第一篇：論信息系統(tǒng)項目范圍管理

論信息項目范圍管理

摘要：

2011年5月，我作為項目經(jīng)理，帶領(lǐng)團(tuán)隊實施了XX油田生產(chǎn)運行管理系統(tǒng)建設(shè)項目。該項目投資為380萬元，建設(shè)周期為一年。該油田擁有各類油水井9萬余口，分別在其下屬的20個采油廠所管轄的153個采油隊管理，因油水井?dāng)?shù)量大，各基層單位管理模式不同，對數(shù)據(jù)建設(shè)認(rèn)識程度不高，造成了油水井現(xiàn)場相關(guān)數(shù)據(jù)管理混亂，給生產(chǎn)運行管理、科研數(shù)據(jù)收集等工作帶來了不便。為此，立項實施生產(chǎn)運行管理系統(tǒng)建設(shè)，將油井設(shè)備型號、每日運行狀態(tài)，日生產(chǎn)動態(tài)數(shù)據(jù)、油田主要作業(yè)情況，進(jìn)行統(tǒng)一建庫管理，進(jìn)而加強生產(chǎn)動態(tài)數(shù)據(jù)的統(tǒng)計分析，以提高生產(chǎn)運行管理水平。本文結(jié)合作者的實踐，以XX油田生產(chǎn)運行管理系統(tǒng)建設(shè)為例，討論信息項目的范圍管理，重點論述編制范圍計劃、創(chuàng)建工作分解結(jié)構(gòu)，以及范圍確認(rèn)、控制等工作，最后總結(jié)分析項目范圍管理的成功經(jīng)驗，以及項目經(jīng)理管理方面存在的不足以及需要努力的方向。

正文

2011年5月13日，XX油田生產(chǎn)運行管理系統(tǒng)啟動建設(shè)，我有幸擔(dān)任項目經(jīng)理，經(jīng)過為期近一年的努力，2012年5月1日系統(tǒng)正式上線運行，并通過驗收。項目為軟件開發(fā)，不涉及硬件采購集成，總投資為380萬元。系統(tǒng)采用JSP語言開發(fā)，B/S架構(gòu)，中間件為weblogic，后臺數(shù)據(jù)庫為ORACLE。該項目主要分為四個部分：井場設(shè)備管理子系統(tǒng)、采油數(shù)據(jù)管理子系統(tǒng)、鉆井動態(tài)管理子系統(tǒng)、井下作業(yè)管理子系統(tǒng)。平臺分為三個應(yīng)用層級，采油隊負(fù)責(zé)數(shù)據(jù)錄入，采油廠負(fù)責(zé)審核數(shù)據(jù)，公司層面實現(xiàn)數(shù)據(jù)統(tǒng)計分析，用于生產(chǎn)運行指揮決策支持。通過系統(tǒng)的應(yīng)用，客戶方實現(xiàn)了9萬口油水井設(shè)備型號、配件型號的電子建檔管理，實現(xiàn)了井場設(shè)備運行情況動態(tài)監(jiān)測，油井現(xiàn)場鉆井、井下作業(yè)動態(tài)、油水井采油動態(tài)數(shù)據(jù)的入庫管理，自動統(tǒng)計分析等功能，減少了各層級統(tǒng)計人員工作壓力，實現(xiàn)了無紙化辦公，大大縮短了故障響應(yīng)周期，為該公司生產(chǎn)數(shù)據(jù)有序管理，油水井設(shè)備調(diào)撥、措施井評價等工作提供了有效支撐，提高了生產(chǎn)運行管理能力。

在本項目建設(shè)過程中，除了精心抓好其他管理工作外，我重點加強了范圍管理，因“生產(chǎn)運行”概念較大，只有在項目初期，清楚甲方企業(yè)環(huán)境因素，明確對范圍進(jìn)行定義，形成基線，并在項目的進(jìn)行過程中進(jìn)行嚴(yán)格的控制，才能防止蔓延現(xiàn)象的發(fā)生，保證項目按照進(jìn)度、成本和質(zhì)量的要求順利完成。項目建設(shè)過程中，我特別重視項目的范圍計劃編制、分解，以及范圍確認(rèn)和控制工作。

1、精心組織編制范圍計劃

明確項目范圍是軟件研發(fā)工作順利實施的前提。為了更好的組織范圍計劃編制工作，我充分分析了甲方的企業(yè)環(huán)境因素，得知生產(chǎn)管理部系該公司生產(chǎn)運行管理的責(zé)任部門。生產(chǎn)管理部、采油廠生產(chǎn)科、采油隊工作人員是該系統(tǒng)的主要干系人，我通過問卷調(diào)查、會議討論等方式捕獲收集業(yè)務(wù)需求。經(jīng)分析，系統(tǒng)建設(shè)數(shù)據(jù)采集方面包括：油水井設(shè)備、配件型號信息、生產(chǎn)動態(tài)數(shù)據(jù)，應(yīng)用方面包括：采油隊、采油廠、油田公司三個層次的動態(tài)數(shù)據(jù)日報表、月報表、年報表，2、井損壞狀態(tài)信息統(tǒng)計，3、增油措施評價，4、鉆井、井下作業(yè)動態(tài)等。明確業(yè)務(wù)需求后，我?guī)ьI(lǐng)團(tuán)隊從技術(shù)角度出發(fā)，轉(zhuǎn)變?yōu)榧夹g(shù)需求，繼而形成軟件規(guī)格需求說明書SRS，范圍管理計劃的編制工作就變得有章可循。

我通過參照甲方專家判斷、應(yīng)用歷史項目的模板、表格工具，制定了范圍計劃，力求穩(wěn)步推進(jìn)詳細(xì)項目范圍說明書編制到創(chuàng)建WBS，力求使成果交付和變更事宜更加正式和流程清晰。當(dāng)然，這些工作的前提是明確范圍定義。

2、從全局出發(fā)做好范圍定義

定義詳盡的項目范圍說明書對于項目的成功至關(guān)重要。從全局出發(fā)做好范圍定義，可以有效防止范圍蔓延。就我所管理的項目而言，甲方生產(chǎn)業(yè)務(wù)鏈條較長，其成產(chǎn)過程包括：鉆井、錄井、測試、井下作業(yè)、采油等多個環(huán)節(jié)。我采用“德爾菲法”，邀請客戶高層領(lǐng)導(dǎo)、科研人員、生產(chǎn)管理人員，現(xiàn)場工作人員經(jīng)過反復(fù)分析論證，確定了油水井現(xiàn)場鉆井、井下作業(yè)（修井及措施）、采油三項生產(chǎn)動態(tài)監(jiān)測的范圍，明確了限定條件和可交付物。此工作雖然耗費了一段時間，但所有項目干系人之間形成了項目范圍共識，提供了一個范圍邊界，對判斷變更起到了邊界作用。

宏觀上三個業(yè)務(wù)范圍已經(jīng)明確，我要求團(tuán)隊就各業(yè)務(wù)體系縱向上加以分析，進(jìn)一步明確了通過鉆井、采油的監(jiān)測，實現(xiàn)數(shù)據(jù)統(tǒng)計分析；通過井下作業(yè)監(jiān)測，實現(xiàn)設(shè)備配件調(diào)撥、措施增油效果評價等應(yīng)用，進(jìn)而實現(xiàn)提高整體生產(chǎn)運行管理水平的總體目標(biāo)。

通過宏觀和縱向業(yè)務(wù)范圍的定義，項目團(tuán)隊明確了項目目標(biāo)、范圍、需求、項目邊界以及可交付物等信息，形成了較為詳盡的范圍說明書，下一步工作重點就是將其分解為更小、更易管理的工作單元。

3、科學(xué)創(chuàng)建工作分解結(jié)構(gòu)

工作分解結(jié)構(gòu)是組織項目管理工作的主要依據(jù)。將項目范圍分解開來，能夠使項目的概況和組成明確、清晰、透明、具體。使項目干系人都能把握和了解項目。在該項目中，我首先按照以往工作分解模板，將項目的建設(shè)過程按照生命期進(jìn)行分解為：確定需求、系統(tǒng)設(shè)計、研發(fā)、測試、安裝5個階段，同時又將每個階段的工作進(jìn)行劃分，保持項目的完整性。例如需求，我又將其劃分為數(shù)據(jù)采集平臺建設(shè)需求、統(tǒng)計需求、生產(chǎn)運行指揮需求等。并通過WBS字典加以描述。

在創(chuàng)建分解結(jié)構(gòu)的同時，我將人力資源、資金、進(jìn)度分解到每個單元，同時我要求各分項負(fù)責(zé)人要進(jìn)一步將工作分解細(xì)化，確立子項目，將質(zhì)量管理貫穿于各階段，以便于執(zhí)行和實現(xiàn)目標(biāo)要求，保證項目建設(shè)科學(xué)、有序推進(jìn)。

4、有序組織開展范圍確認(rèn)

范圍確認(rèn)是項目干系人所關(guān)注的重點，包括工作分解結(jié)構(gòu)、可交付物、階段成果和最終結(jié)果等。范圍確認(rèn)貫穿于項目的始終，因此，有序組織開展范圍確認(rèn)是必要的。在本項目每個階段任務(wù)完成時，我都組織“檢查”，例如：采油動態(tài)數(shù)據(jù)采集模塊開發(fā)完成時，我組織開展了階段審查，向客戶展示了采集界面，講解了產(chǎn)液量、含水率、產(chǎn)油量等數(shù)據(jù)采集項，及數(shù)據(jù)單位規(guī)范，提交了階段總結(jié)，征求了需求

滿意度確認(rèn)信息等。同時要求團(tuán)隊認(rèn)真對待每一個變更申請，及時確定糾正措施，并根據(jù)工作進(jìn)度和變更情況，及時更新WBS和WBS字典，保證每個階段工作經(jīng)得起檢查，力求每個環(huán)節(jié)都成為經(jīng)得起檢驗的里程碑。

5、嚴(yán)抓范圍控制

眾所周知，項目建設(shè)過程中，變更是不可避免的，為防止范圍蔓延，做好范圍控制尤為重要。對于范圍控制我從三方面嚴(yán)抓：一是嚴(yán)抓范圍定義，確定邊界；二是嚴(yán)抓變更流程，所有變更必須經(jīng)CCB進(jìn)行審核，三是，嚴(yán)謹(jǐn)確定是否執(zhí)行糾正。接到客戶的變更申請時，我要求參照項目范圍說明書及階段績效信息，認(rèn)真開展偏差分析，查找原因。例如：甲方要求采油數(shù)據(jù)應(yīng)用“方”和“噸”兩種單位進(jìn)行量化，究其原因是各基層采油廠計量單位不統(tǒng)一造成的。經(jīng)團(tuán)隊分析，此變更不會對系統(tǒng)架構(gòu)、功能穩(wěn)定性構(gòu)成影響，但我方認(rèn)為統(tǒng)一數(shù)據(jù)標(biāo)準(zhǔn)是精細(xì)化管理的重要內(nèi)容之一，經(jīng)協(xié)商，甲方采納了我們的意見，數(shù)據(jù)標(biāo)準(zhǔn)通過系統(tǒng)應(yīng)用，得以控制、統(tǒng)一。

經(jīng)過為期一年的努力，系統(tǒng)建設(shè)按預(yù)期完成，并得到有效應(yīng)用。實現(xiàn)了油水井設(shè)備運行監(jiān)測、單井采油數(shù)據(jù)規(guī)范管理，生產(chǎn)動態(tài)實時掌握，措施評價及時、客觀，為生產(chǎn)運行指揮、科研工作提供了及時的數(shù)據(jù)決策支撐，受到了該公司的高度評價和認(rèn)可。

本項目的成功經(jīng)驗在于：范圍定義準(zhǔn)確，邊界劃分清晰，工作分解結(jié)構(gòu)設(shè)置得當(dāng)，并實現(xiàn)了有效的范圍控制。不足之處有：我及我的團(tuán)隊沒有懂石油專業(yè)的技術(shù)人員，致使范圍定義有些不便，但中期通過交流和自身學(xué)習(xí)，得以改善，沒有影響后續(xù)工作。這就提示我們項目經(jīng)理，在今后工作中，要加強客戶方企業(yè)環(huán)境因素及業(yè)務(wù)領(lǐng)域的學(xué)習(xí)，提高自身的綜合素質(zhì)，才能更好的駕馭本職工作。

第二篇：論信息系統(tǒng)項目管理

論信息系統(tǒng)項目的溝通管理

[摘要]2015年3月，我參與了某市規(guī)劃局規(guī)劃管理信息系統(tǒng)的項目管理。該系統(tǒng)是以B /S模式架構(gòu)，數(shù)據(jù)庫采用了Oracle11g,GIS平臺采用了ARCGIS10.0。該系統(tǒng)包括規(guī)劃業(yè)務(wù)審批，行政辦公，GIS圖形分析等功能，是OA、MIS、GIS 的集成應(yīng)用。項目歷時10個月，最終較為順利地完成了項目建設(shè)。該規(guī)劃管理信息系統(tǒng)在市局、八個分局、六個直屬單位全面投入運行，獲得一致好評。本文結(jié)合作者實踐，以該項目為例，探討了信息系統(tǒng)項目中的溝通管理，包括編制項目溝通管理計劃，信息分發(fā)，績效管理，項目干系人管理等幾個方面，論述了溝通管理在本項目實施過程中的實踐經(jīng)歷和經(jīng)驗教訓(xùn)，認(rèn)為溝通不暢，干系人不能及時準(zhǔn)確的了解項目進(jìn)展是導(dǎo)致項目失敗的一個重要原因。本文在最后總結(jié)了在項目溝通管理方面的經(jīng)驗和不足。[正文]某市規(guī)劃管理信息系統(tǒng)是在為市政務(wù)部門及民眾提供相關(guān)信息化應(yīng)用服務(wù)和輔助決策性支持，增強城市規(guī)劃管理部門的管理水平和領(lǐng)導(dǎo)決策準(zhǔn)確性的背景下，于2015年3月啟動的，我公司中標(biāo)該項目，中標(biāo)金額為680萬元。根據(jù)項目章程，任命我為該項目的項目經(jīng)理，負(fù)責(zé)項目的全面管理。項目歷時10個月，于2015年12月在市局、八個分局及六個直屬單位全面運行，通過了客戶方驗收。

該項目旨在建立一套集規(guī)劃業(yè)務(wù)審批、行政辦公、GIS圖形分析、CAD 繪圖編輯于一體的系統(tǒng)。其中，“一書兩證”業(yè)務(wù)審批的圖件、文檔、表格、會議、材料信息，實現(xiàn)了在市局及八個分局之間的方便快捷流轉(zhuǎn)，隨著審批流程的流轉(zhuǎn)，達(dá)到了全程帶圖作業(yè)，實現(xiàn)了圖文雙向查詢，用戶可以任意查詢每個案件的業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)、辦理情況、辦理過程以及相關(guān)的必備材料信息，同時，可以在審批流程的任意一個環(huán)節(jié)調(diào)用疊加與案件相關(guān)的各種地形圖、控規(guī)圖、詳規(guī)圖、專題圖、影像圖以及各種屬性信息進(jìn)行分析和對比，實現(xiàn)了業(yè)務(wù)辦理與圖形瀏覽、分析和計算的緊密結(jié)合。系統(tǒng)中的內(nèi)網(wǎng)信息發(fā)布模塊，分為通知公告、政策法規(guī)、輿情監(jiān)測、職工工會四個欄目。內(nèi)網(wǎng)信息發(fā)布模塊，自全面運行至今，內(nèi)網(wǎng)信息發(fā)布百余條。系統(tǒng)中的電子報建模塊，實現(xiàn)了遠(yuǎn)程報建及報建文件一鍵錄入。一方面，建設(shè)單位通過在市規(guī)劃局門戶網(wǎng)站免費下載電子報建軟件，填寫申請表單和上傳報建材料，完成報建項目預(yù)錄入并保存為磁盤文件。另一方面，窗口人員根據(jù)建設(shè)單位提交的磁盤報建文件一鍵錄入系統(tǒng)，避免信息的繁瑣輸入，實現(xiàn)高效、透明、規(guī)范的審批目標(biāo)。

由于該項目具有規(guī)模大，周期長，涉及干系人眾多等特點，要保證系統(tǒng)按時上線，溝通管理顯得尤為重要。為保證項目的順利進(jìn)行，公司采用了強矩陣型組織結(jié)構(gòu)，在對公司成功案例經(jīng)驗總結(jié)基礎(chǔ)上，充分運用項目溝通管理知識，結(jié)合發(fā)起人的業(yè)務(wù)需求和公司管理規(guī)程，有效保證了甲乙雙方溝通順暢，提升了干系人的滿意度，項目順利完成，獲得用戶方和領(lǐng)導(dǎo)的一致好評。

良好的項目溝通管理對項目的成敗起著關(guān)鍵作用，不少失敗的項目案例都是因為甲乙雙方溝通不暢，信息不對稱，而導(dǎo)致了項目的失敗。在本項目中，我通過做好干系人分析，編制詳細(xì)的溝通管理計劃；及時全面的信息分發(fā)；制定項目績效報告；做好項目干系人管理等工作，對項目進(jìn)行溝通管理，保障項目工作有條不紊地進(jìn)行。

一、做好干系人分析，編制詳細(xì)的溝通管理計劃

要實施有效的干系人管理，就要盡早識別出項目干系人。因此，項目中標(biāo)后，我就參照項目章程，項目范圍說明書，列出該項目的主要干系人，登記在“干系人花名冊”中，花名冊詳細(xì)記錄了干系人的姓名、職位，在項目中充當(dāng)?shù)慕巧?，對項目的支持程度，可能對項目產(chǎn)生的影響以及建議的應(yīng)對措施。項目團(tuán)隊成立之后，我又帶領(lǐng)項目組成員通過召開頭腦風(fēng)暴會議，更新了項目干系人花名冊。由于項目涉及市局、八個分局還有直屬單位等機構(gòu)，有規(guī)模大、干系人眾多的特點，我和團(tuán)隊根據(jù)干系人關(guān)心的不同內(nèi)容，將干系人分為三組。第一組干系人有公司領(lǐng)導(dǎo)和市局的主管領(lǐng)導(dǎo)，而市局主管領(lǐng)導(dǎo)又是本項目的發(fā)起人之一，需要在項目中及時給他遞送項目的進(jìn)展情況，以獲得他對整個項目的信任；第二組項目干系人包括各項目組負(fù)責(zé)人和市局信息中心主任，是項目的直接負(fù)責(zé)人，他們關(guān)心的是項目的具體功能是否符合要求，需要定期分發(fā)階段評審的結(jié)果。第三組項目干系人關(guān)心的是項目質(zhì)量，要確保項目按質(zhì)按進(jìn)度正常開展，要定時召開技術(shù)評審會議。

通過多次團(tuán)隊會議，我和團(tuán)隊利用項目范圍說明書，項目管理計劃等，結(jié)合項目干系人分析，制定了項目溝通計劃。

二、按照溝通管理計劃，做好信息分發(fā)

信息分發(fā)是向項目干系人及時地提供所需的信息，包括實施溝通管理計劃以及對始料不及的信息需求的應(yīng)對。按照溝通計劃，實施內(nèi)外有別的溝通策略，對公司外部干系人，我通過工作會議、郵件、電話等方式及時為項目干系人提供項目進(jìn)展情況，以獲取對項目的信任。對于公司內(nèi)部的團(tuán)隊成員，我利用公司內(nèi)部的RTX即時溝通軟件作為輔助溝通手段，并于每周五召開周例會，總結(jié)上周的工作，計劃下周的工作。在向外部干系人進(jìn)行信息分發(fā)時，我充分注重溝通技巧。在與信息中心主任溝通時，我多采用非正式的溝通方式，采取面對面交流的方式，盡量避免使用專業(yè)術(shù)語，這樣既可以保證將項目進(jìn)展及時準(zhǔn)確地傳遞給干系人，也有利于建立雙方的信任關(guān)系，了解干系人對項目的滿意度。

三、定期發(fā)布項目的績效報告

定期發(fā)布項目的績效報告主要是為了定時進(jìn)行工作的匯報。我要求項目組成員每周提報工作情況匯報，包括上周工作完成情況和下周工作計劃。一方面是便于周例會進(jìn)行工作總結(jié)與安排；另一方面是便于跟蹤和控制項目進(jìn)展情況，每兩周對工作完成情況使用掙值分析，形成項目目前的狀態(tài)，進(jìn)展情況和對未來的預(yù)測。項目干系人通過績效報告可以獲得項目在特定時間的進(jìn)展、資源使用情況等信息。制定績效報告的時候，我還使用了公司績效報告的Excel模板，模板的“總覽報表”為管理高層提供了他們希望看到的規(guī)管系統(tǒng)每周概況信息。而“成本報表”提供了項目現(xiàn)金流等信息。我通過及時完成和提交績效報告，使項目團(tuán)隊成員和項目干系人隨時掌握項目情況，保證項目順利實施。

四、做好項目干系人管理，提升干系人滿意度

項目干系人管理就是對項目溝通進(jìn)行管理，滿足項目干系人的需求并解決項目干系人間的問題，對公司及市局的主管領(lǐng)導(dǎo)，一定要匯報他所關(guān)注的點，如進(jìn)度問題、成本使用情況，及各單位對于項目的意見和反饋，以期望達(dá)到項目重要干系人給予我最大的信任，對市局信息中心主任，各業(yè)務(wù)部門負(fù)責(zé)人，主要都是實際業(yè)務(wù)負(fù)責(zé)人，對實際業(yè)務(wù)流程方面有一定的權(quán)威，需要采用嚴(yán)謹(jǐn)?shù)闹贫?，寬松的工作氛圍和適當(dāng)?shù)莫剟罘椒?，來提升團(tuán)隊的積極性。

盡管在項目初期制訂了項目溝通管理計劃，以及在實施過程中嚴(yán)格對績效進(jìn)行跟蹤報告、信息分發(fā)和項目干系人管理，但由于溝通對象是人，而且項目中涉及人員眾多，難免會出現(xiàn)問題。比如在對外部的溝通上，主要表現(xiàn)在項目組人員尤其是技術(shù)人員溝通能力不足，比如在開發(fā)過程中，開發(fā)人員就部分功能實現(xiàn)與分局信息中心發(fā)生沖突，針對這個問題，我利用項目實施過程中的間隙對項目組人員進(jìn)行了溝通技巧的培訓(xùn)，讓他盡量避免使用專業(yè)術(shù)語。在團(tuán)隊內(nèi)部的溝通上，由于有2名剛畢業(yè)的大學(xué)生，初次參與項目，對做項目不熟悉，也沒有經(jīng)驗，而團(tuán)隊其他成員也各自忙著自己負(fù)責(zé)的開發(fā)任務(wù)，這兩名團(tuán)隊成員開始消極怠工，針對這樣的情況，我和各業(yè)務(wù)負(fù)責(zé)人商議，在兩周的周例會結(jié)尾，安排半小時的項目培訓(xùn)或召開經(jīng)驗交流會，如果部門的培訓(xùn)內(nèi)容豐富或取得一定效果，則給予一定的獎勵，從而提升了團(tuán)隊的整體能力。經(jīng)過10個月的努力，該規(guī)劃審批系統(tǒng)終于順利完成交付。至今，系統(tǒng)運行正常，受到客戶有關(guān)部門的一致好評。項目的圓滿成功離不開項目的溝通管理。綜上所述，項目溝通管理的理論有效地指導(dǎo)了此次項目的實施，保證了甲乙雙方溝通順暢，提升了干系人的滿意度。通過此次實踐，我對項目溝通管理有了更加深入的理解，為以后的工作積累了寶貴的經(jīng)驗。

第三篇：項目范圍管理

項目范圍管理

編制范圍管理計劃：

輸入：項目章程；初步的范圍說明書；項目管理計劃，組織過程資產(chǎn)，環(huán)境和組織因素 輸出：項目范圍管理計劃

工具：專家判斷，模版表格和標(biāo)準(zhǔn)

范圍定義：

輸入：項目章程；初步的范圍說明書；項目管理計劃；組織過程資產(chǎn)；批準(zhǔn)的變更請求 輸出：詳細(xì)的范圍說明書；變更請求；更新得項目文檔

工具：產(chǎn)品分析；識別多個可選方案；項目干系人分析；專家判斷

創(chuàng)建WBS：

輸入：詳細(xì)的范圍說明書；項目范圍管理計劃；批準(zhǔn)的變更請求；組織過程資產(chǎn) 輸出：WBS和WBS字典；范為基準(zhǔn)；更新的項目管理計劃；更新的項目范圍說明書；變更請求

工具：WBS模版；分解技術(shù)；WBS工作包的格式；波式滾動計劃

范圍確認(rèn)：

輸入：項目管理范圍管理計劃；項目范圍說明書；WBS和WBS字典；可交付物

輸出：可接受得項目可交付物和工作或（已確認(rèn)的范圍）；變更請求；更新的WBS和WBS字典；推薦的糾正措施

工具：檢查（審查，審計，產(chǎn)品評審，走查）

范圍控制：

輸入：項目范圍管理計劃；項目范圍說明書；WBS和WBS字典；工作績效數(shù)據(jù)；績效報告；已批準(zhǔn)的變更請求

輸出：新的變更請求；建議的糾正措施；更新得（WBS和WBS字典，項目管理計劃，范圍說明書，范圍基準(zhǔn)，組織過程資產(chǎn))；工作績效

工具：偏差分析；重新制定計劃；變更控制系統(tǒng)和變更控制委員會（CCB）；配置管理系統(tǒng)

第四篇：論信息系統(tǒng)項目溝通管理論文(高項)

信息系統(tǒng)項目管理師 http://

論信息系統(tǒng)項目溝通管理論文范文（高項）

【摘要】

2015年2月初我作為項目經(jīng)理主導(dǎo)實施了某市某汽車股份有限公司MES項目，該項目投資650萬元人民幣，建設(shè)工期為13個月，通過該項目的建設(shè)解決了該工廠的多車型多批次小批量混線生產(chǎn)、線邊生產(chǎn)消耗拉動物料需求、供應(yīng)商供貨管理、高位貨架管理、關(guān)重件掃描控制、質(zhì)量問題追溯、一車一檔等問題，同時和企業(yè)的SAP、SRM、QNS系統(tǒng)做集成解決了企業(yè)的信息孤島問題。該項目于2016年3月份，通過了業(yè)主方的驗收，獲得了用戶的好評，并作為重點試點單位，向其他生產(chǎn)基地推廣實施。

本文結(jié)合作者的實際項目經(jīng)驗，以該項目為例，討論了信息系統(tǒng)建設(shè)過程中的項目溝通管理，主要從以下幾方面進(jìn)行闡述：

1、識別項目干系人，并了解這些項目干系人對項目的收益和影響，誰需要什么樣的信息，什么時候需要。

2、針對不同的項目干系人以合適的方式及時提供信息。

3、收集項目的進(jìn)度情況、狀態(tài)信息和預(yù)測信息，編制績效報告。

4、對項目溝通進(jìn)行管理，滿足信息需求者的需求，并解決項目干系人之間的問題。

【正文】

2015年2月初我作為項目經(jīng)理主導(dǎo)實施了某市某汽車股份有限公司MES項目。系統(tǒng)上線后通過一系列的拉動關(guān)聯(lián)，重組和優(yōu)化了公司的業(yè)務(wù)流程，構(gòu)建起采購、供應(yīng)商、物流倉庫、總裝車間、焊裝車 信息系統(tǒng)項目管理師 http://

間、涂裝車間、沖壓車間之間的內(nèi)部集成的一體化系統(tǒng)，使整車生產(chǎn)的信息化管理程度和按需配送物料的及時響應(yīng)度得到了明顯的提高。該項目開發(fā)語言采用C#.Net、J2EE，數(shù)據(jù)庫采用oracle 10g，中間件采用weblogic10，系統(tǒng)采用C/S架構(gòu)，數(shù)據(jù)庫服務(wù)器為RedHat Linux，應(yīng)用服務(wù)器為windows server2003企業(yè)版，開發(fā)工具使用eclipse3.0 和Vs2008，其中應(yīng)用服務(wù)器和數(shù)據(jù)庫服務(wù)器硬件均采用機架式IBM X3850系列。

眾所周知，在項目實施過程中，溝通管理占用項目經(jīng)理工作量將近90%。而且由于本項目涉及到的系統(tǒng)多——需要4個系統(tǒng)做集成，人員廣——涉及到的開發(fā)團(tuán)隊有3個，業(yè)務(wù)部門有7個，因此，在本項目中，溝通管理尤為重要。在本項目管理中，我作為項目經(jīng)理除了對其余管理領(lǐng)域進(jìn)行克制恪守的管理外，特別對溝通管理從以下幾個方面進(jìn)行了管理。（過渡段）

一、識別項目干系人，了解項目干系人的需求，編制溝通計劃

1、識別項目干系人：項目開始后我作為項目經(jīng)理帶領(lǐng)項目團(tuán)隊（業(yè)務(wù)顧問2人，.Net 開發(fā)工程師3人，Java開發(fā)工程師2人，SAP開發(fā)工程師1人，測試工程師1人，項目配置管理員1人）深入甲方現(xiàn)場并協(xié)同甲方召開了項目啟動會，根據(jù)項目章程中的公司組織架構(gòu)了解了參與本項目的各個項目干系人，如：總經(jīng)理、生產(chǎn)副總、采購部部長、四大分廠廠長、物流部部長、以及關(guān)鍵操作崗的業(yè)務(wù)骨干。會后對項目干系人進(jìn)行了分析和總結(jié)，生產(chǎn)副總負(fù)責(zé)項目所需資源的總協(xié)調(diào)，采購部長、四大分廠廠長、物流部部長和相關(guān)崗位的業(yè)務(wù)骨 信息系統(tǒng)項目管理師 http://

干負(fù)責(zé)需求的提出和系統(tǒng)上線后的具體使用，其中采購部長、四大分廠廠長和物流部長會對項目的收尾和驗收起決定作用，因此我們在做需求和范圍定義的時候必須要充分考慮這個幾個部門的要求。

2、了解項目干系人需求：從事多年項目管理經(jīng)驗的我深知，需求是龍頭，因此帶領(lǐng)項目成員通過訪談、現(xiàn)場觀察、交流會的方式去挖掘各個項目干系人的需求。經(jīng)過30多天的時間了解了各項目干系人對系統(tǒng)的功能需求、性能需求，編寫了項目需求文檔說明書，然后召集項目干系人進(jìn)行需求的確認(rèn)、評審和高層領(lǐng)導(dǎo)的會簽，確定了項目需求基線，為后期的項目管理確定了基礎(chǔ)。

3、通過以上的項目干系人的識別分析和項目干系人需求的了解，我們確定了項目溝通計劃，確定了溝通的內(nèi)容、方式、頻次、時間、地點和溝通時需要項目組提供的資料等，如：每周五上午8點在總裝廠會議室以現(xiàn)場會議的方式進(jìn)行溝通，項目組所有人必須全部參加。項目經(jīng)理以PPT的方式提供項目績效報告和在項目中遇到的問題，會議記錄以電子郵件的形式發(fā)送給項目組所有干系人并抄送給主管副總裁。

二、采取合適的溝通方式把項目干系人的所需信息在合適的時間提供給項目干系人

1、溝通方式和分發(fā)方式：在項目實施過程中，為了保證項目組有足夠的工作時間同時為了提高工作效率，我們采取了多溝通相結(jié)合的方式進(jìn)行溝通。如：項目組內(nèi)部的咨詢顧問2人、開發(fā)工程師4人、測試工程師、配置管理員出現(xiàn)問題的時候，我們及時的進(jìn)行口頭溝通，信息系統(tǒng)項目管理師 http://

盡快的解決問題，事后會把項目中遇到的問題和解決辦法以電子郵件的形式分發(fā)。和用戶進(jìn)行溝通時，我們采用正式的會議的溝通方式并結(jié)合文檔，所有的涉及到需求變更的、設(shè)計的、進(jìn)度的、測試的、以及形成的相關(guān)決議的等信息必須以文檔的形式分發(fā)并歸檔。

2、總結(jié)經(jīng)驗教訓(xùn)：由于本項目涉及的系統(tǒng)比較多，各種接口眾多，集成度要求高，在項目實施過程中總會出現(xiàn)業(yè)務(wù)設(shè)計和技術(shù)實現(xiàn)方面的問題，有時候解決一個問題需要查詢大量的資料才能解決，為了以后再遇到這種問題能夠很快的得到解決，我們在把問題解決后都整理成一個解決方案，并將方案分類是技術(shù)解決方案的還是經(jīng)驗教訓(xùn)的，將方案加入到我們知識庫中。如：我們的知識庫中已經(jīng)包含了.NET、J2EE、SAP、Webservice等總計超過15000條的經(jīng)驗分享，這也是我們項目能夠成功實施的一個寶庫。

三、了解項目進(jìn)度情況、項目范圍、項目狀態(tài)、項目預(yù)測等信息，并編制項目績效報告

1、收集項目績效信息：在項目管理過程中，我通過微軟的Project2010 進(jìn)行項目計劃的管理。每天下午臨下班前半個小時，我會挨個了解當(dāng)天的項目業(yè)務(wù)顧問設(shè)計情況、開發(fā)工程師的開發(fā)情況、測試工程師的測試情況和已完成任務(wù)的百分比，并在project中更新進(jìn)度比例。定期收集經(jīng)過項目內(nèi)部評審過的設(shè)計說明書、測試計劃、用戶手冊等。

2、項目狀態(tài)評審：在項目實施過程中，我要求項目組內(nèi)部每周四下午召開項目狀態(tài)評審會議，會議評審相關(guān)的接口設(shè)計說 明、測 信息系統(tǒng)項目管理師 http://

試用例和測試計劃、用戶手冊等，項目組內(nèi)成員可以把在項目中遇到的問題提出討論解決，如果不能解決的我會協(xié)調(diào)公司其他的資源來協(xié)助解決。每周五上午和用戶部門召開項目例會，匯報項目績效報告和需求變更請求的討論。

四、與項目干系人進(jìn)行溝通協(xié)調(diào)，處理好項目干系人之間的關(guān)系

明確問題記錄和溝通方法：在每周和客戶之間的項目例會中，我會把系統(tǒng)中已發(fā)現(xiàn)的問題清單列出，和業(yè)務(wù)部門討論哪些問題需要系統(tǒng)提供功能實現(xiàn)的并明確責(zé)任人，哪些問題是屬于管理方面需要改善的，要讓項目干系人清楚的了解項目的進(jìn)度情況和他們需求是否匹配。將在會議中形成的決議通過電子郵件發(fā)給項目干系人，避免由于信息溝通不暢引起的不滿。

【結(jié)束語】

經(jīng)過我們團(tuán)隊的不懈努力，歷時13個月時間，本項目終于與2016年3月，通過了業(yè)主方組織的驗收，本項目的順利驗收，解決用戶企業(yè)整車生產(chǎn)多品種共線生產(chǎn)的問題，得到了業(yè)主方的好評，同時也為向其他生產(chǎn)基地重點推廣該項目奠定了基礎(chǔ)。本項目的成功得益于我成功的溝通管理。當(dāng)然，在項目中還有一些不足之處，比如 ：在項目的實施過程中，由于采購的條碼打印機無法打印，后來有供應(yīng)商從廠家派遣技術(shù)人員過來才得到了解決，影響了供應(yīng)商交付模塊的上線，不過，經(jīng)過我后期的糾偏，并沒有對項目產(chǎn)生什么影響。在后續(xù) 信息系統(tǒng)項目管理師 http:// 的學(xué)習(xí)和工作中，我將不斷的充電學(xué)習(xí)，同時進(jìn)行業(yè)務(wù)交流，提升自己的業(yè)務(wù)和管理水平，力爭為我國信息化建設(shè)做出自己的努力。

第五篇：項目范圍管理題目

項目范圍管理題目 單項選擇題

1.工作分解結(jié)構(gòu)的基礎(chǔ)是()。

A.產(chǎn)品需求 B.項目需求C.干系人的全部需要和期望D.產(chǎn)品需求和項目需求 2.項目范圍說明書中通常包括以下哪些內(nèi)容?()A.產(chǎn)品范圍、項目可交付成果、項目進(jìn)度里程碑、項目除外責(zé)任

B.產(chǎn)品范圍、產(chǎn)品驗收標(biāo)準(zhǔn)、項目可交付成果、項目組織結(jié)構(gòu)圖、項目除外責(zé)任

C.產(chǎn)品范圍、產(chǎn)品驗收標(biāo)準(zhǔn)、項目可交付成果、項目除外責(zé)任、項目制約因素 D.產(chǎn)品范圍、產(chǎn)品驗收標(biāo)準(zhǔn)、項目可交付成果、項目假設(shè)條件、項目審批要求 3.核實范圍的主要內(nèi)容是什么?()A.確保項目可交付成果按時完成

B.通過確?？蛻魧山桓冻晒慕邮?，保證項目不偏離軌道 C.確保可交付成果符合技術(shù)規(guī)范 D.給人們提供一個發(fā)表不同意見的機會 4.以下哪個是收集需求的輸入?()A.項目工作說明書 B.項目章程 C.干系人管理策略 D.采購工作說明書 5.以下關(guān)于產(chǎn)品范圍和項目范圍的說法，哪個是正確的?()A.項目范圍服務(wù)于產(chǎn)品范圍

B.項目范圍的變化必然引起產(chǎn)品范圍的變化 C.產(chǎn)品范圍的變化必然引起項目范圍的變化 D.產(chǎn)品范圍服務(wù)于項目范圍

6.控制賬戶是工作分解結(jié)構(gòu)某個層次上的要素，以便()。A.指定工作的責(zé)任人或小組 B.進(jìn)行掙值管理 C.與工作包一一對應(yīng) D.匯總項目的成本數(shù)據(jù) 7.以下哪個不是項目范圍管理的過程?()A.收集需求 B.創(chuàng)建工作分解結(jié)構(gòu) C.實施工作分解結(jié)構(gòu) D.核實范圍 8.用來衡量產(chǎn)品范圍完成情況的文件是()。

A.項目管理計劃 B.項目范圍說明 C.項目工作分解結(jié)構(gòu)D.產(chǎn)品需求文件 9.以下哪項是收集需求過程的工具與技術(shù)?()A.控制圖 B.魚骨圖 C.流程圖 D.親和圖 10.下列四個選項中，不屬于備選方案識別技術(shù)的例子是()。A.價值工程 B.橫向思維 C.配對比較 D.名義小組技術(shù) 11.范圍蔓延是指()。

A.項目范圍的合理延伸 B.產(chǎn)品范圍的合理延伸

C.經(jīng)過批準(zhǔn)的項目范圍或產(chǎn)品范圍變更D.未得到控制的項目范圍或產(chǎn)品范圍變璧

12.項目范圍變更()。

A.也叫做范圍潛變 B.是不可避免的

C.會影響進(jìn)度、成本等，必須被拒絕 D.應(yīng)該由項目發(fā)起人來審批 13.定義范圍過程旨在()。

A.制訂范圍管理計劃 B.制定項目范圍說明書 C.制定項目工作說明書 D.制定工作分解結(jié)構(gòu) 14.核實范圍過程與實施質(zhì)量控制過程的關(guān)系是()。A.經(jīng)質(zhì)量檢查合格的可交付成果才能進(jìn)行范圍核實 B.經(jīng)范圍核實符合要求的可交付成果才能進(jìn)行質(zhì)量檢查 C.應(yīng)根據(jù)具體需要，先做質(zhì)量檢查或先做范圍核實 D.質(zhì)量檢查和范圍核實通常可以同時進(jìn)行 15.應(yīng)該在什么階段核實范圍，以保證在可交付成果完成時及時進(jìn)行驗收?()A.項目執(zhí)行 B.項目監(jiān)控 C.項目收尾 D.項目變更 16.系統(tǒng)工程、價值工程、價值分析和系統(tǒng)分析經(jīng)常用于()。A.備選方案識別 B.可交付成果識別 C.項目制約因素分析 D.產(chǎn)品分析 17.核實范圍過程旨在()。

A.審核項目范圍基準(zhǔn)的正確性 B.審核工作分解結(jié)構(gòu)和工作分解結(jié)構(gòu)詞典的正確性 C.審核項目范圍說明書的正確性 D.驗收已經(jīng)完成的可交付成果

18.以下哪個是控制范圍過程的輸出?()A.工作績效信息 B.工作績效測量結(jié)果 C.技術(shù)績效測量結(jié)果 D.績效報告 19.在整個項目生命周期中，用于監(jiān)督、核實和控制項目范圍的文件不包括()。

A.項目工作說明書 B.項目范圍說明書 C.工作分解結(jié)構(gòu)D.工作分解結(jié)構(gòu)詞典 20.在項目的環(huán)境中，“范圍”可以指()。A.產(chǎn)品范圍和工作范圍 B.產(chǎn)品范圍和項目范圍 C.項目范圍和管理范圍 D.項目范圍和需求范圍 21.以下各項都是收集需求過程的輸出，除了()。

A.需求管理計劃 B.需求識別文件 C.需求文件 D.需求跟蹤矩陣 22.工作分解結(jié)構(gòu)的第一層通?？梢允?)。

A.項目階段 B.高層次的可交付成果 C.準(zhǔn)備外包出去的子項目 D.以上都是 23.下列哪一項最恰當(dāng)?shù)孛枋隽隧椖糠秶f明書?()A.項目范圍說明書是規(guī)劃范圍過程的輸出 B.項目范圍說明書識別項目的目標(biāo)和可交付成果 C.項目范圍說明書一經(jīng)制定，就不允許更改 D.每個項目只能有一份項目范圍說明書 24.項目范圍管理旨在確保()。

A.做盡可能多的工作，使項目盡可能完美 B.做而且只做為成功完成項目所需要的工作 C.為客戶提供額外的產(chǎn)品功能 D.確定不包括在項目范圍內(nèi)的工作

25.以下哪個不是創(chuàng)建工作分解結(jié)構(gòu)過程的輸出?()A.項目范圍說明書B.工作分解結(jié)構(gòu) C.工作分解結(jié)構(gòu)詞典 D.范圍基準(zhǔn) 26你正在管理一個新產(chǎn)品研發(fā)項目，要研制出一種永不卡住的拉練?！坝啦豢ㄗ　笔菍儆?)。

A.項目需求 B.商業(yè)需求 C.交付需求 D.產(chǎn)品需求 27.項目范圍說明書()。

A.用來記錄項目的主要可交付成果及所需開展的項目工作 B.有助于創(chuàng)建WBS C.用來明確怎樣對已完可交付成果進(jìn)行正式核實與接受 D.用來指導(dǎo)對項目范圍變更請求的審批

28.收集需求的工具與技術(shù)中，通常采取“一對一”的形式的是()。A.訪談 B.問卷調(diào)查 C.德爾菲技術(shù) D.引導(dǎo)式研討會 29.以下哪個文件會明確說明那些被排除在項目之外的內(nèi)容?()A.工作分解結(jié)構(gòu)B.項目范圍說明書C.項目范圍管理計 D.工作分解結(jié)構(gòu)詞典 30.工作分解結(jié)構(gòu)底層的要素是()。

A.控制賬戶 B.規(guī)劃包 C.規(guī)劃要素 D.工作包 31.在以下哪種情況下，應(yīng)該采用觀察的方法來收集項目干系人的需求?()A.干系人的數(shù)量很少時 B.需要用漸進(jìn)明細(xì)的理念來開發(fā)需求時 C.干系人不愿或不能說明他們的需求時 D.需要組建焦點小組時 32.項目需求包括下列所有，除了()。

A.產(chǎn)品性能需求 B.商業(yè)需求 C.項目管理需求 D.交付需求 33.以下哪個是收集需求過程的輸入?()A.項目工作說明書 B.項目范圍管理計劃C.干系人登記冊D.干系人管理策略 34.以下哪個是控制范圍過程的輸出?()A.工作績效信息B.工作績效測量結(jié)果 C.績效報告 D.質(zhì)量控制測量結(jié)果 35.關(guān)于WBS的說法，哪項是正確的?()A.WBS的第一層可以是可交付成果、項目階段或子項目 B.WBS的第一層可以是可交付成果、項目部門或子項目 C.WBS的第一層可以是可交付成果、項目階段或項目活動 D.WBS的第一層可以是項目部門、項目階段或項目活動 36.定義范圍的一個輸入是()。

A.項目工作說明B.需求文件 C.工作分解結(jié)構(gòu)(WBS)D.需求跟蹤矩陣 37.收集需求過程是()。

A.定義并記錄干系人的需求 B.主要關(guān)注產(chǎn)品需求 C.主要關(guān)注項目需求 D.主要關(guān)注性能需求 38.以下哪個最好地描述了工作分解結(jié)構(gòu)(WBS)?()A.WBS是對工作成果的層級分解 B.WBS是對工作本身的層級分解 C.WBS是對項目產(chǎn)品的層級分解 D.WBS是對項目活動的層級分解 39.核實范圍過程旨在()。A.正式驗收可交付成果 B.審查項目范圍文件的正確性 C.檢查可交付成果的技術(shù)正確性

D.發(fā)現(xiàn)項目范圍偏差，管理項目范圍基準(zhǔn)變更

40.你的一個合同商給你發(fā)了一封電子郵件要求使用更高質(zhì)量的原材料，這將會導(dǎo)致費用增加和質(zhì)量得到提高。項目經(jīng)理應(yīng)該首先做什么工作？（）A、更改項目基線

B、要求合同商發(fā)一份正式的變更請求 C、詢問你的發(fā)起人的意見 D、更改WBS

41、客戶通知你對原始范圍做一項小的變更。與整個項目相比，這是一項很小的投入，并且你需要這個大項目的親善關(guān)系。你將：（）A、拒絕做這個工作。B、同意免費做這個工作。

C、做這個工作，然后給客戶開賬單。

D、評估這個工作對成本和進(jìn)度產(chǎn)生的影響，然后告訴他們你將在晚些時候決定這件事。

42、一個項目的啟動階段輸出不包括下列哪項？（）A、項目章程

B、約束條件

C、產(chǎn)品描述

D、項目經(jīng)理選擇

43、范圍確認(rèn)的主要內(nèi)容是什么？（）A、確保項目可交付成果按時完成

B、通過確保客戶對可交付成果的接受保證項目不偏離軌道 C、顯示可交付成果符合技術(shù)規(guī)范 D、提供一個發(fā)現(xiàn)不同意見的機會

44、關(guān)于項目可交付成果，下列哪句是正確的？（）A、項目可交付成果是在完全定義了工作之后確定的。

B、在項目計劃編制期間對項目可交付成果進(jìn)行描述，然后隨著時間的推 移對它們進(jìn)行細(xì)化。

C、在項目開始時用項目干系人的輸人對可交付成果進(jìn)行定義。D、項目可交付成果由項目發(fā)起人來確定。

45、你正在管理一個為期6個月的項目并且每兩周與你的項目發(fā)起人開一次會。在工作了五個半月后，這個項目既符合進(jìn)度又在預(yù)算內(nèi)，但是項目發(fā)起人對可交付成果不滿意。這一情況會把項目完工延誤一個月?？梢苑乐惯@種情況的最重要的過程是：（）

A、風(fēng)險監(jiān)控

B、進(jìn)度控制

C、范圍計劃編制

D、范圍變更控制

46、除了（）下面所有陳述是錯誤的？ A、WBS傳達(dá)每個定義項目活動的日歷日期 B、WBS對每個定義活動的商業(yè)需求加以說明 C、WBS向項目干系人傳達(dá)定義的項目活動

D、WBS對負(fù)責(zé)每項定義項目活動的職能經(jīng)理加以說明

47、產(chǎn)品文件是（）的輸人。A、范圍確認(rèn)

B、績效報告 C 風(fēng)險分析

D、范圍計劃編制

48、一個項目經(jīng)理正在對一項可交付成果實施審計時聽到做這項工作的團(tuán)隊成員對所有人抱怨說，審計他做的工作是挑他的刺兒。你知道這是不對的。對于今后的項目你應(yīng)該吸取什么教訓(xùn)？（）

A、在項目開始時就告訴團(tuán)隊成員，他們的可交付成果將受到審計。B、在范圍管理計劃中制定一項政策。C、降低審計頻率。

D、用簡單檢查代替審計。

49、在已經(jīng)建立的績效測量基準(zhǔn)計劃之后，客戶要求擴大項目范圍。客戶將需要提交哪類文件？（）

A、變更申請

B、工作說明 C、修改的項目進(jìn)度計劃

D、發(fā)票

50、在一個設(shè)計項目開始兩個月后，客戶要求對產(chǎn)品作修改。在沒有通知項目經(jīng)理的前提下就做了這項變更。在最終測試階段，測試結(jié)果與當(dāng)初計劃的不同。這種情況是下列哪項的例子？（）

A、測試計劃定義不完善

B、質(zhì)量管理計劃的開發(fā)不完善 C、使用范圍變更控制的技能差

D、不堅持溝通計劃

51、下列哪項不是范圍計劃編制的部分？（）

A、檢查

B、確定備選方案 C、質(zhì)量功能展開

D、成本／收益分析

52、一個職能經(jīng)理與項目經(jīng)理的上司開會討論對一個主要可交付成果的驗收標(biāo)準(zhǔn)做一項變更。會后，這個上司與項目經(jīng)理聯(lián)系，讓他實施這項變更。對這種情況最佳的做法是什么（）A、盡快做這項變更 B、理解該項變更

C、給管理層一份變更申請表，讓他們填寫后盡快交回 D、把這項變更告訴團(tuán)隊

53、項目大部分已經(jīng)完成，客戶要求對工作范圍做重大變更。項目經(jīng)理應(yīng)該：（）A、與項目團(tuán)隊開會，決定是否可以做此變更 B、向客戶要該項變更的描述

C、向客戶解釋，進(jìn)展到這個程度不能再做此項變更 D、通知管理層

54、項目經(jīng)理想要使用Delphi技術(shù)獲得專家對他所遇到的一些技術(shù)難題的意見。他應(yīng)該謹(jǐn)慎地做什么？（）

A、確信所咨詢的專家對他們的輸人是公認(rèn)的。B、對任一種意見都進(jìn)行信息與工作比較。C、咨詢項目干系人。

D、與專家們一起開會，得出一致意見。

55、一個項目發(fā)起人給了項目經(jīng)理一份章程并告訴該項目經(jīng)理，他不能肯定該章程是否完整。項目章程應(yīng)包括：（）

A、可交付成果和目標(biāo)

B、詳細(xì)的工作范圍 C、詳細(xì)的進(jìn)度計劃

D、網(wǎng)絡(luò)圖

56、一個項目經(jīng)理從一個團(tuán)隊成員那里收到一項應(yīng)提交給客戶的可交付成果。在查看這項可交付成果時，項目經(jīng)理注意到該文件比預(yù)期的要少一些并且沒有他認(rèn)為應(yīng)該包括的內(nèi)容。這個項目經(jīng)理應(yīng)該首先：（）A、與該團(tuán)隊成員討論

B、與該團(tuán)隊成員的經(jīng)理聯(lián)系，讓那個人接受額外的培訓(xùn) C、審計開發(fā)過程 D、完成產(chǎn)品確認(rèn)

57、在實施期間，你發(fā)現(xiàn)盡管以前已經(jīng)批準(zhǔn)了工作范圍，但客戶卻對工作范圍進(jìn)行了變更，對該項變更的成本沒有異議。你應(yīng)該首先做什么？（）A、遵循變更過程。

B、與客戶討論該項變更并協(xié)商新的范圍。C、與團(tuán)隊開會，計劃選擇方案。

D、對該項變更可能導(dǎo)致的風(fēng)險進(jìn)行評估并形成文件。

58、產(chǎn)品確認(rèn)不同于范圍確認(rèn)，產(chǎn)品確認(rèn)；（）A、在實施階段發(fā)生

B、確認(rèn)使用了正確的產(chǎn)品 C、獲得客戶的簽字認(rèn)可

D、確保所有工作都已完成

59、一個項目經(jīng)理剛剛被分配到一個新項目中并得到一份完整的項目范圍。這個項目經(jīng)理必要做的第一件事是什么？（）A、使用WBS建立項目計劃

B、確認(rèn)所有項目干系人的輸人都包括在工作范圍中 C、組織一個團(tuán)隊制定采購計劃 D、建立網(wǎng)絡(luò)圖 60、在對一項任務(wù)的檢查中，你發(fā)現(xiàn)一個團(tuán)隊成員正在用與WBS詞典中的規(guī)定不同的方法完成這項工作。你應(yīng)該如何處理這種情況？（）A、告訴這名團(tuán)隊成員采取糾正措施。

B、確定這種不同的方法對職能經(jīng)理是否是可接受的。C、問這名團(tuán)隊成員，這種變化是否必要。D、確定這種變化是否改變了工作包的范圍。61、一個新項目經(jīng)理正要編制項目的工作范圍。一個項目干系人要在工作范圍中加入很多事項。另一個項目干系人只是要求描述功能要求就可以了。這個項目對項目經(jīng)理所在公司很重要，但是工作是由賣方來實施。你建議這個項目經(jīng)理做下列哪項？（）

A、工作范圍應(yīng)是概括性的，以便允許賣方做自己的決策 B、工作范圍應(yīng)是概括性的，以便可以在以后澄清 C、工作范圍應(yīng)是詳細(xì)的，以便可以在以后澄清 D、工作范圍應(yīng)詳細(xì)到該類型項目所需的詳細(xì)程度.62、下面哪種文檔是項目經(jīng)理首先要向項目團(tuán)隊成員定義的，為了在項目啟動會議上就展示該項目是被官方批準(zhǔn)正式成立的項目？（）A、項目章程

B、項目計劃

C、可行性研究

D、費用——收益分析 63、項目經(jīng)理并不能確定某個特定的工作包中包含了什么。為了能更好地理解一個工作包中包含了什么，項目經(jīng)理應(yīng)該首先查看：（）A、進(jìn)度控制文檔

B、賬戶編碼 C、WBS字典 D、風(fēng)險管理計劃 64、你的一個合同商給你發(fā)了一封電子郵件要求他們只答應(yīng)進(jìn)行8次測試，而不是你方要求的10次測試。項目經(jīng)理應(yīng)該首先做什么工作？（）A、更改項目基線

B、要求合同商發(fā)一份正式的變更請求 C、在合同中找到處罰條款 D、詢問你的發(fā)起人的意見

65、你是變更控制委員會中的一員，批準(zhǔn)巨大的范圍變更。項目經(jīng)理首先第一步需要更新的文檔是：（）

A、范圍基線

B、進(jìn)度 C、WBS

D、預(yù)算

66、在你以前的項目實施期間，即使你交付了客戶指定的內(nèi)容，你也很難得到范圍定義的簽字認(rèn)可。為了未來項目更好實施，你會更注意哪個過程？（）A、績效報告

B、范圍確認(rèn) C、范圍定義

D、管理收尾

67、下列規(guī)則除（）以外對于工作分解結(jié)構(gòu)最低層次的工作包都是正確的。A、可以在一個位置不發(fā)生中斷地完成 B、可以做出可信的估算 C、必須且只能分配給一個人 D、必須在80小時內(nèi)完成

68、下列哪項最不真實？（）A、WBS的最低層次也可以叫工作包

B、WBS詞典可以用于保存各種工作要素的說明

C、承包商的WBS和合同工作分解結(jié)構(gòu)（CWBS）基本上是相同的 D、WBS中的工作包還可以進(jìn)一步細(xì)化

69、效益測量和約束條件下的最佳化是（）的例子。A、成本效益比

B、可變成本 C、折舊類型

D、項目選擇方法 70、用于開發(fā)的分解過程是什么？（）

A、管理計劃

B、溝通計劃 C、工作分解結(jié)構(gòu)

D、掙值 71、項目的工作分解結(jié)構(gòu)是項目經(jīng)理和她的團(tuán)隊一起開發(fā)的。但現(xiàn)在項目團(tuán)隊成員好像正在做工作分解結(jié)構(gòu)以外的工作。工作分解結(jié)構(gòu)的目的是：（）A、指導(dǎo)項目的成本估算，而不是工作怎么做 B、給高級管理層提供高層次項目范圍概觀 C、把制造項目產(chǎn)品所需的工作包括進(jìn)去

D、把整體項目范圍或完成項目所必須做的全部工作包括進(jìn)去 72、參與準(zhǔn)備范圍基準(zhǔn)計劃的是：（）

A、職能經(jīng)理

B、項目團(tuán)隊 C、所有干系人

D、項目發(fā)起人

73、一個新軟件產(chǎn)品的構(gòu)建階段即將完工。下一個階段是測試和執(zhí)行。這個項目比進(jìn)度計劃提前了兩周。在進(jìn)人最后階段之前，項目經(jīng)理最應(yīng)該關(guān)注什么？（）A、范圍確認(rèn)

B、質(zhì)量控制 C、績效報告

D、成本控制 74、一個客戶要求你給項目增加工作范圍。現(xiàn)在項目低于預(yù)算并比進(jìn)度計劃提前一些。你應(yīng)該怎么做？（）A、批準(zhǔn)該項變更

B、讓客戶了解該項變更對項目的影響 C、請發(fā)起人批準(zhǔn)該項變更

D、從配置變更委員會獲得批準(zhǔn) 75、下列哪項是范圍確認(rèn)的一項重要輸入？（）A、工作結(jié)果

B、歷史信息 C、正式接受

D、變更申請 76、下列哪項不是范圍確認(rèn)的輸入？（）

A、工作分解結(jié)構(gòu)

B、項目計劃 C、工作結(jié)果

D、變更申請 77、工作分解結(jié)構(gòu)可以用于下列哪項？（）

A、與客戶溝通

B、顯示每項任務(wù)的日歷日期 C、對每個團(tuán)隊成員顯示職能經(jīng)理

D、顯示對項目的商業(yè)需求 78、下列哪項不是范圍確認(rèn)的工具？（）

A、產(chǎn)品審核

B、審計

C、檢查

D、靈敏度分析 79、在編制WBS時不需要下列哪項？（）

A、歷史信息

B、項目章程 C、假設(shè)條件

D、范圍說明 80、在一個新產(chǎn)品的開發(fā)中，我們發(fā)現(xiàn)競爭對手正在開發(fā)一種與我們的項目產(chǎn)品有相似功能的新產(chǎn)品。我們決定建議對產(chǎn)品特性和項目產(chǎn)品做變更。這種變更申請是（）的結(jié)果。A、外部事件

B、在定義產(chǎn)品范圍中的錯誤或遺漏 C、在定義項目范圍中的錯誤或遺漏 D、一項增值變更

81、什么時候向一個項目指派項目經(jīng)理？（）

A、合同簽訂后

B、就在合同時執(zhí)行之前 C、合同啟動期間

D、合同計劃編制期間 82、在過去的幾周項目團(tuán)隊已經(jīng)對活動和任務(wù)做了3項范圍變更。項目經(jīng)理必須非常仔細(xì)地：（）A、記錄所有變更

B、向發(fā)起人提交所有變更的文件 C、確保變更都反映在項目范圍內(nèi) D、防止更多的變更發(fā)生 83、一個項目經(jīng)理發(fā)現(xiàn)兩個團(tuán)隊成員討論要完成一項活動需要什么并且做了很多范圍變更?，F(xiàn)在這項可交付成果完成了，那兩個團(tuán)隊成員準(zhǔn)備進(jìn)行下一項任務(wù)。在看了他們所做的之后，項目經(jīng)理確定他們所做的工作不符合項目要求。該項目經(jīng)理的最佳行動路徑是什么？（）

A、增加另一項任務(wù)，與正確的項目范圍相符合 B、拒絕交付的任務(wù)

C、讓團(tuán)隊重新做這項任務(wù)并把這個事故加人到他們的績效審核中 D、請該團(tuán)隊成員的經(jīng)理派別的人執(zhí)行這項任務(wù) 84、范圍確認(rèn)應(yīng)在何時做？（）

A、項目結(jié)束時

B、項目開始時 C、項目的每個階段期間

D、計劃編制期間 85、項目進(jìn)行到一半時，客戶想取消剩余的工作和合同。最佳的方法是查看下列哪項來確定項目的目的？（）

A、章程中的目的、目標(biāo)和商業(yè)案例 B、WBS詞典，以便驗證范圍是否正確 C、風(fēng)險管理計劃，以便評估可選方案 D、會計科目表，以便確定完工估算

86、你是一個IT項目的項目經(jīng)理。你項目團(tuán)隊的一個信息專家在同與他一起工作的一個低級別客戶代表共進(jìn)午餐后得知，在顯示中一項簡單的改造會給項目增加巨大的附加功能。你和項目發(fā)起人都已經(jīng)對范圍簽字認(rèn)可。那位信息專家進(jìn)行了這項改造，沒有給項目進(jìn)度帶來負(fù)面影響，也沒有增加額外的費用。你應(yīng)該采取什么管理措施？（）

A、這位信息專家所做的超過了客戶預(yù)期，并且既沒有影響項目成本也沒有影響項目進(jìn)度，因此，這位信息專家應(yīng)該受到表揚。

B、項目經(jīng)理應(yīng)該在項目計劃中增加一項沒有相應(yīng)時間的任務(wù)。

C、應(yīng)該告訴這位信息專家，他的行為是不可接受的，因為它完全可能給整個項目帶來負(fù)面影響。

D、由于這項變更已經(jīng)做了，因此項目經(jīng)理應(yīng)該做一份變更控制表并請客戶在上面簽字。案例分析題

小楊第一次管理一個大型的軟件研發(fā)項目，該項目是在以前項目的基礎(chǔ)上研發(fā)新的功能。以前項目的版本已經(jīng)批量安裝到客戶，并達(dá)到預(yù)先設(shè)定的目標(biāo)穩(wěn)定程度。該項目在前期各個階段的數(shù)據(jù)都符合原先設(shè)定的目標(biāo)。但是，在系統(tǒng)測試階段，測試人員卻遞交了大量的缺陷。經(jīng)過分析，發(fā)現(xiàn)這些問題大多數(shù)是回歸測試時發(fā)現(xiàn)的。而其中大部分是以前項目遺留的問題。這些問題介于優(yōu)化和問題之間。不會影響基本功能，但是對新用戶來說，也有修改的必要。新的用戶的驗收測試不久就要開始了。小楊該如何處理這些問題呢？ 答案提要：

1、原項目遺留問題是否在項目范圍內(nèi)，需要查看項目范圍說明書；一般情況下不會包含原系統(tǒng)的問題修改；如果在范圍內(nèi)，則需進(jìn)行修改。

2、如果不在范圍內(nèi)則需要與公司和客戶溝通，估算修改的成本以及風(fēng)險等因素，如果要修改，則需要做哪些工作，例如追加費用，會可能引發(fā)哪些進(jìn)度方面的變化，存在哪些風(fēng)險。

3、如果要修改發(fā)現(xiàn)的以前項目遺留問題，應(yīng)該屬于原項目的優(yōu)化，與本項目無關(guān)。但是也需要與客戶和公司溝通，一般而言，對于歷史遺留問題，公司是有責(zé)任修改的，但是對于當(dāng)前項目而言，可能會有很多影響，需要就該修改進(jìn)行分析，是否要修改與公司和客戶共同協(xié)商，尋求解決辦法。

4、作為項目經(jīng)理，不僅僅是該項目的項目經(jīng)理，也是公司面向客戶的一個形象，很多時候還需要考慮公司整體的利益，而不僅僅是原定的項目范圍。

所以項目經(jīng)理任務(wù)項目范圍是一定要區(qū)分清楚，但是是否進(jìn)行能修改是需要與公司上層和客戶溝通清楚，明確其中的責(zé)任和風(fēng)險

單項選擇題參考答案

1-5DCBBA 6-10BCDDA 11-15DBBAB 16-20DDBAB 21-25BDBBA 26-30DAABD 31-35CACBA 36-40BAAAB 41-45DCBCC 46-50CABAC 51-55ABBBA 56-60DBDBD 61-65DACBA 66-70BCCDC 71-75DBABA 76-80DADBA