第一篇：論信息系統(tǒng)項目的進度管理

論項目進度管理

[摘要]

2010年8月，我作為項目經(jīng)理，帶領(lǐng)團隊實施了某煙廠大型信息自動化系統(tǒng)建設(shè)項目。該項目由XX市中煙公司發(fā)起，經(jīng)XX省煙草專賣局批準，定位為全省煙草行業(yè)的信息自動化系統(tǒng)示范工程，屬于市級重點項目，業(yè)務(wù)范圍涉及到企業(yè)的人、財、物、產(chǎn)、供、銷，合同金額1000多萬元，歷時2年完成。2012年8月系統(tǒng)上線運行，實現(xiàn)了預(yù)定功能，提高了該公司的管理水平。在本項目的開發(fā)過程中，因周期較長，我對項目進度進行了管理，本文結(jié)合項目實際從活動定義、工作量及技術(shù)難度估算、識別項目關(guān)鍵任務(wù)、合理地項目進度控制和項目變更管理等方面討論了該項目進度管理的基本活動與方法。在文章結(jié)束之處對項目進度管理中的經(jīng)驗教訓(xùn)進行了總結(jié)。[正文]

本人2010年參加了煙草行業(yè)某大型卷煙廠的信息自動化系統(tǒng)項目建設(shè)。該項目經(jīng)XX省煙草專賣局批準，由市中煙公司發(fā)起，定位為全省煙草行業(yè)的信息自動化系統(tǒng)示范工程，屬于市級重點項目，受到各級政府領(lǐng)導(dǎo)和業(yè)界的普遍關(guān)注。該項目主要工作包括：物資管理、材料管理、原料管理、生產(chǎn)管理、銷售管理、產(chǎn)品研發(fā)管理、辦公自動化管理、人事管理、項目管理、報表管理、機電維修管理和財務(wù)管理系統(tǒng)等子系統(tǒng)的設(shè)計、開發(fā)、實施以及系統(tǒng)整體優(yōu)化和完善。該系統(tǒng)由于業(yè)務(wù)覆蓋面廣，再加上甲乙雙方有多年的合作關(guān)系，在簽訂合同時很多的范圍邊界沒有得到明確、需求難以準確定義，給管理帶來很多不便。系統(tǒng)歷時2年并于2012年8月通過全面驗收，不少煙草企業(yè)進行了參觀與模仿，口碑良好，起到了煙草行業(yè)示范化效果。

該項目因?qū)嵤┲芷谳^長，所以我對項目進度進行了強化管理。管理進度管理是項目控制的首要內(nèi)容，是項目管理的靈魂，項目超過完成期限，其它的做的再怎么完美，也不算是一個成功的項目，同時由于信息系統(tǒng)項目不確定性，項目的進度控制是項目管理中最大的難點。項目進度管理與項目的質(zhì)量、成本管理密切相關(guān)，其基本過程

包括了以下活動：

項目活動定義：確定為完成項目必須進行的各項目具體活動和工作內(nèi)容；

活動排序：根據(jù)業(yè)務(wù)邏輯，找出活動之間的依賴關(guān)系；

活動資源估算：確定在實施項目活動時要使用何種資源以及每一種使用的數(shù)量；

活動歷時估算：資源持續(xù)時間的估算； 制定進度計劃：通過對以上幾點的研究和分析，進而制項目的進度計劃；

進度控制：跟蹤項目進度計劃表，對于出現(xiàn)的偏差進行分析，并采取相應(yīng)措施。

做過項目經(jīng)理的人都知道，項目范圍邊界不明確、需求定義不準確是導(dǎo)致項進度失控的主要原因之一，有效的項目進度管理是項目在規(guī)定工期內(nèi)完成的重要保障。本人非常清楚項目管理金三角在項目管理中的重要地位，工期上的延誤，往往會帶來一系列的問題。如項目成本增加、質(zhì)量難以保證，甚至引起合同爭端，造成嚴重的后果。以下是結(jié)合本人在該項目中的實際工作情況，從項目進度管理幾個方面的工作進行簡要論述：

1．定義活動并估算其工作量和技術(shù)難度 我們在定義活動并估算其工作量和技術(shù)難度上采用面向?qū)ο蠹夹g(shù)和類比法原則，先將每個子

系統(tǒng)進行逐步分解，直到分解成基本模塊，當然，分解的工作在WBS中基本完成，借鑒項目歷史經(jīng)驗，估算出實現(xiàn)基本模塊的技術(shù)難度和所需要的工作量，對于以往項目中沒有用到的技術(shù)，我們作為重點考慮對象，一方面靠項目內(nèi)部核心技術(shù)人員提前試驗，另外一方面向行業(yè)內(nèi)專家進行咨詢并向公司申請相關(guān)的培訓(xùn)。比如我們在該項目中用到了數(shù)據(jù)倉庫技術(shù)（ETL）和商務(wù)智能技術(shù)(BI)，在進行工作量估算之前特別邀請產(chǎn)品供應(yīng)商過來對產(chǎn)品和技術(shù)進行相關(guān)介紹和培訓(xùn)，為工作量估算技術(shù)難度分析提供重要依據(jù)。項目工作估算完成后，召集子系統(tǒng)負責(zé)人對項目進度進行討論，獲得大家對估算結(jié)果的認可。當然，在資源安排上，對于技術(shù)難度相對較大的工作，一般會安排給經(jīng)驗豐富的程序員，這樣不至于在某個技術(shù)細節(jié)上而影響項目的整體進度。

2．識別關(guān)鍵任務(wù)定義里程碑

根據(jù)項目活動的邏輯關(guān)系,本人采用關(guān)鍵路徑法定義項目進度管理網(wǎng)絡(luò)圖,比如銷售計劃模塊作為整個生產(chǎn)計劃的驅(qū)動,應(yīng)該安排在生產(chǎn)計劃模塊的前面開發(fā),物資采購計劃模塊要以生產(chǎn)計劃模塊為依據(jù)，所以可以安排為生產(chǎn)計劃管理模塊的緊后任務(wù)，財務(wù)結(jié)算模塊又可以做為物資采購的緊后任務(wù)，與生產(chǎn)不直接相關(guān)的子系統(tǒng)如辦公自動化系統(tǒng),人事管理系統(tǒng),項目管理子系統(tǒng)可以在人力資源充足并且不影響整個工程進度的情況下的任何時間啟動，找出歷時最長的路徑定義為關(guān)鍵路徑，并且在重要的活動上定義里程碑或者檢查點，以便項目對項目進度時行監(jiān)控。

3．進度計劃編制

本人以定義的項目活動為依據(jù)，制定了詳細的進度計劃表，進度表內(nèi)容包括任務(wù)工作量，開始時間，持續(xù)時間，結(jié)束時間、任務(wù)版本號等，并且讓每個人都知道自己承擔(dān)的工作任務(wù)的時間表，根據(jù)自己的任務(wù)制定詳細的工作計劃。對于進度計劃中重要的檢查點進行高亮顯示，以便在進度執(zhí)行的時候引起重視，進度計劃編制完成后，有可能需要更新的文檔包括項目日歷表、資源安排表、進度基準表、項目管理計劃。

4．項目進度控制

本人在該項目中采取定期檢查和定點檢查的方式控制項目進度，其中定期檢查的主要形式是召開周例會，該項目規(guī)定在每周五下午定時召開項結(jié)并形成小組任務(wù)進度報告向項目組匯報。項目例會的一項重要議程就是了解項目進度，參會人員主要是各任務(wù)組組長，項目任務(wù)組組長向項目組匯報該組周工作完成情況，工作進度結(jié)論中不得使用“差不多”、“大概”、等模糊字樣，我對工作完成情況與計劃進行比較，如果出現(xiàn)了偏差，則及時地調(diào)整措施，糾正偏差。定點檢查主要是在事先設(shè)定的檢查點，如里程碑結(jié)束時，對任務(wù)完成情況進行進行檢查，判斷偏差是否會對項目工期造成影響，如果對工期造成影響，則需要上報給CCB請求變更，并說明引起變更的原因及建議的解決方案。

基于該項目在項目初期項目范圍沒有明確界定，需求難以定義和項目工期緊的原因，為了確保項目不出現(xiàn)多次返工的情況，我們選擇迭代模式進行開發(fā)，設(shè)計與編碼同時進行，盡量保證項目人力資源沒有閑置的情況，除此之外，鼓勵員工在攻關(guān)時期適當加班，給予愿意加班和主動承擔(dān)項目任務(wù)的員工多發(fā)獎金以激勵。

5．成立配置管理小組

嚴格的配置管理是保障項目進度的重要手

段，項目管理部門配置了一名兼職的配置管理員輔助我完成配置管理工作，同時成立了項目配置控制委員會CCB,CCB由項目經(jīng)理，技術(shù)總監(jiān)，甲方項目負責(zé)人，配置管理員等五人組成?？紤]到VSS界面友好，操作簡單，使用方便，所以選擇作為本項目的變更管理工具。開發(fā)庫主要供開發(fā)人員使用，變更比較頻繁。我為項目組每個成員建立了訪問帳戶和權(quán)限，開發(fā)庫主要由我負責(zé)管理，配置管理員負責(zé)管理和控制項目受控庫，在項目內(nèi)部對變更控制的權(quán)限做了明確的分級，項目經(jīng)理有權(quán)決策WBS框架內(nèi)項目內(nèi)部人員提出的各種變更；WBS邊界上以及邊界外的變更，必須提交項目CCB，嚴格按流程執(zhí)行變更處理。

回顧該項目進度管理的過程，雖然比較順利，但也有很多問題存在，現(xiàn)將主要經(jīng)驗教訓(xùn)總結(jié)如下：

有效的溝通能事半功倍。

進度管理的模式不能機械地套用，合適本項目的才是最好的。

進度計劃不能走過場，一定要嚴格執(zhí)行。進度計劃過粗或過細。好進度計劃既容易發(fā)現(xiàn)問題，又能保證業(yè)務(wù)的連貫性。

建立獎懲制度，激發(fā)員工的工作熱情。建立標準的進度管理模板，便于快速統(tǒng)計和分析。

總之，項目的進度管理是整個項目管理過程的重要環(huán)節(jié)，它與項目的質(zhì)量、成本、人力資源管理密切相關(guān)，項目進度管理一成不變的模式，不同的項目、不同的團隊，需要采取不同的進度管理模式，但最終的目標是一致的，那就是在規(guī)定的時間內(nèi)完成項目的目標，滿足項目干系人的期望。

第二篇：論信息系統(tǒng)項目管理

論信息系統(tǒng)項目的溝通管理

[摘要]2015年3月，我參與了某市規(guī)劃局規(guī)劃管理信息系統(tǒng)的項目管理。該系統(tǒng)是以B /S模式架構(gòu)，數(shù)據(jù)庫采用了Oracle11g,GIS平臺采用了ARCGIS10.0。該系統(tǒng)包括規(guī)劃業(yè)務(wù)審批，行政辦公，GIS圖形分析等功能，是OA、MIS、GIS 的集成應(yīng)用。項目歷時10個月，最終較為順利地完成了項目建設(shè)。該規(guī)劃管理信息系統(tǒng)在市局、八個分局、六個直屬單位全面投入運行，獲得一致好評。本文結(jié)合作者實踐，以該項目為例，探討了信息系統(tǒng)項目中的溝通管理，包括編制項目溝通管理計劃，信息分發(fā)，績效管理，項目干系人管理等幾個方面，論述了溝通管理在本項目實施過程中的實踐經(jīng)歷和經(jīng)驗教訓(xùn)，認為溝通不暢，干系人不能及時準確的了解項目進展是導(dǎo)致項目失敗的一個重要原因。本文在最后總結(jié)了在項目溝通管理方面的經(jīng)驗和不足。[正文]某市規(guī)劃管理信息系統(tǒng)是在為市政務(wù)部門及民眾提供相關(guān)信息化應(yīng)用服務(wù)和輔助決策性支持，增強城市規(guī)劃管理部門的管理水平和領(lǐng)導(dǎo)決策準確性的背景下，于2015年3月啟動的，我公司中標該項目，中標金額為680萬元。根據(jù)項目章程，任命我為該項目的項目經(jīng)理，負責(zé)項目的全面管理。項目歷時10個月，于2015年12月在市局、八個分局及六個直屬單位全面運行，通過了客戶方驗收。

該項目旨在建立一套集規(guī)劃業(yè)務(wù)審批、行政辦公、GIS圖形分析、CAD 繪圖編輯于一體的系統(tǒng)。其中，“一書兩證”業(yè)務(wù)審批的圖件、文檔、表格、會議、材料信息，實現(xiàn)了在市局及八個分局之間的方便快捷流轉(zhuǎn)，隨著審批流程的流轉(zhuǎn)，達到了全程帶圖作業(yè)，實現(xiàn)了圖文雙向查詢，用戶可以任意查詢每個案件的業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)、辦理情況、辦理過程以及相關(guān)的必備材料信息，同時，可以在審批流程的任意一個環(huán)節(jié)調(diào)用疊加與案件相關(guān)的各種地形圖、控規(guī)圖、詳規(guī)圖、專題圖、影像圖以及各種屬性信息進行分析和對比，實現(xiàn)了業(yè)務(wù)辦理與圖形瀏覽、分析和計算的緊密結(jié)合。系統(tǒng)中的內(nèi)網(wǎng)信息發(fā)布模塊，分為通知公告、政策法規(guī)、輿情監(jiān)測、職工工會四個欄目。內(nèi)網(wǎng)信息發(fā)布模塊，自全面運行至今，內(nèi)網(wǎng)信息發(fā)布百余條。系統(tǒng)中的電子報建模塊，實現(xiàn)了遠程報建及報建文件一鍵錄入。一方面，建設(shè)單位通過在市規(guī)劃局門戶網(wǎng)站免費下載電子報建軟件，填寫申請表單和上傳報建材料，完成報建項目預(yù)錄入并保存為磁盤文件。另一方面，窗口人員根據(jù)建設(shè)單位提交的磁盤報建文件一鍵錄入系統(tǒng)，避免信息的繁瑣輸入，實現(xiàn)高效、透明、規(guī)范的審批目標。

由于該項目具有規(guī)模大，周期長，涉及干系人眾多等特點，要保證系統(tǒng)按時上線，溝通管理顯得尤為重要。為保證項目的順利進行，公司采用了強矩陣型組織結(jié)構(gòu)，在對公司成功案例經(jīng)驗總結(jié)基礎(chǔ)上，充分運用項目溝通管理知識，結(jié)合發(fā)起人的業(yè)務(wù)需求和公司管理規(guī)程，有效保證了甲乙雙方溝通順暢，提升了干系人的滿意度，項目順利完成，獲得用戶方和領(lǐng)導(dǎo)的一致好評。

良好的項目溝通管理對項目的成敗起著關(guān)鍵作用，不少失敗的項目案例都是因為甲乙雙方溝通不暢，信息不對稱，而導(dǎo)致了項目的失敗。在本項目中，我通過做好干系人分析，編制詳細的溝通管理計劃；及時全面的信息分發(fā)；制定項目績效報告；做好項目干系人管理等工作，對項目進行溝通管理，保障項目工作有條不紊地進行。

一、做好干系人分析，編制詳細的溝通管理計劃

要實施有效的干系人管理，就要盡早識別出項目干系人。因此，項目中標后，我就參照項目章程，項目范圍說明書，列出該項目的主要干系人，登記在“干系人花名冊”中，花名冊詳細記錄了干系人的姓名、職位，在項目中充當?shù)慕巧?，對項目的支持程度，可能對項目產(chǎn)生的影響以及建議的應(yīng)對措施。項目團隊成立之后，我又帶領(lǐng)項目組成員通過召開頭腦風(fēng)暴會議，更新了項目干系人花名冊。由于項目涉及市局、八個分局還有直屬單位等機構(gòu)，有規(guī)模大、干系人眾多的特點，我和團隊根據(jù)干系人關(guān)心的不同內(nèi)容，將干系人分為三組。第一組干系人有公司領(lǐng)導(dǎo)和市局的主管領(lǐng)導(dǎo)，而市局主管領(lǐng)導(dǎo)又是本項目的發(fā)起人之一，需要在項目中及時給他遞送項目的進展情況，以獲得他對整個項目的信任；第二組項目干系人包括各項目組負責(zé)人和市局信息中心主任，是項目的直接負責(zé)人，他們關(guān)心的是項目的具體功能是否符合要求，需要定期分發(fā)階段評審的結(jié)果。第三組項目干系人關(guān)心的是項目質(zhì)量，要確保項目按質(zhì)按進度正常開展，要定時召開技術(shù)評審會議。

通過多次團隊會議，我和團隊利用項目范圍說明書，項目管理計劃等，結(jié)合項目干系人分析，制定了項目溝通計劃。

二、按照溝通管理計劃，做好信息分發(fā)

信息分發(fā)是向項目干系人及時地提供所需的信息，包括實施溝通管理計劃以及對始料不及的信息需求的應(yīng)對。按照溝通計劃，實施內(nèi)外有別的溝通策略，對公司外部干系人，我通過工作會議、郵件、電話等方式及時為項目干系人提供項目進展情況，以獲取對項目的信任。對于公司內(nèi)部的團隊成員，我利用公司內(nèi)部的RTX即時溝通軟件作為輔助溝通手段，并于每周五召開周例會，總結(jié)上周的工作，計劃下周的工作。在向外部干系人進行信息分發(fā)時，我充分注重溝通技巧。在與信息中心主任溝通時，我多采用非正式的溝通方式，采取面對面交流的方式，盡量避免使用專業(yè)術(shù)語，這樣既可以保證將項目進展及時準確地傳遞給干系人，也有利于建立雙方的信任關(guān)系，了解干系人對項目的滿意度。

三、定期發(fā)布項目的績效報告

定期發(fā)布項目的績效報告主要是為了定時進行工作的匯報。我要求項目組成員每周提報工作情況匯報，包括上周工作完成情況和下周工作計劃。一方面是便于周例會進行工作總結(jié)與安排；另一方面是便于跟蹤和控制項目進展情況，每兩周對工作完成情況使用掙值分析，形成項目目前的狀態(tài)，進展情況和對未來的預(yù)測。項目干系人通過績效報告可以獲得項目在特定時間的進展、資源使用情況等信息。制定績效報告的時候，我還使用了公司績效報告的Excel模板，模板的“總覽報表”為管理高層提供了他們希望看到的規(guī)管系統(tǒng)每周概況信息。而“成本報表”提供了項目現(xiàn)金流等信息。我通過及時完成和提交績效報告，使項目團隊成員和項目干系人隨時掌握項目情況，保證項目順利實施。

四、做好項目干系人管理，提升干系人滿意度

項目干系人管理就是對項目溝通進行管理，滿足項目干系人的需求并解決項目干系人間的問題，對公司及市局的主管領(lǐng)導(dǎo)，一定要匯報他所關(guān)注的點，如進度問題、成本使用情況，及各單位對于項目的意見和反饋，以期望達到項目重要干系人給予我最大的信任，對市局信息中心主任，各業(yè)務(wù)部門負責(zé)人，主要都是實際業(yè)務(wù)負責(zé)人，對實際業(yè)務(wù)流程方面有一定的權(quán)威，需要采用嚴謹?shù)闹贫?，寬松的工作氛圍和適當?shù)莫剟罘椒ǎ瑏硖嵘龍F隊的積極性。

盡管在項目初期制訂了項目溝通管理計劃，以及在實施過程中嚴格對績效進行跟蹤報告、信息分發(fā)和項目干系人管理，但由于溝通對象是人，而且項目中涉及人員眾多，難免會出現(xiàn)問題。比如在對外部的溝通上，主要表現(xiàn)在項目組人員尤其是技術(shù)人員溝通能力不足，比如在開發(fā)過程中，開發(fā)人員就部分功能實現(xiàn)與分局信息中心發(fā)生沖突，針對這個問題，我利用項目實施過程中的間隙對項目組人員進行了溝通技巧的培訓(xùn)，讓他盡量避免使用專業(yè)術(shù)語。在團隊內(nèi)部的溝通上，由于有2名剛畢業(yè)的大學(xué)生，初次參與項目，對做項目不熟悉，也沒有經(jīng)驗，而團隊其他成員也各自忙著自己負責(zé)的開發(fā)任務(wù)，這兩名團隊成員開始消極怠工，針對這樣的情況，我和各業(yè)務(wù)負責(zé)人商議，在兩周的周例會結(jié)尾，安排半小時的項目培訓(xùn)或召開經(jīng)驗交流會，如果部門的培訓(xùn)內(nèi)容豐富或取得一定效果，則給予一定的獎勵，從而提升了團隊的整體能力。經(jīng)過10個月的努力，該規(guī)劃審批系統(tǒng)終于順利完成交付。至今，系統(tǒng)運行正常，受到客戶有關(guān)部門的一致好評。項目的圓滿成功離不開項目的溝通管理。綜上所述，項目溝通管理的理論有效地指導(dǎo)了此次項目的實施，保證了甲乙雙方溝通順暢，提升了干系人的滿意度。通過此次實踐，我對項目溝通管理有了更加深入的理解，為以后的工作積累了寶貴的經(jīng)驗。

第三篇：信息系統(tǒng)項目管理工程師,進度管理論文

論大型信息系統(tǒng)項目的進度管理

摘要：

2010年3月，我有幸參加了xx市財政局國庫集中支付系統(tǒng)項目，擔(dān)任項目經(jīng)理職位。該項目是該市政府2010年重點項目，涉及部門多，功能復(fù)雜，具有大型信息系統(tǒng)項目的特點。該項目目標是是建立以國庫單一賬戶體系為基礎(chǔ)的財政資金撥付體系，提高財政資金的使用效益。本文結(jié)合作者的項目實踐，以xx市財政局國庫集中支付系統(tǒng)項目為例，討論大型信息系統(tǒng)項目的進度資源管理，主要包括活動定義、活動排序、活動資源估算及項目綜合變更控制、溝通管理。通過采用以上進度管理方法，最終使項目按期保質(zhì)完成，系統(tǒng)至今運行穩(wěn)定，取得客戶的好評。

正文：

2010年3月我以開發(fā)方項目經(jīng)理的身份主持了濱州市國庫集中支付系統(tǒng)項目的開發(fā)和實施。該項目被列為2010年市政府重點工作，項目由財政局主導(dǎo)，人民銀行、商業(yè)銀行、預(yù)算單位參與配合，目標是建立以國庫單一賬戶體系為基礎(chǔ)的財政資金撥付體系，提高財政資金的使用效益。項目主要有指標、計劃、支付、綜合查詢、單位賬務(wù)5個模塊構(gòu)成。該項目以Java為開發(fā)語言，中間件使用Weblogic，數(shù)據(jù)庫采用Oracle10g；應(yīng)用服務(wù)器浪潮高性能服務(wù)器，數(shù)據(jù)庫服務(wù)器采用雙機熱備加光纖存儲。系統(tǒng)網(wǎng)絡(luò)依托當?shù)氐目煽康仉娮诱?wù)網(wǎng)連接的各預(yù)算單位，網(wǎng)絡(luò)集成部分由我方出方案，信息中心負責(zé)完成。市財政局對該項目特別重視，對項目的進度和質(zhì)量提出了很高的要求，成立了以局長任組長的領(lǐng)導(dǎo)小組，負責(zé)整個項目的領(lǐng)導(dǎo)工作，指定信息中心為甲方主要聯(lián)絡(luò)部門。所以我公司中標后對此項目非常重視，承諾在項目的各方面給予我最大的支持。

由于前期項目招標過程中我也是主要的參與人之一，所以對項目情況也比較了解，公司任命我為項目經(jīng)理后我根據(jù)項目的特點把項目的重點放在了項目的進度資源管理上，這是軟件項目管理中一個非常重要的組成部分。我們主要通過項目的活動定義，活動排序、活動資源估算等項目管理活動對項目的進度資源進行管理。同時也意識到項目過程中的變更也是無法避免的，在這方面我們也進行了管理。

1、活動定義

項目的活動定義就是為確定為得到項目的各種可交付成果而必須進行的各種活動。項目的活動定義主要以WBS和WBS字典為主要輸入，以項目活動清單和主要里程碑作為主要輸出。項目組根據(jù)本項目特點，在活動定義時首先聯(lián)系財政局主要業(yè)務(wù)科室及有代表性的單位對整個業(yè)務(wù)的流程進行了規(guī)范定義，然后根據(jù)財政資金撥付的特點將系統(tǒng)分為指標、計劃、支付、綜合查詢、單位賬務(wù)五個主要部分，并以此為五個主要的里程碑，最后細化各模塊將模塊要實現(xiàn)的功能分別進行了定義并得到相關(guān)科室的簽字認可，如指標模塊主要向預(yù)算科征集需求，計劃部分主要向國庫科征集需求，然后再向其他有關(guān)業(yè)務(wù)科室反饋需求，最后將系統(tǒng)分解成具體的，可實施的詳細任務(wù)，然后分配給相關(guān)人員來完成。

2、活動排序

項目的活動排序主要是確定各個活動任務(wù)之間的依賴關(guān)系，并形成文檔，活動排序是編制切實可行的進度計劃的重要依據(jù)，所以這是一項非常重要的工作。在項目的活動排序前，我們先和財政局的領(lǐng)導(dǎo)商討了資金撥付流程，經(jīng)過分析我們認為系統(tǒng)雖然有五個主要模塊組成，但這五個模塊獨立性非常強，如果拿出任何一個模塊就是一個獨立的財政業(yè)務(wù)系統(tǒng)。而且模塊內(nèi)部的業(yè)務(wù)流程非常相似，主要有業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)的錄入、初審、復(fù)核組成，然后數(shù)據(jù)流入到下一個模塊。我們根據(jù)系統(tǒng)的特點利用活動排序的工具和技術(shù)箭線圖法，及各活動的依賴關(guān)系，制定了項目的計劃網(wǎng)絡(luò)圖確定了項目所有活動以及它們之間的邏輯關(guān)系。

3、活動資源的估算

活動資源估算是完成計劃活動所需資源的種類和數(shù)量，它要和成本估算相結(jié)合，本項目主要包括人力資源、設(shè)備資源、網(wǎng)絡(luò)資源。該項目主要是建立以國庫單一賬戶體系為基礎(chǔ)的財政資金撥付體系，所以系統(tǒng)的財政業(yè)務(wù)性比較強，所以項目成功的很重要的一部分就是項目組的人員要有一部分精通精通財政業(yè)務(wù)。我根據(jù)項目的WBS及活動定義對項目所用人員進行了自下而上進行了估算，確定了所需的人力資源，分別是項目管理小組（5人），開發(fā)小組（20人），平臺測試小組（10人），商務(wù)及外協(xié)（3人），并對每一個工作小組要完成的工作進行了詳細描述，據(jù)此向公司領(lǐng)導(dǎo)層進行了申請，因為公司的重視，公司對我的要求完全滿足，這給了我極大的信心，我不斷給自己增加壓力，一定要把這項目做好。設(shè)備資源主要是四臺高性能服務(wù)器及光纖存儲，這部分我根據(jù)項目對硬件的需求情況，組織人員制定了招標書交給了公司的系統(tǒng)集成部來完成，網(wǎng)絡(luò)資源根據(jù)當時合同要求由財政局的信息中心協(xié)調(diào)當?shù)卣娮诱?wù)科來完成，把這兩項工作安排好后，我把項目組的主要精力放在系統(tǒng)的開發(fā)實施上，這為系統(tǒng)的成功上線運行提供了保障。

從事項目管理工作的我深知，制定了項目的活動定義、活動排序、活動資源估算后，對項目的進度資源管理并不意味著完成，項目的實施過程中不斷的有新問題出現(xiàn)，我主要從以下兩個方面進行了控制。

1、項目綜合變更控制

綜合變更控制是項目生命周期內(nèi)對項目變更進行識別、評價和管理的工作，貫穿項目的整個過程，也是項目經(jīng)理的一項重要工作。由于該項目功能多、涉及面廣、干系人眾多，所以變更在所難免為了保障項目能夠按進度完成，我主要采取了如下措施 一是成立變更控制委員會，委員會由財政局主要科室負責(zé)人、項目組有關(guān)成員、有代表性的預(yù)算單位財務(wù)人員組成。對請求的變更需求書面提交信息中心統(tǒng)一辦理，然后由變更委員會對變更進行評估，決定是否要變更。二是加強對變更的管理。對經(jīng)過評估后確實需要發(fā)生的變更，加強對變更跟蹤和記錄。如果變更對項目有重大影響，申請公司領(lǐng)導(dǎo)和財政局進行溝通。如項目進行到一半時財政局預(yù)算科提出增加部門預(yù)算模塊，并得到了局領(lǐng)導(dǎo)的認同，作為開發(fā)方很難拒絕，但如接受將增加工期一個月，在公司領(lǐng)導(dǎo)進行溝通后，決定該模塊放到明年解決，保證了系統(tǒng)進度的要求。

2、加強溝通管理。

項目的溝通管理非常重要，直接關(guān)系到項目的成敗。由于該項目涉及到財政局多個業(yè)務(wù)科室及銀行和160多家預(yù)算，在項目的進度資源管理時都離不開各主要干系人的參與。我主要做了以下三個方面的工作一是制定了詳細的溝通計劃，二是在項目組內(nèi)部加強溝通，三是采用靈活的溝通技巧。項目實施過程中的每一步都得到甲方的簽字確認，避免了需求的不一致和返工，保證了系統(tǒng)按進度順利實施。

結(jié)束語

經(jīng)過努力項目于2011年3月1日正式上線運行，并順利通過了驗收，回顧該項目的資源管理過程，主要還存在以下問題：

1、對資源沖突估計不足，項目的實施過程中有一開發(fā)人員離職，造成他負責(zé)的模塊延誤了一周，在領(lǐng)導(dǎo)的支持下沒有對進度造成影響。

2、對項目干系人分析不到位，項目的管理過程中注重了向相關(guān)業(yè)務(wù)科室負責(zé)人和局領(lǐng)導(dǎo)的匯報，二忽視了財政局的業(yè)務(wù)骨干，造成系統(tǒng)需求獲取不全面，項目及時發(fā)現(xiàn)了這一問題，得以及時改正。

綜上所述，活動定義、活動排序和活動資源估算是項目進度資源管理的主要過程，項目的綜合變更控制和溝通管理是保證項目資源管理成功的基礎(chǔ)。在以后的項目管理中我要以此為經(jīng)驗，加強項目的進度資源管理，更好的完成項目的管理工作。

第四篇：項管論文：論信息系統(tǒng)項目的進度管理

論軟件項目的進度管理

摘要：

2008年6月，本人參與了“黨校教學(xué)教務(wù)管理系統(tǒng)”的項目建設(shè)，擔(dān)任項目經(jīng)理一職。這是一個集教務(wù)工作自動化和信息化為一體的先進電腦網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)，將為黨校教務(wù)管理有關(guān)部門提供優(yōu)質(zhì)、穩(wěn)定的信息化服務(wù)。該項目做為省委黨校擬在全省范圍內(nèi)應(yīng)用推廣的教務(wù)管理重點工程，受到省委及校領(lǐng)導(dǎo)的高度重視。做為建設(shè)方的項目經(jīng)理，本人在項目的進度管理過程中，科學(xué)的運用軟件項目進度管理的理論知識并結(jié)合我司CMMI3計劃管理過程域的具體要求，采取了針對性的措施，科學(xué)地編制完整的活動清單；合理地估算項目工作量及技術(shù)難度；有效地識別關(guān)鍵任務(wù)；加強計劃執(zhí)行情況的跟蹤監(jiān)控，做好偏差控制；在項目的各個階段注重與項目干系人就計劃進度情況保持積極有效的溝通。通過這些方法，有效地控制了開發(fā)進度，成功地完成了項目，受到用戶方的高度評價。正文：

一、項目概述

隨著黨校教學(xué)規(guī)模的擴大、教學(xué)模式發(fā)生了轉(zhuǎn)變，這些變化使學(xué)校教務(wù)管理任務(wù)越來越重，不僅增大了工作量、更是增大了工作難度。這些根本性變化的同時也對學(xué)校的教務(wù)管理提出了更高的要求，為了適應(yīng)這些新變化，提高教學(xué)教務(wù)管理的工作效率，建立一套完整統(tǒng)一、技術(shù)先進、高效穩(wěn)定、安全可靠的基于Internet/Intranet的教學(xué)管理信息系統(tǒng)成為一項當務(wù)之急。

作為黨校IT核心支撐系統(tǒng)，要求為教務(wù)教學(xué)管理提供IT支撐。學(xué)校通過本系統(tǒng)可以實時了解教務(wù)管理情況和學(xué)員反饋情況，有利于提高教務(wù)管理水平。本項目內(nèi)容包含學(xué)校招生管理、教研計劃、教務(wù)處理、教學(xué)質(zhì)量管理、教師考核管理、學(xué)生檔案管理等。

通過黨校面現(xiàn)向社會公開招標，我司終以絕對的優(yōu)勢取得了該項目的承建權(quán)。該系統(tǒng)為支持省委黨校教務(wù)管理工作的核心系統(tǒng)，為教務(wù)教學(xué)管理提供IT支撐。該系統(tǒng)采用b/s模式開發(fā)，提供web訪問模式。其面向的使用對象包括省委黨校及下屬各分校的教務(wù)工作人員、教師及學(xué)員，為其提供各類綜合性服務(wù)。工作人員通過本系統(tǒng)完成所有的日常教務(wù)工作。從招生到學(xué)員畢業(yè)離校，其在校內(nèi)的所有和教務(wù)相關(guān)的數(shù)據(jù)都通過教務(wù)系統(tǒng)進行管理。學(xué)員則可以通過系統(tǒng)進行網(wǎng)上報名、選課及查詢自己的個人相關(guān)信息（教學(xué)計劃、課程表、成績等）。教師則可以查詢自己的課程安排，上傳課件，錄入學(xué)員成績，查詢教師業(yè)績考核

情況等。

項目啟動后，本人被公司任命為該項目的項目經(jīng)理，全面負責(zé)項目的建設(shè)工作。在省委黨校領(lǐng)導(dǎo)的親切關(guān)懷下，項目各組干系人的通過配合與支持下，我與項目組全體成員一起并肩作戰(zhàn)，通過近10個月的努力，終于在2009年3月3日全面通過系統(tǒng)驗收，項目總花費成本為63.6萬元，比計劃提前了12天完成項目建設(shè)。

該項目的成功與合理的項目計劃管理以及項目干系人的大力支持是密不可分的，下面分別對項目計劃管理過程中活動定義、活動歷時估算、干系人展開對計劃的確認、進度跟蹤及控制幾個方面加以簡要論述。

二、活動定義：

項目活動定義的目的是將項目工作分解為更小、更易于管理的工作包，這些分解后的小活動應(yīng)該是能夠保障完成項目目標的可實施的詳細任務(wù)。有必要將所有活動列成一個明確的活動清單，并且讓項目團隊的每一個成員能夠清楚有多少工作需要處理。

通過項目前期的需求調(diào)研、范圍確認以及對WBS的分解，確定了該項目的目標、功能、性能與約束點，并在此基礎(chǔ)上對本項目的一應(yīng)活動做出了定義，形成了一份詳細的項目活動清單。該清單主要包括項目的工作內(nèi)容、目標、輸出的工作產(chǎn)品、負責(zé)人及時間約束。為了便于檢查活動清單中列出的工作的完成情況，我在活動定義的同時，為各活動的控制點建立了相應(yīng)的里程碑，其總共包括：需求開發(fā)、系統(tǒng)設(shè)計、實現(xiàn)與測試、系統(tǒng)驗收四個里程碑，這樣就使得后續(xù)的項目控制行為有了連貫的基礎(chǔ)。

二、活動歷時估算：

活動歷時估算是項目制訂計劃的一項重要工作，它直接關(guān)系到各項具體活動、各項工作網(wǎng)絡(luò)時間和完成整個項目所需要總體時間的估算。若活動時間估算的太短，則在工作中會出現(xiàn)被動緊張的局面；反之如果活動時間估算太長，則會使整個項目的完工期限延長，造成無謂的損失。因此我在對項目工作時間進行估算時，召集了五位相關(guān)專家，參考了以往類似項目的經(jīng)驗，并綜合考慮了項目組現(xiàn)有各種資源、人力、物力、財力以及存在的風(fēng)險等客觀條件，由專家們共同對活動清單所列出的各項工作進行了時間估計。另外考慮到該項目的業(yè)務(wù)較新，原先積累數(shù)據(jù)及經(jīng)驗有限的風(fēng)險因素，在原定估算的280天工期的基礎(chǔ)上，按照10%的比例進行了預(yù)留，以做為緊急情況發(fā)生時的工期補充。

三、計劃確認

在項目計劃在完成了項目活動歷時的估算后，我制訂了詳細的項目工作進度表，對每項工作的開始時間、持續(xù)時間、結(jié)束時間、責(zé)任人都做了詳細的定義。同時向公司項目管理部

門提交了計劃評審申請。項目管理部接到計劃評審申請后，及時組織了包括高層經(jīng)理、客戶、項目組代表、質(zhì)量保證工程師等干系人共同參與的項目計劃評審會議。通過本次項目計劃評審，我們在所有項目干系人之間建立了一個對項目計劃的共識，清晰了項目的進度目標，使得項目團隊成員清晰的知道自己所承擔(dān)的任務(wù)的時間表，并取得了客戶方對開發(fā)計劃的認同。這對于指導(dǎo)團隊在項目實施期間的工作以及取得客戶方的及時配合奠定了良好基礎(chǔ)，也為項目組提供了一個完整的計劃基線。

四、計劃跟蹤及控制

計劃制訂完成之后，對計劃執(zhí)行情況需要進行及時到位的跟蹤，通過各種方式有效地監(jiān)控項目的實際進展、定期地將其與計劃進度進行比較，并監(jiān)督進度的執(zhí)行情況，及時發(fā)現(xiàn)和糾正偏差，以使得項目按照即定的時間、成本、質(zhì)量符合即定的要求。

在對計劃的跟蹤控制過程中，本人主要采取了工作日志、項目周報、項目周例會、里程碑總結(jié)分析報告等形式，對計劃工作展開跟蹤及相應(yīng)的糾偏措施。

首先本項目要求所有成員在每天下班前向我處提交當日的工作日志，對當天的工作做詳細的紀錄。每周一上午十點前，項目組成員需提交個人本周工作進展總結(jié)，匯報其工作的完成情況。在匯報用詞中，項目組規(guī)定匯報人不得使用“差不多”、“大概”、“完成了80%”等模糊字眼，而是采用某任務(wù)“已經(jīng)全部完成”、或者“再過2天全部完成”……等方式，每個組員需對自己做出的匯報以及承諾負責(zé)。通過日志和周報使我清晰地明了每個小組成員當前工作完成的情況，做到了隨時了解項目進度，為及時采取相應(yīng)的糾正措施調(diào)控計劃偏差提供了客觀依據(jù)。

其次我們通過召集項目組成員以及客戶代表共同參與的項目周例會，定期的通報項目進展，偏差狀況，溝通計劃執(zhí)行中存在的相關(guān)問題，并及時對問題采取了解決糾正。通過例會，使得客戶方及時了解項目的情況，并對需要其配合解決的事項及時做出響應(yīng)。

里程碑是項目計劃控制的重要檢查點。在每一個里程碑我們都采取小組會議的形式，對本階段的工作進行確認、總結(jié)。在各里程碑點引用EVA（掙值分析）方法對項目SPI（進度績效指標）及CPI（成本進度指標）進行監(jiān)控，呈報項目狀態(tài)，同時根據(jù)項目的階段偏差采取了恰當?shù)慕鉀Q措施。例如在需求開發(fā)里程碑中，由于對學(xué)校的一些工作業(yè)務(wù)流程熟悉度不足，另外客戶方對部分系統(tǒng)的功能也未能清晰表述，導(dǎo)致需求階段花費在編制用戶需求規(guī)格說明書上的時間超過即定計劃，且后期又花了較多的時間同用戶反復(fù)溝通、確認，使得整個里程碑的計劃偏差達到18%，不得不在后續(xù)的設(shè)計工作中，從其它項目組抽調(diào)了一名資深且從事過一中網(wǎng)校項目的設(shè)計工程師加入到后一階段的設(shè)計工作中來，從而保證了后續(xù)計劃 的按時開展。

最后我們在計劃的控制過程中，還十分注重對變更的管理。嚴格執(zhí)行變更的申請、評估、審批、實施、確認等一系列變更控制管理過程，力求將將變更對總體進度的影響降到最低的程度，從而有效地保證了項進度、成本的可控性，為項目的成功提供了可靠的保障。

五、不足與展望

由于計劃管理得當，項目按期完成了。我們的項目組贏得了公司與客戶的一致好評。回顧而言，對項目計劃的有效管理是成功的一大重要因素。但也存在一些不足之處，如前期需求分析時沒有充分考慮到各分校間業(yè)務(wù)流程存在的差異性，也未能充分地引導(dǎo)客戶需求，導(dǎo)致需求開發(fā)里程碑進度偏差較大。在今后的工作中，本人將繼續(xù)總結(jié)經(jīng)驗教訓(xùn)，從而最大限度地滿足項目干系人的需求和希望的目的。

第五篇：論信息系統(tǒng)項目范圍管理

論信息項目范圍管理

摘要：

2011年5月，我作為項目經(jīng)理，帶領(lǐng)團隊實施了XX油田生產(chǎn)運行管理系統(tǒng)建設(shè)項目。該項目投資為380萬元，建設(shè)周期為一年。該油田擁有各類油水井9萬余口，分別在其下屬的20個采油廠所管轄的153個采油隊管理，因油水井數(shù)量大，各基層單位管理模式不同，對數(shù)據(jù)建設(shè)認識程度不高，造成了油水井現(xiàn)場相關(guān)數(shù)據(jù)管理混亂，給生產(chǎn)運行管理、科研數(shù)據(jù)收集等工作帶來了不便。為此，立項實施生產(chǎn)運行管理系統(tǒng)建設(shè)，將油井設(shè)備型號、每日運行狀態(tài)，日生產(chǎn)動態(tài)數(shù)據(jù)、油田主要作業(yè)情況，進行統(tǒng)一建庫管理，進而加強生產(chǎn)動態(tài)數(shù)據(jù)的統(tǒng)計分析，以提高生產(chǎn)運行管理水平。本文結(jié)合作者的實踐，以XX油田生產(chǎn)運行管理系統(tǒng)建設(shè)為例，討論信息項目的范圍管理，重點論述編制范圍計劃、創(chuàng)建工作分解結(jié)構(gòu)，以及范圍確認、控制等工作，最后總結(jié)分析項目范圍管理的成功經(jīng)驗，以及項目經(jīng)理管理方面存在的不足以及需要努力的方向。

正文

2011年5月13日，XX油田生產(chǎn)運行管理系統(tǒng)啟動建設(shè)，我有幸擔(dān)任項目經(jīng)理，經(jīng)過為期近一年的努力，2012年5月1日系統(tǒng)正式上線運行，并通過驗收。項目為軟件開發(fā)，不涉及硬件采購集成，總投資為380萬元。系統(tǒng)采用JSP語言開發(fā)，B/S架構(gòu)，中間件為weblogic，后臺數(shù)據(jù)庫為ORACLE。該項目主要分為四個部分：井場設(shè)備管理子系統(tǒng)、采油數(shù)據(jù)管理子系統(tǒng)、鉆井動態(tài)管理子系統(tǒng)、井下作業(yè)管理子系統(tǒng)。平臺分為三個應(yīng)用層級，采油隊負責(zé)數(shù)據(jù)錄入，采油廠負責(zé)審核數(shù)據(jù)，公司層面實現(xiàn)數(shù)據(jù)統(tǒng)計分析，用于生產(chǎn)運行指揮決策支持。通過系統(tǒng)的應(yīng)用，客戶方實現(xiàn)了9萬口油水井設(shè)備型號、配件型號的電子建檔管理，實現(xiàn)了井場設(shè)備運行情況動態(tài)監(jiān)測，油井現(xiàn)場鉆井、井下作業(yè)動態(tài)、油水井采油動態(tài)數(shù)據(jù)的入庫管理，自動統(tǒng)計分析等功能，減少了各層級統(tǒng)計人員工作壓力，實現(xiàn)了無紙化辦公，大大縮短了故障響應(yīng)周期，為該公司生產(chǎn)數(shù)據(jù)有序管理，油水井設(shè)備調(diào)撥、措施井評價等工作提供了有效支撐，提高了生產(chǎn)運行管理能力。

在本項目建設(shè)過程中，除了精心抓好其他管理工作外，我重點加強了范圍管理，因“生產(chǎn)運行”概念較大，只有在項目初期，清楚甲方企業(yè)環(huán)境因素，明確對范圍進行定義，形成基線，并在項目的進行過程中進行嚴格的控制，才能防止蔓延現(xiàn)象的發(fā)生，保證項目按照進度、成本和質(zhì)量的要求順利完成。項目建設(shè)過程中，我特別重視項目的范圍計劃編制、分解，以及范圍確認和控制工作。

1、精心組織編制范圍計劃

明確項目范圍是軟件研發(fā)工作順利實施的前提。為了更好的組織范圍計劃編制工作，我充分分析了甲方的企業(yè)環(huán)境因素，得知生產(chǎn)管理部系該公司生產(chǎn)運行管理的責(zé)任部門。生產(chǎn)管理部、采油廠生產(chǎn)科、采油隊工作人員是該系統(tǒng)的主要干系人，我通過問卷調(diào)查、會議討論等方式捕獲收集業(yè)務(wù)需求。經(jīng)分析，系統(tǒng)建設(shè)數(shù)據(jù)采集方面包括：油水井設(shè)備、配件型號信息、生產(chǎn)動態(tài)數(shù)據(jù)，應(yīng)用方面包括：采油隊、采油廠、油田公司三個層次的動態(tài)數(shù)據(jù)日報表、月報表、年報表，2、井損壞狀態(tài)信息統(tǒng)計，3、增油措施評價，4、鉆井、井下作業(yè)動態(tài)等。明確業(yè)務(wù)需求后，我?guī)ьI(lǐng)團隊從技術(shù)角度出發(fā)，轉(zhuǎn)變?yōu)榧夹g(shù)需求，繼而形成軟件規(guī)格需求說明書SRS，范圍管理計劃的編制工作就變得有章可循。

我通過參照甲方專家判斷、應(yīng)用歷史項目的模板、表格工具，制定了范圍計劃，力求穩(wěn)步推進詳細項目范圍說明書編制到創(chuàng)建WBS，力求使成果交付和變更事宜更加正式和流程清晰。當然，這些工作的前提是明確范圍定義。

2、從全局出發(fā)做好范圍定義

定義詳盡的項目范圍說明書對于項目的成功至關(guān)重要。從全局出發(fā)做好范圍定義，可以有效防止范圍蔓延。就我所管理的項目而言，甲方生產(chǎn)業(yè)務(wù)鏈條較長，其成產(chǎn)過程包括：鉆井、錄井、測試、井下作業(yè)、采油等多個環(huán)節(jié)。我采用“德爾菲法”，邀請客戶高層領(lǐng)導(dǎo)、科研人員、生產(chǎn)管理人員，現(xiàn)場工作人員經(jīng)過反復(fù)分析論證，確定了油水井現(xiàn)場鉆井、井下作業(yè)（修井及措施）、采油三項生產(chǎn)動態(tài)監(jiān)測的范圍，明確了限定條件和可交付物。此工作雖然耗費了一段時間，但所有項目干系人之間形成了項目范圍共識，提供了一個范圍邊界，對判斷變更起到了邊界作用。

宏觀上三個業(yè)務(wù)范圍已經(jīng)明確，我要求團隊就各業(yè)務(wù)體系縱向上加以分析，進一步明確了通過鉆井、采油的監(jiān)測，實現(xiàn)數(shù)據(jù)統(tǒng)計分析；通過井下作業(yè)監(jiān)測，實現(xiàn)設(shè)備配件調(diào)撥、措施增油效果評價等應(yīng)用，進而實現(xiàn)提高整體生產(chǎn)運行管理水平的總體目標。

通過宏觀和縱向業(yè)務(wù)范圍的定義，項目團隊明確了項目目標、范圍、需求、項目邊界以及可交付物等信息，形成了較為詳盡的范圍說明書，下一步工作重點就是將其分解為更小、更易管理的工作單元。

3、科學(xué)創(chuàng)建工作分解結(jié)構(gòu)

工作分解結(jié)構(gòu)是組織項目管理工作的主要依據(jù)。將項目范圍分解開來，能夠使項目的概況和組成明確、清晰、透明、具體。使項目干系人都能把握和了解項目。在該項目中，我首先按照以往工作分解模板，將項目的建設(shè)過程按照生命期進行分解為：確定需求、系統(tǒng)設(shè)計、研發(fā)、測試、安裝5個階段，同時又將每個階段的工作進行劃分，保持項目的完整性。例如需求，我又將其劃分為數(shù)據(jù)采集平臺建設(shè)需求、統(tǒng)計需求、生產(chǎn)運行指揮需求等。并通過WBS字典加以描述。

在創(chuàng)建分解結(jié)構(gòu)的同時，我將人力資源、資金、進度分解到每個單元，同時我要求各分項負責(zé)人要進一步將工作分解細化，確立子項目，將質(zhì)量管理貫穿于各階段，以便于執(zhí)行和實現(xiàn)目標要求，保證項目建設(shè)科學(xué)、有序推進。

4、有序組織開展范圍確認

范圍確認是項目干系人所關(guān)注的重點，包括工作分解結(jié)構(gòu)、可交付物、階段成果和最終結(jié)果等。范圍確認貫穿于項目的始終，因此，有序組織開展范圍確認是必要的。在本項目每個階段任務(wù)完成時，我都組織“檢查”，例如：采油動態(tài)數(shù)據(jù)采集模塊開發(fā)完成時，我組織開展了階段審查，向客戶展示了采集界面，講解了產(chǎn)液量、含水率、產(chǎn)油量等數(shù)據(jù)采集項，及數(shù)據(jù)單位規(guī)范，提交了階段總結(jié)，征求了需求

滿意度確認信息等。同時要求團隊認真對待每一個變更申請，及時確定糾正措施，并根據(jù)工作進度和變更情況，及時更新WBS和WBS字典，保證每個階段工作經(jīng)得起檢查，力求每個環(huán)節(jié)都成為經(jīng)得起檢驗的里程碑。

5、嚴抓范圍控制

眾所周知，項目建設(shè)過程中，變更是不可避免的，為防止范圍蔓延，做好范圍控制尤為重要。對于范圍控制我從三方面嚴抓：一是嚴抓范圍定義，確定邊界；二是嚴抓變更流程，所有變更必須經(jīng)CCB進行審核，三是，嚴謹確定是否執(zhí)行糾正。接到客戶的變更申請時，我要求參照項目范圍說明書及階段績效信息，認真開展偏差分析，查找原因。例如：甲方要求采油數(shù)據(jù)應(yīng)用“方”和“噸”兩種單位進行量化，究其原因是各基層采油廠計量單位不統(tǒng)一造成的。經(jīng)團隊分析，此變更不會對系統(tǒng)架構(gòu)、功能穩(wěn)定性構(gòu)成影響，但我方認為統(tǒng)一數(shù)據(jù)標準是精細化管理的重要內(nèi)容之一，經(jīng)協(xié)商，甲方采納了我們的意見，數(shù)據(jù)標準通過系統(tǒng)應(yīng)用，得以控制、統(tǒng)一。

經(jīng)過為期一年的努力，系統(tǒng)建設(shè)按預(yù)期完成，并得到有效應(yīng)用。實現(xiàn)了油水井設(shè)備運行監(jiān)測、單井采油數(shù)據(jù)規(guī)范管理，生產(chǎn)動態(tài)實時掌握，措施評價及時、客觀，為生產(chǎn)運行指揮、科研工作提供了及時的數(shù)據(jù)決策支撐，受到了該公司的高度評價和認可。

本項目的成功經(jīng)驗在于：范圍定義準確，邊界劃分清晰，工作分解結(jié)構(gòu)設(shè)置得當，并實現(xiàn)了有效的范圍控制。不足之處有：我及我的團隊沒有懂石油專業(yè)的技術(shù)人員，致使范圍定義有些不便，但中期通過交流和自身學(xué)習(xí)，得以改善，沒有影響后續(xù)工作。這就提示我們項目經(jīng)理，在今后工作中，要加強客戶方企業(yè)環(huán)境因素及業(yè)務(wù)領(lǐng)域的學(xué)習(xí)，提高自身的綜合素質(zhì)，才能更好的駕馭本職工作。