第一篇：商戰(zhàn)導(dǎo)讀,管理方式[大全]

商戰(zhàn)導(dǎo)讀：管理一些具有潛力和極具個性的員工事，不能聽之任之，由著他們自己發(fā)展，而是“因材施教”，采取不同的方法激發(fā)他們的潛能和鼓勵引導(dǎo)他們發(fā)揮自身的才能，這樣才能給員工最大的成長，也從而帶動公司的整體發(fā)展。

國內(nèi)的大多數(shù)企業(yè)所面臨一個發(fā)展弊病，就是在企業(yè)內(nèi)部存在的問題必須靠管理層發(fā)現(xiàn)并解決，一般員工不會有意識地區(qū)發(fā)現(xiàn)并思考問題。但只有讓員工具備主動思考意識，在工作中發(fā)現(xiàn)問題并找到解決方案，管理者才能真正成為一個做決策的人。

團隊就像冰山，呈現(xiàn)在人們視野中的部分往往只有10%。對企業(yè)來說這10%體現(xiàn)出企業(yè)自身的愿景、目標(biāo)和策略，而其余的90%則是由企業(yè)的文化、機制、氛圍和價值觀等方面構(gòu)成的發(fā)展基石。要建設(shè)優(yōu)秀的團隊，就需要從這些方面著手。

文化滲透在企業(yè)經(jīng)營管理的活動當(dāng)中，是企業(yè)的靈魂所在，對員工有著長期、深遠的感染力，良好的企業(yè)文化是杰出的管理者在團隊建設(shè)中最重要的一環(huán)。因此，管理者的執(zhí)行力絕不是個人的勇猛直前、孤軍深入，而是通過培養(yǎng)團隊精神帶領(lǐng)下屬共同前進。為了保證團隊的完整性和穩(wěn)定性，建立一套完善的激勵機制非常重要。企業(yè)需要先肯定員工對企業(yè)的貢獻，適當(dāng)?shù)赜脵C制去激勵員工，根據(jù)每名員工的差異化特性幫助其突破個人發(fā)展瓶頸，促進團隊整體實力增長。明確的目標(biāo)是團隊成功的基礎(chǔ)，團結(jié)協(xié)作則是團隊合作的關(guān)鍵。團隊成員之間的不信任和人為干擾是占用管理者經(jīng)營團隊的重要因素之一，讓團隊成員形成共同目標(biāo)、形成對危機的共識，才能督促員工以合作的方式共同努力工作，分享成功所帶來的集體榮譽，認(rèn)識到個體在團隊中的重要性，從而進一步鞏固加強團隊精神的引領(lǐng)作用。

每個管理者都希望自己的團隊成員具備廣博的知識和熟練的作業(yè)能力;強烈的工作責(zé)任心和追逐事業(yè)的熱情;敏銳的洞察力與創(chuàng)造力，較好的團隊協(xié)作和自律能力。而對照到現(xiàn)實環(huán)境下的結(jié)果是團隊中無法選出一名與期望值等同的員工，此時管理者如果將現(xiàn)狀歸咎于組織或員工，就稱不上一名合格的管理者。在員工管理方面我們總結(jié)出一些觀點：尊重員工的個人價值，理解個體需求，以人為核心設(shè)計管理體制;設(shè)置成功階梯，不斷提高要求，激發(fā)員工的學(xué)習(xí)潛力，幫助每名員工成長;客觀的交流有關(guān)個人和團隊的發(fā)展意見，了解員工的質(zhì)疑，站在組織發(fā)展的立場表達自己的看法，不去刻意推卸責(zé)任或掩蓋事實;創(chuàng)造培養(yǎng)相互信任的工作機會，行使好管理者的決策職能，指導(dǎo)并支持員工工作;避免朝令夕改對團隊產(chǎn)生的負(fù)面影響，及時將組織動態(tài)傳遞給員工;多采用正向激勵的方式，滿足個人內(nèi)在需要，表彰組織鼓勵的行為。而在面對團隊中一些極具個性的員工時，管理者要采取因材施教的方式，而非避之、棄之、任之。根據(jù)心理特征的不同我們將員工分為以下8種，管理方式也由此而異。

偏執(zhí)型：團隊中時常會有人發(fā)出抱怨的聲音，管理者如果以視而不見或責(zé)備的態(tài)度去回應(yīng)，其最終的結(jié)果就是抱怨轉(zhuǎn)化為憤怒到無法收拾的地步。而面對員工抱怨管理者能夠給予足夠的重視，直面矛盾并認(rèn)真與之進行溝通，消除對方的抵觸情緒，公正的判定責(zé)任并及時糾正，隨即抱怨就會被員工所感受到的尊重、信任、真誠與公正而消除。

癔癥型：人人都希望被表揚、被重視。在團隊中有一部分人對受到領(lǐng)導(dǎo)表揚和重視的同事心存嫉妒，認(rèn)為自己并不比別人差為什么領(lǐng)導(dǎo)就沒有表揚自己，由此產(chǎn)生巨大的心理失衡，從而引發(fā)消極怠工、特立獨行的工作狀態(tài)。對于此類問題員工，管理者要做得不是將其調(diào)離或清除，而采用如沐春風(fēng)的管理方式更容易使員工感到可親可敬，適時地給予表揚

更能夠恢復(fù)其內(nèi)心的平衡，問題自然就不攻自破。

散漫型：有很多在專業(yè)方面非常突出的員工身上同時帶有自由散漫、漠視規(guī)章制度的陋習(xí)。管理者要起到榜樣帶動作用，再配合有效的制度約束，幫助這類員工改善自身的行為習(xí)慣，融入團隊的步調(diào)中。

回避型：管理者常常會遇到“趕著往前走反而越退縮”的員工，由于缺乏自信和經(jīng)驗，一些員工在工作中表現(xiàn)的異常羞澀，話不敢說氣不敢喘，唯唯諾諾沒有主見。管理者要是感嘆“朽木不可雕”的話，那也許就錯失了很多有可能成為團隊主力的選手。對待這類員工需要管理者更多的給予鼓勵與機會，相對于其他員工這類員工對事物在內(nèi)心接受和認(rèn)可后更容易形成忠誠和動力，而當(dāng)所需要的力量被激發(fā)出來之后，管理者還需要給予足夠的空間，因為這類員工篤定的性格會對工作高度負(fù)責(zé)，過于頻繁的干涉反而影響士氣。

分裂型：在團隊中時常能遇到性格比較冷漠，喜歡獨來獨往的員工，在團隊活動中其古怪的舉止尤其顯得扎眼，由此也會成為其他人私下談?wù)摰脑掝}。管理者在團隊管理中不能忽視任何事也不能放棄任何人，對待這類員工時管理者仍需要以真誠的溝通打開對方關(guān)閉的心門，以適當(dāng)?shù)恼{(diào)整去激發(fā)員工的工作熱情，不著痕跡的促進員工與團隊及成員間的交叉，時常鼓勵員工參與工作以外的團隊活動，讓員工在工作環(huán)境中感受別樣的溫暖。

依賴型：由于不具備明確的價值觀和人生觀，有一部分員工在工作中表現(xiàn)出漫不經(jīng)心、怎么樣都無所謂的狀態(tài)，這種情緒會對團隊產(chǎn)生消極影響。管理者要去除這類員工的不良情緒，要使其認(rèn)識到為人處世的基本道理和原則，引導(dǎo)其樹立職業(yè)發(fā)展目標(biāo)，幫助其發(fā)揮才能獲取成功，推動其在工作和生活上的自主獨立意識形成。

攻擊型：對于容易沖動，自我情緒控制能力較差的員工，管理者在對應(yīng)方式上要采取包容和大度，從了解員工的生活狀態(tài)入手，做一個很好的傾訴對象，給予更多的理解和支持，讓員工感受到時刻在他身旁的關(guān)懷與提醒，平復(fù)因其他原因而帶來的情緒化。

自戀型：團隊中有個別工作能力突出、性格乖張的員工，憑借自身優(yōu)勢很容易與他人發(fā)生矛盾。管理者在解決矛盾中如果過于偏向能力較強的員工就會喪失其他人員的信任和忠誠，如果過于斥責(zé)能力較強的員工又會造成與其之間的矛盾。管理這類相對自戀的員工，管理者在控制局面的前提下一方面要與能力較強的員工真誠溝通，讓他盡情發(fā)泄;另一方面要客觀的對事件進行剖析，表達作為管理者對事件核心問題的看法，使其認(rèn)識到自身在事件中的失誤。通過逐步引導(dǎo)的方式改變其性格缺陷，成為團隊中不可或缺的力量。

第二篇：商戰(zhàn)讀后感

本書重點闡述了商戰(zhàn)中的四種常用戰(zhàn)略形式，如防御戰(zhàn)、進攻戰(zhàn)、側(cè)翼戰(zhàn)和游擊戰(zhàn)，針對每一種形式又提出了三條應(yīng)遵循的原則，以及如何在具體的商戰(zhàn)中應(yīng)用這些原則。下面是瑞文小編整理的商戰(zhàn)讀后感，歡迎大家參考閱讀?！渡虘?zhàn)》讀后感一

《商戰(zhàn)》的基本理論來自克勞塞維茨的《戰(zhàn)爭論》，如同《品牌的起源》的基本理論來自達爾文的《物種起源》一樣。戰(zhàn)爭行為作為人類所有行為中的最高潮，將人性發(fā)揮得淋漓盡致。特勞特和里斯將戰(zhàn)爭的理論應(yīng)用到商業(yè)和營銷中來，也無可厚非。

像我們這些平凡人，讀書就應(yīng)該一方面讀“道”，另一方面也讀“術(shù)”。只讀“道”，可能很難消化掉那些“大道理”，以我們年輕人的知識積淀和閱歷，不可能將《物種起源》、《戰(zhàn)爭論》的理論系統(tǒng)地應(yīng)用到自己工作中來的；只讀“術(shù)”，就很難形成穩(wěn)定的世界觀體系，貪多嚼不爛，積累了一堆牛逼哄哄的“方法論”，不小心就來一個左手搏右手。所以說，讀書如同打戰(zhàn)，經(jīng)典是繞不過的據(jù)點。

《商戰(zhàn)》整本書主要講了四種營銷戰(zhàn)，簡單總結(jié)如下：

1、防御戰(zhàn)（第1名）：不是第一不考慮、敢于進攻自我、時刻準(zhǔn)備狙擊挑戰(zhàn)者。

2、進攻戰(zhàn)（第2名）：盯緊領(lǐng)先者、攻擊對手軟肋、在狹窄的戰(zhàn)線發(fā)動。

3、側(cè)翼戰(zhàn)（第3、4、5名，小公司）：無人區(qū)展開、優(yōu)先戰(zhàn)術(shù)奇襲、追擊。

4、游擊戰(zhàn)（6~100名，區(qū)域性公司）：根據(jù)地要小且易守難攻、臥薪嘗膽有饑餓感、打不過就跑。

也有幾個問題：

1、一個快速增長的市場，比如單車出行，摩拜單車和OFO的混戰(zhàn)，這屬于營銷戰(zhàn)中的哪類？

2、一個新生的、快速增長的品類，有沒有可能在一定時間段不像戰(zhàn)爭那么殘酷（有你沒我），存在一段時間的市場共贏期？

3、根據(jù)二元法則，一個不是很成熟、很大的品類，有沒有必要保留對手一段時間？比如滴滴收購了UBER，就開始被政府管制了。

都說“商場如戰(zhàn)場”，特勞特用戰(zhàn)場來闡述商場的行為是個很好的切入點，雖然個人比較不喜歡這樣牽強的聯(lián)系，但是定位的理論的確頗為受用，所以便抱著能學(xué)習(xí)一點算一點的心態(tài)看完了本書。

定位的核心是搶占客戶的心理認(rèn)知，而過程始終離不開同競爭對手的戰(zhàn)斗，定位第一步便是找到競爭對手是誰，他們的價值是什么，然后避開競爭對手的強勢，尋找到其中的弱點，找到適合自己的定位，并且將其貫徹在企業(yè)的方方面面。

在特勞特看來，戰(zhàn)爭最核心的便是兵力，在絕對力量面前，小的奇襲是起不到?jīng)Q定性作用的。在商業(yè)中也是如此，不能指望員工優(yōu)秀便能打勝仗，而需要依靠企業(yè)的資本來確定合理的定位。

四種戰(zhàn)斗的方法書里寫的很詳細(xì)，也提到了眾多的案例，比如可樂行業(yè)，快餐行業(yè)，啤酒行業(yè)的競爭，不過在我看來這種事后諸葛亮的行為并沒有太大的說服力，任何的案例幾乎都可以套用這四種情況，失敗了便說沒有利用好這樣的說辭實在是太爛~

朋友圈的干貨文章里也總是說要找準(zhǔn)自己的定位，并一以貫之的執(zhí)行下去，卻忽視了這個社會發(fā)展的速度實在太快，匠人精神的確是一條路，但絕對不是唯一的一條。跟隨時代的步伐，可能才是大多數(shù)人可以選擇的比較輕松的路線。

所謂定位也是這樣，成功了可以說是定位的功勞，失敗了便是固步自封了。

第三篇：商戰(zhàn)心得體會

沈陽航空航天大學(xué)北方科技學(xué)院商戰(zhàn)模擬訓(xùn)練

心得體會

雖然企業(yè)經(jīng)營模擬沙盤只玩了2天，可是，不得不說，收獲是巨大的。說實 話，一開始，我對這門課并不感興趣，因為我不知道什么是商戰(zhàn)？它是干什么的？ 經(jīng)過老師的講解，我知道了所謂的商戰(zhàn)就是模擬一家企業(yè)從廠房，生產(chǎn)線的運作到新產(chǎn)品的研發(fā)，到最后的銷售一系列的過程，再加上會計學(xué)中的幾大報表。這時我才意識到這雖說是個 “游戲”，但它玩的是怎么把企 業(yè)這個“家”過好。

剛開始的初始年是宮老師帶著我們做的，然后接下來就得靠我們自己了。作為一個企業(yè)的運作，得有人員管理，我們組一共9個人，有CEO，有財務(wù)總監(jiān)，有營銷總監(jiān)，有市場調(diào)研，而我擔(dān)任的是生產(chǎn)總監(jiān)。所謂生產(chǎn)總監(jiān)，主要負(fù)責(zé)依據(jù)訂單及時購買原材料以及完成生產(chǎn)工作，按時交貨。再加上選擇獲取生產(chǎn)能力的方式（購買或租賃），設(shè)備更新與生產(chǎn)線改良等一系列工作。下面是我對這2天實習(xí)的體會：

第一年的時候，也許是剛玩，大家都是按部就班的完成好各自的工作，當(dāng)然由于資金很少，所以我們投的廣告費及所拿到的訂單也很少，直至到最后年末時掙的錢也不多。到了第二年，我提出要換生產(chǎn)線，因為原來是手工線，生產(chǎn)周期長，而換成柔韌先后，雖說投的成本大，大生產(chǎn)周期快了，自然產(chǎn)品就多了。所以，我們大家商量完后一致認(rèn)為可行，最后CEO決定實施。到了第三年，我們的生產(chǎn)線非常的先進，生產(chǎn)的產(chǎn)品很快，但是由于把錢都用到了投生產(chǎn)線上，以至于沒有搶到很多的訂單，知道最后我們的生產(chǎn)線是空的，這是一個比較大的失誤，是我沒有考慮周全大局，只想到了自己生產(chǎn)的部門。

到了第四年的時候，我們開始研發(fā)新產(chǎn)品，開拓新領(lǐng)域，進軍新市場。這一年的收益比較大，但是總額還是在虧損，主要是當(dāng)初借的貸款太多了，以至于每個季度都得還?？删驮谶@一年末，別的小組有的都已經(jīng)盈利了嗎，這讓我們大家很著急，因為我們企業(yè)還在虧損階段。到了第五年，不知怎么弄的，我們企業(yè)是徹底沒錢了，貸款也借不了了，于是開始借了高利貸，抵押廠房，賣產(chǎn)品，向別的企業(yè)借錢等等，當(dāng)一切照舊進展的時候，到了年底，我們的賬不知怎么就是不平了，查了好多遍也沒找到原因，不得已的情況下，我們求救于老師了，最后老師告訴我們，就在賣產(chǎn)品時出的錯，于是我們豁然開朗，不過還是虧損。到了第六年，也就是最后一年，我們把所有產(chǎn)品都換算成了錢，算是完事了。沈陽航空航天大學(xué)北方科技學(xué)院商戰(zhàn)模擬訓(xùn)練

通過這次模擬沙盤，讓我知道了對于一個企業(yè)的發(fā)展來說，訂單，市場很重要，其次是每個部門的分工合作，還有預(yù)測未來新產(chǎn)品，新領(lǐng)域的開發(fā)。。。除了收獲知識外，我想還有一個不容忽視的收獲——就是友情。經(jīng)過一天的模擬，我覺得我們之間每個人的感情都更好了，對團隊中的每一個人的了解也更深了。畢竟一整天從早上8點多到下午5點多，大家都呆在一起，尤其難忘的，就是中午時我們每個人手捧一盒盒飯，圍在一桌吃，邊吃還邊討論下一年的發(fā)展戰(zhàn)略。這很讓我難忘！

學(xué)生簽名：

第四篇：母子公司管理方式初探

種子企業(yè)中母子公司管理模式初探

宋亞輝

劉朝芳

（河北冀豐種業(yè)有限責(zé)任公司，石家莊

050031）

摘要：文章分析了種子企業(yè)中的母子公司管理模式，并提出了在種業(yè)中實現(xiàn)母子公司管理方式的方法。

關(guān)鍵詞：種子企業(yè)；母子公司；管理方式

自《中華人民共和國種子法》頒布實施以來，我國的種子企業(yè)得到了迅猛發(fā)展，一些新興的種子企業(yè)通過幾年的市場鍛煉，逐漸發(fā)展成熟壯大起來，種子企業(yè)間的企業(yè)兼并與重組逐漸活躍起來，企業(yè)的股權(quán)結(jié)構(gòu)表現(xiàn)出了多樣化發(fā)展趨勢，企業(yè)的投資主體實現(xiàn)了社會化發(fā)展趨勢，多種形式的法人主體開始控股、參股不同類型的種子企業(yè)，在一些較大型的種子企業(yè)里開始出現(xiàn)集團化的發(fā)展方向，企業(yè)架構(gòu)開始出現(xiàn)“母子公司”的結(jié)構(gòu)雛形。借鑒其它工業(yè)企業(yè)成熟的“母子公司”管理模式，結(jié)合種業(yè)公司自身的行業(yè)特點，探討適合種業(yè)發(fā)展的新型“母子公司”管理模式逐漸成為部分種業(yè)公司管理者的當(dāng)務(wù)之急。母子公司的概念

母公司指擁有多個子公司的較大股份（一般大于20%），且處于第一大股東地位的公司；子公司指由母公司發(fā)起設(shè)立的由母公司控股（絕對控股或相對控股）的公司。一個母公司與幾個（2個以上）子公司形成集團公司的架構(gòu)。

母子公司形成集團公司，母公司既從事股權(quán)控制，本身又從事某種實際業(yè)務(wù)經(jīng)營；或者母公司不從事直接的生產(chǎn)經(jīng)營活動，僅通過掌握子公司的股份，利用控股權(quán)影響子公司的股東會和董事會，支配子公司的重大決策和生產(chǎn)經(jīng)營活動，實現(xiàn)控制意圖。

母公司是集團的決策權(quán)力機構(gòu)，母公司董事會制定集團發(fā)展規(guī)劃和政策，總經(jīng)理執(zhí)行董事會決議，下設(shè)業(yè)務(wù)管理部門。母公司作為控股公司，旨在實現(xiàn)集團公司經(jīng)濟效益最大化。職責(zé)劃分

2.1母公司的主要職責(zé)是：

第一、生產(chǎn)、經(jīng)營、計劃的協(xié)調(diào)與控制； 第二、組織管理與協(xié)調(diào)；

第三、財務(wù)管理（包括稅后利潤的分配）； 第四、投資的協(xié)調(diào)與控制； 第五、子公司高級職員的聘任；

第六、母公司為子公司提供一系列的服務(wù)，如法律、稅收、專利等。2.2子公司的主要職責(zé)是：

第一、子公司的經(jīng)營自主權(quán)相對獨立，即按照母公司的經(jīng)營方針和計劃，子公司可以制定適合本公司情況的經(jīng)營方針和計劃，相對獨立地自主經(jīng)營，公司盈虧、產(chǎn)品產(chǎn)銷都由子公司自身負(fù)責(zé)，擁有生產(chǎn)經(jīng)營活動的各種決策權(quán)；投資方向由子公司提出，獲得母公司批準(zhǔn)后由子公司實施。

第二、子公司經(jīng)營范圍和規(guī)模上由母公司的發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)定； 第三、子公司應(yīng)按時完成母公司下達的多項任務(wù)指標(biāo)，利潤對母公司負(fù)責(zé)；

第四、子公司的財務(wù)上由母公司統(tǒng)一管理。3 母公司對子公司的管理方式

3.1擁有子公司的資本運作權(quán)，即子公司的設(shè)立、變更、增減股本、合并、歇業(yè)、清盤和破產(chǎn)等，以及子公司的對外收購兼并、投資（合作）成立孫公司等由總公司批準(zhǔn)。

3.2擁有子公司的重大投資權(quán)，即包括一定受權(quán)限額之外的項目投資、委托理財、資產(chǎn)租賃或出售，以及融資負(fù)債、對外擔(dān)保和抵押等由母公司批準(zhǔn)。3.3擁有子公司的重要人事權(quán)，即子公司董事、監(jiān)事等產(chǎn)權(quán)代表的任免，以及總經(jīng)理、副總經(jīng)理等高層管理人員的任免由母公司批準(zhǔn)。以上人員的薪酬待遇和考核獎勵，必須由母公司審查并通過子公司落實。

3.4擁有子公司的戰(zhàn)略發(fā)展權(quán)，即業(yè)務(wù)范疇和發(fā)展方向，以及戰(zhàn)略計劃的調(diào)整，必須經(jīng)母公司決策批準(zhǔn)。

3.5擁有子公司的運營管理權(quán)，即組織架構(gòu)設(shè)計、重要管理規(guī)程的制定等均由母公司審查。母公司對外派董事、監(jiān)事、高管人員的管理

母公司的上述權(quán)力，均須通過子公司的相應(yīng)法人治理結(jié)構(gòu)來貫徹執(zhí)行，即由派出的產(chǎn)權(quán)代表在子公司的董事會、監(jiān)事會上決策通過，不能越俎代庖。

4.1 選派程序：對擬外派出任企業(yè)正副董事長、監(jiān)事會主席、總經(jīng)理的人選，由公司董事長或總經(jīng)理、或兩名以上董事提名，報公司董事會討論通過后，向子公司通報并履行相應(yīng)程序與任職手續(xù)。

4.2 行為準(zhǔn)則：外派人員必須履行盡職義務(wù)，具體包括： ①認(rèn)真完成所在企業(yè)安排所分內(nèi)工作，積極參加各類相關(guān)活動； ②按規(guī)定定期向公司匯報所在企業(yè)的經(jīng)營管理狀況，及時發(fā)現(xiàn)問題并依照相關(guān)程序提出處理意見；

③在日常工作及重大事項決策事務(wù)中，必須表現(xiàn)出與自身專業(yè)知識和管理經(jīng)驗相匹配的水準(zhǔn)；

4.3 外派人員必須遵守以下工作紀(jì)律： ①不得向公司虛報所在企業(yè)的經(jīng)營管理狀況；

②未經(jīng)授權(quán)，不得以公司產(chǎn)權(quán)代表或全權(quán)代表的身份開展活動； ③不得超越自身任職權(quán)限直接干預(yù)所在企業(yè)到經(jīng)營活動； ④不得泄漏公司和所在企業(yè)的機密；

⑤不得在公司系統(tǒng)以外兼任與自身業(yè)務(wù)相關(guān)的任何職務(wù)； ⑥不得利用職務(wù)和身份便利謀取私利，不得為其他機構(gòu)和個人謀取非正當(dāng)利益；

⑦不得在所在企業(yè)安插親屬，不得向所在企業(yè)攤派、報銷不合理費用等。

4.4 外派人員參與所在企業(yè)決策活動時，應(yīng)按以下原則行使相應(yīng)權(quán)力： ①代表公司參加股東大會會議的，按公司實際股權(quán)份額行使表決權(quán)； ②作為公司外派董事參與董事會會議的，按一人一票原則行使表決權(quán)； ③監(jiān)事可以按照所在企業(yè)章程獨立行使檢察監(jiān)督權(quán)力；

④高級管理人員在參加同級決策會議時，應(yīng)遵循總經(jīng)理負(fù)責(zé)制的原則。⑤外派董事、監(jiān)事等兼職人員，必須定期的所在企業(yè)實地了解情況，及時發(fā)現(xiàn)問題，按程序匯報處理；

⑥外派人員因故不能履行職責(zé)時，須經(jīng)公司批準(zhǔn)，及時委托有能力勝任的人員履行職責(zé)；被委托人同樣受本規(guī)定的約束。

4.5 報告制度：公司對外派人員建立定期、定向聯(lián)系匯報制度，保障母子公司信息通暢。

⑴定期匯報。外派到子公司的董事和監(jiān)事及總經(jīng)理應(yīng)及時了解該子公司的經(jīng)營情況，每3個月向母公司作一次書面簡要匯報，每半年作一次書面詳細(xì)匯報，每年作一次全面述職報告。

定期匯報的主要內(nèi)容包括： ①所在企業(yè)的經(jīng)驗管理動態(tài)； ②任職工作基本完成情況。

③所在企業(yè)是否存在不規(guī)范運作問題？本人是否及時采取措施或上報處理？

⑵特別報告。當(dāng)所在企業(yè)遇有突發(fā)事件或其他足以影響企業(yè)正常健康運轉(zhuǎn)、危害股東權(quán)益的不規(guī)范行為，外派人員必須及時向母公司作特別匯報和請示。⑶重要會議。外派人員必須認(rèn)真出席相關(guān)股東大會、董事會及監(jiān)事會會議。會前及時索取有關(guān)文字資料，詳細(xì)了解會議將要討論的問題和對經(jīng)營決策有重大影響的相關(guān)情況，形成自己的意見；有特殊重要決定需要表決，應(yīng)及時向母公司主管領(lǐng)導(dǎo)匯報；有多名外派人員的，應(yīng)先內(nèi)部形成一致意見；問題重大或一時無法形成一致意見的，應(yīng)及時報請公司主管領(lǐng)導(dǎo)，召集公司內(nèi)部會議以統(tǒng)一意見。

上述重要會議會后一周內(nèi)向母公司提交董事會、監(jiān)事會決議和其他有關(guān)文字材料。

4.6 決策原則。對于重大決策事項的董事會會議議題，外派董事、監(jiān)事必須首先在母公司內(nèi)部形成統(tǒng)一意見后方可表態(tài)。

公司外派董事、監(jiān)事如發(fā)現(xiàn)其他投資方派出的董事和高級管理人員有違反《公司法》、企業(yè)“章程”和董事會決議行為的，應(yīng)立即向所在企業(yè)董事長反映意見并要求解決和處理；在董事長合理的調(diào)解答復(fù)期內(nèi)，不得隨意干預(yù)、影響企業(yè)正常經(jīng)營；董事長不予答復(fù)處理的，公司外派董事、監(jiān)事應(yīng)按照《公司法》或企業(yè)“章程”規(guī)定程序提議召開臨時股東大會和董事會，處理相關(guān)問題。

第五篇：餐飲店管理方式

餐飲店管理方式1.完善專業(yè)的產(chǎn)品技術(shù)，在競爭市場上占有一席之地

2.學(xué)習(xí)良好的溝通技巧，使顧客成為朋友，降低返工率，提高回頭率

3.有效的餐飲店銷售話術(shù)，增加技術(shù)業(yè)績和產(chǎn)品業(yè)績

4.有效的餐飲策劃方案，明白活動策劃的原理和賣點

5.正規(guī)化的餐飲管理，打造企業(yè)文化

6.專業(yè)的餐飲數(shù)據(jù)表格分析，量化，精準(zhǔn)化，正規(guī)化管理

7.打造優(yōu)秀的餐飲，餐飲沒有成功的個人，只有成功的團隊

8.有效的開發(fā)新客源，客源就是餐飲的命脈

9.有效的留住老客源，并且讓老客人帶新客人

10.建立系統(tǒng)的餐飲管理機制

11.建立完善的餐飲培訓(xùn)系統(tǒng).12.正規(guī)的餐飲服務(wù)流程，提高餐飲品質(zhì)

13.提高餐飲的影響力，利用簡單.低成本的方式更有效的擴大宣傳

14.培養(yǎng)得力助手，打造優(yōu)秀團隊

15.餐飲成本核算，增加利潤

16.建立系統(tǒng)的餐飲服務(wù)體系

17.系統(tǒng)的人才管理體系，有多少人跟著你干，就代表你又多大的事業(yè)

18.詳細(xì)的餐飲客戶管理系統(tǒng)，客戶就是資源

19.餐飲連鎖店的運營模式，思路決定出路