第一篇：變革人力資源部

變革人力資源部：查蘭與尤里奇誰對誰錯？

老板和業(yè)務(wù)部門對HR們不能支持業(yè)務(wù)的不滿似乎早就呼之欲出。所以，當(dāng)世界頂級企業(yè)的超級顧問小伙伴拉姆查蘭(Ram Charan)提出“分拆人力資源部”時(shí)，贊同的人并不在少數(shù)。這個出位的觀點(diǎn)自然也接受了針鋒相對的回應(yīng)，人力資源管理學(xué)界的大師戴維尤里奇(Dave Ulrich)站出來，公開反對分拆人力資源部。

大師對大師，堪稱人力資源管理界的盛況。

事實(shí)上，在商業(yè)邏輯迭代，商業(yè)模式變革的今天，組織和人力資源管理變革已經(jīng)山雨欲來風(fēng)滿樓。兩位爭論的，不是關(guān)于變革有沒有發(fā)生，而是往左走還是往右走的問題。我相信，這一爭論的結(jié)果必然將在很大程度上左右未來人力資源管理的發(fā)展趨勢!

不同的視角

兩人的視角不同，產(chǎn)生分歧是必然的。

拉姆·查蘭是號稱世界第一的咨詢大師，是韋爾奇等頂級老板的顧問小伙伴，老板們對他的信任程度讓人感嘆。當(dāng)杰夫.伊梅爾特接替韋爾奇后，查蘭是他第一個向外征求建議的顧問。其實(shí)，他可能是通用最老的元老了，1970年，他開始為通用電氣擔(dān)任顧問，1974年，他開始為杜邦擔(dān)任顧問……

所以，他是純粹的老板視角，他關(guān)注老板關(guān)注的，即人力資源管理如何為企業(yè)的業(yè)務(wù)提供戰(zhàn)略支持。正因?yàn)槿绱?，他的作品全都是以老板視角出發(fā)的文字，《執(zhí)行》、《領(lǐng)導(dǎo)梯隊(duì)》、《高管路徑》等等。你很難把這些作品放到人力資源管理的體系里去解構(gòu)。查蘭也許在做人力資源管理，但在他眼里，這就是做“管理上正確的事情”，要不要人力資源部來做，又有什么關(guān)系呢?換句話說，如果你能用其他方式達(dá)到人力資源管理的效果，他一點(diǎn)都不介意拆分、甚至刪除人力資源部(這會讓多少HR感到憤怒?)。

尤里奇是人力資源管理界的學(xué)術(shù)泰斗，不僅他的經(jīng)典paper幾乎是我們做人力資源管理研究時(shí)必引的，他還長期為企業(yè)進(jìn)行咨詢，直接近距離觀察最真實(shí)的樣本。更難得的是，大師一直保持了旺盛的創(chuàng)作產(chǎn)出，不斷有新的趨勢性的作品問世。所以，他是正統(tǒng)的人力資源管理視角，他堅(jiān)信人力資源管理對于組織的貢獻(xiàn)，致力于精確顯化和引導(dǎo)這種貢獻(xiàn)。他和Becker、Huselid等人的《人力資源積分卡》等作品，都是在這一個方向上的努力(這本書中，他是第三作者，另外兩位小伙伴在學(xué)術(shù)界也是“巨猛”型的，不比尤里奇差)。

也就是說，尤里奇是有人力資源管理情節(jié)的，他愿意改良人力資源部，但不愿意毀滅人力資源部(查蘭的建議對于他來說，應(yīng)該是毀滅吧)。其實(shí)，當(dāng)前已經(jīng)成為共識的人力資源管理團(tuán)隊(duì)的COE、HRBP和SSC三分結(jié)構(gòu)，正是尤里奇在《HR champions》一書中率先倡導(dǎo)的。

查蘭向右

看看查蘭的建議吧，他直逼人力資源管理的戰(zhàn)略貢獻(xiàn)，將其描述為“將員工和業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)聯(lián)系起來，從而找出企業(yè)的優(yōu)勢和劣勢、令員工與其職位相匹配，并為企業(yè)戰(zhàn)略提供人才方面的建議?！焙唵蝸碚f，就是要人力資源部“找到人，頂上事”，進(jìn)一步看，這種“找人頂事”不是讓HR當(dāng)算命大仙，而是要實(shí)實(shí)在在地基于員工和業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)。

查蘭對于HR的責(zé)難顯然來自他的老板小伙伴們，他們厭倦了HR們以流程為導(dǎo)向，去做所謂的“選用育留”和幾大模塊，而非以商業(yè)需求(戰(zhàn)略和業(yè)務(wù))為導(dǎo)向。這種流程一定是對的嗎?這種流程里的工作一定是能夠?qū)I(yè)務(wù)形成支持，產(chǎn)生戰(zhàn)略貢獻(xiàn)的嗎?商業(yè)邏輯迭代如此之快，人力資源管理的這種流程能夠以不變應(yīng)萬變嗎?顯然不是。按部就班是因?yàn)闆]有看到或不接受變化，查蘭受夠了這群人!

所以，他自然推崇業(yè)務(wù)出生的HR，他們的一切人力資源管理實(shí)踐都是指向業(yè)務(wù)。業(yè)務(wù)怎么變，他們的人力資源管理實(shí)踐就怎么變，他們完全沒有既定流程的負(fù)擔(dān)和教條，足夠靈活。另外，他們的溝通語言也更受老板們歡迎，不會陷入自己“選用育留”之類的自說自話。事實(shí)上，我的HRD小伙伴中，從業(yè)務(wù)部門成長起來的大約占到80%以上。查蘭對于這類HR的推崇，不是沒有道理。

在這樣一條邏輯下，查蘭的主張很合理。一方面，讓行政人力資源(HR-A)負(fù)責(zé)薪酬福利。以前被財(cái)務(wù)部卡住人工成本的咽喉，以至于崗位缺乏對于人才的吸引力，現(xiàn)在，讓CFO來為這塊負(fù)責(zé)好了!另一方面，讓領(lǐng)導(dǎo)力與組織人力資源(HR-LO)負(fù)責(zé)分辨和培養(yǎng)人才，以及評估人才的表現(xiàn)。這一個部分是“查蘭式人力資源部”的核心，他主張讓從業(yè)務(wù)部門來的人大量加入HR隊(duì)伍。查蘭對這類HR寄予厚望，認(rèn)為他們的業(yè)務(wù)能力，足以讓他們輕松駕馭人才管理，并用業(yè)務(wù)語言和CEO溝通，直接匯報(bào)領(lǐng)導(dǎo)力和組織的進(jìn)展。

尤里奇向左

尤里奇贊同查蘭對于HR這個群體不能有效支持業(yè)務(wù)的抱怨，他認(rèn)為有60%的HR不能驅(qū)動組織，但卻將這種不足陽光地看作是改進(jìn)的空間?；蛘哒f，如果人力資源管理是尤里奇縱橫江湖的武器，那么，他顯然是更加了解這個武器的威力。所以，他主張教會人家如何使用這個武器，而不是讓人滾蛋，他甚至對高層不給HR機(jī)會頗有埋怨(這里可以看得出他對HR們的情懷)，查蘭“毀掉”人力資源部的觀點(diǎn)，他當(dāng)然就更不贊成了。

尤里奇認(rèn)為，頂尖20%的HR通過人才、領(lǐng)導(dǎo)力和組織能力三個方面來驅(qū)動組織。人才是細(xì)胞，領(lǐng)導(dǎo)力是骨架，組織能力是狀態(tài)。這實(shí)際上是他一直堅(jiān)持的系統(tǒng)，概念清晰，易于理解，在HR中極有影響力(當(dāng)然，也有其他解構(gòu)人力資源管理貢獻(xiàn)的模型)?；谶@一系統(tǒng)，他認(rèn)為“查蘭的建議假定HR只能在?人才?領(lǐng)域做出貢獻(xiàn)，這實(shí)際上限制了人力資源可以和應(yīng)該創(chuàng)造價(jià)值的空間?！?/p>

在尤里奇看來，“找到人，頂上事”這種對于人力資源管理作用的簡單理解，顯然浪費(fèi)了這個“殺手級”的武器，好比手握牛刀用來殺雞。人力資源管理不僅是要“找人頂事”，對于組織能力的塑造才是更大的目標(biāo)。尤其是在現(xiàn)在這樣一個商業(yè)邏輯快速迭代的時(shí)代，“人”可以“頂事”，但不一定產(chǎn)生組織績效(如果“事”的方向錯了)，組織能力才能確保企業(yè)基業(yè)長青。事實(shí)上，“人力資源實(shí)踐對于組織績效的作用機(jī)制”幾乎是人力資源管理中最基礎(chǔ)性的一個研究，但這個研究一直很熱，到現(xiàn)在都還在不斷發(fā)展(我在2010年也在《預(yù)測》這本學(xué)術(shù)期刊上嘗試給出了一個框架，現(xiàn)在看來，仍然比較合理)。

因?yàn)槿肆Y源管理的作用太大，所以，需要科班出生的HR以專業(yè)化分工的形式來運(yùn)作。所以，尤里奇才會質(zhì)疑，查蘭“將人力資源的挑戰(zhàn)簡化為一個結(jié)構(gòu)問題”是否合理，即使是結(jié)構(gòu)問題，又怎么簡單地一分為二?

共識&分歧

說到這里，大家應(yīng)該明白了雙方的共識與分歧。

兩人的共識是，人力資源管理都應(yīng)該以業(yè)務(wù)為導(dǎo)向。他們的分歧在于對人力資源管理作用的不同認(rèn)識。查蘭認(rèn)為，人力資源管理有作用但作用有限，小團(tuán)隊(duì)即可，從業(yè)務(wù)過來的HR更有發(fā)言權(quán)。尤里奇認(rèn)為，人力資源管理的作用很大，且極度專業(yè)，應(yīng)該根據(jù)業(yè)務(wù)來設(shè)置，需要大團(tuán)隊(duì)，科班出生的HR更有話語權(quán)。

我贊成尤里奇的觀點(diǎn)——短期內(nèi)，查蘭分拆人力資源部的做法也許是錯誤的。

如果我們把打造組織能力看作是人力資源管理在當(dāng)下的第一目標(biāo)(人才和領(lǐng)導(dǎo)力是打造組織能力的前置性條件)，那么，這項(xiàng)任務(wù)需要什么樣的人力資源管理團(tuán)隊(duì)呢?

我們先了解一下組織能力。組織能力是一種虛擬概念，但卻最能夠?qū)崒?shí)在在地被企業(yè)家感知到。最直接的描述是，組織能力是一種集體的“組織記憶”，形成了企業(yè)的“組織行為模式”。換句話說，任何一個員工進(jìn)入到組織里，都會按照一定的行為模式行動，而無數(shù)個員工這種可預(yù)期的行為模式，就能夠形成一

個“合力”。所以，具備組織能力的企業(yè)，其組織績效必然是可以預(yù)期的。

如何才能產(chǎn)生組織能力呢?企業(yè)可以預(yù)設(shè)組織模式(經(jīng)營模式、業(yè)務(wù)流程、組織結(jié)構(gòu)、崗位系統(tǒng))，設(shè)定每個員工應(yīng)該在組織內(nèi)的什么位置發(fā)揮什么作用。但是，如果沒有相應(yīng)的調(diào)配、激勵和支持(培養(yǎng))機(jī)制，員工就會沒有機(jī)會做，沒有意愿做和沒有能力做。預(yù)設(shè)組織模式和跟進(jìn)配套機(jī)制的任務(wù)就是人力資源部的工作，這是圍繞“人”設(shè)計(jì)的一個整體方案。

從HR的角度說，查蘭的建議有一種默認(rèn)的假設(shè)，如果要“管理人才”，了解人才應(yīng)該是怎樣“做業(yè)務(wù)”的，也許比設(shè)置那些選拔、考核、發(fā)展工具更加重要。查蘭的觀點(diǎn)讓我想到了海底撈，張勇的理念是，考核不需要那些所謂的工具，找一個懂業(yè)務(wù)的人，一下就能看出究竟。對于單純的業(yè)務(wù)，張勇和查蘭的建議可行，但對于大企業(yè)的復(fù)雜任務(wù)，你無法找到一個業(yè)務(wù)全才，HR可能更要懂制度設(shè)計(jì)的原理而非業(yè)務(wù)本身。

從人力資源部的角度說，“查蘭式”的人力資源部則是把激勵機(jī)制設(shè)計(jì)和其他分開，這不僅不能形成合力，還有相互沖突的風(fēng)險(xiǎn)。例如，如果行政人力資源給出了最具競爭力的薪酬，足以讓明星人才空降，但大量的空降明星人次則會破壞組織的人才結(jié)構(gòu)，破壞了人才供應(yīng)鏈。另外，企業(yè)需要選拔的是高潛人才(并不需要如此有競爭力的薪酬)，希望通過內(nèi)部培養(yǎng)產(chǎn)生管理者，這種招聘策略就會使人工成本就會白白地浪費(fèi)掉。

尤里奇的解決方案正在成為趨勢：專家中心(COE)提供專業(yè)領(lǐng)域系統(tǒng)的分析和建議，負(fù)責(zé)“定調(diào)子”;共享服務(wù)中心處理事務(wù)性工作，負(fù)責(zé)“走程序”;人力資源戰(zhàn)略合作者(HRBP)為業(yè)務(wù)單元定制人力資源管理方案，負(fù)責(zé)“做落地”。他沒有在功能上將人力資源部拆分并向不同的上級匯報(bào)，而是按照活動的不同層次進(jìn)行了專業(yè)化分工。換句話說，不管他如何變革人力資源部，但腦袋還是一個腦袋(向一個上級匯報(bào))，賦予的功能越來越強(qiáng)，還增加了軀干;而查蘭則是要把腦袋分為兩個(向兩個上級匯報(bào))，還要弱化它們。在多業(yè)務(wù)單元經(jīng)營的企業(yè)(查蘭輔導(dǎo)的企業(yè)都是這樣的體量)，如果沒有尤里奇設(shè)計(jì)的這種人力資源管理團(tuán)隊(duì)結(jié)構(gòu)，如果遵循查蘭的建議，人力資源部將變得弱小，無法為各業(yè)務(wù)單元提供專業(yè)的人力資源管理支持。

未來，在一起?

查蘭是大師，如果我們相信他對于組織變革方向的判斷(甚至比老板們更有洞見)，那么他要求拆分、弱化人力資源部的建議就不是空穴來風(fēng)。

查蘭似乎有點(diǎn)看低HR們了。但大多HR們的表現(xiàn)的確有理由讓他失望，如火如荼的組織變革大都直接被老板接管，HR在哪里?除了少數(shù)明星HRD能夠驅(qū)動變革，大多HR把自己定位于“執(zhí)行”，不僅不能提供專業(yè)意見，還生怕引火燒身。

但是，實(shí)用主義的老板們不會停下腳步。HR們眼看著企業(yè)的組織模式被重塑為無邊界協(xié)作的“云組織”，任何人都可以去承接任何自己能承接的任務(wù)，與任何人合作;眼看著以前完全不可能想象的“云激勵”和“云支持”從想象中變?yōu)楝F(xiàn)實(shí)，任何人多一分的貢獻(xiàn)都能得到激勵，任何人挑戰(zhàn)任何任務(wù)時(shí)都能得到來之組織的支持，獲得最需要的知識推送和行為訓(xùn)練。有意思的是，這種無邊界組織(被我稱為“云組織”)正是韋爾奇在通用的杰作，而當(dāng)時(shí)擔(dān)任總參謀長落地這一理念的，正是尤里奇，而彼時(shí)，查蘭也已經(jīng)稱為韋爾奇的顧問小伙伴十余年。所以，當(dāng)時(shí)他們對于無邊界組織的理解應(yīng)該是高度契合的。

HR們錯過了最好的驅(qū)動組織的機(jī)會，而這種“云模式”一旦形成，本身就會使得人力資源部的存在變得多余。因?yàn)?，組織模式被打亂了，激勵和支持可以自動獲得，哪里還有HR什么事?不信?看看Netflix粗暴到不行的管理：所有績效評價(jià)由周圍360度的合作者評分(這種方式在傳統(tǒng)人力資源管理模式里不是用于“評價(jià)”而是用于“反饋”)，每年按照市場價(jià)格重新核定工資;至于培訓(xùn)?沒有培訓(xùn)，他們說這是員工自己的事。他們只和成年人一起玩，整個企業(yè)就像一個大市場，所有的人在里面自生自滅，有能力、有貢獻(xiàn)

者，上天堂，沒能力、沒貢獻(xiàn)者，下地獄!這種模式里，員工自我管理，人人都是自己的HR。

如果激勵變得自動自發(fā)，只需要確定一個成本總量即可(好比央行發(fā)行貨幣)，這時(shí)查蘭建議的行政人力資源和CFO完全可以勝任這一角色。除此之外，領(lǐng)導(dǎo)力與組織人力資源則專注于需要干預(yù)的人才管理。

從趨勢上說，尤里奇對人力資源部的經(jīng)典重塑肯定會發(fā)生變化。2013年，我在《中國人力資源開發(fā)》這本學(xué)術(shù)期刊上發(fā)表的《人力資源管理云范式革命》一文中也嘗試了描述未來的人力資源部——“小機(jī)構(gòu)、多分支、泛外包”?！靶C(jī)構(gòu)”即人力資源本部(COE)機(jī)構(gòu)縮小，僅僅需要幾個精干的數(shù)據(jù)分析師依靠成熟的人力資源管理軟件系統(tǒng)即可完成工作;“多分支”即是人力資源管理業(yè)務(wù)化，越來越多向業(yè)務(wù)部門派出HRBP;“泛外包”是將原來的共享服務(wù)中心(SSC)外包，考慮由市場上的專業(yè)機(jī)構(gòu)來承接此類事務(wù)性工作。所以，我也同意查蘭的觀點(diǎn)——長期內(nèi)，“查蘭式”被弱化的人力資源部也許是未來。

但是，查蘭描述的人力資源部也許不是全部，我們似乎還需要回到尤里奇。變革后的人力資源部有兩個任務(wù)：一方面是維護(hù)企業(yè)內(nèi)的自由市場秩序，充當(dāng)一個守夜人，這當(dāng)然要弱化人力資源部，轉(zhuǎn)型為一個“小政府”(才有大市場);另一方面是進(jìn)行宏觀干預(yù)，從打造組織能力的角度糾正市場的失靈，轉(zhuǎn)型為一個“全能政府”。這里我可以舉一個例子，我提供咨詢的某智力密集型企業(yè)進(jìn)行游戲化管理，員工無邊界協(xié)作，所有貢獻(xiàn)用游戲幣積分。這導(dǎo)致了成熟員工和直線上級全力追求產(chǎn)出，拒絕指導(dǎo)新人，組織氛圍一時(shí)間異常緊張，組織能力急劇下降。于是，我建議人力資源部發(fā)放定向的補(bǔ)貼，引導(dǎo)員工的市場行為，終于把這種氛圍調(diào)整了回來。你會發(fā)現(xiàn)，這時(shí)的人力資源部幾乎是完全按照“凱恩斯主義”來行動的。

所以，HR們最后的救命稻草是打造組織能力，抓住這個機(jī)會，將讓HR變得更有話語權(quán)。這是尤里奇一直強(qiáng)調(diào)的，2013年，我寫了一篇《人力資源管理將死?》，從商業(yè)模式變革的角度進(jìn)行分析，也提到這一觀點(diǎn)。

討論查蘭和尤里奇誰對誰錯沒有意義，他們用自己的洞見描述了人力資源管理和人力資源部不同階段的未來，講述了一個完整的進(jìn)化故事，他們最終會“在一起”!

第二篇：人力資源部

人力資源部職責(zé)

1.負(fù)責(zé)公司整體經(jīng)營戰(zhàn)略所支持的人力資源規(guī)劃（包括公司組織架構(gòu)、人員編制、部門崗位職責(zé)制訂）。

2.3.4.5.6.負(fù)責(zé)公司各部門所需人才的招聘工作。負(fù)責(zé)制訂培訓(xùn)計(jì)劃并組織進(jìn)行培訓(xùn)。負(fù)責(zé)規(guī)劃與制定公司各部門人員績效考核體系并組織具體實(shí)施。負(fù)責(zé)規(guī)劃與制定薪酬體系及留才措施。負(fù)責(zé)公司人員的離入職、錄用手續(xù)、員工溝通、轉(zhuǎn)正、薪資核算、晉升管理、社保辦理、考勤管理、調(diào)工調(diào)干、人事檔案、員工勞動合同管理。

7.負(fù)責(zé)部門內(nèi)安全、環(huán)境、質(zhì)量體系建設(shè)，制定相關(guān)流程、規(guī)范、管理制度，不斷改進(jìn)部門管理。

8.9.10.編制部門預(yù)算，落實(shí)公司批準(zhǔn)的預(yù)算，負(fù)責(zé)費(fèi)用控制。負(fù)責(zé)部門人員編制、招聘、培養(yǎng)，做好部門團(tuán)隊(duì)建設(shè)。完成上級領(lǐng)導(dǎo)安排的其它事項(xiàng)。

第三篇：人力資源部

人力資源管理職責(zé)是指人力資源管理者需要承擔(dān)的責(zé)任和任務(wù)。加里?德斯勒在他所著《人力資源管理》一書中例舉一家大公司人力資源管理者在有效的人力資源管理方面所負(fù)的責(zé)任描述為以下十大方面：（1）把合適的人配置到適當(dāng)?shù)墓ぷ鲘徫簧希?/p>

（2）引導(dǎo)新雇員進(jìn)入組織（熟悉環(huán)境）；

（3）培訓(xùn)新雇員適應(yīng)新的工作崗位；

（4）提高每位新雇員的工作績效；

（5）爭取實(shí)現(xiàn)創(chuàng)造性的合作，建立和諧的工作關(guān)系；

（6）解釋公司政策和工作程序；

（7）控制勞動力成本；

（8）開發(fā)每位雇員的工作技能；

（9）創(chuàng)造并維持部門內(nèi)雇員的士氣；

（10）保護(hù)雇員的健康以及改善工作的物質(zhì)環(huán)境

工作體系

人力資源管理的結(jié)構(gòu)

以人力資源規(guī)劃和員工管理制度為平臺，通過具體生產(chǎn)經(jīng)營過程的因事用人活動體現(xiàn)出來

人力資源管理工作的銜接

一是制度制訂與制度執(zhí)行的關(guān)系

二是監(jiān)控審核與執(zhí)行申報(bào)的關(guān)系

三是提出需求與提供服務(wù)的關(guān)系

人力資源管理體系的實(shí)際運(yùn)作

1.由財(cái)務(wù)部經(jīng)理根據(jù)工作崗位要求填寫《公司招聘人員需求表》

2.提出招聘人員的需求理由，對招聘人員的詳細(xì)要求、招聘方式等，上報(bào)財(cái)務(wù)總監(jiān)審批

3.通過后，將《公司招聘人員需求表》轉(zhuǎn)人力資源部

4.由人力資源部首先對應(yīng)聘人員進(jìn)行初選。

第四篇：人力資源部（模版）

人力資源部年終工作方案

為平穩(wěn)、安全度過2013年12月25日至2014年1月15日的安全檢查，保證各項(xiàng)工作有效運(yùn)轉(zhuǎn),特做以下工作方案：，一、各部門每日工作結(jié)束后需填報(bào)《工作情況》，下班前交于督查小組。

二、各部門每周需填寫本周工作總結(jié)及下周計(jì)劃，并于下周一5點(diǎn)30分前上報(bào)督查小組。

三、各部門在管理相對薄弱的時(shí)間點(diǎn)，要有計(jì)劃性的進(jìn)行檢查，如早晨上班、午休、下班時(shí)間等。

四、在上級部門檢查等特殊時(shí)期，各部門管理人員需提前做好預(yù)控工作，及時(shí)做好協(xié)調(diào)和安排。

五、每天部門安排一次安全衛(wèi)生檢查，各區(qū)塊要在規(guī)定時(shí)間內(nèi)完成整改，不能如期完成的要及時(shí)向督查小組說明原因。

六、對部門內(nèi)部規(guī)定的各區(qū)塊每天必須完成的工作和每周部門下達(dá)的工作指令，各部門管理人員必須及時(shí)完成，無法及時(shí)完成的要向督查小組說明進(jìn)展和原因。

七、各部門管理人員在督導(dǎo)過程中發(fā)現(xiàn)的問題，及時(shí)分析討論，并采取相應(yīng)的措施，進(jìn)一步改進(jìn)提高。

人力資源部

2013年12月26日

第五篇：人力資源部

人力資源部-人事專員

崗位基本信息

崗位名稱 所屬部門 直接上級崗位 直接下級崗位

人事專員 人力資源部 人力資源部經(jīng)理

崗位工作內(nèi)容

主要工作內(nèi)容依據(jù)人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃和人力資源需求計(jì)劃，做好人才儲備工作協(xié)助完成公司組織架構(gòu)及崗位的設(shè)計(jì)、評價(jià)及完善工作，組織各崗位工作分析和人員定崗定編編寫崗位說明書，完善崗位管理體系協(xié)助建立公司人員招聘體系，根據(jù)公司人力資源需求，擬定公司招聘計(jì)劃5 負(fù)責(zé)公司招聘活動實(shí)施工作，包括各部門招聘需求的統(tǒng)計(jì)、招聘文稿的草擬、招聘活動的組織實(shí)施、接待引領(lǐng)新員工等工作負(fù)責(zé)發(fā)放錄用通知，及時(shí)辦理錄用人員的招用手續(xù)，簽訂勞動合同和崗位責(zé)任書，建立人事、職稱檔案依據(jù)公司工作需要，負(fù)責(zé)辦理公司人事的任命工作依據(jù)公司人力資源需求，做好員工內(nèi)部調(diào)動（轉(zhuǎn)崗）工作，辦理轉(zhuǎn)崗后的勞動合同變更手續(xù)根據(jù)各關(guān)鍵崗位任職要求及人員素質(zhì)特點(diǎn)，協(xié)助編制公司總部關(guān)鍵崗位職業(yè)發(fā)展通道依據(jù)國家各類技術(shù)資質(zhì)/等級規(guī)定，協(xié)助編制公司各類專業(yè)技術(shù)人員職稱晉升計(jì)劃協(xié)助編制及完善公司員工勞動合同條款，建立勞動合同名冊組織與公司各部門、分公司人員簽訂及續(xù)訂勞動合同負(fù)責(zé)公司員工的勞動合同變更、續(xù)簽、終止、提前解除等協(xié)助建立暢通的溝通渠道，聽取員工合理化建議，協(xié)助組織處理員工投訴和勞動爭議根據(jù)人事檔案管理有關(guān)規(guī)定，做好公司員工人事檔案整理、信息化更新工作，做好檔案保密管理對離職員工會同相關(guān)部門及時(shí)辦理各項(xiàng)移交手續(xù)，做好社會保險(xiǎn)和人事檔案等內(nèi)容的移交工作，并進(jìn)行離職原因分析完成上級交辦的其它臨時(shí)性工作