第一篇：戴爾公司企業(yè)競爭優(yōu)勢(shì)分析

戴爾公司企業(yè)競爭優(yōu)勢(shì)分析

成本優(yōu)勢(shì)彩云間 標(biāo)歧立異二月花 Ｄｅｌｌ 企業(yè)競爭優(yōu)勢(shì) 分析 人類經(jīng)歷了數(shù)千年的農(nóng)業(yè)文明近代的工業(yè)文明之后 伴隨著全球信息化的浪潮 迎來的是信息文明的全面沖擊 經(jīng)營環(huán)境的巨大變化 帶來經(jīng)營理念的創(chuàng)新 也將必然引起其理論根基的深刻變革 ８０年代以來 美國經(jīng)濟(jì)學(xué)家邁克爾 波特提出了 競爭優(yōu)勢(shì) 的概念 這是個(gè)革命性的概念 是一個(gè)超越了傳統(tǒng)的 比較優(yōu)勢(shì) 概念 擁有豐富內(nèi)涵的嶄新范疇 競爭是企業(yè)成敗的關(guān)鍵 競爭決定對(duì)企業(yè)經(jīng)營業(yè)績有所貢獻(xiàn)的各種活動(dòng)是否適當(dāng) 競爭優(yōu)勢(shì)歸根結(jié)底來源于企業(yè)為客戶創(chuàng)造的超過其成本的價(jià)值 價(jià)值是客戶愿意支付的價(jià)錢 而超額價(jià)值產(chǎn)生于以低于對(duì)手的價(jià)格提供同等的效益或者所提供的獨(dú)特的效益補(bǔ)償高價(jià)而有余 競爭優(yōu)勢(shì)有兩種基本形式 成本優(yōu)勢(shì)和標(biāo)歧立異 成 本 優(yōu) 勢(shì) 所謂獲得成本優(yōu)勢(shì)就是要使企業(yè)成為其產(chǎn)業(yè)中的低成本生產(chǎn)廠商 通過創(chuàng)造和維持全面的成本領(lǐng)先地位 將價(jià)格控制在產(chǎn)業(yè)平均或接近平均的水平就能獲取優(yōu)于平均水平的經(jīng)營業(yè)績 在與對(duì)手相比相當(dāng)或相對(duì)較低的價(jià)位上 成本領(lǐng)先者的低成本地位將轉(zhuǎn)化為高收益 標(biāo) 歧 立 異 所謂標(biāo)歧立異是指企業(yè)力求就客戶廣泛重視的一些方面在產(chǎn)業(yè)內(nèi)獨(dú)樹一幟 它選擇被產(chǎn)業(yè)內(nèi)許多客戶視為重要的一種或多種特質(zhì) 并為其選擇一種獨(dú)特的地位以滿足客戶的要求 它因其獨(dú)特的地位而獲得溢價(jià)的報(bào)酬 然而 將企業(yè)作為一個(gè)整體來看是無法認(rèn)識(shí)競爭優(yōu)勢(shì)的 競爭優(yōu)勢(shì)來源于企業(yè)在設(shè)計(jì) 生產(chǎn) 營銷 交貨等過程及輔助過程中所進(jìn)行的許多相互分離的活動(dòng) 這些活動(dòng)中的每一種都對(duì)企業(yè)的相對(duì)成本地位有所貢獻(xiàn) 并且奠定了標(biāo)歧立異的基礎(chǔ) 那么如何有效的評(píng)價(jià)企業(yè)的競爭優(yōu)勢(shì) 邁克爾 波特引入了 價(jià)值鏈 的方法來考察企業(yè)的所有活動(dòng)及其相互作用 所謂價(jià)值鏈 是指企業(yè)在一個(gè)特定產(chǎn)業(yè)內(nèi)的各種活動(dòng)包括設(shè)計(jì) 生產(chǎn) 營銷交貨以及對(duì)產(chǎn)品起輔助作用的活動(dòng)的組合 競爭者價(jià)值鏈之間的差異是競爭優(yōu)勢(shì)的一個(gè)關(guān)鍵來源 在價(jià)值鏈中將企業(yè)的價(jià)值活動(dòng)分為兩種 一是基本活動(dòng)涉及產(chǎn)品的物質(zhì)創(chuàng)造及其銷售轉(zhuǎn)移給買方和售后服務(wù)的各種活動(dòng) 二是輔助活動(dòng) 輔助基本活動(dòng)并通過提供外購?fù)度?技術(shù) 人力資源以及各種公司范圍的職能以相互支持 基本活動(dòng) 內(nèi)部后勤 與接收 存儲(chǔ)和分配相關(guān)聯(lián)的各種活動(dòng) 如原材料搬運(yùn) 倉 儲(chǔ) 庫存控制車輛調(diào)度和向供應(yīng)商退貨采購 購買用于企業(yè)價(jià)值鏈各種投入的活動(dòng) 生產(chǎn)作業(yè) 與將投入轉(zhuǎn)化為最終產(chǎn)品形式相關(guān)的各種活動(dòng) 如機(jī)械 加工 包裝 組裝 設(shè)備 維護(hù) 檢測 印刷和各種設(shè)施管理 外部后勤 與集中 存儲(chǔ)和將產(chǎn)品發(fā)送給買方有關(guān)的各種活動(dòng) 如產(chǎn) 成品庫存管理 原材料搬運(yùn) 送貨車輛調(diào)度 定單處理和生產(chǎn)進(jìn)度安排 市場和銷售 與提供一種買方購買產(chǎn)品的方式和引導(dǎo)它們進(jìn)行購買有關(guān) 的各種活動(dòng) 如廣告 促銷 銷售隊(duì)伍 報(bào)價(jià) 渠道選擇 渠道關(guān)系 和定價(jià) 服務(wù) 與提供服務(wù)以增加或保持產(chǎn)品價(jià)值有關(guān)的各種活動(dòng) 如安裝 維 修 培訓(xùn) 零部件供應(yīng)和產(chǎn)品調(diào)整 輔助活動(dòng) 技術(shù)開發(fā) 為改善產(chǎn)品和工藝的各種努力 它不僅適用于與最終產(chǎn)品直 接相關(guān)的技術(shù) 還包括從基礎(chǔ)研究和產(chǎn)業(yè)設(shè)計(jì)到媒介研究 工藝裝備的 設(shè)計(jì)和服務(wù)程序 技術(shù)開發(fā)對(duì)所有企業(yè)中的競爭優(yōu)勢(shì)都很重要 在某些 產(chǎn)業(yè)中甚至起到核心作用 人力資源管理 包括各種涉及所有類型人員的招聘 雇傭 培訓(xùn) 開發(fā) 和報(bào)酬等各種活動(dòng) 人力資源管理通過決定雇員們的技能和積極性以及 雇傭和培訓(xùn)成本所起的作用 影響著任何企業(yè)的競爭優(yōu)勢(shì) 企業(yè)基礎(chǔ)設(shè)施 包括總體管理 計(jì)劃 財(cái)務(wù) 會(huì)計(jì) 法律 政府事務(wù)和 質(zhì)量管理等在內(nèi)的各種活動(dòng) Dell個(gè)例分析一 企業(yè)基本活動(dòng) 一.生產(chǎn)活動(dòng)1 適量生產(chǎn)和零存貨管理 Dell公司的生產(chǎn)系統(tǒng)引用了日本豐田公司的適量生產(chǎn)和零存貨管理模式 這是PC生產(chǎn)廠商普遍采取的生產(chǎn)存貨模式 通過將庫存推至上游供應(yīng)商的做法旨在減少本企業(yè)的庫存或使庫存減少至零2 按訂單生產(chǎn)是連接各環(huán)節(jié)的關(guān)鍵 以接收互聯(lián)網(wǎng)上訂單為例說明 客戶可在產(chǎn)品目錄上多次選擇 這些選擇將直接與庫存聯(lián)系 如果沒有客戶所需產(chǎn)品 銷售代表將以低價(jià)促銷現(xiàn)存產(chǎn)品高價(jià)推出較新的產(chǎn)品 或是以同樣的價(jià)格達(dá)成交易 同時(shí) 將通知供應(yīng)商準(zhǔn)備這些短缺存貨 達(dá)成交易接收訂單后 產(chǎn)品的詳細(xì)參數(shù)將被送往生產(chǎn)基層 產(chǎn)品的生產(chǎn)遵照一張?zhí)厥饧垎紊系膬?nèi)容 包括特定材料要求 特別的指示以及相關(guān)的軟件安裝事項(xiàng) 這張?zhí)厥饧垎紊系膬?nèi)容還會(huì)及時(shí)得到更新 反映了工人 供應(yīng)商和零部件生產(chǎn)之間的快速回應(yīng) 有些硬件如電線 連接插頭 母板和存儲(chǔ)器通常是從庫存提取 但其他特制的硬件如硬驅(qū) 軟驅(qū) CD-ROM和DVD就要另外安裝當(dāng)所有硬件安裝完畢后通過檢測 檢測合格后被送往軟件安裝測試診斷部門一切就緒后 被送往包裝部門 在那兒 將外延設(shè)備如鍵盤 鼠標(biāo)等配齊 附上質(zhì)保書 封包加貼運(yùn)輸標(biāo)志 就可以出運(yùn)了 這時(shí) 獨(dú)立的監(jiān)控器生產(chǎn)商會(huì)接到關(guān)于這一情況的電子信息 并確保監(jiān)控器和系統(tǒng)同時(shí)到達(dá)客戶手中3 特定生產(chǎn)要求與銷售 生產(chǎn)環(huán)節(jié) 供應(yīng)商的良好溝通 Dell公司的生產(chǎn)系統(tǒng)特點(diǎn)遠(yuǎn)不止如此 按訂單生產(chǎn)這一特色要求Dell公司有隨時(shí)所需 始料不及的特定零部件 因此與供應(yīng)商 生產(chǎn)和銷售等環(huán)節(jié)的密切聯(lián)系尤為重要 二.采購 后勤和庫存管理 Procurement Logistics and Inventory 按訂單生產(chǎn)這一方式推動(dòng)著Dell公司的供應(yīng)鏈的運(yùn)做 訂單與生產(chǎn)決定了各環(huán)節(jié)的工作 Dell公司的供應(yīng)鏈遍及全球 更是橫跨太平洋地區(qū) 1998年 Dell公司在臺(tái)灣采購了價(jià)值16億美元的零部件 成功操做如此遠(yuǎn)距離的供應(yīng)鏈對(duì)于Dell公司是非常關(guān)鍵的 這要求Dell公司能與供應(yīng)商保持密切的聯(lián)系并實(shí)現(xiàn)信息共享 Dell公司通過重新設(shè)計(jì)電腦 使得各不同樣式的電腦盡可能多地使用相同的部件 這樣減少了部件庫存和采購的復(fù)雜性 優(yōu)化了采購和庫存模式 Dell公司還通過與15大主要供應(yīng)商之間的規(guī)劃和磋商 簡化了采購 Dell公司對(duì)供應(yīng)商的要求非常嚴(yán)格 質(zhì)量必須是世界一流的 存貨處須在能15分鐘抵達(dá)Dell公司工廠的地方 必須保證工廠隨時(shí)有兩個(gè)小時(shí)段的存貨 這些苛刻的要求使得Dell公司庫存成本減少 支持著他的零庫存管理 通過與這些合作伙伴以及運(yùn)輸公司的合作 Dell公司真正整和了從入廠到生產(chǎn)和出廠的物流運(yùn)做 三 市場 銷售和服務(wù) Dell 公司的一大特點(diǎn)是直接銷售 direct sales 它是建立在直接消費(fèi)者關(guān)系 針對(duì)不同消費(fèi)者細(xì)分的產(chǎn)品和服務(wù)這兩個(gè)因素之上的 同時(shí)為了實(shí)現(xiàn)這兩點(diǎn) Dell 公司利用了信息技術(shù) IT 來實(shí)現(xiàn)直接銷售模式1 市場細(xì)分 以及針對(duì)不同市場的不同策略 Dell 公司根據(jù)規(guī)模將市場分為三類 關(guān)系型客戶 交易型客戶和公共或國際性客戶 這一分類有助于 Dell 公司對(duì)不同類型的客戶需求的改變做出快速反應(yīng) 有助于它發(fā)展新型的客戶細(xì)分 有助于它增加利潤 1 關(guān)系型客戶 關(guān)系型客戶是指位于財(cái)富 1000 強(qiáng) 年購買兩至少 100 萬的企業(yè) 大概 有 50 家左右 包括本田 沃爾瑪 Oracle 等 1997 年它們的購買量占 Dell 公司銷售量的 70 Dell 公司集中力量為這些公司提供服務(wù) 包括提供個(gè)性化服務(wù)等 為這些公 司配備的服務(wù)人員有 在客戶當(dāng)?shù)氐匿N售代表 同等數(shù)量的電話服務(wù)代表 每個(gè)銷售代表對(duì)應(yīng)一個(gè)在 Dell 公司總部 負(fù)責(zé)訂單處理的內(nèi)部代表 每個(gè) 銷售代表專門服務(wù)于一個(gè)客戶或一個(gè)地區(qū) 負(fù)責(zé)理解客戶的 IT 環(huán)境 服務(wù) 要求 2 交易型客戶

它占到 Dell 公司在美銷售量的 30 其中 20是中小企業(yè) 10是家庭 辦公消費(fèi)者 Dell 公司由幾千個(gè)內(nèi)部銷售代表為這類客戶提供服務(wù) 他們提 醒客戶他們的歷史銷售紀(jì)錄來幫助客戶選擇適合他們機(jī)器的配置 3

國際性客戶 Dell 公司利用它分布于全球的分支機(jī)構(gòu)和分銷協(xié)議為國際客戶提供服務(wù) Dell 公司根據(jù)這三類客戶運(yùn)用不同的策略 它把力量主要集中于占其銷量70的關(guān)系型客戶 為他們提供各種便利 如 它在對(duì) Boeing 的客戶關(guān)系中采用 Boeing 的 IT 系統(tǒng) 用戶界面 采購程序 同時(shí) Dell 公司還利用 Boeing 職員非常熟悉的 EDI 處理訂單 傳送到訂單管理系統(tǒng) Dell 公司還將自己的產(chǎn)品信息融入到 Boeing 的內(nèi)部采購目錄中 通過這一系列的個(gè)性化服務(wù) Boeing 可以很輕松得與 Dell 公司達(dá)成交易 然而 如果向其他公司購買時(shí) 則存在一定的轉(zhuǎn)換成本 switching cost 最后 僅僅當(dāng)與這些大客戶建立牢固的關(guān)系后以及建立了線上基礎(chǔ)設(shè)施 能以一個(gè)較低的邊際成本與新客戶交易時(shí) Dell 公司才會(huì)謹(jǐn)慎的致力于分散的小客戶市場2 IT 的應(yīng)用 1 銷售方面: Dell 公司利用 IT 實(shí)現(xiàn)了網(wǎng)上銷售 并把網(wǎng)上銷售并入了通過 當(dāng)?shù)劁N售及電話銷售額之中 一次可以使 Dell 公司的觸角伸展到更遙遠(yuǎn) 的地區(qū) 在這里 人們可以通過網(wǎng)上直接購買或再轉(zhuǎn)向電話購買 同時(shí) 它還利用完全自動(dòng) Dell 在線服務(wù)作為一個(gè)銷售渠道 2

服務(wù)方面 Dell 公司通過為每個(gè)大客戶提供個(gè)性化網(wǎng)站來提供專門針對(duì) 此公司的服務(wù) 它大概已為 200 多家關(guān)系型客戶提供了 Web 頁 一次這 些公司可以進(jìn)入為它量身定做的產(chǎn)品 服務(wù)信息網(wǎng)站 能從 Dell 公司建 議的配置目錄中直接下訂單 從而不需進(jìn)入普通的購買渠道 同時(shí) Dell 公司還為其關(guān)系型客戶提供 IT 庫存管理 由于 Dell 公司與許多大客戶的交易額很大 因此他了解世界范圍內(nèi)不同地區(qū)的計(jì)算機(jī)配置 并在全球數(shù)據(jù)庫中保存這一信息 因此這些關(guān)系型客戶可以從 Dell 公司得到諸如在一段時(shí)期內(nèi) 在什么地區(qū) 花了多少錢購買了什么商品的信息 由此可以更好的管理 并對(duì)計(jì)算機(jī)存貨更新做出計(jì)劃二 企業(yè)的輔助活動(dòng) 一 企業(yè)的基礎(chǔ)設(shè)施----Dell 公司的管理信息系統(tǒng) 90 年代初 Dell 公司的 IT 非常分散 沒有統(tǒng)一的管理 在經(jīng)營管理上缺乏最基本的決策信息 盡管有一個(gè)數(shù)據(jù)中心和一些通用的應(yīng)用程序 但是這些應(yīng)用程序絕大多數(shù)是由不同的部門開發(fā)的 為了管理公司的眾多信息 Dell 公司先后采用了兩種系統(tǒng) SAP 和 G-2 他們的共同宗旨都是統(tǒng)一公司的應(yīng)用程序 包括 財(cái)務(wù) 人力資源管理 銷售 市場 產(chǎn)品制造和分銷 客戶服務(wù)和支持 SAP 是將以上這些在整個(gè) Dell 公司內(nèi)部進(jìn)行高度統(tǒng)一 但由于 1995 年 Dell公司被劃分為四個(gè)地區(qū) 美洲 歐洲 亞洲和日本 因此無法再繼續(xù)應(yīng)用 SAP ,SAP 被徹底放棄 之后 針對(duì) Dell 公司的現(xiàn)狀 利用了第二套系統(tǒng) G-2它的第一個(gè)特點(diǎn)是非常靈活 可以對(duì)它反復(fù)改變 而不須關(guān)閉整個(gè)系統(tǒng) 比如可以在 G-2 中添加一個(gè)新客戶數(shù)據(jù)庫 并通過信息經(jīng)紀(jì)人 massage broker 將它與 Dell 公司的客戶服務(wù)代表的訂單管理系統(tǒng)相連 第二個(gè)特點(diǎn)是每個(gè)地區(qū)內(nèi)部都有一套高度集中的管理信息系統(tǒng) 而地區(qū)之間則比較分散 只是由于地區(qū)內(nèi)部需要一套統(tǒng)一的系統(tǒng) 而地區(qū)之間情況各異 無法應(yīng)用統(tǒng)一的系統(tǒng) 在這套系統(tǒng)中 靈活和分散優(yōu)先于整個(gè)公司的標(biāo)準(zhǔn)化 二 技術(shù)開發(fā) Product Design and Process Engineering 包括 產(chǎn)品設(shè)計(jì)和流程構(gòu)造 Dell公司每年花費(fèi)兩億五千萬美元致力于研發(fā)工作 旨在研究以下問題 是否應(yīng)該或是何時(shí) 如何將新技術(shù)應(yīng)用到新產(chǎn)品中去 如何提高部件以及產(chǎn)成品質(zhì)量 如何減少價(jià)值鏈各環(huán)節(jié)的成本 如何提高安裝 維修和服務(wù)的速度等等 Dell公司的研發(fā)成果包括了以下這些產(chǎn)品和流程的改進(jìn) 新設(shè)計(jì)的電腦將螺絲釘數(shù)目降至5個(gè) 電線的縮短使得座架更有利于安裝 擴(kuò)展和復(fù)位 采用光纖使得軟件下載速度增加75 流程改造使得機(jī)器操縱次數(shù)減半 在Windows98系統(tǒng)下加裝了新的軟件來檢測硬件的安裝 使得客戶的安裝時(shí) 間從45分鐘銳減到2至3分鐘 Dell公司在產(chǎn)品和生產(chǎn)流程上的改進(jìn)使得他的臺(tái)式電腦生產(chǎn)時(shí)間縮短 從開始生產(chǎn)到卡車發(fā)送只需7個(gè)小時(shí) 在Austin的新廠里 甚至只需5個(gè)小時(shí)就可整裝待發(fā) 在電子商務(wù)時(shí)代 已經(jīng)不再是大公司吃小公司 而是快公司吃慢公司 基于 IT平臺(tái)建立起來的 Dell 公司打破傳統(tǒng)的 生產(chǎn) 分配 交換 消費(fèi)的再生產(chǎn)過程 而是以消費(fèi)為起點(diǎn) 生產(chǎn)為終點(diǎn) 打造適于本企業(yè)的高效的價(jià)值鏈 通過業(yè)務(wù)流程的重組 提高對(duì)市場及客戶的反應(yīng)速度 并實(shí)現(xiàn) 成本優(yōu)勢(shì) 和 標(biāo)歧立異 的有效結(jié)合 從而建立起 Dell 的 企業(yè)競爭優(yōu)勢(shì) 滾滾長江東逝水 浪花淘盡英雄淚 在 IT 英雄逐鹿的戰(zhàn)國時(shí)代 Dell 無疑為我們提供了一個(gè)成功的案例

第二篇：競爭優(yōu)勢(shì)

在演講中，楊壯教授與在座的來賓共同剖析了中國企業(yè)管理人才的流失現(xiàn)象。一項(xiàng)調(diào)查研究表明，中國企業(yè)高層領(lǐng)導(dǎo)人有一半以上的人準(zhǔn)備在兩到三年內(nèi)辭職或者調(diào)換工作。是什么因素導(dǎo)致了這種現(xiàn)象的產(chǎn)生？在廣泛調(diào)查和科學(xué)研究的基礎(chǔ)上，楊壯教授認(rèn)為企業(yè)中高管離職率居高不下的原因有：企業(yè)缺乏獨(dú)特的、具有凝聚力的企業(yè)文化和文化氛圍；企業(yè)未能建立起真正合理的激勵(lì)機(jī)制和獎(jiǎng)懲制度；企業(yè)沒有提供人才發(fā)揮的平臺(tái)，未能制定長遠(yuǎn)職業(yè)發(fā)展規(guī)劃以及企業(yè)領(lǐng)袖的個(gè)人素質(zhì)和領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格存在重大缺陷。他認(rèn)為，高管離職不單單受企業(yè)制度影響，更是一個(gè)管理問題?？偛美砟詈皖I(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格直接影響企業(yè)的凝聚力和員工潛力的發(fā)揮。企業(yè)文化是企業(yè)生存之本，企業(yè)激勵(lì)機(jī)制是人才培養(yǎng)的基礎(chǔ)。以人為本的企業(yè)文化為公司招聘和人才培養(yǎng)創(chuàng)造了積極的文化氛圍。楊壯教授的研究緊扣目前企業(yè)中的熱門問題，數(shù)據(jù)翔實(shí)，邏輯清晰，鞭辟入里的分析和科學(xué)嚴(yán)謹(jǐn)?shù)慕Y(jié)論深得在座中高層管理人員的贊同。

隨后，北大國際MBA項(xiàng)目 EMBA主任、戰(zhàn)略管理學(xué)專家馬浩教授，就競爭優(yōu)勢(shì)與中國企業(yè)問題發(fā)表了精辟的見解。馬浩教授認(rèn)為，競爭的意義在于參與，重要的不是贏，而是參與其中。但在參加競爭要發(fā)揮自己的優(yōu)勢(shì)，才能取勝?！柏i也可能會(huì)飛，但肯定不如鳥飛得漂亮”，因?yàn)轱w翔不是豬的優(yōu)勢(shì)。同理，企業(yè)必須在不同的環(huán)境中定位自己，選擇不同的游戲。馬浩教授就競爭優(yōu)勢(shì)的實(shí)質(zhì)內(nèi)涵、表現(xiàn)形式、定位所在、作用影響、起因緣由都做了詳細(xì)的闡述。他還提出，中國的企業(yè)不用走很多彎路，學(xué)習(xí)西方發(fā)達(dá)國家成熟企業(yè)的案例，模仿本身也是種創(chuàng)新的手段。中國企業(yè)可以選擇在自己有相對(duì)優(yōu)勢(shì)的小池塘內(nèi)，成為大魚。隨后，馬教授還為中國不同企業(yè)如何發(fā)揮競爭優(yōu)勢(shì)，開出了不同的藥方。

主題演講之三：競爭優(yōu)勢(shì)與中國企業(yè)

主講人：馬浩教授

演講內(nèi)容提要：競爭優(yōu)勢(shì)的基本概念和一般現(xiàn)象：競爭優(yōu)勢(shì)的實(shí)質(zhì)內(nèi)涵、外在表現(xiàn)、定位所在、作用效果、起因緣由以及時(shí)間跨度等；中國企業(yè)在現(xiàn)代世界經(jīng)濟(jì)發(fā)展格局中面臨的特殊挑戰(zhàn)和機(jī)遇；中國企業(yè)如何快速模仿和吸收國外優(yōu)秀企業(yè)的先進(jìn)經(jīng)驗(yàn)和方法以迅速取得相對(duì)于國內(nèi)其他競爭對(duì)手的競爭優(yōu)勢(shì)；中國企業(yè)要取得相對(duì)于國際一流對(duì)手的競爭優(yōu)勢(shì)，核心是要依靠自身的創(chuàng)新。

第三篇：企業(yè)競爭優(yōu)勢(shì)分析

企業(yè)競爭優(yōu)勢(shì)分析

林維熊副教授

課程宗旨：

「大者恆大」帶來競爭優(yōu)勢(shì)還是財(cái)務(wù)危機(jī)？

臺(tái)灣許多中小企業(yè)在最近二、三十年來快速成長，透過規(guī)模的擴(kuò)大而享受規(guī)模經(jīng)濟(jì)帶來的成本優(yōu)勢(shì)。但是我們也看到許多的企業(yè)，在規(guī)模擴(kuò)大同時(shí)也產(chǎn)生各種經(jīng)營困難以及隨之而來的財(cái)務(wù)危機(jī)。這些財(cái)務(wù)危機(jī)正是反映企業(yè)規(guī)模擴(kuò)大之後，整個(gè)企業(yè)營運(yùn)複雜度隨之增加，所帶給企業(yè)的挑戰(zhàn)。就如歷史學(xué)家湯恩比解釋人類各地區(qū)璀璨文明的產(chǎn)生都是來自該社會(huì)以新知識(shí)回應(yīng)挑戰(zhàn)的結(jié)果，如果企業(yè)在策略與管理的知識(shí)技能上無法隨著規(guī)模同步成長，企業(yè)必然無法回應(yīng)營運(yùn)複雜度增加的挑戰(zhàn)，更不必說讓克服營運(yùn)複雜度所累積的知識(shí)變成激烈市場競爭上的優(yōu)勢(shì)的來源。本訓(xùn)練課程最終目的即在提供企業(yè)營運(yùn)知識(shí)與技能，以解決規(guī)模擴(kuò)大之後的營運(yùn)複雜度。進(jìn)而讓大規(guī)模與執(zhí)行複雜營運(yùn)的組織能耐變成企業(yè)在市場上的持久性競爭優(yōu)勢(shì)(Sustainable Competitive Advantage)。

從麥卡錫顧問公司的調(diào)查報(bào)告－Strategies in an Era of Global Giants，可以看出過去10年來，全球超級(jí)大企業(yè)的前150名對(duì)照於前2000名出現(xiàn)一些有趣現(xiàn)象：1.前者在設(shè)備廠房等實(shí)體資本的投資成長速度明顯低於後者；2.前者2004淨(jìng)所得(net income,nearly $650 billion)加總占後者之淨(jìng)所得加總之比例為46%，但在10年之前比例為39%；3.前者每個(gè)員工所創(chuàng)造的利潤在10年前為$21,000，2004成長為$64,000。這些超級(jí)大企業(yè)，特別是前幾名，最大的特色在於具備專業(yè)技能的員工占所有員工的比例不斷升高。這些訊息透露了全球超級(jí)大企業(yè)不論在策略或組織結(jié)構(gòu)的設(shè)計(jì)已經(jīng)發(fā)生顯著的變化。如何組合專業(yè)員工腦中看不見的資產(chǎn)，來讓大規(guī)模企業(yè)的規(guī)模經(jīng)濟(jì)不斷提升整體企業(yè)的生產(chǎn)力，避免企業(yè)大規(guī)?；岬难}雜活動(dòng)變成企業(yè)成長的障礙。這些超級(jí)大企業(yè)運(yùn)用員工無形智慧資產(chǎn)的經(jīng)營模式就是他們利潤不斷成長的最主要原因。相較於這些超級(jí)大企業(yè)，臺(tái)灣企業(yè)大部份仍然是透過實(shí)體資本投資來做為企業(yè)成長的動(dòng)力，相對(duì)在員工智慧資產(chǎn)的投資仍然不夠，臺(tái)灣企業(yè)因?yàn)檫@樣的投資型態(tài)明顯不同於這些超級(jí)大企業(yè)，所以我們企業(yè)的規(guī)模不經(jīng)濟(jì)提早到來，其結(jié)果是：營收不斷創(chuàng)新高，但是投資報(bào)酬率卻不斷創(chuàng)新低。臺(tái)灣企業(yè)如果想晉級(jí)為全球超級(jí)大企業(yè)行列，過去的策略思考(複製工廠加低工資的低成本導(dǎo)向策略)與經(jīng)營模式(拼命與非人性化的管理方式)不但是一定要更改，更迫切需要的是開發(fā)員工的腦力與提升運(yùn)用(不同於壓榨)員工腦力的管理能力。因此，對(duì)於知識(shí)型員工的管理模式明顯不同於非知識(shí)型員工的管理模式，其中最大的差別在於：以授權(quán)取代命令，以誘因取代直接監(jiān)督。

另外，我們也不提供經(jīng)理人一相情願(yuàn)的管理常識(shí)(例如:「有授權(quán)才有競爭力」等名言)－只看到好處，沒有注意到代價(jià)；本訓(xùn)練課程會(huì)特別注重管理者常常面對(duì)的兩難局面－任何重要決策幾乎都會(huì)出現(xiàn)利益與成本的衝突局面，如何在兩難的局面之下尋找最適當(dāng)?shù)臎Q策才是最重要的管理技能。所以，在許多的管理技能上都會(huì)強(qiáng)調(diào)經(jīng)濟(jì)成本對(duì)經(jīng)濟(jì)效益分析的技巧。

學(xué)習(xí)成效考核：

本課程考核方式分為3種：

1、期中考(50%)；

2、期末報(bào)告(50%)；和

3、平常作業(yè)(額外分?jǐn)?shù)）。

課程大綱：

Part 1: 授權(quán)管理

知識(shí)優(yōu)勢(shì)與授權(quán)型態(tài) 1.介紹 2.知識(shí)優(yōu)勢(shì)原則

3.知識(shí)種類與知識(shí)傳遞成本 4.決策權(quán)與任務(wù)

垂直授權(quán)

5.集權(quán)對(duì)分權(quán)的成本效益分析 6.個(gè)案分析

7.企業(yè)外部環(huán)境對(duì)授權(quán)的影響 8.授權(quán)管理含義分析 9.個(gè)案分析 10.決策權(quán)力的分割與控制 11.集體決策的成本效益分析 12.企業(yè)內(nèi)部派系的操弄成本

水平授權(quán) 13.任務(wù)水平分工

14.專業(yè)化分工的成本效益分析 15.比較利益法則及其影響因素 16.組織再造的盲點(diǎn) 17.部門經(jīng)理的衝突 18.組織設(shè)計(jì)

Part 2: 誘因績效管理

1.緒論 2.員工投入 3.資訊不對(duì)稱性 4.似是而非的論述 5.產(chǎn)出與績效指標(biāo)的歸類

6.產(chǎn)出價(jià)值與績效指標(biāo)的重要程度

7.制度與文化－臺(tái)灣企業(yè)執(zhí)行誘因績效考核的難題 8.誘因薪資四大準(zhǔn)則

? 訊息準(zhǔn)則 ? 誘因強(qiáng)度準(zhǔn)則 ? 監(jiān)督強(qiáng)度準(zhǔn)則 ? 等報(bào)償準(zhǔn)則 9.應(yīng)用案例

? 臺(tái)灣資訊產(chǎn)業(yè)研發(fā)人員的誘因績效制度設(shè)計(jì) ? 臺(tái)灣銀行產(chǎn)業(yè)貸款部門員工的誘因績效制度設(shè)計(jì)

第四篇：居安思危分析中國電信競爭優(yōu)勢(shì)

原創(chuàng)《居安思?！治鲋袊娦鸥偁巸?yōu)勢(shì)》

隨著電信市場的開放和中國加入WTO的深入，國內(nèi)外和區(qū)域化的競爭對(duì)手群雄并起，紛紛搶占市場，中國電信失去原有的政策支持和壟斷地位；與國外電信巨頭相比，中國電信在經(jīng)營規(guī)模、勞動(dòng)生產(chǎn)率、效益、技術(shù)等方面都處于劣勢(shì)；在業(yè)務(wù)方面，固定電話市場被移動(dòng)電話大量分流，資費(fèi)繼續(xù)下調(diào)帶來壓力，競爭范圍從基礎(chǔ)業(yè)務(wù)擴(kuò)大到增值業(yè)務(wù)、寬頻市場、數(shù)據(jù)業(yè)務(wù)、信息服務(wù)等方面。由此可見，中國電信當(dāng)前面臨的競爭形勢(shì)是嚴(yán)峻的。

認(rèn)清形勢(shì)的嚴(yán)峻性，了解自身所處的劣勢(shì)，有利于樹立起競爭意識(shí)和危機(jī)意識(shí)，此外，還要了解自身的優(yōu)勢(shì)所在，才能做到知已知彼，百戰(zhàn)不殆。

在當(dāng)前的形勢(shì)下認(rèn)識(shí)自身的優(yōu)勢(shì)是必要的，能使我們鼓足信心，面對(duì)競爭不是悲觀失望、幻自菲薄、喪失斗志，而是樂觀、堅(jiān)定地直面困難、勇往直前。分析中國電信的優(yōu)勢(shì)，概括起來包括以下幾個(gè)方面：

一、擁有龐大的電信網(wǎng)絡(luò)。競爭對(duì)手在骨干傳輸

網(wǎng)上實(shí)力遠(yuǎn)遠(yuǎn)比不上中國電信，由于其網(wǎng)絡(luò)的單向性和體制上互相分割，想在短時(shí)間內(nèi)建成全國統(tǒng)一的寬帶網(wǎng)，還需要付出巨大的財(cái)力、物力。這就為中國電信把握寬帶市場提供了寶貴的主動(dòng)權(quán)，為避免大規(guī)模重復(fù)建設(shè)、促進(jìn)信息產(chǎn)業(yè)集約化發(fā)展提供了可能；

二、在全國建立了健全的營銷網(wǎng)絡(luò)和服務(wù)體系。這方面競爭對(duì)手相對(duì)較弱，他們要在短時(shí)期內(nèi)建成一個(gè)全國性的經(jīng)營服務(wù)體系難度較大；

三、擁有雄厚的資金；

四、深厚的技術(shù)底蘊(yùn)，經(jīng)驗(yàn)的積累，技術(shù)含量相對(duì)較高；

五、占有絕對(duì)優(yōu)勢(shì)的龐大客戶基礎(chǔ)。中國電信的用戶在幾大電信運(yùn)營商中，占有率為一半以上；

六、具有品牌的優(yōu)勢(shì)。認(rèn)知度最高，評(píng)價(jià)最高；

七、人力資源豐富。另外，從長遠(yuǎn)來看，加入世貿(mào)，有利于中國電信的改革、參與國際競爭，走向世界，有利于中國電信公司化進(jìn)程、有利于降低成本，提高勞動(dòng)效率。通過對(duì)優(yōu)勢(shì)的分析，我們深信，通過自身的不斷改革和完善，完全有能力在激烈的市場競爭中立于不敗之地。然而，我們也不應(yīng)該盲目樂觀，還應(yīng)看到中國電信的積弊。由于有幾十年的壟斷歷史，許多陳舊、落后的觀念還在繼續(xù)影響著我們的行為，對(duì)競爭而言是極大的絆腳石。過去長期以來重發(fā)展、輕服務(wù)、重建設(shè)、輕管理的老路，對(duì)中國電信造成了許多負(fù)面影響。如

不把這些觀念、行為扭轉(zhuǎn)過來，必定會(huì)在競爭中吃大虧。

記得古人說過：逆水行舟，不進(jìn)則退。為什么不前進(jìn)就會(huì)后退呢，這里面有一個(gè)前提條件，就是“逆水”。那么，順著流水的方向，不就可以輕松的前進(jìn)了么？事實(shí)并非如此。因?yàn)椤绊樍鞫隆保樦魉姆较?，只能夠越來越向下，不可能登上遠(yuǎn)方的高峰。優(yōu)勢(shì)和劣勢(shì)是相對(duì)、動(dòng)態(tài)、相互轉(zhuǎn)化的，因而我們不能坐享優(yōu)勢(shì)而不積極進(jìn)取，也不能坐視劣勢(shì)而不努力去改變它。我們要做的是：把握好當(dāng)前的有利形勢(shì)，充分利用已有的競爭優(yōu)勢(shì)，轉(zhuǎn)變不利的形勢(shì)，把劣勢(shì)轉(zhuǎn)化為新的優(yōu)勢(shì)。為此，應(yīng)從以下幾方面進(jìn)行：

一、切實(shí)轉(zhuǎn)變觀念，牢固樹立改革創(chuàng)新意識(shí)、市場意識(shí)，競爭意識(shí)，服務(wù)意識(shí)。有市場就有競爭，有競爭才有發(fā)展，要在競爭中站穩(wěn)陣腳，就要求企業(yè)有改革創(chuàng)新能力，能不斷地自我完善，面對(duì)市場變化，以變應(yīng)變，還要做到人無我有，人有我新。這包括業(yè)務(wù)創(chuàng)新、管理創(chuàng)新和服務(wù)創(chuàng)新。在這方面，公司的黨員干部要帶好頭，以這些觀點(diǎn)、意識(shí)武裝自己的頭腦，指導(dǎo)自己的行為，發(fā)揮共產(chǎn)黨員的先進(jìn)性和模范作用，從自身做起，從每一項(xiàng)工作做起，以身作側(cè)，言

傳身教，使廣大員工對(duì)新的觀點(diǎn)、意識(shí)在思想上認(rèn)同，在行為上支持。

二、用戶至上，用心服務(wù)。服務(wù)是競爭的基本手段，要維持競爭優(yōu)勢(shì)，要保住中國電信的金字招牌，只有靠不斷地改善服務(wù)，努力提高服務(wù)質(zhì)量，從觀念和實(shí)際行動(dòng)上樹立深圳電信的“新電信，新服務(wù)和新形象”，正真發(fā)揮中國電信的名牌效應(yīng)，這樣，才能提高老用戶的滿意度和忠誠度的同時(shí)不斷爭取新的客戶，培育、開拓更大的用戶市場，占領(lǐng)更大的市場份額，從而提高競爭力。怎樣改善服務(wù)手段和服務(wù)方式，促進(jìn)服務(wù)升級(jí)？這就需要在認(rèn)識(shí)上、觀念上做到“用戶至上，用心服務(wù)”，急用戶之所急，想用戶之所想。另外，做到服務(wù)創(chuàng)新，推出層次化、個(gè)性化、貼身化的優(yōu)質(zhì)服務(wù)。重點(diǎn)加強(qiáng)服務(wù)一線的管理和培訓(xùn)，加強(qiáng)售后服務(wù)和維護(hù)管理。羅湖分公司在服務(wù)質(zhì)量上務(wù)必做到精益求精，注重對(duì)員工進(jìn)行服務(wù)意識(shí)、服務(wù)態(tài)度、服務(wù)技巧方面的宣傳教育，讓員工在思想上對(duì)服務(wù)的重要性達(dá)成共識(shí)。羅湖分公司還應(yīng)以“社會(huì)滿意與否，客戶滿意與否”作為評(píng)價(jià)工作的重要標(biāo)準(zhǔn)。在具體的服務(wù)工作中，各個(gè)部門、各個(gè)服務(wù)流程的員工精城協(xié)作，充分體現(xiàn)團(tuán)隊(duì)精神，以有效的監(jiān)督約束機(jī)制確保服務(wù)各環(huán)節(jié)的暢順和高效，部門之間、員工之間遇事不推委，不扯皮，一切以用戶為出發(fā)點(diǎn)，為用戶提供全員、全程、全方位的服務(wù)。同時(shí)，羅湖分公司還應(yīng)注重對(duì)信訪做分析總結(jié)，對(duì)信訪的熱點(diǎn)和各機(jī)樓服務(wù)區(qū)域經(jīng)常出現(xiàn)的問題進(jìn)行調(diào)查、了解，盡一切辦法解決服務(wù)質(zhì)量問題。

三、堅(jiān)持管理創(chuàng)新，深化內(nèi)部改革，增強(qiáng)公司的內(nèi)在發(fā)展動(dòng)力。企業(yè)的競爭優(yōu)勢(shì)還體現(xiàn)在內(nèi)部的現(xiàn)代企業(yè)制度的實(shí)現(xiàn)，管理水平的提高。管理水平的提高主要表現(xiàn)在成本控制、生產(chǎn)效率、目標(biāo)管理、績效考核、服務(wù)制度等方面的有效和完善。電信企業(yè)要變資金扶持為業(yè)務(wù)扶持，變政策支持為網(wǎng)絡(luò)支持，變依賴為依托，變依托為外拓?？傊?，體現(xiàn)企業(yè)線條清晰、扁平高效的特點(diǎn)，才有利于競爭力的加強(qiáng)。

四、提高綜合素質(zhì)，提升核心競爭力。加入WTO，中國電信將面對(duì)蜂擁而入的外國電信運(yùn)營商的人才競爭；隨著中國電信的不斷改革，越來越多的新業(yè)務(wù)、新技術(shù)推向市場；公司在經(jīng)營上要逐步從傳統(tǒng)的話音業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)變到寬帶數(shù)據(jù)綜合業(yè)務(wù)、電信增值業(yè)務(wù)，無線通信業(yè)務(wù)和信息服務(wù)業(yè)，網(wǎng)絡(luò)服務(wù)業(yè)上來。因而，對(duì)新業(yè)務(wù)進(jìn)行普及性知識(shí)或?qū)ｉT技能培訓(xùn)很有必要。如：羅湖分公司為了更好的開展寬頻業(yè)務(wù)，提

高員工的綜合素質(zhì)，組織了寬頻業(yè)務(wù)講座，召開了寬頻營銷經(jīng)驗(yàn)交流會(huì)，還舉辦了面向基層的寬頻業(yè)務(wù)培訓(xùn)。對(duì)于公司的黨員干部，就必須主動(dòng)去接觸、學(xué)習(xí)、掌握相關(guān)的知識(shí)，并引導(dǎo)全體員工共同進(jìn)步。

只要我們能從上述四個(gè)方面著手，把我們潛在的優(yōu)勢(shì)挖掘出來，不斷完善，揚(yáng)長避短，必定能夠揚(yáng)中國電信優(yōu)勢(shì)之帆，駛向勝利的彼岸。

第五篇：淘寶服裝店競爭優(yōu)勢(shì)分析

競爭優(yōu)勢(shì)分析：

（1）淘寶注冊(cè)用戶有1.9億人，買家人數(shù)是龐大的。利用貨源的優(yōu)勢(shì)，比如廠家直銷，或者依靠在款式和質(zhì)量上比其他廠家有優(yōu)勢(shì)。

（2）再者就是網(wǎng)上開店比開實(shí)體店創(chuàng)業(yè)成本低，可行性較強(qiáng)且創(chuàng)業(yè)步驟較為簡便并且也有相對(duì)較高的商品收益。

（3）平臺(tái)的商圈效應(yīng)非常明顯，聯(lián)合促銷，品牌促銷等，有第三方策劃，賣家只要加盟就可以了，相當(dāng)于用專業(yè)化的手段解決獨(dú)立網(wǎng)店難于解決的問題

競爭劣勢(shì)分析：

（1）和我們做同類產(chǎn)品不在少數(shù)，所以相對(duì)競爭壓力比較大。

（2）網(wǎng)店初開的時(shí)候知名度較小，來店里購物的人相對(duì)比較少。

（3）直面競爭使得惡性競爭嚴(yán)重，越來越多的商家以次充好，使越來越多的消費(fèi)者寧愿去價(jià)格相對(duì)高的實(shí)體店購買，來保證購買商品的質(zhì)量。

（4）淘寶上的搜索機(jī)制使得掌柜兩級(jí)分化太厲害，新進(jìn)入的掌柜生存的空間非常狹小，不利于整個(gè)市場的良性發(fā)展。（5）淘寶網(wǎng)上存在的刷店現(xiàn)象不利于新店的發(fā)展。

機(jī)遇分析：

（1）服裝是每個(gè)人生活的必需品

（2）現(xiàn)下社會(huì)，網(wǎng)民已經(jīng)有9億多人，網(wǎng)購已經(jīng)逐漸進(jìn)入了人們的生活。

（3）淘寶普通店鋪開店不需要營業(yè)執(zhí)照，這樣很大的方便了新開店鋪的店家。

（4）國家放寬了網(wǎng)上購物的政策，給予了大學(xué)生更多的創(chuàng)業(yè)機(jī)會(huì)。

威脅分析：

（1）充當(dāng)開拓新市場的角色，花費(fèi)的成本較大.（2）市場上的服裝種類繁多，競爭激烈。（3）推廣平臺(tái)比較狹小。

（4）網(wǎng)上交易的安全性較低，有可能造成資金的流失。（5）沒有明確的法律支持。即我國在電子商務(wù)領(lǐng)域的立法工作還沒有完善。

當(dāng)劣勢(shì)遇到機(jī)遇：我們可以適當(dāng)?shù)恼{(diào)低價(jià)格，來吸引更多的顧客。

當(dāng)優(yōu)勢(shì)遇到機(jī)遇：我們可以利用成本低以及服裝是生活必需品等優(yōu)勢(shì)賺取最大的利潤。

當(dāng)優(yōu)勢(shì)遇到威脅：我們應(yīng)該依靠龐大的人力資源突破推廣平臺(tái)狹小的問題。

當(dāng)劣勢(shì)遇到威脅：由于我們本身沒有經(jīng)驗(yàn)，需要慢慢積累經(jīng)驗(yàn)，先開一個(gè)小店，能學(xué)到很多東西的同時(shí)，還能積累信譽(yù)度，等你有把握自己能做好淘寶，再多投資增加一些項(xiàng)目經(jīng)營，會(huì)事半功倍。