第一篇：淺議組織優(yōu)化補強房地產(chǎn)企業(yè)短板

弱化“木桶效應”

——淺議組織優(yōu)化補強房地產(chǎn)企業(yè)短板

新街公司是國內知名的商業(yè)地產(chǎn)公司，憑借清晰的發(fā)展戰(zhàn)略，豐富的人脈資源和雄厚的資金基礎，逐步成長為國內商業(yè)地產(chǎn)的新貴，公司董事長李明也提出2013年上市的戰(zhàn)略目標。隨著企業(yè)規(guī)模的擴大，在建和運營項目不斷增多，公司現(xiàn)有管控模式和組織架構以及人員構成逐漸難以適應未來公司發(fā)展的需要，企業(yè)亟待變革。

經(jīng)過十多年的發(fā)展，新街公司逐步確立了清晰的發(fā)展戰(zhàn)略——專注于地下商業(yè)開發(fā)和運營，并且形成“只做地下、不做一寸地上”的商業(yè)運營理念。同時在多年發(fā)展過程中，新街公司形成了強大的土地拓展能力和營銷能力，產(chǎn)品標準不斷升級，在當前房地產(chǎn)市場調控政策不明晰的背景下，土地儲備量保持增長，項目數(shù)量不斷增加，隨之而來的是企業(yè)規(guī)模的迅速擴大。

然而，隨著項目越來越多，公司管控半徑不斷加大，現(xiàn)有組織架構、管控模式和人員素質日漸成為制約公司發(fā)展的重要瓶頸，主要體現(xiàn)在以下幾方面：

職能能力建設

職能能力建設方面主要存在總部和項目公司職能建設“上強下弱”，部分核心職能缺失或較弱以及總部組織職能切分較細，加大組織協(xié)調難度三個問題。

總部和項目公司職能建設呈現(xiàn)“上強下弱”狀態(tài)，董事長李明在招聘公司各中心負責人時，提供很有吸引力的待遇和職位招聘到大量設計、工程、商業(yè)運營方面的高級管理人才，這些人都在40歲以上，年富力強，具備扎實的專業(yè)能力和豐富的管理經(jīng)驗。職業(yè)經(jīng)理人的引入極大提升了總部各部門的專業(yè)能力，建立了從拓展、設計到銷售和商業(yè)運營全價值鏈的專業(yè)部門和財務、審計等職能支持部門；然而，與公司總部人員配置不斷強化，部門逐漸健全形成鮮明對比的是，在建項目的項目公司普遍存在部門設置殘缺，職能發(fā)育不足的問題，大部分項目公司并未建立起與項目開發(fā)建設相匹配組織架構和人員配置，不少項目公司缺少專門設計管理人員，一般是由總部設計中心直接派駐，這樣不僅增加了成本，而且這些派駐人員只在項目上支持一個特定時期，一旦設計人員離開，工程施工過程當中存在的大量設計變更的問題就無法有效解決，導致工程進度和工程質量受到影響。另外一個例子是許多項目公司沒有專職的采購員，項目公司的采購權限完全收歸總部采購中心，在增加總部工作量的同時，極大影響項目公司運作的效率，采購中心負責人曾經(jīng)講過一個笑談“項目公司買包煙都要找我采購中心”。

出現(xiàn)“上強下弱”狀態(tài)的原因主要體現(xiàn)包括三個方面，一是一般項目以二、三線城市為主，這樣的城市房地產(chǎn)從業(yè)人員水平有限，專業(yè)從事商業(yè)地產(chǎn)的人員更少，而且作業(yè)商業(yè)地產(chǎn)分支的地下商業(yè)在設計、工程管理和招商、營銷等方面存在與普通商業(yè)地產(chǎn)在思路、理念上有很大不同的導致更加難以招聘到理想人才；二是出于節(jié)省成本的考慮，項目公司提供的薪資待遇低于所在地市場水平，難以在當?shù)匚齼?yōu)秀的人才；三是新街公司目前正處于快速發(fā)展變革期，組織架構和管控模式都未形成相對穩(wěn)定的模式，客觀上造成一些遠端項目公司難以得到總部足夠的重視。這樣一種“上強下弱”的管理模式并非一般房地產(chǎn)企業(yè)常用的“強總部、弱公司”的管控模式，前者是新街公司的無奈之舉，企業(yè)處于變革期導致從人員到專業(yè)能力都未形成有效沉淀；而后者則更多的是出于一種主動選擇，通過做強總部逐步孵化出制度規(guī)范化、管理科學化的工作小組和專業(yè)能力強的項目管理人員，為日后將利潤中心下移

至項目公司奠定基礎。

職能缺失主要體現(xiàn)在缺乏計劃管理體系，首先是由于缺少專門的計劃管理部門，公司總部無法對項目開發(fā)全過程進行時間節(jié)點的把控，缺少全公司層面的統(tǒng)籌和資源配置。項目進度和質量只由項目公司總經(jīng)理控制，董事長李明對項目進展的了解通過項目公司總經(jīng)理定期的電話匯報形式完成。項目施工過程中，由于項目公司總經(jīng)理直接向董事長匯報導致總部工程中心難以對項目質量和進度實施有效監(jiān)控，不少項目出現(xiàn)拖延甚至停工的現(xiàn)象，嚴重影響后期銷售和開業(yè)。由于缺乏制度和機制保障項目推進，加上項目公司總經(jīng)理和董事長的精力有限，項目開發(fā)過程中難免出現(xiàn)各種問題，其中一個典型的案例是某項目公司購買的一臺大型設備由于質量原因退貨董事長一個月后才知道。而且，由于缺少項目開發(fā)計劃，無法有效編制項目建造成本和相應的營銷、管理費用等實際資金使用的預算和計劃，導致在項目開發(fā)過程中經(jīng)常出現(xiàn)無法控制成本的局面，而與此同時卻通過規(guī)定員工出差到項目所在地只能坐火車而不能坐飛機來控制成本，這樣本末倒置，“撿芝麻、丟西瓜”的情況不僅不會有效控制成本，而且很容易影響員工工作積極性。

職能缺失的另一個主要表現(xiàn)是沒有建立成本管理體系，目前新街公司控制成本主要通過結算管理實現(xiàn)部分成本控制職能，而預算和目標成本、動態(tài)成本管理等職能并未形成。在施工過程中需要支付工程進度款或材料款時，由于缺少項目開發(fā)預算，以及缺少相應的合約規(guī)劃，預決算部門為保證進度款或材料款支付的準確性只能對前期簽訂合同與實際工程量等進行核對和審查，增加了合同款支付審批時間，拖延了工程進度，不僅影響整個項目的開發(fā)節(jié)奏，而且由此造成與各項目公司的關系緊張。

總部組織職能切分較細，加大組織協(xié)調界面和難度，同時也不利于職能的成長發(fā)育。新街公司將一般公司合并的招標采購部門拆分成招投標中心和采購中心，招投標中心主要負責工程、材料設備類招標工作組織，采購中心則定位為監(jiān)控中心，產(chǎn)生費用的地方采購中心全部都要過問實施監(jiān)控，不僅公司日常運營費用都要管理，甚至工程、材料設備這些一般公司需要由招投標部門和成本部門負責的的工作都要插手進行核價，但由于自身能力限制，許多專業(yè)性較強的材料設備采購中心無法實施核價，卻需要在審批流程提出審核意見，從而導致增加流程時間，影響項目開發(fā)進度，同時還會出現(xiàn)沒有提供實際意義的意見卻要承擔責任的風險。而且由于所有采購相關內容幾乎都要經(jīng)過采購中心，采購部門工作量非常大，在人手有限的情況下并未建立起有效的登記建檔管理制度，導致出現(xiàn)一些歸口管理部門都不清楚采購了多少物資，什么時候采購的問題，難以達到董事長李明實施監(jiān)控、控制成本的目的。

圍繞項目開發(fā)的橫向協(xié)調機制較弱，分管領導管理范圍過大，變動頻繁在一定程度上影響橫向協(xié)調效果以及職能之間磨合發(fā)育。項目組進駐新街公司的不到兩個月時間內，先后有一位常務副總裁到任，兩位副總裁辭職，如此頻繁的高層變動固然與企業(yè)處于變革轉型期有關，但帶來的卻是對項目運作的方向性影響，畢竟不同的人對項目定位、管理的理解不同，對所負責部門在項目開發(fā)進程中扮演角色和定位也不同，短時間內的人員變動特別是高層人員變動會極大影響項目運作的連續(xù)性。而且高層管理人員招聘難度較高，難以短時間內補充合適的人員，領導離職的部門盡管可以代管，但限于專業(yè)能力差異和精力所限仍然會對部門工作的開展產(chǎn)生較大影響，同時對于這些代管領導而言，管理幅度和范圍降低了管理效率和質量，進而影響整個公司的運作效率。

管理機制優(yōu)化

從少項目到多項目運作，總部各中心的橫向協(xié)調機制尚未建立起來，中心間圍繞項目開發(fā)的行動步調不一，對效率影響較大。商管中心在項目定位與規(guī)劃上并未與設計中心建立有效溝通機制，無法在各個設計階段提供有效的商業(yè)設計建議。這源于商管中心負責人耿強和

設計部門之間在工作模式上的差異，耿強來自香港某知名房地產(chǎn)公司，具有豐富的商業(yè)地產(chǎn)操盤經(jīng)驗，同時定居國外多年的經(jīng)歷也讓他了解世界前沿的商業(yè)地產(chǎn)思想和運營模式。但香港和國外房地產(chǎn)公司商管部門與設計中心的合作模式以設計部門先提出初步成果，然后商管中心在此成果之上提出建議為主；而國內商業(yè)地產(chǎn)公司的合作模式則是商管中心提出商業(yè)條件和業(yè)態(tài)規(guī)劃報告，設計部門進行設計為主。觀念和模式上的差異不僅導致耿強工作開展受陰，而且商管中心逐步被邊緣化，部門人數(shù)減少，并最終以耿強辭職、商業(yè)定位職能剝離至設計中心收場。由于董事長李明重視價值鏈后端的銷售，營銷中心成為公司各部門中最有話語權的部門，而且營銷中心由李明直接管理，許多情況下營銷中心工作會繞開其他中心而獨立開展，最終影響項目整體運作效率和公司品牌形象。實際操作過程中由于過于側重銷售，不少項目都是根據(jù)營銷中心并非設計中心制作的銷售圖即展開商鋪的銷售，到項目交房時出現(xiàn)大量商鋪實際面積、位置與合同不符的情況出現(xiàn)，形成大量租戶退房的現(xiàn)象，嚴重影響公司品牌形象。

員工管理

業(yè)務規(guī)模的成長和大量職業(yè)經(jīng)理人的引入，造成新街公司處于新舊文化的磨合更替期，在系統(tǒng)的管理制度尚未建立和有效實施的情況下，容易出現(xiàn)職責、權限不清的問題，影響員工效能發(fā)揮。新街公司在近一年時間引入大量職業(yè)經(jīng)理人，特別是各中心的負責人，這些人有些來自香港房地產(chǎn)公司，有些來自具有國企性質的知名設計院，有些來自國內某著名房地產(chǎn)公司，有些來自外資企業(yè)，并且這些人在原公司都擔任重要職務，早已形成自己的工作習慣、管理方法和項目開發(fā)操作模式。與此同時，新街公司一些部門負責人、核心員工和項目公司大量充斥著追隨董事長李明多年的“披荊斬棘”的老員工，這些人在管理水平和商業(yè)地產(chǎn)項目開發(fā)經(jīng)驗上都與職業(yè)經(jīng)理人存在較大差距，但卻有著讓老板更加信任的背景和資歷?？梢韵胍娺@樣兩種勢力帶來的新舊文化的沖突。事實上，正如許多“開國皇帝”一樣，李明出于信任，將這些老員工放到了各項目公司總經(jīng)理的位置，但由于這些人缺乏項目運作經(jīng)驗，本應是項目公司解決的問題特別是設計、工程等技術問題常常需要總部各中心提供幫助，增加總部各中心工作量的同時，降低項目開發(fā)效率。然而，項目進展等情況這些項目公司總經(jīng)理卻常常繞開總部各中心而直接與李明匯報，極大影響職業(yè)經(jīng)理人工作熱情；并且當經(jīng)理人與老員工意見相佐時，李明更傾向于聽取老員工的意見，甚至有些項目公司總經(jīng)理做出利用職務之便公報私囊，嚴重影響公司整體利益的事情，董事長李明也出于既往交情采取“睜一只眼，閉一只眼”的態(tài)度，極大挫傷職業(yè)經(jīng)理人工作的積極性。

優(yōu)化

針對新街公司快速發(fā)展期存在的這些問題，董事長李明并非不清楚，不僅請咨詢公司全面介入組織管控優(yōu)化和制度流程梳理，從外部第三方角度提出改革建議；而且針對自身房地產(chǎn)開發(fā)經(jīng)驗不足的短板，專門請來商業(yè)地產(chǎn)領域摸爬滾打多年的昊宇加盟做總裁，期望從高層入手，結合行業(yè)先進經(jīng)驗解決企業(yè)運作的實際問題：

首先，昊宇加盟新街公司后，被任命為常務副總裁，而李明給予昊宇充分信任和授權，統(tǒng)管從拿地、招商到銷售的項目開發(fā)全過程，并準備在昊宇逐漸熟悉公司情況后提升為總裁，介時將全面負責整個公司的運營，而李明進行全面放權主抓審計和財務部門。

其次，針對新街公司在組織管控方面存在的主要問題，項目組從職能能力建設、管理機制和員工管理三個方向提出優(yōu)化方案：

第一、職能能力建設方面主要采取成立專門的營運中心，全面負責項目計劃管理體系的搭建和維護，并通過在營運中心中成立若干項目小組對各個項目進行管理，每個小組由一名項目運營總監(jiān)負責，項目運營總監(jiān)負責編制項目開發(fā)總體計劃，督促項目按計劃節(jié)點推進，并協(xié)助項目公司總經(jīng)理處理與總部各中心溝通的任務。通過成立項目小組和運營總監(jiān)為未來項目公司總經(jīng)理進行人才儲備和培養(yǎng)。隨著運作項目數(shù)量逐漸增多，這些小組的成員可以成長為新項目公司的核心管理人員，不僅增加提升項目公司管理能力，為職能健全奠定基礎，而且從根本上解決總部和項目公司職能建設“上強下弱”的問題。另外，將預結算中心和招投標中心合并為成本控制中心，通過組織手冊和權限表將采購與招投標職能界定清楚，由同一領導管理降低部門間協(xié)調難度，而且將采購中心職能定位梳理清晰，減少工作內容，將主要精力放在未來項目的甲供材采購管理上，改變原先所有采購事項都要過問這種表面看來監(jiān)督采購全過程，實則形式大于內容的情況。

第二、管理機制的完善主要通過權限表的形式將項目開發(fā)過程中所有關鍵權限進行規(guī)劃，按照重要性和風險控制對項目開發(fā)全過程中的重要事項進行了梳理，確定哪些關鍵事項需要上升到董事長，哪些由總裁或相關負責人可以直接決定；哪些事項由總部完成，哪些事項由項目公司負責完成，通過權限表改變現(xiàn)在李明事事過問，精力難以保證導致的運營效率低下的問題，通過放權激勵員工工作積極性。

第三、針對目前職業(yè)經(jīng)理人與老員工在新舊文化之間磨合的問題，首先董事長李明面對項目開發(fā)過程中出現(xiàn)的“腐敗”現(xiàn)象，意識到公司規(guī)模要做大并且未來上市，職業(yè)經(jīng)理人的專業(yè)素質和管理能力是基礎，確立未來職業(yè)經(jīng)理人為管理核心的理念，希望借助咨詢公司和昊宇解決部分新舊文化的矛盾問題。其次項目組在職能建設方面引入計劃管理和績效管理兩個職能，強化計劃管理的理念，通過項目開發(fā)計劃和年度經(jīng)營計劃將項目公司和總部各中心串聯(lián)起來，以按時間節(jié)點完成計劃為目標，并且設置與開發(fā)節(jié)點相關聯(lián)的績效指標將項目完成情況納入員工績效考核當中與薪酬掛鉤，建立圍繞項目開發(fā)計劃為主線的工作機制，激勵員工工作積極性。通過建立相應的項目運營會議制度，將重要決策和項目運營信息都以會議形式而非電話匯報的形式達成，通過制度設計降低決策的主觀性，提高項目運營效率。

國內類似新街公司這樣資源豐富但管理水平有限的房地產(chǎn)公司不在少數(shù)，這類公司在發(fā)展初期以其資源性往往極具潛力，但由于管理水平有限經(jīng)過市場篩選后逐漸淘汰或規(guī)模難以持續(xù)擴大，在資源為王的“地產(chǎn)黃金十年”當中尚且如此，未來房地產(chǎn)行業(yè)步入精細化管理的時代，更需要通過組織優(yōu)化和變革提升企業(yè)管理能力，在不斷變化的市場環(huán)境中立于不敗之地，新街公司，任重而道遠！

第二篇：補短板方案

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3號院5#、6#、8#及地編制人：審核人：審批人：下車庫住宅樓

補 短 板 方 案

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2016年月日

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目錄

第一節(jié)、編制依據(jù)-3 第二節(jié)、工程概況-3 第三節(jié)、分析短板及處理方法---------------------------4

1、實測實量----4 1）頂板極差---4 2）樓板厚度---5

2、質量風險------5

3、安全文明------6 1)大門管理---6 2）安全用電---7 3）大型機械---7 4）材料堆放---7 5）外架-------7

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一、編制依據(jù)

1、施工圖紙、設計技術交底。

2、本工程的質量目標、安全目標。

3、相關質量問題處理案例。

4、國家法律法規(guī)、相關規(guī)范、標準：

《混凝土結構施工質量驗收規(guī)范》GBJ50204-2002（2011年版）《建筑結構荷載規(guī)范》（GB50009-2012）《建筑工程質量驗收統(tǒng)一標準》（GB50300-2001）《建筑施工高空作業(yè)安全技術規(guī)程》（JGJ80-91）

二、工程概況

工程名稱：老街坊人和花園3號院5#、6#、8#住宅樓及地下車庫 建設單位：鄭州博雅置業(yè)有限公司 設計單位：河南省建筑設計研究院有限公司 監(jiān)理單位：河南新恒豐建設監(jiān)理有限公司

本工程為老街坊人和花園3號院，場地位于河南省中牟縣解放路東側，北臨薈萃路，南至惠民路。有高層住宅、商業(yè)用房、幼兒園、地下車庫等組成。本工程主樓地下三層，地上三十三層（局部兩層商業(yè)用房），其中地下一層夾層，地下一層為非機動車庫，地下二層為設備用房，地上1-2層局部為商業(yè)網(wǎng)點、社區(qū)綜合用房及物業(yè)用房，其余為住宅。老街坊人和花園3號院5#住宅樓：建筑面積32806.85㎡。剪力墻結構，地上33層，地下3層2416.89㎡；本工程為住宅現(xiàn)澆剪力墻結構，水泥粉煤灰碎石樁（CFG樁）處理地基，筏板基礎。主體結構設計使用年限：50年。6#住宅樓：建筑面積10524.68㎡。剪

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力墻結構，地上24層，地下3層1816.77㎡；本工程為住宅現(xiàn)澆剪力墻結構，水泥粉煤灰碎石樁（CFG樁）處理地基，筏板基礎。主體結構設計使用年限：50年。8#住宅樓：建筑面積32732.17㎡。剪力墻結構，地上33層，地下3層建筑面積1883.03㎡；本工程為住宅現(xiàn)澆剪力墻結構，水泥粉煤灰碎石樁（CFG樁）處理地基，筏板基礎。主體結構設計使用年限：50年。

支撐體系說明：本工程內支撐體系采用插槽式快速拆裝腳手架（以下簡稱快拆架）和扣件式鋼管腳手架，快拆架是一種新型產(chǎn)品，目前尚無國家、行業(yè)及地方標準。支撐鋼管均采用?48×3.5，其力學性能符合現(xiàn)行國標《碳素結構鋼》GB700-2006中Q235A鋼的規(guī)定，表面光滑、順直，無裂紋，兩端面應平整，嚴禁打孔。

立桿最大間距1200×1200mm，立桿頂部用可調節(jié)頂托調節(jié)標高。主梁梁底找平桿采用直角扣件固定在立桿上，連接扣件必須符合《鋼管腳手架扣件》GB15831-2006規(guī)定，各活動部位靈活，無裂紋、氣孔、毛刺等。

梁底加設一排以上承重立桿，橫向居梁中，縱向同立桿間距?？觳鸺芰U接頭為承插式，其接頭位置不受碗扣式、扣件式腳手架規(guī)范相關限制。

三、分析短板及處理方法、實測實量： 1）頂板極差：

在檢查主體施工中，發(fā)現(xiàn)部分墻體在加固模板過程中都能達到100%，但是在澆筑混凝土后檢查時候數(shù)據(jù)就降低。就此我們分析原因，問題出現(xiàn)在澆筑混凝土過程中。現(xiàn)在澆筑混凝土時候安排項目管理人員一

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人，勞務管理人員兩名，木工兩人，在澆筑混凝土時候實測實量。頂板混凝土澆筑上面以后，下面管理人員開始實測頂板極差，發(fā)現(xiàn)那里有下垂現(xiàn)象即使安排木工維修，敲打頂部螺旋頂絲。這樣就能充分保證澆筑混凝土前的測量與澆筑混凝土的測量一致。2）樓板厚度

頂板標高確定，確定好頂板平整度，在澆筑混凝土時候，每一個房間插入檢查儀器，實測每一塊樓板厚度，如果厚度不夠重新收面增加混凝土。如厚度澆筑高了面層混凝土清除一部分重新收面。這樣就能夠保證樓板厚度。

2、質量風險： 地下室滲水：

經(jīng)過分析地下室裂縫產(chǎn)生原因有以下幾個方面：

（1）、砼的收縮易產(chǎn)生裂縫：由于現(xiàn)澆砼多為商品砼，商品砼坍落度較大，在澆筑完成后在初凝和終凝之間如果是水分太快，將會出現(xiàn)表面龜裂縫。無論在施工中如何壓實、搓平、壓光等工序最后還會出現(xiàn)龜裂。

（2）、由于過早對砼擾動產(chǎn)生的裂縫：現(xiàn)在施工工序跟得過緊，現(xiàn)澆樓板剛過終凝未達到一定的強度時，在樓板上上人放線，同時進行下一工序鋼筋上料等，而且上料還是集中堆放對現(xiàn)澆砼震動將產(chǎn)生較長的縱向或橫向、斜向裂縫，產(chǎn)生的這種裂縫較長，有些能貫通樓板。（3）、由于溫度應力引起的裂縫：施工縫留置部位一般在樓板的1/3處，由于此部位施工縫處理不當時，由于溫度應力作用將產(chǎn)生通長裂

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縫，而且有的裂縫寬度較寬。

（4）、板筋位置不當引起的裂縫：在澆筑砼過程中，由于踩踏等將板筋移位引起的裂縫。

（5）、樓板裂縫幾種處理方法：

對于非貫穿裂縫，對結構承載力及持久強度無有害影響，采用以下處理辦法；

現(xiàn)在來分析各類裂縫的處理方法：

1）首先把樓面清理干凈，必須保證樓面干燥無水。2）將防水材料（固化劑）與水按比例調配好。

3）仔細排查樓層內裂縫(寬度大于0.2mm)先用防水涂料涂一遍。4）裂縫(寬度大于0.2mm)處理完20分鐘以后開始把整個樓層涂第一遍，第一遍涂完便面開始初凝時候再涂第二遍。

第二遍涂完24小時內禁止上人，這樣固化劑就能完全滲入裂縫內，裂縫位置再遇見水以后就會膨脹，能夠完全把裂縫封堵。

主體觀感：現(xiàn)場發(fā)現(xiàn)只要存在有夾渣、漏筋、蜂窩麻面等問題。在后期澆筑混凝土時，泵手振搗應到位，采取快插慢拔方法。墻柱根部砂漿封堵必須嚴密，這樣能避免蜂窩麻面問題。

砌體施工節(jié)點：控制好門窗洞口界面尺寸，過梁壓頂混凝土預制構件厚度以及伸入磚內長度。

3、安全文明：

（1）大門有專人管理，人員以及車輛出入必須憑證出入。嚴格按照門衛(wèi)管理制度執(zhí)行。

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（2）安全用電：

現(xiàn)場一級配電盤二級配電盤三級配電盤落鎖，每天專人巡檢檢查線路，嚴格控制一閘一控。不允許工人私自接線，電箱留電工聯(lián)系方式，保持電話二十四小時暢通。（3）大型機械：

現(xiàn)場塔吊、施工電梯等大型機械必須每月定期檢查。線路以及限位安裝到位，憑證操作不允許無證人員操作。（4）材料堆放：

現(xiàn)場已經(jīng)分好材料堆放區(qū)域，鋼管、方木、扣件等材料必須堆放整齊，長短一頭齊，方木模板堆放成方。（5）外架：

外架每層硬防護安裝到位，每層連墻桿不大于5米一個，爬架底部硬防護安裝必須嚴密，不允許堆放材料，保持外側整潔無污染現(xiàn)象。

第三篇：補短板 奔小康

補短板 奔小康

近年來，湘鄉(xiāng)市以建設“實力湘鄉(xiāng)、美麗湘鄉(xiāng)、文化湘鄉(xiāng)、幸福湘鄉(xiāng)”為總目標，以全面建成小康社會為總抓手，堅定實施“工業(yè)強市、開放興市、產(chǎn)業(yè)立市”發(fā)展戰(zhàn)略，各項事業(yè)全面推進，經(jīng)濟社會持續(xù)健康發(fā)展。2014年湘鄉(xiāng)市全面建成小康社會總實現(xiàn)程度為85.1%，較之2013年的75.3%提升了9.8個百分點，全省排名從第27名上升到了第15名，成功躋身全省縣域經(jīng)濟考評“經(jīng)濟十強縣”。

補短板，破難題，是湘鄉(xiāng)市2014年推進全面建成小康社會的重要舉措。湘鄉(xiāng)市堅持以問題為導向，找準小康推進工作中的重點和難點，明確短板指標的責任領導、責任單位，由領導帶頭抓重點，謀良策。同時，進行分類考核，充分發(fā)揮考核的“指揮棒”作用，鞭策各單位認真抓落實，謀突破。團結一心補齊短板，破解難題，力爭各指標均衡發(fā)展，特別是實現(xiàn)程度在60%以下的短板指標挖潛力、提速度，成效顯著。與2013年相比，實現(xiàn)程度在70%以下的指標由17項減少到4項，特別是生態(tài)文明實現(xiàn)程度大幅提升了19.5個百分點，有城鎮(zhèn)化率等8項指標提升幅度位居二類縣市區(qū)前4位，總體態(tài)勢由“一強兩平兩弱”優(yōu)化為“兩強兩平一弱”。

著力穩(wěn)增長，調結構，補齊經(jīng)濟發(fā)展短板

稅收占財政總收入的比重這一指標是湘鄉(xiāng)實現(xiàn)全面小康的短板，更是重點、難點。為提高稅收占財政總收入的比重，湘鄉(xiāng)市大力加強財源建設，扶持實體經(jīng)濟發(fā)展，深入推進稅負公開，整頓規(guī)范財稅征管秩序，同時全力開展財稅專項清查。經(jīng)過一年的努力，湘鄉(xiāng)市稅收收入從2013年的9.5億元增加到2014年的11億元，稅收占財政總收入的比重由61.7%增加到了62.5%。

2013年湘鄉(xiāng)市城鎮(zhèn)化率監(jiān)測數(shù)值為34%，實現(xiàn)程度為43.7%，在47個二類縣市區(qū)中排名第43名。湘鄉(xiāng)通過啟動經(jīng)開區(qū)調區(qū)擴區(qū)工作，擴充了城鎮(zhèn)人口2萬人。小城鎮(zhèn)建設項目完善了基礎設施、拉通了道路骨架，農(nóng)貿(mào)市場與商住樓開發(fā)、垃圾場和污水處理設施建設、農(nóng)林水電建設等也日趨完善。東山新城區(qū)的發(fā)展，也加快了湘鄉(xiāng)城鎮(zhèn)化的步伐。2014年，湘鄉(xiāng)市城鎮(zhèn)化率為36.4%，實現(xiàn)程度為60.6%，提升幅度排到了全省二類縣市區(qū)第3名。

園區(qū)規(guī)模工業(yè)增加值占規(guī)模工業(yè)增加值比重也是2014年湘鄉(xiāng)提升幅度較大的短板指標。湘鄉(xiāng)經(jīng)開區(qū)大力招商引資，積極引進與重點產(chǎn)業(yè)相關的外資企業(yè)、上市公司和大型企業(yè)。并成功申報了依微迪和金龜金剛石兩家企業(yè)，新增了規(guī)上企業(yè)10家。去年，湘鄉(xiāng)市園區(qū)規(guī)模工業(yè)增加值占規(guī)模工業(yè)增加值比重為54.2%，實現(xiàn)程度為77.5%，比前年提高了33.8個百分點。

大力辦實事，惠民生，補齊社會發(fā)展短板 2013年，湘鄉(xiāng)每千人擁有床位數(shù)僅3.09張，離目標值還有一定的差距。湘鄉(xiāng)市通過市人民醫(yī)院舊住院大樓改擴建工程、市中醫(yī)院醫(yī)技綜合樓改擴建項目和基層醫(yī)療衛(wèi)生服務體系建設項目三個市重點項目，增加了床位數(shù)。同時，按照各級醫(yī)療機構的功能定位、服務能力、服務人口和輻射范圍，重新核定了床位編制，并根據(jù)市直醫(yī)療機構發(fā)展的情況，向湘潭市衛(wèi)生局遞交了增加床位編制的申請。僅一年的時間，全市每千人擁有床位數(shù)提升到了4.4張，比上年提高22.7個百分點，提前實現(xiàn)了2017年的目標值。

去年，湘鄉(xiāng)市圖書館榮獲了“國家一級圖書館”的稱號，人民廣場和火車站廣場項目成功建成并投入使用。共建成了8個鄉(xiāng)鎮(zhèn)文化廣場，完成了100個村（社區(qū)）文化活動室和67個農(nóng)民建設工程點的建設，下發(fā)了價值140多萬元的體育健身器材，為豐富群眾文體生活提供了良好的硬件設施。2014年，全市人均擁有公共文化體育設施面積為1.9平方米，考評實現(xiàn)程度為94.6%，比上年提高34.1個百分點。

全力治污染，護生態(tài)，補齊生態(tài)文明短板

湘鄉(xiāng)市不斷加大節(jié)能資金投入，積極實施湘堿、五礦湖鐵、燕京啤酒、湖南韶峰水泥廠等高耗能企業(yè)節(jié)能項目改造，實施固定資產(chǎn)投資項目節(jié)能評估和審查工作，加大落后產(chǎn)能淘汰力度，全面推進建筑節(jié)能、農(nóng)業(yè)和農(nóng)村節(jié)能等各行業(yè)節(jié)能降耗。2014年，湘鄉(xiāng)單位GDP能耗為0.966噸標準煤/萬元（2010年不變價），實現(xiàn)程度為64.2%，比上年提高6個百分點。

湘鄉(xiāng)市城鎮(zhèn)污水處理二期工程建設于2013年6月動工，投資5970萬元，按計劃完成出水水質提標及污泥深度處理任務，去年年初完成并投入運營，配套截污主干管網(wǎng)已全面鋪開。加強對污水處理廠運營的監(jiān)管，確保污水處理廠正常運營，目前出水水質均達到了國家一級A標。2014年，城鎮(zhèn)污水處理率為76.9%，實現(xiàn)程度均為100%，比上年提高22.1個百分點。

通過強化對重點污染源的治理、開展“黑煙囪”專項整治、嚴格落實部門聯(lián)防聯(lián)治機制等措施，湘鄉(xiāng)市空氣質量狀況明顯好轉。2014年，湘鄉(xiāng)空氣質量達標率為87.5%，實現(xiàn)程度為92.1%，比2013年提高了11.2個百分點。

關于農(nóng)村垃圾的處理，湘鄉(xiāng)市制定了城鄉(xiāng)同治工作考核細則和獎懲制度，強化檢查評比，要求鎮(zhèn)、村將垃圾分類減量集中處理，同時，加大投入完善設施。2014年，湘鄉(xiāng)市農(nóng)村垃圾集中處理率為95.2%，實現(xiàn)程度為100%，比上年提高66.1個百分點。

距離省委省政府提出的長株潭片區(qū)2017年率先實現(xiàn)全面小康這個節(jié)點已經(jīng)不遠，“吃得苦、霸得蠻”的湘鄉(xiāng)人民將持續(xù)發(fā)力，全面落實中央、省委和湘潭市委指示精神，全力穩(wěn)增長、抓項目、調結構、補短板，實現(xiàn)競爭力倍增、美譽度倍增、自信心倍增、幸福感倍增，建設“實力湘鄉(xiāng)、美麗湘鄉(xiāng)、文化湘鄉(xiāng)、幸福湘鄉(xiāng)”，確保2017年全面建成小康社會。

第四篇：瓶頸短板補強措施計劃13年002

水電四局第三分局海東高鐵新區(qū)項目部質量部 “強三基、全面提升管理”活動及部門短板補強實施計劃

一、質量部“強三基、全面提升管理”活動計劃

根據(jù)項目部管理提升辦公室統(tǒng)一安排，質量將全面開展“強三基”活動。

活動針對的只要表現(xiàn)為：基層工作、基礎工作和管理人員基本功不能完全滿足項目管理要求。一些架子隊內部管理水平偏低，配備的安全、質量、技術、材料等管理人員業(yè)務能力不能滿足基層管理要求，自主管理的能力較差。項目部一些部門管理人員在管理策劃、風險識別和方案編制等方面的基本功滿足不了精細化管理要求。

提升計劃：通過架子隊考核，并開展“強三基、全面提升管理”活動，確保架子隊配備的質量管理人員業(yè)務能力滿足架子隊管理要求，提升架子隊的自主管理能力；通過對架子隊質量業(yè)務知識培訓夯實各級質檢人員現(xiàn)場質控管理的基本功。

提升目標：通過開展“強化基礎管理、基層管理和管理人員基本功訓練，促進管理全面提升”活動，解決基礎管理薄弱、基層管理意識淡薄和管理人員基本功差等瓶頸問題，夯實質量管理基礎。

責任科室：E-

4、C-

2、路網(wǎng)質控小組 配合單位：各架子隊 各施工隊 負責人：張偉 王磊 吳智強

二、短板補強實施計劃

質量部管理短板主要表現(xiàn)：質量管理中未將工序卡控重點卡片化。由于一些架子隊配臵的一檢、二檢人員業(yè)務素質偏低，對工序質量卡控重點掌握不到位，往往導致很多質量問題為及時發(fā)現(xiàn)并解決，把壓力和責任集中到三檢人員身上，不但過多的占用了三檢人員的時間和精力，也造成了一些無謂的返工，影響生產(chǎn)進度。

提升計劃：2013年3月15日前將工序質量控制要點印制成卡片，發(fā)放給每一一檢、二檢和質量員，強化現(xiàn)場工人和一檢、二檢人員的質量培訓教育，提高標準化作業(yè)水平和意識。質檢員巡視各施工現(xiàn)場，加強質量指導服務，發(fā)現(xiàn)問題及時解決。采用“傳幫帶”的方法、業(yè)余培訓、自學等方式，不斷提高質檢員的業(yè)務素質和能力。

提升目標：增強一檢、二檢人員的業(yè)務能力，不斷提高工序驗收一次合格率。

計劃節(jié)點：2013年3月1日前，完成工序質量卡控重點印制成卡片。通過管理實踐，不斷改進、完善管理方法，2013年7月31日完成短板消缺，并形成總結報告。

驗收標準：將工序質量卡控重點卡片化后，工序驗收一次合格率達80%以上為合格。否則為不合格，繼續(xù)整改，直至合格。2013年7月31日前必須整改完成，并編制短板消缺報告報管理提升辦公室。

保障條件：質量部在每周的生產(chǎn)例會上，全面總結現(xiàn)場質量卡控的具體情況，找出存在的問題或不足，制定進一步的改進措施。2013年8月5日前，由總工程師牽頭，對質量部管理短板整改情況進行驗收。責任科室：E-

4、C-

2、路網(wǎng)質控小組 配合單位：各架子隊 各施工隊 負責人：張偉 王磊 吳智強

質量部

二〇一三年三月十四日

第五篇：“大反思、補短板”剖析材料

“大反思、補短板”剖析材料

通過學習文件和領導的講話精神，認真檢查自己的學習態(tài)度和工作方法，本人進行總結、反思，找到了自身的差距，認識到了存在的問題。

一、存在的主要問題

（一）在思想層面上，一是理論學習系統(tǒng)性不強，深度廣度把握不夠。二是雖然平時也較為注意學習，但是學習的內容不系統(tǒng)，過于注重實用主義。三是對于業(yè)務知識和自身能力素質的整體提升認識不全面。

（二）在工作落實上，一是工作作風不夠扎實，做事情只安于表面處理方法比較簡單，缺乏創(chuàng)新精神。二是對于問題不作深層次的分析，思考不深刻，有時還會將工作視作一種負擔，卻沒有注意到工作方法的完善會給自己工作帶來動力。

（三）在工作標準上，一是工作態(tài)度不夠積極。二是對于自身業(yè)務知識不夠主動、積極，只滿足于完成領導所交付的工作。三是在工作中遇到難題，不善于思考，等待領導指示。四是敬業(yè)精神欠佳，對自身的要求不夠高。

（四）在責任擔當上，一是有時存在辦法不多，不會擔當作為的情況。對新情況新問題研究不夠，知識儲備不足。二是對新常態(tài)下如何更好地開展工作，主動研究不夠，措施辦法不多，凡事等著上級出政策、領導出主意。三是有時把工作推進慢、任務不落實，歸于外部因素，不能從自身找原因。

二、產(chǎn)生問題的原因分析 一是政治理論學習不夠，政策水平不高。主要表現(xiàn)在學習主動性不強，很多時候忙于處理日常工作事務，沒有擠出時間認真系統(tǒng)地進行理論學習。二是鉆研不夠，聯(lián)系實際不多，使自己對理論知識的理解和掌握與實際工作脫節(jié)，沒有發(fā)揮理論對工作的指導作用。三是思想解放不夠徹底，創(chuàng)新意識不強。工作思路不寬、不活很多時候還是循規(guī)蹈矩，只安于表面，認為把自己份內的事情做好就可以了，缺乏創(chuàng)新意識。

三、今后努力方向和整改措施

針對以上存在的問題，我認真面對、深刻檢查，擬采取如下措施改正自己提高自己。

一是進一步強化學習意識。認真學習黨的理論創(chuàng)新的最新成果，學習科學發(fā)展觀的精神內涵，自覺克服不符合科學發(fā)展觀的思想和做法，以科學理論武裝頭腦、指導實踐、推動工作。豐富學習內容，不斷拓寬知識面，提高綜合素質。在學習的同時，做到善于思考、勤于總結，經(jīng)常對自己做過的工作進行反思總結，汲取經(jīng)驗教訓，提高工作能力。在下一步工作中，要緊緊圍繞全縣工作大局，抓住工作重點，突破工作難點。

二是進一步加強黨性鍛煉。強化宗旨觀念，真心實意服務，保持良好的心態(tài)和干勁，淡泊名利，務實低調，少一些浮躁、多一些思考，少一些應酬，多一些實干，竭盡所能為群眾提供優(yōu)質高效的服務。三是進一步做到廉潔自律。嚴格遵守廉潔自律各項規(guī)定，筑牢思想防線。堅持嚴于律己，以身作則，常修從政之德，常懷律己之心，常思貪欲之害，常棄非分之想，時刻以身為黨員身份嚴格要求自己，落實好廉政建設的各項規(guī)定，做到自重、自省、自警、自勵，塑造新時期黨員的良好形象。