第一篇：項目管理實施手冊考試

《項目管理實施手冊》試題(生產(chǎn)部分)

選擇題

1、下列說法中哪些不是項目策劃的目的：（）

A、識別項目需求和風險B、規(guī)范分包管理

C、合理部署企業(yè)和項目的實施步驟D、實現(xiàn)項目的各項預期目標

2、項目策劃管理的主要步驟為：（）

A、策劃編制→策劃實施→實施考核

B、策劃編制→策劃審核→策劃實施→實施考核

C、項目策劃→內(nèi)容分解→過程控制→實施考核

D、項目策劃→過程控制→實施考核

3、公司生產(chǎn)管理部門應(yīng)在項目開工后（）天內(nèi)組織各部門、項目部編制完成工期策劃

A、15B、30C、60D、904、關(guān)于項目工期策劃內(nèi)容的描述不正確的是：（）

A、明確合同約定的總工期和節(jié)點目標、業(yè)主要求的其他節(jié)點目標。

B、確定項目主要分包單位及重要材料、設(shè)備的進出場時間、招標時間和簽約時間。

C、根據(jù)業(yè)主移交的施工場地，研究制定施工準備計劃，確定施工準備方案。

D、對項目部外部相關(guān)進行工期履約的影響性評估

5、項目部向公司提出開工申請時，應(yīng)具備的條件不包括：（）

A、現(xiàn)場道路、臨電、臨水達到要

B、臨時辦公、臨時生活服務(wù)設(shè)施（食堂、宿舍、衛(wèi)生間等）達到要求

C、倉庫、圍墻、安保設(shè)施等達到要求

D、項目策劃編制完成6、項目部按照《項目部實施計劃》的安排，細化控制性進度計劃，報經(jīng)公司、建設(shè)方、監(jiān)理單位批準，其進度計劃不包括：（）

A、總控制計劃B、節(jié)點控制計劃C、年進度計劃D、月進度計劃

7、項目部按照控制性進度計劃編制的作業(yè)性計劃是：（）

A、周進度計劃B、月進度計劃C、季進度計劃D、總控制計劃

8、為管理項目水平和垂直運輸，滿足各分包單位對作業(yè)場所、場內(nèi)交通、材料堆場、臨時設(shè)施及臨電、臨水等方面的需求，項目部應(yīng)（）

A、編制施工組織設(shè)計B、編制臨建施工方案

C、建立總平面管理制度D、編制現(xiàn)場統(tǒng)籌規(guī)劃方案

9、項目經(jīng)理根據(jù)項目實施的具體情況，每月向公司報送（）

A、施工日志B、工區(qū)每日生產(chǎn)情況報表

C、項目每日施工情況報告D、項目經(jīng)理月度報告

10、項目部施工進度的延誤屬于嚴重延誤的是（）

A、總進度計劃延誤11～29天B、季度進度計劃延誤7天

C、月進度計劃延誤4～6天D、重要節(jié)點計劃延誤5天

11、公司勞務(wù)管理部門組織相關(guān)部門和項目部在項目開工后（）內(nèi)完成項目勞務(wù)策劃

A、半個月B、一個月C、一個半月D、兩個月

12、關(guān)于勞務(wù)策劃內(nèi)容的描述不正確的是：（）

A、確定勞務(wù)分包的工作內(nèi)容B、確定勞務(wù)分包商個數(shù)、勞務(wù)人員流量

C、分析勞務(wù)管理的難點D、組織勞務(wù)分包招標，并確定中標勞務(wù)

13、項目部在勞務(wù)分包工程開工前（），向公司報送勞務(wù)分包申請，公司在工程開工前選

定勞務(wù)分包商

A、7天B、10天C、15天D、20天

14、關(guān)于勞務(wù)招標的描述不正確的是（）

A、項目部推薦合格勞務(wù)分包供公司招標小組選擇

B、公司成立勞務(wù)招標小組，編制招標文件

C、招標要在合格勞務(wù)分包商中邀請三家以上單位參加投標

D、公司會同項目部組織擬中標勞務(wù)分包商項目經(jīng)理、班組長進行現(xiàn)場答疑

15、勞務(wù)分包進場前，公司向勞務(wù)分包商簽發(fā)（），并抄送項目部

A、開工報告B、施工許可證C、入場通知書D、進場許可證

16、勞務(wù)分包進場時需向項目部提供的備案資料不包括（）

A、勞務(wù)資質(zhì)復印件B、務(wù)工人員花名冊C、技能等級證書D、勞務(wù)用工合同

17、項目部對勞務(wù)分包人員進行的入場教育內(nèi)容不包括（）

A、現(xiàn)場管理制度B、勞務(wù)分包合同交底

C、安全生產(chǎn)制度D、勞動保護、安全技術(shù)規(guī)程

18、對勞務(wù)分包商的管理，項目部需收集保存的資料不包括（）

A、《項目部門禁記錄勞務(wù)人員出入資料》B、《作業(yè)計劃書》

C、《現(xiàn)場勞動力情況統(tǒng)計》D、《勞務(wù)人員工資發(fā)放記錄》

19、在施工過程中，項目部按分包合同規(guī)定與分包商辦理（），分包工程完工后，項目與

分包商辦理（）

A、月進度結(jié)算，最終結(jié)算B、月進度結(jié)算，完工結(jié)算

C、進度款結(jié)算，最終結(jié)算D、進度款結(jié)算，完工結(jié)算

20、項目部督促勞務(wù)分包商優(yōu)先支付現(xiàn)場勞務(wù)人員工資，在支付勞務(wù)費時，要求勞務(wù)分包商

必須提供上月勞務(wù)工人（）

A、門禁出入記錄和人員出勤記錄B、門禁出入記錄和工資實際發(fā)放表

C、工資實際發(fā)放表和人員出勤記錄D、工資實際發(fā)放表和勞動力統(tǒng)計表

21、分包商退場時，如違約或履約能力不能滿足項目管理要求時，項目部按約定扣除（）

A、質(zhì)量保證金B(yǎng)、履約保證金C、投標保證金D、農(nóng)民工工資支付保證金

22、公司對勞務(wù)分包商的考核評價內(nèi)容不包括（）

A、資質(zhì)等級B、管理體系和人員配置C、工期履約D、勞務(wù)工人工資支付

23、項目對勞務(wù)分包商的考核不正確的一項是（）

A、年中和年終考核合格的，列入合格勞務(wù)分包商名單

B、考核不合格的取消其合格勞務(wù)分包商名單

C、考核不合格的列入勞務(wù)黑名單

D、考核為嚴重信用不良的，列入勞務(wù)黑名單

24、項目部在工程正式移交前（），編制《項目收尾工作計劃表》，報公司審批。

A、一個月，或者正式停工前一個月B、半個月，或者正式停工前一個月

C、一個月，或者正式停工前一周D、半個月，或者正式停工前一周25、《項目收尾工作計劃》的工作內(nèi)容不包括（）

A、項目策劃的編制B、人員的撤離，辦公及生活設(shè)施拆除

C、材料盤點出場D、工程款回收

26、項目收尾的工作程序正確的是（）

A、現(xiàn)場清理→工程移交→項目部撤離→工程結(jié)算→工程資料歸檔移交→完工總結(jié)

B、現(xiàn)場清理→工程移交→工程資料歸檔移交→項目部撤離→工程結(jié)算→完工總結(jié)

C、現(xiàn)場清理→工程移交→工程結(jié)算→工程資料歸檔移交→項目部撤離→完工總結(jié)

D、現(xiàn)場清理→工程移交→工程結(jié)算→項目部撤離→工程資料歸檔移交→完工總結(jié)

27、項目部應(yīng)掌握現(xiàn)場各專業(yè)分包單位收尾工作進展狀況，并將各專業(yè)分包的收尾管理工作

納入計劃范圍，實行（）

A、分包統(tǒng)一管理B、分包各自管理C、總承包協(xié)調(diào)管理D、總承包管理

28、為了有序的開展工程清理及剩余工作收尾，收尾項目根據(jù)施工現(xiàn)場的情況研究確定工地

清理方案，制定（）

A、《現(xiàn)場清理工作計劃》B、《收尾工作計劃》

C、《未完工程工作計劃》D、《臨建拆除工作計劃》

29、公司組織相關(guān)方對工程檢查驗收，確認已滿足合同要求，具備移交條件后，由項目部向

業(yè)主提出（）

A、工程移交申請B、工程驗收申請C、工程竣工申請D、工程完工申請

30、項目部歸檔資料中，按照國家及地方建設(shè)行政管理部門有關(guān)工程檔案管理規(guī)定進行歸檔的是（）

A、《項目部管理資料》B、《工程技術(shù)資料》

C、《質(zhì)量驗收資料》D、《工程結(jié)算資料》

31、工程移交時，項目部應(yīng)向業(yè)主及建設(shè)檔案管理部門移交項目技術(shù)資料，向業(yè)主提交（）

A、質(zhì)量保證書B、工程回訪記錄表C、工程使用說明書D、工程質(zhì)量說明書

32、對未完成（）的項目部，公司不能對項目部最終業(yè)績進行考核和獎勵

A、資料歸檔移交B、竣工驗收C、工程結(jié)算D、工程款回收

33、公司對完工后的項目部的管理績效進行全面的考核評價，其依據(jù)不包括（）

A、過程中的成本還原考核資料B、項目總結(jié)資料

C、過程中的項目管理資料D、項目審計和監(jiān)察報告

34、公司生產(chǎn)部門負責對竣工工程進行回訪，工程回訪的頻次是每年不少于（）

A、一次B、兩次C、三次D、四次

35、項目部完成項目的尾款及保修款清收后，由人力資源部組織填寫（），報公司審批后正式撤銷項目部

A、項目部退場申請B、項目部撤銷申請

C、項目部撤離申請D、項目部移交申請

36、項目施工準備階段，項目部根據(jù)業(yè)主移交的施工場地，研究制定（）

A、施工準備方案B、臨建施工方案

C、施工組織設(shè)計D、施工場地規(guī)劃方案

37、項目部建立（），檢查和通報工程進展，安排生產(chǎn)計劃，協(xié)調(diào)各方工作

A、現(xiàn)場巡視制度B、現(xiàn)場組織協(xié)調(diào)制度

C、生產(chǎn)例會制度D、生產(chǎn)協(xié)調(diào)會議制度

38、項目部生產(chǎn)經(jīng)理以（）的方式將控制行進度計劃傳達到各分包單位現(xiàn)場負責人、各工

區(qū)或作業(yè)面工程師

A、現(xiàn)場交底B、月例會C、周例會D、日例會

39、項目部建立（），每日實地核對作業(yè)計劃實施情況，每周進行進度檢查，根據(jù)實際進

度及時調(diào)整作業(yè)計劃

A、現(xiàn)場進度巡查制度B、進度計劃考核制度

C、施工進度獎罰制度D、現(xiàn)場巡查制度

40、項目部統(tǒng)籌規(guī)劃現(xiàn)場總平面布置，合理劃分工區(qū)和作業(yè)面的依據(jù)是（）

A、施工組織設(shè)計B、總平面布置方案

C、臨建施工方案D、總平面布置圖

41、各工區(qū)或作業(yè)面責任工程師每天將進度實施情況及管理情況進行總結(jié)，編制（）

A、工區(qū)每日生產(chǎn)情況報表B、施工日志

C、項目每日施工情況報告D、項目每日計劃完成情況報告

42、為了更好的管理工期簽證，及時跟蹤簽證的確認和返回情況，項目部應(yīng)（）

A、建立工期簽證管理臺帳B、編制工期簽證策劃

C、工期簽證落實到人D、編制工期簽證管理制度

43、公司應(yīng)制定（），建立工期履約管理臺帳，分析項目工期履約情況，定期對項目施工進度進行實地檢查，指導、協(xié)助項目部解決進度延誤問題

A、進度考核獎罰制度B、工期履約考核制度

C、進度監(jiān)測制度D、進度保證制度

44、《勞務(wù)分包合同》的起草由（）負責，原則上采用《勞務(wù)分包合同示范文本》

A、項目商務(wù)部B、公司商務(wù)部

C、公司成立的勞務(wù)招標小組D、項目部成立的勞務(wù)招標小組

45、勞務(wù)分包商進場后，項目部向勞務(wù)分包商下達（），分包商提交（），經(jīng)項目部批準后實施。

A、《施工任務(wù)書》、《作業(yè)計劃書》B、《施工目標責任狀》、《作業(yè)計劃書

C、《施工任務(wù)書》、《施工進度計劃書》D、《施工目標責任狀》、《施工進度計劃書》

46、開工后30天內(nèi)，項目部工期策劃應(yīng)該由（）組織各部門、項目部編制完成A、公司生產(chǎn)管理部門B、公司技術(shù)管理部門

C、項目生產(chǎn)部門D、項目技術(shù)部門

47、項目部建立施工影像管理制度，配備施工影像管理負責人及相應(yīng)設(shè)備，其影像管理內(nèi)容不包括（）

A、現(xiàn)場施工進度影像B、項目公共關(guān)系影像

C、項目業(yè)余活動影像D、工程定點整體照片

48、工程移交后一個月內(nèi)，項目部應(yīng)將項目實施過程中的資料移交給公司檔案管理部門或其他有關(guān)部門，其中不包括的資料是（）

A、《項目策劃書》B、《項目部實施計劃》

C、《工程技術(shù)資料》D、《項目部管理資料》

49、公司對結(jié)算審批手續(xù)完成的勞務(wù)分包商按照（）進行付款

A、合同約定的相關(guān)條款B、合同約定及月度考核情況進行

C、工期履約情況D、分包商年終考核情況

50、勞務(wù)合同簽訂后，由（）牽頭組織相關(guān)人員對項目部領(lǐng)導班子及主要管理人員進行合同交底

A、公司商務(wù)部B、公司勞務(wù)管理部門

C、項目商務(wù)部D、公司主管領(lǐng)導

參考答案

1-5B C B C D6-10C A C D D 11-15B D D A C16-20A B B C C 21-25B A C C A26-30C D A A B 31-35C A C A B36-40A C D A A 41-45B A C C A46-50A C C B B

第二篇：管理手冊4項目實施總體策劃

項目實施總體策劃

1）項目實施策劃書

策劃

開工前，由公司項管部牽頭組織各有關(guān)部門和項目經(jīng)理，根據(jù)工程合同及合同交底的內(nèi)容，結(jié)合企業(yè)自身要求，編制《項目實施策劃書》（見附件5-1）、《工程管理目標責任書》（見附件12-1）。

1.1）策劃書的內(nèi)容

a)工程概況;

b)項目管理目標

工期、質(zhì)量、成本、環(huán)境、安全及文明施工、形象目標;

c)施工進度計劃;

d)項目經(jīng)理部組織機構(gòu)、管理人員名單及人員流量;

e)分包方案;

f)物資采購方案;

g)施工機械配置方案;

h)現(xiàn)場臨時設(shè)施方案;

i)辦公設(shè)施配置方案;

j)項目財務(wù)管理方案;

k)項目資金管理方案;

m)編制施工方案明細表和交工資料表格明細表。

2）工程管理目標責任書

a)《工程管理目標責任書》主要內(nèi)容包括各項管理目標，獎罰標準等，作為項目經(jīng)理考核、獎罰兌現(xiàn)的依據(jù);

b)由公司項管部和經(jīng)營部征求項目經(jīng)理意見后分別編制,公司主管生產(chǎn)副經(jīng)理和主管經(jīng)營的經(jīng)理審定,與項目經(jīng)理簽訂;

c)公司項管部負責發(fā)給項目經(jīng)理、公司相關(guān)部門和公司領(lǐng)導；

d)公司項管部負責監(jiān)督項目部執(zhí)行,并根據(jù)責任書的要求，組織各考核部門對責任目標進行考核兌現(xiàn)。

第三篇：項目管理手冊讀后感

項目管理手冊讀后感通過對公司企業(yè)標準項目管理手冊的學習，我更深的了解了項目管理知識體系及其框架，結(jié)合現(xiàn)在的施工，使我從更現(xiàn)實的角度進一步體會到什么是項目管理以及學習項目管理重要意義。在擔任項目經(jīng)理這段時間的工地生活中，結(jié)合項目管理手冊，對于項目管理我總結(jié)出五點主要分安全管理、質(zhì)量管理、進度管理、成本管理、信息溝通管理五個方面。一：安全管理安全管理的目標是保證項目施工過程中沒有危險、不出事故、不造成人身傷亡和財產(chǎn)損失?！鞍踩谝?，預防為主”是安全管理必須遵循的原則，安全為質(zhì)量服務(wù)，而質(zhì)量必須以安全作保證。安全管理必須貫穿于施工管理的全過程，首先應(yīng)建立安全生產(chǎn)文明施工保證體系，加強職工安全生產(chǎn)文明施工的教育，并針對分部分項工程的特點，制定有針對性的安全技術(shù)措施和專項安全生產(chǎn)施工方案，做好班前安全技術(shù)交底工作，并突出抓好階段性的安全工作重點，針對不同階段的工程特點作重點防范，施工全過程必須抓好安全用電管理。其次在施工過程中應(yīng)認真貫徹執(zhí)行現(xiàn)場文明施工標準，實行總平面管理和文明施工責任制，全面提高施工現(xiàn)場的文明施工程度，改善安裝工人的工作和生活環(huán)境。二：質(zhì)量管理質(zhì)量管理是施工項目現(xiàn)場管理中最為重要的環(huán)節(jié)，施工質(zhì)量是施工企業(yè)的生命，是企業(yè)立足市場的基石，靠質(zhì)量出信譽，靠信譽爭市場，靠市場增效益。

第四篇：項目管理手冊目錄

北非經(jīng)理部項目管理手冊

第一章 組織機構(gòu)與管理職責 1．組織機構(gòu)

1．1 經(jīng)理部組織機構(gòu)設(shè)置 1．2 項目經(jīng)理部組織機構(gòu)設(shè)置 2．管理職責

2.1 人事部管理職責 2.2 財務(wù)部管理職責 2.2 市場部管理職責 2.3 物保部管理職責 2.3 辦公室管理職責 3.附 件

? 附件1-1 北非經(jīng)理部組織機構(gòu)圖 ? 附件1-2 項目經(jīng)理部組織機構(gòu)圖

第二章 項目策劃和項目管理責任書 1．項目策劃 1.1 總則 1．2 管理職責 1．3 項目策劃的要求 1．4 項目策劃的實施 2．項目質(zhì)量計劃 2.1 項目質(zhì)量計劃的含義 2.2 項目質(zhì)量計劃的制定和完善 2.3 編制質(zhì)量計劃注意問題 2．4 項目質(zhì)量計劃的核心內(nèi)容 3.項目管理目標責任書 3.1 適用范圍 3.2 管理流程 3.3 職責 3.4 工作程序 3.5 說明

第三章 開工準備 1.人力資源準備 1.1 管理人員準備 1.2 勞務(wù)工人準備 1.3 編制勞動力計劃 2．編制項目策劃和成本預測 3.項目層面的準備 4.現(xiàn)場準備 5.有關(guān)文件準備 6.現(xiàn)場施工準備 第四章 設(shè)計管理 1.外包設(shè)計管理程序 1.1 適用范圍 1.2 管理職責 1.3 管理程序 2.深化設(shè)計管理程序 2.1 深化設(shè)計工作任務(wù) 2.2 組織機構(gòu)及工作職責 2.3 工作范圍 2.4 深化設(shè)計步驟 2.5 設(shè)計問題的澄清及解決 2.6 設(shè)計索賠 2.7 深化設(shè)計流程圖

第五章 技術(shù)管理 1.總則 1.1 目的 1.2 適用范圍 1.3 技術(shù)管理流程圖 2.管理職責 2.1 項目經(jīng)理 2.2 項目總工 2.3 責任工程師

3.技術(shù)管理的工作內(nèi)容和要求 3.1 施工圖紙管理及圖紙會審 3.2 編制施工組織設(shè)計 3.3 編制施工技術(shù)方案 3.4 施工技術(shù)交流 3.5 設(shè)計變更與工程洽商 3.6 測量管理工作 3.7 試驗管理工作 3.8 施工技術(shù)資料管理 3.9 隱預檢工作

第六章 物質(zhì)及固定資產(chǎn)管理 1.物資采購 1.1 物資采購流程 1.2 管理職責 1.3 采購程序 2.物資現(xiàn)場管理 2.1 物資進場驗證 2.2 質(zhì)量保證文件的管理 2.3 物資的運輸、儲存與標識管理 2.4 物資的出入庫管理 2.5 剩余、廢舊物資的處理 2.6 分包商采購物資的管理 3.施工機械設(shè)備管理 3.1 計劃管理 3.2 進退場管理 3.3 驗收管理 3.4 現(xiàn)場使用管理 3.5 機械設(shè)備安全管理 4.周轉(zhuǎn)物資管理 4.1 周轉(zhuǎn)物資范圍 4.2 周轉(zhuǎn)物資申請 4.3 進退場管理 5.進口物資清關(guān)管理 5.1 進口清關(guān)的概況 5.2 清關(guān)

5.3 阿爾及利亞清關(guān)費用組成

第七章 合同管理 1.業(yè)主合同管理 1.1 管理職責 1.2 業(yè)主合同管理流程 1.3 工作程序 1.4 補充附加條款合同管理 1.5 合同文本保管

1.6 業(yè)主合同履行爭議的處理 2.分包商合同管理 3.物資采購合同管理

4.1 物資采購合同的主辦單位 4.2 工程物資與設(shè)備采購合同管理流程 4.3 采購合同的職責分工 4.工程報表 5.1 工程報表分類 5.2 管理職責 5.3 報表管理程序 5.4 報表的注意事項 5.工程索賠 5.1 管理職責 5.2 索賠流程 5.3 索賠機會 5.4 索賠證據(jù)資料收集 5.5 索賠報告的編制 5.6 索賠報告的提交 5.7 索賠記錄 5.8 索賠注意事項

第八章 質(zhì)量管理 1.項目質(zhì)量管理流程 2.管理職責 2.1 項目經(jīng)理 2.2 項目副經(jīng)理 2.3 項目總工 2.4 責任工程師 3.過程質(zhì)量控制 3.1 基本要求 3.2 關(guān)鍵過程及其控制 3.3 特殊過程及其控制 3.4 質(zhì)量標識 3.5 過程控制記錄 3.6 成品保護

3.7 不合格品及質(zhì)量事故的處理

第九章 分包商管理 1.管理職責 1.1 市場部 1.2 物保部 1.3 財務(wù)部 1.4 法律事務(wù)部 2.分包商的管理程序 2.1 分包商的類型 2.2 分包商選擇主體 2.3 分包商的選擇程序 2.4 分包商的合同管理 2.5 分包商進場驗證

第十章 資金管理

1.項目生產(chǎn)資金的分配和使用 1.1 項目月度資金計劃管理 1.2 項目資金額度管理 1.3 項目資金審批 1.4 項目資金的使用與核銷 1.5 外匯的支付 2.備用金管理 2.1 備用金借支原則 2.2 備用金額度 2.3 備用金借款程序 2.4 審批簽字程序和要求 2.5 備用金核銷程序 2.6 其它規(guī)定 3.項目預付款 3.1 預付款的分類 3.2 獲得預付款的條件 3.3 保函的管理

3.4 預付款賬單的編制和報出 4.項目工程款的回收 4.1 管理職責

4.2 工程賬單的必要資料 4.3 工程簽證與工程量計算 4.4 合同外工程量 4.5 工程賬單的編制 4.6 工程賬單的跟蹤 4.7 賬單外匯部分的轉(zhuǎn)匯流程 5.保函管理 5.1 業(yè)主保函管理 5.2 分包保函管理 6.信用證管理

6.1 國內(nèi)集團公司額度的信用證管理 6.2 當?shù)毓維PA額度的信用證管理

第十一章 稅務(wù)管理 1.總則 1.1 目的 1.2 適用范圍

2.項目進展各階段的主要工作 2.1 前期 2.2 施工前 2.3 竣工期

3.稅務(wù)管理工作內(nèi)容及要求 3.1 各項注冊的準備工作 3.2 社保注冊 3.3 休假工資注冊 3.4 聘請外帳會計 3.5 項目施工過程的管理

第十二章 勞務(wù)管理 1.總則 1.1 目的 1.2 適用范圍 1.3 勞務(wù)管理工作流程 2.管理職責 2.1 項目經(jīng)理 2.2 勞務(wù)主管 2.3 證件主管 2.4 社保主管 2.5 阿工主管 2.6 分包項目負責人 3.勞務(wù)管理工作的內(nèi)容及要求 3.1 明確勞務(wù)管理崗位及管理職責 3.2 項目勞務(wù)管理體系 3.3 人員證件管理 3.4 隊伍管理和班組建設(shè) 3.5 施工任務(wù)書 3.6 培訓 3.7 生活后勤管理 3.8 阿工適用和管理 3.9 社會保險

3.10 緊急事情和應(yīng)急預案 3.11 應(yīng)建立的主要記錄

第十三章 行政后勤管理 1.辦公文件管理 1.1 管理職責 1.2 發(fā)文管理 1.3 收文管理 2.辦公資產(chǎn)管理 2.1 辦公資產(chǎn)分類 2.2 管理職責

2.3 辦公資產(chǎn)的使用與管理 2.4 報廢與退場 3.后勤管理 3.1 管理職責 3.2 項目員工食堂管理 3.3 車輛及司機管理

第十四章 竣工交付 1.管理職責 1.1 項目經(jīng)理 1.2 各專業(yè)責任工程師 1.3 驗收協(xié)調(diào)員 2.工程驗收和保修流程圖 3.臨時驗收程序說明 3.1 發(fā)出臨時驗收申請 3.2 制定臨時驗收工作計劃 4.工程質(zhì)量保證期

4.1 質(zhì)保期開始和結(jié)束時間 4.2 消除保留意見

4.3 妥善處理使用中出現(xiàn)的新問題 5.工程的最終驗收勤勞的蜜蜂有糖吃

5.1 提出最終驗收申請 5.2 檢查保留意見解決情況 5.3 簽署最終驗收報告 5.4 最終驗收后需進行的工作

第五篇：計算機軟件考試 系統(tǒng)集成項目管理工程師考試 作弊手冊

一、進度管理1團隊成員沒有及早參與，需求分析耗時長，要早期參與拉項目2經(jīng)驗不足，進度計劃制定不準，采取有效的歷時估算方法和網(wǎng)絡(luò)計劃技術(shù)，制定進度計劃3 考慮項目期間特定時期會對進度產(chǎn)生影響4增加人手，聘請更有經(jīng)驗的人員，找兼職人員5加班6并行7重新估算后面的工期8加強溝通，減少變更9加強控制，避免返工10外包11加強溝通，先完成關(guān)鍵需求12增加資源有時可能壓縮工期有限13關(guān)注關(guān)鍵路徑，在關(guān)鍵路徑上加資源，有效果14關(guān)注里程碑15加強進度與成本、風險、質(zhì)量等知識點的協(xié)調(diào)

二、人力資源管理1項目經(jīng)理缺乏足夠的項目管理能力以及經(jīng)驗2項目經(jīng)理精力和能力不夠－負荷均衡3項目經(jīng)理沒有進入項目經(jīng)理的角色－根據(jù)項目經(jīng)理角色要求，選擇合適4項目經(jīng)理沒有被培訓和被指導5 加強溝通，管理風格與溝通技巧選擇。6加強員工技能、管理能力的培訓，提高工作水平。7配備合適的人員，明確職責和角色。8 采用激勵理論與實際制度相一致。9 加強團隊建設(shè)的活動10 形成共同的行為準則11 爭取公司認可的獎勵機制，認可成員的工作12績效考核。13 招聘掌握技能的人員加入項目團隊。14 做好人員風險分析，制定相應(yīng)的計劃與措施15 采用項目管理管理系統(tǒng)，提高工作效率

三、整體管理1建立企業(yè)級的項目管理體系和工作規(guī)范，管理上不亂2明確可交付物，3培訓學習項目管理知識，提高管理能力4做好經(jīng)驗的總結(jié)，好各項計劃5做好整體管理，項目過程6加強變更管理與控制，建立變更流程與體系7要有項目啟動－可行性分析8要制定項目章程

四、風險管理1采用多種風險識別方法，找到項目分析－專家、多角度2運用分析分析工具3制定風險管理計劃4識別干系人的風險的容忍度5要制定相應(yīng)的風險應(yīng)對策略6監(jiān)控風險－項目財務(wù)報表、人事報告、項目階段審核、以往項目的教訓報告、項目會議報告、項目變更申請8風險管理方案要可行、有效、全面、及時9風險管理的綜合性措施－經(jīng)濟措施、技術(shù)措施、組織管理措施10 好的風險管理工作程序

五、溝通管理1缺乏溝通，合作氛圍不夠2及時信息分發(fā)，加強溝通，讓客戶了解項目具體情況3注重溝通技巧，建立融洽的合作氣氛4沒有對團隊成員的溝通需求和溝通風格進行分析5沒有開一個高效的會議6溝通方式單一 7沒有沖突管理8開高效會議的做法9分析成員的溝通風格，從而采用相應(yīng)的溝通方式10多種溝通方式11采用一些溝通模板12加強沖突管理13采用一些溝通模板14加強沖突管理15多供應(yīng)商的溝通16解決沖突，包括干系人對項目期望之間的沖突、資源沖突等。17做好干系人分析，調(diào)研各集成商的溝通需求。18周期性的溝通。19突發(fā)事件的協(xié)調(diào)。

六、成本管理1各種成本估算方法、工具2資源平衡3成本與范圍、進度等約束之間的關(guān)系4綜合考慮影響成本的因素：管理水平、技術(shù)水平、組織形式、5對共用資源的可用性進行分析，引入資源日歷。6成本控制方法－不可預見費的控制、變更的控制、.設(shè)計標準的控制、采購合同的控制、支付進度的控制。7

綜合起來，信息系統(tǒng)的項目成本估算的困難主要包括以下方面1）需求信息的復雜性。2）開發(fā)技術(shù)與工具的不斷變化。3）缺乏類似的項目估算數(shù)據(jù)可供參考。4）缺乏專業(yè)和富有經(jīng)驗的人才。5）信息系統(tǒng)研發(fā)人員技術(shù)能力的差異。6）管理層壓力與誤解在對項目成本估算時，應(yīng)該避免以下的常見錯誤1）草率的成本估算。2）在項目范圍尚未確定時就進行成本估算。3）過于樂觀或者保守的估算

七.沖突的原因是什么？（1）、對稀缺資源的爭搶、進度的優(yōu)先級的不同以及每個人的不同的工作方式與風格（2）、項目的高壓環(huán)境（3）、責任模糊，責任不清或權(quán)利責任失衡都會產(chǎn)生沖突（4）、存在多個上級（5）、新科技的使用

八、如何處理沖突？（1）減少項目成員面對的高度壓力，周密規(guī)劃每一個項目細節(jié)、風險分析和應(yīng)急方案（2）讓員工積極參與管理（3）讓員工承擔那些他們認為和項目相關(guān)的任務(wù)（4）適當?shù)姆潘?，入離成本后的短暫的休假、培訓等

九、如何建設(shè)團隊：

1、正式或非正式的培訓以增進項目團隊成員的能力、提高團隊整體能力，包括課堂培訓、在線培訓、計算機輔導培訓等

2、團隊建設(shè)活動，包括專門的活動和個人行為，目的是提高團隊績效。如日常的評審會議中的5分鐘議事日程，為了增進項目成員人際關(guān)系的專業(yè)的團隊拓展訓練、野外生存訓練以及組織一些娛樂活動

3、建立清晰的共同的行為準則以減少誤解、提高生產(chǎn)率。

4、通過績效考核以正式的或非正式的方式對成員進行獎勵和表彰

5、加強溝通，集中辦公

十、如何管理團隊

1、跟蹤團隊的執(zhí)行情況，項目管理團隊監(jiān)控項目的進展，如完成了哪些可交付成果？讓項目成員感到驕傲的成就有哪些？以及人際關(guān)系等問題

2、項目績效評估，在項目實施期間進行績效評估的，從團隊成員處得到建設(shè)性的反饋，發(fā)現(xiàn)一些未知的和未解決的問題

3、問題清單在管理項目團隊的過程中出現(xiàn)的問題，記錄在問題清單里有助于知道在預定日前責任解決這個問題。

4、營造積極進取團結(jié)向上的工作氛圍項目主管為了釀造這種氛圍，需要做這些努力：獎罰分明公正，對于工作成績突出者一定要讓其精神物質(zhì)雙豐收，對于出工不出力者受到相應(yīng)的懲罰；讓每個成員承擔一定的壓力，項目主管不應(yīng)該成為“所有的苦，所有的累，我都獨自承擔”的典型，項目主管越輕松，說明管理得越到位；在學術(shù)問題討論上，要民主要平等，不做學霸不搞一言堂，充分調(diào)動每個成員的積極性。在生活中，項目主管需要多關(guān)心多照顧項目組成員，讓大家都能感受到團隊的溫暖。

十一、滾動式（波浪式）計劃方法的含義及其特點有那些？滾動式計劃方法是一種編制具有靈活性的、能夠適應(yīng)環(huán)境變化的長期計劃方法。其編制方法是：近期要完成的工作在工作分解結(jié)構(gòu)最下層規(guī)劃，而計劃在遠期完成的工作在WBS較高層次規(guī)劃，最近一兩個報告期要進行的工作應(yīng)在本期工作接近完成時詳細規(guī)劃。在采用滾動計劃法，可以根據(jù)環(huán)境條件變化和實際完成情況，定期地對計劃進行修訂，使組織始終有一個較為切合實際的長期計劃作指導，并使長期計劃能夠始終與短期計劃緊密地銜接在一起。

十二、如果你是售后服務(wù)項目經(jīng)理，應(yīng)該如何對“裸碼”系統(tǒng)進行維護？如何進行質(zhì)量控制，如何進行質(zhì)量保證？請指出QA與QC的聯(lián)系和區(qū)別?項目的質(zhì)量控制工作室一個系統(tǒng)過程，應(yīng)從項目的全過程入手，全面、綜合地進行控制，項目的質(zhì)量控制主要從以下兩個方面進行。項目產(chǎn)品或服務(wù)的質(zhì)量控制，項目產(chǎn)品或服務(wù)的質(zhì)量控制室一個診斷和治療的過程，當產(chǎn)品生產(chǎn)出來以后要檢查產(chǎn)品的規(guī)格是否符合需要的標準，并消除生產(chǎn)的偏差，質(zhì)量控制活動包括計劃、測試、記錄和分析。項目管理過程的質(zhì)量控制，項目管理過程的質(zhì)量控制是通過項目審計來進行的，項目審計是將管理過程作業(yè)和成功實踐標準進行比較所做出的詳細檢查，考慮以下5個方面：度量項目質(zhì)量的實際情況、與質(zhì)量標準進行對比、識別存在的質(zhì)量問題和偏差、分析質(zhì)量問題產(chǎn)生的原因、如有必要進行糾偏、如何進行質(zhì)量保證？質(zhì)量保證是質(zhì)量系統(tǒng)內(nèi)實施的所有計劃的系統(tǒng)性活動，是保證質(zhì)量管理計劃得以實施的一組過程和步驟，旨在證明項目滿足相關(guān)的質(zhì)量標準，質(zhì)量保證采用主要工具和技術(shù)有質(zhì)量計劃、質(zhì)量審計、過程分析、和質(zhì)量控制技術(shù)和工具以及其他過程中獲得的變更請求、質(zhì)量控制測量、實施的變更請求等，通過這些技術(shù)和工具得到的信息作為質(zhì)量保證的依據(jù)，提出請求的變更，以提高組織的質(zhì)量政策、過程和程序的效率和效益。請指出QA與QC的聯(lián)系和區(qū)別?QA和QC 兩者基本職責 QC：檢驗產(chǎn)品的質(zhì)量，保證產(chǎn)品符合客戶的需求；是產(chǎn)品質(zhì)量檢查者；QA：審計過程的質(zhì)量，保證過程被正確執(zhí)行；是過程質(zhì)量審計者；QC進行質(zhì)量控制，向管理層反饋質(zhì)量信息；QA則確保QC按照過程進行質(zhì)量控制活動，按照過程將檢查結(jié)果向管理層匯報。這就是QA和QC工作的關(guān)系。

十三、如何劃分項目階段？1.項目定義與決策階段 在這一項目階段中，人們提出一個項目的提案，并對項目提案進行必要的機遇與需求分析和識別，然后提出具體的項目建議書。在項目建議書或項目提案獲得批準以后，就需要進一步開展不同詳細程度的項目可行性分析，通過項目可行性分析找出項目的各種備選方案，然后分析和評價這些被選方案的損益和風險情況，最終做出項目方案的抉擇和項目的決策。這一階段的主要任務(wù)是提出項目，定義項目和做出項目決策。2.項目計劃和設(shè)計階段 在這一階段中，人們首先要為已經(jīng)做出決策要實施的項目編制各種各樣的計劃（針對整個項目的工期計劃、成本計劃、質(zhì)量計劃、資源計劃和集成計劃等等）。在這些計劃工作的同時，一般還需要開展必要的項目設(shè)計工作，從而全面設(shè)計和界定整個項目、項目各階段所需開展的工作、有關(guān)項目產(chǎn)出物的全

面要求和規(guī)定（包括技術(shù)方面的、質(zhì)量方面的、數(shù)量方面、經(jīng)濟方面的等）。實際上，這一階段的主要工作是對項目的產(chǎn)出物和項目工作做出全面的設(shè)計和規(guī)定。3.項目實施與控制階段 在完成了項目計劃和設(shè)計工作以后，人們就可以開始項目實施了。在項目實施的同時人們要開展各種各樣的項目控制工作，以保證項目實施的結(jié)果與項目設(shè)計與計劃的要求與目標相一致。其中，項目實施工作還需要進一步劃分成一系列的具體實施階段，而項目控制工作也可以進一步劃分成項目工期、成本、質(zhì)量等不同的管理控制工作。這一項目階段是整個項目產(chǎn)出物的形成階段，所以這一項目階段的成果是生成的項目產(chǎn)出物，不管項目的產(chǎn)出物是實物形態(tài)的（例如，一棟建筑物），還是知識或技術(shù)形態(tài)的（例如，一項科研成果）。4.項目完工與交付階段 項目實施階段的結(jié)束并不意味著整個項目工作的全部結(jié)束，項目還需要經(jīng)過一個完工與交付的工作階段才能夠真正結(jié)束。在項目完工與交付階段，人們要對照項目定義和決策階段提出的項目目標，和項目計劃與設(shè)計階段所提出的各種項目計劃和要求，先由項目團隊（或項目組織）全面檢驗項目工作和項目產(chǎn)出物，然后由項目團隊向項目的業(yè)主（項目產(chǎn)出物的所有者）或用戶（項目產(chǎn)出物的使用者）進行驗收移交工作，直至項目的業(yè)主/用戶最終接受了項目的整個工作和工作結(jié)果（項目產(chǎn)出物），項目才算最終結(jié)束。

十四、如何把每個人的工作量量化

1、工作分解盡量詳細,目標一定要明確.2、開會討論,請項目成員提出自己的建議和希望承擔哪一部分的開發(fā)任務(wù).3、初步分工并再次征求項目成員的意見,修改后正式分工.4每隔一段時間都要去問一下項目成員的項目進度, 演示其初步成果, 如有問題可隨時做適度的改變.十五、SQA主要控制哪些方面的質(zhì)量？如果是軟件質(zhì)量，該職能和測試部門做的有何不同？一般把軟件質(zhì)量保證（SQA）活動分為以下五類：

1、評審軟件產(chǎn)品、工具和設(shè)施

2、SQA活動審查的軟件開發(fā)過程

3、參與技術(shù)和管理評審

4、形成SQA報告

5、處理相互的關(guān)系。不同點：

1、SQA評審不只對軟件代碼進行評審，還對 軟件開發(fā)計劃、開發(fā)過程與標準、需求分析文檔、軟件設(shè)計文檔、數(shù)據(jù)庫設(shè)計文檔、系統(tǒng)使用手冊以及測試報告等進行評審，特別要關(guān)注軟件開發(fā)過程的管理文檔。測試部門只針對軟件代碼進行測試。

2、SQA參與技術(shù)和管理評審，測試部門不參與。

3、SQA處理和調(diào)整軟件產(chǎn)品各種特性相互的關(guān)系，以確保軟件產(chǎn)品達到其應(yīng)該達到的質(zhì)量水平。測試部門沒有這種功能。