第一篇：分公司的管理方式

分公司的管理方式

一、總公司與分公司的管理方式

許多大型企業(yè)的業(yè)務分布于全國各地甚至許多國家，直接從事這些業(yè)務的是公司所設置的分支機構(gòu)或附屬機構(gòu)，這些分支機構(gòu)或附屬機構(gòu)就是所謂的分公司。而公司本身則稱之為總公司。

分公司與總公司的關(guān)系：分公司沒有獨立的法律地位。

分公司是總公司下屬的直接從事業(yè)務經(jīng)營活動的分支機構(gòu)或附屬機構(gòu)。雖然分公司有公司字樣，但它不是真正意義上的公司。因為分公司不具有企業(yè)法人資格，不具有獨立的法律地位，不獨立承擔民事責任。

分公司的特征具體表現(xiàn)為： ①分公司沒有自己的獨立財產(chǎn)，其實際占有、使用的財產(chǎn)是總公司財產(chǎn)的一部分，列入總公司的資產(chǎn)負債表中。②分公司不獨立承擔民事責任。③分公司不是公司，它的設立不須依照公司設立程序，只要在履行簡單地登記和營業(yè)手續(xù)后即可成立。④分公司沒有自己的章程，沒有董事會等形式的公司經(jīng)營決策和業(yè)務執(zhí)行機關(guān)。⑤分公司名稱，只要在總公司名稱后加上分公司字樣即可。

二、財務、權(quán)益

對分公司管理的分權(quán)程度有兩個方式：

一個是把分公司作為車間來管理，分權(quán)化程度很低;另一個是把分公司作為一個模擬法人獨立運營，分權(quán)化程度較高;在此兩者之間，總分公司間可以有多種權(quán)責安排。但不論何種程度和何種方式的分權(quán)，分權(quán)管理都必須保證權(quán)責明確和權(quán)責對等，不能因分權(quán)而引起控制弱化，同時應使權(quán)責利統(tǒng)一，以保證有效的約束和激勵。

分公司的財務權(quán)力是管理資產(chǎn)，財務責任是實現(xiàn)利潤，實現(xiàn)利潤后根據(jù)薪酬制度兌現(xiàn)有關(guān)管理和生產(chǎn)人員的利益?？偣緦Ψ止矩攧展芾硗ㄟ^授權(quán)控制、預算管理、會計核算、審計監(jiān)督等方式，安排分公司的財務責權(quán)利體系。

1、授權(quán)管理控制

總公司對分公司在一定授權(quán)范圍內(nèi)相對自主經(jīng)營，在授權(quán)范圍以外的財務事項，則要報總公司批準，形成總分公司之間的授權(quán)控制制度。

（1）、授權(quán)管理資產(chǎn)

總公司對分公司資產(chǎn)管理的授權(quán)，是設立分公司而自然產(chǎn)生的授權(quán)，其對應的責任是保證資產(chǎn)的安全完整和良好使用，使資產(chǎn)保值增值，通過運營資產(chǎn)創(chuàng)造利潤。但此授權(quán)也不應是完全授權(quán)，分公司資產(chǎn)處置的權(quán)力應受到限制。

(2)、資金支出管理授權(quán)

對資金支出的授權(quán)。此授權(quán)依總分公司財務管理分權(quán)程度不同而不同。最大范圍的分權(quán)，是使分公司按照模擬法人的方式運做。在這種模式下，分公司可以擁有正常情況下完全的資金支出審批權(quán)。當然，在分公司非正常情況下使用的資金或者大額的資金，比如技術(shù)改造、大額合同、大額預算變動、資產(chǎn)處置等，則必須報請總公司審批支出。

對分公司資金支出最小范圍的分權(quán)，是使分公司按照車間的方式運做。這種模式下，分公司相當于總公司的一個大的車間，只是在生產(chǎn)和技術(shù)方面被充分授權(quán)，其資金支出審批權(quán)的范圍，只限于零星的小額支出。

對分公司資金支出的授權(quán)，使分公司擁有部分財務支配的能力，因此必須對分公司財務支出進行監(jiān)控。常規(guī)的事前控制方法就是要分公司實行預算制度，使資金“算了再用”;總公司也可以據(jù)此了解各分公司預算資金盈缺狀況，在各分公司內(nèi)合理調(diào)配資金，提高資金的使用效率。常規(guī)的事中和事后控制則依靠健全的會計核算和控制制度。

2、預算管理

總公司授權(quán)分公司管理其資產(chǎn)，對應的責任是通過經(jīng)營資產(chǎn)實現(xiàn)利潤，因此總公司于財年預算前要向分公司協(xié)調(diào)確定利潤目標，以量化規(guī)范總公司對分公司權(quán)責利安排;分公司應據(jù)此編定銷售、生產(chǎn)、成本、費用、采購等業(yè)務年度和各月預算，并把各業(yè)務預算分級歸口落實到車間、班組直至個人，形成有效的分公司內(nèi)部各級責權(quán)利體系;分公司再依據(jù)各業(yè)務預算編定資金預算和預計報表等財務預算，總公司可以據(jù)此掌握各分公司預計資產(chǎn)負債和損益狀況，進行資金的預算平衡和合理調(diào)度。

預算管理體系運做的核心是責權(quán)利體系，所以必須要保證每一個層次責權(quán)利安排的有效。在分公司層面，是總公司檢查并考核其年度經(jīng)營目標，通過合理的人事和薪酬制度，激勵和約束分公司總體經(jīng)營;在分公司車間層面，是分公司檢查并考核其成本控制、費用支出、材料耗用、設備管理等日常財務目標，同時也要對車間層面制定和預算權(quán)責相匹配的勞動人事制度和激勵、約束機制;依次向下，對于必要的預算控制項目，要落實到相關(guān)的個人。

3、會計核算管理

對分公司應按照規(guī)定的會計制度，嚴格進行會計核算和控制?？偣緦Ψ止镜臅嫼怂阋话阌袃煞N方式，一種是集中在總公司，一種是下放到分公司。集中的方式可以使總公司及時掌握所有財務信息，便于總公司管理，但卻不利于調(diào)動分公司的積極性;相反，下放的方式具有較強的激勵作用，卻有礙于總公司了解詳細信息，如果完全下放(即分公司自行設定財務部門和人員)，還可能增加總公司的審計成本。所以，如果采取下放的方式核算，則應由總公司向分公司委派財務會計人員，即會計業(yè)務下放，而會計人員集中。另外，良好的計算機網(wǎng)絡財務系統(tǒng)的建立，將彌補下放核算方式總公司不能充分了解會計信息的不足。

4、審計控制

應建立對分公司的財務審計制度，形成對分公司的審計控制。對分公司的審計控制應包括會計審計和預算審計兩個方面。會計審計主要檢查會計核算和控制體系，主要是對分公司會計核算體系的合理性、內(nèi)部控制制度的完備性和有效性、會計報表的真實性等進行審計，是針對會計系統(tǒng)的審計;預算審計是對分公司預算編制匯總體系的合理性、核算統(tǒng)計系統(tǒng)的完備性、預算執(zhí)行和考核體系的有效性進行的檢查和評估，是一種管理性審計。

5、結(jié)論

建立有效授權(quán)控制制度、預算管理管理、會計核算和控制制度以及審計控制制度，將形成對分公司有效的財務管理體系。

這個體系的四個主要方面相互關(guān)聯(lián)，授權(quán)制度是組織安排，預算管理是事前控制，會計核算控制是事中和事后控制，審計控制則檢查監(jiān)督整個財務系統(tǒng)。

三、人員架構(gòu)圖

四、管理費

總公司與分公司之間管理費的處理： 關(guān)于總公司向分公司收取的管理費用問題，國家稅務總局有明確的規(guī)定，雙方必須是按照獨立交易的原則進行交易，且雙方必須要簽訂相關(guān)的服務協(xié)議，在協(xié)議中明確服務項目，如何收取費用，這樣的話總公司作為營業(yè)收入，分公司作為營業(yè)費用，由總公司向分公司開具發(fā)票。會計分錄為：

總公司方：借：應收賬款分公司方：借：營業(yè)費用

貸：其他業(yè)務收入貸：應付賬款

【問】我公司在外省市設有幾個分公司，本著強化總分公司管理的目的，給下屬幾個分公司定了管理費上交指標。這樣的話存在以下兩個問題：

1、總公司收到分公司上交的管理費，需要開發(fā)票嗎？如需要，開什么發(fā)票？需要做收入嗎？如果不用開的話，是否可以雙方僅僅做“往來款”掛賬？分公司又如何入賬？涉及稅收方面的具體法規(guī)？

2、第一個問題涉及到企業(yè)所得稅方面的處理嗎？國家有無具體法規(guī)？

【解答】根據(jù)《中華人民共和國發(fā)票管理辦法》第二十條規(guī)定：“銷售商品、提供服務以及從事其他經(jīng)營活動的單位和個人，對外發(fā)生經(jīng)營業(yè)務收取款項，收款方應向付款方開具發(fā)票；特殊情況下由付款方向收款方開具發(fā)票。”也就是說，開具發(fā)票的前提是銷售商品、提供勞務等而取得了生產(chǎn)經(jīng)營收入，且是對外發(fā)生的經(jīng)營業(yè)務行為，總分公司并不是對外的，故不需要開具發(fā)票。直接簽訂協(xié)議入賬即可。

簽訂協(xié)議，以協(xié)議入賬，分公司作為費用、總公司作為收入，對總分機構(gòu)之間因總機構(gòu)提供管理服務而分攤的合理管理費，通過總分機構(gòu)自動匯總得到解決，不會繳納企業(yè)所得稅。據(jù)企業(yè)所得稅實施細則第四十九條及所得稅釋義的規(guī)定，企業(yè)無論是接受關(guān)聯(lián)方還是非關(guān)聯(lián)方提供的管理或其他形式的管理服務而發(fā)生的管理費，不得扣除。企業(yè)之間支付的管理費，既有總分機構(gòu)之間因總機構(gòu)提供管理服務而分攤的合理管理費，也有獨立法人的母子公司等集團之間提供的管理費。由于企業(yè)所得稅法采取法人所得稅，對總分機構(gòu)之間因總機構(gòu)提供管理服務而分攤的合理管理費，通過總分機構(gòu)自動匯總得到解決。

五、公章保管

1、公章由分公司公章保管員來進行保管（可由分公司總經(jīng)理指派一人），承擔公章保管、使用的責任。

公章保管員必須在上崗前與總公司簽訂《公章管理責任書》、《保密協(xié)議》及《員工擔保書》。如未按本制度使用公章，除按本制度給予處罰外另按上述《公章管理責任書》、《保密協(xié)議》及《員工擔保書》承擔相應的責任。

2、公章使用原則

公章使用必須按流程審批完后方可用章，如有特殊情況，無法完成簽字的，需與具有蓋章審批權(quán)限的相關(guān)領(lǐng)導短信核實可予以蓋章，事后仍需補走公章審批流程。

公章使用申請需填寫公章使用申請表。

3、公章使用流程

公章使用申請人填寫公章使用申請表→由部門負責人審核同意→再由分公司總經(jīng)理簽字同意→公章保管員施章

4、公章保管、移交、使用責任

公章保管員必須妥善保管印章，如有遺失，必須在1小時內(nèi)向總公司領(lǐng)導報告，公章遺失造成的所有損失由公章保管人承擔，如在1小時內(nèi)未向總公司領(lǐng)導匯報的，視為情節(jié)嚴重，加重處罰。

任何人員在用章申請獲批前，不得擅自使用。未得到分公司總經(jīng)理的批準，公章不得借出、轉(zhuǎn)交、代管；如發(fā)現(xiàn)出現(xiàn)借出、轉(zhuǎn)交、代管情況，在此期間因公章使用給公司帶來損失或影響的，公章保管人除承擔全部賠償責任外，情節(jié)嚴重的還需承擔相應的法律責任。公章移交時必須在分公司總經(jīng)理監(jiān)督下進行，被移交人選須由分公司總經(jīng)理批準后方可移交。移交時雙方均需簽字確認，同時以轉(zhuǎn)交時間為節(jié)點各自承擔公章保管、使用的所有責任。被移交人同時也要簽訂《公章管理責任書》、《保密協(xié)議》及《員工擔保書》。

第二篇：母子公司管理方式初探

種子企業(yè)中母子公司管理模式初探

宋亞輝

劉朝芳

（河北冀豐種業(yè)有限責任公司，石家莊

050031）

摘要：文章分析了種子企業(yè)中的母子公司管理模式，并提出了在種業(yè)中實現(xiàn)母子公司管理方式的方法。

關(guān)鍵詞：種子企業(yè)；母子公司；管理方式

自《中華人民共和國種子法》頒布實施以來，我國的種子企業(yè)得到了迅猛發(fā)展，一些新興的種子企業(yè)通過幾年的市場鍛煉，逐漸發(fā)展成熟壯大起來，種子企業(yè)間的企業(yè)兼并與重組逐漸活躍起來，企業(yè)的股權(quán)結(jié)構(gòu)表現(xiàn)出了多樣化發(fā)展趨勢，企業(yè)的投資主體實現(xiàn)了社會化發(fā)展趨勢，多種形式的法人主體開始控股、參股不同類型的種子企業(yè)，在一些較大型的種子企業(yè)里開始出現(xiàn)集團化的發(fā)展方向，企業(yè)架構(gòu)開始出現(xiàn)“母子公司”的結(jié)構(gòu)雛形。借鑒其它工業(yè)企業(yè)成熟的“母子公司”管理模式，結(jié)合種業(yè)公司自身的行業(yè)特點，探討適合種業(yè)發(fā)展的新型“母子公司”管理模式逐漸成為部分種業(yè)公司管理者的當務之急。母子公司的概念

母公司指擁有多個子公司的較大股份（一般大于20%），且處于第一大股東地位的公司；子公司指由母公司發(fā)起設立的由母公司控股（絕對控股或相對控股）的公司。一個母公司與幾個（2個以上）子公司形成集團公司的架構(gòu)。

母子公司形成集團公司，母公司既從事股權(quán)控制，本身又從事某種實際業(yè)務經(jīng)營；或者母公司不從事直接的生產(chǎn)經(jīng)營活動，僅通過掌握子公司的股份，利用控股權(quán)影響子公司的股東會和董事會，支配子公司的重大決策和生產(chǎn)經(jīng)營活動，實現(xiàn)控制意圖。

母公司是集團的決策權(quán)力機構(gòu)，母公司董事會制定集團發(fā)展規(guī)劃和政策，總經(jīng)理執(zhí)行董事會決議，下設業(yè)務管理部門。母公司作為控股公司，旨在實現(xiàn)集團公司經(jīng)濟效益最大化。職責劃分

2.1母公司的主要職責是：

第一、生產(chǎn)、經(jīng)營、計劃的協(xié)調(diào)與控制； 第二、組織管理與協(xié)調(diào)；

第三、財務管理（包括稅后利潤的分配）； 第四、投資的協(xié)調(diào)與控制； 第五、子公司高級職員的聘任；

第六、母公司為子公司提供一系列的服務，如法律、稅收、專利等。2.2子公司的主要職責是：

第一、子公司的經(jīng)營自主權(quán)相對獨立，即按照母公司的經(jīng)營方針和計劃，子公司可以制定適合本公司情況的經(jīng)營方針和計劃，相對獨立地自主經(jīng)營，公司盈虧、產(chǎn)品產(chǎn)銷都由子公司自身負責，擁有生產(chǎn)經(jīng)營活動的各種決策權(quán)；投資方向由子公司提出，獲得母公司批準后由子公司實施。

第二、子公司經(jīng)營范圍和規(guī)模上由母公司的發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)定； 第三、子公司應按時完成母公司下達的多項任務指標，利潤對母公司負責；

第四、子公司的財務上由母公司統(tǒng)一管理。3 母公司對子公司的管理方式

3.1擁有子公司的資本運作權(quán)，即子公司的設立、變更、增減股本、合并、歇業(yè)、清盤和破產(chǎn)等，以及子公司的對外收購兼并、投資（合作）成立孫公司等由總公司批準。

3.2擁有子公司的重大投資權(quán)，即包括一定受權(quán)限額之外的項目投資、委托理財、資產(chǎn)租賃或出售，以及融資負債、對外擔保和抵押等由母公司批準。3.3擁有子公司的重要人事權(quán)，即子公司董事、監(jiān)事等產(chǎn)權(quán)代表的任免，以及總經(jīng)理、副總經(jīng)理等高層管理人員的任免由母公司批準。以上人員的薪酬待遇和考核獎勵，必須由母公司審查并通過子公司落實。

3.4擁有子公司的戰(zhàn)略發(fā)展權(quán)，即業(yè)務范疇和發(fā)展方向，以及戰(zhàn)略計劃的調(diào)整，必須經(jīng)母公司決策批準。

3.5擁有子公司的運營管理權(quán)，即組織架構(gòu)設計、重要管理規(guī)程的制定等均由母公司審查。母公司對外派董事、監(jiān)事、高管人員的管理

母公司的上述權(quán)力，均須通過子公司的相應法人治理結(jié)構(gòu)來貫徹執(zhí)行，即由派出的產(chǎn)權(quán)代表在子公司的董事會、監(jiān)事會上決策通過，不能越俎代庖。

4.1 選派程序：對擬外派出任企業(yè)正副董事長、監(jiān)事會主席、總經(jīng)理的人選，由公司董事長或總經(jīng)理、或兩名以上董事提名，報公司董事會討論通過后，向子公司通報并履行相應程序與任職手續(xù)。

4.2 行為準則：外派人員必須履行盡職義務，具體包括： ①認真完成所在企業(yè)安排所分內(nèi)工作，積極參加各類相關(guān)活動； ②按規(guī)定定期向公司匯報所在企業(yè)的經(jīng)營管理狀況，及時發(fā)現(xiàn)問題并依照相關(guān)程序提出處理意見；

③在日常工作及重大事項決策事務中，必須表現(xiàn)出與自身專業(yè)知識和管理經(jīng)驗相匹配的水準；

4.3 外派人員必須遵守以下工作紀律： ①不得向公司虛報所在企業(yè)的經(jīng)營管理狀況；

②未經(jīng)授權(quán)，不得以公司產(chǎn)權(quán)代表或全權(quán)代表的身份開展活動； ③不得超越自身任職權(quán)限直接干預所在企業(yè)到經(jīng)營活動； ④不得泄漏公司和所在企業(yè)的機密；

⑤不得在公司系統(tǒng)以外兼任與自身業(yè)務相關(guān)的任何職務； ⑥不得利用職務和身份便利謀取私利，不得為其他機構(gòu)和個人謀取非正當利益；

⑦不得在所在企業(yè)安插親屬，不得向所在企業(yè)攤派、報銷不合理費用等。

4.4 外派人員參與所在企業(yè)決策活動時，應按以下原則行使相應權(quán)力： ①代表公司參加股東大會會議的，按公司實際股權(quán)份額行使表決權(quán)； ②作為公司外派董事參與董事會會議的，按一人一票原則行使表決權(quán)； ③監(jiān)事可以按照所在企業(yè)章程獨立行使檢察監(jiān)督權(quán)力；

④高級管理人員在參加同級決策會議時，應遵循總經(jīng)理負責制的原則。⑤外派董事、監(jiān)事等兼職人員，必須定期的所在企業(yè)實地了解情況，及時發(fā)現(xiàn)問題，按程序匯報處理；

⑥外派人員因故不能履行職責時，須經(jīng)公司批準，及時委托有能力勝任的人員履行職責；被委托人同樣受本規(guī)定的約束。

4.5 報告制度：公司對外派人員建立定期、定向聯(lián)系匯報制度，保障母子公司信息通暢。

⑴定期匯報。外派到子公司的董事和監(jiān)事及總經(jīng)理應及時了解該子公司的經(jīng)營情況，每3個月向母公司作一次書面簡要匯報，每半年作一次書面詳細匯報，每年作一次全面述職報告。

定期匯報的主要內(nèi)容包括： ①所在企業(yè)的經(jīng)驗管理動態(tài)； ②任職工作基本完成情況。

③所在企業(yè)是否存在不規(guī)范運作問題？本人是否及時采取措施或上報處理？

⑵特別報告。當所在企業(yè)遇有突發(fā)事件或其他足以影響企業(yè)正常健康運轉(zhuǎn)、危害股東權(quán)益的不規(guī)范行為，外派人員必須及時向母公司作特別匯報和請示。⑶重要會議。外派人員必須認真出席相關(guān)股東大會、董事會及監(jiān)事會會議。會前及時索取有關(guān)文字資料，詳細了解會議將要討論的問題和對經(jīng)營決策有重大影響的相關(guān)情況，形成自己的意見；有特殊重要決定需要表決，應及時向母公司主管領(lǐng)導匯報；有多名外派人員的，應先內(nèi)部形成一致意見；問題重大或一時無法形成一致意見的，應及時報請公司主管領(lǐng)導，召集公司內(nèi)部會議以統(tǒng)一意見。

上述重要會議會后一周內(nèi)向母公司提交董事會、監(jiān)事會決議和其他有關(guān)文字材料。

4.6 決策原則。對于重大決策事項的董事會會議議題，外派董事、監(jiān)事必須首先在母公司內(nèi)部形成統(tǒng)一意見后方可表態(tài)。

公司外派董事、監(jiān)事如發(fā)現(xiàn)其他投資方派出的董事和高級管理人員有違反《公司法》、企業(yè)“章程”和董事會決議行為的，應立即向所在企業(yè)董事長反映意見并要求解決和處理；在董事長合理的調(diào)解答復期內(nèi)，不得隨意干預、影響企業(yè)正常經(jīng)營；董事長不予答復處理的，公司外派董事、監(jiān)事應按照《公司法》或企業(yè)“章程”規(guī)定程序提議召開臨時股東大會和董事會，處理相關(guān)問題。

第三篇：餐飲店管理方式

餐飲店管理方式1.完善專業(yè)的產(chǎn)品技術(shù)，在競爭市場上占有一席之地

2.學習良好的溝通技巧，使顧客成為朋友，降低返工率，提高回頭率

3.有效的餐飲店銷售話術(shù)，增加技術(shù)業(yè)績和產(chǎn)品業(yè)績

4.有效的餐飲策劃方案，明白活動策劃的原理和賣點

5.正規(guī)化的餐飲管理，打造企業(yè)文化

6.專業(yè)的餐飲數(shù)據(jù)表格分析，量化，精準化，正規(guī)化管理

7.打造優(yōu)秀的餐飲，餐飲沒有成功的個人，只有成功的團隊

8.有效的開發(fā)新客源，客源就是餐飲的命脈

9.有效的留住老客源，并且讓老客人帶新客人

10.建立系統(tǒng)的餐飲管理機制

11.建立完善的餐飲培訓系統(tǒng).12.正規(guī)的餐飲服務流程，提高餐飲品質(zhì)

13.提高餐飲的影響力，利用簡單.低成本的方式更有效的擴大宣傳

14.培養(yǎng)得力助手，打造優(yōu)秀團隊

15.餐飲成本核算，增加利潤

16.建立系統(tǒng)的餐飲服務體系

17.系統(tǒng)的人才管理體系，有多少人跟著你干，就代表你又多大的事業(yè)

18.詳細的餐飲客戶管理系統(tǒng)，客戶就是資源

19.餐飲連鎖店的運營模式，思路決定出路

第四篇：廣告公司管理方式

廣告公司的管理模式

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公司的管理，千頭萬緒，需要用科學方法來執(zhí)行。一個好的管理模式，是管理者的有效工具，能增加管理者的效率，貫徹管理者的意志。行之日久，則可藉之以形成公司的文化。國內(nèi)外的管理大師們，有著眾多有關(guān)管理模式的探討與著作；但由于廣告?zhèn)髅綐I(yè)是一個“人”的行業(yè)，一個販賣對“目標市場”的專業(yè)知識的行業(yè)，一個有關(guān)“創(chuàng)造力” 的行業(yè)，通用的管理模式，必須加以修改調(diào)整，才能適應今日在中國的廣告企業(yè)。企業(yè)成功之路不只一條，所以可選用的管理模式也不只一個。以下提出的管理模式，供廣告業(yè)者參考。盈利的由來

廣告公司的盈利，從長期看來，是滿足了社會某項廣告服務需求。因此，管理的重點，不應該是放在“盈利”上，而應是在如何發(fā)現(xiàn)需求，如何滿足需求，如何建立某項業(yè)務的競爭力，從而占領(lǐng)市場上生存與發(fā)展的空間。在廣告行業(yè)，這一切的達成，都得靠“人”。盈利應是廣告公司執(zhí)行策略的結(jié)果。只有壟斷企業(yè)，才能反其道而行之，預先制定盈利目標，再來探討策略。廣告公司當然應密切注意財務與盈利狀況，以幫助了解策略執(zhí)行的情況，為修改與制定新策略提供參考。舉例來說，因客戶利潤表中發(fā)現(xiàn)廣告公司對某客戶服務隊伍成本偏高。這時候就必須要了解成本高的原因，而不能憑直覺減少成本；有可能客戶在準備開發(fā)新產(chǎn)品，有可能客戶有臨時性的需要，當然也有可能是服務隊伍臃腫而必須裁減。一個著重“盈利”（運營結(jié)果）的管理模式，往往忽略了做好運營過程中的必要條件（發(fā)現(xiàn)需求、滿足需求、建立競爭力等）追逐短期的盈利指標，而造成“狗追尾巴”的惡性循環(huán)。事實上，任何時候，都可以犧牲公司長期的利益與發(fā)展，來換取短期的盈利達標。在可持續(xù)性發(fā)展的前提下，筆者認為，只有做好了我們廣告的本業(yè)，在經(jīng)營的各項業(yè)務都有競爭力，才能得到長期盈利的必然結(jié)果。

筆者認為，廣告公司的管理模式必須從“人”開始。有了好的人，第二步就要提供良好的工作環(huán)境，把人的潛力發(fā)揮出來。再來，在經(jīng)營上采取積極進取的生意策略建立公司的品牌。這樣，成功就有了基本元素。公司需要有遠見的領(lǐng)導層，尤其是優(yōu)秀的首席執(zhí)行官，來領(lǐng)導公司的發(fā)展方向，才能長期的制造與復制成功，將公司建設成為廣告行業(yè)中的領(lǐng)頭企業(yè)。還有就是要采取實事求是科學的管理方法，建立授權(quán)與監(jiān)控系統(tǒng)，分級授權(quán)決策，以及讓這些決策者都能得到?jīng)Q策所需的資訊；監(jiān)控這些決策的結(jié)果，并為其業(yè)績考核的根據(jù)。好的伙伴團隊

人事管理，從雇用好的人才（hiring）開始，包括福利（welfare）、培養(yǎng)訓練（training）升級（Promotion）與生涯規(guī)劃（career planning）、留任（retention）等，相關(guān)著作討論得很多；筆者僅就與廣告業(yè)有關(guān)的人事問題提出一些觀點。首先，人的行業(yè)，是以“質(zhì)”取勝的行業(yè)，事實上就是專業(yè)明星的行業(yè)這在廣告創(chuàng)意部分尤其如此。雇用好的人才必需先得發(fā)現(xiàn)他們，“星探”工作要主動。創(chuàng)意隊伍需要如同明星一樣來包裝，在比稿時，自然贏面居多。

生意要成長，就要有人才。廣告公司販賣專業(yè)人才的時間、創(chuàng)意、服務與專業(yè)知識。因此，廣告公司伙伴團隊應是一個高手的組合，不是現(xiàn)在的高手，就是未來的高手。高手的培養(yǎng)，往往是大師與學徒的關(guān)系。好的人才，學不到功夫，就容易出走。高手之間，是有一定的尊敬與期許的。管理層希望新人成為高手，首先要從“期許”開始實行。高手都有幾根傲骨頭管理層禮賢下士的功夫要做。高手喜歡和高手過招，碰撞出智慧的火花，作品希望得到其它高手的贊賞與認可，管理層不要管理一群獨行俠，應讓他們有一定的合作才能得出1＋

l=3的效果。應注意培養(yǎng)公司文化，讓高手們參與文化的建設，從而認同與歸屬。正性的工作環(huán)境

人的一生，不過遺傳、環(huán)境、與運氣而已。正性的工作環(huán)境，對發(fā)揮人的潛力是必要的。首先，是物理環(huán)境，要舒適，要有一定的空間（才能呼應于創(chuàng)意空間）。工作的工具要齊全，電腦要快，工具書，期刊要全。其次，是人的環(huán)境。可以從態(tài)度（AttitUde）開始，公司成員彼此互相關(guān)懷，例如每日早上說“早上好”，由領(lǐng)導帶頭做起，慢慢自然會形成一個關(guān)心人的公司文化。

公司的組織與程序也是軟性工作環(huán)境的一部分。例如說報銷程序不合理，伙伴們?yōu)榱斯咀鍪?，自己墊付而不能即時報銷肯定影響工作后緒?；蚴遣盥门鷾?，要總經(jīng)理簽字，總經(jīng)理本身就常出差，就一定要有備用程序。公司的組織就更重要了，不能出現(xiàn)外行領(lǐng)導內(nèi)行，層層批準，有作為有思想也有無力感的情況。組織與程序應與時俱進，伙伴們?nèi)绻X得不合適，應該有進言之道。公司的政策與程序，如同骨架一般，不能定得太細，否則容易僵化。公司文化，自然可成為其中空間的行事準則。

公司文化的形成，由分享共同的價值觀，發(fā)展成共同的信仰。但是一個好的文化，活的文化，是有一定兼容性的，是歡迎新伙伴們參與井影響的。常聽某些資深經(jīng)理說“沒有雇用xxx，因為覺得他不像我們公司的人”，這可要三思??！

積極進取的商業(yè)策略

各種商業(yè)策略，在廣告公司的經(jīng)營與管理系列的其它文章中，有深入的介紹。在此強調(diào)的是積極進取，英文叫Aggressive有著侵略性的意義，這當然是對競爭對手而言。短期內(nèi)的積極進取容易達成，要長期維持活力（Stamina）就非易事。作者認為別無它法，只有在管理層與董事會中經(jīng)常吸收新鮮血液，平衡老中青才能達成。

科學的管理方法

科學的管理方法，首先是實事求是，其次是盡可能的靠客觀資料而非主觀判斷。在實行上，建立權(quán)責會計制度（Responsibility Accounting）與預算授權(quán)制度。另一方面，實行財務獨立，建立及時的訊息反饋與內(nèi)部控制系統(tǒng)。如此，可以兼顧授權(quán)與控制。

公司的程序與系統(tǒng)，影響人的行為，也影響公司的文化。其中最重要的，其一是預算系統(tǒng)，即訂立目標與授權(quán)行事；其二是考核制度。二者必需緊密結(jié)合，貫徹科學的計劃，執(zhí)行，檢查，控制，修改的管理方法。

許多決策者，對于科學的管理方法，有一定的抗拒。因為有一些錯誤的決定，可能無法隱形。有一些決策，可能沒有如拍腦袋一般隨意。有一些私心，可能不好解釋。其實，科學的管理方法是服務于決策者以降低風險的工具。聰明的管理者，會利用好的工具來貫徹意志。有遠見的領(lǐng)導

最近，國內(nèi)開了一個大企業(yè)首席執(zhí)行官論壇，引起各方面對企業(yè)首席執(zhí)行官資質(zhì)的重視。筆者認為，企業(yè)管理的本質(zhì)，就是專制獨裁的。好的領(lǐng)導，能夠查納雅言做到如彼得大帝般開明的專制。惟有獨裁才能在最短時間內(nèi)做出決定，掌握商機。市場經(jīng)濟，優(yōu)勝劣汰，首席執(zhí)行官不行，企業(yè)自然競爭力減低。古書上說“民可以樂成不可以慮始”，很多決定，是公司發(fā)展必需要做的，但是并非是員工大眾們都歡迎的。這就儒要領(lǐng)導的遠見，決斷力，與個人魅力來引導公司。同時，也只有雄才大略的首席執(zhí)行官，才能長久的聚集與領(lǐng)導一批高手。領(lǐng)導層的其它執(zhí)行官，基本上應無條件的支持首席執(zhí)行官，但有義務將自己的觀點陳述給首席執(zhí)行官以供參考，而不能只揀好聽的說。董事會可以給首席執(zhí)行官一定的制衡，但一般地說還是基于建設性的建議，確認企業(yè)經(jīng)營的合法，以及股東利益得到起碼的保證?？傊?，首席執(zhí)行官的選任太重要了，作者建議董事會慎重從事，一旦任命，還需要支持獨裁，而不能設太多的條條框框來限制；只有在大災難（或退休）的狀況下，才應考慮換人。結(jié) 語

廣告公司是營利機構(gòu)，漢有盈利，則無法長期生存。另一方面來說，公司代表著股東，管理層、員工伙伴們、客戶、供應商與政府社會的利益。其中的長期共同利益，就是公司的生存與發(fā)展。一個以人為本的管理模式，最合適于廣告行業(yè)將本業(yè)做好，發(fā)現(xiàn)并有效率有創(chuàng)意地滿足廣告需求，從而建立業(yè)務的競爭力，占領(lǐng)市場上生存與發(fā)展的空間。

第五篇：SMT管理方式

SMT管理方式

作者：薛競成文章來源：網(wǎng)絡點擊數(shù)：2482更新時間：2004-4-1

5SMT廠家不可忽視的管理方式

技術(shù)管理顧問薛競成我對國外SMT廠家的多年，發(fā)現(xiàn)在SMT應用上，他們有多項工作做得不足夠，其中一項是制造過程的管理工作。早前，[電子工業(yè)]的主編和我談到我以往系列文間提及的制程管理應用概念，相信國內(nèi)廠家也會用得著。因而我特寫本篇來談談這方面的概念。

制程管理，譯自英文中的ProcessManagement一詞。由于我們把焦點放在SMT的制造技術(shù)上所以我把Process譯成（即制造過程）。其實ProcessManage-ment所涵蓋的范圍更廣。本廣只就SMT制造有關(guān)的范圍加以探討。

從THT到SMT的管理需求變化

制程管理，并不是專為SMT而同設的。但要較成功的應用SMT這門技術(shù)，正確的推行有必要的。制程管理雖不是門新的管理技術(shù)，但它得人們認識、重視、有效應用并比SMT這門技術(shù)來早。也正為這原因，許多由THT（插件技術(shù)）提升SMT的廠家并沒有意識到在管理上需要做改革的工作。在THT制造環(huán)境下，忽略制程管理并不會為制造商帶來太大的問題；但對於SMT制造工作而言，尤其是進入微間距和采用現(xiàn)今BGA和倒裝片（Flip-Chip）之類技術(shù)的情況下，制程管理是不可或缺的管理工具。

制程管理為何對SMT應用那么重要？回答這問題，們得了解THT和SMT之間存在許多不同的地方，尤以下下旬 幾項最為顯著：

1、微型化-SMT發(fā)展的動力，主要是突破舊有組裝技術(shù)對產(chǎn)品微型化的限制。由于THT本身的技術(shù)局限，不斷提升微型化的程度。

2、質(zhì)量因素-THT和SMT兩者的組裝技術(shù)不大相同，影響質(zhì)量的因素也大分別。雖然在許多方面，SMT組裝質(zhì)量已證實比THT更及更可靠，但SMT保證中工作比THT較為復雜。

3、自動化-SMT的發(fā)明變帶來了高度的自動化，此亦是SMT生產(chǎn)效率比THT更高的原因。

以上三點所帶出的信息是：SMT成品檢查不易進行；成品壽命或可靠性的變化幅度大；制程工藝對成品的質(zhì)量影響日益深刻；返修成本和代價高；即時診斷和改正生產(chǎn)誤差的重要性提高等等。而這些對制造商不利的因素正是需要制造管理來解決。

在THT制造管理的環(huán)境下，人們并不注重制程功能（Process Capability）、制程整合（Process Integration）等的應用和管理。一般做法是在試產(chǎn)時把設備調(diào)校到配合絕大部分的組裝工作，當達到相當?shù)暮细衤屎缶徒尤胝缴a(chǎn)。及后，在生產(chǎn)線上設立了因定的檢查站，把發(fā)現(xiàn)的不良品抽出返修。本文為了方便解說，把以往這種簡單的制造-檢查-返修或淘汰的-貫做法

稱為‘制造管理’，有以區(qū)別本文提倡的’制程管理’，用以區(qū)別本文提倡的‘制程管理’?！圃旃芾怼⒅胤乐共涣籍a(chǎn)品離廠，而‘制程管理’則把重點放在把制造方法加以合理化和優(yōu)化（防止 不良產(chǎn)品出現(xiàn)是隨這方法自然而來的）。‘制造管理’，在SMT生產(chǎn)中有以下幾點不理想的地方：

1.不能照顧到成品壽命保證的問題；

2.生產(chǎn)效率難以達到最優(yōu)化的狀態(tài)，成本遂難以降低廉；

3.生產(chǎn)穩(wěn)定性較差；

4.難以進行長期的改進；

5.由於組裝基本變更和微型化，即使是同樣的工作在SMT應用上也不易進行。

在市場對質(zhì)量要求日益增高，對產(chǎn)品價格要求低，以及同行競爭日益增高，對產(chǎn)品價格要求低，以及同行競爭日益激烈的今天，如果廠商對上述問題仍坐視不理，繼續(xù)沿習THT一貫的做法，不對生產(chǎn)管理加以改革，實在不是明智之舉。

制程管理對SMT應用的幫助

制程管理方法如何避免或減低制造管理中如上述提到的那些問題呢？

首先制程管理在觀念上有徹底而重要的改變、那就是不提倡檢查，更不容忍錯誤發(fā)生。以往，制造管理相當大量的檢查工序、檢查活動，不論對成品的質(zhì)量，或?qū)ιa(chǎn)的效率都有不良的影響。我們不難發(fā)現(xiàn)在許多工廠中，除非成品的不良率很高，否則一般如只有幾個百份比的，在交貨的壓力下，都因檢查-返修工作能應付而不加以追究。其實這方面的浪費，詳細的計算也是相當可觀的，在成本上一般絕非可以忽略的；而在質(zhì)量學的觀念上，任何返修工作都可能給成品質(zhì)量添加了不穩(wěn)定的因素。

但這可能還是其次，對SMT成品壽命或可靠進行研究都會了解到，成品壽命和可靠性是不能從一般的生產(chǎn)檢查中得到任何住處，加以分析就能獲得。視程度而定，不良品的出現(xiàn)，很有可能是產(chǎn)能或制程能力（Process Capability）不足的一種表現(xiàn)。如果生產(chǎn)線的制程界限（Process Window）不能配合成品的設計要求，頭號題就不是只出現(xiàn)不良品和浪費資源那么簡單了。在不良（或不夠好）的制程下生產(chǎn)的成品，具有壽命代名詞危險性，但不是所有的缺陷都能在生產(chǎn)線上的檢查工序中被發(fā)現(xiàn)的。這就解釋了一些成品在用戶使用不久后便失效的原因。我想大家都能想象這類情況對公司或品牌的影響，這才是真正的危機所在。雖然目前仍沒有十全十美的壽命保證生產(chǎn)方法，但制程管理在這方面的處理，通過其設計、調(diào)制、監(jiān)控、改進四大步驟，在效益上較制造管理方法大大的提高了。

由于較缺乏制程管理中的調(diào)制管理以及靈活而深入的監(jiān)控 工作、制造管理下的生產(chǎn)能力的穩(wěn)定性一般都較差。而這也是對優(yōu)化和改進發(fā)展的一大事故，和在好些方面都處于難以突破的局面。制程管理中對制程能力的制定和應用有較嚴格的管制，而穩(wěn)定性是制定制程必須考慮到的因素，并且是首要的工作之一。對生產(chǎn)能力有了實在的了解和穩(wěn)定的控制后，改進和

優(yōu)化工作才能接著進行。

在了解制程管理和制程管理的過程中，也帶來了設備的配置、改進設計的學問和全面改進的好處。由于制程管理中重要的一節(jié)是制程整合（Process Inetegration）,而在處理制程整合的工作中必須對設備技術(shù)和產(chǎn)品的生產(chǎn)設計有很好的了解和配合，這就要求技術(shù)人員在這些方面進行學習、研究、了解和應用。而此做法也正好迎合SMT對技術(shù)整合的依賴性。也只有通過對這些全面的學習應用，才能達到長期的改進，才能作出最優(yōu)化、最低成本的生產(chǎn)作業(yè)。

另一個制造管理日益難以應付的問題是SMTR 快速微型化。微間距IC、0402和0201矩形件、微型BGA、Flip-Chip等的出現(xiàn)已對檢查工作造成不便，甚至帶來了不實用的壓力。但如果我們在這問題上作根本的考慮，問題其實也不怎么存在。檢查作業(yè)是項沒有附加價值的工作，為會么我們在生產(chǎn)過程中需要檢查？這便是因為生產(chǎn)能力 穩(wěn)定性不足面不能有足夠信心確保成品質(zhì)量的。其實如上面所提到的，檢查作業(yè)并不能最有效的確保壽命和質(zhì)量（甚至誤導而使我們相信成品具備足夠的壽命）。既然檢查作業(yè)是花費而又不完整的工作，那是否有更好的做法呢？制程管理就是個可能的代替方法。在成熟的技術(shù)上、良好的制程管是有可能廢除某些檢查作業(yè)的。雖然我們知道不會有十全十美，但如果通過制程管理而在某一工序上能達到制程能力摜標（ProcessCapability）為2以上時，你是否還需要檢查作業(yè)？我們一直沿用的檢查作業(yè)，很多時候是因為沒有學習和使用制程管理法，而不是毫無選擇的做法。

制程管理，是一門先質(zhì)后量的管理。在未能保證品質(zhì)的情況下提高產(chǎn)量，只會造成浪費和損失（材料、時間、設備使用、能源的浪費和公司名譽上的損失）。乍看之下，采用制程管理似乎會帶來生產(chǎn)投入較慢、交貨期較不理想的問題。其實這情況只有在學習的階段會出現(xiàn)。一個成熟的制程管理系統(tǒng)，在生產(chǎn)接入的時間上是能很快速的。而當投入生產(chǎn)后，其在免除浪費上所回收的利益，卻是制造管理所望塵莫及。所以真正的制程管理是項質(zhì)、量兼收，穩(wěn)定優(yōu)化的管理方式。

什么是制程管理

制程管理，好些工廠把它當作只是工序的制定和執(zhí)行。此所以許多工廠管理都以為本身有采用這方面的管理；其實真正有用的市 程管理遠較此復雜。它包括了四大主要部分：制程設計、制程調(diào)制設定、制程監(jiān)控、制程改進。其中制程監(jiān)控又可細分為監(jiān)督和控制兩部分。以上這些都必須完整的包含在整個制程管理的活動中，缺乏任何一項都不能算是推行制程管理。此外，制程管理并不是獨立運作的一門管理技術(shù)。它也必須配合產(chǎn)品設計、設備技術(shù)和質(zhì)量水平要求來進行。讓我們來看看它們之間的關(guān)系。制程設計，這里所指的不只是制造過程的工序（如錫膏印刷），還包括工序中所需的工藝參數(shù)（如刮刀壓力、速度、模板分離參數(shù)、印刷間隔等等）的訂立。這工作在新的管理應用中是和產(chǎn)品設計同步進行的、通過使用并行工程（ConcurrentEngineering）概念和做法來實現(xiàn)。制程設計受限于現(xiàn)有設備的特性、功能以及廠內(nèi)對品質(zhì)的要求，所以必須制定設備在這方面的極限值，而后加以配合來設計。如果一家工廠擁有好些不同檔次的設備，則管理上須犧牲某些較好的制程能力，或采用較復雜的生產(chǎn)管理安排。制程設計是整個制程管理中至關(guān)重要而相當復雜 的一步。要求技術(shù)人員對工藝、設備、設計有很好的認識，以及部門間良好的溝通。由于制程設計受限于設備，對初次使用SMT的用戶來說在處理上就有和現(xiàn)有SMT設備的用戶不同的地方。這點讀者須留意。

制程調(diào)制設定，是如何將制程設計的結(jié)果應用在生產(chǎn)線上的工作。這要求技術(shù)人員對設備的特性、功能以及如何操作有很好的了解。設計未必能一次完整無缺的把所有制程參數(shù)都定得最優(yōu)最完善，這階段工作也具微調(diào)改正的責任。同時，這階段工作也對調(diào)制后的制程能力做計量，并初步檢討制程設計時定下的監(jiān)控方法。以作為全面生產(chǎn)時開始的制程監(jiān)控參照。也是設備保養(yǎng)維修部門日后技術(shù)目標的參照。

制程監(jiān)控，是確保生產(chǎn)效益的和質(zhì)量的重要活動。由于生產(chǎn)線上的變數(shù)很多，設備、人員、材料等等都有其各自許多變數(shù)，每天在不同程度上的互相影響，互相牽制著。如何能采取有效足夠的監(jiān)控又不會影響生產(chǎn)以及提高生產(chǎn)成本，是一項不易做得好的工作。另一和制造管理很不同之處，是真正制程管理注重于不良品的預防，而制造管理則流于對不良品進行返修改正。在制程管理方面，要求員工具備良好的測量知識、統(tǒng)計學知識、因果分析能力、以及對設備性功能的深入了解等等。

制程改進，也是制程管理技術(shù)優(yōu)于制造管理技術(shù)的重要之一。制造管理，在生產(chǎn)演化的路程上進展太慢，甚至相對工發(fā)展來說是在退步。制程管理。由于通過較科學性的管理，由於不斷的在收集生產(chǎn)資料、分析生產(chǎn)資料，以及注重包括設計在內(nèi)的全程整合處理，對生產(chǎn)和選題的改進提供了十分有利的條件。有了這方面的活動、制程管理不單給工廠帶來生產(chǎn)效率和質(zhì)量，也同時帶來不斷往前改進的工具。

制程管理的應用，不應只停留在廠內(nèi)。很多時候SMT工廠所處理的工作，只是限于電路板的組裝（如組裝加工廠），或由電路板的組裝開始，到完整產(chǎn)品如電腦、VCD等。在這情況下，工廠所能控制的，也只是由原材料如元件的進貨處理開始。但我們都知道，成品的壽命和質(zhì)量包括了各元件的質(zhì)量，廠內(nèi)進行的組裝質(zhì)量也受元件質(zhì)量的影響。其實在我的工作中就發(fā)現(xiàn)元件如基板等常是影響生產(chǎn)質(zhì)量的主要問題之一。所以，在步向零缺陷的目標路程中，我們必須通過交流合作把制程管理推廣到元件供應商處。這方面的工作當然自己廠內(nèi)的更難執(zhí)行，但卻是應該努力的。

你還需要什么？

在制程管理中有一關(guān)鍵性環(huán)節(jié)，就是組織上應采或混合采用矩陣組織結(jié)構(gòu)（MatrixOrganization）,這是制程有效與否相當依賴整體制程的關(guān)聯(lián)性處理能力的緣幫。因此在廠內(nèi)的組織上必須要有一個或一組能應付這類需求的人員（請參考上幾期‘中國SMT廠家最解決的是什么問題？’的系列文章）。制程管理是一種管理方法，它并不會自動生效，所以你必須在執(zhí)行時同時借助技術(shù)方法如工藝技術(shù)、設備技術(shù)等知識的支援，方能見效。沒有這些方面的知識，低溫 不可能的把制程管理應用得好的。

結(jié)語

在今天SMT市場中要確保競爭中，采用制程管理法是不可或缺的。國內(nèi)許多SMT用戶還未了解這門管理，遑論加以應用。這對眼光正確和行動迅速管理者是一個領(lǐng)先競爭對手的大好機會。

由于采用制程管理的優(yōu)點，加以業(yè)內(nèi)已存在擁有這方面知識經(jīng)驗者，尚欠的只是SMT用

戶是否意識其重要性，因此SMT業(yè)界采用制造管理只是時間的問題而已。但有一點可以肯定的，今日不行動就不能把握同伴的機會，他日可還落得為了不被淘汰而掙扎求存的境況。希望本文能讓讀者認識到為什么制程管理對SMT是那么重要，并把握國內(nèi)目前正處發(fā)展情況的機會，立即開始進行改革工作。