第一篇：淺談華為優(yōu)秀管理方式借鑒

淺談對華為優(yōu)秀管理方式的借鑒

華為成立于1988年，從事通信行業(yè)，趕上了有利的天時(shí)——通信產(chǎn)業(yè)正處于開始替代PC產(chǎn)業(yè)，成為全球經(jīng)濟(jì)新的龍頭產(chǎn)業(yè)的階段，華為面臨的市場環(huán)境（地利）是一方面中國通信市場正處于高速發(fā)展時(shí)期，另一方面已占據(jù)中國市場的國際巨頭如朗訊,愛立信,西門子,都是實(shí)力異常強(qiáng)大的跨國公司。在如此環(huán)境下一個(gè)小型民營企業(yè)是通過什么樣的辦法打造成為一個(gè)具有世界影響力的大型集團(tuán)的呢？

華為的管理模式發(fā)展主要經(jīng)歷了三個(gè)階段： 第一階段：草創(chuàng)階段；（1988年至1995年）第二階段：基本法階段；（1995年至1998年）第三階段：管理西化階段；（1998年至今）

這三個(gè)階段皆有其特征，簡單概括而言，第一個(gè)階段主要是以狼性原則進(jìn)行“占地盤”式的企業(yè)經(jīng)營，也就是任正非所提出的著名的狼文化：“企業(yè)就是要發(fā)展一批狼。狼有三大特性：一是敏銳的嗅覺，二是不屈不撓、奮不顧身的進(jìn)攻精神，三是群體奮斗的意識(shí)?！比握峭ㄟ^寓言式的擬人化比喻，給員工樹立了一個(gè)學(xué)習(xí)的榜樣——狼，這種教育員工的方法在當(dāng)時(shí)的環(huán)境下起到了較好的效果；用“普遍客戶原則”、“人海戰(zhàn)術(shù)”對客戶實(shí)行專人全方位負(fù)責(zé)到底的市場營銷模式，以弱勝強(qiáng)，迅速攻占中國市場，從而使華為能夠成功地在短時(shí)間內(nèi)迅速發(fā)展成為一個(gè)中型企業(yè)。

第二階段主要是華為總裁任正非發(fā)現(xiàn)，在企業(yè)發(fā)展到一定規(guī)模以后，“狼文化”已經(jīng)不足以滿足華為復(fù)雜的企業(yè)管理所需要的文化需求，與此同時(shí)，在“三高”原則（高壓力、高效率、高工資）下面隨之而來的就是人員的不斷更新?lián)Q代，導(dǎo)致了管理能手的缺乏，員工之間矛盾越來越多等弊端，所以華為想要突破必須尋求一種能夠凝聚人心的，符合廣大員工需求的企業(yè)文化的支撐。于是任正非將自己愛國主義價(jià)值觀融入其中，結(jié)合西方企業(yè)管理得出了《華為基本法》?！度A為基本法》是人民大學(xué)一些教授以西方的企業(yè)管理理論為框架，對任正非個(gè)人的價(jià)值取向和思考結(jié)果做的一次梳理和總結(jié)，內(nèi)容主要是圍繞著一種愛國主義思想覺悟和愛家，愛人的思維模式，提出員工應(yīng)該忠誠于公司，宣揚(yáng)企業(yè)內(nèi)部貫徹孝悌、仁愛等傳統(tǒng)文化思想。

但是這部基本法卻沒有完全實(shí)現(xiàn)對企業(yè)管理的多大益處。原因歸根結(jié)底在于它是任正非個(gè)人的思想覺悟形成的東西，而不是整個(gè)企業(yè)文化的代表性東西，在某種程度上可以算是“曲高和寡”。所以這些只是思想綱領(lǐng)的東西并沒有真正解決華為的現(xiàn)存問題，企業(yè)目前更迫切地需要文化的落地。

第三階段是產(chǎn)生原因有：第一，基本法沒有起到預(yù)期的效果；第二，華為公司人員發(fā)展規(guī)模越來越大，銷售額也急劇增長，人員結(jié)構(gòu)體系趨于疲軟狀態(tài)；第三，華為大量進(jìn)軍海外，試圖成為一家國際化公司，華為急需一套優(yōu)秀而且行之有效的企業(yè)管理模式。急迫的形式迫使華為只有探索新的管理模式才可以在強(qiáng)大的市場競爭中繼續(xù)占有優(yōu)勢。于是，任正非只有把目光投向國外，引進(jìn)了西方先進(jìn)的企業(yè)管理理念和管理模式，通過一套程序化、精細(xì)化、明確化的管理模式，并在不斷地變革中找到新的企業(yè)定位和企業(yè)管理定位。

通過對華為三個(gè)階段的管理模式的概述，可以看出華為發(fā)展過程中管理模式的變革，其中也有很多康綠公司目前可以借鑒的方面：康綠作為一家正處于上升期的小型民營企業(yè)，其行業(yè)外部環(huán)境也趕上了有利的天時(shí)地利——國家“十三五”規(guī)劃明確提出對環(huán)衛(wèi)行業(yè)的重視，國家也在大力提倡環(huán)衛(wèi)行業(yè)PPP項(xiàng)目的發(fā)展；全國環(huán)衛(wèi)服務(wù)企業(yè)的市場空間較大，環(huán)衛(wèi)服務(wù)正處于圍城圈地的大格局。這對于發(fā)展中的康綠來說，無疑是一個(gè)巨大的機(jī)遇。這一點(diǎn)和華為在草創(chuàng)階段的企業(yè)外部環(huán)境狀況極為相似。我們可以參照華為在初期的企業(yè)運(yùn)營模式，推行具有康綠特色的“狼文化”。

我們既要要求我們的員工“高效率，高壓力、高工資”。但是在追逐利益的同時(shí)達(dá)到員工全面發(fā)展的共贏格局。也就是說，在高工資作為基礎(chǔ)的前提下，我們在提倡高效工作的同時(shí)，由管理層自上而下地去切實(shí)關(guān)心員工的思想層面和物質(zhì)層面的動(dòng)態(tài)，提倡人性化管理，讓員工在追逐利益的同時(shí)也能兼顧到高質(zhì)量的生活，從而在工作中感受幸福。這一點(diǎn)也是康綠“為人造福”理念的體現(xiàn)。

培養(yǎng)一批具有全面管理能力的骨干人才，可以通過不斷地對員工進(jìn)行定期評估，根據(jù)專業(yè)評估決定員工職業(yè)定位，在不同崗位進(jìn)行輪崗學(xué)習(xí)，培養(yǎng)復(fù)合型人才。

企業(yè)文化要接地氣，營建一種淺顯易懂的企業(yè)文化，結(jié)合員工的文化層次和素養(yǎng)進(jìn)行企業(yè)中國優(yōu)秀傳統(tǒng)文化的文化滲透，培養(yǎng)員工對公司的忠誠度，將信用教育長期化、常規(guī)化、制度化不斷強(qiáng)化員工信用意識(shí)；企業(yè)對員工價(jià)值進(jìn)行肯定，培養(yǎng)員工集體榮譽(yù)感和自豪感；讓所有人將企業(yè)作為一個(gè)家庭，員工作為家庭成員，并能視其他人為家人，共同為企業(yè)的榮譽(yù)而奮斗。

建立健全企業(yè)激勵(lì)機(jī)制，利益從某種一樣講使企業(yè)文化工作的起點(diǎn)和歸宿。高工資是華為能夠在企業(yè)人才競爭中占有優(yōu)勢的主要推動(dòng)力。同時(shí)結(jié)合公平公正的薪酬評價(jià)機(jī)制，以結(jié)果為導(dǎo)向，制定員工潛力評判標(biāo)準(zhǔn)。合理采用職權(quán)刺激，將員工內(nèi)在潛力激發(fā)出來，擯棄國內(nèi)企業(yè)升遷“論資排輩”的弊端。優(yōu)化選拔提升人才的方法和制度，不斷強(qiáng)化企業(yè)人才的競爭力。

管理體制可以引進(jìn)西方的流程管理模式，結(jié)合現(xiàn)代互聯(lián)網(wǎng)信息技術(shù)，將企業(yè)發(fā)展脈絡(luò)以明確化，精細(xì)化，程序化的框架規(guī)范起來。提升企業(yè)整體工作效率。

總而言之，華為的成功概括起來就是：強(qiáng)有力的領(lǐng)導(dǎo)班子、準(zhǔn)確的市場定位、齊心奉獻(xiàn)的精神動(dòng)力。這些都是我們康綠需要努力學(xué)習(xí)和借鑒的。

第二篇：看待華為獨(dú)特的企業(yè)管理方式

看待華為獨(dú)特的企業(yè)管理方式

在《中國合伙人》中貌似新夢想的成功是它的上市，成為中國教育機(jī)構(gòu)第一個(gè)上市的，但為什么沒有想過在孟曉駿為何在幾年之后離去，成東青依舊沒有選擇上市。上市好像成為現(xiàn)代企業(yè)尋求發(fā)展的必經(jīng)之路。但作為500強(qiáng)IT企業(yè)中唯一沒有上市的華為是如何在現(xiàn)代潮流中獨(dú)樹一幟的。

華為公司簡介

華為技術(shù)有限公司是一家生產(chǎn)銷售通信設(shè)備的民營通信科技公司，總部位于中國廣東省深圳市龍崗區(qū)坂田華為基地。華為的產(chǎn)品主要涉及通信網(wǎng)絡(luò)中的交換網(wǎng)絡(luò)、傳輸網(wǎng)絡(luò)、無線及有線固定接入網(wǎng)絡(luò)和數(shù)據(jù)通信網(wǎng)絡(luò)及無線終端產(chǎn)品，為世界各地通信運(yùn)營商及專業(yè)網(wǎng)絡(luò)擁有者提供硬件設(shè)備、軟件、服務(wù)和解決方案。華為于1987年在中國深圳正式注冊成立?，F(xiàn)任總裁為任正非，董事長為孫亞芳。

2007年合同銷售額160億美元，其中海外銷售額115億美元，并且是當(dāng)年中國國內(nèi)電子行業(yè)營利和納稅第一。截至到2008年底，華為在國際市場上覆蓋100多個(gè)國家和地區(qū)，全球排名前50名的電信運(yùn)營商中，已有45家使用華為的產(chǎn)品和服務(wù)。

華為的產(chǎn)品和解決方案已經(jīng)應(yīng)用于全球150多個(gè)國家，服務(wù)全球運(yùn)營商50強(qiáng)中的45家及全球1/3的人口。

獨(dú)特的企業(yè)文化

不是有句話說“精神不死，人就還在”，企業(yè)也一樣，企業(yè)文化就是一種精神，每個(gè)企業(yè)都像一個(gè)種子，而企業(yè)文化就是生長的環(huán)境，它能決定你會(huì)長成什么樣。狼性文化

在華為的發(fā)展歷程中，任正非對危機(jī)特別警覺，在管理理念中也略帶“血腥”，他認(rèn)為做企業(yè)就是要發(fā)展一批狼。因?yàn)槔怯凶屪约夯钕氯サ娜筇匦裕阂皇敲翡J的嗅覺；二是不屈不撓、奮不顧身的進(jìn)攻精神；三是群體奮斗。正是這些兇悍的企業(yè)文化，使華為成為連跨國巨頭都寢食難安的一匹“土狼”-

華為確實(shí)是一匹狼，一只饑渴充滿野性的狼，但它真的很“土”，他能在貧瘠的土地上生根發(fā)芽，鍛煉自己為了以后在更肥沃的土壤去跟別的“大型動(dòng)物”搶食。不穿紅舞鞋

在《華為公司基本法》開篇，核心價(jià)值觀第二條就做了如此描述：“為了使華為成為世界一流的設(shè)備供應(yīng)商，我們將永不進(jìn)入信息服務(wù)業(yè)。通過無依賴的市場壓力傳遞，使內(nèi)部機(jī)制永遠(yuǎn)處于激活狀態(tài)?！痹谌握茄劾铮t舞鞋雖然很誘人，就像電訊產(chǎn)品之外的利潤，但

是企業(yè)穿上它就脫不了，只能在它的帶動(dòng)下不停地舞蹈，直至死亡。因此任正非以此告誡下屬要經(jīng)受其他領(lǐng)域豐厚利潤的誘惑，不要穿紅舞鞋，要專注于公司的現(xiàn)有領(lǐng)域

墊子文化

據(jù)說在華為創(chuàng)業(yè)初期，華為的每個(gè)員工的桌子底下都放有一張墊子，就像部隊(duì)的行軍床。除了供午休之外，更多是為員工晚上加班加點(diǎn)工作時(shí)睡覺用。這種做法后來被華為人稱作“墊子文化”。

華為就是以這樣的文化觀念來作為企業(yè)經(jīng)營管理的環(huán)境，才能近幾年奇跡般的急速崛起，同時(shí)在2011年7月最新發(fā)布的《財(cái)富》全球公司500強(qiáng)中，華為位列第351位，在2010年397位的基礎(chǔ)上顯著躍升。

明確的產(chǎn)權(quán)關(guān)系和靈活的經(jīng)營機(jī)制

華為的股份結(jié)構(gòu)

中國平安負(fù)責(zé)品牌和宣傳的盛總說，有兩件事情以前想不明白，一是：聯(lián)想為什么不回歸A股？二是華為為什么不上市？通過2008年的熊市，他明白了第一個(gè)問題的答案，A股市場太不成熟和非理性。盛總問我，華為為什么不上市華為在創(chuàng)辦的初期，作為民營企業(yè)融資困難，同時(shí)為了吸引人才，任總大量稀釋了自己的股份，這就是華為的全員持股。既是員工又是股東，所以華為能萬眾一心，蓬勃向上，企業(yè)的執(zhí)行力特別強(qiáng)。如果華為上市，就會(huì)有成千上萬個(gè)千萬或億萬富翁，綁上黃金的雄鷹還能在天空翱翔嗎？曾經(jīng)有一個(gè)海外的著名行業(yè)分析師和我討論北電為什么衰落得這么快？他說：一大堆億萬美金的富翁討論公司的生死存亡，他們哪有緊迫感。所以北電錯(cuò)過多次轉(zhuǎn)型的機(jī)會(huì)。另外，任總的股份可能很低，如果上市，就可能失去控制權(quán)，華為還離不開任總。

商業(yè)模式創(chuàng)新

在華為和中興崛起之前，電信業(yè)是技術(shù)驅(qū)動(dòng)的產(chǎn)業(yè)，企業(yè)投入巨資研發(fā)新產(chǎn)品，然后定高價(jià)，賺取高額利潤，回收研發(fā)成本，再投入開發(fā)新產(chǎn)品；當(dāng)產(chǎn)品量產(chǎn)、跟隨者大量進(jìn)入后，開始降價(jià)，產(chǎn)品生命周期快速進(jìn)入末期，開始向市場推廣新產(chǎn)品，賺取高額利潤，周而復(fù)始，形成良性循環(huán)。我們比喻這種商業(yè)模式為王小二賣豆腐。王小二開了一家豆腐店，賣兩塊錢一斤，有人看見有利可圖，開了第二家豆腐店，王小二開始降價(jià)到一塊五，三家、四家??豆腐店越開越多，價(jià)格降到8毛，王小二豆腐店倒閉。

IT泡沫以后，華為敏銳地發(fā)現(xiàn)，電信業(yè)已由技術(shù)驅(qū)動(dòng)轉(zhuǎn)變?yōu)榭蛻粜枨篁?qū)動(dòng)，因?yàn)榧夹g(shù)的發(fā)展遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過了目前的客戶需求，新技術(shù)越來越難以被市場證明。

華為將自己定位為量產(chǎn)型公司而非技術(shù)創(chuàng)新型公司。華為進(jìn)行了商業(yè)模式創(chuàng)新，新產(chǎn)品投入市場即以兩三年后量產(chǎn)的模型來定價(jià)，一開始就是虧損，這樣，西方競爭對手由于在成本上的劣勢，往往要丟市場份額，同時(shí)，不可能有小公司再度崛起。試想：王小二第一個(gè)豆腐店就定價(jià)8毛，還有人會(huì)開豆腐店嗎？

融資模式的創(chuàng)新

西方公司往往用并購的方式來擴(kuò)充產(chǎn)品線，一是為了形成整體解決方案，二是整合產(chǎn)業(yè)鏈。這樣的好處是能快速響應(yīng)市場。

但也有弊端，那就是主業(yè)賺取的利潤，去購買了新的產(chǎn)品線。從而主業(yè)的競爭力下降。華為反其道而行之。華為充分利用中國的研發(fā)低成本。大量招聘研發(fā)人員。先利用主業(yè)務(wù)的研發(fā)和營銷平臺(tái)去培育新產(chǎn)品。當(dāng)新產(chǎn)品(非電信網(wǎng)絡(luò)核心產(chǎn)品)做大后，將其出售，一起到融資的作用，二將融資來的錢投入核心產(chǎn)品的研發(fā)和市場，通過補(bǔ)貼(降價(jià))使核心產(chǎn)品迅速擴(kuò)大市場份額，量產(chǎn)化，提高競爭力。摩托羅拉最早發(fā)現(xiàn)自己研發(fā)還不如OEM華為的產(chǎn)品，所以從2001年就開始OEM華為無線產(chǎn)品，先是GSM核心網(wǎng)，然后是3G的核心網(wǎng)、基站。在核心產(chǎn)品線華為用的是格蘭仕微波爐的策略，其目的是不要有太多的王小二去開豆腐店。

內(nèi)部互聯(lián)網(wǎng)的建立和高效的組織創(chuàng)新

集成開發(fā)、同時(shí)工作的并行工作模式，對信息交流的要求非常高。有效的信息交流有利于個(gè)人和小組成員間充分理解各自的角色和目標(biāo)，幫助他們計(jì)劃開發(fā)流程。串行的開發(fā)流程的信息交流是個(gè)人對個(gè)人，沒有系統(tǒng)性、針對性，交流路徑多而雜亂。而在并行工程下的開發(fā)，交流路徑大大簡化，設(shè)計(jì)協(xié)調(diào)中心擔(dān)負(fù)紛繁復(fù)雜的信息處理的工作，使制造、裝配、服務(wù)、市場等部門有序地將信息輸入設(shè)計(jì)協(xié)調(diào)中心，通過中心與多學(xué)科小組進(jìn)行有效的交流，進(jìn)行充分的協(xié)作。而華為自身內(nèi)部的互聯(lián)網(wǎng)讓高效成為可能。

管理的本質(zhì)是使知識(shí)變成生產(chǎn)力。華為公司組織內(nèi)部發(fā)展戰(zhàn)略正是基于這一根本立足點(diǎn)，力圖把華為公司建設(shè)成一個(gè)“有組織學(xué)習(xí)”的知識(shí)型組織。為實(shí)現(xiàn)這一目標(biāo)，華為公司制定的戰(zhàn)略方向包括：

文化支撐系統(tǒng)：通過基本法塑造開放、團(tuán)結(jié)、創(chuàng)新的組織文化氛圍

信息技術(shù)應(yīng)用：通過華為內(nèi)部互聯(lián)網(wǎng)建構(gòu)華為內(nèi)部的組織結(jié)構(gòu)，加強(qiáng)組織內(nèi)部溝通，實(shí)現(xiàn)團(tuán)隊(duì)學(xué)習(xí)功能，提高組織的反應(yīng)速度

人的資產(chǎn)管理：把人作為資產(chǎn)來管理，激勵(lì)人，實(shí)現(xiàn)個(gè)人價(jià)值得自我實(shí)現(xiàn)

戰(zhàn)略性知識(shí)管理：通過企業(yè)內(nèi)部知識(shí)系統(tǒng)的建立、知識(shí)的流動(dòng)來實(shí)現(xiàn)企業(yè)內(nèi)部整個(gè)知識(shí)的共享，從而創(chuàng)造新的知識(shí)，以知識(shí)驅(qū)動(dòng)整個(gè)戰(zhàn)略的運(yùn)作

有效的人力資源管理

華為現(xiàn)有員工10000余人，其中85%具有本科以上學(xué)歷，60%具有碩士、博士、博士后學(xué)歷，員工平均年齡27歲。從人員結(jié)構(gòu)看：

研發(fā)人員占40%，市場營銷和服務(wù)人員占35%，生產(chǎn)人員占10%，管理及其它人員占15%，人力資本不斷的增值的目標(biāo)優(yōu)先于財(cái)務(wù)資本增值的目標(biāo)。以機(jī)會(huì)牽引人才；以人才牽引技術(shù)；以技術(shù)牽引產(chǎn)品；以產(chǎn)品再牽引機(jī)會(huì)，形成華為人力資源管理的良性循環(huán)。華為公司人力資源策略的核心是抓好四個(gè)要素：人才、技術(shù)、產(chǎn)品、機(jī)會(huì)。通過四者有機(jī)的互動(dòng)關(guān)系來調(diào)動(dòng)員工的積極性，從而使企業(yè)走向良性發(fā)展的道路

領(lǐng)先的核心技術(shù)和獨(dú)特的研發(fā)管理

華為持續(xù)提升圍繞客戶需求進(jìn)行創(chuàng)新的能力，長期堅(jiān)持不少于銷售收入10%的研發(fā)投入，并堅(jiān)持將研發(fā)投入的10%用于預(yù)研，對新技術(shù)、新領(lǐng)域進(jìn)行持續(xù)不斷的研究和跟蹤。華為在FMC、IMS、WiMAX、IPTV等新技術(shù)和新應(yīng)用領(lǐng)域，都已經(jīng)成功推出了解決方案。華為主動(dòng)應(yīng)對未來網(wǎng)絡(luò)融合和業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型的趨勢，從業(yè)務(wù)與應(yīng)用層、核心層、承載層、接入層到終端，提供全網(wǎng)端到端的解決方案，全面構(gòu)筑面向未來網(wǎng)絡(luò)融合的獨(dú)特優(yōu)勢。

通過跨文化團(tuán)隊(duì)合作，實(shí)施全球異步研發(fā)戰(zhàn)略。融入和支持主流國際標(biāo)準(zhǔn)并積極參與其中制定一系列的標(biāo)準(zhǔn)。

制定一系列的知識(shí)工作者的激勵(lì)模型，保證個(gè)體有明確的目標(biāo)觀念，并能獲得信息平等交流這樣一種環(huán)境的支撐，將激勵(lì)的能量就會(huì)被引導(dǎo)到專業(yè)的和個(gè)人的成就上來。利用強(qiáng)大的營銷手段拓展市場

走出去，自動(dòng)推銷

請進(jìn)來，讓客戶自己體驗(yàn)

在對客戶關(guān)系上用中國式的人情攻略

總結(jié)：

企業(yè)的經(jīng)營管理方式不可能千篇一律，也不可能照搬其它企業(yè)制度。制定華為公司的經(jīng)營管理方式，必須從實(shí)際出發(fā)，反映自身文化特色和實(shí)際環(huán)境，才能為員工與時(shí)代所接受和認(rèn)同。華為有自己的獨(dú)特性，所以并不是所有的企業(yè)就去生搬硬套，并且不是不上市就會(huì)有更多的果斷性，現(xiàn)在世界上做得比較好的跨國企業(yè)基本都上市經(jīng)營，應(yīng)該還是有一定道理的，除掉融資的原因，我覺得是不是這是現(xiàn)代企業(yè)比較成熟的運(yùn)營模式，畢竟嚴(yán)格的財(cái)會(huì)監(jiān)督制度對企業(yè)自身也是很重要的。資本市場上的瞬息變動(dòng)或許更能讓企業(yè)及時(shí)調(diào)整一些經(jīng)營策略，所以華為會(huì)成為《中國合伙人》里的2006的”新夢想”，只不

過差一個(gè)機(jī)會(huì)。以為并不是每一個(gè)人都是任總，還有通過大量市場調(diào)研，華為的市場營銷還只處在一個(gè)成長期，華為還需要付出更大的努力。

第三篇：母子公司管理方式初探

種子企業(yè)中母子公司管理模式初探

宋亞輝

劉朝芳

（河北冀豐種業(yè)有限責(zé)任公司，石家莊

050031）

摘要：文章分析了種子企業(yè)中的母子公司管理模式，并提出了在種業(yè)中實(shí)現(xiàn)母子公司管理方式的方法。

關(guān)鍵詞：種子企業(yè)；母子公司；管理方式

自《中華人民共和國種子法》頒布實(shí)施以來，我國的種子企業(yè)得到了迅猛發(fā)展，一些新興的種子企業(yè)通過幾年的市場鍛煉，逐漸發(fā)展成熟壯大起來，種子企業(yè)間的企業(yè)兼并與重組逐漸活躍起來，企業(yè)的股權(quán)結(jié)構(gòu)表現(xiàn)出了多樣化發(fā)展趨勢，企業(yè)的投資主體實(shí)現(xiàn)了社會(huì)化發(fā)展趨勢，多種形式的法人主體開始控股、參股不同類型的種子企業(yè)，在一些較大型的種子企業(yè)里開始出現(xiàn)集團(tuán)化的發(fā)展方向，企業(yè)架構(gòu)開始出現(xiàn)“母子公司”的結(jié)構(gòu)雛形。借鑒其它工業(yè)企業(yè)成熟的“母子公司”管理模式，結(jié)合種業(yè)公司自身的行業(yè)特點(diǎn)，探討適合種業(yè)發(fā)展的新型“母子公司”管理模式逐漸成為部分種業(yè)公司管理者的當(dāng)務(wù)之急。母子公司的概念

母公司指擁有多個(gè)子公司的較大股份（一般大于20%），且處于第一大股東地位的公司；子公司指由母公司發(fā)起設(shè)立的由母公司控股（絕對控股或相對控股）的公司。一個(gè)母公司與幾個(gè)（2個(gè)以上）子公司形成集團(tuán)公司的架構(gòu)。

母子公司形成集團(tuán)公司，母公司既從事股權(quán)控制，本身又從事某種實(shí)際業(yè)務(wù)經(jīng)營；或者母公司不從事直接的生產(chǎn)經(jīng)營活動(dòng)，僅通過掌握子公司的股份，利用控股權(quán)影響子公司的股東會(huì)和董事會(huì)，支配子公司的重大決策和生產(chǎn)經(jīng)營活動(dòng)，實(shí)現(xiàn)控制意圖。

母公司是集團(tuán)的決策權(quán)力機(jī)構(gòu)，母公司董事會(huì)制定集團(tuán)發(fā)展規(guī)劃和政策，總經(jīng)理執(zhí)行董事會(huì)決議，下設(shè)業(yè)務(wù)管理部門。母公司作為控股公司，旨在實(shí)現(xiàn)集團(tuán)公司經(jīng)濟(jì)效益最大化。職責(zé)劃分

2.1母公司的主要職責(zé)是：

第一、生產(chǎn)、經(jīng)營、計(jì)劃的協(xié)調(diào)與控制； 第二、組織管理與協(xié)調(diào)；

第三、財(cái)務(wù)管理（包括稅后利潤的分配）； 第四、投資的協(xié)調(diào)與控制； 第五、子公司高級職員的聘任；

第六、母公司為子公司提供一系列的服務(wù)，如法律、稅收、專利等。2.2子公司的主要職責(zé)是：

第一、子公司的經(jīng)營自主權(quán)相對獨(dú)立，即按照母公司的經(jīng)營方針和計(jì)劃，子公司可以制定適合本公司情況的經(jīng)營方針和計(jì)劃，相對獨(dú)立地自主經(jīng)營，公司盈虧、產(chǎn)品產(chǎn)銷都由子公司自身負(fù)責(zé)，擁有生產(chǎn)經(jīng)營活動(dòng)的各種決策權(quán)；投資方向由子公司提出，獲得母公司批準(zhǔn)后由子公司實(shí)施。

第二、子公司經(jīng)營范圍和規(guī)模上由母公司的發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)定； 第三、子公司應(yīng)按時(shí)完成母公司下達(dá)的多項(xiàng)任務(wù)指標(biāo)，利潤對母公司負(fù)責(zé)；

第四、子公司的財(cái)務(wù)上由母公司統(tǒng)一管理。3 母公司對子公司的管理方式

3.1擁有子公司的資本運(yùn)作權(quán)，即子公司的設(shè)立、變更、增減股本、合并、歇業(yè)、清盤和破產(chǎn)等，以及子公司的對外收購兼并、投資（合作）成立孫公司等由總公司批準(zhǔn)。

3.2擁有子公司的重大投資權(quán)，即包括一定受權(quán)限額之外的項(xiàng)目投資、委托理財(cái)、資產(chǎn)租賃或出售，以及融資負(fù)債、對外擔(dān)保和抵押等由母公司批準(zhǔn)。3.3擁有子公司的重要人事權(quán)，即子公司董事、監(jiān)事等產(chǎn)權(quán)代表的任免，以及總經(jīng)理、副總經(jīng)理等高層管理人員的任免由母公司批準(zhǔn)。以上人員的薪酬待遇和考核獎(jiǎng)勵(lì)，必須由母公司審查并通過子公司落實(shí)。

3.4擁有子公司的戰(zhàn)略發(fā)展權(quán)，即業(yè)務(wù)范疇和發(fā)展方向，以及戰(zhàn)略計(jì)劃的調(diào)整，必須經(jīng)母公司決策批準(zhǔn)。

3.5擁有子公司的運(yùn)營管理權(quán)，即組織架構(gòu)設(shè)計(jì)、重要管理規(guī)程的制定等均由母公司審查。母公司對外派董事、監(jiān)事、高管人員的管理

母公司的上述權(quán)力，均須通過子公司的相應(yīng)法人治理結(jié)構(gòu)來貫徹執(zhí)行，即由派出的產(chǎn)權(quán)代表在子公司的董事會(huì)、監(jiān)事會(huì)上決策通過，不能越俎代庖。

4.1 選派程序：對擬外派出任企業(yè)正副董事長、監(jiān)事會(huì)主席、總經(jīng)理的人選，由公司董事長或總經(jīng)理、或兩名以上董事提名，報(bào)公司董事會(huì)討論通過后，向子公司通報(bào)并履行相應(yīng)程序與任職手續(xù)。

4.2 行為準(zhǔn)則：外派人員必須履行盡職義務(wù)，具體包括： ①認(rèn)真完成所在企業(yè)安排所分內(nèi)工作，積極參加各類相關(guān)活動(dòng)； ②按規(guī)定定期向公司匯報(bào)所在企業(yè)的經(jīng)營管理狀況，及時(shí)發(fā)現(xiàn)問題并依照相關(guān)程序提出處理意見；

③在日常工作及重大事項(xiàng)決策事務(wù)中，必須表現(xiàn)出與自身專業(yè)知識(shí)和管理經(jīng)驗(yàn)相匹配的水準(zhǔn)；

4.3 外派人員必須遵守以下工作紀(jì)律： ①不得向公司虛報(bào)所在企業(yè)的經(jīng)營管理狀況；

②未經(jīng)授權(quán)，不得以公司產(chǎn)權(quán)代表或全權(quán)代表的身份開展活動(dòng)； ③不得超越自身任職權(quán)限直接干預(yù)所在企業(yè)到經(jīng)營活動(dòng)； ④不得泄漏公司和所在企業(yè)的機(jī)密；

⑤不得在公司系統(tǒng)以外兼任與自身業(yè)務(wù)相關(guān)的任何職務(wù)； ⑥不得利用職務(wù)和身份便利謀取私利，不得為其他機(jī)構(gòu)和個(gè)人謀取非正當(dāng)利益；

⑦不得在所在企業(yè)安插親屬，不得向所在企業(yè)攤派、報(bào)銷不合理費(fèi)用等。

4.4 外派人員參與所在企業(yè)決策活動(dòng)時(shí)，應(yīng)按以下原則行使相應(yīng)權(quán)力： ①代表公司參加股東大會(huì)會(huì)議的，按公司實(shí)際股權(quán)份額行使表決權(quán)； ②作為公司外派董事參與董事會(huì)會(huì)議的，按一人一票原則行使表決權(quán)； ③監(jiān)事可以按照所在企業(yè)章程獨(dú)立行使檢察監(jiān)督權(quán)力；

④高級管理人員在參加同級決策會(huì)議時(shí)，應(yīng)遵循總經(jīng)理負(fù)責(zé)制的原則。⑤外派董事、監(jiān)事等兼職人員，必須定期的所在企業(yè)實(shí)地了解情況，及時(shí)發(fā)現(xiàn)問題，按程序匯報(bào)處理；

⑥外派人員因故不能履行職責(zé)時(shí)，須經(jīng)公司批準(zhǔn)，及時(shí)委托有能力勝任的人員履行職責(zé)；被委托人同樣受本規(guī)定的約束。

4.5 報(bào)告制度：公司對外派人員建立定期、定向聯(lián)系匯報(bào)制度，保障母子公司信息通暢。

⑴定期匯報(bào)。外派到子公司的董事和監(jiān)事及總經(jīng)理應(yīng)及時(shí)了解該子公司的經(jīng)營情況，每3個(gè)月向母公司作一次書面簡要匯報(bào)，每半年作一次書面詳細(xì)匯報(bào)，每年作一次全面述職報(bào)告。

定期匯報(bào)的主要內(nèi)容包括： ①所在企業(yè)的經(jīng)驗(yàn)管理動(dòng)態(tài)； ②任職工作基本完成情況。

③所在企業(yè)是否存在不規(guī)范運(yùn)作問題？本人是否及時(shí)采取措施或上報(bào)處理？

⑵特別報(bào)告。當(dāng)所在企業(yè)遇有突發(fā)事件或其他足以影響企業(yè)正常健康運(yùn)轉(zhuǎn)、危害股東權(quán)益的不規(guī)范行為，外派人員必須及時(shí)向母公司作特別匯報(bào)和請示。⑶重要會(huì)議。外派人員必須認(rèn)真出席相關(guān)股東大會(huì)、董事會(huì)及監(jiān)事會(huì)會(huì)議。會(huì)前及時(shí)索取有關(guān)文字資料，詳細(xì)了解會(huì)議將要討論的問題和對經(jīng)營決策有重大影響的相關(guān)情況，形成自己的意見；有特殊重要決定需要表決，應(yīng)及時(shí)向母公司主管領(lǐng)導(dǎo)匯報(bào)；有多名外派人員的，應(yīng)先內(nèi)部形成一致意見；問題重大或一時(shí)無法形成一致意見的，應(yīng)及時(shí)報(bào)請公司主管領(lǐng)導(dǎo)，召集公司內(nèi)部會(huì)議以統(tǒng)一意見。

上述重要會(huì)議會(huì)后一周內(nèi)向母公司提交董事會(huì)、監(jiān)事會(huì)決議和其他有關(guān)文字材料。

4.6 決策原則。對于重大決策事項(xiàng)的董事會(huì)會(huì)議議題，外派董事、監(jiān)事必須首先在母公司內(nèi)部形成統(tǒng)一意見后方可表態(tài)。

公司外派董事、監(jiān)事如發(fā)現(xiàn)其他投資方派出的董事和高級管理人員有違反《公司法》、企業(yè)“章程”和董事會(huì)決議行為的，應(yīng)立即向所在企業(yè)董事長反映意見并要求解決和處理；在董事長合理的調(diào)解答復(fù)期內(nèi)，不得隨意干預(yù)、影響企業(yè)正常經(jīng)營；董事長不予答復(fù)處理的，公司外派董事、監(jiān)事應(yīng)按照《公司法》或企業(yè)“章程”規(guī)定程序提議召開臨時(shí)股東大會(huì)和董事會(huì)，處理相關(guān)問題。

第四篇：餐飲店管理方式

餐飲店管理方式1.完善專業(yè)的產(chǎn)品技術(shù)，在競爭市場上占有一席之地

2.學(xué)習(xí)良好的溝通技巧，使顧客成為朋友，降低返工率，提高回頭率

3.有效的餐飲店銷售話術(shù)，增加技術(shù)業(yè)績和產(chǎn)品業(yè)績

4.有效的餐飲策劃方案，明白活動(dòng)策劃的原理和賣點(diǎn)

5.正規(guī)化的餐飲管理，打造企業(yè)文化

6.專業(yè)的餐飲數(shù)據(jù)表格分析，量化，精準(zhǔn)化，正規(guī)化管理

7.打造優(yōu)秀的餐飲，餐飲沒有成功的個(gè)人，只有成功的團(tuán)隊(duì)

8.有效的開發(fā)新客源，客源就是餐飲的命脈

9.有效的留住老客源，并且讓老客人帶新客人

10.建立系統(tǒng)的餐飲管理機(jī)制

11.建立完善的餐飲培訓(xùn)系統(tǒng).12.正規(guī)的餐飲服務(wù)流程，提高餐飲品質(zhì)

13.提高餐飲的影響力，利用簡單.低成本的方式更有效的擴(kuò)大宣傳

14.培養(yǎng)得力助手，打造優(yōu)秀團(tuán)隊(duì)

15.餐飲成本核算，增加利潤

16.建立系統(tǒng)的餐飲服務(wù)體系

17.系統(tǒng)的人才管理體系，有多少人跟著你干，就代表你又多大的事業(yè)

18.詳細(xì)的餐飲客戶管理系統(tǒng)，客戶就是資源

19.餐飲連鎖店的運(yùn)營模式，思路決定出路

第五篇：廣告公司管理方式

廣告公司的管理模式

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公司的管理，千頭萬緒，需要用科學(xué)方法來執(zhí)行。一個(gè)好的管理模式，是管理者的有效工具，能增加管理者的效率，貫徹管理者的意志。行之日久，則可藉之以形成公司的文化。國內(nèi)外的管理大師們，有著眾多有關(guān)管理模式的探討與著作；但由于廣告?zhèn)髅綐I(yè)是一個(gè)“人”的行業(yè)，一個(gè)販賣對“目標(biāo)市場”的專業(yè)知識(shí)的行業(yè)，一個(gè)有關(guān)“創(chuàng)造力” 的行業(yè)，通用的管理模式，必須加以修改調(diào)整，才能適應(yīng)今日在中國的廣告企業(yè)。企業(yè)成功之路不只一條，所以可選用的管理模式也不只一個(gè)。以下提出的管理模式，供廣告業(yè)者參考。盈利的由來

廣告公司的盈利，從長期看來，是滿足了社會(huì)某項(xiàng)廣告服務(wù)需求。因此，管理的重點(diǎn)，不應(yīng)該是放在“盈利”上，而應(yīng)是在如何發(fā)現(xiàn)需求，如何滿足需求，如何建立某項(xiàng)業(yè)務(wù)的競爭力，從而占領(lǐng)市場上生存與發(fā)展的空間。在廣告行業(yè)，這一切的達(dá)成，都得靠“人”。盈利應(yīng)是廣告公司執(zhí)行策略的結(jié)果。只有壟斷企業(yè)，才能反其道而行之，預(yù)先制定盈利目標(biāo)，再來探討策略。廣告公司當(dāng)然應(yīng)密切注意財(cái)務(wù)與盈利狀況，以幫助了解策略執(zhí)行的情況，為修改與制定新策略提供參考。舉例來說，因客戶利潤表中發(fā)現(xiàn)廣告公司對某客戶服務(wù)隊(duì)伍成本偏高。這時(shí)候就必須要了解成本高的原因，而不能憑直覺減少成本；有可能客戶在準(zhǔn)備開發(fā)新產(chǎn)品，有可能客戶有臨時(shí)性的需要，當(dāng)然也有可能是服務(wù)隊(duì)伍臃腫而必須裁減。一個(gè)著重“盈利”（運(yùn)營結(jié)果）的管理模式，往往忽略了做好運(yùn)營過程中的必要條件（發(fā)現(xiàn)需求、滿足需求、建立競爭力等）追逐短期的盈利指標(biāo)，而造成“狗追尾巴”的惡性循環(huán)。事實(shí)上，任何時(shí)候，都可以犧牲公司長期的利益與發(fā)展，來換取短期的盈利達(dá)標(biāo)。在可持續(xù)性發(fā)展的前提下，筆者認(rèn)為，只有做好了我們廣告的本業(yè)，在經(jīng)營的各項(xiàng)業(yè)務(wù)都有競爭力，才能得到長期盈利的必然結(jié)果。

筆者認(rèn)為，廣告公司的管理模式必須從“人”開始。有了好的人，第二步就要提供良好的工作環(huán)境，把人的潛力發(fā)揮出來。再來，在經(jīng)營上采取積極進(jìn)取的生意策略建立公司的品牌。這樣，成功就有了基本元素。公司需要有遠(yuǎn)見的領(lǐng)導(dǎo)層，尤其是優(yōu)秀的首席執(zhí)行官，來領(lǐng)導(dǎo)公司的發(fā)展方向，才能長期的制造與復(fù)制成功，將公司建設(shè)成為廣告行業(yè)中的領(lǐng)頭企業(yè)。還有就是要采取實(shí)事求是科學(xué)的管理方法，建立授權(quán)與監(jiān)控系統(tǒng)，分級授權(quán)決策，以及讓這些決策者都能得到?jīng)Q策所需的資訊；監(jiān)控這些決策的結(jié)果，并為其業(yè)績考核的根據(jù)。好的伙伴團(tuán)隊(duì)

人事管理，從雇用好的人才（hiring）開始，包括福利（welfare）、培養(yǎng)訓(xùn)練（training）升級（Promotion）與生涯規(guī)劃（career planning）、留任（retention）等，相關(guān)著作討論得很多；筆者僅就與廣告業(yè)有關(guān)的人事問題提出一些觀點(diǎn)。首先，人的行業(yè)，是以“質(zhì)”取勝的行業(yè)，事實(shí)上就是專業(yè)明星的行業(yè)這在廣告創(chuàng)意部分尤其如此。雇用好的人才必需先得發(fā)現(xiàn)他們，“星探”工作要主動(dòng)。創(chuàng)意隊(duì)伍需要如同明星一樣來包裝，在比稿時(shí)，自然贏面居多。

生意要成長，就要有人才。廣告公司販賣專業(yè)人才的時(shí)間、創(chuàng)意、服務(wù)與專業(yè)知識(shí)。因此，廣告公司伙伴團(tuán)隊(duì)?wèi)?yīng)是一個(gè)高手的組合，不是現(xiàn)在的高手，就是未來的高手。高手的培養(yǎng)，往往是大師與學(xué)徒的關(guān)系。好的人才，學(xué)不到功夫，就容易出走。高手之間，是有一定的尊敬與期許的。管理層希望新人成為高手，首先要從“期許”開始實(shí)行。高手都有幾根傲骨頭管理層禮賢下士的功夫要做。高手喜歡和高手過招，碰撞出智慧的火花，作品希望得到其它高手的贊賞與認(rèn)可，管理層不要管理一群獨(dú)行俠，應(yīng)讓他們有一定的合作才能得出1＋

l=3的效果。應(yīng)注意培養(yǎng)公司文化，讓高手們參與文化的建設(shè)，從而認(rèn)同與歸屬。正性的工作環(huán)境

人的一生，不過遺傳、環(huán)境、與運(yùn)氣而已。正性的工作環(huán)境，對發(fā)揮人的潛力是必要的。首先，是物理環(huán)境，要舒適，要有一定的空間（才能呼應(yīng)于創(chuàng)意空間）。工作的工具要齊全，電腦要快，工具書，期刊要全。其次，是人的環(huán)境?？梢詮膽B(tài)度（AttitUde）開始，公司成員彼此互相關(guān)懷，例如每日早上說“早上好”，由領(lǐng)導(dǎo)帶頭做起，慢慢自然會(huì)形成一個(gè)關(guān)心人的公司文化。

公司的組織與程序也是軟性工作環(huán)境的一部分。例如說報(bào)銷程序不合理，伙伴們?yōu)榱斯咀鍪拢约簤|付而不能即時(shí)報(bào)銷肯定影響工作后緒。或是差旅批準(zhǔn)，要總經(jīng)理簽字，總經(jīng)理本身就常出差，就一定要有備用程序。公司的組織就更重要了，不能出現(xiàn)外行領(lǐng)導(dǎo)內(nèi)行，層層批準(zhǔn)，有作為有思想也有無力感的情況。組織與程序應(yīng)與時(shí)俱進(jìn)，伙伴們?nèi)绻X得不合適，應(yīng)該有進(jìn)言之道。公司的政策與程序，如同骨架一般，不能定得太細(xì)，否則容易僵化。公司文化，自然可成為其中空間的行事準(zhǔn)則。

公司文化的形成，由分享共同的價(jià)值觀，發(fā)展成共同的信仰。但是一個(gè)好的文化，活的文化，是有一定兼容性的，是歡迎新伙伴們參與井影響的。常聽某些資深經(jīng)理說“沒有雇用xxx，因?yàn)橛X得他不像我們公司的人”，這可要三思?。?/p>

積極進(jìn)取的商業(yè)策略

各種商業(yè)策略，在廣告公司的經(jīng)營與管理系列的其它文章中，有深入的介紹。在此強(qiáng)調(diào)的是積極進(jìn)取，英文叫Aggressive有著侵略性的意義，這當(dāng)然是對競爭對手而言。短期內(nèi)的積極進(jìn)取容易達(dá)成，要長期維持活力（Stamina）就非易事。作者認(rèn)為別無它法，只有在管理層與董事會(huì)中經(jīng)常吸收新鮮血液，平衡老中青才能達(dá)成。

科學(xué)的管理方法

科學(xué)的管理方法，首先是實(shí)事求是，其次是盡可能的靠客觀資料而非主觀判斷。在實(shí)行上，建立權(quán)責(zé)會(huì)計(jì)制度（Responsibility Accounting）與預(yù)算授權(quán)制度。另一方面，實(shí)行財(cái)務(wù)獨(dú)立，建立及時(shí)的訊息反饋與內(nèi)部控制系統(tǒng)。如此，可以兼顧授權(quán)與控制。

公司的程序與系統(tǒng)，影響人的行為，也影響公司的文化。其中最重要的，其一是預(yù)算系統(tǒng)，即訂立目標(biāo)與授權(quán)行事；其二是考核制度。二者必需緊密結(jié)合，貫徹科學(xué)的計(jì)劃，執(zhí)行，檢查，控制，修改的管理方法。

許多決策者，對于科學(xué)的管理方法，有一定的抗拒。因?yàn)橛幸恍╁e(cuò)誤的決定，可能無法隱形。有一些決策，可能沒有如拍腦袋一般隨意。有一些私心，可能不好解釋。其實(shí)，科學(xué)的管理方法是服務(wù)于決策者以降低風(fēng)險(xiǎn)的工具。聰明的管理者，會(huì)利用好的工具來貫徹意志。有遠(yuǎn)見的領(lǐng)導(dǎo)

最近，國內(nèi)開了一個(gè)大企業(yè)首席執(zhí)行官論壇，引起各方面對企業(yè)首席執(zhí)行官資質(zhì)的重視。筆者認(rèn)為，企業(yè)管理的本質(zhì)，就是專制獨(dú)裁的。好的領(lǐng)導(dǎo)，能夠查納雅言做到如彼得大帝般開明的專制。惟有獨(dú)裁才能在最短時(shí)間內(nèi)做出決定，掌握商機(jī)。市場經(jīng)濟(jì)，優(yōu)勝劣汰，首席執(zhí)行官不行，企業(yè)自然競爭力減低。古書上說“民可以樂成不可以慮始”，很多決定，是公司發(fā)展必需要做的，但是并非是員工大眾們都?xì)g迎的。這就儒要領(lǐng)導(dǎo)的遠(yuǎn)見，決斷力，與個(gè)人魅力來引導(dǎo)公司。同時(shí)，也只有雄才大略的首席執(zhí)行官，才能長久的聚集與領(lǐng)導(dǎo)一批高手。領(lǐng)導(dǎo)層的其它執(zhí)行官，基本上應(yīng)無條件的支持首席執(zhí)行官，但有義務(wù)將自己的觀點(diǎn)陳述給首席執(zhí)行官以供參考，而不能只揀好聽的說。董事會(huì)可以給首席執(zhí)行官一定的制衡，但一般地說還是基于建設(shè)性的建議，確認(rèn)企業(yè)經(jīng)營的合法，以及股東利益得到起碼的保證?？傊?，首席執(zhí)行官的選任太重要了，作者建議董事會(huì)慎重從事，一旦任命，還需要支持獨(dú)裁，而不能設(shè)太多的條條框框來限制；只有在大災(zāi)難（或退休）的狀況下，才應(yīng)考慮換人。結(jié) 語

廣告公司是營利機(jī)構(gòu)，漢有盈利，則無法長期生存。另一方面來說，公司代表著股東，管理層、員工伙伴們、客戶、供應(yīng)商與政府社會(huì)的利益。其中的長期共同利益，就是公司的生存與發(fā)展。一個(gè)以人為本的管理模式，最合適于廣告行業(yè)將本業(yè)做好，發(fā)現(xiàn)并有效率有創(chuàng)意地滿足廣告需求，從而建立業(yè)務(wù)的競爭力，占領(lǐng)市場上生存與發(fā)展的空間。