第一篇：寶潔公司的跨國管理之路

摘要.............................................................................................................2 Abstract......................................................................................................3 概述.............................................................................................................4 1 公司簡介..............................................................................................4 2 寶潔公司發(fā)展經(jīng)歷回顧......................................................................4 3 寶潔公司的企業(yè)文化特點..................................................................6 3.1 注重人才，以人為本...................................................................6 3.2 不斷創(chuàng)新的意識...........................................................................7 4 寶潔公司的經(jīng)營戰(zhàn)略..........................................................................7 4.1 綠地投資.......................................................................................7 4.2 并購...............................................................................................7 4.3 戰(zhàn)略聯(lián)盟.......................................................................................8 4.4本地化戰(zhàn)略....................................................................................8 4.5 多品牌戰(zhàn)略...................................................................................9 4.6廣告戰(zhàn)略........................................................................................9 5 戰(zhàn)略運用的成效..................................................................................9 6 對中國跨國企業(yè)的啟發(fā)....................................................................10 參考文獻(xiàn)..................................................................................................12

摘要

在經(jīng)濟(jì)全球化滲入到我們大多數(shù)人生活中的今天，工業(yè)品和服務(wù)跨越邊境，充斥著我們周邊。世界經(jīng)濟(jì)活動超越國界，通過對外貿(mào)易、資本流動、技術(shù)轉(zhuǎn)移、提供服務(wù)、相互依存、相互聯(lián)系而形成的全球范圍的有機經(jīng)濟(jì)整體。經(jīng)濟(jì)全球化的四個載體貿(mào)易自由化、生產(chǎn)全球化、金融全球化和科技全球化都與跨國公司密切相關(guān)?？鐕镜慕⒊蔀槭澜缃?jīng)濟(jì)發(fā)展的一大特點。在激烈的競爭中，要想使跨國公司的到長足的發(fā)展，經(jīng)營戰(zhàn)略是關(guān)鍵。寶潔公司是世界上著名的跨國公司之一，它的成功可以在很多方面指導(dǎo)我國跨國公司的發(fā)展。

關(guān)鍵詞：跨國公司

經(jīng)營戰(zhàn)略

寶潔公司

Abstract

In economic globalization worked into the most of us in the life of today's industrial products and services across the border, are we.the world around beyond borders, the foreign trade and capital flows and technology transfer, providing service and interdependence, were related to the global economy.Economic globalization of the four vehicles trade liberalization, production globalization, the financial globalization and technological globalization are linked to transnational corporations.the corporation is closely related to the establishment of the world economic development of a major characteristics.in the violent competition.if you want to make a significant development strategy is crucial.the 50-year-old businessman is one of the world famous transnational corporations, its success can in many ways to guide our international development.Keyword: Multinationals, strategy, Procter & Gamble

概述

跨國公司是指由兩個或兩個以上國家的經(jīng)濟(jì)實體所組成，并從事生產(chǎn)、銷售和其他經(jīng)營活動的國際性大型企業(yè)。又稱國際公司或多國公司?？鐕镜陌l(fā)展，不單只促進(jìn)了國際貿(mào)易和世界經(jīng)濟(jì)的增長，影響著發(fā)達(dá)國家和發(fā)展中國家的對外貿(mào)易。因此對于跨國公司來說，正確的和適合的發(fā)展策略是比任何因素都更加重要的。大多數(shù)跨國公司重視多種經(jīng)營方式，因為這樣可以增強壟斷企業(yè)總的經(jīng)濟(jì)潛力，防止“過剩”資本形成，確保跨國公司安全發(fā)展，有利于全球戰(zhàn)略目標(biāo)的實現(xiàn)。有利于資金合理流動與分配，提高各種生產(chǎn)要素和副產(chǎn)品的利用率。便于分散風(fēng)險，穩(wěn)定企業(yè)的經(jīng)濟(jì)收益?？梢猿浞掷蒙a(chǎn)余力，延長產(chǎn)品生命周期，增加利潤。還可以節(jié)省共同費用，增強企業(yè)機動性。在經(jīng)濟(jì)全球化的浪潮中，為了更好的抓住機會，迎接挑戰(zhàn)，經(jīng)營策略的使用尤為重要，成功的跨國公司則是我們很好的研究對象。下面我以寶潔公司為例分析一下跨國公司的經(jīng)營策略.1 公司簡介

寶潔公司（Procter & Gamble），簡稱P&G，是一家美國消費日用品生產(chǎn)商，也是目前全球最大的日用品公司之一?？偛课挥诿绹砗ザ碇菪列聊堑?，全球員工近110,000人。2008年，寶潔公司是世界上市值第6大公司，世界上利潤第14大公司。他同時是財富500強中第十大最受贊譽的公司。分公司分布 超過80個國家，產(chǎn)品銷售超過160個國家，產(chǎn)品種類織物及家居護(hù)理、美發(fā)美容、嬰兒及家庭護(hù)理、健康護(hù)理、食品及飲料等品牌約300個，員工數(shù) 約140，000。正如大家所看到的，寶潔公司的成功背后，一定有個很好的經(jīng)營策略在支撐著。寶潔公司發(fā)展經(jīng)歷回顧

1837年，寶潔公司在美國俄亥俄州辛辛那堤市成立。

1915年，寶潔首次在美國以外建立生產(chǎn)設(shè)施：加拿大生產(chǎn)廠擁有75名員工，生產(chǎn)象牙香皂及Crisco烘焙油。寶潔實施全國性的病殘退休保險制度。1930年，寶潔在英國購買了Thomas Hedley有限公司，建立第一個海外分支機構(gòu)。Fairy香皂是Thomas Hedley公司的主要產(chǎn)品。1935年，寶潔購買了菲律賓制造公司，在遠(yuǎn)東地區(qū)建立第一個運作機構(gòu)，向國際化大公司發(fā)展。

1937年，寶潔創(chuàng)立一百周年紀(jì)念，年銷售額達(dá)到二億三千萬美元。1948年，寶潔在墨西哥建立了在拉丁美洲的第一間公司。公司成立了國際分部，管理公司日益壯大的國際業(yè)務(wù)。1954年，寶潔在法國馬賽租用了一個洗衣粉生產(chǎn)工廠，開始發(fā)展在歐洲大 陸的生意。1957年寶潔收購制造紙巾及衛(wèi)生巾的Charmin Paper Milk公司，正式進(jìn)入消費性紙品生意。1960年美國牙防協(xié)會確認(rèn)“佳潔士”是“防齲牙膏”，佳潔士的銷售突飛猛進(jìn)。寶潔在德國法蘭克福設(shè)立辦事處，雇傭15名員工。三年后，德國的第一家工廠投產(chǎn)。寶潔推出公司第一種織物柔順劑：液態(tài)Downy。1961年，寶潔首創(chuàng)的全新產(chǎn)品： 嬰兒紙尿片“幫寶適”推出。公司在中東的沙特阿拉伯開設(shè)分公司。1973年，寶潔收購了日本Nippon Sunhome公司，開始在日本制造并銷售公司產(chǎn)品。1987年，寶潔創(chuàng)立一百五十周年紀(jì)念，收購了歐洲的Blendax系列產(chǎn)品，包括Blend-a-med和Blendax牙膏。這是公司歷史上最大的一次國際性收購行動。1988年，寶潔在中國建立合資企業(yè)，廣州寶潔有限公司注冊成立。這是公司在這一世界上最大的消費市場建立的第一間公司。1993年，寶潔銷售額超過300億美元。在公司歷史上，國際分部的銷售額第一次超過總額的50%。在日本神戶，日本的總部和技術(shù)開發(fā)中心落成。1998年，寶潔Olean新廠落成投產(chǎn)。寶潔公司2005機構(gòu)改革方案開始實施。寶潔公司已經(jīng)成為一家真真正正的跨國企業(yè)，在全世界70多個國家經(jīng)營業(yè)務(wù)，產(chǎn)品暢銷140多個國家和地區(qū)。2008年，寶潔慶祝170周年，寶潔中國20周年。寶潔與Gillete的業(yè)務(wù)基本 5

完成整合，當(dāng)年寶潔全球銷售額高達(dá)835億美元，實現(xiàn)凈利潤120億美元。每股收益增長20%（增長達(dá)3.64美元），10美元品牌達(dá)到24個。從1837年寶潔公司的創(chuàng)立以來，就一直持續(xù)的蓬勃發(fā)展。通過多種經(jīng)營戰(zhàn)略，不斷的擴(kuò)大企業(yè)的版圖。為了充分發(fā)揮跨國公司的優(yōu)勢，寶潔建立了全球性的研究開發(fā)網(wǎng)絡(luò)，研究中心遍布美國、歐洲、日本、拉美等地。寶潔的幫寶適、護(hù)舒寶、潘婷、汰漬、碧浪、佳潔士、Vicks和玉蘭油等成為全球知名。從以上活動很容易看出，寶潔公司之所以有今天的成就，很重要的原因是選擇了跨國經(jīng)營這條路。

寶潔公司的企業(yè)文化特點

3.1 注重人才，以人為本 寶潔公司把人才視為公司最寶貴的財富。寶潔公司的一位前任董事長RIChard Deupree曾說：“如果你把寶潔的資金、廠房及品牌留下，把寶潔的人帶走，寶潔會垮掉，相反，如果你拿走我們的資金、廠房及品牌，而留下寶潔的人，十年內(nèi)我們將重建一切?！? 無論在世界哪個地方，寶潔員工每天都在展示自己的聰明才智、創(chuàng)新精神和工作主動性。這一切都是其業(yè)務(wù)發(fā)展的動力。寶潔每年從各類優(yōu)秀大學(xué)招聘具有強烈進(jìn)取心、創(chuàng)造性，具備領(lǐng)導(dǎo)才能、出色分析能力、良好語言交流能力，并具有優(yōu)秀合作精神的畢業(yè)生。員工進(jìn)人公司后，寶潔同樣重視員工的發(fā)展和培訓(xùn)。通過寶潔學(xué)院提供的正規(guī)培訓(xùn)以及工作中直接經(jīng)理一對一的指導(dǎo)，寶潔員工得以迅速地成長。寶潔公司向員工提供世界一流水平的福利待遇。在歷史上，寶潔是最早建立利潤分享制度，使員工成為公司主人的先行者之一。此外，寶潔公司珍視多元化的員工隊伍對公司的不同觀點和意見。寶潔堅信多樣化能給公司帶來更大的競爭優(yōu)勢，所以公司努力創(chuàng)造一種有利于集思廣益的環(huán)境。最優(yōu)秀的人才加上最好的培訓(xùn)發(fā)展空間以及開明的工作環(huán)境，這就是寶潔成功的基礎(chǔ)。

3.2 不斷創(chuàng)新的意識 寶潔首先是一家研究與開發(fā)公司。正如寶潔公司董事長白波先生所說的“研究與開發(fā)是公司業(yè)務(wù)的生命線?！边@是其企業(yè)文化的一個重要特點。創(chuàng)新是一種能力，它體現(xiàn)了先進(jìn)技術(shù)同消費者最新需求的結(jié)合。在寶潔，研究開發(fā)部的工作是與整體業(yè)務(wù)運作緊密結(jié)合在一起的，絕不是一個孤立運作的部門。每個業(yè)務(wù)機構(gòu)都設(shè)有自己的產(chǎn)品開發(fā)部門。研究開發(fā)部與市場部、市場研究部一起開展調(diào)研，了解消費者的需求。研究開發(fā)部的一個分支― 產(chǎn)品開發(fā)組負(fù)責(zé)把消費者和市場部的意見同先進(jìn)的技術(shù)結(jié)合在一起。研究開發(fā)部協(xié)同市場部，與公司領(lǐng)導(dǎo)層一起，共同為公司每個業(yè)務(wù)領(lǐng)域確立戰(zhàn)略發(fā)展方向。創(chuàng)新是永無止境的追求。寶潔每年用于技術(shù)研究和開發(fā)的投資超過17 億美元。這種投資帶來了回報，寶潔每年申請近20000 項專利，成為世界上最具創(chuàng)新實力的公司之一。發(fā)展到今天，寶潔公司每年運用多種市場調(diào)研工具和技術(shù)與全球超過700 萬的消費者進(jìn)行交流。從而根據(jù)不同的消費需要進(jìn)行新的創(chuàng)新。

寶潔公司的經(jīng)營戰(zhàn)略

4.1 綠地投資

綠地投資又稱創(chuàng)建投資，是指跨國公司等投資主體在東道國境內(nèi)依照東道國的法律設(shè)置的部分或全部資產(chǎn)所有權(quán)歸外國投資者所有的企業(yè)。綠地投資有兩種形式：一是建立國際獨資企業(yè)，其形式有國外分公司，國外子公司和國外避稅地公司；二是建立國際合資企業(yè)，其形式有股權(quán)式合資企業(yè)和契約式合資企業(yè)。如：1948年，寶潔在墨西哥建立了在拉丁美洲的第一間公司。公司成立了國際分部，管理公司日益壯大的國際業(yè)務(wù)。1988年，寶潔在中國建立合資企業(yè)，廣州寶潔有限公司注冊成立。這是公司在這一世界上最大的消費市場建立的第一間公司。4.2 并購

并購包括兼并和收購。兼并又稱吸收合并，指兩家或者更多的獨立企業(yè)，公

司合并組成一家企業(yè)，通常由一家占優(yōu)勢的公司吸收一家或者多家公司。收購是指一家企業(yè)用現(xiàn)金或者有價證券購買另一家企業(yè)的股票或者資產(chǎn)，以獲得對該企業(yè)的全部資產(chǎn)或者某項資產(chǎn)的所有權(quán)，或?qū)υ撈髽I(yè)的控制權(quán)。并購的實質(zhì)是在企業(yè)控制權(quán)運動過程中，各權(quán)利主體依據(jù)企業(yè)產(chǎn)權(quán)作出的制度安排而進(jìn)行的一種權(quán)利讓渡行為。企業(yè)并購的過程實質(zhì)上是企業(yè)權(quán)利主體不斷變換的過程。如：1930年，寶潔在英國購買了Thomas Hedley有限公司，建立第一個海外分支機構(gòu)。Fairy香皂是Thomas Hedley公司的主要產(chǎn)品。1935年寶潔購買了菲律賓制造公司，在遠(yuǎn)東地區(qū)建立第一個運作機構(gòu)，向國際化大公司發(fā)展。1987年寶潔收購了歐洲的Blendax系列產(chǎn)品，包括Blend-a-med和Blendax牙膏。這是公司歷史上最大的一次國際性收購行動。4.3 戰(zhàn)略聯(lián)盟 戰(zhàn)略聯(lián)盟就是兩上或兩個以上的企業(yè)或跨國公司為了達(dá)到共同的戰(zhàn)略目標(biāo)而采取的相互合作、共擔(dān)風(fēng)險、共享利益的聯(lián)合行動。戰(zhàn)略聯(lián)盟形式有多樣化的形式，如聯(lián)合技術(shù)開發(fā)、合作生產(chǎn)與后勤供應(yīng)、分銷協(xié)議、合資經(jīng)營等。如：1993-94年寶潔在中國發(fā)展更多合資企業(yè)，連續(xù)建立了四間公司和五個生產(chǎn)基地。寶潔重新進(jìn)入南非市場。寶潔榮獲美國勞動部頒發(fā)的“機會2000”大獎。這是一個年度性頒發(fā)的獎項，鼓勵企業(yè)提供公平的就業(yè)機會，建立多元化的員工隊伍。4.4本地化戰(zhàn)略 本地化是一個過程，是一個事物為了適應(yīng)當(dāng)前所處的環(huán)境而做的變化，通俗的說就是要入鄉(xiāng)隨俗。本地化是現(xiàn)代營銷觀念的反映，它的核心是：企業(yè)一切經(jīng)營活動以消費者為核心，而不是以商家的喜好、習(xí)慣為準(zhǔn)繩，企業(yè)規(guī)范必須隨地區(qū)性變化引起的顧客變化而改變?！氨镜鼗钡膶嵸|(zhì)是跨國公司將生產(chǎn)、營銷、管理、人事等全方位融入東道國經(jīng)濟(jì)中的過程。寶潔公司在其超過160多個國家的銷售區(qū)域內(nèi)，對癥下藥，對已有的產(chǎn)品進(jìn)行改造，生產(chǎn)適應(yīng)當(dāng)?shù)匦枰漠a(chǎn)品，以達(dá)到提高銷售量的目的。

4.5 多品牌戰(zhàn)略 單一品牌延伸策略便于企業(yè)形象的統(tǒng)一，資金、技術(shù)的集中，減少營銷成本，易于被顧客接受，但單一品牌不利于產(chǎn)品的延伸和擴(kuò)大，且單一品牌一榮俱榮，一損俱損。而多品牌雖營運成本高、風(fēng)險大，但靈活，也利于市場細(xì)分。寶潔公司沒有成為任何一種產(chǎn)品和商標(biāo)，而根據(jù)市場細(xì)分洗發(fā)、護(hù)膚、口腔等幾大類，各以品牌為中心運作。在中國市場上，香皂用的是“舒膚佳”、牙膏用的是“佳潔仕”，衛(wèi)生貼用的是“護(hù)舒寶”，洗發(fā)精就有“飄柔”、“潘婷”、“海飛絲”3種品牌。洗衣粉有“汰漬”、“洗好”、“歐喜朵”、“波特”、“世紀(jì)”等9種品牌。要問世界上哪個公司的牌子最多，恐怕非寶潔公司莫屬。多品牌的頻頻出擊，使公司在顧客心目中樹立起實力雄厚的形象。4.6廣告戰(zhàn)略 廣告戰(zhàn)略指的是廣告發(fā)布者在宏觀上對廣告決策的把握，它是以戰(zhàn)略眼光為企業(yè)長遠(yuǎn)利益考慮，為產(chǎn)品開拓市場著想，也就是所謂“放長線釣大魚”。研究廣告戰(zhàn)略的目的是為了提高廣告宣傳效果，使企業(yè)以最低的開支（費用）達(dá)到最好的營銷目標(biāo)。在當(dāng)今市場競爭日趨激烈的情況下，一個企業(yè)、一種產(chǎn)品要在市場上取得立足之地，或者為了戰(zhàn)勝競爭對手以求得發(fā)展，幾乎都與正確地運用廣告戰(zhàn)略有著密切關(guān)系。寶潔利用長時間的研究來確定最有效的廣告策略，在確定這一策略的正確性之后，幾乎不會更改這一成功的策略。在我們身邊就每天都接觸著這些廣告，很多廣告人們都朗朗上口，無形中提升了寶潔產(chǎn)品的認(rèn)知度。戰(zhàn)略運用的成效

綠地投資戰(zhàn)略使寶潔公司選擇了與自己全球戰(zhàn)略目標(biāo)和生產(chǎn)規(guī)模相符合的投資區(qū)位。而且有利于公司在較大的程度上把握風(fēng)險。而且創(chuàng)建新的企業(yè)不易受東道國法律和政策上的限制因為新建企業(yè)可以為當(dāng)?shù)貛砗芏嗑蜆I(yè)機會，并且增加稅收。

并購戰(zhàn)略在最短的時間內(nèi)，擴(kuò)大了寶潔公司的生產(chǎn)經(jīng)營規(guī)模，降低了其投資的成本費用；提高了市場份額和提升了行業(yè)的戰(zhàn)略地位；.取得充足廉價的生產(chǎn)原料和勞動力，增強企業(yè)的競爭力；為實現(xiàn)公司發(fā)展的戰(zhàn)略，通過并購取得先進(jìn)的生產(chǎn)技術(shù)，管理經(jīng)驗，經(jīng)營網(wǎng)絡(luò)，專業(yè)人才等各類資源；通過收購跨入新的行業(yè)，實施多元化戰(zhàn)略，分散投資風(fēng)險。戰(zhàn)略聯(lián)盟創(chuàng)造了規(guī)模經(jīng)濟(jì)，實施企業(yè)優(yōu)勢互補，形成綜合優(yōu)勢。而且使寶潔公司有效的占領(lǐng)了新的市場，有利于處理專業(yè)化和多樣化的生產(chǎn)關(guān)系。

FDI戰(zhàn)略與投資相比，具有實體性、控制性、滲透性和跨國性的重要特點。本地化戰(zhàn)略降低了寶潔公司降低海外派遣人員和跨國經(jīng)營的高昂費用、與當(dāng)?shù)厣鐣幕诤?、減少當(dāng)?shù)厣鐣ν鈦碣Y本的危機情緒，有利于東道國經(jīng)濟(jì)安全、增加就業(yè)機會、管理變革、加速與國際接觸。

多品牌戰(zhàn)略使公司在顧客心目中樹立起實力雄厚的形象。

廣告戰(zhàn)略，堅持有目標(biāo)、有計劃地采用廣告策略，使企業(yè)信譽形象給用戶以深刻而持久的印象，對產(chǎn)品銷售產(chǎn)生巨大的推動作用。

對中國跨國企業(yè)的啟發(fā)

處在經(jīng)濟(jì)全球化的風(fēng)端浪口，中國企業(yè)想要謀得長遠(yuǎn)的發(fā)展，毫無疑問，必需得在本國穩(wěn)定發(fā)展的前提下，積極進(jìn)行國際貿(mào)易，建立跨國公司經(jīng)營。而寶潔公司的成功，無疑是我們借鑒的一個很好的列子。首先，想要將本國品牌打出去，必需得有個很好的國內(nèi)業(yè)務(wù)發(fā)展的基礎(chǔ)。一幢大廈再高，沒有穩(wěn)固的基石，也是不是長存的。寶潔公司前期在國內(nèi)的發(fā)展，也正是應(yīng)正了這一點。其次，寶潔公司的跨國經(jīng)營方式很值得我們借鑒。想要快速的占領(lǐng)國外的市場，并且做到資金的最小化和效益的最大化，綠地投資，F(xiàn)DI，戰(zhàn)略聯(lián)盟的一些戰(zhàn)略都很值得我們?nèi)リP(guān)注。想要在國外建立生產(chǎn)和銷售基地，就必須得采取產(chǎn)品本地化的戰(zhàn)略，只有合適的產(chǎn)品，而沒有最優(yōu)的產(chǎn)品。第三，要做好國際的宣傳。在做好自己產(chǎn)品生產(chǎn)方面的同時，我們不能放松對廣告宣傳的管制。好的產(chǎn)品如果沒有很好的宣傳，也只會在爛在穿肚子里。我 10

們必需得學(xué)會更好的創(chuàng)造品牌效應(yīng)，擴(kuò)大我們的銷售途徑。俗話說，不能把所有的雞蛋都放在一個籃子里，多品牌的戰(zhàn)略方式，不僅為可以為我們提供了更大的銷售市場，而且可以降低投資風(fēng)險.我國的跨國企業(yè)應(yīng)該要取其精華去其糟粕，合理的借鑒國外跨國公司的成功之道，取其之長，為我所用，少走一些彎路。

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清華大學(xué)出版社，北京交通大學(xué)出版社(2010-02出版）

第二篇：寶潔公司跨國策略研究

美國寶潔公司跨國策略研究

前言

在經(jīng)濟(jì)全球化滲入到我們大多數(shù)人生活中的今天，工業(yè)品和服務(wù)跨越邊境，充斥著我們周邊。世界經(jīng)濟(jì)活動超越國界，通過對外貿(mào)易、資本流動、技術(shù)轉(zhuǎn)移、提供服務(wù)、相互依存、相互聯(lián)系而形成的全球范圍的有機經(jīng)濟(jì)整體。經(jīng)濟(jì)全球化的四個載體貿(mào)易自由化、生產(chǎn)全球化、金融全球化和科技全球化都與跨國公司密切相關(guān)。

跨國公司是指由兩個或兩個以上國家的經(jīng)濟(jì)實體所組成，并從事生產(chǎn)、銷售和其他經(jīng)營活動的國際性大型企業(yè)。又稱國際公司或多國公司。

在經(jīng)濟(jì)全球化的浪潮中，為了更好的抓住機會，迎接挑戰(zhàn)，經(jīng)營策略的使用尤為重要，成功的跨國公司則是我們很好的研究對象?？鐕镜陌l(fā)展，不單只促進(jìn)了國際貿(mào)易和世界經(jīng)濟(jì)的增長，影響著發(fā)達(dá)國家和發(fā)展中國家的對外貿(mào)易。也控制了國際技術(shù)的貿(mào)易個許多重要的制成品和原料貿(mào)易。

一、概述

跨國經(jīng)營是指以國際需求為導(dǎo)向，以擴(kuò)大為目標(biāo)，進(jìn)行包括、在內(nèi)的一切對外經(jīng)營活動，即在獲取、產(chǎn)品生產(chǎn)和銷售、市場開發(fā)目標(biāo)的確立等方面，將企業(yè)置身于并發(fā)揮自身比較優(yōu)勢，開展對外經(jīng)濟(jì)技術(shù)交流，參與、國際協(xié)作和競爭等一系列經(jīng)營活動。而戰(zhàn)略，一般具有全球性、階級性、謀略性和預(yù)見性。所謂的策略，就是為了實現(xiàn)某一個目標(biāo)，首先預(yù)先根據(jù)可能出現(xiàn)的問題制定的若干對應(yīng)的方案，并且，在實現(xiàn)目標(biāo)的過程中，根據(jù)形勢的發(fā)展和變化來制定出新的方案，或者根據(jù)形勢的發(fā)展和變化來選擇相應(yīng)的方案，最終實現(xiàn)目標(biāo)。而對于跨國公司來說，正確的和適合的發(fā)展策略是比任何因素都更加重要的。

跨國公司重視多種經(jīng)營方式，因為這樣可以增強壟斷企業(yè)總的經(jīng)濟(jì)潛力，防止“過?！辟Y本形成，確?？鐕景踩l(fā)展，有利于全球戰(zhàn)略目標(biāo)的實現(xiàn)。有利于資金合理流動與分配，提高各種生產(chǎn)要素和副產(chǎn)品的利用率。便于分散風(fēng)險，穩(wěn)定企業(yè)的經(jīng)濟(jì)收益?？梢猿浞掷蒙a(chǎn)余力，延長產(chǎn)品生命周期，增加利潤。還可以.能節(jié)省共同費用，增強企業(yè)機動性。而本案例正是美國寶潔公司跨國經(jīng)營策略。寶潔公司（Procter & Gamble），簡稱P&G，是一家美國消費日用品生產(chǎn)商，也是目前全球最大的日用品公司之一?？偛课挥诿绹砗ザ碇菪列聊堑蹋騿T工近110,000人。2008年，寶潔公司是世界上市值第6大公司，世界上利潤第14大公司。他同時是財富500強中第十大最受贊譽的公司。分公司分布 超過80個國家，產(chǎn)品銷售超過160個國家，產(chǎn)品種類織物及家居護(hù)理、美發(fā)美容、嬰兒及家庭護(hù)理、健康護(hù)理、食品及飲料等品牌約300個，員工數(shù) 約140，000。正如大家所看到的，寶潔公司的成功背后，一定有個很好的經(jīng)營策略在支撐著。

二、寶潔公司發(fā)展經(jīng)歷回顧

1837年，寶潔公司在美國俄亥俄州辛辛那堤市成立。

1859年，在公司創(chuàng)立二十二年后，寶潔年銷售額首次超過1百萬美元，公司員工發(fā)展為八十人。

1915年，寶潔首次在美國以外建立生產(chǎn)設(shè)施：加拿大生產(chǎn)廠擁有75名員工，生產(chǎn)象牙香皂及Crisco烘焙油。寶潔實施全國性的病殘退休保險制度。

1930年，寶潔在英國購買了Thomas Hedley有限公司，建立第一個海外分支機構(gòu)。Fairy香皂是Thomas Hedley公司的主要產(chǎn)品。1935年，寶潔購買了菲律賓制造公司，在遠(yuǎn)東地區(qū)建立第一個運作機構(gòu)，向國際化大公司發(fā)展。

1937年，寶潔創(chuàng)立一百周年紀(jì)念，年銷售額達(dá)到二億三千萬美元。

1948年，寶潔在墨西哥建立了在拉丁美洲的第一間公司。公司成立了國際分部，管理公司日益壯大的國際業(yè)務(wù)。

1954年，寶潔在法國馬賽租用了一個洗衣粉生產(chǎn)工廠，開始發(fā)展在歐洲大 陸的生意。1957年寶潔收購制造紙巾及衛(wèi)生巾的Charmin Paper Milk公司，正式進(jìn)入消費性紙品生意。1960年美國牙防協(xié)會確認(rèn)“佳潔士”是“防齲牙膏”，佳潔士的銷售突飛猛進(jìn)。寶潔在德國法蘭克福設(shè)立辦事處，雇傭15名員工。三年后，德國的第一家工廠投產(chǎn)。寶潔推出公司第一種織物柔順劑：液態(tài)Downy。

1961年，寶潔首創(chuàng)的全新產(chǎn)品： 嬰兒紙尿片“幫寶適”推出。公司在中東的沙特阿拉伯開設(shè)分公司。

1973年，寶潔收購了日本Nippon Sunhome公司，開始在日本制造并銷售公司產(chǎn)品。

1987年，寶潔創(chuàng)立一百五十周年紀(jì)念，公司在“財富雜志”全球五百強企業(yè)排名榜上被列入全球最大五十家企業(yè)的行列，并且是這五十家企業(yè)中歷史最長的第二家公司。寶潔收購了歐洲的Blendax系列產(chǎn)品，包括Blend-a-med和Blendax牙膏。這是公司歷史上最大的一次國際性收購行動。

1988年，寶潔在中國建立合資企業(yè)，廣州寶潔有限公司注冊成立。這是公司在這一世界上最大的消費市場建立的第一間公司。

1991年，寶潔購買了Max Factor和Betrix，進(jìn)一步擴(kuò)展公司的化妝品和香水生意。寶潔購買捷克的Rakona，建立在東歐的第一間分公司。同年，在其它東歐國家如匈牙利、波蘭和俄羅斯設(shè)立分公司。

1993年，寶潔銷售額超過300億美元。在公司歷史上，國際分部的銷售額第一次超過總額的50%。在日本神戶，日本的總部和技術(shù)開發(fā)中心落成。

1998年，寶潔Olean新廠落成投產(chǎn)。寶潔公司2005機構(gòu)改革方案開始實施。寶潔公司已經(jīng)成為一家真真正正的跨國企業(yè)，在全世界70多個國家經(jīng)營業(yè)務(wù)，產(chǎn)品暢銷140多個國家和地區(qū)。

2008年，寶潔慶祝170周年，寶潔中國20周年。寶潔與Gillete的業(yè)務(wù)基本完成整合，當(dāng)年寶潔全球銷售額高達(dá)835億美元，實現(xiàn)凈利潤120億美元。每股收益增長20%（增長達(dá)3.64美元），10美元品牌達(dá)到24個。

三、寶潔公司的經(jīng)營活動

從1837年寶潔公司的創(chuàng)立以來，就一直持續(xù)的蓬勃發(fā)展。通過多種經(jīng)營戰(zhàn)略，不斷的擴(kuò)大企業(yè)的版圖。從企業(yè)內(nèi)部的企業(yè)改革開始，1885年P(guān)&G首創(chuàng)周六下午不用上班而員工仍可支薪的福利措施。1892年寶潔正式實施員工認(rèn)購公司股份制度。1887 年，寶潔首創(chuàng)美國最早的利潤分享制度，員工們在該年的十月歡慶第一個分紅配息日。再到其在國內(nèi)的迅猛發(fā)展，再到如排山倒海之勢的跨國經(jīng)營，1930年，寶潔在英國購買了Thomas Hedley有限公司，建立第一個海外分支機構(gòu)。Fairy香皂是Thomas Hedley公司的主要產(chǎn)品。1980年，寶潔150年大慶在即，公司已為迅猛的發(fā)展做好準(zhǔn)備。寶潔已發(fā)展成為全美最大的跨國公司之一。通過收購Norwich Eaton制藥公司（1982），Rechardson-Vicks公司（1985），公司活躍于個人保健用品行業(yè)；通過80年代末，90年代初收購了Noxell，密絲佛陀，Ellen Betrix公司，寶潔在化妝品和香料行業(yè)扮演著重要角色。這些收購項目也加快了寶潔全球化的進(jìn)程。為了充分發(fā)揮跨國公司的優(yōu)勢，寶潔建立了全球性的研究開發(fā)網(wǎng)絡(luò)，研究中心遍布美國、歐洲、日本、拉美等地。寶潔的幫寶適、護(hù)舒寶、潘婷、汰漬、碧浪、佳潔士、Vicks和玉蘭油等成為全球知名。1998年，寶潔Olean新廠落成投產(chǎn)。寶潔公司2005機構(gòu)改革方案開始實施。寶潔公司已經(jīng)成為一家真真正正的跨國企業(yè)，在全世界70多個國家經(jīng)營業(yè)務(wù)，產(chǎn)品暢銷140多個國家和地區(qū)。2008年寶潔慶祝170周年，寶潔中國20周年。寶潔與Gillete的業(yè)務(wù)基本完成整合，當(dāng)年寶潔全球銷售額高達(dá)835億美元，實現(xiàn)凈利潤120億美元。每股收益增長20%（增長達(dá)3.64美元），10美元品牌達(dá)到24個。從以上活動很容易看出，寶潔公司之所以有今天的成就，很重要的原因是選擇了跨國經(jīng)營這條路。

四、寶潔公司的經(jīng)營戰(zhàn)略

綠地投資

綠地投資又稱創(chuàng)建投資，是指跨國公司等投資主體在東道國境內(nèi)依照東道國的法律設(shè)置的部分或全部資產(chǎn)所有權(quán)歸外國投資者所有的企業(yè)。綠地投資有兩種形式：一是建立國際獨資企業(yè)，其形式有國外分公司，國外子公司和國外避稅地公司；二是建立國際合資企業(yè)，其形式有股權(quán)式合資企業(yè)和契約式合資企業(yè)。

如：1948年，寶潔在墨西哥建立了在拉丁美洲的第一間公司。公司成立了國際分部，管理公司日益壯大的國際業(yè)務(wù)。1988年，寶潔在中國建立合資企業(yè)，廣州寶潔有限公司注冊成立。這是公司在這一世界上最大的消費市場建立的第一間公司。并購

并購包括兼并和收購。兼并又稱吸收合并，指兩家或者更多的獨立企業(yè)，公司合并組成一家企業(yè)，通常由一家占優(yōu)勢的公司吸收一家或者多家公司。收購是指一家企業(yè)用現(xiàn)金或者有價證券購買另一家企業(yè)的股票或者資產(chǎn)，以獲得對該企業(yè)的全部資產(chǎn)或者某項資產(chǎn)的所有權(quán)，或?qū)υ撈髽I(yè)的控制權(quán)。

并購的實質(zhì)是在企業(yè)控制權(quán)運動過程中，各權(quán)利主體依據(jù)企業(yè)產(chǎn)權(quán)作出的制度安排而進(jìn)行的一種權(quán)利讓渡行為。并購活動是在一定的財產(chǎn)權(quán)利制度和企業(yè)制度條件下進(jìn)行的，在并購過程中，某一或某一部分權(quán)利主體通過出讓所擁有的對企業(yè)的控制權(quán)而獲得相應(yīng)的受益，另一個部分權(quán)利主體則通過付出一定代價而獲取這部分控制權(quán)。企業(yè)并購的過程實質(zhì)上是企業(yè)權(quán)利主體不斷變換的過程。

如：1930年，寶潔在英國購買了Thomas Hedley有限公司，建立第一個海外分支機構(gòu)。Fairy香皂是Thomas Hedley公司的主要產(chǎn)品。1935年寶潔購買了菲律賓制造公司，在遠(yuǎn)東地區(qū)建立第一個運作機構(gòu)，向國際化大公司發(fā)展。1987年寶潔收購了歐洲的Blendax系列產(chǎn)品，包括Blend-a-med和Blendax牙膏。這是公司歷史上最大的一次國際性收購行動。戰(zhàn)略聯(lián)盟

戰(zhàn)略聯(lián)盟就是兩上或兩個以上的企業(yè)或跨國公司為了達(dá)到共同的戰(zhàn)略目標(biāo)而采取的相互合作、共擔(dān)風(fēng)險、共享利益的聯(lián)合行動。戰(zhàn)略聯(lián)盟形式有多樣化的形式，如聯(lián)合技術(shù)開發(fā)、合作生產(chǎn)與后勤供應(yīng)、分銷協(xié)議、合資經(jīng)營等。

如：1993-94年寶潔在中國發(fā)展更多合資企業(yè)，連續(xù)建立了四間公司和五個生產(chǎn)基地。寶潔重新進(jìn)入南非市場。寶潔榮獲美國勞動部頒發(fā)的“機會2000”大獎。這是一個性頒發(fā)的獎項，鼓勵企業(yè)提供公平的就業(yè)機會，建立多元化的員工隊伍。

FDI

FDI即國際直接投資，是指一國的自然人、法人或其他經(jīng)濟(jì)組織單獨或共同出資，在其他國家的境內(nèi)創(chuàng)立新企業(yè)，或增加資本擴(kuò)展原有企業(yè)，或收購現(xiàn)有企業(yè)，并且擁有有效管理控制權(quán)的投資行為。

其實寶潔公司的跨國經(jīng)營戰(zhàn)略都與FDI有直接或是間接的關(guān)系。

本地化戰(zhàn)略

本地化是一個過程而。是一個事物為了適應(yīng)當(dāng)前所處的環(huán)境而做的變化，通俗的說就是要入鄉(xiāng)隨俗。本地化是現(xiàn)代營銷觀念的反映，它的核心是：企業(yè)一切經(jīng)營活動以消費者為核心，而不是以商家的喜好、習(xí)慣為準(zhǔn)繩，企業(yè)規(guī)范必須隨地區(qū)性變化引起的顧客變化而改變?！氨镜鼗钡膶嵸|(zhì)是跨國公司將生產(chǎn)、營銷、管理、人事等全方位融入東道國經(jīng)濟(jì)中的過程。寶潔公司在其超過160多個國家的銷售區(qū)域內(nèi)，對癥下藥，對已有的產(chǎn)品進(jìn)行改造，生產(chǎn)適應(yīng)當(dāng)?shù)匦枰漠a(chǎn)品，以達(dá)到提高銷售量的目的。多品牌戰(zhàn)略

單一品牌延伸策略便于企業(yè)形象的統(tǒng)一，資金、技術(shù)的集中，減少營銷成本，易于被顧客接受，但單一品牌不利于產(chǎn)品的延伸和擴(kuò)大，且單一品牌一榮俱榮，一損俱損。而多品牌雖營運成本高、風(fēng)險大，但靈活，也利于市場細(xì)分。

寶潔公司沒有成為任何一種產(chǎn)品和商標(biāo)，而根據(jù)市場細(xì)分洗發(fā)、護(hù)膚、口腔等幾大類，各以品牌為中心運作。在中國市場上，香皂用的是“舒膚佳”、牙膏用的是“佳潔仕”，衛(wèi)生貼用的是“護(hù)舒寶”，洗發(fā)精就有“飄柔”、“潘婷”、“海飛絲”3種品牌。洗衣粉有“汰漬”、“洗好”、“歐喜朵”、“波特”、“世紀(jì)”等9種品牌。要問世界上哪個公司的牌子最多，恐怕非寶潔公司莫屬。多品牌的頻頻出擊，使公司在顧客心目中樹立起實力雄厚的形象。廣告戰(zhàn)略

廣告戰(zhàn)略指的是廣告發(fā)布者在宏觀上對廣告決策的把握，它是以戰(zhàn)略眼光為企業(yè)長遠(yuǎn)利益考慮，為產(chǎn)品開拓市場著想，也就是所謂“放長線釣大魚”。

研究廣告戰(zhàn)略的目的是為了提高廣告宣傳效果，使企業(yè)以最低的開支（費用）達(dá)到最好的營銷目標(biāo)。在當(dāng)今市場競爭日趨激烈的情況下，一個企業(yè)、一種產(chǎn)品要在市場上取得立足之地，或者為了戰(zhàn)勝競爭對手以求得發(fā)展，幾乎都與正確地運用廣告戰(zhàn)略有著密切關(guān)系。寶潔利用長時間的研究來確定最有效的廣告策略，在確定這一策略的正確性之后，幾乎不會更改這一成功的策略。在1882年創(chuàng)業(yè)之初，寶潔公司就運用了這一策略，首次投資11，000美金以印刷廣告在全國促銷Ivory(象牙)香皂。通過一份名為“獨立”的周刊，象牙皂純白溫和以及可飄浮于水面的特性被廣為宣傳。

五、戰(zhàn)略運用的成效

寶潔公司一系列的經(jīng)營戰(zhàn)略，取得了輝煌的成就，銷售額 514億美元（20032004財政），分公司分布 超過80個國家，產(chǎn)品銷售 超過160個國家。該企業(yè)品牌在世界品實驗室（World Brand Lab）編制的2006《世界品牌500強》排行榜中名列第三十七，在《巴倫周刊》公布的2006全球100家大公司受尊重度排行榜中名列第三。該企業(yè)在2007《財富》全球最大五百家公司排名中名列第七十四。

綠地投資戰(zhàn)略使寶潔公司選擇了與自己全球戰(zhàn)略目標(biāo)和生產(chǎn)規(guī)模相符合的投資區(qū)位。而且有利于公司在較大的程度上把握風(fēng)險。而且創(chuàng)建新的企業(yè)不易受東道國法律和政策上的限制因為新建企業(yè)可以為當(dāng)?shù)貛砗芏嗑蜆I(yè)機會，并且增加稅收。

并購戰(zhàn)略在最短的時間內(nèi)，擴(kuò)大了寶潔公司的生產(chǎn)經(jīng)營規(guī)模，降低了其投資的成本費用；提高了市場份額和提升了行業(yè)的戰(zhàn)略地位；.取得充足廉價的生產(chǎn)原料和勞動力，增強企業(yè)的競爭力；為實現(xiàn)公司發(fā)展的戰(zhàn)略，通過并購取得先進(jìn)的生產(chǎn)技術(shù)，管理經(jīng)驗，經(jīng)營網(wǎng)絡(luò)，專業(yè)人才等各類資源；通過收購跨入新的行業(yè)，實施多元化戰(zhàn)略，分散投資風(fēng)險。

戰(zhàn)略聯(lián)盟創(chuàng)造了規(guī)模經(jīng)濟(jì)，實施企業(yè)優(yōu)勢互補，形成綜合優(yōu)勢。而且使寶潔公司有效的占領(lǐng)了新的市場，有利于處理專業(yè)化和多樣化的生產(chǎn)關(guān)系。

FDI戰(zhàn)略與投資相比，具有實體性、控制性、滲透性和跨國性的重要特點。

本地化戰(zhàn)略降低了寶潔公司降低海外派遣人員和跨國經(jīng)營的高昂費用、與當(dāng)?shù)厣鐣幕诤?、減少當(dāng)?shù)厣鐣ν鈦碣Y本的危機情緒，有利于東道國經(jīng)濟(jì)安全、增加就業(yè)機會、管理變革、加速與國際接觸。多品牌戰(zhàn)略使公司在顧客心目中樹立起實力雄厚的形象。

廣告戰(zhàn)略，堅持有目標(biāo)、有計劃地采用廣告策略，使企業(yè)信譽形象給用戶以深刻而持久的印象，對產(chǎn)品銷售產(chǎn)生巨大的推動作用。

六、對中國跨國企業(yè)的啟發(fā)

處在經(jīng)濟(jì)全球化的風(fēng)端浪口，中國企業(yè)想要謀得長遠(yuǎn)的發(fā)展，毫無疑問，必需得在本國穩(wěn)定發(fā)展的前提下，積極進(jìn)行國際貿(mào)易，建立跨國公司經(jīng)營。而寶潔公司的成功，無疑是我們借鑒的一個很好的列子。

首先，想要將本國品牌打出去，必需得有個很好的國內(nèi)業(yè)務(wù)發(fā)展的基礎(chǔ)。一幢大廈再高，沒有穩(wěn)固的基石，也是不是長存的。寶潔公司前期在國內(nèi)的發(fā)展，也正是應(yīng)正了這一點。然后，寶潔公司的跨國經(jīng)營方式很值得我們借鑒。想要快速的占領(lǐng)國外的市場，并且做到資金的最小化和效益的最大化，綠地投資，F(xiàn)DI，戰(zhàn)略聯(lián)盟的一些戰(zhàn)略都很值得我們?nèi)リP(guān)注。想要在國外建立生產(chǎn)和銷售基地，就必須得采取產(chǎn)品本地化的戰(zhàn)略，只有合適的產(chǎn)品，而沒有最優(yōu)的產(chǎn)品。

其次，要做好國際的宣傳。寶潔公司的國際廣告讓我們很容易就記住了他，而且也起到了一定的品牌效應(yīng)。在做好自己產(chǎn)品生產(chǎn)方面的同時，我們不能放松對廣告宣傳的管制。好的產(chǎn)品如果沒有很好的宣傳，也只會在爛在穿肚子里。我們必需得學(xué)會更好的創(chuàng)造品牌效應(yīng)，擴(kuò)大我們的銷售途徑。

俗話說，我們不能把所有的雞蛋都放在一個籃子里，多品牌的戰(zhàn)略方式，不僅為我們提供了更大的銷售市場，而且降低了我們的投資風(fēng)險。

我國的跨國企業(yè)應(yīng)該要取其精華去其糟粕，合理的借鑒國外跨國公司的成功之道，取其之長，為我所用，少走一些彎路。

第三篇：寶潔公司績效管理概況

寶潔公司績效管理概況

廣州寶潔公司績效管理概況

一、公司簡介

一九八八年寶潔公司在廣州成立了在中國的第一家合資企業(yè)--廣州寶潔有限公司，從此開始了寶潔投資中國市場的十一年歷程。為了積極參與中國市場經(jīng)濟(jì)的建設(shè)與發(fā)展，寶潔公司已陸續(xù)在廣州、北京、上海、成都、天津、蘇州等地設(shè)有十三家合資、獨資企業(yè)。企業(yè)使命：生產(chǎn)和提供世界一流產(chǎn)品，美化消費者的生活！核心價值觀：做有高度社會責(zé)任感的企業(yè)公民！

愿景：繼續(xù)提高公司業(yè)務(wù)運營的環(huán)保形象；繼續(xù)通過寶潔公司的社會公益活動持續(xù)改善民生；激勵并吸引寶潔公司雇員，將“可持續(xù)性發(fā)展的思維和行為”融入每個員工的日常工作；繼續(xù)與外界組織機構(gòu)，如疾病控制中心、聯(lián)合國兒童基金會、世界衛(wèi)生組織和人口服務(wù)國際等合作，為迎接全球可持續(xù)性發(fā)展的挑戰(zhàn)提供新的機會和解決方案。

戰(zhàn)略：提供品質(zhì)優(yōu)良，且價格合理的產(chǎn)品，消費者信賴而且天天使用。

二、寶潔——關(guān)鍵績效指標(biāo)管理分銷商

（一）寶潔分銷商覆蓋服務(wù)費（CSF）評估系統(tǒng)

1、目的：有效激勵分銷商實現(xiàn)對所覆蓋商店更好的客戶服務(wù)，更出色的店內(nèi)表現(xiàn)，更高效的拜訪；簡化并標(biāo)準(zhǔn)化寶潔公司實地銷售人員對分銷商日常運作的管理。

2、績效考核指標(biāo)：覆蓋服務(wù)水平（CPL）

主要評估項目包括分銷商分銷達(dá)標(biāo)率、助銷達(dá)標(biāo)率、促銷達(dá)標(biāo)率、覆蓋達(dá)標(biāo)率、客戶服務(wù)水平達(dá)標(biāo)率、系統(tǒng)數(shù)據(jù)準(zhǔn)確及覆蓋人員勞動合同簽訂率、基本工資發(fā)放率、國家法定福利上交率等。

覆蓋服務(wù)水平將用標(biāo)準(zhǔn)分銷商覆蓋服務(wù)評估工具每月評定一次。寶潔公司將用標(biāo)準(zhǔn)的分銷商覆蓋服務(wù)評估工具及標(biāo)準(zhǔn)的評估流程分銷商覆蓋服務(wù)水平進(jìn)行平估，并有相應(yīng)的檢查流程去確保所有評估項目的標(biāo)準(zhǔn)性，從而對每一位分銷商都公平、公正、公開。

3、激勵：覆蓋服務(wù)費（CSF）

按分銷商覆蓋業(yè)績來評定覆蓋服務(wù)費用，分銷商提供越好的覆蓋服務(wù)，將會得到

越高的覆蓋服務(wù)費（CSF）。

4、分銷商覆蓋服務(wù)費=A%×分銷商所有覆蓋人員獎金基數(shù)總額×覆蓋服務(wù)水平(CPL)

（1）A%是一個固定比率,由寶潔公司每一個階段根據(jù)市場情況而定。

（2）覆蓋人員包括運作經(jīng)理（OM）、銷售主管（CO）、銷售組長（TL）、銷售代表（DSR）及電腦操作員（IDSS）。

（3）CSF包括分銷商提供覆蓋服務(wù)所負(fù)擔(dān)的所有費用，包括覆蓋人員的工資、獎金、福利、招聘、培訓(xùn)、解雇及其利潤等。

（二）寶潔考核指標(biāo)體系的特點

寶潔作為市場統(tǒng)治者的強勢企業(yè)，市場份額和銷售金額達(dá)到一定程度后，進(jìn)一步的提升是非常困難的，這時候它最需要的首先是市場穩(wěn)定，其次才是業(yè)績增長。對寶潔來說業(yè)績增長只是一種穩(wěn)定市場的必然手段，片面地追求銷量已不再那么地重要。寶潔需要保證的是良性的市場——這個意味著穩(wěn)健的分銷，良好的終端表現(xiàn)，良性的貨物周轉(zhuǎn)和準(zhǔn)時回款，即企業(yè)分銷政策的執(zhí)行到位。寶潔的分銷考核指標(biāo)體系正是基于對自己和對市場的認(rèn)識，所以寶潔的績效考核指標(biāo)是企業(yè)營銷戰(zhàn)略的具體體現(xiàn)，與企業(yè)的市場戰(zhàn)略相吻合。

由此可見，無論是市場領(lǐng)先企業(yè)還是市場新入者，企業(yè)對分銷商的關(guān)鍵績效考核指標(biāo)都應(yīng)服務(wù)于整個企業(yè)的市場營銷戰(zhàn)略，或者說衍生自企業(yè)營銷戰(zhàn)略，設(shè)計一套完整的關(guān)鍵績效考核指標(biāo)體系對企業(yè)的渠道分銷是非常重要的。

三、分銷商關(guān)鍵績效指標(biāo)的內(nèi)涵

分銷商關(guān)鍵績效指標(biāo)是用來全面衡量渠道分銷商創(chuàng)造價值的能力，衡量通過各種渠道經(jīng)營活動推動企業(yè)整體營銷戰(zhàn)略目標(biāo)完成的能力，衡量建立企業(yè)渠道分銷價值觀和組織競爭能力。關(guān)鍵績效指標(biāo)是用來衡量分銷商作績效表現(xiàn)的量化指標(biāo)，是績效計劃的重要組成部分。

（一）分銷商關(guān)鍵績效指標(biāo)的特點

1、來自于對公司戰(zhàn)略目標(biāo)的分解

這首先意味著，作為衡量分銷商工作績效的標(biāo)準(zhǔn)，關(guān)鍵績效指標(biāo)所體現(xiàn)的衡量內(nèi)容最終取決于企業(yè)的市場戰(zhàn)略目標(biāo)。當(dāng)分銷商關(guān)鍵績效指標(biāo)構(gòu)成企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的有效組成部分或支持體系時，它所衡量的分銷商便以實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的渠道分銷相關(guān)部分作為自身的主要職責(zé)；如果關(guān)鍵績效指標(biāo)與企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)脫離，則它所衡量的分銷

商的努力方向也將與企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的實現(xiàn)產(chǎn)生分歧。一般來說企業(yè)核心戰(zhàn)略應(yīng)該為創(chuàng)造并增加價值，因此關(guān)鍵績效指標(biāo)均是對創(chuàng)造和提高企業(yè)價值具有直接或間接支持作用的經(jīng)營活動的衡量。

分銷商關(guān)鍵績效指標(biāo)來自于對企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的分解，其第二層含義在于，分銷商關(guān)鍵績效指標(biāo)是對企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的進(jìn)一步細(xì)化和發(fā)展。企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)是長期的、指導(dǎo)性的、概括性的，而分銷商關(guān)鍵績效指標(biāo)內(nèi)容豐富，針對渠道而設(shè)置，著眼于考核當(dāng)年的渠道分銷績效、具有可衡量性。因此，分銷商關(guān)鍵績效指標(biāo)是對真正驅(qū)動企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)實現(xiàn)的具體因素的發(fā)掘，是企業(yè)戰(zhàn)略對渠道分銷績效要求的具體體現(xiàn)。

最后一層含義在于，分銷商關(guān)鍵績效指標(biāo)隨企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的發(fā)展演變而調(diào)整。當(dāng)企業(yè)戰(zhàn)略側(cè)重點轉(zhuǎn)移時，關(guān)鍵績效指標(biāo)必須予以修正以反映企業(yè)戰(zhàn)略新的內(nèi)容。

2、分銷商關(guān)鍵績效指標(biāo)是對渠道分銷績效構(gòu)成中可控部分的衡量

企業(yè)渠道分銷經(jīng)營活動的效果是內(nèi)因外因綜合作用的結(jié)果，這其中內(nèi)因有渠道分銷商可控制和影響的部分，也是關(guān)鍵績效指標(biāo)所衡量的部分。分銷商關(guān)鍵績效指標(biāo)應(yīng)盡量反映分銷商的直接可控效果，剔除他人或環(huán)境造成的其它方面影響。例如，銷售量與市場份額都是衡量分銷商市場開發(fā)能力的標(biāo)準(zhǔn)，而銷售量是市場總規(guī)模與市場份額相乘的結(jié)果，其中市場總規(guī)模則是不可控變量。在這種情況下，兩者相比，市場份額更體現(xiàn)了分銷績效的核心內(nèi)容，更適于作為關(guān)鍵績效指標(biāo)。

3、分銷商關(guān)鍵績效指標(biāo)是對重點經(jīng)營活動的衡量，而不是對所有操作過程的反映

渠道分銷的工作內(nèi)容都涉及許多不同的方面，分銷商高層管理人員的工作任務(wù)更復(fù)雜，但分銷商關(guān)鍵績效指標(biāo)只對其中對企業(yè)整體戰(zhàn)略目標(biāo)影響較大，對市場戰(zhàn)略目標(biāo)實現(xiàn)起到不可或缺作用的工作進(jìn)行衡量。

分銷商關(guān)鍵績效指標(biāo)是渠道上下認(rèn)同的，不是由企業(yè)強行確定下發(fā)的，也不是由企業(yè)分銷商自行制定的，它的制定過程由企業(yè)與分銷商共同參與完成，是雙方所達(dá)成的一致意見的體現(xiàn)。它不是以企業(yè)壓分銷商的工具，而是分銷渠道中相關(guān)組織對分銷績效要求的共同認(rèn)識。

分銷商關(guān)鍵績效指標(biāo)所具備的特點，決定了其在企業(yè)分銷渠道中舉足輕重的意義。首先，作為企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的分解，分銷商關(guān)鍵績效指標(biāo)的制定有力地推動企業(yè)戰(zhàn)略在分銷渠道得以執(zhí)行；其次，分銷商關(guān)鍵績效指標(biāo)為企業(yè)級對分銷商工作職責(zé)和關(guān)鍵績效要求有了清晰的共識，確保企業(yè)與分銷商努力方向的一致性；第三，分銷商關(guān)鍵績

效指標(biāo)為渠道績效管理提供了透明、客觀、可衡量的基礎(chǔ)；第四，作為渠道關(guān)鍵經(jīng)營活動的績效的反映，分銷商關(guān)鍵績效指標(biāo)幫助各分銷商集中精力處理對企業(yè)市場戰(zhàn)略有最大驅(qū)動力的方面；第五，通過定期計算和回顧分銷商關(guān)鍵績效指標(biāo)執(zhí)行結(jié)果，管理人員能清晰了解渠道領(lǐng)域中的關(guān)鍵績效參數(shù)，并及時診斷存在的問題，采取行動予以改進(jìn)。

（二）分銷商關(guān)鍵績效指標(biāo)分類

由于每個關(guān)鍵績效指標(biāo)的含義、地位、所起的作用不同，有必要把分銷商關(guān)鍵績效指標(biāo)進(jìn)行分類，這樣既有利于突出分銷商工作重點，又有利于對關(guān)鍵績效指標(biāo)進(jìn)行分析和統(tǒng)計。通常可以按照“平衡計分卡”的方式把分銷商關(guān)鍵績效指標(biāo)分為四類，即財務(wù)類、內(nèi)部營運類、市場類、和學(xué)習(xí)發(fā)展類。

1、財務(wù)類指標(biāo)

從財務(wù)角度來看：企業(yè)分銷怎樣滿足財務(wù)收入？企業(yè)經(jīng)營的直接結(jié)果是使股東獲得財務(wù)回報，所以確定渠道分銷的財務(wù)目標(biāo)是進(jìn)行分銷商績效考評的主要內(nèi)容之一，由此第一類指標(biāo)即財務(wù)類關(guān)鍵績效指標(biāo)，它們是企業(yè)重點關(guān)注的渠道分銷價值的重要參數(shù)，是體現(xiàn)分銷渠道價值創(chuàng)造成果的最直接財務(wù)指標(biāo)。這類指標(biāo)能全面、綜合地衡量企業(yè)渠道分銷經(jīng)營活動的最終成果、衡量企業(yè)渠道創(chuàng)造價值的能力。財務(wù)類指標(biāo)主要包括利潤收入、投資回報率（ＲＯＩ）、回款金額、毛利率、稅前收益等。

2、內(nèi)部營運類指標(biāo)

從內(nèi)部營運角度思考：企業(yè)渠道分銷必須擅長什么？一個企業(yè)渠道分銷不可能樣樣都是最好，但是它必須在某些方面滿足分銷顧客需要產(chǎn)品的機能，在某些方面擁有競爭優(yōu)勢，它才能立足。把渠道分銷必須做好的方面找出來，把需要提高競爭優(yōu)勢的方面找出來，制定考核指標(biāo)，督促分銷商在這些方面越做越好，企業(yè)市場戰(zhàn)略就可以貫徹良好。

內(nèi)部營運類關(guān)鍵績效指標(biāo)衡量為實現(xiàn)企業(yè)分銷渠道價值增長的重要營運操作控制活動的效果，是緊密結(jié)合不同分銷特色，體現(xiàn)分銷商直接工作效果的指標(biāo)，也是對企業(yè)分銷渠道利用各種內(nèi)部營運活動推動整體戰(zhàn)略目標(biāo)實現(xiàn)的能力的直接考察。內(nèi)部營運類指標(biāo)根據(jù)企業(yè)當(dāng)年經(jīng)營計劃和各分銷商經(jīng)營操作的具體情況及特點來確定。渠道內(nèi)部營運指標(biāo)主要包括和渠道內(nèi)部運營流程相關(guān)的質(zhì)量，時間有關(guān)的指標(biāo)，如助銷達(dá)標(biāo)率、促銷達(dá)標(biāo)率、覆蓋達(dá)標(biāo)率等。

3、客戶和市場類指標(biāo)

從顧客角度來看：顧客如何看我們？向顧客提供產(chǎn)品和服務(wù)，滿足顧客需要，企業(yè)才能生存。顧客關(guān)心時間、服務(wù)、成本，企業(yè)渠道分銷就必須在這引起方面下功夫，提高服務(wù)質(zhì)量、保證服務(wù)水平、降低定價等。從顧客的角度給分銷渠道設(shè)定目標(biāo)如評價指標(biāo)，就能夠保證企業(yè)渠道分銷的工作都會有成效?？蛻艉褪袌鲱愔笜?biāo)主要包括市場占有率、客戶數(shù)量、客戶保留度、客戶滿意度、品牌知曉度等。

4、學(xué)習(xí)和發(fā)展類指標(biāo)

從企業(yè)的學(xué)習(xí)和發(fā)展角度：企業(yè)分銷渠道能否持續(xù)提升并創(chuàng)造價值？企業(yè)分銷渠道必須不斷的成長，這包括人力資源、產(chǎn)品線、技術(shù)、能力等方面的進(jìn)步，還必須有自我成長的能力即學(xué)習(xí)的能力。每個企業(yè)分銷商的自我能力是不一樣的，不同的環(huán)境對企業(yè)在這方面的要求也不一樣。把兩者結(jié)合起來，確定主要目標(biāo)，即能夠規(guī)范與提升企業(yè)分銷渠道的創(chuàng)新能力、學(xué)習(xí)能力。由此，圍繞對“人”的管理設(shè)定的學(xué)習(xí)和發(fā)展類指標(biāo)，其意義在于通過考核與人相關(guān)的管理工作，衡量企業(yè)分銷商在追求營運效益的同時，是否為長遠(yuǎn)發(fā)展?fàn)I造了積極健康的工作環(huán)境和企業(yè)文化，是否培養(yǎng)和維持了渠道組織中的人員競爭力。學(xué)習(xí)和發(fā)展類關(guān)鍵績效指標(biāo)用來評估員工管理、員工激勵與職業(yè)發(fā)展等保持公司長期穩(wěn)定發(fā)展的能力。學(xué)習(xí)和發(fā)展類指標(biāo)主要包括覆蓋人員勞動合同簽訂率、基本工資發(fā)放率、員工滿意度、員工保留度、繼任計劃完善度等。

以上就是寶潔廣州分公司的績效管理概況。

第四篇：寶潔公司管理結(jié)構(gòu)分析

會計（合）094 王希0904042218

寶潔公司管理結(jié)構(gòu)分析

現(xiàn)代企業(yè)經(jīng)營=管理+信息。一個企業(yè)有沒有競爭力，很大程度看它的管理水平?，F(xiàn)代企業(yè)管理結(jié)構(gòu)包括三點：管理模式，管理工具，和管理方法。寶潔公司是一家美國消費日用品生產(chǎn)商，也是目前全球最大的日用品公司之一。2008年，寶潔公司是世界上市值第6大公司，世界上利潤第14大公司。全球雇員近10萬，在全球80多個國家設(shè)有工廠及分公司。寶潔連續(xù)多年被評為美國10大最受尊敬企業(yè)，被《財富》雜志評為最值得長期投資的企業(yè)。寶潔每年花費30多億美元，在全球進(jìn)行品牌營銷，所營銷的300多個品牌的產(chǎn)品暢銷全世界140多個國家和地區(qū)，擁有50億消費者，美國98%的家庭使用寶潔的產(chǎn)品，遠(yuǎn)勝過世界上任何一家企業(yè)。寶潔成功的原因除了160多年來一直恪守產(chǎn)品高質(zhì)量原則之外，獨特的品牌管理系統(tǒng)也是其獲得成功的重要因素之一。

寶潔采用“一種產(chǎn)品，多種品牌”的品牌管理模式，就是所謂的“寶潔構(gòu)架”。比如洗發(fā)水，就是飄柔+潘婷+海飛絲+沙宣的結(jié)構(gòu)；比如洗滌用品，就是汰漬+碧浪的結(jié)構(gòu)。寶潔公司雖然是家化產(chǎn)業(yè)的霸主，仍然居安思危，在日常經(jīng)營活動中堅持以低存貨水平作為其降低供應(yīng)鏈成本的主要手段：快速分銷，快速響應(yīng)；最大優(yōu)化存貨；趁熱打鐵；尋找合作伙伴；優(yōu)化存貨為大家。寶潔在用人方面也有獨特的用人機制：選人方面，無疑是大浪淘金----寶潔員工應(yīng)該具備領(lǐng)導(dǎo)能力，誠實正直，能發(fā)展自己，能承擔(dān)風(fēng)險，團(tuán)結(jié)合作，具有專業(yè)技能和積極的創(chuàng)新以解決問題的人；用人方面，寶潔公司是采用內(nèi)部提升制的企業(yè)，要實現(xiàn)內(nèi)部提升制，必須具備下面的條件：員工必須有發(fā)展的潛能，認(rèn)同公司的價值觀，職業(yè)設(shè)計相當(dāng)明確，必須建立完善的培訓(xùn)體系，提升制度必須透明化。在學(xué)習(xí)中成長，寶潔公司無論在美國總部還是在中國，都有專門的培訓(xùn)學(xué)院。公司通過為每一個員工提供獨具特色的培訓(xùn)計劃和極具針對性的個人發(fā)展計劃，使他們的潛力得到最大限度的發(fā)揮。

關(guān)于管理模式，寶潔實施中國分銷商運作模式，即麥克模式3.0，實施月度目標(biāo)管理流程:。該流程幫助分銷商的整個組織在不同層面更好的管理生意目標(biāo)，包括銷量，分銷等。在對整個分銷商的生意目標(biāo)達(dá)成一致之后，將目標(biāo)分解到客戶經(jīng)理，然后客戶經(jīng)理在寶潔經(jīng)理和運作經(jīng)理的監(jiān)督下降目標(biāo)分解到銷售代表。每個層面都需要總結(jié)上個月的生意結(jié)果，并決定本月的行動計劃。分銷商整體生意回顧需要遵循回顧流程。分銷商客戶經(jīng)理和銷售代表之間的溝通遵循分銷商客戶經(jīng)理回顧及計劃流程。寶潔經(jīng)理有責(zé)任推動整個目標(biāo)管理流程的事實，遵循計劃----執(zhí)行----跟蹤-------回顧----計劃的流程。

關(guān)于管理方法，寶潔公司培養(yǎng)多個品牌，把自己分裂成好多品牌，品牌之間再互相搶市場，然后市場占有率自然會很高。關(guān)于品牌，寶潔的原則是：如果某一個種類的市場還有空間，最好那些“其他品牌”也是寶潔公司的產(chǎn)品。因此寶潔的多品牌策略讓它在各產(chǎn)業(yè)中擁有極高的市場占有率。舉例來說，在美國市場上，寶潔有8種洗衣粉品牌、6種肥皂品牌、4種洗發(fā)精品牌和3種牙膏品牌，每種品牌的訴求都不一樣。寶潔推出“邦寶適”紙尿褲時，由于質(zhì)量較高，定價比其他品牌都高。寶潔原本希望高質(zhì)量可以讓人愿意用較高價錢購買，但結(jié)果卻不是如此。寶潔知道自己必須降價來迎合消費者，于是它采用一個不一樣的策略來達(dá)到降價的目標(biāo)：設(shè)法提高生產(chǎn)效率，同時改變配銷策略。一般尿片都放在藥房里，“邦寶適”卻減少利潤，降價進(jìn)入超市。由于它的銷量大，超市愿意賣；又因為銷量大，降低了單位生產(chǎn)成本，從而產(chǎn)生良好的循環(huán)，使“邦寶適”成為一個成功的產(chǎn)品。

第五篇：寶潔公司的供應(yīng)鏈管理

寶潔公司的供應(yīng)鏈管理

會計0801 ：

王曉瑩

20080367

李姝杭

20080355

王

靜

20080366

張曉鷗

20080368

始創(chuàng)于1837年的寶潔公司我們都不陌生，它從研制并生產(chǎn)一塊白色肥皂做起，如今已發(fā)展成為全球最大的日用消費品制造企業(yè)。寶潔公司全球雇員近10萬，在全球80多個國家設(shè)有工廠及分公司，擁有約300個品牌，暢銷160余個國家和地區(qū)，每天與全球30億消費者發(fā)生著親密接觸。并且在其擁有的品牌中，有23個單個品牌銷售額超過10億美元，有20個單個品牌銷售額在5億至10億美元之間。可以說，寶潔的發(fā)展演繹了輝煌的商業(yè)傳奇。

英國著名經(jīng)濟(jì)學(xué)家克里斯多夫曾說過，“真正的競爭不是企業(yè)與企業(yè)之間的競爭，而是供應(yīng)鏈與供應(yīng)鏈之間的競爭?！彼栽谑袌龈偁幦找婕ち业慕裉?，供應(yīng)鏈管理已成為制約企業(yè)發(fā)展的關(guān)鍵因素。寶潔在從小到大、締造品牌王國的過程中，一直致力于通過優(yōu)化供應(yīng)鏈，不斷提升自己的核心競爭力。

我們從 以下三個方面分析寶潔公司在供應(yīng)鏈管理上的方法及成就。

一、全面壓縮供應(yīng)鏈時間

壓縮供應(yīng)鏈時間，提高供應(yīng)鏈反應(yīng)速度，是寶潔供應(yīng)鏈優(yōu)化的一個重要方面。深入分析供應(yīng)鏈上下游之間的緊密配合，寶潔不斷尋找可以壓縮時間的改進(jìn)點，從細(xì)節(jié)入手，針對各個環(huán)節(jié)，對供應(yīng)鏈進(jìn)行高效管理。

——根據(jù)不同材料，確定不同的管理時間。

例如香波不同種類的原材料供應(yīng)最長時間105天，最短7天，平均68天。寶潔將其分為ABC三類分別進(jìn)行管理：A類品種占總數(shù)5%－20％，資金占60%－70％； C類品種占總數(shù)60%－70％，資金占用小于15％；B類介于二者之間。

對材料供應(yīng)部分的供應(yīng)鏈進(jìn)行優(yōu)化，將時間減少和庫存管理結(jié)合起來。比如，原材料A供應(yīng)提前期105天，但是訂貨價值只占總價值0.07%，不值得花費很多精力討論縮短提前期。而原材料B雖然提前期只有50天，但是年用量卻高達(dá)總價值的24%，因此對這樣的材料應(yīng)該重點考慮。

——原材料的庫存由供應(yīng)商管理。

寶潔的材料庫存管理策略是供應(yīng)商管理庫存（VMI）。庫存狀態(tài)的透明性是實施VMI的關(guān)鍵。首先雙方一起確定供應(yīng)商訂單業(yè)務(wù)處理過程所需要的信息和庫存控制參數(shù)；其次建立基于標(biāo)準(zhǔn)的托付訂單處理模式；最后把訂貨交貨和票據(jù)處理功能集成在供應(yīng)商一邊。對供應(yīng)商來說，不必為確保供應(yīng)預(yù)備多余的安全庫存；對寶潔來說，在降低采購成本的同時，也能確保得到原材料的及時供應(yīng)。

既對于價值低，用量大、占用存儲空間不大的材料，在供應(yīng)鏈中時間減少的機會很少，這類材料占香波材料的80%，他們適合采用供應(yīng)商管理庫存的方式來下達(dá)采購訂單和管理庫存。庫存狀態(tài)的透明性是實施VMI的關(guān)鍵。首先雙方一起確定供應(yīng)商訂單業(yè)務(wù)處理過程所需要的信息和庫存控制參數(shù);其次改變訂單處理方式，建立基于標(biāo)準(zhǔn)的托付訂單處理模式;最后把訂貨交貨和票據(jù)處理各個業(yè)務(wù)處理功能集成在供應(yīng)商一邊。以廣州黃埔工廠為例，黃埔工廠將后面6個月的銷售預(yù)測和生產(chǎn)計劃周期性地和供應(yīng)商分享。供應(yīng)商根據(jù)寶潔的計劃制訂自己的材料采購計劃，并根據(jù)寶潔生產(chǎn)計劃要求提前12天送到寶潔工廠。寶潔使用材料之后付款。對供應(yīng)商來說，不必為寶潔生產(chǎn)多余的安全庫存，自己內(nèi)部計劃安排更有靈活性;對寶潔來說，節(jié)省了材料的下單和采購成本。實際的材料采購提前期只是檢測周期，至于原材料A，采購提前期由81天縮短到11天，庫存由30天減少到0。——消除無價值時間，縮短有價值時間。

對于價值不高、用量大且占用存儲空間很大的材料，以及價值不高但存儲空間很大的材料，適合采用壓縮供應(yīng)鏈時間的方法來管理。這類材料大概占所有材料的15％。對這類材料，不能只采取傳統(tǒng)的庫存方法，因為對于高頻率、小批量、多變的生產(chǎn)方式，對材料供應(yīng)的要求更高。如果供應(yīng)時間長，則要求工廠備有很大的安全庫存。只有通過壓縮時間的方法，才能保持材料的及時供應(yīng)和庫存不變或者降低。

對香波材料進(jìn)行分析，原材料B屬于A類材料，用量大，但是存儲空間不是很大，適宜采取壓縮供應(yīng)時間的管理方式。對無價值時間消除，對有價值時間改進(jìn)。材料AE03由國外制訂供應(yīng)商提供CFA，在北京生產(chǎn)為AE03，再運到廣州，采購提前期為72天。供應(yīng)鏈活動可以分為5種，分別為：T—運輸；S—存儲；P—生產(chǎn)；I—檢測；D—延遲。AE03這五類活動的總時間分別為：34.9天、12.5天、2.0天、7.8天、14.6天。真正有價值的時間只有生產(chǎn)和運輸兩種，檢測存儲以及延遲都是無價值時間。

考察供應(yīng)商的質(zhì)量方面的日常表現(xiàn)，對材料實施免檢放行。結(jié)合對存儲時間和運輸時間的有些改變，結(jié)合延遲時間和檢測時間的減少，時間最后減少了18天。材料庫存從30天減少到20天，庫存價值每個月減少了2萬美元。

——實施供應(yīng)商質(zhì)量管理體系，與供應(yīng)商全面合作。

由于制造型眾業(yè)的原材料種類繁多，為了能集中企業(yè)最優(yōu)勢的資源來創(chuàng)造最大的價值，實際上并不是對所有材料供應(yīng)商都要選擇實施供應(yīng)商質(zhì)量管理體系，而是選擇那些對企業(yè)供應(yīng)鏈有重大影響的供應(yīng)商。對于選擇的供應(yīng)商，寶潔公司從來都是將他們視為長期的戰(zhàn)略性伙伴，而不僅僅是供貨商。因為能否處理好與供應(yīng)商的關(guān)系，影響到組織能否持續(xù)地提供顧客滿意的產(chǎn)品，影響到組織對市場的快速反應(yīng)能力，影響到組織的生產(chǎn)能力以及資源配臵能否達(dá)到最優(yōu)化。所以，對供應(yīng)商雖然要進(jìn)行控制，但不能只講控制，還要講互利合作，這樣才能建立起穩(wěn)定長期的合作關(guān)系，才能達(dá)到共贏。

對于那些供應(yīng)提前期已經(jīng)很短，很難找到時間壓縮空間的材料，寶潔和供應(yīng)商一起尋找在操作和管理系統(tǒng)中存在的機會。

首先是供應(yīng)商內(nèi)部改進(jìn)。例如對香波瓶供應(yīng)商，鼓勵其縮短瓶形之間轉(zhuǎn)產(chǎn)的時間為1小時，為不同品種的香波瓶制訂不同的生產(chǎn)周期。對于個別品種，以建立少量庫存的方式保證供貨，在生產(chǎn)能力有閑暇的時候生產(chǎn)這些品種補充庫存。

其次是供應(yīng)商和寶潔合作改進(jìn)。將100多種印刷版面合并成80多種，減少了轉(zhuǎn)產(chǎn)頻率。在材料送貨方面，為適應(yīng)多品種小批量的要求，寶潔雇傭?qū)ｉT的運輸商每天將同一區(qū)域的材料收集運送到寶潔。與供應(yīng)商各自做運輸相比，不僅縮短了運輸時間，而且降低了運輸成本，更好地滿足了客戶要求?！獕嚎s內(nèi)部供應(yīng)鏈時間。

除了加強與供應(yīng)商之間緊密合作和共享信息，寶潔還加強壓縮企業(yè)內(nèi)部供應(yīng)鏈時間。主要包括以下四個方面：

（1）推行產(chǎn)品標(biāo)準(zhǔn)化設(shè)計。摒棄原來不同品牌香波使用不同形狀的包裝設(shè)計，改為所有香波品牌對于同一種規(guī)格采用性質(zhì)完全一樣的瓶蓋，不同的產(chǎn)品由不同的瓶蓋顏色和印刷圖案區(qū)分。這樣一來，減少了包裝車間轉(zhuǎn)產(chǎn)次數(shù)。例如舊的設(shè)計方案，海飛絲200ML轉(zhuǎn)產(chǎn)到飄柔200ML，轉(zhuǎn)線操作需要25分鐘。統(tǒng)一包裝設(shè)計之后，包裝車間無需機器轉(zhuǎn)線，只需要進(jìn)行5分鐘的包裝材料清理轉(zhuǎn)換即可。這項改進(jìn)減少了包裝車間20%的轉(zhuǎn)線操作，從原來的112小時每月減少到90小時每月。

（2）用日計劃來縮短計劃時間。寶潔的香波生產(chǎn)最短的循環(huán)周期是7天，平均14天，最長30天。由于香波生產(chǎn)循環(huán)周期太長，需要在幾天之內(nèi)增加/減少產(chǎn)量時，工廠沒有時間快速調(diào)整。現(xiàn)在寶潔公司推行每日生產(chǎn)計劃，從每周制訂下周的生產(chǎn)計劃變化為每日制訂第二日的生產(chǎn)計劃。這樣大大縮短供應(yīng)鏈反應(yīng)時間，加快了產(chǎn)品對市場變化的反應(yīng)。

（3）改進(jìn)生產(chǎn)工藝，壓縮生產(chǎn)時間。寶潔香波產(chǎn)品制造車間有8個儲缸，生產(chǎn)16種不同配方的香波。寶潔公司要求公司內(nèi)部生產(chǎn)部門保證85%以上的工藝可靠性。其中，香波配方和品種的區(qū)別如下：一個香波配方對應(yīng)多個品種，品種之間的不同是一些添加劑如香精、色素、以及一些特殊的營養(yǎng)成分等。通過對現(xiàn)狀分析，制造部門進(jìn)行了如下的改進(jìn)：香波生產(chǎn)部門和技術(shù)部門合作，制訂了儲缸分配計劃來減少轉(zhuǎn)產(chǎn)并減少生產(chǎn)批量，分別生產(chǎn)5種A類配方產(chǎn)品，制造車間每次生產(chǎn)12噸，即一個儲缸的量。包裝車間可以根據(jù)每筆訂單需求量的大小，選擇不同的批量大小包裝產(chǎn)品。即使6—16號配方每天都在車間生產(chǎn)一遍，則轉(zhuǎn)產(chǎn)的損失也只有5%，遠(yuǎn)遠(yuǎn)低于15%的上限。

（4）優(yōu)化倉儲管理，縮減貨物存取時間，以黃埔工廠管理為例，黃埔工廠的倉儲在開始實施每日計劃時也同步進(jìn)行了改進(jìn)。原來的情況是有兩種貨架：一是叉車可以從提貨通道提取任何一個地臺板的選擇式貨架，適合產(chǎn)量不大的品種;另一種叉車開入式的3層貨架集中設(shè)計，每次出貨入貨的最小單位都是12個地臺板，大約相當(dāng)于6噸香波產(chǎn)品，即一個最小的生產(chǎn)批量。寶潔公司做了如下改進(jìn)：增加一個貨架設(shè)計，仍然是3層開入式提取和存放貨物。但是通過改進(jìn)，每一層是一個單獨的產(chǎn)品品種，即每次出貨入貨的最小單位是4個地臺板，相當(dāng)于最小批量是2噸的香波成品，使得產(chǎn)品能夠根據(jù)規(guī)模在合適的貨架進(jìn)行存放和提取。——供應(yīng)鏈下游優(yōu)化。寶潔公司對于供應(yīng)鏈下游優(yōu)化主要是通過運輸環(huán)節(jié)的優(yōu)化與管理來實現(xiàn)。采用第三方物流運送從工廠到全國倉庫，與物流供應(yīng)商簽訂詳細(xì)的運輸協(xié)議，衡量運輸商的可靠性和靈活性。每天跟蹤運輸業(yè)績，考察由供應(yīng)商造成的貨物損壞率，以及由于運輸不及時造成的客戶訂單損失。利用統(tǒng)計模型分析不同類型產(chǎn)品的運輸調(diào)貨頻率，進(jìn)行最優(yōu)化設(shè)計，找到保留庫存、卡車?yán)寐屎蜐M載率的平衡點。

寶潔公司通過對供應(yīng)鏈上下游伙伴的合作，不斷挖掘自身生產(chǎn)過程中的時間壓縮機會，以實現(xiàn)對客戶需求的快速響應(yīng)，不斷夯實作為公司競爭力的供應(yīng)鏈反應(yīng)速度。

二、顧客導(dǎo)向的供應(yīng)戰(zhàn)略

幾年前，寶潔公司出現(xiàn)了庫存量居高不下和零售店中時常有產(chǎn)品脫銷的現(xiàn)象。這一矛盾成為困擾寶潔高層的頭等問題。

雖然公司制定過多種方案，但小修小補效果不盡人意。如何從根本上打破庫存堆積如山，而顧客很難買到寶潔產(chǎn)品的局面？

為此，寶潔的經(jīng)理人頻繁接觸研究人員和咨詢顧問，尋求供應(yīng)鏈管理創(chuàng)新。咨詢及軟件開發(fā)公司Bios Group的研發(fā)人員創(chuàng)建了一個理想的供應(yīng)鏈模型，并引入真實世界中消費者行為、貨架狀態(tài)等不穩(wěn)定因素，展示了當(dāng)寶潔變動供應(yīng)鏈的各部分，整個系統(tǒng)會如何表現(xiàn)。通過操縱這一虛擬世界，寶潔比以前更準(zhǔn)確地測量到了各種需求變化和分銷決策的影響。

在BiosGroup建模的基礎(chǔ)上，寶潔開始建立消費者驅(qū)動的供應(yīng)網(wǎng)絡(luò)。“顧客驅(qū)動”這一稱呼本身就反映了寶潔進(jìn)行了重大的重新定位。首先，現(xiàn)在供應(yīng)鏈?zhǔn)加谙M者而非供應(yīng)者。寶潔所做的一切都是為了滿足消費者需求，因此“供應(yīng)鏈”的稱呼其實是措詞不當(dāng)?shù)模粚殱嵉男铝鞒滩⒎菄@供應(yīng)方，并且也非鏈狀?！版湣币馕吨L時間的按順序的交接，對于這一流程，這恰恰是錯誤的術(shù)語。而寶潔正在建造的，是能靈活改變、快速適應(yīng)的網(wǎng)絡(luò)。

在此基礎(chǔ)上，寶潔開始建立顧客導(dǎo)向、按需生產(chǎn)的供應(yīng)戰(zhàn)略。主要表現(xiàn)在以下兩個方面：

——建立實時需求啟動裝臵，從零售商的條碼掃描器上直接獲取銷售點的信息。寶潔99%的美國客戶使用電子訂貨，這使寶潔能在銷售發(fā)生后5到7天獲得實際的銷售數(shù)據(jù)。為尋求更快地得到這一關(guān)鍵數(shù)據(jù)的方法，寶潔成為了產(chǎn)品電子條碼（EPC）的創(chuàng)始贊助人?；跓o線射頻識別技術(shù)（RFID）的EPC將出現(xiàn)在運貨臺、裝貨箱和每個消費商品上，商店內(nèi)的條碼掃描器將此信息傳送到一個無線傳感網(wǎng)絡(luò)，制造商能隨時了解消費者何時購買了產(chǎn)品。

——改變規(guī)劃和生產(chǎn)方式。通過與系統(tǒng)供應(yīng)商SAP公司共同開發(fā)具有適應(yīng)性的資源規(guī)劃模型，寶潔可以在得到實時或接近實時的信息的情況下每天2到3次更新規(guī)劃，而不是每天進(jìn)行一次批量規(guī)劃。目前，寶潔已在其最大量的庫存單位（SKU）中實現(xiàn)了30%的按需生產(chǎn)系統(tǒng)。

事實證明，客戶需求信息的及時反饋帶來了更好的產(chǎn)品流動和更少的庫存。嘗到了這一變化帶來的甜頭，寶潔目前正與Bios Group展開新一輪項目合作，并將斥資致力于生產(chǎn)方式變革、縮短生產(chǎn)周期，以保持其在行業(yè)內(nèi)的領(lǐng)導(dǎo)者地位。

此外，寶潔采用了一個由思科公司提供的名為“網(wǎng)絡(luò)訂購管理”的在線系統(tǒng)，實時完成零售終端的訂貨請求。通過對成千上萬家零售終端的訂單進(jìn)行分析，寶潔可以發(fā)掘某個地區(qū)、某個時間段最受消費者歡迎的產(chǎn)品類型。通過該系統(tǒng)，零售商能全面訪問寶潔的促銷、庫存和日程安排信息。

在2009年的11月6日，寶潔的努力贏得了中國連鎖經(jīng)營協(xié)會頒發(fā)的“2009零售創(chuàng)新獎”，該獎獎勵寶潔在引領(lǐng)零售業(yè)數(shù)據(jù)同步方面做出的卓越貢獻(xiàn)。

在中國，寶潔和各零售商通過由中國物品編碼中心主持開發(fā)的中國商品信息服務(wù)平臺——即中國數(shù)據(jù)池同步寶潔的產(chǎn)品信息，由此提高了產(chǎn)品流通速度，優(yōu)化了業(yè)務(wù)流程，取得了更高的消費者滿意度。

貫徹顧客導(dǎo)向、按需生產(chǎn)的供應(yīng)戰(zhàn)略，寶潔近年來充分利用互聯(lián)網(wǎng)，積極開展在線消費者研究和理念調(diào)查，以期將更多消費者愿意購買的產(chǎn)品推向市場。

三、供應(yīng)鏈協(xié)同管理

沃爾瑪與寶潔在過去的幾十年間創(chuàng)造了零售供應(yīng)鏈合作的典范，實現(xiàn)了雙贏。

——寶潔-沃爾瑪模式的形成

如果問，是哪個公司使得 “供應(yīng)鏈”這個詞家喻戶曉，那就是沃爾瑪和寶潔。20 世紀(jì)80 年代，在這兩家公司開始合作之前，美國零售商和制造商分享的信息很少，雙方總是圍繞著商品價格和貨架位臵爭奪控制權(quán)，情形就像今日中國之零供關(guān)系。

而隨著寶潔與沃爾瑪?shù)墓?yīng)鏈協(xié)同管理模式的確立，美國零售商和供應(yīng)商的目光開始轉(zhuǎn)向如何加強供應(yīng)鏈管理以降低綜合運營成本，如何提高顧客的滿意度，而不再僅僅盯住渠道控制權(quán)。

寶潔，全球最大的日用品制造企業(yè)；沃爾瑪，全球最大的商業(yè)零售企業(yè)。它們之間的合作并非一帆風(fēng)順，寶潔與沃爾瑪經(jīng)歷過長時間的“冷戰(zhàn)”。寶潔總是企圖控制沃爾瑪對其產(chǎn)品的銷售價格和銷售條件，而沃爾瑪也不甘示弱，針鋒相對，威脅要終止寶潔產(chǎn)品的銷售，或把最差的貨架留給它。

當(dāng)然，雙方很快認(rèn)識到深度合作的好處。1987 年，為了尋求更好的手段以保證沃爾瑪分店里 “幫寶適” 嬰兒紙尿褲的銷售，寶潔負(fù)責(zé)客戶服務(wù)的副總裁Ralph Drayer 和沃爾瑪?shù)睦习錝am Walton 終于坐到了一起。那一時刻，被業(yè)界認(rèn)為是協(xié)同商業(yè)流程革命的開始?！皩殱崱譅柆斈Ｊ健?的形成其實并不復(fù)雜。最開始時，寶潔開發(fā)并給沃爾瑪安裝了一套“持續(xù)補貨系統(tǒng)”，具體形式是：雙方通過EDI（電子數(shù)據(jù)交換）和衛(wèi)星通訊實現(xiàn)聯(lián)網(wǎng)，借助于信息系統(tǒng)，寶潔公司能迅速知曉沃爾瑪物流中心內(nèi)的紙尿褲的銷售量、庫存量、價格等數(shù)據(jù)。這樣不僅能使寶潔公司及時制定出符合市場需求的生產(chǎn)和研發(fā)計劃，同時也能對沃爾瑪?shù)膸齑孢M(jìn)行單品管理，做到連續(xù)補貨，防止滯銷商品庫存過多，或暢銷商品斷貨。

而沃爾瑪則從原來繁重的物流作業(yè)中解放出來，在通過EDI 從寶潔公司獲得信息的基礎(chǔ)上，及時決策商品的貨架和進(jìn)貨數(shù)量，并由MMI（制造商管理庫存）系統(tǒng)實行自動進(jìn)貨。沃爾瑪將物流中心或者倉庫的管理權(quán)交給寶潔公司代為實施，這樣沃爾瑪不僅不用從事具體的物流活動，而且由于雙方不用就每筆交易的條件（如配送、價格問題）等進(jìn)行談判，大大縮短了商品從定貨、進(jìn)貨、保管、分揀到補貨銷售的整個業(yè)務(wù)流程的時間。具體作業(yè)流程是 ：沃爾瑪?shù)母鱾€店鋪都制定了一個安全庫存水平，一旦現(xiàn)有庫存低于這個水平，設(shè)在沃爾瑪?shù)挠嬎銠C就會通過通訊衛(wèi)星自動向?qū)殱嵐镜募埬蜓澒S定貨。寶潔公司在接到定貨后，將訂購商品配送到各店鋪，并實施在庫管理。與整個商品前臵時間縮短相適應(yīng)，兩個企業(yè)之間的結(jié)算系統(tǒng)也采用了EFT（電子基金轉(zhuǎn)換）系統(tǒng)，通過這種系統(tǒng)企業(yè)之間的財務(wù)結(jié)算就不需要傳統(tǒng)的支票形式來進(jìn)行，而是通過計算機以及POS 終端等電子設(shè)備來完成。事情正如Sam Walton對Ralph Drayer 所說的：“我們的做事方式都太復(fù)雜了。事情應(yīng)該是這樣的——你自動給我送貨，我按月寄你賬單，中間的談判和討價還價都應(yīng)該去掉。” ——供應(yīng)鏈管理如何雙贏？

在持續(xù)補貨的基礎(chǔ)上，寶潔又和沃爾瑪合力啟動了CPFR（Collaborative planning, forecasting and replenishment，協(xié)同、規(guī)劃、預(yù)測、補貨）流程。這是一個有9 個步驟的流程，它從雙方共同的商業(yè)計劃開始，到市場推廣、銷售預(yù)測、訂單預(yù)測，再到最后對市場活動的評估總結(jié)，構(gòu)成了一個可持續(xù)提高的循環(huán)。流程實施的結(jié)果是雙方的經(jīng)營成本和庫存水平都大大降低。沃爾瑪分店中的寶潔產(chǎn)品利潤增長了48%，存貨接近于零。而寶潔在沃爾瑪?shù)匿N售收入和利潤也增長了50% 以上。

寶潔公司與沃爾瑪?shù)暮献?，改變了兩家企業(yè)的營運模式，實現(xiàn)了雙贏。與此同時，他們合作的四個理念——CPFR，也演變成供應(yīng)鏈管理的標(biāo)準(zhǔn)?！癈”——協(xié)同

不是兩家企業(yè)普通買賣關(guān)系的合作，而是為同一目標(biāo)創(chuàng)造雙贏的合作。零售商店不存貨，而把存貨推給供貨商、增加供貨商的成本，就不叫合作。如果零售商與供貨商共同以零售店顧客的滿意為最高目標(biāo)，來通力合作，就可讓雙方都成為贏家。這樣的合作是長期的、開放的，而且要共享彼此信息，雙方不但在策略上合作，在營運的執(zhí)行上也要合作。雙方先要協(xié)議對對方信息的保密，制定解決爭端的機制，設(shè)定營運的監(jiān)控方法以及利潤分配的策略。雙方的目標(biāo)是，在讓銷售獲得最大利潤的同時，縮減成本與開銷?！癙”——規(guī)劃

供應(yīng)鏈管理源于日用品的零售，當(dāng)初并沒有P，以后因為有別的行業(yè)應(yīng)用，認(rèn)為有把P納入的必要。P是規(guī)劃，兩家企業(yè)合作，要規(guī)劃的事很多。在運營上有產(chǎn)品的類別、品牌、項目；在財務(wù)上有銷售、價格策略、存貨、安全存量、毛利等。雙方在這些問題上的規(guī)劃，可以維系共同目標(biāo)的實現(xiàn)。另外，雙方可以對產(chǎn)品促銷、存貨、新產(chǎn)品上架、舊產(chǎn)品下架等一些事情進(jìn)行共同規(guī)劃?！癋”——預(yù)測

對銷售的預(yù)測，雙方可有不同的看法、不同的資料。供貨商可能對某類商品預(yù)測的準(zhǔn)確，而零售商店可以根據(jù)實際銷售對某項商品預(yù)測的準(zhǔn)確，但雙方最后必須制定出大家都同意的預(yù)測方式。系統(tǒng)可依據(jù)原始信息，自動作出基礎(chǔ)性的預(yù)測，但是季節(jié)性、時尚性的變化，以及促銷活動、顧客的反應(yīng)，都會使預(yù)測出現(xiàn)變化。雙方預(yù)先要制定好規(guī)則，來研討并解決預(yù)測可能產(chǎn)生的差異。

“R”——補貨

補充是供應(yīng)鏈管理的重要程序。銷售預(yù)測，可以換算成為訂單預(yù)測，而供貨商的接單處理時間、待料時間、最小訂貨量等因素，都需要列入考慮范圍之內(nèi)。貨物的運送，也由雙方合作進(jìn)行。零售商訂貨，應(yīng)包括存貨比率、預(yù)測的準(zhǔn)確程度、安全存量、交貨時間等因素，而且雙方要經(jīng)常評估這些因素。在補充程序上，雙方要維持一種彈性空間，以共同應(yīng)對危機事宜。成功的補充程序，是供貨商經(jīng)常以少量的貨品供應(yīng)零售商，用細(xì)水長流的方式，減低雙方存貨的壓力?；谝陨铣晒Φ膰L試，寶潔和沃爾瑪接下來在信息管理系統(tǒng)、物流倉儲體系、客戶關(guān)系管理、供應(yīng)鏈預(yù)測與合作體系、零售商聯(lián)系平臺以及人員培訓(xùn)等方面進(jìn)行了全面、持續(xù)、深入而有效的合作。寶潔公司甚至設(shè)臵了專門的客戶業(yè)務(wù)發(fā)展部，以項目管理的方式密切與沃爾瑪?shù)年P(guān)系，以求最大限度地降低成本、提高效率。靈活高效的物流配送使得沃爾瑪在激烈的零售業(yè)競爭中技高一籌。沃爾瑪可以保證，商品從配送中心運到任何一家商店的時間不超過48小時，沃爾瑪?shù)姆值曦浖芷骄恢芸梢匝a貨兩次，而其他同業(yè)商店平均兩周才補一次貨。通過維持盡量少的存貨，沃爾瑪既節(jié)省了存貯空間又降低了庫存成本，最終使得沃爾瑪?shù)匿N售成本比行業(yè)平均標(biāo)準(zhǔn)低了近三個百分點。而更大的利益其實是軟性的。寶潔和沃爾瑪?shù)暮献饕呀?jīng)超越了單純的物流層面，它們開始共享最終顧客的信息和會員卡上的資料。寶潔可以更好地了解沃爾瑪和最終客戶的產(chǎn)品需求，從而更有效地制造產(chǎn)品。

總而言之，供應(yīng)鏈協(xié)同管理模式大大降低了整條供應(yīng)鏈的運營成本，提高了對顧客需求的反應(yīng)速度，更好地保持了顧客的忠誠度，為雙方帶來了豐厚的回報。根據(jù)貝恩公司的一項研究，2004 年寶潔514 億美元的銷售額中的8% 來自沃爾瑪，而沃爾瑪2560 億美元銷售額中就有3.5% 歸功于寶潔。

通過以上對寶潔公司供應(yīng)鏈管理的學(xué)習(xí)分析，我們更加認(rèn)識到供應(yīng)鏈管理的內(nèi)在涵義以及對企業(yè)的重要性，供應(yīng)鏈?zhǔn)菄@核心企業(yè)，通過對信息流、物流、資金流的控制，從采購原材料開始，制成中間產(chǎn)品以及最終產(chǎn)品，最后由銷售網(wǎng)絡(luò)把產(chǎn)品送到消費者手中的將供應(yīng)商、制造商、分銷商、零售商，直到最終用戶連成一個整體的功能網(wǎng)鏈結(jié)構(gòu)。它不僅是一條連接供應(yīng)商到用戶的物流鏈、信息鏈、資金鏈，而且是一條增值鏈，物料在供應(yīng)鏈上因加工、包裝、運輸?shù)冗^程而增加其價值，把握好供應(yīng)鏈管理能夠為企業(yè)節(jié)約許多時間成本進(jìn)而節(jié)約資金，給企業(yè)帶來收益。