第一篇：1、變革領(lǐng)導(dǎo)力

變革領(lǐng)導(dǎo)力

課程背景：

未來就在今天，只是不均勻的分布??！

移動互聯(lián)時代來了，移動互聯(lián)網(wǎng)正在成為未來商業(yè)的新操作系統(tǒng)，所有的商業(yè)都將運行在這個操作系統(tǒng)上，運行在移動智能終端上。移動互聯(lián)網(wǎng)不是技術(shù)，不是工具，不是試驗田，移動互聯(lián)網(wǎng)是主戰(zhàn)場，是新跑道，是未來所有行業(yè)、所有企業(yè)、所有組織的新運行平臺。

移動互聯(lián)網(wǎng)改變的絕不僅僅是交流方式，而是深刻的改變著我們的生活，他會時時刻刻滲透到我們生活的每一時、每一刻、和每個角落。在這種情況之下，人們的生活方式變了，思維模式和認(rèn)識世界的方式變了，甚至人們的價值觀也在慢慢變化，過去企業(yè)賴以生存的基礎(chǔ)發(fā)生了根本性的偏移，甚至傳統(tǒng)經(jīng)營理論和管理理論賴以存在的基礎(chǔ)都已不在的時候，企業(yè)家們，你準(zhǔn)備好了嗎？

應(yīng)對不可預(yù)知的未來，所有的企業(yè)，每一個企業(yè)家只有一種選擇——變革！唯勇于變革才可生存，唯變革才能突圍，但是“不轉(zhuǎn)型等死，轉(zhuǎn)型找死”的魔咒就在眼前，要想變革絕非那么容易，變革失敗的幾率甚至超過成功的幾率，成功變革的關(guān)鍵要素是什么？如何才能推動變革成功，提高變革轉(zhuǎn)型的成功率？也許約翰科特博士的變革領(lǐng)導(dǎo)力能夠給我們較為清晰的藍(lán)圖和答案 培訓(xùn)受眾: 企業(yè)董事長、總經(jīng)理、副總經(jīng)理以及高層管理人員或中層管理者。課程收益: 如何在復(fù)雜的變革中展現(xiàn)卓越的領(lǐng)導(dǎo)力。

如何在最短的時間內(nèi)準(zhǔn)確了解變革領(lǐng)導(dǎo)力的核心要素。如何在最短的時間內(nèi)深刻認(rèn)識變革領(lǐng)導(dǎo)力的真正心法。如何通過六層修煉迅速打造卓越的領(lǐng)導(dǎo)力。課程大綱

一、唯變革才可應(yīng)對新常態(tài)

1、現(xiàn)代社會環(huán)境的變化趨勢

2、哪些因素導(dǎo)致企業(yè)產(chǎn)生變革動機

3、討論：你對變革與企業(yè)生命曲線關(guān)系的理解

二、變革過程中的角色認(rèn)知

1、領(lǐng)導(dǎo)力是變革的驅(qū)動力

2、對管理與領(lǐng)導(dǎo)的思索

3、管理強，領(lǐng)導(dǎo)弱的企業(yè)行為表現(xiàn)

4、領(lǐng)導(dǎo)強，管理弱的企業(yè)行為表現(xiàn)

5、約翰科特教授的領(lǐng)導(dǎo)理念

6、變革形式下的領(lǐng)導(dǎo)力需求

三、增強組織變革意識

1、阻礙變革的思維

（1）斯格托馬（盲點）—— 思維局限（2）集注與排斥—— 關(guān)注點的偏移（3）舒適區(qū)—— 拘泥于古法（4）創(chuàng)造性回避—— 逃避現(xiàn)實（5）強化/固化—— 經(jīng)驗主義

2、變革失敗的原因（1）過于自滿（2）獨木難支（3）低估愿景的力量（4）對變革的愿景傳播不足（5）沒有掃清變革的障礙（6）沒有步步為營（7）過早地宣布勝利

（8）忽略了將變革融入企業(yè)文化

四、推動變革的原動力：領(lǐng)導(dǎo)力

1、信譽：變革領(lǐng)導(dǎo)的基石（1）領(lǐng)導(dǎo)可信度的評價三標(biāo)準(zhǔn)（2）信譽領(lǐng)導(dǎo)者的四種品質(zhì)（3）老子的領(lǐng)導(dǎo)哲學(xué)

2、變革領(lǐng)導(dǎo)者的三種行為（1）蘋果電腦的崛起（視頻案例）（2）領(lǐng)導(dǎo)者行為的自我剖析 ①行為一：明確方向

A、明確目標(biāo)、方向?qū)硎裁矗?/p>

B、領(lǐng)導(dǎo)者明確方向的前提—明確自我理念與信條 C、明確理念對于員工參與變革的影響

D、明確方向的原則（約翰科特教授的教學(xué)視頻）E、計劃與明確方向的區(qū)別 F、明確方向須關(guān)注的要點 G、羅馬雙面神效應(yīng) H、明確方向的三層次 I、明確方向所需的思維 K、思索與行動 ②行為二：整合相關(guān)者 A、清楚表達(dá)目標(biāo)，下屬的反應(yīng) B、整合相關(guān)者的要點 C、整合相關(guān)者的行動 D、組織與整合相關(guān)者的差異

E、整合相關(guān)者的原則（約翰科特教授教學(xué)視頻）F、領(lǐng)導(dǎo)者思維與行為的背離 G、領(lǐng)導(dǎo)者的問題 H、思索與行動 ③行為三：激勵與鼓舞 A、承認(rèn)別人貢獻(xiàn)的基礎(chǔ)

B、激勵與鼓舞的原則（約翰科特教授教學(xué)視頻）C、制定清晰的激勵標(biāo)準(zhǔn) D、目標(biāo)與反饋如何影響積極性 E、期望好的結(jié)果 F、注意他人的行為 G、使認(rèn)可個人化 H、組織慶功

五、成功變革的八個步驟

1、企業(yè)變革曲線

2、對于變革的托德分析（1）步驟一：增強緊迫感?（2）步驟二：組建領(lǐng)導(dǎo)團隊（組建核心圈）（3）步驟三：設(shè)計愿景與戰(zhàn)略（戰(zhàn)略結(jié)構(gòu)圖）（4）步驟四：傳播變革愿景（深度匯談）（5）步驟五：授權(quán)行動（結(jié)構(gòu)如何影響愿景）（6）步驟六：創(chuàng)造短期成效（建立信心）

（7）步驟七：鞏固成果并進(jìn)一步變革（集小勝為大勝）

（8）步驟八：將新方法融入到企業(yè)文化（視頻案例：3M的文化驅(qū)動力）

3、案例：三星的變革

4、總結(jié)成功變革的八個步驟

第二篇：杰克·韋爾奇的創(chuàng)新變革領(lǐng)導(dǎo)力

1878年托馬斯·愛迪生建立了通用電氣公司（GE），經(jīng)過一百多年的發(fā)展，通用電氣已經(jīng)從早期專注于電力的生產(chǎn)、傳輸、使用發(fā)展成為世界上一流的多元化產(chǎn)業(yè)公司。公司的核心業(yè)務(wù)從最開始的能源生產(chǎn)、家用設(shè)備、照明，到后來涉足于更多領(lǐng)域，如飛機引擎、醫(yī)療系統(tǒng)和金融服務(wù)。在2012年?？怂古判邪裆?，通用電氣公司排名第三位。

在20世紀(jì)風(fēng)云突變的最后20年間，許多大公司在嚴(yán)峻的全球經(jīng)濟競爭中像多米諾骨牌一樣紛紛倒下，他們的總裁也像走馬燈一樣不停地變換，可通用電氣公司卻連續(xù)多年在美國《財富》雜志“全美最受推崇公司”評選中名列榜首。獲得這樣的成就應(yīng)該歸屬于時任CEO——杰克·韋爾奇。

杰克·韋爾奇，1935年11月19日生于馬薩諸塞州薩蘭姆市，1957年獲得馬薩諸塞州大學(xué)化學(xué)工程學(xué)士學(xué)位，1960年獲得伊利諾斯大學(xué)化學(xué)工程博士學(xué)位。1960年加入通用電氣塑膠事業(yè)部。1971年底，韋爾奇成為通用電氣化學(xué)與冶金事業(yè)部總經(jīng)理。1979年8月成為通用公司副董事長。1981年4 月，年僅45歲的韋爾奇成為通用電氣公司當(dāng)時歷史上最年輕的董事長和首席執(zhí)行官。

在韋爾奇成為通用電氣CEO的頭一年，該公司收入大約為268億美元，而2000年則將近1300億美元；當(dāng)年，韋爾奇接管通用電氣時，公司市值大約為140億美元，而今天市值已高達(dá)4900億美元，通用電氣已成為當(dāng)今世界最有價值的公司。韋爾奇在其擔(dān)任CEO長達(dá)20年的時間里，創(chuàng)造了年均總股東回報超過23%的記錄。他的過人之處也隨之成為人們關(guān)注的焦點，被大家譽為“世界第一CEO”。杰克·韋爾奇的成功要來源于他的創(chuàng)新變革領(lǐng)導(dǎo)能力。變革型領(lǐng)導(dǎo)

“變革型領(lǐng)導(dǎo)”是由美國政治社會學(xué)家伯恩斯在其經(jīng)典著作《Leadership》中提出的。他將領(lǐng)導(dǎo)描述為能夠激發(fā)追隨者的積極性從而更好地實現(xiàn)領(lǐng)導(dǎo)者和追隨者目標(biāo)的個體，進(jìn)而將變革型領(lǐng)導(dǎo)定義為領(lǐng)導(dǎo)者通過讓員工意識到所承擔(dān)任務(wù)的重要意義和責(zé)任，激發(fā)下屬的高層次需要或擴展下屬的需要和愿望，使下屬為團隊、組織和更大的政治利益超越個人利益。

韋爾奇就是一位典型的變革型領(lǐng)導(dǎo)者。變革型領(lǐng)導(dǎo)者通常被認(rèn)為是激進(jìn)變革的代言人，他們不僅具有領(lǐng)袖魅力，而且總是試圖逐步培養(yǎng)下屬的能力。他們關(guān)懷下屬的日常生活及其發(fā)展需要；幫助下屬以新的觀點看待問題從而改變其看待問題的方法；他們能夠激勵和鼓舞下屬為達(dá)到群體目標(biāo)而付出更大的努力。

杰克·韋爾奇認(rèn)為懼怕變革將一事無成。他說，變革是實現(xiàn)經(jīng)營活動的主要組成部分。比如，經(jīng)營環(huán)境就處于不斷的變革之中，新的競爭者不斷涌入，新的產(chǎn)品層出不窮。因此，任何經(jīng)營者一旦無視這一事實就注定要失敗。

韋爾奇認(rèn)為：領(lǐng)導(dǎo)者能夠為企業(yè)制定遠(yuǎn)景規(guī)劃，樹立愿景，并能清晰地加以表述，使下屬明確理解。為了實現(xiàn)目標(biāo)，需要領(lǐng)導(dǎo)者自身能夠全身心低投入，并極力和鼓舞下屬共同奮斗，形成影響力。領(lǐng)導(dǎo)和管理的一個重要區(qū)別在于，管理旨在增進(jìn)組織的穩(wěn)定性和秩序性，并使問題得到解決；而領(lǐng)導(dǎo)旨在推動組織的變革，帶來的是組織的運動。

出色的領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)該具備的關(guān)鍵性素質(zhì)可以用“4E+P”的形式來表達(dá)。

Energy——活力?；盍κ侵競€人所具有的巨大能量，即個體所具備的有所為的精神、有所行動的渴望以及喜歡變革的態(tài)度。具有活力的個人一般是積極的、樂觀的、外向的，他們善于與人溝通，能夠廣泛結(jié)交朋友，對自己手中的每一項工作都充滿熱情，很少在工作過程中顯露出疲憊的面貌。

Energize——激勵力。激勵力是指個體能夠激發(fā)和激勵周圍人的能力，能夠通過表達(dá)自己的想法和創(chuàng)意來帶動周圍的人。韋爾奇認(rèn)為，激勵力是一種積極向上的活力，能夠使其他人在無形之中行動起來。一個具備強大激勵力的個體能夠時刻鼓舞團隊成員的士氣，能夠帶領(lǐng)團隊完成看似難以完成的任務(wù)，并能在完成工作任務(wù)的過程中享受戰(zhàn)勝困難的喜悅。需要注意的是，激勵別人并非等同于鼓動人心的宣講，而是建立在充分了解業(yè)務(wù)和熟練掌握說服技巧的基礎(chǔ)上，構(gòu)建能夠喚醒他人的工作氛圍。

Edge——決斷力。決斷力即個體面對問題時能夠迅速做出決定的勇氣，是一種勇敢的主張、一種堅定的信念、一種自發(fā)的驅(qū)動力和競爭的精神。猶豫不決的人永遠(yuǎn)不可能獲得強有力的領(lǐng)導(dǎo)能力，因為機會總是在他們猶豫之時流失。

Execute——執(zhí)行力。執(zhí)行力即為能夠?qū)?gòu)想或者計劃與結(jié)構(gòu)加以聯(lián)系，并非只是口頭演練，而是要將構(gòu)想化為切實可行的行動計劃，并能夠參與和主導(dǎo)計劃的實施。作為一種獨特的、專門的技能，執(zhí)行力意味著個體明確如何將構(gòu)想轉(zhuǎn)化為行動，并在行動中杜絕各種混亂、阻力或者意外的干擾。

Passion——激情。激情即個體能夠保持對工作的一種忠誠的、真實的、強烈的興奮感，能夠在工作中得到滿足。充滿激情的個體往往發(fā)自內(nèi)心地在乎其他個體，如朋友、員工、同事等取得成功與否。開始變革

韋爾奇就任GE掌門人時，美國經(jīng)濟正處于衰退中，高利率和強勢美元更加劇了這一問題，使得美國出現(xiàn)了大蕭條以來最高的失業(yè)率。公司業(yè)績表現(xiàn)并不佳，股票市值在近十年中幾乎下降了一半。為了提高通用電氣多元化業(yè)務(wù)的績效，這位新上任的CEO提出“比最好做得更好”的口號，而且計劃在未來五年內(nèi)開展一系列大規(guī)模、深層次的改革。韋爾奇是極具反叛性格的人，他從不相信教條，不相信一成不變的東西，即使它曾經(jīng)被證明是多么有效。因此他上任的第一件事情就是毀掉這個杰出典范——包括公司的業(yè)務(wù)組合、行政系統(tǒng)、不勝枚舉的管理和傳統(tǒng)，以及特有的公司文化。當(dāng)然，韋爾奇毀掉了原來的GE，但他同時重新塑造了一個全新的GE，一個更強大、更有競爭力、更有價值、更受人矚目的GE。

2.1 硬件革命

GE并不是由各種各樣的分散和彼此無關(guān)的業(yè)務(wù)組成的一盤散沙。GE有目標(biāo)和中心；GE決心成為世界上最有競爭力的公司；GE將通過把其所有的業(yè)務(wù)變成市場中的第一或者第二來實現(xiàn)目標(biāo)。韋爾奇說：“我最大的挑戰(zhàn)將會是下賭注，我必須把資金下在正確的賭盤上，而不是在每一盤賭局上亂擲金錢?！?2.1.1 組織結(jié)構(gòu)扁平化

在當(dāng)時，商界一直在詬病大型組織對員工的過度管控。這樣的組織往往極大程度上依賴命令—控制式的管理系統(tǒng)，鼓勵管理高層過度管理，杰克韋爾奇突破了所有這一切。

有一次韋爾奇去GE的一家工廠視察，他來到鍋爐車間，在與工人聊天時偶然得知：僅僅為了監(jiān)督鍋爐操作，就分出了4個管理層級。這令韋爾奇感到非常震驚，也促使他意識到組織結(jié)構(gòu)改革的迫切性。

韋爾奇形象地將組織的層級比作“毛衣”：毛衣就像組織的層級，它們都是隔離層。當(dāng)你外出并且穿了4件毛衣的時候，你就很難感覺到外面的天氣到底有多冷了。

2.1.2 數(shù)一數(shù)二，否則整頓、關(guān)閉、出售

韋爾奇認(rèn)為，只有能夠洞察到那些真正有前途的行業(yè)并加入其中，并且堅持要在自己進(jìn)入的每一個行業(yè)里做到數(shù)一數(shù)二的位置——無論是在精干、高效，還是在成本控制、全球化經(jīng)營等方面都是數(shù)一數(shù)二，火災(zāi)某項邊緣科技方面遙遙領(lǐng)先，這樣在市場競爭中才有明顯的優(yōu)勢。

早在之前，韋爾奇已經(jīng)勾勒出了三個策略性的圓圈，分別代表GE的三大業(yè)務(wù)，即核心業(yè)務(wù)（在生產(chǎn)力和質(zhì)量方面的再投資具有優(yōu)先權(quán)）、技術(shù)（通過研發(fā)的投入保持領(lǐng)先地位）以及服務(wù)（要求能吸引杰出的人才以及進(jìn)行同業(yè)兼并）。圓圈里面列著具體的業(yè)務(wù)種類。而“任何一個屬于圓圈之外的事業(yè)單位，我們不是整頓它、關(guān)掉它，就是賣掉它”。2.1.3 “中子彈杰克” 韋爾奇通過內(nèi)部管理體制改革，減少管理層次和冗員，將原來8個層次減到4個層次甚至3個層次，并撤換了部分高層管理人員。他認(rèn)為，在管理更為嚴(yán)密、生產(chǎn)力更高的企業(yè)航母上，所謂的“鐵飯碗”將不復(fù)存在。此后的幾年間，砍掉了25%的企業(yè)，削減了10多萬份工作，將350個經(jīng)營單位裁減合并成13個主要的業(yè)務(wù)部門，賣掉了價值近100億美元的資產(chǎn)，并新添置了180億美元的資產(chǎn)。

可當(dāng)時正是IBM等大公司大肆宣揚雇員終身制的時候，從GE內(nèi)部到媒體都對韋爾奇的做法產(chǎn)生了反感或質(zhì)疑。也正是由于不為所動的鐵腕裁員行動，韋爾奇還得了個“中子彈杰克”的綽號。

2.2 軟件革命

在進(jìn)行了多年的大規(guī)模組織變革以后，韋爾奇總結(jié)說：到1988年中期，硬件方面的改革已經(jīng)到位，我們喜歡我們的公司。現(xiàn)在是時候去關(guān)注組織的軟件方面了。同時他說到自己工作的重點也進(jìn)行了轉(zhuǎn)移“通過組織變革、去除官僚主義以及縮減規(guī)模，一個公司可以推動生產(chǎn)力的發(fā)展，但是如果沒有文化上的變化，它將無法維持高生產(chǎn)率?！? 韋爾奇闡述了他希望在通用電氣樹立的管理模式——建立在開放、坦率和務(wù)實之上的模式。于是，韋爾奇就把工作的重心轉(zhuǎn)移到軟件革命上來了。2.2.1 群策群力

韋爾奇清楚地知道，公司內(nèi)部也不乏絕妙的主意。20世紀(jì)90年代初，他開創(chuàng)性地推出“群策群力”（Work-Out）計劃，其目標(biāo)就是實行一種小公司文化，在GE創(chuàng)造一種“人人參與”的文化，著重開發(fā)基層員工的“創(chuàng)造力和生產(chǎn)力”。也就是所有員工都能參與其中并且有發(fā)言權(quán)。與此同時，他們產(chǎn)生了建立一種論壇的想法，在這其中，員工不僅可以就如何使他們的工作變得更有效率發(fā)表看法，還可以迅速得到關(guān)于他們想法和建議的反饋。

“群策群力”計劃主要有四個目標(biāo)：建立信賴；賦予員工權(quán)利；消除不必要的工作；為GE創(chuàng)造出一個無組織界限的新典范。2.2.2 速度、簡化和自信

“成功屬于精簡敏捷的組織?！盙E人非常講究速度、簡潔和自信。韋爾奇相信，自信可以使復(fù)雜的問題簡單化，而簡單的程序可以保證快速的應(yīng)變。用他一貫主張的速度原則表述便是：最少的監(jiān)督，最少的決策拖延，最靈活的競爭。

韋爾奇認(rèn)為，“精簡”的內(nèi)涵首先在于內(nèi)心思維的集中。韋爾奇要求所有經(jīng)理人員必須用書面形式回答他設(shè)定的5個策略性問題。扼要的問題使你明白自己真正該花時間去思考的到底是什么；而書面的形式則強迫你必須把自己的思緒整 理得更清晰、更有條理。其次，是外部流程的明晰。韋爾奇要求為各項工作勾畫出“流程圖”，從而能清楚地揭示每一個細(xì)微步驟的次序與關(guān)系。對于速度，韋爾奇常用“光速”和“子彈列車”來描繪。他堅信：只有速度足夠快的企業(yè)才能繼續(xù)生存下去。迅捷源于精簡，精簡的基礎(chǔ)則是自信。對于自信，韋爾奇給予了極大的重視，他甚至把“永遠(yuǎn)自信”列入了美國能夠領(lǐng)先于世界的一大法寶。2.2.3 無邊界

GE是個規(guī)模龐大的企業(yè)，而市場要求組織必須簡潔，于是GE開始進(jìn)行新的變革，提出21世紀(jì)的企業(yè)理想：21世紀(jì)的企業(yè)特色就在于不分界限。無邊界企業(yè)能夠克服公司規(guī)模和效率的矛盾，具有大型企業(yè)的力量，同時又具有小型公司的效率、靈活性和自信。企業(yè)必須在自由和控制之間取得平衡，但是你必須擁有以前想象不到的自由。韋爾奇非常強調(diào)看似矛盾的正反兩面：企業(yè)的致勝之道需要具備龐大的力量與資源，同時也要有初創(chuàng)企業(yè)的靈敏。

韋爾奇決心要做的，正是鏟除所有阻礙溝通的障壁。他有一個形象的比喻：“一棟建筑物有墻壁和地板；墻壁分開了職務(wù)，地板則區(qū)分了層級，而我要將所有的人全都聚在一個打通的大房間里?！?GE一直通過群策群力的方法大規(guī)模清除企業(yè)的界限。持續(xù)變革

在擔(dān)任通用電氣CEO的二十多年里，韋爾奇發(fā)動了太多的變革。這些變革使通用電氣不斷整頓、關(guān)閉或出售一些企業(yè)，大量員工遭遇被辭退的命運。

盡管如此，韋爾奇還是始終堅持持續(xù)發(fā)動變革，在他看來，一家企業(yè)要么不斷變革，要么接受滅亡。他希望通用電氣成為一家能夠真正適應(yīng)未來的企業(yè)，因此變革是必須的。

“數(shù)一數(shù)二”戰(zhàn)略、三個圓圈、斷然出售缺乏競爭力和前途的業(yè)務(wù)以及毫不留情的整頓，韋爾奇所進(jìn)行的每一項措施在今天都已經(jīng)成為企業(yè)界效仿的對象。

在實施硬件革命的同時，韋爾奇強化了“軟”價值的重要性，他不斷提高經(jīng)理們的工作和生活環(huán)境、提高他們的薪資，并強化通用電氣的愿景。韋爾奇知道只有一家擁有卓越文化的企業(yè)才能贏得未來。

正是因為韋爾奇不斷推動通用電氣進(jìn)行變革，才能使原本充滿官僚主義氣息的通用電氣轉(zhuǎn)變?yōu)橐粋€充滿朝氣、富有活力的企業(yè)巨人。作為企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者，韋爾奇創(chuàng)造出的管理理念和領(lǐng)導(dǎo)法則比所謂的管理大師們還要多。因為所有這一切都源于他親身的領(lǐng)導(dǎo)時間，所以更具備操作性和現(xiàn)實性。

參考文獻(xiàn)

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第三篇：韜睿：中國企業(yè)三十年領(lǐng)導(dǎo)力變革的思考

韜睿：中國企業(yè)三十年領(lǐng)導(dǎo)力變革的思考

不少管理學(xué)學(xué)者在分析中國企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者的管理風(fēng)格時往往做出這樣的評論：“在中國特殊的市場競爭環(huán)境之中，似乎搞民主的企業(yè)都失敗了，成功的大多是專制式領(lǐng)導(dǎo)，如華為的任正非、聯(lián)想的柳傳志、海爾的張瑞敏、娃哈哈的宗慶后等成功的中國企業(yè)家在企業(yè)往往一言九鼎，具有絕對的權(quán)威，其領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格都似有專制與獨斷的特點”.當(dāng)然，眾多的文章、訪談和演講都已經(jīng)很好地記錄下了這些領(lǐng)導(dǎo)人的管理風(fēng)格。

宗慶后大概可以被視為是最典型的專制式領(lǐng)導(dǎo)方式取得成功的例子。他迄今為止沒有副總。為了與達(dá)能打官司，他從娃哈哈辭職。當(dāng)時他曾說，“在娃哈哈，沒有我，以后的發(fā)展的確會出現(xiàn)問題”.他堅信“一個卓越的領(lǐng)導(dǎo)者，必須是一個'開明的獨裁者'”.宗慶后對人、對財務(wù)、對事的集權(quán)管理更是眾所周知。他也可以一夜之間免掉幾個省區(qū)銷售經(jīng)理的職務(wù)，竟然事先不與銷售公司的總經(jīng)理打個招呼。創(chuàng)業(yè)初期，辦公室買個掃把他都要簽字；后來，50元以上的開支都要他簽字。如果宗慶后出差在外，辦公室每天晚上要給他發(fā)送關(guān)于營銷、生產(chǎn)、采購等方方面面的幾十份傳真，然后他再用遙控電話做出指示或簽字后回傳。

任正非崇拜毛澤東，華為的管理因而接近一個軍事化的組織；一個四萬人的公司，光副總裁就100多位，但除了任正非，沒有人具有不可動搖的地位。任正非公開的態(tài)度就是：民主是產(chǎn)生在獨裁基礎(chǔ)上的，沒有獨裁，民主不可能生長，民主不可能在無政府主義狀態(tài)下生成。華為只獎勵小建議，而不鼓勵員工真正參與到企業(yè)的管理中來；任正非一聲令下，華為就要放棄市場前景一片光明的小靈通轉(zhuǎn)而投入3G的研發(fā)。

宗慶后和任正非是在改革開放初期（二十世紀(jì)80年代）創(chuàng)業(yè)的企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人的代表

下面，我們再來看一下近些年成長起來的企業(yè)家：阿里巴巴的馬云，蒙牛乳業(yè)的牛根生，兩個人都是從1999年開始創(chuàng)業(yè)，而且都非常成功。

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馬云則認(rèn)為，一個成長型企業(yè)成功的第一個關(guān)鍵原則是：打造一個明星團隊，而不只是擁有明星領(lǐng)導(dǎo)人。馬云坦言，“要是公司里的員工都像我這么能說，而且光說不干活，會非?？膳?。我不懂電腦，銷售也不在行，但是公司里有人懂就行了?！碑吘?，企業(yè)僅憑一人之力，永遠(yuǎn)做不大，團隊才是成長型企業(yè)必須突破的瓶頸。創(chuàng)業(yè)的那一天，馬云就和18羅漢（和他一起創(chuàng)業(yè)的核心團隊）說，你們只能做排長、連長，軍長我另請高人。阿里巴巴IPO后，除他本人外，獲得股份最多的不是跟隨他8年的18羅漢，而是11個月前才從百安居空降過來的CEO衛(wèi)哲。這18個人中有做到總裁級的孫彤宇，也有還是經(jīng)理的麻長煒，但沒有任何一個人從阿里巴巴流失。

牛根生在伊利16年，晉升到擔(dān)任伊利的經(jīng)營副總裁。1998年，牛根生被伊利董事會免職后在“一無工廠，二無奶源，三無市場”的困境下創(chuàng)立蒙牛。牛根生在經(jīng)營蒙牛8年中，最偉大的成就是他對同事下屬所產(chǎn)生的巨大影響力和親和力，乃至1000多名原伊利經(jīng)理和員工跳槽到蒙牛。牛根生是靠著超前的思想意識和超人的聰明智慧、專業(yè)知識的力量、卓越的個人品格和品質(zhì)使眾同事下屬拜服。

實際上，以上幾個例子是具有誤導(dǎo)性的。難道真如上面例子所表明的，過去30年來“獨尊”、“人治”的領(lǐng)導(dǎo)情境已經(jīng)發(fā)生了改變？不，這些只不過是不同領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格的個例而已。成功的領(lǐng)導(dǎo)者都擅于在“專制”與“民主”問題上進(jìn)退自如，保持著微妙的平衡。聯(lián)想柳傳志過去每個月要請二十個公司中有思想的年輕人與他對話；娃哈哈宗慶后每年二百天都在市場上與經(jīng)銷商、客戶溝通與交流；華為任正非聘請一批“御用文人”相伴左右，這使得他們的決策建立在鮮活的市場信息與群體智慧之上，從決策風(fēng)格上來講，似乎他們都是專制的，但他們決策的信息源與依據(jù)則是民主的，這就是所謂形式上的專制實質(zhì)上的民主。

當(dāng)然，在過去沒有體系化的管理，純粹靠人治，且一人獨大，老板說了算。隨著企業(yè)及市場的快速增長與國際化，來自國外企業(yè)的競爭，促使規(guī)范化管理體系逐漸形成，逐漸淡化“人治”.然而，領(lǐng)導(dǎo)“獨尊”仍然是現(xiàn)在中國企業(yè)的特點，這可能就是中國五千年封建社會歷史的遺留。

除了對演變過程進(jìn)行研究以外，如果我們對領(lǐng)導(dǎo)者的其它方面進(jìn)行研究還會得到進(jìn)一步的發(fā)現(xiàn)。這里我們探討兩個方面：

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企業(yè)的復(fù)雜性和經(jīng)營地域范圍（本地經(jīng)營與全球化經(jīng)營）

實施多元化經(jīng)營的企業(yè)，其領(lǐng)導(dǎo)人類型往往與單一經(jīng)營企業(yè)有著很大的不同。聯(lián)想CEO楊元慶選擇了在IT領(lǐng)域里面走多元化的道路： 業(yè)務(wù)增加了網(wǎng)絡(luò)服務(wù)和系統(tǒng)集成軟件。柳傳志對這種嘗試并不是很認(rèn)同，他認(rèn)為當(dāng)時主要缺的是領(lǐng)導(dǎo)班子的建設(shè)，第一把手應(yīng)該集中精力于主要業(yè)務(wù)。楊元慶對PC業(yè)務(wù)的感覺非常好，但當(dāng)時就是一個項目：PC.新開展的IT領(lǐng)域多元化的業(yè)務(wù)中有些跟制造業(yè)相差很遠(yuǎn)，其思路和決策方式跟PC業(yè)務(wù)非常不同，這使楊元慶花費了相當(dāng)?shù)木?，而且決策是否正確也很難說。另一方面，宗慶后則通過只經(jīng)營一個飲料行業(yè)獲得了成功。盡管宗慶后當(dāng)初充滿信心，但娃哈哈涉足童裝行業(yè)證明是一次失敗。領(lǐng)導(dǎo)者面臨的挑戰(zhàn)不在于他是否“專制”或者“民主”，而在于一個“專制”的領(lǐng)導(dǎo)人是否具有處理復(fù)雜、多種經(jīng)營的全面能力，這種能力就是具備激發(fā)和整合大家集體智慧的能力和權(quán)威。

領(lǐng)導(dǎo)一個全球化的企業(yè)則是另外一個值得考慮的方面

許多中國企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人在中國本地上獲得成功，而能夠在國際上贏得了喝彩的卻屈指可數(shù)。在走向世界的中國企業(yè)中，失敗的案例遠(yuǎn)比成功的多。當(dāng)然，除了領(lǐng)導(dǎo)者的因素之外，還有其它導(dǎo)致企業(yè)成功和失敗的原因。許多中國企業(yè)家從他們近年來的拼殺中發(fā)現(xiàn)錢并不能買到一切。對“全球化”領(lǐng)導(dǎo)人的需求遠(yuǎn)不止是幾個能說多種語言的經(jīng)理人，也不是幾個在中國企業(yè)的海外代表處有過幾年工作經(jīng)驗的人。

我們從未像現(xiàn)在這樣需要既有“硬”能力又有“軟”能力的領(lǐng)導(dǎo)者。這不僅是為了中國企業(yè)走向世界，也是為了中國企業(yè)在本土市場上與外國企業(yè)爭奪市場和人才。盡管有些中國企業(yè)在吸引外國人才方面已經(jīng)走在前面，但很少有企業(yè)能夠真正成功地吸引到滿足他們需要數(shù)量和質(zhì)量的人才，而能夠培養(yǎng)和留住這些外國人才的企業(yè)則更少。許多中國一流企業(yè)已經(jīng)為他們看中的人才提供了具有競爭力的報酬和職業(yè)發(fā)展機會，那么他們?nèi)鄙俚氖鞘裁茨兀?/p>

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中國企業(yè)難以留住外國人才的一個主要制約因素就是，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人和他們的企業(yè)普遍缺乏接受和激勵外國人才的文化敏感性和才智。結(jié)果是使那些外國人才的能力沒有得到充分發(fā)揮，從而未能為企業(yè)的成功做出他們應(yīng)有的貢獻(xiàn)，自然也就無法實現(xiàn)他們自己的職業(yè)抱負(fù)。于是，許多人選擇沮喪地離開，企業(yè)也對外國人才融入企業(yè)并做出貢獻(xiàn)的能力失去信心。一些中國企業(yè)已經(jīng)開始采用“試水”策略，聘用外國專家擔(dān)任簽約“顧問”，來幫助企業(yè)和員工做好接納外國人才的準(zhǔn)備。這一策略盡管有其優(yōu)點，但卻無法解決領(lǐng)導(dǎo)團隊和企業(yè)中存在的根深蒂固的問題。

要成功吸引外國人才，中國企業(yè)需要提升領(lǐng)導(dǎo)團隊的能力和素質(zhì)以更有效的“治理”.中國企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者必須具有 “智慧”和個人領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)，能夠吸引、領(lǐng)導(dǎo)、管理和留住本地或外國人才，更重要的是培養(yǎng)他們的未來領(lǐng)導(dǎo)者。領(lǐng)導(dǎo)者的個人“軟”能力，即性格、個人價值觀、品質(zhì)、動機、能量水平、情商和智商是不同的。所有這些都是領(lǐng)導(dǎo)者最大程度弱化“人治”及同時通過“影響力”培養(yǎng)未來領(lǐng)導(dǎo)者所必須具備的基本要素和品質(zhì)。

此外，領(lǐng)導(dǎo)者需要系統(tǒng)地發(fā)展和強化企業(yè)的體系和制度，進(jìn)一步弱化“人治”.變革的核心是領(lǐng)導(dǎo)者自己-領(lǐng)導(dǎo)“獨尊”依舊是中國企業(yè)堅持的一個原則。領(lǐng)導(dǎo)者需要接受內(nèi)在差異才能使企業(yè)的思維模式發(fā)生根本性的改變，并使之在企業(yè)中生根發(fā)芽。

最后，僅僅關(guān)注領(lǐng)導(dǎo)者顯然是不夠的。領(lǐng)導(dǎo)者需要確保更廣泛地吸納人才。首先，領(lǐng)導(dǎo)者重點考慮在高級管理層建立協(xié)調(diào)統(tǒng)一只是邁向成功目標(biāo)的第一步。其次，建立執(zhí)行團隊需要發(fā)現(xiàn)合適的、彼此相互贊賞的團隊成員。第三，了解團隊每個成員的興趣和態(tài)度也是使他們?nèi)谌胄碌钠髽I(yè)文化的必不可少的一步。第四，優(yōu)化、發(fā)展或加強有助企業(yè)發(fā)展的文化因素將幫助企業(yè)實現(xiàn)更大范圍的統(tǒng)一協(xié)調(diào)。第五，也是最后一點，只有讓所有員工參與才能確保成功執(zhí)行。

只有高級管理層的協(xié)調(diào)統(tǒng)一，所謂“獨尊”才能由“一人獨大”發(fā)展為高管層決策。

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第四篇：領(lǐng)導(dǎo)力受文化約束1

領(lǐng)導(dǎo)力受文化約束

一、陳述我方觀點

1.領(lǐng)導(dǎo)力的概念

在管轄的范圍內(nèi)充分的利用人力和客觀條件在以最小的成本辦成所需的事提高整個團體的辦事效率。

2.通過對中、美、日三國企業(yè)文化的比較來論證“領(lǐng)導(dǎo)力受文化約束的觀點?！?/p>

3.從政治、經(jīng)濟方面舉例論證觀點

（1）政治：中國模式vs蘇聯(lián)模式

（2）經(jīng)濟：a.中韓文化差異(三星）

b.戴爾文化與中美文化的沖突

c.伍爾瑪在日本

二、辯論

1.辯論過程

（1）在辯論中，反方意在強調(diào)領(lǐng)導(dǎo)力的概念，認(rèn)為領(lǐng)導(dǎo)力不同于執(zhí)行力，文化受執(zhí)行力影響，但不受領(lǐng)導(dǎo)力影響。我方認(rèn)為領(lǐng)導(dǎo)力包含執(zhí)行力，文化是不同的，每一個地區(qū)都有不同的文化，領(lǐng)導(dǎo)力在執(zhí)行中是受文化影響的。

（2）我方認(rèn)為一個軟件公司會針對不同的玩家開發(fā)不同的游戲，哈根達(dá)斯在國外為普通品牌，但在中國卻為高端品牌。這兩個例子充分說明領(lǐng)導(dǎo)力是受文化約束的。

2.第三方看法：

（1）第三方向反方提問：如何理解領(lǐng)導(dǎo)的權(quán)變理論？領(lǐng)導(dǎo)力的有效性體現(xiàn)在三個方面：第一，領(lǐng)導(dǎo)者；第二，被領(lǐng)導(dǎo)者；第三，環(huán)境。其中環(huán)境就包括文化因素，這充分說明領(lǐng)導(dǎo)力是受文化約束的。

（2）第三方提到“入鄉(xiāng)隨俗”這一成語，他認(rèn)為一個人的行為（包括領(lǐng)導(dǎo)力）是受當(dāng)?shù)丨h(huán)境影響的。

3.觀點總結(jié)

（1）我方認(rèn)為領(lǐng)導(dǎo)力在發(fā)生作用時應(yīng)考慮到活動本身及區(qū)域環(huán)境的影響；

（2）對方的陳述只是在證明領(lǐng)導(dǎo)力是否存在，把領(lǐng)導(dǎo)力與個人能力混為一談。對方說領(lǐng)導(dǎo)力是受文化的一點影響的，文化是要適應(yīng)的，經(jīng)過適應(yīng)影響就將被抵消。我方對此觀點并不認(rèn)同。

第五篇：【360領(lǐng)導(dǎo)力修煉】學(xué)習(xí)心得1

《360度領(lǐng)導(dǎo)力的修煉》學(xué)習(xí)心得

2011.12.10參加了楊思卓老師主講的培訓(xùn)課程《360度領(lǐng)導(dǎo)力的修煉》。通過這個課程，我清晰的認(rèn)識到，一個卓越領(lǐng)導(dǎo)人必須具備6種能力，它們是：

1、與日俱進(jìn)的學(xué)習(xí)力

2、多謀善斷的決斷力

3、駕馭團隊的組織力

4、帶隊育人的教導(dǎo)力

5、提升績效的執(zhí)行力

6、凝聚人力的感召力

同時也明白了一個道理：當(dāng)我們選擇了管理，就是選擇了一種責(zé)任！此次培訓(xùn)有4個感悟與心得：

1、首先完成角色的轉(zhuǎn)變。

例如：當(dāng)一個最優(yōu)秀的小提琴演奏者成為指揮家以后，也許是一個最差的指揮家。因為他的核心競爭力變了，指揮上升為第一才能。小提琴手靠自己個人的努力就能成為一個優(yōu)秀的演奏家，完成一場小提琴獨奏，他獲得的成功靠的是自己的能力，成就的是個人榮譽；而指揮家靠的是他人的能力、團隊的力量來達(dá)成目標(biāo)。管理就是讓別人去實現(xiàn)你的目標(biāo)。所以成為一個卓越領(lǐng)導(dǎo)人，首先要完成角色的轉(zhuǎn)變，找到自己的核心競爭力！

2、提高學(xué)習(xí)力和帶隊育人的教導(dǎo)力 通過不斷的學(xué)習(xí)，提升我們的能力，以勝任能力化解工作壓力。當(dāng)我們走得太快的時候，停一停腳步，學(xué)習(xí)學(xué)習(xí)，讓我們的能力跟上來。因此一定要找到我們學(xué)習(xí)的榜樣（偉人、我們的上級、我們的對手）向他們學(xué)習(xí)。我們要成功就一定要改變我們的思維。學(xué)習(xí)取得知識與經(jīng)驗，這只是個人的經(jīng)驗，做得好，也只能使一個人成為精英。如果能做到輸出，具備教導(dǎo)力，個人的智慧就會變成多人的智慧。優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)人總是把自己的智慧、自己的思想，變成他人的智慧、他人的思想，一個人的力量就變成團隊的力量！

3、多謀善斷的決策力與提升績效和執(zhí)行力

如何擁有多謀善斷的決策力？方法就是一定要找到它的核心軟件——思維模式：就是一種高效決策者的思維模式。從不同的視角，用不同的方法，借用一切可用的資源來解決我們的問題。正所謂“借力者強，借智者王”！如果有了正確的決策，想創(chuàng)造績效，必須要有執(zhí)行力！沒有執(zhí)行力的決策，只是一個規(guī)劃。提升績效的執(zhí)行力，一定要注意工作的三個階段：事前的承諾管理、事中的過程管理——其最主要的手段就是反饋。以及事后管理（獎罰制度、獎罰分明）。我們解決工作效能低的方式，就是抓好事前的承諾管理。當(dāng)責(zé)任被承諾的時候，執(zhí)行力就會倍增，工作效率也會提高。

4、駕馭團隊的組織力與凝聚人心的感召力

首先要組建一個有機的團隊。沒有完美的個人，只有完美的團隊。一個優(yōu)秀的團隊是人盡其才的組織。用人以長，天下無不可用之人！世界上沒有垃圾，只有放錯地方的財富。但是僅僅靠制度、靠流程、靠組織還不能讓團隊擁有強大的凝聚力，還需要企業(yè)的文化、領(lǐng)導(dǎo)人的個人魅力與感召力，才能推動團隊從優(yōu)秀到卓越！

以上是我的學(xué)習(xí)心得，通過本次的培訓(xùn)學(xué)習(xí)我感覺受益匪淺。對管理能力的提升有一個很好的推動作用，同時也看到了自己的不足，找到了努力的方向，明確怎樣提升自己的綜合能力，從而更好的服務(wù)于企業(yè)，服務(wù)于我們的團隊！這樣才能做到與公司共同成長、共同進(jìn)步！