第一篇：蘋果公司介紹

蘋果公司介紹：

Apple Com puter Inc was founded by Steve Jobs, Steve Gary Wozniak and Ronald Gerald Wayne in April 1, 1976.蘋果電腦公司由斯蒂夫·喬布斯、斯蒂夫·蓋瑞·沃茲尼亞克和Ronald Gerald Wayne在 1976年4月1日創(chuàng)立。The spring of 1975, Apple I by the Wozon design, and Byte computer store to buy 50 units at $666.66 Apple Ⅰ 年春天，AppleⅠ由Wozon設(shè)計(jì)，并被Byte的電腦商店購買了50臺(tái)當(dāng)時(shí)售價(jià)為666.66美元的AppleⅠ。.In 1976, Woz

completed the design of Apple Ⅱ.Apple Corp logo1975 1976年，Woz完成了AppleⅡ的設(shè)計(jì)。蘋果公司logo

In 1977 Apple officially registered as a company, and enable the use of new Apple has a sign.At the same time, Apple has also obtained the first

investment--Mike Markkula for $92000.Apple Inc(Apple Inc., referred to as the Apple Corp, NASDAQ: AAPL, LSE:ACP), formerly known as apple computer(Apple Computer), January 9, 2007 in San Francisco Macworld

Expo announced renamed.1977年蘋果正式注冊成為公司，并啟用了沿用至今的新蘋果標(biāo)志。同時(shí)，蘋果也獲得了第一筆投資——Mike Markkula的92000美元.蘋果股份有限公司（Apple Inc.，簡稱蘋果公司，NASDAQ： AAPL，LSE：ACP），原稱蘋果電腦（Apple Computer），2007年1月9日于舊金山的Macworld Expo上宣布改名。Headquartered in the United States Kuby Tino of California, the core business is electronic technology products, in recent years, it seemed to like IBM, started toward the service provider.總部位于美國加利福尼亞的庫比提諾，核心業(yè)務(wù)是電子科技產(chǎn)品，近幾年，它似乎開始如同IBM一樣，開始向著服務(wù)提供商轉(zhuǎn)變。At present, the global computer market share is 8.3%.Apple's Apple II contributed to the personal computer revolution in the 1970's, followed by the Macintosh relay in the 1980's sustainable development.目前全球電腦市場占有率為8.3%。蘋果的Apple II于1970年代助長了個(gè)人電腦革命，其后的Macintosh接力于1980年代持續(xù)發(fā)展。The most famous product is produced by Apple II, Macintosh computer, iPod digital music player and iTunes music store, its high-tech enterprises with innovation and famous.最知名的產(chǎn)品是其出品的Apple II、Macintosh電腦、iPod數(shù)位音樂播放器和iTunes音樂商店，它在高科技企業(yè)中以創(chuàng)新而聞名。

蘋果產(chǎn)品介紹：

ipod系列，這是蘋果的mp3/mp4產(chǎn)品，型號(hào)有

iPod shuffle最小的? iPod nano比shuffle大點(diǎn) 全觸摸屏

? iPod touch和手機(jī)差不多大全觸摸屏 功能除了不能打電話外 與

iphone差不多

? iPod classic經(jīng)典版，有屏幕，也有按鍵?

iphone系列，這是蘋果的手機(jī)系列，型號(hào)有

iphone 最老版的 已停產(chǎn)

? iphone3gs 也已停產(chǎn)，攝像頭和電池比老版更好，但國內(nèi)聯(lián)通應(yīng)該還有貨? ihpone4 最新版屏幕比iphone3gs更好，處理器更強(qiáng)大?

mac系列，這是蘋果的電腦系列，型號(hào)有

MacBook 蘋果的筆記本

? MacBook Pro 蘋果筆記本，比前面性能要好，配置更高? MacBook Air 蘋果筆記本，特點(diǎn)是更輕更小更薄? iMac 蘋果的一體機(jī)，看起來好像就是一個(gè)巨大的液晶屏幕，但實(shí)際上電

腦配件都在屏幕后面

? Mac mini 超小型的蘋果主機(jī)，大小如同一本大英漢辭典? Mac Pro 超強(qiáng)力蘋果主機(jī)，基本上現(xiàn)在什么配件最強(qiáng)力就放什么配件，用于專業(yè)圖形設(shè)計(jì)或者服務(wù)器領(lǐng)域?

還有一堆電腦配件

AirPort Express 蘋果的一個(gè)無線AP

? AirPort Extreme 蘋果的一個(gè)無線終端? Time Capsule 蘋果無線自動(dòng)備份機(jī)器

? Keyboard 藍(lán)牙無線鍵盤 非常漂亮

? Magic Mouse 帶多點(diǎn)觸控功能的無線鼠標(biāo)? Magic Trackpad 藍(lán)牙無線觸控板

? LED Cinema Display 27寸專用外接液晶顯示器，帶音箱、麥克風(fēng)、攝像

頭、usb口?

最后還有一些軟件產(chǎn)品，都是配合上面硬件使用的。

第二篇：蘋果公司企業(yè)文化英語介紹（推薦）

Apple was one of several highly successful companies founded in the 1970s that bucked the traditional notions of what a corporate culture should look like in organizational hierarchy.Steve Jobs often walked around the office barefoot even after Apple was a Fortune 500 company.By the time of the “1984” TV ad, this trait had become a key way the company attempted to differentiate itself from its competitors.According to a 2011 report in Fortune, this has resulted in a corporate culture more akin to a startup rather than a multinational corporation.As the company has grown and been led by a series of chief executives, each with his own idea of what Apple should be, some of its original character has arguably been lost, but Apple still has a reputation for fostering individuality and excellence that reliably draws talented people into its employ.This was especially after Jobs' return.To recognize the best of its employees, Apple created the Apple Fellows program, awarding individuals who made extraordinary technical or

leadership contributions to personal computing while at the company.The Apple Fellowship has so far been awarded to a few individuals.Apple is also known for strictly enforcing accountability.Each project has a “directly responsible individual,” or “DRI” in Apple jargon.As an example, when iOS senior vice president Scott Forstall refused to sign Apple's official apology for numerous errors in the redesigned Maps app, he was forced to resign.Numerous employees of Apple have cited that projects without Jobs' involvement often took longer than projects with his involvement.At Apple, employees are specialists who are not exposed to functions outside their area of expertise.Jobs saw this as a means of having best-in-class employees in every role.For instance, Ron Johnson who was Senior Vice President of Retail Operations until November 1, 2011, was responsible for site selection, in-store service, and store layout, yet he had no control of the inventory in his stores(which is done company wide by then-COO and now CEO Tim Cook who has a background in supply-chain management).This is the opposite of General Electric's corporate culture which has created well-rounded managers.[236][236]

Under the leadership of Tim Cook who joined the company in 1998 and ascended to his present position as CEO, Apple has developed an extremely efficient and effective supply chain which has been ranked as the world's best for the four years 2007–2010.[citation needed] The company's manufacturing, procurement and logistics enables it to execute massive product launches without having to maintain large, profit-sapping inventories;Apple's profit margins have been 40 percent compared with 10–20 percent for most

other hardware companies in 2011.Cook's catchphrase to describe his focus on the company's operational edge is “Nobody wants to buy sour milk”.The company previously advertised its products as being made in America up to the late 1990s, however as a result of outsourcing initiatives in the 2000s almost all of its manufacturing is now done abroad.According to a report by the New York Times, Apple insiders “believe the vast scale of overseas factories as well as the flexibility, diligence and industrial skills of foreign workers have so outpaced their American counterparts that “Made in the U.S.A.” is no longer a viable option for most Apple products”.Unlike other major US companies, Apple has a relatively simple

compensation policy for executives, which does not include perks that other CEOs enjoy such as country club fees and private use of company aircraft.The company usually grants stock options to executives every other year.

第三篇：蘋果公司有感

看《蘋果這么紅背后奧秘多》有感 iPhone，手機(jī)商業(yè)的老大，確實(shí)是非同凡響。手機(jī)發(fā)行量僅占6%的市場份額，然而銷售額就已經(jīng)達(dá)到手機(jī)行業(yè)市場份額的43%，利潤更是驚人的高，達(dá)到77%！不得不說這是21世紀(jì)的一個(gè)新奇跡。發(fā)行量幾乎是占品牌手機(jī)的最少卻賺最多的錢。蘋果巨人的成功背后到底有什么奧秘呢？到底是何種手段使得其獨(dú)自一方稱霸，站在世界的巔峰呢？從蘋果成功的光輝之下我們又到底可以得到些什么啟示呢？

一個(gè)企業(yè)的成功必離不開硬件和軟件的強(qiáng)大。產(chǎn)品和企業(yè)的戰(zhàn)略兩者若能保持在時(shí)代前進(jìn)的步伐中，成功必然會(huì)垂青于它。所以，蘋果也不例外，更是成功佼佼者中的典范。

蘋果的出現(xiàn)是開啟手機(jī)新時(shí)代改革的主導(dǎo)者，許多技術(shù)創(chuàng)新都是由蘋果掀起的浪潮，比如屏幕滑動(dòng)解鎖和兩手指放大縮小屏幕的功能識(shí)別等。齊全的功能讓一部手機(jī)更甚賽過一部手提電腦。3G速度得到釋放和充分利用也是緣由蘋果。另外，iPhone有自己開發(fā)的系統(tǒng)，給客戶帶來新的全新的獨(dú)立的體驗(yàn)。

蘋果與非蘋果品牌之間的切割點(diǎn)也是蘋果吸引大量客戶眼球的亮點(diǎn)：（1）蘋果自建獨(dú)有的收費(fèi)和支付系統(tǒng)。特別是軟件的開發(fā)體驗(yàn)。有興趣的軟件開發(fā)者需要交費(fèi)購買軟件方能獲得研究的權(quán)利。其一這個(gè)方法可以為蘋果帶來一定的收入，其二則為保持了一定的身份地位，讓客戶覺得蘋果的檔次就是不一樣，要收費(fèi)必定有其精妙之處。（2）強(qiáng)大的監(jiān)管制度讓蘋果的運(yùn)行操作程序不容易出現(xiàn)紕漏。越是成功的企業(yè)越是注重細(xì)節(jié)。細(xì)節(jié)決定成敗始終在蘋果自身中得到很好的印證，不管是手機(jī)本身還是其饑渴型銷售方式。（3）蘋果手機(jī)自研的系統(tǒng)比安卓系統(tǒng)穩(wěn)定。安卓需要滿足大量非蘋果的手機(jī)，不是特定的量身定做，因此在許多技術(shù)方面無法達(dá)到完善。由此種種亮點(diǎn)更是為聲譽(yù)已是接近完美的蘋果來說無異于是如虎添翼。就拿中國來說，從下面的圖表中可以明顯的看出，蘋果最為引人關(guān)注，緊接著三星。目前市場中唯一最有潛力和蘋果競爭的就屬三星了。

話說蘋果的外部儲(chǔ)存擴(kuò)大功能還是從三星手中買過來的，許多零配件也出自三星工廠，但偏就是獨(dú)占鰲頭，打敗了三星。由此可窺見，蘋果更勝在其戰(zhàn)略上。

據(jù)郎咸平教授所言，蘋果的“三大板斧”是其精華之所在。(1)大規(guī)模標(biāo)準(zhǔn)化。蘋果手機(jī)同一系列的尺寸一樣大小，不管是零部件亦或是屏幕。由此，蘋果手機(jī)的標(biāo)準(zhǔn)制造降低了生產(chǎn)成本從而提高了利潤。嚴(yán)格控制生產(chǎn)量，為達(dá)到預(yù)期效果，蘋果會(huì)與代工工廠簽訂協(xié)議，在新的蘋果手機(jī)上市的6到36個(gè)月之內(nèi)其工廠不可自行制造這些零配件為其他品牌服務(wù)。因此，零配件協(xié)議壟斷充分體現(xiàn)了蘋果護(hù)城河的足夠?qū)掗L，以此來壓低價(jià)格成本，獲取更多利潤。再者，蘋果的存貨管理是全世界第一的。一般存貨時(shí)間為5天左右，而三星為21天，大大地減少了倉儲(chǔ)成本，可謂是登峰造極，把利潤最大化。（2）適當(dāng)?shù)匮舆t升級。蘋果一年出一款新手機(jī)，而技術(shù)的開發(fā)是環(huán)環(huán)相扣的。iPhone的研發(fā)技術(shù)來自itouch，itouch的技術(shù)來自iPad。等到iPad的開發(fā)技術(shù)成熟后在進(jìn)行itouch和iPhone，通過分?jǐn)偧夹g(shù)開發(fā)成本和延緩升級的獨(dú)特戰(zhàn)術(shù)來獲取最多的利潤。還記得喬布斯逝世之后發(fā)行的iPhone 4S。世人皆為這部手機(jī)的發(fā)行感動(dòng)落淚，懷著無限深情去買這部手機(jī)，最終都是同樣的感受--為緬懷喬布斯推行的最后一款手機(jī)。當(dāng)時(shí)我看了也覺得似乎就是這么回事。殊不知看了《蘋果這么紅背后奧秘多》這個(gè)視頻后才后知后覺地發(fā)現(xiàn)，這何嘗不是蘋果在做文章從而為其推行蘋果手機(jī)呢？打著緬懷的牌子，利用客戶彼時(shí)的感性情感，催促他們用實(shí)際行動(dòng)來緬懷。高明的做法。修建棧道，暗渡陳倉。更厲害的卻還在后頭。iPhone 4到iPhone 5之間發(fā)行iPhone 4S還有一個(gè)目的就是趁著這緩沖的檔口延緩升級來修理對手，從而推高利潤。因此，iPhone 4S應(yīng)運(yùn)而生并成功地完成了使命。談到此處忽地想起有些人的見解：蘋果妹推出一款新手機(jī)其實(shí)也只是改動(dòng)了一點(diǎn)外觀，有時(shí)甚至外觀都沒改，而軟件則是一點(diǎn)一點(diǎn)地升級，并沒有大規(guī)模地改變。說不定蘋果這些策略早就在十年就已經(jīng)定制好了，如今只是在按部就班一步一步地進(jìn)行著?；叵氲竭@些話時(shí)才猛然發(fā)現(xiàn)，蘋果，從生來之時(shí)就已經(jīng)為爭霸地位而做好準(zhǔn)備了。除此之外，蘋果的技術(shù)創(chuàng)新更是技高一籌。Apple Store。蘋果商城成功解決了相關(guān)產(chǎn)品的使用，bug收集，創(chuàng)意及意見。同時(shí)，蘋果的軟件工程師也在忙于開發(fā)新的軟件，新的插件，讓用戶下載使用。Apple Store同時(shí)會(huì)發(fā)布一些有趣的新聞，不管是原創(chuàng)還是搜集的，都能快速分享給用戶。不過，蘋果也會(huì)采取適時(shí)地停止開放策略，目的還是延緩升級速度，降低成本。（3）蘋果內(nèi)部還構(gòu)建了強(qiáng)大的應(yīng)用系統(tǒng)，以此來滿足客戶的需求。

不難看出，這些戰(zhàn)略都旨在一個(gè)目的--降低成本，利潤最大化。不得不說，蘋果就像個(gè)高級的有技術(shù)含量的吸血鬼，處處考慮的出發(fā)點(diǎn)都是利潤最大化，直至細(xì)節(jié)也不放過。

當(dāng)然，如何鞏固與老顧客的長期關(guān)系和吸引更多的新顧客也是一個(gè)重要的成功環(huán)節(jié)。蘋果更是不會(huì)放過這個(gè)機(jī)會(huì)。蘋果公司始終如一愉悅客戶。蘋果的任何設(shè)計(jì)都是經(jīng)過精心考慮的，甚至連包裝都會(huì)讓人覺得它物超所值。從包裝整齊的電源線到光滑的內(nèi)層擺設(shè)，打開包裝的每一布都是讓人愉悅的。蘋果在每一個(gè)客戶觸點(diǎn)上都是始終如一，從Steve Jobs的新產(chǎn)品發(fā)布演示會(huì)，到蘋果公司的網(wǎng)站，以及其產(chǎn)品本身。這一品牌給人以整潔和組織有序的感覺。在高科技行業(yè)，這是一種愉悅，是一種感受創(chuàng)新帶來的體驗(yàn)。

另外，蘋果與非蘋果存在的差異化。即使蘋果公司利用傳統(tǒng)的渠道和媒體進(jìn)行促銷，也會(huì)以與眾不同的方式，在出人意料的地方進(jìn)行宣傳。前蘋果高級營銷管理人員Steve Chazin透露，蘋果iPhone附帶的那些小小的白色耳機(jī)之所以采用白色也非偶然。Chazin在其電子書《MarketingApple》中寫道：“這些白色的iPhone耳機(jī)不是由工程師設(shè)計(jì)的，這純粹是蘋果的營銷伎倆。因?yàn)槿藗冊谟胕Phone聽音樂時(shí)，唯一能看得見的部分就是那個(gè)白色耳機(jī)，這就使得戴白色耳機(jī)成為一種新潮時(shí)髦的象征。只有戴白色耳機(jī)，你才是酷派一族。蘋果并不是簡單地將產(chǎn)品包裝設(shè)計(jì)得狠漂亮，給每一個(gè)產(chǎn)品加蓋一個(gè)很好看的Logo。其獨(dú)特之處在于它令人意想不到的地方，以不同尋常的方式將自己與他人區(qū)別開來，而且不會(huì)影響客戶的體驗(yàn)享受?！碧幪幊錆M商機(jī)，每個(gè)細(xì)節(jié)都是蘋果公司精心打造的結(jié)晶，讓客戶充分地享受這種體驗(yàn)的快樂。不難看出，蘋果的設(shè)計(jì)旨在傾力打造用戶體驗(yàn)，有效地吸引目標(biāo)用戶。

另外，蘋果公司還采用了用戶為中心的“數(shù)字生活（中樞）”戰(zhàn)略。數(shù)碼生活的核心是使個(gè)人能通過一個(gè)終端設(shè)備，比如電腦、手機(jī)甚至是一個(gè)遙控器，便利地獲取和管理被聯(lián)網(wǎng)的、個(gè)性化的資源。iTune 音樂商店是第一個(gè)將版權(quán)音樂集成聯(lián)網(wǎng)的商業(yè)平臺(tái)?？蛻艨梢詡€(gè)性化管理，同時(shí)與便攜設(shè)備“即插即用”，操作簡單，奠定了“數(shù)碼生活”用戶體驗(yàn)的基礎(chǔ)。而iPod 加iTune 雖然僅僅是對數(shù)碼音樂生的個(gè)性化實(shí)現(xiàn)，但是奠定了蘋果公司在數(shù)碼生態(tài)圈中的特殊優(yōu)勢，同時(shí)積累了了解數(shù)碼中樞使用模式的消費(fèi)規(guī)模。

蘋果對其平臺(tái)的嚴(yán)密管理業(yè)確保了自身在生態(tài)圈的核心利益。iTune平臺(tái)的搭建成功地啟動(dòng)了蘋果在市場上的一系列成就，首次成就了硬件加軟件服務(wù)方式的優(yōu)越用戶體驗(yàn)。蘋果公司提供“硬件加軟件”的集成，而軟件上的內(nèi)容，和硬件設(shè)備的附件產(chǎn)品提供則由參與生態(tài)圈打造的第三方提供，蘋果公司承擔(dān)了看護(hù)者的角色。而這種打造生態(tài)圈的方式也是很經(jīng)典的“價(jià)值網(wǎng)”共贏。蘋果公司成就的生態(tài)圈“價(jià)值網(wǎng)”縱向上是供應(yīng)商（比如提供存儲(chǔ)硬件的三星）和蘋果產(chǎn)品用戶，橫向上包括附件生產(chǎn)商（如iCase）和內(nèi)容提供商（如軟件開發(fā)群體）。附件產(chǎn)品及內(nèi)容提供商因分享了蘋果的客戶群盈利，而蘋果在這個(gè)生態(tài)圈中的核心地位即便于其管理iPhone的用戶體驗(yàn)，同時(shí)保證了其對生態(tài)圈內(nèi)的收益的提取。

當(dāng)然，除了無敵的戰(zhàn)略和尖端的產(chǎn)品外，良好的形象名譽(yù)也是蘋果成功的因素之一。蘋果公司對處理自身遇到的公關(guān)危機(jī)時(shí)自有一套方法。

記得2007年時(shí)，全球的手機(jī)市場中最受關(guān)注的事件莫過于蘋果iPhone的上市了！因?yàn)檫@是IT行業(yè)實(shí)力派、印象派巨頭——蘋果，在電腦行業(yè)、數(shù)碼播放器行業(yè)取得空前成功后，首次涉足手機(jī)行業(yè)的處女作。但令人多少感到有些意外的是，自開始上市銷售（確切的說，應(yīng)該是早在iPhone上市之前），iPhone就頻遭質(zhì)疑。對于蘋果來說，眼下最為棘手的是因?yàn)閕Phone電池的內(nèi)置設(shè)計(jì)，用戶不能自行更換，而受到眾多用戶的控告；由于產(chǎn)品設(shè)計(jì)的原因，iPhone使用的安全性也受到質(zhì)疑；近日，又有一家名為SP Technologies的公司(以下簡稱“SP”)指控蘋果iPhone的觸摸屏設(shè)計(jì)侵犯了該公司的專利，分別受到對電池設(shè)計(jì)、使用安全性及設(shè)計(jì)專利侵權(quán)等的三個(gè)質(zhì)疑。

針對電池使用的便利性問題、電池的使用成本過高、電池的使用壽命過短和用戶的知情權(quán)問題，蘋果主動(dòng)承擔(dān)責(zé)任，方能化險(xiǎn)為夷。高調(diào)接觸媒體，把握輿論主導(dǎo)權(quán)。

而對于自身遭受的“安全質(zhì)疑”，如第一，作為一款剛剛上市的智能手機(jī)新品，iPhone集成了強(qiáng)大的網(wǎng)絡(luò)功能，但就其安全性來說，眼下廣大用戶還相對比較無知;第二、目前隨著軟件產(chǎn)品的不斷更新，安全漏洞難以避免，而這也正是網(wǎng)絡(luò)黑客大行其道的“溫床”，在這種情況下，用戶對iPhone的顧慮也是可能理解的；第三、蘋果公司方面沒能及時(shí)與廣大用戶就iPhone的的高智能性與安全性進(jìn)行全面、詳盡的溝通，這樣以來無疑于在一定程度上造成了用戶對iPhone安全性認(rèn)識(shí)的“真空狀態(tài)”。蘋果也并沒有坐待斃命，而是真誠與用戶溝通，化解用戶疑問。借助于iPhone銷售中心、體驗(yàn)中心、售后中心及技術(shù)網(wǎng)站等多種途徑，就iPhone的使用安全性，與廣大用戶進(jìn)行全面的溝通、交流，化解對iPhone安全性的質(zhì)疑；借助媒體，將自己為保障iPhone安全性的種種得力措施進(jìn)行及時(shí)傳達(dá)。例如，為保障iPhone的兩項(xiàng)專利的申請、安全補(bǔ)丁的發(fā)布等等。

“觸摸屏專利侵權(quán)”危機(jī)是由一家名為SP Technologies的公司(以下簡稱“SP”)指控蘋果iPhone的觸摸屏設(shè)計(jì)侵犯了該公司的專利。SP稱，該公司持有觸摸屏的設(shè)計(jì)專利，而蘋果iPhone的觸摸屏設(shè)計(jì)與之雷同，侵犯了該公司的專利。而蘋果自身倒是沒有狗急跳墻，在危機(jī)發(fā)生后，一方面積極尋找有利的證據(jù)，以用來推翻對方的質(zhì)疑；另一方面，在沒有找到絕對有利證據(jù)之前，先保持對外表面的沉默。

但2013年的蘋果公關(guān)危機(jī)處理得并不是非常妥當(dāng)。今年央視315晚會(huì)曝光了蘋果、大眾汽車在內(nèi)的多家廠商存在質(zhì)量或售后問題，被曝光的企業(yè)基本上都在第一時(shí)間對央視曝光的問題作出了誠懇的回應(yīng)，蘋果雖然也對央視提出的問題作出了回應(yīng)，但是兩次回應(yīng)都沒有提到如何解決央視曝光的問題。從3月15號(hào)到今天在央視、人民日報(bào)等多家媒體的集中連續(xù)報(bào)道之下，蘋果CEO開始出面發(fā)道歉信，并承諾改善iPhone 4/4S的售后政策加大監(jiān)管力度，至此蘋果售后服務(wù)問題才終于告一段落。無論是iPhone 4還是iPhone 5每一次產(chǎn)品出現(xiàn)問題，蘋果幾乎都是以不變應(yīng)萬變的方式應(yīng)對。或許這是蘋果故意而為的方法，但是，若要長期地在中國市場得到追捧，穩(wěn)定民心的話，蘋果確實(shí)要好好地加以自我反省，應(yīng)始終做到讓民眾滿意的服務(wù)態(tài)度。

總之，蘋果確實(shí)為一顆璀璨的明珠，在未來的道路上，或許還會(huì)有許多艱難險(xiǎn)阻，強(qiáng)勁的競爭對手。但是，只要蘋果自身的一切應(yīng)對措施采取得及時(shí)，真正地做到為人民著想的話，相信蘋果的未來會(huì)是一條康莊大道！

第四篇：蘋果公司文化

一、喬布斯談蘋果公司文化

2008 年喬布斯接受《財(cái)富》雜志專訪（apple4.us/2008...）時(shí)，喬布斯有一段關(guān)于蘋果公司文化的回答：

關(guān)于蘋果員工的動(dòng)力

人這輩子沒法做太多事情，所以每一件都要做到精彩絕倫。

因?yàn)?，這就是我們的宿命。人生苦短，你明白嗎？所以這是我們?yōu)槿松龀龅倪x擇。我們本可以在日本某地的某座寺廟里打坐，我們本可以揚(yáng)帆遠(yuǎn)航，管理層本可以去打高爾夫，他們本可以去掌管其他公司，而我們?nèi)歼x擇了在這輩子來做這樣的一件事情。所以這件事情最好能夠他媽的做好一點(diǎn)。它最好能夠物有所值。我們覺得它的確還不賴。

關(guān)于喬布斯苛刻的名聲

我的工作不是對人表現(xiàn)得和藹可親。我的工作是讓他們做得更好。我的工作是把公司里的各種資源聚攏到一起，清除路障，然后把資源投放到最關(guān)鍵的項(xiàng)目上。我的工作就是把我們手下這些牛人們召集起來然后督促他們?nèi)缓笞屗麄冏龅煤蒙霞雍?。怎么做呢？那就只好采取更為極端的思路。

二、以高強(qiáng)度的工作著稱

電影《硅谷海盜》（Pirates of Silicon Valley）有一段關(guān)于喬布斯強(qiáng)迫員工每周工作 90 小時(shí)的描寫，情節(jié)可能并非完全真實(shí)，但或許能反應(yīng)一些情況。很多互聯(lián)網(wǎng)公司，比如 Google、Facebook 給外界的印象是，員工的工作環(huán)境比較輕松、快樂，甚至永遠(yuǎn) 20% 的自由發(fā)揮時(shí)間。而蘋果則是以虔誠地高強(qiáng)度工作著稱。

曾有一個(gè)關(guān)于 Google 和蘋果對比表格，有一條項(xiàng)目是關(guān)于員工工作的，我覺得描述的很傳神 —— Google：把 20% 的工作時(shí)間用于自己感興趣的項(xiàng)目；Apple：把 120% 的時(shí)間用于喬布斯感興趣的項(xiàng)目。

三、前蘋果員工談蘋果公司文化

前蘋果員工 Chad Little 在 Quora 上的回答，很不錯(cuò)，翻譯過來：

quora.com/Apple-In...公司文化

蘋果公司的內(nèi)部文化相當(dāng)分裂，它既有典型的大公司的那種繁文縟節(jié)，也有創(chuàng)業(yè)公司的那種馬不停蹄的緊急催促，這取決于喬布斯是否參與。如果你的項(xiàng)目，喬布斯沒有參與進(jìn)來了，那么你可能要好幾個(gè)月的會(huì)議才能推動(dòng)事情的進(jìn)展。但是，如果喬布斯想要做這件事情，這件事情完成的速度會(huì)超過任何人的想象。任何跨部門的工作，要想快速完成，最好的辦法就是告訴喬布斯，他可能當(dāng)天就讓它辦成了。

發(fā)布活動(dòng)

在蘋果工作最讓人興奮的事，就是你的工作成為產(chǎn)品發(fā)布進(jìn)程的一部分。你已經(jīng)計(jì)劃和準(zhǔn)備了幾個(gè)月，到了產(chǎn)品發(fā)布的那周你瘋狂地每天工作 12～16 個(gè)小時(shí)，甚至徹夜不眠確保你的那一小部分萬無一失，為蘋果的盛大發(fā)布做好了準(zhǔn)備。然后你和其他員工們一起聚在咖啡館里看著所有這一切慢慢揭開帷幕。你很激動(dòng)，也很緊張，整個(gè)團(tuán)隊(duì)都能感覺到這些。

員工心態(tài)

蘋果是那種能讓員工幾乎虔誠地為工作奉獻(xiàn)的公司。世界上能做到這一點(diǎn)大公司為數(shù)不多，迪斯尼和 Google 或許也在其中。絕大多數(shù)員工，不論他們的工作多么簡單，他們都能真正感覺到自己在改變這個(gè)世界。這并不是壞事，因?yàn)樗茏屓送浀粝旅娴倪@一點(diǎn)。

公司福利

在我看來，蘋果的福利算是相當(dāng)?shù)纳??？Х纫跺X，而且并不便宜（盡管花生醬果醬三明治只要 25 美分）。每一層都有自動(dòng)販賣機(jī)，也都要收費(fèi)（盡管冰淇淋機(jī)器非常漂亮）。甚至圖形設(shè)計(jì)部門的冰箱里的吃的也有一個(gè)「榮譽(yù)吧」（honor bar）需要付費(fèi)才能吃到里面的酸乳酪和其他東西。健身房也不是免費(fèi)的，不過就在園區(qū)里面，而且設(shè)施相當(dāng)好。我想到曾經(jīng)有人為喬布斯：“為什么福利這么少？”，據(jù)說得到的回答是：“我的任務(wù)是保證你們手上的蘋果股票一漲再漲，讓你們能負(fù)擔(dān)的起這些付費(fèi)服務(wù)?！?/p>

額外津貼

包括每年一臺(tái)電腦系統(tǒng)（軟硬件）25% 的優(yōu)惠，以及 3 位家人或好友 15% 的折扣優(yōu)惠。蘋果公司園區(qū)的 Apple Store 商店是最慷慨的了，那里所有的軟件都是半價(jià)的。

保密

保密也是蘋果的文化之一（自從我離開蘋果后，事情可能有些變化了。但我蘋果工作的時(shí)候，是無法想象把 iPhone 4 代工程機(jī)弄丟這種情況發(fā)生的。）它不只是一項(xiàng)條規(guī)，而是工作本身。蘋果采取的保護(hù)其創(chuàng)造性和天才環(huán)境的措施在硅谷是絕無僅有的。從這一點(diǎn)來說，離開蘋果還挺讓人失望的。蘋果的保密政策已經(jīng)延伸到了包括對博客、約會(huì)聊天、和自己的配偶說話。大多數(shù)人都接受并且遵守——有個(gè)大嘴的家伙在南西南音樂節(jié)（SXSW）上說了一些不該說的話，然后蘋果被友好地請走了。

如果我現(xiàn)在還在蘋果公司的話，我是不會(huì)對這個(gè)問題做出回應(yīng)的，我也不會(huì)因不能回答這個(gè)問題而感到不舒服。（說實(shí)話，我看到一個(gè) iTunes 工程師在另外一個(gè)問題里評論 iTunes Genius 系統(tǒng)，這讓我感到很吃驚?；蛟S只是些閑言碎語

吧。）

總的來說，是這樣的：你是一個(gè)比你更重要的組織的一部分。你在公共場合談?wù)摰脑?，或者?CSS 里用的小訣竅，新的 Unibody 制造技術(shù)，都只是你工作的一部分。這是蘋果付錢給你并使之獲得成功的原因。而不是滿足你的自我意識(shí)去跟博客炫耀或者談?wù)摰臇|西。所以，別搞砸了。

不過既然這個(gè)問題是關(guān)于未來的，有一點(diǎn)非常精彩而且值得一提的是。在蘋果同一個(gè)產(chǎn)品項(xiàng)目，你知道的項(xiàng)目代號(hào)和別人知道的代號(hào)可能是不同的，這個(gè)設(shè)計(jì)是為了測試是誰疏忽或者泄露了消息。在蘋果工作要明白的一點(diǎn)是，你正在從事工作可能并非是你認(rèn)為的那個(gè)事情的一部分。只有你真正在做的那部分細(xì)節(jié)工作才真實(shí)的。這在公司內(nèi)部創(chuàng)造了一種對于公司的所做非常尊敬的氣氛。并且人們對于參與其中感到高興。

最后，需要說一下的是，作為一個(gè)前蘋果雇員在這里說這么多關(guān)于蘋果保密的事情，我知道說這些是缺少尊重和沒有履行好合同義務(wù)的行為。

第五篇：蘋果公司企業(yè)文化

蘋果公司企業(yè)文化

偏執(zhí)創(chuàng)新

喬布斯將他的舊式戰(zhàn)略真正貫徹于新的數(shù)字世界之中，采用的是高度聚焦的產(chǎn)品戰(zhàn)略、嚴(yán)格的過程控制、突破式的創(chuàng)新和持續(xù)的市場營銷。

重回蘋果后的喬布斯采取的第一步驟就是削減蘋果的產(chǎn)品線，把正在開發(fā)的15種產(chǎn)品縮減到4種，而且裁掉一部分人員，節(jié)省了營運(yùn)費(fèi)用。之后，蘋果遠(yuǎn)離那些用低端產(chǎn)品滿足市場份額的要求，也不向公司不能占據(jù)領(lǐng)導(dǎo)地位的臨近市場擴(kuò)張。

第二，發(fā)揚(yáng)蘋果的特色。蘋果素以消費(fèi)市場作為目標(biāo)，所以喬布斯要使蘋果成為電腦界的索尼。1998年6月上市的iMac擁有半透明的、果凍般圓潤的藍(lán)色機(jī)身，迅速成為一種時(shí)尚象征。在之后3年內(nèi)，它一共售出了500萬臺(tái)。而如果擺脫掉外形設(shè)計(jì)的魅力，這款利潤率達(dá)到23%的產(chǎn)品的所有配置都與此前一代蘋果電腦如出一轍。

第三，開拓銷售渠道，讓美國領(lǐng)先的技術(shù)產(chǎn)品與服務(wù)零售商和經(jīng)銷商之一的CompUSA成為蘋果在美國全國的專賣商，使Mac機(jī)銷量大增。

第四，調(diào)整結(jié)盟力量。同宿敵微軟和解，取得微軟對它的1.5億美元投資，并繼續(xù)為蘋果機(jī)器開發(fā)軟件。同時(shí)收回了對兼容廠家的技術(shù)使用許可，使它們不能再靠蘋果的技術(shù)賺錢?？傊瑔滩妓拐嬲拿孛芪淦魇撬哂幸环N敏銳的感覺和能力，能將技術(shù)轉(zhuǎn)化為普通消費(fèi)者所渴望的東西，并通過各種市場營銷手段刺激消費(fèi)者成為蘋果“酷玩產(chǎn)品”俱樂部的一員。隨著個(gè)人電腦業(yè)務(wù)的嚴(yán)峻形勢，喬布斯毅然決定將蘋果從單一的電腦硬件廠商向數(shù)字音樂領(lǐng)域多元化出擊，于2001年推出了個(gè)人數(shù)字音樂播放器iPod。到2005年下半年，蘋果公司已經(jīng)銷售出去2200萬枚iPod數(shù)字音樂播放器。

在iPod推出后不到一年半，蘋果的iTunes音樂店也于2003年4月開張，通過iTunes音樂店銷售的音樂數(shù)量高達(dá)5億首。在美國所有的合法音樂下載服務(wù)當(dāng)中，蘋果公司的iTunes音樂下載服務(wù)占據(jù)了其中的82%。與此同時(shí)，蘋果也推出適合Windows個(gè)人電腦的iTunes版本，將iPod和iTunes音樂店的潛在市場擴(kuò)大到整個(gè)世界。通過iPod和iTunes音樂店，蘋果改寫了PC、消費(fèi)電子、音樂這3個(gè)產(chǎn)業(yè)的游戲規(guī)則。

盡管已經(jīng)從最初對技術(shù)的一無所知變成今天的億萬富翁，但喬布斯做事情的熱情始終未變，他對創(chuàng)新的熱情就如他最喜歡的《全球概覽》停刊前的告別辭所寫：Stay Hungry.Stay Foolish.（求知若渴，大智若愚。）

每當(dāng)有重要產(chǎn)品即將宣告完成時(shí)，蘋果都會(huì)退回最本源的思考，并要求將產(chǎn)品推倒重來。以至于有人認(rèn)為這是一種病態(tài)的品質(zhì)、完美主義控制狂的標(biāo)志。波士頓咨詢服務(wù)公司共調(diào)查了全球各行業(yè)的940名高管，其中有25%的人認(rèn)為蘋果是全球最具創(chuàng)新精神的企業(yè)。

“在蘋果公司，我們遇到任何事情都會(huì)問：它對用戶來講是不是很方便？它對用戶來講是不是很棒？每個(gè)人都在大談特談?噢，用戶至上?，但其他人都沒有像我們這樣真正做到這一點(diǎn)。”喬布斯驕傲地說。

推崇精英人才文化

與對產(chǎn)品和戰(zhàn)略高度聚焦的做法相似，在人才的使用上，喬布斯也極力強(qiáng)調(diào)“精”和“簡”。喬布斯曾創(chuàng)立并管理的Pixar公司倡導(dǎo)的是沒有“B團(tuán)隊(duì)”，每個(gè)電影都是集合最聰明的漫畫家、作家和技術(shù)人員的最佳努力而成。“質(zhì)量比數(shù)量更加重要?！眴滩妓贡硎緩娜舾赡昵翱吹絊tephen G.Wozniak為制造第一臺(tái)蘋果機(jī)而顯示出的超凡工程學(xué)技能的那些日子開始，喬布斯就相信由頂尖人才所組成的一個(gè)小團(tuán)隊(duì)能夠運(yùn)轉(zhuǎn)巨大的輪盤，僅僅是擁有較少的這樣的頂尖團(tuán)隊(duì)就夠了。為此，他花費(fèi)大量精力和時(shí)間打電話，用于尋找那些他耳聞過的最優(yōu)秀人員、以及那些他認(rèn)為對于蘋果各個(gè)職位最適合的人選。

喬布斯還在2000年蘋果的一度停滯期喊出了“Think Different”（另類思考）的廣告語，他希望這個(gè)斥資上億美元宣傳的廣告不僅讓消費(fèi)者重新認(rèn)識(shí)蘋果，更重要的是，喚醒公司內(nèi)員工的工作激情。

而喬布斯本人也將一個(gè)企業(yè)家的能量貢獻(xiàn)于眾多別的CEO認(rèn)為是自己不需要親自做的事情中，不論是校對合作協(xié)議、還是給記者打電話講述一個(gè)他認(rèn)為非常重要的故事，他都會(huì)去做。而同時(shí)，與很多CEO不同的是，他很少參加華爾街分析家的研討會(huì)，傾向于做一些自己的事情。在員工的眼中，喬布斯承擔(dān)了很多責(zé)任，但在很多富于創(chuàng)造性的層面上他又非常放手而不參與。前蘋果產(chǎn)品營銷主管Mike Evangelist離職后在他的博客（）中透露，喬布斯每一場講演都需要幾個(gè)星期的預(yù)先準(zhǔn)備和上百人的協(xié)同工作，經(jīng)過精確的細(xì)節(jié)控制和若干次秘密彩排之后，喬布斯總是以激情四射的演講者面目出現(xiàn)在現(xiàn)場。當(dāng)喬布斯邀請百事可樂總裁約翰·斯高利加盟蘋果時(shí)，他這樣說：“難道你想一輩子都賣汽水，不想有機(jī)會(huì)改變世界嗎？”在這樣的個(gè)人化文化指引下，喬布斯以用戶個(gè)人化引導(dǎo)產(chǎn)品和服務(wù)，以員工個(gè)人化來塑造公司文化和創(chuàng)新能力，以自身個(gè)人化獲得一種自由和愜意的人生。以曾經(jīng)由喬布斯掌控的Pixar為例，Pixar最著名的企業(yè)文化就是“以下犯上”，娛樂和自由的工作環(huán)境，我行我素、稀奇古怪的員工，隨時(shí)隨地隨便提出的新主意，都構(gòu)成了一種職業(yè)文化中的高度個(gè)人化的元素?！笆裁粗袑?、部門、領(lǐng)導(dǎo)，這些詞我們統(tǒng)統(tǒng)沒有，這就是我們獨(dú)一無二的地方?！边@是Pixar員工的描述。機(jī)遇與挑戰(zhàn)

現(xiàn)在，正當(dāng)喬布斯帶領(lǐng)蘋果的版圖越做越大時(shí)，波士頓咨詢公司的James Andrew提出質(zhì)疑：“如果蘋果的產(chǎn)品真的比微軟、或戴爾、或IBM、或惠普的好，那么為什么蘋果這家公司這么小？（想一想，在過去10年，蘋果申請了1300項(xiàng)專利，幾乎是戴爾的1.5倍。）”

Andrew認(rèn)為在蘋果的創(chuàng)新和文化中存在一種偏見，即單純對技術(shù)革新的絕對信奉?！俺蔀橐粋€(gè)真正創(chuàng)新的公司不僅是追趕上最新的創(chuàng)意，或者新產(chǎn)品和新服務(wù)，它還包含著要能創(chuàng)造足夠的現(xiàn)金來彌補(bǔ)成本，并回報(bào)股東?！?/p>

與此同時(shí)，Yankee Group咨詢公司兼Battery Ventures風(fēng)險(xiǎn)投資公司的創(chuàng)始人Howard Anderson對蘋果提出另一個(gè)質(zhì)疑：“還有一個(gè)非常重要的成功創(chuàng)新的要素，即完結(jié)

（follow-through）。這也是蘋果所缺乏的。” Anderson說，“創(chuàng)新不是經(jīng)濟(jì)增長的關(guān)鍵。管理才是。在實(shí)踐中，這一點(diǎn)就意味著通過堅(jiān)固的銷售力、以及與開發(fā)者和銷售者協(xié)作的戰(zhàn)略、消費(fèi)者服務(wù)的戰(zhàn)略來支撐產(chǎn)品創(chuàng)新。過度依賴創(chuàng)新的公司已經(jīng)過時(shí)。很多時(shí)候，管理和執(zhí)行更加重要?！庇谑牵瑯I(yè)界的一些評論家開始提出這樣的疑問：iPod貢獻(xiàn)了蘋果的絕大部分利潤，很難想象，如果沒有iPod，蘋果會(huì)陷入怎樣的麻煩？

哈佛大學(xué)商學(xué)院教授、《創(chuàng)新者的兩難困境》一書作者Clayton M.Christensen在近日表示，因iPod而大獲成功的蘋果將像以前一樣再次衰落。“我擔(dān)心蘋果會(huì)因iTunes的封閉性而失掉時(shí)機(jī)，就像當(dāng)年它拒絕開放Mac系統(tǒng)一樣，結(jié)果成就了微軟的霸業(yè)。如果它能夠開放iTunes架構(gòu)并兼容所有的MP3播放器，也許還能夠保持目前的領(lǐng)先地位?！?/p>

質(zhì)疑歸質(zhì)疑，但擺在人們面前的現(xiàn)實(shí)卻是，隨著喬布斯與迪士尼的這次聯(lián)盟，使他終于可以染指媒體內(nèi)容的生產(chǎn)和發(fā)行業(yè)務(wù)，可以逐步實(shí)現(xiàn)他在數(shù)碼時(shí)代跨領(lǐng)域集成的遠(yuǎn)大目標(biāo)。熟悉喬布斯的人也清楚，他是一個(gè)極端追求完美的人，長久以來就想組建自己的媒體帝國。

當(dāng)然這次聯(lián)盟也有諸多風(fēng)險(xiǎn)，喬布斯將在運(yùn)營蘋果的同時(shí)也坐在迪士尼的董事會(huì)中，這讓他不得不面臨眾多雷區(qū)和沖突，他也必須證明自己能勝任新角色。如果他能將曾經(jīng)讓蘋果高飛的活力和能量同樣帶給迪士尼，那么喬布斯便能真正成為這個(gè)龐大夢幻王國的真實(shí)領(lǐng)袖。史蒂夫·喬布斯（Steve Jobs）語錄

我相信最終是工作在激發(fā)人們的能力，有時(shí)我希望是我來推動(dòng)他們，但其實(shí)不是，而是工作本身。我的工作是使工作盡可能地顯現(xiàn)美好，并激發(fā)出人們的最大潛能。

有時(shí)我分不清“將要怎樣”和“可能怎樣”的區(qū)別，也不清楚應(yīng)該一步到位還是循序漸進(jìn)。平衡理想和實(shí)際是我應(yīng)該注意的地方。工作將是生活中的一大部分，讓自己真正滿意的唯一辦法，是做自己認(rèn)為有意義的工作；做有意義的工作的唯一辦法，是熱愛自己的工作。你們?nèi)绻€沒有發(fā)現(xiàn)自己喜歡什么，那就不斷地去尋找，不要急于做出決定。就像一切要憑著感覺去做的事情一樣，一旦找到了自己喜歡的事，感覺就會(huì)告訴你。就像任何一種美妙的東西，歷久彌新。所以說，要不斷地尋找，直到找到自己喜歡的東西。不要半途而廢。

我憑著好奇心和直覺所干的這些事情，有許多后來都證明是無價(jià)之寶。只有回頭看時(shí)，才會(huì)發(fā)現(xiàn)它們之間的關(guān)系。所以，要相信這些點(diǎn)遲早會(huì)連接到一起。你們必須信賴某些東西——直覺、歸宿、生命，還有耐力，等等。做這些從來沒有讓我的希望落空過，而且還徹底改變了我的生活。讓我能夠做出人生重大抉擇的最主要辦法是，記住生命隨時(shí)都有可能結(jié)束，記住自己隨時(shí)都會(huì)死去，這是我所知道的防止患得患失的最好方法。