卻因成本高昂等原因始終無法跨過商用門檻，通用、福特在2003年初相繼宣布中止純電池的電動(dòng)汽車研制計(jì)劃。

比亞迪從2003年收購(gòu)西安秦川汽車有限責(zé)任公司，進(jìn)入了汽車制造與銷售的領(lǐng)域，在它一進(jìn)入轎車領(lǐng)域時(shí)就瞄準(zhǔn)了電動(dòng)汽車的國(guó)際性難題。憑借著世界領(lǐng)先的電池開發(fā)技術(shù)，比亞迪出手就突破了傳統(tǒng)汽車電池開發(fā)所沿襲的鉛酸電池和鋰電池的研發(fā)路徑，推出了比亞迪獨(dú)有的鐵電池。不僅安全性、環(huán)保性和性價(jià)比大幅改善，而且一次充電后的行駛路程高達(dá)350公里，接近燃油汽車的商用標(biāo)準(zhǔn)一裝載14加侖汽油的燃油汽車一次行駛距離為480一560公里。鐵電池技術(shù)是比亞迪公司未來稱雄轎車行業(yè)的“核武器”。

2007年10月，比亞迪發(fā)布了鐵電池及F6雙模電動(dòng)汽車(所謂雙模電動(dòng)車，就是“電動(dòng)車+混合動(dòng)力”，可實(shí)現(xiàn)有電的時(shí)候用電，沒電的時(shí)候自動(dòng)切換為用油。)，2008年12月15日，全球第一款不依賴專業(yè)充電站的雙模電動(dòng)車——比亞迪F3DM雙模電動(dòng)車在深圳正式上市。2009年，比亞迪計(jì)劃將推出純電動(dòng)汽車，目前，純電動(dòng)汽車E6已經(jīng)以深圳為試點(diǎn)城市，作為出租車進(jìn)行使用，還沒有在全國(guó)范圍內(nèi)進(jìn)行銷售，而E6的電池和啟動(dòng)電池均采用比亞迪自主研發(fā)生產(chǎn)的ET-POWER鐵電池，不會(huì)對(duì)環(huán)境造成任何危害，其含有的所有化學(xué)物質(zhì)均可在自然界中被環(huán)境以無害的方式分解吸收，能夠很好地解決二次回收等環(huán)保問題，是綠色環(huán)保的電池。2.模具研發(fā)優(yōu)勢(shì)

模具開發(fā)是推出新車型的第一大項(xiàng)支出，是將產(chǎn)品設(shè)計(jì)轉(zhuǎn)化為產(chǎn)品生產(chǎn)的關(guān)鍵環(huán)節(jié)，是衡量一個(gè)汽車企業(yè)制造能力的基本要素。比亞迪對(duì)這一點(diǎn)早有準(zhǔn)備，早在2002年7月，比亞迪已收購(gòu)了北京吉馳汽車模具公司，成立了北京比亞迪模具有限公司，組建了自己的模具開發(fā)制造部門。目前比亞迪已經(jīng)具有獨(dú)立完成轎車整車模具制造能力。f3的300多個(gè)覆蓋件的1000多套模具和檢具就是全部由比亞迪模具公司自己生產(chǎn)的。目前比亞迪將為陸虎新車型制造模具。此次比亞迪與英國(guó)陸虎的合作，證明了比亞迪在模具制造上已經(jīng)具備國(guó)際水平。3.相對(duì)外部采購(gòu)，利用特殊的生產(chǎn)模式，制造成本優(yōu)勢(shì) 比亞迪的制造成本優(yōu)勢(shì)來自于兩個(gè)方面，一方面是向前一體化，比亞迪不僅有自己的模具公司，而且還利用自己在IT業(yè)的技術(shù)優(yōu)勢(shì)，生產(chǎn)諸如GPS、空調(diào)之類的汽車用電子設(shè)備；另一方面，比亞迪在轎車制造上成功克隆了在電池業(yè)的生產(chǎn)模式：人工+機(jī)器的半自動(dòng)化。這種生產(chǎn)模式一是充分利用中國(guó)的人力資源優(yōu)勢(shì)來最大限度地降低成本；二是能夠?qū)κ袌?chǎng)變化做出最迅捷的反應(yīng)，一旦市場(chǎng)有變，只需對(duì)設(shè)備稍作調(diào)整，再將工人快速培訓(xùn)一遍就能拿出順應(yīng)市場(chǎng)需求的最新產(chǎn)品?！瓣P(guān)鍵環(huán)節(jié)自動(dòng)化、機(jī)械化，加其他環(huán)節(jié)手工”的生產(chǎn)方式，可以使比亞迪在建設(shè)生產(chǎn)線時(shí)，不必引進(jìn)和采購(gòu)全套設(shè)備，只購(gòu)買手工無法替代的機(jī)器和設(shè)備，大大降低了固定資產(chǎn)投入。據(jù)不完全測(cè)算，生產(chǎn)同樣鋰電池的生產(chǎn)線，比亞迪“機(jī)器加手工”的生產(chǎn)線要比日本企業(yè)的全自動(dòng)生產(chǎn)線，節(jié)約成本至少40%。

這兩方面使比亞迪的外部采購(gòu)相對(duì)減少，制造成本有較大優(yōu)勢(shì)。比亞迪的總裁王傳福認(rèn)為，中國(guó)制造業(yè)最大的優(yōu)勢(shì)在于人工成本低廉，民營(yíng)企業(yè)搞汽車，必須要精打細(xì)算，要立足于中國(guó)的國(guó)情，要靠中國(guó)人力資源的優(yōu)勢(shì)擊垮對(duì)手。4.先進(jìn)的電機(jī)控制技術(shù)

在電機(jī)設(shè)計(jì)方面，比亞迪先后研發(fā)了30Kw直流無刷電機(jī)、幾款35Kw永磁同步電機(jī)作為牽引電機(jī)、幾款電動(dòng)汽車專用直流無刷空調(diào)電機(jī)，運(yùn)行效率達(dá)到95％以上。在控制研發(fā)方面，開發(fā)了基于TMS320LF2407和TMS320F2812控制平臺(tái)和基于三菱2合1和6合1的IPM大功率驅(qū)動(dòng)平臺(tái)，用這兩類平臺(tái)可組合成多種驅(qū)動(dòng)控制器，最大功率超過100KW，該項(xiàng)技術(shù)目前已成功應(yīng)用到F3等電機(jī)驅(qū)動(dòng)控制系統(tǒng)上。同時(shí)在軟件控制方面，采取了一系列優(yōu)化措施，如增加了電壓補(bǔ)償措施、加入了相移和死區(qū)補(bǔ)償。這些措施使系統(tǒng)的穩(wěn)定性與可靠性大為提高，獲得了良好的整車加速性能。

四、公司技術(shù)創(chuàng)新中存在的問題

（一）技術(shù)創(chuàng)新基礎(chǔ)薄弱，創(chuàng)新體系不完善

國(guó)際和國(guó)內(nèi)一些大型汽車企業(yè)其歷史已有幾十年上百年，技術(shù)研發(fā)歷史長(zhǎng)、投入大、成果積累多，已形成了全方位的立體研發(fā)。其研發(fā)已形成4個(gè)層次。第一層主要從事基礎(chǔ)性理論及技術(shù)前沿研究，把握汽車技術(shù)發(fā)展的主要方向；第二層主要從事各種應(yīng)用技術(shù)研究，解決汽車開發(fā)的各種具體技術(shù)問題；第三層主要承擔(dān)新車型的設(shè)計(jì)和試制等工作；第四層為零部件開發(fā)機(jī)構(gòu)，承擔(dān)零部件的開發(fā)，并參與整車的開發(fā)。

這四層結(jié)構(gòu)把汽車行業(yè)領(lǐng)域的科研、設(shè)計(jì)、生產(chǎn)和零部件企業(yè)結(jié)合在一起，形成一個(gè)完整的開發(fā)體系。有實(shí)力的汽車企業(yè)借助眾多高校、專業(yè)科研所的高科技人才力量，與自主培養(yǎng)的研究員、工程師配套建設(shè)起一支高水平、多層次的開發(fā)人才隊(duì)伍，人數(shù)普遍達(dá)數(shù)干人，上萬人，并且取得了較好的成果。保時(shí)捷公司研發(fā)部門的人數(shù)為12600人，占職工總數(shù)的9％；豐田汽車公司技術(shù)研發(fā)人員近萬人，占職工總數(shù)的9．8％?！熬盼濉逼陂g，上汽集團(tuán)先后與以上海為主的國(guó)內(nèi)著名高校成了17個(gè)研發(fā)中心，利用“產(chǎn)學(xué)研’’合作，完成了92項(xiàng)科研項(xiàng)目，其中63％的項(xiàng)目在企業(yè)技術(shù)創(chuàng)新和生產(chǎn)中得到了應(yīng)用。

比亞迪目前的技術(shù)研發(fā)主要集中在第三、第四層次，很少涉及第一二層次。第三層次主要集中于汽車外形設(shè)計(jì)，其車型目前成熟的只有F3一款；第四層次主要集中于發(fā)動(dòng)機(jī)和車用電子技術(shù)研發(fā)，成果已量產(chǎn)應(yīng)用的很少。研發(fā)隊(duì)伍有3000多人，+但多為經(jīng)驗(yàn)不豐富的大學(xué)畢業(yè)生，整體研發(fā)能力并不強(qiáng)大；比亞迪目前在汽車行業(yè)的研發(fā)投入大約為20億元，與世界汽車巨頭每年幾十億上百億美元的研發(fā)投入不能相提并論。比亞迪在技術(shù)創(chuàng)新上的經(jīng)驗(yàn)、成果、投入積累等方面和那些在汽車行業(yè)馳騁了上百年的汽車巨頭相比還是個(gè)“小玩家”。

（二）缺乏聯(lián)合研發(fā)和委托研發(fā)

汽車是由上萬個(gè)零件組成的復(fù)雜機(jī)構(gòu)，其設(shè)計(jì)涉及到多個(gè)學(xué)科，任何一個(gè)汽車企業(yè)都不可能從技術(shù)和資金上獨(dú)自承擔(dān)起所有零部件的研發(fā)。因此汽車企業(yè)之間聯(lián)合研發(fā)和委托研發(fā)顯得尤為重要。聯(lián)合、委托研發(fā)能充分利用不同企業(yè)間所擁有的各種資源，降低產(chǎn)品開發(fā)成本和生產(chǎn)成本，縮短產(chǎn)品開發(fā)周期，加快新品上市節(jié)奏，避免了汽車企業(yè)自有研發(fā)部門不必要的過度擴(kuò)張，給企業(yè)帶來了更大的產(chǎn)能機(jī)遇。到目前為止，比亞迪還沒有與其它企業(yè)進(jìn)行過聯(lián)合研發(fā)，也沒有委托專業(yè)汽車研發(fā)公司進(jìn)行車型或零部件的研發(fā)工作。當(dāng)前，世界汽車企業(yè)之間聯(lián)合與委托研發(fā)是一種趨勢(shì)。例如，豐田和日產(chǎn)聯(lián)手開發(fā)混合動(dòng)力系統(tǒng)，以求降低混合動(dòng)力車輛零部件的成本，最終達(dá)到降低混合動(dòng)力汽車的價(jià)格，進(jìn)而提高銷量的目標(biāo)。PSA與寶馬汽車公司共同投資7．5億歐元，聯(lián)合研發(fā)和生產(chǎn)用于標(biāo)致、雪鐵龍等品牌轎車的汽油發(fā)動(dòng)機(jī)等”。

（三）后續(xù)資金缺乏

在比亞迪收購(gòu)陜西秦川汽車制造廠的前3年，比亞迪是在用電池業(yè)的利潤(rùn)來造車。近年來，比亞迪在汽車業(yè)務(wù)上投入的20多億資金，是采用每年分?jǐn)偟姆椒ǎ瑥拿磕觌姵禺a(chǎn)業(yè)的利潤(rùn)中支出的。2006年，盡管比亞迪汽車實(shí)現(xiàn)利潤(rùn)1．16億元，但比亞迪采用的是低價(jià)格促銷售的戰(zhàn)略，利潤(rùn)率只有3．5％，大大低于合資汽車公司的利潤(rùn)率，這對(duì)于比亞迪的后續(xù)發(fā)展必然造成一定的壓力。隨著比亞迪汽車業(yè)務(wù)的增長(zhǎng)迅速，公司的資產(chǎn)結(jié)構(gòu)越來越龐大和復(fù)雜，使得公司的長(zhǎng)遠(yuǎn)良性發(fā)展面臨巨大的挑戰(zhàn)，并且比亞迪汽車以后的增速會(huì)更高，為達(dá)到預(yù)定計(jì)劃產(chǎn)生的資金需求也會(huì)更大?？梢灶A(yù)見的是，雖著汽車行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)的日益激烈，比亞迪技術(shù)創(chuàng)新的資金必將逐年加大，資金籌措必將更加困難。

（四）技術(shù)創(chuàng)新缺乏職業(yè)化的管理

民營(yíng)企業(yè)的發(fā)展通常都要經(jīng)歷一個(gè)從“家族化管理”到“職業(yè)化管理”的過程。

“家族化管理”適用于企業(yè)發(fā)展的早期階段，即創(chuàng)業(yè)階段。在這一階段，企業(yè)管理以“絕對(duì)低成本”見長(zhǎng)，其基本特征是“家族”控制、“家長(zhǎng)”集權(quán)管理；“職業(yè)化管理”是企業(yè)發(fā)展的成熟階段，在這一階段，企業(yè)管理以“相對(duì)低成本“取勝，其基本特征是程序化、制度化、職業(yè)化管理和分權(quán)控制。

比亞迪的成功是王傳福運(yùn)用家族式管理的結(jié)果，對(duì)自己極端的自信和超強(qiáng)的個(gè)人稟賦成就了他創(chuàng)業(yè)的輝煌。其競(jìng)爭(zhēng)取勝的法寶是相對(duì)于競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的“絕對(duì)低成本”優(yōu)勢(shì)。這種低成本優(yōu)勢(shì)主要來源于三個(gè)方面：一是擁有核心技術(shù)，沒有技術(shù)引進(jìn)，從而節(jié)省了技術(shù)創(chuàng)新費(fèi)用；二是充分發(fā)揮國(guó)內(nèi)廉價(jià)勞動(dòng)力優(yōu)勢(shì)，設(shè)計(jì)建造了半自動(dòng)化生產(chǎn)線，固定投入相對(duì)較低；三是實(shí)施了以“哥們義氣”為紐帶的家族控制、以王傳福為“家長(zhǎng)”的集權(quán)管理模式。

這種管理模式適應(yīng)了創(chuàng)業(yè)階段企業(yè)管理半徑短、要求快速?zèng)Q策和行動(dòng)，且“信息不對(duì)稱“問題不突出的現(xiàn)實(shí)，從而節(jié)省了管理成本、代理成本和監(jiān)督成本，提高了運(yùn)營(yíng)效率。王傳福將這種家族式管理克隆到了汽車產(chǎn)業(yè)，當(dāng)其在幾個(gè)月之內(nèi)基本上一個(gè)人完成進(jìn)軍汽車行業(yè)這一重大決定時(shí)，家族管理模式的特色便發(fā)揮到了頂峰。然而隨著汽車業(yè)務(wù)的不斷擴(kuò)大，企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)、運(yùn)行機(jī)制和人才結(jié)構(gòu)以及由此構(gòu)成的管理模式也應(yīng)進(jìn)行重大調(diào)整，單純依靠領(lǐng)導(dǎo)者個(gè)人的自信和才智來管理企業(yè)是極其危險(xiǎn)的。要使比亞迪的汽車業(yè)務(wù)實(shí)現(xiàn)健康、穩(wěn)定的發(fā)展，由“家族化管理”到“職業(yè)化管理”的轉(zhuǎn)變已顯得尤為迫切與必要。

第二篇：比亞迪汽車市場(chǎng)分析分析（范文）

比亞迪營(yíng)銷案例分析

一．問題的提出

1.如何看待近期發(fā)生的“退網(wǎng)”事件

2.面對(duì)奇瑞的多品牌戰(zhàn)略比亞迪為何選擇單一品牌戰(zhàn)略

二．公司介紹

1.公司簡(jiǎn)介.品牌名稱：比亞迪 簡(jiǎn)稱：B Y D 所屬地區(qū)：廣東深圳 創(chuàng)立年份：1995

英文名稱：build your dreams 總裁：王傳福

所屬公司：比亞迪股份有限公司 品牌釋義：成就你的夢(mèng)想

2.發(fā)展歷程

1995年2月，比亞迪公司成立，注冊(cè)資本250萬元人民幣，員工20人左右 1998年12月，通過ISO9001認(rèn)證；同年，比亞迪公司以國(guó)際化的視野開始向海外發(fā)展，歐洲分公司成立

1999年4月，香港分公司成立；同年10月，初步建立深圳工業(yè)園（葵涌）并開始投入使用；葵涌工業(yè)園是一座設(shè)計(jì)先進(jìn)的現(xiàn)代化工業(yè)園，是比亞迪總部所在地 2002年7月，在香港主板上市，創(chuàng)下了當(dāng)時(shí)54支H股最高發(fā)行價(jià)記錄 2003年1月22日，比亞迪公司跨行業(yè)收購(gòu)西安秦川汽車有限責(zé)任公司，成立了比亞迪汽車有限公司，又在西安市高新技術(shù)產(chǎn)業(yè)開發(fā)區(qū)征地100萬平方米，修建新廠房，營(yíng)建西安生產(chǎn)基地。

2004年7月17日比亞迪上海比亞迪汽車檢測(cè)中心竣工，并成功完成比亞迪汽車檢測(cè)中心的重點(diǎn)項(xiàng)目—碰撞實(shí)驗(yàn)室建成后的首次整車碰撞實(shí)驗(yàn)

2005年9月22日F3采取分站上市，在濟(jì)南首發(fā)，杭州、深圳也陸續(xù)上市，打破了大多數(shù)廠家上市常規(guī)，成為汽車營(yíng)銷的一個(gè)經(jīng)典案例

2006年6月，比亞迪純電動(dòng)轎車F3e研發(fā)成功，成功搭載ET-POWER技術(shù)的鐵動(dòng)力電池，實(shí)現(xiàn)零污染、零排放、零噪音的三無目標(biāo)，續(xù)航里程達(dá)350KM，標(biāo)志著比亞迪純電動(dòng)汽車技術(shù)處于世界領(lǐng)先地位 2007年8月9日,比亞迪汽車在深圳舉行比亞迪汽車深圳現(xiàn)代化生產(chǎn)基地落成暨中高級(jí)轎車F6下線儀式，這標(biāo)志著比亞迪汽車進(jìn)軍中高級(jí)轎車市場(chǎng)戰(zhàn)略進(jìn)入實(shí)施階段

2009年7月24日,比亞迪成功收購(gòu)湖南美的客車制造有限公司的全部股權(quán)，比亞迪將落戶洛杉磯。

3.公司文化

公司在持續(xù)發(fā)展的同時(shí)，始終致力于企業(yè)文化建設(shè)，矢志與員工一起分享公司成長(zhǎng)帶來的快樂。比亞迪堅(jiān)持不懈，逐步打造“平等、務(wù)實(shí)、激情、創(chuàng)新”的企業(yè)核心價(jià)值觀，并始終堅(jiān)持“技術(shù)為王，創(chuàng)新為本”的發(fā)展理念，努力做到“事業(yè)留人，待遇留人，感情留人”。

比亞迪自從成立以來，就一直倡導(dǎo)“以廠為家、愛廠如家”的“家文化”，提倡管理不僅要“人性化”，更要“家人化”。公司努力營(yíng)造親近、和善的工作環(huán)境，提供家一樣的飲食、住宿等基本需求服 務(wù)，開展體驗(yàn)式、傳幫帶式的培訓(xùn)，建立通暢有效的內(nèi)部溝通渠道。

4.社會(huì)責(zé)任

比亞迪在全力建設(shè)具有國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)力企業(yè)的同時(shí)，把關(guān)心社會(huì)建設(shè)和積極參與公益事業(yè)作為履行社會(huì)責(zé)任的重要內(nèi)容和具體體現(xiàn)，始終關(guān)注和支持社會(huì)公益事業(yè)，積極參與賑災(zāi)救危、捐學(xué)資教、社會(huì)安定、支持文化體育等公益事業(yè)。2007年，在公司總裁王傳福的指示和領(lǐng)導(dǎo)下，決定投入資金800多萬元，用于創(chuàng)辦比亞迪兒童福利院，并成立了專項(xiàng)工作小組負(fù)責(zé)整個(gè)項(xiàng)目。

2008年，四川汶川大地震發(fā)生以后，公司密切關(guān)注著災(zāi)情的變化和災(zāi)區(qū)人民的生活狀況。在第一時(shí)間緊急捐助了1000萬元現(xiàn)金。

三．產(chǎn)品介紹

F3: 寧?kù)o、清潔、低排放

F3R：兩廂中級(jí)轎車，超凡動(dòng)力，超凡安全，超酷外形 F6：外形大氣流暢而又前后呼應(yīng) 沉穩(wěn)踏實(shí)兼具動(dòng)感時(shí)尚 F0：微型車 十分適合剛剛畢業(yè)的年輕人 G3: 整體內(nèi)飾設(shè)計(jì)典雅大方 環(huán)保節(jié)能

M6: 是比亞迪汽車最高端的一款旗艦產(chǎn)品，定位為“商用、政用、家用三棲尊崇座駕”。

L3: 動(dòng)感時(shí)尚外觀 強(qiáng)勁澎湃的動(dòng)力 豐富的高端配置 S8：運(yùn)動(dòng)風(fēng)格 豪華內(nèi)飾 高科技人性化配置 DM: 采用了混合動(dòng)力 雙模系統(tǒng) 經(jīng)濟(jì)環(huán)保

四．市場(chǎng)環(huán)境分析

☆SWOT分析：

優(yōu)勢(shì)S：

1、其最為核心：BYD的電池技術(shù)、注重環(huán)保概念，存在進(jìn)一步差異化對(duì)手的可能，為其稍后推出電動(dòng)跑車直接差異化對(duì)手提供了可能

2、BYD強(qiáng)有力的研發(fā)能力及成熟的團(tuán)隊(duì)

3、比亞迪汽車性價(jià)比非常高，耗油量非常低，造型時(shí)尚，給人以動(dòng)感活力的視覺沖擊。

劣勢(shì)W:

1、在運(yùn)動(dòng)跑車方面無品牌優(yōu)勢(shì)

2、汽車技術(shù)起步晚，積累較少模仿跟隨較多車型創(chuàng)新優(yōu)勢(shì)少

3、相對(duì)于國(guó)際公司其廣告投入及質(zhì)量無優(yōu)勢(shì)、服務(wù)暫無優(yōu)勢(shì)、開發(fā)上市速度無優(yōu)勢(shì)、水平管理執(zhí)行存在差距

4、其成本控制與日韓等汽車品牌存在差距

機(jī)會(huì)O：

1、潛力巨大的資本市場(chǎng)

2、資本市場(chǎng)和科技市場(chǎng)的機(jī)會(huì)

3、國(guó)家對(duì)于發(fā)展名族自主品牌的政策支持

4、股神巴菲特入股比亞迪 威脅T：

1、行業(yè)內(nèi)競(jìng)爭(zhēng)激烈

2、宏觀政策和環(huán)境的影響

3、消費(fèi)環(huán)境的影響

☆波特競(jìng)爭(zhēng)分析

潛在競(jìng)爭(zhēng)者：

規(guī)模經(jīng)濟(jì)：在中國(guó)由于市場(chǎng)容量較大且增長(zhǎng)迅速，大量為達(dá)到起始規(guī)模的企業(yè)可以獲得較高水平的利潤(rùn)，從而抵消了規(guī)模經(jīng)濟(jì)的壁壘。

技術(shù)優(yōu)勢(shì)：新進(jìn)入者有較高的進(jìn)入壁壘

資本壁壘：資本密集度高，對(duì)資本融資的依賴性很大。新進(jìn)入者往往由于知名度較低或信用程度不好，籌資或融資較為困難。

行政限制：我國(guó)政府對(duì)于轎車實(shí)施了嚴(yán)格的行政進(jìn)入限制，嚴(yán)格的投資審批制度和嚴(yán)格的目錄管理制度

替代者：目前市場(chǎng)上出現(xiàn)的電動(dòng)汽車是普通汽車的的替代品，隨著新能源汽車的開發(fā)和上市對(duì)現(xiàn)有燃油汽車形成極大威脅，進(jìn)一步加劇汽車行業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)

行業(yè)原有競(jìng)爭(zhēng)者：作為同樣定位于中低端汽車市場(chǎng)的企業(yè)來說，其行業(yè)主要競(jìng)爭(zhēng)者是奇瑞

供應(yīng)商：主要有兩方面，制造轎車本身的原材料供應(yīng)商由于數(shù)量眾多，議價(jià)能力較弱：但汽車零部件供應(yīng)商，行業(yè)本身的特點(diǎn)決定了零部件都有一定的私有技術(shù)，因而零部件供應(yīng)商有一定的議價(jià)能力

購(gòu)買者：由于單個(gè)顧客消費(fèi)量在企業(yè)總銷售額中占極大的比重，因此購(gòu)買者的議價(jià)能力比較弱

五．戰(zhàn)略選擇：精準(zhǔn)營(yíng)銷，立體傳播

精確的市場(chǎng)定位 有效的營(yíng)銷推廣：目前比亞迪和國(guó)內(nèi)的眾多媒體都保持著良好的溝通和聯(lián)系，為了達(dá)到傳播的最大化，比亞迪采取整合傳播和立體傳播相結(jié)合的方式，通過立體化的傳播，針對(duì)消費(fèi)群體的特點(diǎn)選擇不同的方式和媒體，清楚準(zhǔn)確的把產(chǎn)品信息傳達(dá)給目標(biāo)消費(fèi)者，從而來引導(dǎo)消費(fèi)者的選擇。

更高的客戶體驗(yàn)：比亞迪提供個(gè)性化產(chǎn)品及服務(wù)，體現(xiàn)出它關(guān)注消費(fèi)者體驗(yàn)。比亞迪的新車上市活動(dòng)中很引人注意的一點(diǎn)就是，它將不同的消費(fèi)群體區(qū)別開來，并且結(jié)合自身服務(wù)于不同消費(fèi)者的能力，制定出不同的推廣和上市計(jì)劃，體現(xiàn)出了比亞迪關(guān)注客戶體驗(yàn)的宗旨。

六．市場(chǎng)定位

主要定位與中低層次的消費(fèi)者

外形動(dòng)感時(shí)尚，價(jià)格實(shí)惠非常適合事業(yè)剛起步的年輕消費(fèi)者，個(gè)體戶小老板 代表車型：F3，F(xiàn)3R,F6

個(gè)別車型有先進(jìn)技術(shù)，價(jià)格較高，適合于中產(chǎn)白領(lǐng)和酷愛時(shí)尚的企業(yè)家 代表車型：S8，S6，M6

七．策略選擇

產(chǎn)品：不同車型設(shè)計(jì)的PLC有所不同

例如F3的PLC設(shè)計(jì)為5年，F(xiàn)0的PLC設(shè)計(jì)為4年，在產(chǎn)品生命結(jié)束后即推出相應(yīng)車系的換代產(chǎn)品以滿足市場(chǎng)需求。

價(jià)格：漲價(jià)，降價(jià)，價(jià)格不變

比亞迪汽車在每年的銷售淡季、旺季都會(huì)根據(jù)細(xì)分市場(chǎng)的具體情況進(jìn)行不同的價(jià)格調(diào)整，合理的價(jià)格調(diào)整不但能保證產(chǎn)品的銷量，同時(shí)也能保證市場(chǎng)中產(chǎn)品的競(jìng)爭(zhēng)力

渠道：按文化及消費(fèi)水平劃分為九個(gè)營(yíng)銷大區(qū)

在渠道建設(shè)上主要針對(duì)A1、A2、B1、B2及C1市場(chǎng)進(jìn)行渠道開發(fā)，A3、B2、C2、C3市場(chǎng)主要由其上級(jí)經(jīng)銷商開發(fā)，對(duì)4S經(jīng)銷商均有下級(jí)二三線城市及鄉(xiāng)鎮(zhèn)市場(chǎng)的渠道開發(fā)要求。

促銷：對(duì)不同的細(xì)分市場(chǎng)采用不同的促銷策略

針對(duì)汽車行業(yè)存在淡旺季的特點(diǎn)，在旺季來臨之前一個(gè)月，比亞迪汽車在全國(guó)各個(gè)市場(chǎng)就開始進(jìn)行媒體覆蓋，同時(shí)廠家也會(huì)針對(duì)不同區(qū)域的反饋與需求制定不同的促銷策略。

八．問題解決

問題一解決：如何看待近期發(fā)生的“退網(wǎng)”事件

背景：市場(chǎng)的理性回歸，使得包括比亞迪在內(nèi)的眾多自主車企目標(biāo)虛高。起因：主要是由于比亞迪對(duì)于經(jīng)銷商渠道不夠保護(hù)，過度壓榨造成的；比亞迪的商務(wù)政策有諸多問題，導(dǎo)致眾多經(jīng)銷商被套

分析：這次“退網(wǎng)”事件反應(yīng)的是比亞迪背后的銷售渠道管理混亂 解決：精簡(jiǎn)銷售渠道和與其他企業(yè)一起聯(lián)建汽車超市

問題二解決：面對(duì)奇瑞的多品牌戰(zhàn)略比亞迪為何選擇單一品牌戰(zhàn)略 1.單一品牌結(jié)構(gòu)簡(jiǎn)單、清晰 2.可以節(jié)省品牌傳播的費(fèi)用

3.多品牌的成本較高，資源比較分散，對(duì)品牌的管理與協(xié)調(diào)要求較高

目錄

一、問題提出 ???????????????????? 1

二、公司簡(jiǎn)介 ???????????????????? 1

（一）發(fā)展歷程 ???????????????????? 1

（二）文化責(zé)任 ???????????????????? 2

三、產(chǎn)品介紹 ???????????????????? 2

（一）主要車型 ??????????????????? 2

四、環(huán)境分析 ???????????????????? 3

（一）SWTO分析 ………………………………………………… 3

（二）波特分析 ??????????????????? 4

五、市場(chǎng)定位與營(yíng)銷策略 …………………………………… 5

（一）戰(zhàn)略選擇 ??????????????????? 5

（二）市場(chǎng)定位 ??????????????????? 5

（三）4P策略 ??????????????????? 5

六、問題解決 ???????????????????? 6

淮北師范大學(xué)信息學(xué)院市場(chǎng)分析報(bào)告

題目：比亞迪市場(chǎng)營(yíng)銷案例分析

院 系： 信息學(xué)院 專 業(yè)： 市場(chǎng)營(yíng)銷

小組成員： 江小龍（20081882013）許明（20081882041）指導(dǎo)老師： 馮一剛

完成時(shí)間： 2011年4月10號(hào)

第三篇：比亞迪創(chuàng)新企業(yè)案例報(bào)告

比亞迪公司創(chuàng)新案例分析報(bào)告

一個(gè)企業(yè)不能創(chuàng)新，將無法立足于激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中。近年來創(chuàng)新一直備受企業(yè)推崇尤其是科技型中小型企業(yè)，幾乎每個(gè)企業(yè)都有或多或少的創(chuàng)新，我所能列舉出來的具有代表性的創(chuàng)新企業(yè)有：百度(中國(guó))、樂酷天(日本)、河南雙匯投資發(fā)展公司(中國(guó))、尤妮佳(日本)、騰訊控股(中國(guó))、發(fā)那科(日本)、寶潔（美國(guó)）、比亞迪（中國(guó)）等。本文選擇以比亞迪公司為例進(jìn)行案例分析報(bào)告。

比亞迪公司見證了中國(guó)中小企業(yè)的迅速成長(zhǎng)歷程比亞迪股份有限公司成立于1995年2月，迄今差不多二十年的時(shí)間，已經(jīng)由一個(gè)員工只有20人的電池生產(chǎn)小企業(yè)發(fā)展成為員工總數(shù)超過17萬人，擁有IT、汽車、新能源三大產(chǎn)業(yè)群的世界級(jí)高新技術(shù)企業(yè)。比亞迪用較短的時(shí)問完成了西方企業(yè)百年的成長(zhǎng)之路，見證了改革開放最前沿的深圳企業(yè)的成長(zhǎng)歷程。希望通過對(duì)比亞迪的案例分析為中小企業(yè)提供可以參考的創(chuàng)新發(fā)展路徑。比亞迪公司簡(jiǎn)介

比亞迪從起步到擁有IT、汽車、新能源三大產(chǎn)業(yè)群的成長(zhǎng)路徑以及企業(yè)的整體布局。從下圖中看到三大產(chǎn)業(yè)群表現(xiàn)為遞進(jìn)而又并列的關(guān)系：所謂遞進(jìn)關(guān)系主要體現(xiàn)企業(yè)發(fā)展的先后階段，體現(xiàn)產(chǎn)業(yè)鏈的延伸和整合，體現(xiàn)前一個(gè)產(chǎn)業(yè)鏈為后一個(gè)產(chǎn)業(yè)鏈提供的技術(shù)儲(chǔ)備和發(fā)展模式借鑒；所謂并列關(guān)系體現(xiàn)整個(gè)產(chǎn)業(yè)的相互平衡和支撐以及各項(xiàng)業(yè)務(wù)之間的聚合效應(yīng)。貫穿三大產(chǎn)業(yè)群成長(zhǎng)、發(fā)展和壯大的是企業(yè)的創(chuàng)新系統(tǒng)。比亞迪新聞發(fā)言人王建均說：”比亞迪的高速發(fā)展，得益于技術(shù)、市場(chǎng)和生產(chǎn)流程的全方位創(chuàng)新”。比亞迪在開發(fā)、經(jīng)營(yíng)、管理、人才培養(yǎng)等一系列問題上的創(chuàng)新大大縮短了和同樣行業(yè)一般企業(yè)成長(zhǎng)的時(shí)間、縮短了與世界先進(jìn)企業(yè)的距離，在較短時(shí)間內(nèi)完成了由一個(gè)小企業(yè)到擁有世界先進(jìn)技術(shù)和管理水平的成功企業(yè)的轉(zhuǎn)身。它是我國(guó)許多成功的中小企業(yè)的代表和典型。

圖1 比亞迪產(chǎn)業(yè)群分布

隨著企業(yè)的不斷發(fā)展壯大，和中國(guó)許多企業(yè)一樣，在發(fā)展的過程中，面臨風(fēng)云多變的國(guó)際國(guó)內(nèi)環(huán)境以及企業(yè)自身發(fā)展進(jìn)程中內(nèi)在的瓶頸制約，比亞迪從2010年以來遭遇了成長(zhǎng)進(jìn)程中最大的困難，銷量和利潤(rùn)持續(xù)下滑。2010年凈利潤(rùn)同比下滑33．5％至25．23億元，201 1年凈利潤(rùn)更是同比下滑45％至13．84億元，副總裁夏治冰離職，經(jīng)銷商退網(wǎng)、汽車營(yíng)銷部門大幅裁員，企業(yè)陷入危機(jī)。格雷納的企業(yè)成長(zhǎng)階段理論認(rèn)為，企業(yè)發(fā)展到一定階段后會(huì)遇到危機(jī)和障礙，克服之企業(yè)就能進(jìn)入一個(gè)新的發(fā)展階段。目前比亞迪的困境考驗(yàn)著企業(yè)賴以生存發(fā)展的核心創(chuàng)新系統(tǒng)、企業(yè)價(jià)值觀和管理理念，如何克服障礙走出困境，使企業(yè)進(jìn)入新的發(fā)展階段持續(xù)發(fā)展是企業(yè)面臨的新課題，這也為我們?nèi)孓q證分析中小企業(yè)成長(zhǎng)提供了很好的案例。比亞迪成長(zhǎng)路徑

比亞迪的發(fā)展路徑是企業(yè)成長(zhǎng)的軌跡，反映了企業(yè)的成長(zhǎng)定位、成長(zhǎng)方向和戰(zhàn)略。

第一階段：初創(chuàng)(1995—1997)，這是企業(yè)的起步階段。主要開展電池零部件的進(jìn)出口業(yè)務(wù)、電池的裝配、電池關(guān)鍵零部件生產(chǎn)等，這一階段規(guī)模小、經(jīng)營(yíng)單一。

第二階段：成長(zhǎng)(1997—2003)，這是企業(yè)迅速成長(zhǎng)、快速擴(kuò)張的階段。表現(xiàn)為生產(chǎn)規(guī)模、產(chǎn)品種類、地域空間、經(jīng)營(yíng)利潤(rùn)的快速擴(kuò)張。到2003年，比亞迪已經(jīng)躋身為全球第二大充電電池生產(chǎn)商，在鎳鎘電池領(lǐng)域，比亞迪全球排名第一，鎳氫電池排名第二，鋰電池排名第三。

第三階段：跨行業(yè)擴(kuò)張(2003—2010)，這一階段比亞迪抓住了中國(guó)汽車市場(chǎng)的大好時(shí)機(jī)，進(jìn)軍汽車產(chǎn)業(yè)，成為中國(guó)成長(zhǎng)最快的主流汽車企業(yè)。

第四階段：調(diào)整(2010年至今)，從2010年開始，比亞迪進(jìn)入調(diào)整期，大幅減少了營(yíng)銷人員，在經(jīng)營(yíng)模式、品牌、組織結(jié)構(gòu)、人才管理等方面進(jìn)行了優(yōu)化調(diào)整。

根據(jù)上述四個(gè)階段，我們將比亞迪的成長(zhǎng)路徑用圖2描繪出來：比亞迪的成長(zhǎng)是一條向上的曲線，曲線的斜率代表企業(yè)不同階段的擴(kuò)張速度。企業(yè)初創(chuàng)階段速度較慢，隨著能量積累進(jìn)入成長(zhǎng)階段，擴(kuò)張發(fā)展速度加快，而后企業(yè)通過創(chuàng)新開拓新的成長(zhǎng)空間繼續(xù)保持高速發(fā)展態(tài)勢(shì)，進(jìn)入調(diào)整期后發(fā)展速度大幅下降。

圖2 比亞迪發(fā)展路徑

3比亞迪創(chuàng)新路徑

貫穿比亞迪成長(zhǎng)壯大的是企業(yè)的自主創(chuàng)新模式，如圖3所示。

圖3 比亞迪自主創(chuàng)新模式

3.1創(chuàng)新模式的目標(biāo)和方向

不斷地發(fā)現(xiàn)、滿足和創(chuàng)造客戶需求，最大限度實(shí)現(xiàn)創(chuàng)新要素在市場(chǎng)上的商業(yè)價(jià)值是比亞迪持續(xù)創(chuàng)新的目標(biāo)和方向。比亞迪公司對(duì)公司發(fā)展歷程進(jìn)行反思和總結(jié)得出了的一種理論：袋鼠理論。相比狼性法則，袋鼠理論則更受比亞迪的青睞。首先，狼隱含燥性，而袋鼠則更穩(wěn)健。通過踏實(shí)地打造自己的長(zhǎng)腿，袋鼠起跳得高且遠(yuǎn)；其次，相比較狼的兇猛，袋鼠則通過育袋，穩(wěn)妥地培養(yǎng)小袋鼠（新的產(chǎn)業(yè)或者產(chǎn)品），并由此達(dá)到了企業(yè)的發(fā)展與傳承；最后，狼更強(qiáng)調(diào)對(duì)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的進(jìn)攻，而袋鼠則習(xí)慣自我賽跑。在自己的跑道上，通過自我完善與進(jìn)步，快速拉開與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的距離。

回顧比亞迪的成長(zhǎng)歷程，在實(shí)際市場(chǎng)打拼中，奔跑速度才是生存和發(fā)展的基礎(chǔ)，而不是頻繁地進(jìn)攻。通過自我的奔跑，不損失“一兵一卒”就可以甩掉、打擊競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，這才是戰(zhàn)略的上策。

3.2創(chuàng)新模式的基礎(chǔ)和起點(diǎn)

在企業(yè)的初創(chuàng)階段以及產(chǎn)品的開發(fā)模式上，以成功的技術(shù)、產(chǎn)品、制造工藝以及發(fā)展模式為”范本“進(jìn)行研究、消化、模仿、復(fù)制和借鑒，減少創(chuàng)業(yè)風(fēng)險(xiǎn)，最大化提高企業(yè)創(chuàng)業(yè)效率。模仿學(xué)習(xí)借鑒是一條最快的創(chuàng)業(yè)捷徑。創(chuàng)造了銷售奇跡的F3車型就是比亞迪對(duì)一汽豐田花冠車的模仿。僅僅模仿是不可能帶來銷售奇跡的，模仿基礎(chǔ)上的創(chuàng)新是企業(yè)核心和關(guān)鍵。比亞迪模仿的創(chuàng)新點(diǎn)是發(fā)現(xiàn)客戶特殊需求并滿足客戶特殊需求，將被模仿者的商業(yè)價(jià)值發(fā)揮到最大。F3車型一方面滿足了客戶群對(duì)豐田花冠車型的喜愛，一方面又大大降低了成本，符合客戶的消費(fèi)能力，從而熱銷。模仿創(chuàng)新是中小企業(yè)成長(zhǎng)擴(kuò)張路徑中可以學(xué)習(xí)和借鑒的模式。

3.3 創(chuàng)新模式的戰(zhàn)略

比亞迪汽車產(chǎn)品以中低端為主，尤其是第一款產(chǎn)品F3最具代表性。F3針對(duì)中低端消費(fèi)群體的家用車市場(chǎng)，目標(biāo)客戶定位于25－45歲的小企業(yè)主、公務(wù)員等首次購(gòu)車族，他們具有消費(fèi)理性、注重實(shí)惠的特點(diǎn)。比亞迪的目標(biāo)市場(chǎng)選擇是基于對(duì)中國(guó)消費(fèi)者特征的深刻分析。針對(duì)目標(biāo)消費(fèi)者的需求，比亞迪汽車必須具備兩個(gè)特征：超低價(jià)格和還不錯(cuò)的質(zhì)量。這就要求比亞迪的研發(fā)、生產(chǎn)、銷售過程必須實(shí)現(xiàn)腰斬成本、同時(shí)又保證質(zhì)量。比亞迪模式正是為了達(dá)到這個(gè)目標(biāo)，實(shí)行總成本領(lǐng)先戰(zhàn)略。

邁克爾·波特在20世紀(jì)80年代提出的五力分析模型理論對(duì)企業(yè)戰(zhàn)略的制定產(chǎn)生深遠(yuǎn)影響，其中的總成本領(lǐng)先戰(zhàn)略是比亞迪一直貫穿和執(zhí)行的企業(yè)戰(zhàn)略。邁克爾·波特認(rèn)為企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)，不只在原有競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手中進(jìn)行，還包括上游的供貨商、下游經(jīng)銷商、潛在的行業(yè)新進(jìn)入者等，當(dāng)企業(yè)有降低市場(chǎng)交易費(fèi)用的推動(dòng)力時(shí)，企業(yè)就會(huì)縱向整合資源，向上下游發(fā)展、擴(kuò)張、延伸。比亞迪運(yùn)用“垂直整合”在企業(yè)范圍內(nèi)實(shí)現(xiàn)70％零部件及專用儀器設(shè)備的自主設(shè)計(jì)、研發(fā)及生產(chǎn)，最大限度地利用了資源，節(jié)省了成本，造就了比亞迪產(chǎn)品性價(jià)比優(yōu)勢(shì)。成本優(yōu)勢(shì)是企業(yè)整合資源、向上下游企業(yè)擴(kuò)張的主要?jiǎng)恿Γ灰彩瞧髽I(yè)進(jìn)行管理創(chuàng)新、技術(shù)創(chuàng)新、組織創(chuàng)新等創(chuàng)新的總的指導(dǎo)戰(zhàn)略。

3.4 比亞迪主要?jiǎng)?chuàng)新模塊 3.4.1技術(shù)創(chuàng)新

“技術(shù)為王、創(chuàng)新為本“，在比亞迪的創(chuàng)新模式中，技術(shù)創(chuàng)新是核心，是企業(yè)保持競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的持續(xù)性動(dòng)力。經(jīng)過艱苦努力，依靠主創(chuàng)新，比亞迪在傳統(tǒng)汽車先進(jìn)發(fā)動(dòng)機(jī)、先進(jìn)自動(dòng)變速器和純電動(dòng)汽車方面，攻克多項(xiàng)技術(shù)難關(guān)，掌握了一批核心技術(shù)，打破了國(guó)外技術(shù)封鎖和壟斷，改善了國(guó)內(nèi)汽車產(chǎn)業(yè)核心技術(shù)缺失的困境。比亞迪先后投入十幾億人民幣，自主研發(fā)和生產(chǎn)節(jié)能減排效果顯著的渦輪增壓加缸內(nèi)直噴發(fā)動(dòng)機(jī)，以及節(jié)能的雙離合自動(dòng)變速器。

2011年，比亞迪研發(fā)的1.5TI渦輪增壓、缸內(nèi)直噴、分層燃燒、可變氣門正時(shí)、全鋁發(fā)動(dòng)機(jī)實(shí)現(xiàn)量產(chǎn)，年產(chǎn)量可達(dá)15萬臺(tái)，雙離合變速器年產(chǎn)量可達(dá)20萬輛。與同等排量的傳統(tǒng)發(fā)動(dòng)機(jī)相比，這種綠色環(huán)保的先進(jìn)發(fā)動(dòng)機(jī)，結(jié)合比亞迪自主研發(fā)并生產(chǎn)制造的6速手自一體DCT雙離合變速器，可節(jié)油20%，減排15%。在新能源汽車領(lǐng)域，比亞迪自主創(chuàng)新、自主研發(fā)的雙模電動(dòng)汽車、純電動(dòng)汽車、電動(dòng)大巴，也走在了世界前列。

3.4.2流程創(chuàng)新

傳統(tǒng)的汽車制造企業(yè)，自動(dòng)化程度都很高，特別是沖壓、焊接等工藝環(huán)節(jié)大都由機(jī)器人來完成，因此，需要的員工數(shù)量相對(duì)較少。然而，比亞迪卻采取截然不同的方法。針對(duì)目標(biāo)市場(chǎng)需求所開發(fā)的產(chǎn)品的屬性決定了生產(chǎn)工藝。比亞迪的目標(biāo)市場(chǎng)是中國(guó)市場(chǎng)的金字塔中低端，控制成本是其主要目標(biāo)，因此，在這個(gè)目標(biāo)的引導(dǎo)下，比亞迪解剖傳統(tǒng)汽車生產(chǎn)工藝，發(fā)揮其模具設(shè)計(jì)與制造以及我國(guó)低廉勞動(dòng)力的優(yōu)勢(shì)，重塑生產(chǎn)鏈，用大量低廉的勞動(dòng)力代替先進(jìn)的機(jī)器設(shè)備，從而實(shí)現(xiàn)了極低的生產(chǎn)成本。一是自己生產(chǎn)加工零部件和生產(chǎn)設(shè)備。模具設(shè)計(jì)與制造是比亞迪的強(qiáng)項(xiàng)，Ｆ３的許多零部件都是比亞迪自己制造的，沒有依靠任何的配套廠，甚至很多生產(chǎn)設(shè)備都是比亞迪自己制造的。二是用低廉勞動(dòng)力代替先進(jìn)設(shè)備。比亞迪開創(chuàng)了獨(dú)特的人工和機(jī)器分解協(xié)同的半自動(dòng)生產(chǎn)線，在比亞迪的工廠里，很少看到機(jī)器人，進(jìn)口的先進(jìn)設(shè)備也比其它廠家要少，看到最多的是工人。有人把這種方法總結(jié)為“人海戰(zhàn)術(shù)”做透產(chǎn)業(yè)鏈，或“人＋夾具＝機(jī)器手”模式。這種工藝模式大大降低了固定資產(chǎn)投入，降低了風(fēng)險(xiǎn)，同時(shí)，折舊成本相應(yīng)也非常低，從而降低了生產(chǎn)運(yùn)營(yíng)成本。

“人工+機(jī)具”的工序是比亞迪結(jié)合自身特點(diǎn)對(duì)生產(chǎn)流程的再造，具有獨(dú)創(chuàng)性。將產(chǎn)品的整條生產(chǎn)線分解成若干個(gè)車間，每個(gè)車間又分解成若干個(gè)簡(jiǎn)單、易操作的工序，每個(gè)工序可以由“人工+機(jī)具”來完成。

3.4.3營(yíng)銷創(chuàng)新

比亞迪的營(yíng)銷策略主要有“一個(gè)品牌四個(gè)銷售網(wǎng)絡(luò)”的分網(wǎng)渠道管理策略；準(zhǔn)確市場(chǎng)細(xì)分，集中一個(gè)省銷售再鋪開策略；從二、三線市場(chǎng)人手，繼而轉(zhuǎn)攻一線市場(chǎng)和高端市場(chǎng)戰(zhàn)略。

比亞迪整合汽車產(chǎn)業(yè)鏈上下游，將供應(yīng)鏈上的一個(gè)個(gè)環(huán)節(jié)進(jìn)行分解，納入到比亞迪自己的制造體系當(dāng)中，至少70%的零部件由公司內(nèi)部事業(yè)部生產(chǎn)。這種產(chǎn)業(yè)鏈縱向整合模式，極大地增強(qiáng)了比亞迪的競(jìng)爭(zhēng)力。首先，它形成了規(guī)模經(jīng)濟(jì)和范圍經(jīng)濟(jì)，使其能夠以較低的價(jià)格來控制投入產(chǎn)出比，提高了資源利用率，并且減少企業(yè)賦稅。其次，它增強(qiáng)了競(jìng)爭(zhēng)力，削弱了供應(yīng)商和顧客的議價(jià)能力；同時(shí)也縮短了產(chǎn)品設(shè)計(jì)和更新周期，降低了公司和客戶之間的溝通成本。在這個(gè)過程中，比亞迪掌握了更多的核心技術(shù)，通過改善產(chǎn)品制造的各個(gè)環(huán)節(jié)來提升產(chǎn)品的質(zhì)量，擁有全方位的質(zhì)量控制力，實(shí)現(xiàn)成本與品質(zhì)的“雙贏”。再次，整合模具制造、電子技術(shù)等方面的優(yōu)勢(shì)，提升了生產(chǎn)效率；自行研發(fā)生產(chǎn)設(shè)備和零部件，降低了設(shè)備采購(gòu)成本；大量采用非專利技術(shù)，降低了專利應(yīng)用成本，以及新產(chǎn)品開發(fā)風(fēng)險(xiǎn)。這種自上而下的垂直整合能力，使比亞迪從設(shè)計(jì)到組裝再到零部件的制造中獲得了更多的超額利潤(rùn)。而且，這種相關(guān)產(chǎn)業(yè)的多元化發(fā)展可以充分利用比亞迪原有的技術(shù)、資金、人才、管理信息系統(tǒng)等資源，打破了進(jìn)入新產(chǎn)品領(lǐng)域的壁壘，降低了成本。

3.4.4跨行業(yè)移植

考慮到電池制造行業(yè)將進(jìn)入行業(yè)發(fā)展的成熟期，而比亞迪的電池制造也將達(dá)到頂峰，要想保證企業(yè)繼續(xù)高速增長(zhǎng)，需要進(jìn)行業(yè)務(wù)拓展，實(shí)施多元化經(jīng)營(yíng)。比亞迪認(rèn)為汽車行業(yè)在我國(guó)正處于快速成長(zhǎng)期，雖然涉及領(lǐng)域頗多，但是基于中國(guó)目前的工業(yè)體系已經(jīng)沒有什么特殊的壁壘，其中大量涉及的磨具，都需要人工來完成，我國(guó)企業(yè)成本優(yōu)勢(shì)明顯，“技術(shù)密集+ 勞動(dòng)力密集”模式能很好地發(fā)揮作用。2003年1 月23 日，比亞迪以2.7 億元收購(gòu)西安秦川汽車有限責(zé)任公司77% 的股份，這使得比亞迪成為繼吉利之后國(guó)內(nèi)第二家民營(yíng)轎車生產(chǎn)企業(yè)。7 萬元的比亞迪F3 不斷被拿來與10 萬元以上的花冠比較，由于性價(jià)比優(yōu)勢(shì)明顯，受到了用戶的廣泛歡迎。比亞迪 2006 年實(shí)現(xiàn)利潤(rùn)11.28億元，同比增長(zhǎng)113％。其中，汽車業(yè)務(wù)成功實(shí)現(xiàn)盈利1.16 億元，該業(yè)務(wù)2006 年的銷售收入達(dá)32.3 億元，同比增長(zhǎng)幅度達(dá)到414％。2007 年1月，比亞迪F3 單月銷量突破10000輛。這是本土品牌以單一車型首次跨入“萬輛俱樂部”。

將在手機(jī)電池的研發(fā)生產(chǎn)過程中形成的模式完全移植到汽車生產(chǎn)上并靈活地運(yùn)用，為比亞迪帶來了巨大的成功。

綜上所述，歸納比亞迪的創(chuàng)新模式為：以創(chuàng)造客戶需求，實(shí)現(xiàn)創(chuàng)新要素商業(yè)價(jià)值為目標(biāo)，以模仿創(chuàng)新為企業(yè)創(chuàng)新模式的起點(diǎn)和基礎(chǔ)，根據(jù)總成本領(lǐng)先戰(zhàn)略，圍繞技術(shù)創(chuàng)新這個(gè)核心不斷進(jìn)行企業(yè)的各項(xiàng)創(chuàng)新的模式。4比亞迪成長(zhǎng)路徑的制約因素及其啟示

比亞迪在發(fā)展的過程中，公司規(guī)模不斷發(fā)展壯大，取得了很多令人矚目的成就，但是其成長(zhǎng)路徑也存在著一些不足。

(1)集權(quán)式架構(gòu)弊端。比亞迪組織結(jié)構(gòu)采用扁平的事業(yè)部制，王傳福身兼比亞迪集團(tuán)總裁和董事長(zhǎng)，一人管理20多個(gè)事業(yè)部，權(quán)利過于集中。集權(quán)式家族管理架構(gòu)帶來人員臃腫，用人唯親等弊端。

(2)技術(shù)研發(fā)投入成本制約。最近幾年，比亞迪員工成本占營(yíng)業(yè)收入比重逐年上升，但研究與開發(fā)成本占營(yíng)業(yè)收入比重卻逐年下降，技術(shù)投入不足。

(3)缺乏品牌優(yōu)勢(shì)。非標(biāo)準(zhǔn)化和半自動(dòng)化生產(chǎn)線無法滿足高端產(chǎn)品的精益的工藝要求；模仿和改造過的模仿產(chǎn)品不具備品牌優(yōu)勢(shì)；與世界級(jí)企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)中，在核心技術(shù)的研發(fā)上還有差距。

(4)銷售及分銷成本太大。對(duì)銷量的盲目追求使得銷售網(wǎng)絡(luò)擴(kuò)張?zhí)?、銷售人員成本太大；經(jīng)銷商競(jìng)爭(zhēng)加劇、壓力太大。以上分析得到啟示：針對(duì)從2010年以來發(fā)展過程中遇到的問題，比亞迪需要痛定思痛，進(jìn)行發(fā)展戰(zhàn)略調(diào)整、產(chǎn)品結(jié)構(gòu)調(diào)整、發(fā)展思路調(diào)整；進(jìn)行管理創(chuàng)新、營(yíng)銷創(chuàng)新、財(cái)務(wù)創(chuàng)新及品牌創(chuàng)新等；改變集權(quán)式家族管理的模式，用人唯賢；減少人員開支、增加技術(shù)研發(fā)投入、致力于技術(shù)的更新和質(zhì)量的保證；自主研發(fā)，掌握核心技術(shù)，打造真正屬于自己的品牌，這樣才能提高競(jìng)爭(zhēng)力、才能走出困境。

第四篇：市場(chǎng)營(yíng)銷作業(yè) 比亞迪SWOT分析

比亞迪SWOT分析

背景分析：

隨著中國(guó)經(jīng)濟(jì)持續(xù)不段穩(wěn)定的增長(zhǎng)，人們的收入也不段增加，人們的購(gòu)車欲望就會(huì)凸顯出來。因此，在中國(guó)汽車行業(yè)也是非?；鸨?，各個(gè)汽車生產(chǎn)廠家都把目光投向這一塊。常州，一個(gè)開放而又充滿活力的城市，地處長(zhǎng)三角經(jīng)濟(jì)圈，經(jīng)濟(jì)發(fā)展迅速，市民手中有充足的資金，有一種強(qiáng)烈的購(gòu)車欲望。比亞迪作為新興的國(guó)產(chǎn)汽車品牌在電池技術(shù)、銷售渠道、服務(wù)體系以及價(jià)格方面都具有較大的優(yōu)勢(shì)，有著很強(qiáng)的品牌競(jìng)爭(zhēng)力，于此同時(shí)在激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中也面臨著考驗(yàn)！

SWOT分析： 優(yōu)勢(shì)Strengths：

1、其最為核心：BYD的電池技術(shù)、注重環(huán)保概念，存在進(jìn)一步差異化對(duì)手的可能，為其稍后推出電動(dòng)跑車直接差異化對(duì)手提供了可能

2、BYD現(xiàn)有的成熟銷售渠道及服務(wù)體系

3、BYD強(qiáng)有力的研發(fā)能力及成熟的團(tuán)隊(duì)

4、比亞迪性能及價(jià)值比非常高，耗油量非常的低，造型也更年輕化，給人的總體印象比較好。

5、車一旦改為電動(dòng)車，充電較方便。環(huán)保的同時(shí)，解決跑車高油耗難題

6、敞篷運(yùn)動(dòng)車以其舒適視野開闊廣受人喜愛也以高價(jià)格讓人望而卻步。越來越低的價(jià)格使更多人的購(gòu)買成為可能

7、金融信用借貸服務(wù)為有激情的年輕人都買運(yùn)動(dòng)跑車成為可能

劣勢(shì)Weaknesses:

1、在運(yùn)動(dòng)跑車方面無品牌優(yōu)勢(shì)

2、汽車技術(shù)起步晚，積累較少模仿跟隨較多車型創(chuàng)新優(yōu)勢(shì)少

3、進(jìn)入汽車行業(yè)有資金籌集風(fēng)險(xiǎn)

4、相對(duì)于國(guó)際公司其廣告投入及質(zhì)量無優(yōu)勢(shì)、服務(wù)暫無優(yōu)勢(shì)、開發(fā)上市速度無優(yōu)勢(shì)、水平管理執(zhí)行存在差距

5、其成本控制與日韓等汽車品牌存在差距

6、除汽車外的其他業(yè)務(wù)受經(jīng)濟(jì)危機(jī)的影響大，業(yè)績(jī)下滑嚴(yán)重，影響新車研發(fā)費(fèi)用

7、隨著業(yè)務(wù)增長(zhǎng)，毛利率與利潤(rùn)率快速下降，說明公司還是處在挑戰(zhàn)者位置，沒有定價(jià)權(quán)；

8、王傳福個(gè)人獨(dú)斷專行，決策失誤可能導(dǎo)致的風(fēng)險(xiǎn)；

9、產(chǎn)品質(zhì)量中的重大缺陷，目前只發(fā)現(xiàn)小毛病 機(jī)會(huì)Opportunities：

1、電動(dòng)汽車技術(shù)領(lǐng)先，且國(guó)家大力補(bǔ)貼，近幾年可能會(huì)有爆發(fā)式增長(zhǎng)；

2、電池與代工領(lǐng)域市場(chǎng)穩(wěn)定以后也會(huì)有很好的收益；

3、進(jìn)入太陽能電池領(lǐng)域。

4、股神巴菲特入股比亞迪 威脅Threats：

1、資產(chǎn)負(fù)債率較高，財(cái)務(wù)上有一定風(fēng)險(xiǎn)；

2、短線估值偏高；

3、與富士康的專利風(fēng)險(xiǎn)；

4、還有城市機(jī)動(dòng)車數(shù)輛的突增，交通問題日趨顯著，在常州也會(huì)面臨著這樣的困難，交通問題肯定會(huì)影響到車的銷售。

5、行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)激烈，價(jià)格優(yōu)勢(shì)下降，競(jìng)爭(zhēng)進(jìn)入白熱化（標(biāo)致307cc的降價(jià)進(jìn)入17-22萬區(qū)間，奇瑞中國(guó)龍價(jià)格7-9萬優(yōu)勢(shì)明顯，現(xiàn)代酷派在質(zhì)量?jī)r(jià)格等各方面直接與S8形成直接強(qiáng)烈對(duì)抗）

6、越來越多企業(yè)開始進(jìn)入電動(dòng)車領(lǐng)域并且取得了相當(dāng)大的進(jìn)展

發(fā)展前景：

雖然比亞迪不但提出了“大躍進(jìn)”式的汽車銷售目標(biāo)，還高調(diào)宣布進(jìn)軍新能源和家電領(lǐng)域。但比亞迪在汽車業(yè)務(wù)沒有進(jìn)一步鞏固的情況下，突然進(jìn)軍新領(lǐng)域，存在不小的隱憂，有可能使比亞迪陷入困境。況且目前新能源汽車配套設(shè)施的鋪設(shè)并沒有展開、服務(wù)還不完善，故消費(fèi)者會(huì)產(chǎn)生觀望情緒。而且在傳統(tǒng)汽車方面，比亞迪一直模仿別人的車，沒有自己的創(chuàng)新，所以其品牌給人一開始的感覺就是模仿大流的品牌，所以我對(duì)其的發(fā)展前景不大看好。

第五篇：比亞迪上市公司財(cái)務(wù)分析報(bào)告DOC

比亞迪財(cái)務(wù)分析報(bào)告

成員：王安賢 201100020211 金融

張彥斌 201100020141 金融

吳佳琦 201100020156 金融 何兆豐 201100020159 金融

劉捷 201100020180經(jīng)濟(jì)學(xué)

曹馳 201100020115經(jīng)濟(jì)學(xué)

（一）比亞迪公司簡(jiǎn)介：

比亞迪即比亞迪股份有限公司。創(chuàng)立于1995年，2002年7月31日在香港主板發(fā)行上市，創(chuàng)下了當(dāng)時(shí)54支H股最高發(fā)行價(jià)記錄。其股票代碼：1211.HK。是一家擁有IT，汽車和新能源三大產(chǎn)業(yè)群的高新技術(shù)民營(yíng)企業(yè)。現(xiàn)任公司高管乃王傳福和呂向陽等人。

2007年12月20日，分拆出來的比亞迪電子（國(guó)際）有限公司在香港聯(lián)交所掛牌上市，集資約59.125億元。2008年后，比亞迪股票因?yàn)槭艿桨头铺厍嗖A的緣故，港股最高漲到88.40元港幣。隨后幾年，比亞迪陸續(xù)推出新產(chǎn)品，包括S6、G6、速銳等，受到市場(chǎng)熱烈歡迎。2011年6月30日，比亞迪股份有限公司在深圳交易所上市發(fā)行，正式回歸a股（代碼SZ.002594）。

在眾多自主品牌中，比亞迪可謂是一個(gè)特立獨(dú)行的后起之秀。而在業(yè)內(nèi)人的眼中，它則是一個(gè)另類而強(qiáng)有力的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。而這一切，都是因?yàn)樗诳缧袠I(yè)發(fā)展后仍能頻創(chuàng)奇跡，不得不令人拍案稱贊。作為一個(gè)國(guó)際化企業(yè)，出色品質(zhì)和優(yōu)質(zhì)服務(wù)向來是比亞迪的強(qiáng)項(xiàng)。在移動(dòng)能源領(lǐng)域，比亞迪就憑借其取信于人，打下一片江山，成為摩托羅拉、諾基亞等重量級(jí)客戶最大電池的供應(yīng)商。

比亞迪自上市以來，發(fā)展迅猛，業(yè)績(jī)收入屢創(chuàng)新高，取得巨大成功，在驚嘆如此成就的同時(shí)，我們把眼光聚集在比亞迪的財(cái)務(wù)分析上。

（二）比亞迪的成功：

比亞迪涉足IT，汽車，新能源行業(yè)：

作為一站式手機(jī)零部件供貨商，比亞迪生產(chǎn)各種優(yōu)質(zhì)的手機(jī)零部件。作為業(yè)界領(lǐng)先的ODM供應(yīng)商，比亞迪依托垂直整合發(fā)展模式，為客戶提供包括產(chǎn)品設(shè)計(jì)、制造、測(cè)試、裝配及售后等全方位服務(wù)。公司IT產(chǎn)品及業(yè)務(wù)主要包括充電電池、塑膠機(jī)構(gòu)件、金屬零部件、五金電子產(chǎn)品、手機(jī)按鍵、微電子產(chǎn)品、液晶顯示屏模組、光電子產(chǎn)品、柔性電路板、充電器等。公司堅(jiān)持不懈地致力于技術(shù)創(chuàng)新、研發(fā)實(shí)力的提升和服務(wù)體系的完善，主要客戶為諾基亞、摩托羅拉、三星等國(guó)際通訊業(yè)頂端客戶群體。

發(fā)展至今，比亞迪汽車產(chǎn)業(yè)分布在深圳坪山、西安、北京、上海、惠州、長(zhǎng)沙、韶關(guān)七大工業(yè)園，形成了集研發(fā)設(shè)計(jì)、模具制造、整車生產(chǎn)、銷售服務(wù)于一體的完整產(chǎn)業(yè)鏈組合。作為最具創(chuàng)新的新銳民族自主品牌，比亞迪汽車保持了連續(xù)5年超100%高增長(zhǎng)！2005年比亞迪汽車銷量約2萬臺(tái)；2006年比亞迪汽車銷量約6萬臺(tái)；2007年比亞迪汽車銷量約10萬臺(tái)；2008年比亞迪汽車銷量約17萬臺(tái)。2009年8月—2010年5月，F(xiàn)3連續(xù)10個(gè)月保持全國(guó)銷量總冠軍！2009年，比亞迪汽車銷量超過44.8萬臺(tái)，同比增幅達(dá)162%！除了傳統(tǒng)汽車外，業(yè)界期待已久、全球首款不依賴專業(yè)充電站的新能源汽車F3DM雙模電動(dòng)車，于2008年12月15日正式上市。比亞迪在太陽能源也有涉足采用獨(dú)創(chuàng)的技術(shù)和工藝，大幅度降低了太陽能應(yīng)用成本，讓太陽能發(fā)電獲得與煤電相當(dāng)?shù)某杀?，解決了一直嚴(yán)重制約太陽能產(chǎn)業(yè)發(fā)展的硅片生產(chǎn)供應(yīng)問題，加速了太陽能發(fā)電普及過程，對(duì)新能源產(chǎn)業(yè)健康發(fā)展具有重大且深遠(yuǎn)的意義。2012年12月22日上午，陜西省榆林市人民政府在北京國(guó)際飯店舉辦“榆林市政府(北京)招商會(huì)”，會(huì)上榆林市副市長(zhǎng)毛中勝與比亞迪股份有限公司商洛地區(qū)總經(jīng)理姜占鋒簽訂了榆林市500MW光伏電站建設(shè)項(xiàng)目。比亞迪在注重業(yè)務(wù)發(fā)展的同時(shí)，也不忘社會(huì)責(zé)任和和企業(yè)文化。

比亞迪在全力建設(shè)具有國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)力企業(yè)的同時(shí)，把關(guān)心社會(huì)建設(shè)和積極參與公益事業(yè)作為履行社會(huì)責(zé)任的重要內(nèi)容和具體體現(xiàn)，始終關(guān)注和支持社會(huì)公益事業(yè)，積極參與賑災(zāi)救危、捐資助學(xué)、社會(huì)安定、支持文化體育等公益事業(yè)。特別在支持地方教育發(fā)展、抗擊非典、東南亞海嘯捐贈(zèng)、南方洪災(zāi)賑災(zāi)和四川汶川地震救災(zāi)等過程中的表現(xiàn)，充分體現(xiàn)了比亞迪濃濃的愛心和社會(huì)責(zé)任感，以自己的實(shí)際行動(dòng)闡釋了公司對(duì)于社會(huì)責(zé)任的擔(dān)當(dāng)，得到社會(huì)各界的廣泛認(rèn)可。

三．比亞迪存在的問題

比亞迪的經(jīng)銷商資質(zhì)其實(shí)是參差不齊的。一般情況下，申請(qǐng)者只需200萬元的啟動(dòng)資金即可入網(wǎng)，算上100萬元押金、100萬元配件和物料進(jìn)貨款以及后期的提車款，約1000萬元資金就能滾動(dòng)起一家比亞迪4S店的運(yùn)營(yíng)。所以這導(dǎo)致了比亞迪汽車銷售渠道十分脆弱。比亞迪追求垂直整合的發(fā)展模式，事必躬親。在進(jìn)入汽車業(yè)初期，這種模式對(duì)比亞迪的促進(jìn)作用明顯。”陳文凱認(rèn)為，但目前比亞迪已進(jìn)入高速增長(zhǎng)期，而且又面臨著車市整體低迷的壓力，比亞迪忽略一些汽車業(yè)的基本規(guī)則導(dǎo)致問題開始顯現(xiàn)。從發(fā)布的比亞迪股份2010年上半年業(yè)績(jī)報(bào)告顯示：截至2010年6月30日，比亞迪股份經(jīng)營(yíng)性現(xiàn)金流余額為31.56億元，同比2009年中報(bào)的49.66億元減少18.1億元，下降幅度超過36.45%，手持現(xiàn)金及等價(jià)物則更是出現(xiàn)自2008年以來首次負(fù)增長(zhǎng)，相比2010年上半年期初余額減少5億元，而2009年中報(bào)中，比亞迪股份的現(xiàn)金及等價(jià)物余額則為增加3.6億元。經(jīng)營(yíng)性現(xiàn)金流余額及手持現(xiàn)金余額的減少使得比亞迪股份必須依靠銀行借貸來緩解資金壓力，2010年中報(bào)顯示，其包括銀行貸款的借貸總額同比2009年中報(bào)出現(xiàn)了近一倍的增長(zhǎng)，總額達(dá)到64億元，隨著計(jì)息銀行借貸已陸續(xù)到期，比亞迪集團(tuán)年內(nèi)回歸A股并不順利可能會(huì)令比亞迪發(fā)展資金更為吃緊。據(jù)2010年上半年的財(cái)報(bào)數(shù)據(jù)，比亞迪鋰電池的營(yíng)業(yè)收入為10.25億元，僅占比亞迪股份242億元銷售收入的4%。從此前比亞迪斥資6000萬收購(gòu)美的三湘客車、2億元收購(gòu)寧波中緯、與奔馳合資電動(dòng)車等項(xiàng)目來看，出身于IT電子行業(yè)的比亞迪，已經(jīng)將公司經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略的方向逐步調(diào)整到收效較快的汽車業(yè)務(wù)和新能源車方面。

不過，從眼下的情況看，一方面在汽油車市場(chǎng)面臨渠道崩盤的危機(jī)，另一方面，占到集團(tuán)總投資份額約七成的新能源汽車項(xiàng)目短期內(nèi)無法獲得真金白銀，比亞迪的擴(kuò)張策略似乎陷入了一個(gè)死胡同?！叭胄兄?，比亞迪汽車產(chǎn)品‘創(chuàng)造性復(fù)制’方法很成功，同時(shí)又以其優(yōu)勢(shì)電池業(yè)務(wù)進(jìn)入到新能源領(lǐng)域，這些都是比亞迪成功的‘法寶’，但其低成本擴(kuò)張、垂直整合等策略已經(jīng)開始不適應(yīng)外部市場(chǎng)的變化?！标愇膭P表示，比亞迪的投資方向及發(fā)展思路也亟須調(diào)整。

四．比亞迪的發(fā)展前景

1．國(guó)家規(guī)劃的支持：到2011年，電動(dòng)汽車產(chǎn)銷形成規(guī)模，形成50萬輛各類新能源汽車產(chǎn)能，新能源汽車銷量占乘用車銷售總量的5%左右。科技部和財(cái)政部推行“十城千輛”節(jié)能與新能源車計(jì)劃，規(guī)劃2012年將示范城市由13個(gè)擴(kuò)展到20個(gè)，推廣10萬輛新能源汽車開展示范運(yùn)行。到2015年，新能源汽車產(chǎn)銷量占汽車總產(chǎn)銷量的20%，全部新車平均燃料消耗量比2008年降低20%左右，CO2排放不高于160g/100km。

2.政策的支持：政府出臺(tái)一系列新能源汽車發(fā)展的利好政策、新能源產(chǎn)業(yè)聯(lián)盟的成立以及相關(guān)行業(yè)技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)的即將出臺(tái)，使得中國(guó)新能源汽車進(jìn)入了一個(gè)前所未有的發(fā)展期。隨著一系列新能源產(chǎn)業(yè)扶持政策和行業(yè)技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)體系的出臺(tái)，中國(guó)電動(dòng)車市場(chǎng)化一定會(huì)有很好的發(fā)展前景。隨著新能源汽車產(chǎn)業(yè)列入國(guó)家七大戰(zhàn)略性新興產(chǎn)業(yè)和“十二五”期間國(guó)家對(duì)新能源汽車發(fā)展扶持力度的加大，比亞迪未來將駛?cè)胍粭l高速發(fā)展的快車道。

3.發(fā)展戰(zhàn)略——縱向一體化戰(zhàn)略

縱向一體化戰(zhàn)略是企業(yè)在兩個(gè)可能的方向上擴(kuò)展現(xiàn)有經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)的一種發(fā)展戰(zhàn)略，包括向前一體化和向后一體化。向后一體化戰(zhàn)略則是指企業(yè)自己供應(yīng)生產(chǎn)現(xiàn)有產(chǎn)品或服務(wù)所需要的的全部或部分原材料或半成品。

在比亞迪，如今，不論是電池、手機(jī)部件還是汽車產(chǎn)品事業(yè)部，每一塊都設(shè)立自己的一套非標(biāo)準(zhǔn)、半自動(dòng)化設(shè)備的制造團(tuán)隊(duì)，專門負(fù)責(zé)工廠和設(shè)備的研發(fā)制造。其中，負(fù)責(zé)汽車工廠制造的團(tuán)隊(duì)多達(dá)上千人，就連車間中最龐大的設(shè)備——整車懸掛系統(tǒng)都是自己制造的。比亞迪并不像大多數(shù)中國(guó)制造企業(yè)一樣，滿足于只是冰山一角的低成本競(jìng)爭(zhēng)力，它更愿意把功夫花在隱藏于水下的巨大冰體上，通過技術(shù)創(chuàng)新、設(shè)備改造、流程改造、集成管理能力、業(yè)洞察力，而一再?gòu)氐椎馗淖円粋€(gè)產(chǎn)業(yè)的成本結(jié)構(gòu)和利潤(rùn)分配格局。所以，比亞迪敢于在格局分明、分工嚴(yán)密的汽車產(chǎn)業(yè)里，不拘常規(guī)地推倒重來，進(jìn)行垂直整合，一條路獨(dú)自走到底。

在以非常低的價(jià)格收購(gòu)到當(dāng)時(shí)虧損得一塌糊涂的北京吉馳汽車模具有限公司后，光模具就可以為比亞迪節(jié)省下整車造價(jià)中不少一塊。多數(shù)整車企業(yè)是把一款車外包給其他的模具廠來開模，這些模具廠向企業(yè)要很高的模具開發(fā)費(fèi)，一套模具動(dòng)輒開價(jià)幾百萬甚至上千萬。而比亞迪自己造模具，不僅節(jié)省了大量成本，而且在車型設(shè)計(jì)的過程中與模具廠可以隨時(shí)溝通，使新車開發(fā)的流程更加通暢，也加快了開發(fā)的速度。例如，比亞迪F3的車體就是一體化沖壓而成，而非前后兩塊焊接而成，這樣的設(shè)計(jì)很大地提升了車輛的安全性能。他們現(xiàn)在還在為其他汽車廠商制造汽車模具賺取利潤(rùn)。

就連汽車中的座椅，比亞迪也自己制造，理由很簡(jiǎn)單，盡管身處于零部件工業(yè)非常發(fā)達(dá)的中國(guó)，比亞迪自信很難找到和自己在性價(jià)比上比肩的合作伙伴，幾乎沒有企業(yè)既有它那么成熟的質(zhì)量控制體系，又可以便宜、快捷、靈活地把座椅生產(chǎn)出來，即使與那些參與到全球供應(yīng)鏈中的座椅廠商相比，也是如此。

通過后向一體化，企業(yè)對(duì)所用原材料成本、可獲得性以及質(zhì)量等有了更大的控制權(quán)，并且將原材料供應(yīng)商的較大利潤(rùn)轉(zhuǎn)化為自己的利潤(rùn)。通過將后向的原材料供應(yīng)商歸為己有，節(jié)約了交易費(fèi)用，減少了和供應(yīng)商的溝通、協(xié)調(diào)等諸多環(huán)節(jié)，更好的提高了原料的質(zhì)量，保證了下游產(chǎn)品的品質(zhì)。

4.總結(jié)

總之，比亞迪應(yīng)積極適應(yīng)市場(chǎng)環(huán)境的變化，抓住市場(chǎng)發(fā)展中的新契機(jī)，及時(shí)調(diào)整戰(zhàn)略?？梢哉f，比亞迪在2011年的發(fā)展很不順利，公司陷入了困頓中。隨著公司規(guī)模的不斷擴(kuò)大，出現(xiàn)問題可能是很正常的事。從某些角度而言，或許這并不是一件壞事。公司經(jīng)歷過戰(zhàn)略調(diào)整期后，完善公司治理結(jié)構(gòu)、完善管理制度、理順銷售網(wǎng)絡(luò)，才能為公司的進(jìn)一步發(fā)展奠定堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)。另外，積累過這些經(jīng)驗(yàn)后，有利于企業(yè)的未來發(fā)展，為企業(yè)在國(guó)際化舞臺(tái)上施展更大的能力奠定基礎(chǔ)。我們應(yīng)該相信，也愿意相信，這樣一家有著良好“基因”的公司能夠在經(jīng)歷過這一段的困頓后，更快、更穩(wěn)健的發(fā)展！

五．財(cái)務(wù)報(bào)表

一、營(yíng)運(yùn)資本籌資政策

現(xiàn)代財(cái)務(wù)管理理論認(rèn)為，企業(yè)的長(zhǎng)期資金有三個(gè)主要來源：權(quán)益 資本、長(zhǎng)期債務(wù)資本和自發(fā)性流動(dòng)負(fù)債。企業(yè)的短期資本主要來源于 臨時(shí)性的金融短期借款。相對(duì)于短期借款而言，長(zhǎng)期資金具有持續(xù)性 強(qiáng)，償還壓力小的優(yōu)點(diǎn)，但資本成本較高，因此，企業(yè)營(yíng)運(yùn)資本管理 的目標(biāo)就是權(quán)衡風(fēng)險(xiǎn)與收益，尋求長(zhǎng)短期資本結(jié)構(gòu)動(dòng)態(tài)平衡。按照長(zhǎng) 短期資本結(jié)構(gòu)的分布狀況，企業(yè)的籌資政策大體上可以分為三類：配 合型的籌資政策、激進(jìn)型的籌資政策和保守型的籌資政策。配合型的籌資政策體現(xiàn)了風(fēng)險(xiǎn)和收益的最佳平衡。在這種政策下，臨時(shí)性的短期借款滿足臨時(shí)性流動(dòng)資產(chǎn)投資的需要，權(quán)益資本、長(zhǎng)期債務(wù)資本和自發(fā)性流動(dòng)負(fù)債等長(zhǎng)期資金滿足永久性流動(dòng)資產(chǎn)和長(zhǎng)期資產(chǎn)投資的需要，即在營(yíng)業(yè)的高峰期，需要增加臨時(shí)性流動(dòng)資產(chǎn)投資時(shí)企業(yè)能及時(shí)籌措短期資金以滿足需要，在營(yíng)業(yè)低谷時(shí)，企業(yè)及時(shí)削減臨時(shí)性流動(dòng)資產(chǎn)，并及時(shí)償還舉借的各種臨時(shí)性流動(dòng)負(fù)債。長(zhǎng)短期資本結(jié)構(gòu)互相匹配的籌資政策能夠減少現(xiàn)金流不足以償還債務(wù)的風(fēng)險(xiǎn)，但是，這種長(zhǎng)短期資金與長(zhǎng)短期投資有效匹配的理想狀態(tài)，在現(xiàn)實(shí)中很難做到。與配合型融資政策相比，激進(jìn)型融資政策意味著臨時(shí)性流動(dòng)負(fù)債資金占全部資金來源的比重較大，而長(zhǎng)期資金來源的比例較低，長(zhǎng)期資金不足于提供長(zhǎng)期資產(chǎn)和永久性流動(dòng)資產(chǎn)所需資金而只能由臨時(shí)性的短期借款提供，企業(yè)短期償債壓力大，企業(yè)容易陷入資金困境。在穩(wěn)健型融資政策下，臨時(shí)性流動(dòng)負(fù)債占全部資金來源的比重較小，而長(zhǎng)期資金來源所占比例較高，因此，企業(yè)短期償債的壓力較小，企業(yè)對(duì)外部經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)具有較強(qiáng)的抵抗能力。

1.盈利能力分析

盈利能力是企業(yè)最重要的能力，是財(cái)務(wù)分析的核心和重點(diǎn)。盈利能力強(qiáng)的企業(yè)對(duì)外更能彰顯出色經(jīng)營(yíng)管理能力和效率，在發(fā)展空間和爭(zhēng)奪發(fā)展所需要的資源中更具有明顯的優(yōu)勢(shì)。1.資產(chǎn)盈利能力分析

資產(chǎn)盈利能力是指企業(yè)運(yùn)用手中經(jīng)濟(jì)資源獲取利潤(rùn)的能力，主要衡量指標(biāo)有兩個(gè)：(1)凈資產(chǎn)報(bào)酬率

凈資產(chǎn)報(bào)酬率，反映企業(yè)的凈資產(chǎn)獲利水平。其具體因素分析計(jì)算如表一。以2011年與2013年做比較，其下降了-2.87%，公司盈利能力下降。究其下降原因，本文采用因素分析法，可以對(duì)其分解為總資產(chǎn)報(bào)酬率和權(quán)益乘數(shù)兩個(gè)影響因素?？傎Y產(chǎn)報(bào)酬率對(duì)其影響：(0.85%-2.08%)×2.5=-3.07%，權(quán)益乘數(shù)對(duì)其影響：(2.74-2.5)×0.85%=0.2%（2)總資產(chǎn)報(bào)酬率

(總資產(chǎn)報(bào)酬率，反映了總資產(chǎn)的獲利水平。近三年比亞迪公司資產(chǎn)報(bào)酬率變化情況2011年到2013年，比亞迪公司的資產(chǎn)盈利能力是不斷下降的。從總資產(chǎn)報(bào)酬率作進(jìn)一步分析：。

總資產(chǎn)報(bào)酬率：0.85%-2.08%=-1.23% 銷售利潤(rùn)率對(duì)其影響：(1.04%-2%)×1.04=-1% 總資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率的影響：1.04%×(0.82-1.04)=-0.23% 分析表明，總資產(chǎn)報(bào)酬率下降了-1.23%，這是二者共同作用的結(jié)果。前者使其下降了-1%，后者使其下降了-0.23%。綜上所述，比亞迪公司凈資產(chǎn)報(bào)酬率的下降主要是銷售利潤(rùn)率的下降引起的，因此，企業(yè)應(yīng)當(dāng)加強(qiáng)期間成本控制，提高營(yíng)業(yè)利潤(rùn)率。

2.經(jīng)營(yíng)盈利能力分析

企業(yè)的經(jīng)營(yíng)盈利能力主要反映在其主營(yíng)業(yè)務(wù)上，因此我們可以對(duì)其主營(yíng)業(yè)務(wù)盈利能力進(jìn)行分析，選取結(jié)構(gòu)分析法，針對(duì)2011主營(yíng)業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)分析：在主營(yíng)業(yè)務(wù)中，汽車和手機(jī)部件及組裝占主導(dǎo)地位，其收入和利潤(rùn)比例都在90%左右。并且，汽車的毛利率最高，是企業(yè)盈利的最重要源泉，而手機(jī)和二次充電電池，成本比例和利潤(rùn)比例不成正比，毛利率偏低，盈利能力弱。從地區(qū)上看，比亞迪市場(chǎng)以國(guó)內(nèi)為主，自主品牌走出去，還有很長(zhǎng)路要走。

3.盈利質(zhì)量分析

財(cái)務(wù)的利潤(rùn)質(zhì)量主要是看盈利報(bào)告與公司業(yè)績(jī)的相關(guān)性。2010年公司回歸大陸A股后，業(yè)績(jī)大幅下滑，經(jīng)銷商退網(wǎng)，汽車質(zhì)量問題，企業(yè)凈利潤(rùn)大幅下降，隨后公司進(jìn)行調(diào)整，大規(guī)模地裁員，壓縮管理成本。從2008年到2009年公司營(yíng)業(yè)利潤(rùn)瘋狂的增長(zhǎng)，但是到了2010年以后大幅下滑，并且營(yíng)業(yè)利潤(rùn)占利潤(rùn)總額的比重不斷降低，到了2011年二，三季度不到七成，這是企業(yè)為應(yīng)付企業(yè)利潤(rùn)嚴(yán)重下滑的危機(jī)，而出售了子公司部分股份，獲取的投資收益，從而實(shí)現(xiàn)2011年利潤(rùn)下滑49.03%，而未超過50%的警戒線，暫時(shí)避免了來自證監(jiān)會(huì)的麻煩。此外，公司業(yè)績(jī)的下滑主要是和其主營(yíng)業(yè)務(wù)相關(guān)，隨著政府刺激汽車消費(fèi)政策退出，受到國(guó)內(nèi)汽車市場(chǎng)增速大幅回落及自主品牌整體市場(chǎng)份額下降等因素影響，汽車銷量同比下降了13.33%。其主營(yíng)業(yè)務(wù)收入變化趨勢(shì)

綜上所述，比亞迪公司近三年的盈利能力不斷下降。主要原因是主營(yíng)業(yè)務(wù)盈利能力下降，投資收益不成正比。盈利質(zhì)量雖然良好，其經(jīng)營(yíng)現(xiàn)金流量主要是融資，出售權(quán)益的結(jié)果。

六 前景展望

近幾年來，中國(guó)經(jīng)濟(jì)高速發(fā)展，國(guó)內(nèi)消費(fèi)需求也日益旺盛。2011年中國(guó)汽車銷售躍居全球第一，汽車保有量全球第二。但是，我國(guó)的人均汽車保有量很低，隨著經(jīng)濟(jì)的發(fā)展，國(guó)民收入的提高，中國(guó)汽車市場(chǎng)還是有很大的空間。比亞迪汽車作為自主品牌，經(jīng)過前幾年的迅速發(fā)展，采用低成本策略，在市場(chǎng)取得一定的優(yōu)勢(shì)，但是也面臨著巨大的競(jìng)爭(zhēng)。外資，合資企業(yè)也開始進(jìn)入中低端市場(chǎng)，擠壓中國(guó)本土汽車，近倆年中國(guó)自主品牌汽車市場(chǎng)份額下降就是個(gè)例證。與此同時(shí)，中國(guó)汽車面臨短期產(chǎn)能過剩的壓力，汽車銷售競(jìng)爭(zhēng)激烈，生產(chǎn)成本上升，汽車毛利下降企業(yè)利潤(rùn)大減，自主汽車品牌進(jìn)入微利時(shí)代。中國(guó)市場(chǎng)前景雖好，但是資源環(huán)境的制約也不容忽視。交通擁擠、大氣污染、能源短缺等問題，使得人均汽車保有量不能向發(fā)達(dá)國(guó)家看齊。解決交通擁擠，限購(gòu)，限行，發(fā)展公共交通；解決大氣污染，能源緊缺，靠發(fā)展新能源汽車。比亞迪公司以充電電池起家，在新能源的發(fā)展上有技術(shù)優(yōu)勢(shì)，并且今年與戴姆勒公司在電動(dòng)車領(lǐng)域合作，提前布局新能源汽車市場(chǎng)。比亞迪公司雖然現(xiàn)在面臨著困難，但是經(jīng)過分析，其前景還是樂觀的。

表2表明近三年來，比亞迪的盈利能力直線下降。2011年，除了公司毛利率略高于行業(yè)均值外，銷售凈利率、凈資產(chǎn)收益率、總資產(chǎn)收益率、凈利潤(rùn)/營(yíng)業(yè)收入、營(yíng)業(yè)利潤(rùn)/營(yíng)業(yè)收入等重要指標(biāo)均遠(yuǎn)遠(yuǎn)低于行業(yè)均值。營(yíng)業(yè)成本/營(yíng)業(yè)總收入基本與行業(yè)均值保持一致。公司的凈資產(chǎn)收益率僅為7%，低于銀行貸款利率?？傮w來看，公司的盈利能力不佳，重要原因之一在于外部因素導(dǎo)致銷售增長(zhǎng)遠(yuǎn)遠(yuǎn)低于預(yù)期，營(yíng)業(yè)收入下滑使得公司流動(dòng)資金捉襟見肘，不得不削減流動(dòng)資金投資水平，導(dǎo)致企業(yè)經(jīng)營(yíng)處在不穩(wěn)定的狀態(tài)中。比亞迪近幾年的經(jīng)營(yíng)績(jī)效表明，激進(jìn)的營(yíng)運(yùn)資本籌資政策依賴于較高的收入和現(xiàn)金增長(zhǎng)率，一旦由于外部原因?qū)е率杖朐鲩L(zhǎng)放緩，公司會(huì)暴露在巨大的短期財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)之中，這將提高企業(yè)的資本成本，傷害企業(yè)的經(jīng)營(yíng)能力，影響企業(yè)的品牌價(jià)值。2.成長(zhǎng)能力分析

從表3可知，比亞迪公司近兩年的成長(zhǎng)能力欠佳，各項(xiàng)收入和利 潤(rùn)增長(zhǎng)率指標(biāo)表現(xiàn)都較差，而只有總資產(chǎn)增長(zhǎng)率稍好于行業(yè)均值，表明比亞迪公司產(chǎn)能擴(kuò)張與成長(zhǎng)能力背道而馳。2009年公司的各項(xiàng)增長(zhǎng)率指標(biāo)都遠(yuǎn)遠(yuǎn)領(lǐng)先于行業(yè)平均水平，造就了公司的銷售神話。2010年以來，由于經(jīng)銷商退網(wǎng)、產(chǎn)品質(zhì)量問題、市場(chǎng)需求下降、客戶投訴等諸多問題，造成公司銷量的大幅下降，2010年公司下調(diào)預(yù)期增長(zhǎng)率25%，計(jì)劃全年銷售60萬輛，最終只銷售53萬輛，未能如期完成。2011年，公司營(yíng)業(yè)收入增長(zhǎng)率僅為0.78%，營(yíng)業(yè)利潤(rùn)增長(zhǎng)率、利潤(rùn)總額增長(zhǎng)率以及凈利潤(rùn)增長(zhǎng)率均為負(fù)值，而且在2010年的基礎(chǔ)上有所惡化。2011年公司開始主動(dòng)調(diào)整，放慢發(fā)展速度，調(diào)低銷量目標(biāo)，并努力提升產(chǎn)品質(zhì)量與管理水平，但調(diào)整成效目前尚不明顯。營(yíng)業(yè)收入增長(zhǎng)率、營(yíng)業(yè)利潤(rùn)增長(zhǎng)率直線下滑，從峰值下降至低點(diǎn)。公司現(xiàn)在面臨比較嚴(yán)峻的問題，信用評(píng)級(jí)下滑，債務(wù)負(fù)擔(dān)加重，交通事故引發(fā)的危機(jī)，幾次大規(guī)模的裁員，甚至于高管的更替，這些因素都會(huì)影響公司的成長(zhǎng)能力。需要指出的是，2009年是比亞迪經(jīng)營(yíng)績(jī)效最后的一年，同時(shí)也是營(yíng)運(yùn)資本籌資政策最為穩(wěn)健的一年。通過對(duì)比亞迪公司近年來財(cái)務(wù)狀況的分析，再次印證以下結(jié)論：臨時(shí)性短期籌資是企業(yè)常用的籌資方式，合理水平的臨時(shí)性籌資可以為企業(yè)節(jié)省成本，提高企業(yè)盈利能力。然而，大規(guī)模增加的臨時(shí)性籌資又會(huì)增大企業(yè)的短期償債壓力，使企業(yè)暴露于財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)中，造成其可持續(xù)發(fā)展能力的喪失，甚至導(dǎo)致企業(yè)破產(chǎn)。因此，公司應(yīng)該根據(jù)自身情況，合理規(guī)劃籌資的期限結(jié)構(gòu)，平衡融資成本與財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)，保持較高的盈利能力，實(shí)現(xiàn)企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展。

3.運(yùn)營(yíng)成本分析 從表看出，在最近4年里，除了2008年?duì)I運(yùn)資本為正數(shù)外，其余 3個(gè)的營(yíng)運(yùn)資本均為負(fù)值，而且呈現(xiàn)加速擴(kuò)大的趨勢(shì)，表明長(zhǎng)期 資本遠(yuǎn)遠(yuǎn)小于長(zhǎng)期資產(chǎn)，有部分長(zhǎng)期資產(chǎn)由臨時(shí)性短期負(fù)債來提供，由于長(zhǎng)期資產(chǎn)只在其有效使用期內(nèi)分批回收現(xiàn)金流，而流動(dòng)負(fù)債在1 年內(nèi)需要償還，短期償債所需資金不足，必須通過臨時(shí)性的短期借款 彌補(bǔ)，因此，除了流動(dòng)資產(chǎn)投資以外，比亞迪的長(zhǎng)期投資也嚴(yán)重依賴 于臨時(shí)性的短期籌資，屬于比較激進(jìn)型的營(yíng)運(yùn)資本籌資政策，從表1 也可以看出，隨著比亞迪的籌資政策日益激進(jìn)，企業(yè)的短期借款余額 也在快速增加。采取此種營(yíng)運(yùn)資本籌資政策，一方面，對(duì)企業(yè)短期籌 資能力要求較高以外；另一方面，對(duì)企業(yè)未來收入增長(zhǎng)能力和現(xiàn)金流 量也提出了極高的要求，也就是說，只有企業(yè)未來收入和現(xiàn)金流量快 速增長(zhǎng)，才能維持長(zhǎng)短期資本循環(huán)。

4償債能力分析

企業(yè)償債能力是判斷企業(yè)財(cái)務(wù)安全的標(biāo)準(zhǔn)，主要包括兩個(gè)方面：

1.短期償債能力分析 短期償債能力是償還流動(dòng)負(fù)債的能力，通常是需要流動(dòng)資產(chǎn)或者立即可以變現(xiàn)的資產(chǎn)來償還。短期債務(wù)迫在眉捷，而一旦不能按時(shí)償還，企業(yè)可能面臨著被訴訟或者被申請(qǐng)破產(chǎn)的風(fēng)險(xiǎn)。因此，償債能力管理中，短期償債能力被放在最重要的位置。此外，比亞迪的營(yíng)運(yùn)資本是負(fù)的，其意味著長(zhǎng)期資本不但沒有用于流動(dòng)資產(chǎn)部分，流動(dòng)資產(chǎn)還需要滿足長(zhǎng)期資本的需要。由此可見，比亞迪公司面臨巨大的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)，需要采取措施積極融資，增強(qiáng)短期償債能力。2.長(zhǎng)期償債能力分析

長(zhǎng)期償債能力是從長(zhǎng)遠(yuǎn)的、動(dòng)態(tài)的觀點(diǎn)出發(fā)，評(píng)價(jià)企業(yè)能否償還長(zhǎng)期債務(wù)本金及利息。企業(yè)償債既需要有物質(zhì)基礎(chǔ)，又要有盈利能力，因此我們可以從企業(yè)的非流動(dòng)資產(chǎn)規(guī)模，盈利能力等因素來判斷企業(yè)的長(zhǎng)期償債能力。

從資產(chǎn)規(guī)模角度看，近三年來，企業(yè)負(fù)債占資產(chǎn)總額的比重都超過了50%，且具有上升趨勢(shì)；企業(yè)的負(fù)債總額都超過了股東權(quán)益，更是遠(yuǎn)超了有形凈值，到2011達(dá)到2倍多。從盈利角度看，前面的盈利能力分析可以看出企業(yè)業(yè)績(jī)近兩年下滑嚴(yán)重，并且，利潤(rùn)總額用于償還利息的倍數(shù)從2009年開始急劇下降，2011年只有2倍左右。由此，我們可以看出，企業(yè)的長(zhǎng)期償債能力壓力逐漸變大，雖然對(duì)于股東來講，負(fù)債率高，可以發(fā)揮財(cái)務(wù)杠桿左右，但是，這是建立在企業(yè)運(yùn)行前景良好，盈利能力穩(wěn)健的前提之下的。