第一篇：施工項目成本管理的創(chuàng)新思考

一、構(gòu)筑起適應(yīng)新經(jīng)濟發(fā)展的新體制,增強每位員工參與成本管理的意識

世界500強企業(yè)的發(fā)展歷程表明,思想比資本更重要,而領(lǐng)先時代的經(jīng)營思想是企業(yè)繁榮的先決條件。因此,加強成本管理,增強成本管理意識尤其重要。

首先,教育和灌輸成本理念,使每位員工認(rèn)識到成本管理的重要性及自己在成本管理中的義務(wù)和責(zé)任。第二,從體制上加以保證。目前國有企業(yè)施工項目傳統(tǒng)的經(jīng)營模式,一般都是由項目經(jīng)理承包或?qū)嵭薪?jīng)濟責(zé)任內(nèi)部考核,但不論哪種形式,一個普遍存在的問題是利益與風(fēng)險不對等,權(quán)利與義務(wù)不對稱。有的項目經(jīng)理權(quán)利很大,風(fēng)險卻很小,項目的盈虧很大程度上依賴于項目經(jīng)理的個人素質(zhì),忽視了財務(wù)成本管理的重要性,而最終的結(jié)果往往是包盈不包虧。正是由于這種弊端的存在,可能導(dǎo)致項目的經(jīng)營者對各項成本不重視,管理不精細,甚至可能出現(xiàn)“黑洞”。而項目的職工由于成本與自己的切身利益并無太大關(guān)系,也會表現(xiàn)出對成本漠不關(guān)心,于是成本管理就成為一句空話,項目利潤目標(biāo)大打折扣。因此,要從體制上去思考,如實現(xiàn)項目股份制或風(fēng)險經(jīng)營,增加個人（項目班子）的風(fēng)險度。建立嚴(yán)格的項目考核細則,做到事前預(yù)測、事中控制、事后考核,對達不到考核目標(biāo)的,實行責(zé)任追究、降職或調(diào)離該崗位,把成本管理與經(jīng)營者的利益掛鉤。

第三、采用激勵機制,提高每位員工參與成本管理的積極性。一方面,對完成目標(biāo)任務(wù)及成績突出的單位或職工公開進行物質(zhì)獎勵,讓他們勞有所取,獲得心理上的平衡。另一方面,形成良好的用人環(huán)境。施工企業(yè)多半是農(nóng)民工,他們對企業(yè)職工的待遇有一種向往和追求,因此企業(yè)應(yīng)形成一種制度,對技術(shù)過硬、管理經(jīng)驗豐富的員工,每年有計劃的個別吸收進來,納入企業(yè)職工管理的范疇。這樣不僅為企業(yè)發(fā)展穩(wěn)定了一批隊伍,而且增強了農(nóng)民工忠誠于企業(yè)的信念和為企業(yè)管理奉獻的決心。通過以上管理,達到企業(yè)與個人雙贏的目的。

二、加強企業(yè)成本控制,挖掘企業(yè)潛在的經(jīng)濟效益,實現(xiàn)成本的全方位管理

許多企業(yè)往往注重施工過程的成本管理,忽視了施工過程中輔助事項的成本管理。一項工程從投標(biāo)到交付使用,涉及到成本管理的方方面面,成本管理工作是一項復(fù)雜的系統(tǒng)工程,只有依靠先進的管理方法,實行全員參與,全方位、全過程的管理,才能真正取得成效。

1.工程投標(biāo)成本管理。根據(jù)公司項目預(yù)算計劃采用強有力的經(jīng)濟與行政手段相結(jié)合,強制工程項目部接受公司的預(yù)算指標(biāo),這樣在投標(biāo)過程中發(fā)生的各種費用,包括標(biāo)書費、差旅費、咨詢費、辦公費、招待費等費用,就會受到種種限制性的規(guī)定,迫使項目部在投標(biāo)中精打細算,按既定的預(yù)算方案行事,提高中標(biāo)率,節(jié)約投標(biāo)費用開支。這就要求我們投標(biāo)時,根據(jù)企業(yè)自身的實際情況,對參標(biāo)工程通過實地或函證的方式進行了解、分析,有一定把握再投,不能盲目去投,從而達到降本增效的目的。

2.技術(shù)管理創(chuàng)新。首先,根據(jù)施工現(xiàn)場的實際情況,科學(xué)規(guī)劃施工現(xiàn)場的布置,實現(xiàn)文明施工。其次,根據(jù)自身技術(shù)優(yōu)勢,實現(xiàn)技術(shù)革新,減少施工過程中一些不必要的程序和環(huán)節(jié),以期達到縮短工期,節(jié)約成本的目的。

3.機械設(shè)備的管理。根據(jù)工程需要,科學(xué)合理的選用機械設(shè)備,充分發(fā)揮機械的效能。施工過程中做好機械的養(yǎng)護,對不再使用的機械及時報停或清退。近幾年該企業(yè)采用項目法施工,機械設(shè)備集中管理,實現(xiàn)了項目成本核算制的落實,做到了生產(chǎn)要素在項目上的優(yōu)化,建立了公司機械設(shè)備、周轉(zhuǎn)材料內(nèi)部租賃市場,改變了無償供應(yīng)的辦法,項目工地轉(zhuǎn)變了過去各自把持機械設(shè)備、工具寧可閑置也不給別人使用的現(xiàn)象,大大提高了設(shè)備的利用率和工程項目應(yīng)計成本的真實性,單就機械費一項而言,在工程直接費總成本中比項目法施工前下降了3個百分點。

4.材料管理。材料費是工程直接費的主要組成部分,占工程成本的60%～70%,從材料的采購到庫存以至領(lǐng)用,建立一套嚴(yán)格的管理制度。材料采購方面,可根據(jù)工程計劃,進行招投標(biāo),大宗材料集中批量采購,大大降低了采購保管費。在離建筑材料市場比較近的情況下,部分材料可通過信息化系統(tǒng),虛擬倉庫,達到實現(xiàn)零庫存的目的,不僅降低了資金成本,而且減少了庫存積壓造成損失的風(fēng)險度。施工領(lǐng)用材料,根據(jù)預(yù)算限額領(lǐng)用,損耗率控制在一定額度內(nèi),責(zé)任到班組甚至個人,超損耗者從工資中扣除,建立嚴(yán)格的考核制度和目標(biāo)責(zé)任。

三、建立目標(biāo)責(zé)任體系,進行全面考核

大多施工企業(yè)對項目部進行考核時,往往強調(diào)工程進度、質(zhì)量、安全及工程利潤,而忽視了工程資金流入量的考核,看似當(dāng)年賬面效益較好,由于工程款結(jié)算滯后而增加財務(wù)費用,或工程質(zhì)保期內(nèi)出現(xiàn)質(zhì)量問題增加

維修費用,工程款無法收回形成壞賬損失等因素,最終導(dǎo)致企業(yè)資金流出,項目利潤大打折扣,從而使各項考核不能完全落實到位。因此,對項目部考核時,不僅考慮到工程進度、質(zhì)量、安全、利潤,而且財務(wù)核算時,對每個項目部建立資金流入備查賬,做到對每個項目部自始至終進行全過程、全方位考核,只有如此,才能把成本控制目標(biāo)落實到位。

總之,施工企業(yè)成本管理是一項復(fù)雜的系統(tǒng)工程,不同的工程規(guī)模,不同的建筑企業(yè),不同的管理體制都有差別。但共同點都是為了增產(chǎn)節(jié)約,增收節(jié)支,這就需要在實踐中不斷的總結(jié)、創(chuàng)新和提高,在激烈的競爭環(huán)境下及微利經(jīng)營的空間里,挖掘企業(yè)潛在的經(jīng)濟效益,以保證成本目標(biāo)的實現(xiàn)

第二篇：施工項目成本管理

簡介： 施工項目成本控制，通常指在項目成本的形成過程中，對生產(chǎn)經(jīng)營所消耗的人力資源、物資資源和費用開發(fā)，進行指導(dǎo)、監(jiān)督、調(diào)節(jié)和限制，及時糾正將要發(fā)生和已經(jīng)發(fā)生的偏差，把各項生產(chǎn)費用控制在計劃成本的范圍之內(nèi)，以保證成本目標(biāo)的實現(xiàn)。工程項目成本控制得好，控制方法運用合理、及時，將使工程項目經(jīng)濟效果較好。本文淺述工程項目成本控制的若干方法。

關(guān)鍵字：項目成本 項目管理

一是要以施工圖預(yù)算控制成本支出。在施工項目的成本控制中，按施工圖預(yù)算，實行以收定支，或者叫量入為出，是最直接、有效的方法之一，具體表現(xiàn)如下：

人工費、材料費及施工機械使用費等的控制。首先，項目經(jīng)理部與施工隊等簽訂勞務(wù)合同時，一般應(yīng)將人工費單價定在預(yù)算定額規(guī)定的人工費單價和合同規(guī)定的人工費用補貼兩者之和之下，輔工還可再低一些，其余部分考慮用于定額外人工費和關(guān)鍵工序的獎勵費，如趕工費、夜班費等。如此安排人工費就不會超發(fā)，而且還留有余地，以備其他特殊之需。此外在實行量價分離方法計算工程造價的條件下，對水泥、鋼材、木材等“三材”的價格隨行就市，實行高進高出，地方材料的預(yù)算價格=基準(zhǔn)價×（1+材料指數(shù)）。對材料成本控制，要以預(yù)算價格來控制地方材料的采購成本，至于材料消耗的數(shù)量控制，則應(yīng)通過“限額領(lǐng)料單”去落實，當(dāng)然由于材料市場價格變動頻繁，往往會發(fā)生預(yù)算價格與市場價格嚴(yán)重背離而使采購成本失控的情況。因此，項目材料管理人員有必要經(jīng)常關(guān)注材料市場價格的變動，并積累系統(tǒng)詳實的市場信息，對材料價格的上升和下降有一定的預(yù)計和準(zhǔn)備，以平衡成本支出，降低工程項目成本。如果無法有效調(diào)節(jié)，可向定額管理部門反映，同時爭取甲方按實補貼，對于用鋼量、鋼模板等周轉(zhuǎn)設(shè)備使用費的控制，可按周轉(zhuǎn)設(shè)備預(yù)算收費的總量來控制實際發(fā)生使用費的總量。對于施工機械使用費的控制，施工圖預(yù)算中的機械使用費=工程量×定額臺班單價，但實際機械利用率不可能達到預(yù)算定額的取定水平等，因而使預(yù)算機械使用費往往小于實際發(fā)生的機械使用費，形成其費用超支。因此，如能取得甲方的諒解、支持，可得到一定數(shù)額的機械費補額來控制其支出，對于構(gòu)件加工費各分包工程費的控制，在市場經(jīng)濟體制下的門窗、水泥管及其它預(yù)制品的加工，以及打樁、土方、吊裝、安裝和其他各項工程的分包都要通過經(jīng)濟合同來明確雙方的權(quán)利和義務(wù)，在簽訂這些合同時，控制要堅持以“施工圖預(yù)算控制合同金額”的原則，絕不允許合同金額超過施工圖預(yù)算。

二是以施工預(yù)算控制人力資源和物質(zhì)資源的消耗。資源消耗數(shù)量的貨幣表現(xiàn)就是成本費。

項目開工以前，應(yīng)根據(jù)設(shè)計圖紙計算工程量，并按照企業(yè)定額或上級統(tǒng)一規(guī)定的施工預(yù)算定額編制整個工程項目的施工預(yù)算，作為指導(dǎo)和管理施工的依據(jù)，對生產(chǎn)班組的任務(wù)安排必須簽發(fā)施工任務(wù)單和限額領(lǐng)料單，并向生產(chǎn)班組進行技術(shù)交底，且在施工任務(wù)單如限額領(lǐng)料單的執(zhí)行過程中，要求生產(chǎn)班組根據(jù)實際完

成的工程量和實際消耗人工、實際消耗材料做好原始記錄，作為施工任務(wù)單和限額令料單結(jié)算的依據(jù)。在任務(wù)完成后，根據(jù)回收的施工任務(wù)單和限額領(lǐng)料單進行結(jié)算。并按照結(jié)算內(nèi)容支付報酬（包括獎金）。

第三，建立資源消耗臺帳，實行資源消耗的中間控制。由于材料成本是整個項目成本的主要環(huán)節(jié)，因此，項目經(jīng)理應(yīng)對材料成本予以足夠的重視。

第四，應(yīng)用成本與進度同步跟蹤的方法控制部分項目工程成本。成本與進度之間有著必然同步關(guān)系。如果成本與進度不對立，就要作為“不正常”現(xiàn)象進行分析，找出原因，并加以糾正，為了便于掌握進度與費用的變化過程，我們按照橫道圖和網(wǎng)絡(luò)圖的狀態(tài)分別進行處理。

第五，建立項目月度財務(wù)收支計劃制度，按計劃控制成本費用支出。以月度施工作業(yè)計劃為龍頭，并以月度計劃產(chǎn)值安排當(dāng)月財務(wù)收入計劃，同時由項目各部門根據(jù)月度施工作業(yè)計劃具體編制本部門的用款計劃，項目財務(wù)成本員應(yīng)根據(jù)各部門月度用款計劃進行匯總，并按用途的輕重緩急平衡調(diào)度，同時提出具體實施意見，經(jīng)項目經(jīng)理審批后進行，在月度財務(wù)收支計劃的執(zhí)行過程中，項目財務(wù)成本應(yīng)根據(jù)各部門的實際用款做好記錄，并于下月初反饋給有關(guān)部門，由各部門自行檢查分析節(jié)超原因。

第六，建立項目成本審核鑒證制度，控制成本費用支出。市場經(jīng)濟機制下，需要建立以項目為成本中心的結(jié)算體系，即所有的經(jīng)濟業(yè)務(wù)，不論其對內(nèi)或?qū)ν?，都要與項目直接對口。在發(fā)生經(jīng)濟業(yè)務(wù)的時候，首先要向有關(guān)項目管理人員審核，最后經(jīng)項目經(jīng)理鑒證后支付，這是項目成本控制的最后一關(guān)，必須十分重視。第七，加強質(zhì)量管理，控制質(zhì)量成本。質(zhì)量成本是指項目為保證和提高產(chǎn)品質(zhì)量而支出的一切費用，以及未達到質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)而產(chǎn)生一切損失費用之和。質(zhì)量成本包括以下主要方面：控制成本和故障成本。工程質(zhì)量越高，故障成本就越低。第八，堅持現(xiàn)場管理標(biāo)準(zhǔn)化，堵塞浪費漏洞?，F(xiàn)場平面布置管理和現(xiàn)場安全生產(chǎn)管理，稍有不慎，就會造成浪費和損失。

第九，定期開展“三安”檢查，防止項目成本盈虧異常。項目經(jīng)濟核算的“三同步”就是統(tǒng)計核算、業(yè)務(wù)核算、會計核算的“三同步”，具體表現(xiàn)為完成多少產(chǎn)值，消耗多少資源，發(fā)生多少成本，三者應(yīng)該同步，否則，項目成本就會出現(xiàn)盈虧異常情況。

第十，應(yīng)用成本控制的財務(wù)方法——成本分析表法來控制項目成本。作為成本項目控制手段之一的成本分析表，包括月度成本分析和最終成本控制。

第三篇：鐵路施工企業(yè)項目成本管理的幾點思考

鐵路施工企業(yè)項目成本管理的幾點思考

代昌福 彭波 張?zhí)鞓?/p>

（中國水電集團京滬高鐵三標(biāo)段三工區(qū)七局）

摘 要：努力降低工程施工成本，加強工程項目成本控制管理，是每個鐵路施工企業(yè)面臨的一個非常重要的課題。隨著市場競爭的日益加劇，加強項目成本管理成為鐵路施工企業(yè)提高經(jīng)濟效益的主要手段。

關(guān)鍵詞：鐵路施工企業(yè)；工程項目；成本管理；現(xiàn)狀；措施

1引言

鐵路建筑市場競爭日益激烈，特別對于我們這種剛進入鐵路市場的水電施工企業(yè)來講，為了獲取工程項目，以偏低價格投標(biāo)報價，這樣一來造成中標(biāo)價很低，致使經(jīng)濟效益大幅下滑，嚴(yán)重危及了企業(yè)的生存和發(fā)展，這就迫使我們強化項目成本管理，增強企業(yè)競爭力。

2工程項目成本的含義及實施工程項目成本管理的重要性

2.1工程項目成本和工程項目成本管理的含義

工程項目成本有廣義和狹義之分。廣義的工程項目成本是指施工企業(yè)在生產(chǎn)經(jīng)營中為獲取和完成工程建設(shè)任務(wù)所支付的一切代價。在項目工程管理中，我們更多接觸的是狹義的工程項目成本概念，狹義的工程項目成本將成本的發(fā)生范圍局限在某一工程項目范圍內(nèi)，是指項目工程施工所耗費的人工費、材料費、機械使用費、其他直接費等直接成本及施工企業(yè)（如項目經(jīng)理部）為組織和管理工程施工所發(fā)生的間接費用。

項目成本管理是在保證滿足工程質(zhì)量、工期等合同要求的前提下，對項目實施過程中所發(fā)生的費用，通過計劃、組織、控制和協(xié)調(diào)等活動實現(xiàn)預(yù)定的成本目標(biāo)，并盡可能地降低成本費用的一種科學(xué)的管理活動，它主要通過技術(shù)（如施工方案的制定比選）、經(jīng)濟（如核算）和管理（如施工組織管理、各項規(guī)章制度等）活動達到預(yù)定目標(biāo)，實現(xiàn)盈利的目的。成本管理的內(nèi)容很廣泛，貫穿于項目管理活動的全過程和每個方面，從項目中標(biāo)簽約開始到施工準(zhǔn)備、現(xiàn)場施工、直至竣工驗收，每個環(huán)節(jié)都離不開成本管理工作，就成本管理的完整工作過程來說，其內(nèi)容一般包括：成本預(yù)測、成本計劃、成本控制、成本核算、成本分析和成本考核等。

2.2施工企業(yè)加強工程項目成本管理的重要性

利潤是企業(yè)生存的基礎(chǔ)，工程項目是鐵路施工企業(yè)利潤的源頭。在當(dāng)前市場競爭日趨激烈，鐵路項目業(yè)主往往采用“合理低標(biāo)”或“最低標(biāo)中標(biāo)”的評標(biāo)辦法選擇中標(biāo)單位，這種市場環(huán)境對鐵路施工企業(yè)來說競爭是全方位的，也是十分殘酷的。工程項目成本是反映工程項目經(jīng)營管理水平的一個綜合性指標(biāo)，工程項目成本管理水平的高低集中反映工程項目生產(chǎn)經(jīng)營全方位的工作狀況，比如：材料消耗的多少、勞動生產(chǎn)率的高低、機械設(shè)備利用的好壞、施工進度的快慢、項目工程質(zhì)量的優(yōu)劣、施工組織狀況的好壞、施工技術(shù)水平的高低、各級經(jīng)營管理水平的高低以及企業(yè)內(nèi)部各職能部門、職工工作績效的好壞等。

面對這樣的環(huán)境和形勢，鐵路施工企業(yè)要生存與發(fā)展，一方面要努力提高企業(yè)整體實力水平：包括企業(yè)的人員、裝備、資金、業(yè)績等方面的硬實力以及企業(yè)形象、信譽、公共關(guān)系等方面的軟實力，另一方面要提高自己報價的水平，即投標(biāo)報價盡可能滿足業(yè)主低標(biāo)中標(biāo)的要求以提高工程招投標(biāo)中標(biāo)機率，努力爭取工程項目。目前施工企業(yè)處于一種價格競爭的階段，而價格競爭的實質(zhì)是工程成本高低的競爭?？v觀近期工程招投標(biāo)情況，在同等施工組織水平和工程質(zhì)量條件下，工程招投標(biāo)中工程報價的高低往往就成了決定施工企業(yè)工程競標(biāo)能否勝出的一個關(guān)鍵因素?？梢?，一個企業(yè)工程成本管理水平的高低決定了企業(yè)成敗。

3目前項目成本管理現(xiàn)狀分析

3.1人工費比重趨高

在一般工程項目成本中人工費約占10％左右。而實際項目人工費支出往往高達15％-20％。原因在于在人員的使用上存在部分不按崗、不按實際需要配備人員，一人能完成的工作安排多人，從而人為地擴大了人工費的支出。

3.2材料管理存在漏洞

材料成本在鐵路施工企業(yè)工程成本中占相當(dāng)高的比例，一般為55％-68％，因此它在項目成本中具有舉足輕重的地位。

3.2.1 在材料的采購環(huán)節(jié)。還存在無計劃采購現(xiàn)象，或采購計劃隨意增減。結(jié)果往往導(dǎo)致材料的積壓、材料費超支。由于部分項目部采購人員的專業(yè)水平問題，對相對合理的價格信息和材料的質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)掌握較少。購買的部分材料存在質(zhì)次價高現(xiàn)象，從而增加了材料費用。3.2.2 在材料的管理環(huán)節(jié)。入庫保管方面存在材料堆放零亂、清點不及時、變質(zhì)銹蝕、丟失被盜等問題；領(lǐng)用方面，不按定額發(fā)料。許多材料浪費在工地上。另外，機械配件的隨意領(lǐng)用。壞了就換，沒有人去修復(fù)，浪費現(xiàn)象很嚴(yán)重。

3.3機械設(shè)備完好率、利用率低，使用費用高

造成機械使用費成本偏高的原因很多，歸結(jié)起來有：第一，設(shè)備采購選型通用性較差，一旦設(shè)計變更，花巨資采購的設(shè)備就無法使用，造成投資浪費。第二，購買大批設(shè)備沒嚴(yán)格實行招投標(biāo)，不計算資金成本。第三，設(shè)備管理不到位。設(shè)備的使用、維護、保養(yǎng)均不能按操作規(guī)程辦理，設(shè)備操作人員素質(zhì)參差不齊。第四，企業(yè)缺乏計劃管理和統(tǒng)籌調(diào)配機制，同一企業(yè)內(nèi)部無法實現(xiàn)資源共享，設(shè)備利用率不高。

3.4間接費控制不力

間接費占施工企業(yè)項目總成本的10％-12％。間接費包括管理人員的工資、獎金、辦公費、差旅費、電話費、招待費、勞動保護費、上級管理費以及其他費用。其中最主要的是辦公費、差旅費和業(yè)務(wù)招待費開支控制不嚴(yán)。辦公費開支無計劃，差旅費開支不按標(biāo)準(zhǔn)控制，業(yè)務(wù)招待費超支嚴(yán)重這些問題在項目部是普遍存在的。

3.5忽視工程項目“質(zhì)量成本”的管理和控制

“質(zhì)量成本”分為內(nèi)部故障成本(如返工、停工等引起的費用)、外部故障成本(如保修、索賠等引起的費用)、質(zhì)量預(yù)防費用和質(zhì)量檢驗費用等4類。由于實行經(jīng)濟責(zé)任承包，個別項目經(jīng)理為保證上交指標(biāo)的完成，存在片面追求經(jīng)濟效益，而忽視質(zhì)量的短期行為，雖然就 單個項目而言，可能實現(xiàn)了利潤目標(biāo)，但是因質(zhì)量問題，輕則可能會增加因未達到質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)而付出的額外質(zhì)量成本，重則對企業(yè)信譽造成很壞的不良影響，甚至影響企業(yè)的生存。

3.6項目管理人員經(jīng)濟觀念不強

目前，項目經(jīng)理部普遍存在一種現(xiàn)象，即在項目內(nèi)部，搞技術(shù)的只負(fù)責(zé)技術(shù)和質(zhì)量，管理現(xiàn)場的只負(fù)責(zé)施工生產(chǎn)和工程進度，搞材料的只負(fù)責(zé)材料的采購及進場點驗工作。這樣表面上看來職責(zé)清晰，分工明確，但項目的成本管理是靠大家來管理、去控制的，項目效益是靠大家來創(chuàng)造的。如果搞技術(shù)的為了保證工程質(zhì)量，選用可行、卻不經(jīng)濟的方案施工，必然會保證了質(zhì)量但增大了成本；如果搞材料的只從產(chǎn)品質(zhì)量角度出發(fā)，采購高強優(yōu)質(zhì)高價材料，即使是材料使用沒有一點浪費，成本還是降不下來。

3.7獎懲兌現(xiàn)形同虛設(shè)

工程項目在施工中大多要實行內(nèi)部考核，其目的是使員工樹立主人翁意識。有效降低各項成本費用。許多項目部雖然對內(nèi)部隊伍都制定了合理的獎懲方案，但由于時間過長、不能及時計價等原因致使考核結(jié)果不嚴(yán)謹(jǐn)，獎懲兌現(xiàn)不能實現(xiàn)。

4加強鐵路施工企業(yè)項目成本管理應(yīng)采取的措施

企業(yè)的最終目標(biāo)是實現(xiàn)經(jīng)濟效益最大化，當(dāng)工程項目合同價格已經(jīng)確定時。成本便是最終效益的決定因素。只有穩(wěn)健地控制住項目成本，才能產(chǎn)生利潤。企業(yè)價值最大化的目標(biāo)才可能實現(xiàn)。為此，我們應(yīng)該采取以下對策

4.1培養(yǎng)職工的成本意識，實行全員成本管理

4.1.1 將成本控制意識作為企業(yè)文化的一部分，實行全員成本管理

人的活動在成本發(fā)生的各個階段占主導(dǎo)地位。人的素質(zhì)、技能是企業(yè)成本的非常重要的影響因素。其中對企業(yè)成本影響最大的，是職工的成本意識與降低成本的主動性。成本意識是指節(jié)約成本與控制成本的觀念，是“節(jié)省成本（的）觀念，并了解成本管理的執(zhí)行結(jié)果?！?。成本意識包括注意控制成本，努力使成本降低到最低水平并設(shè)法使其保持在最低水平。樹立職工的成本意識，就是要使職工樹立這樣一些思想，成本是可以控制的，成本管理需要大家的共同參與，并在工作中時刻注意節(jié)約成本。只有樹立起職工的成本意識，只有職工具備了良好的成本意識，才能建立起降低成本的主動性，才能使降低成本的各項具體措施、方法和要求順利地得到貫徹執(zhí)行和應(yīng)用。職工良好的成本意識是成本管理的必要條件。成本意識的普遍建立有賴于領(lǐng)導(dǎo)的提倡、強有力的制度約束、管理人員的以身作則和職工素質(zhì)的普遍提高，需要適當(dāng)?shù)睦鏅C制、約束機制和監(jiān)督機制相配合。4.1.2 完善成本管理的經(jīng)濟責(zé)任制

一是制訂成本管理規(guī)章制度，完善各項成本基礎(chǔ)工作。成本計劃、成本決策的實施依賴于成本管理的很多基礎(chǔ)工作，如定額管理、成本的原始記錄、材料物資的計量、驗收管理制度，因為這些基礎(chǔ)工作若做得不夠，則成本計劃、成本決策缺乏可靠的基礎(chǔ)數(shù)據(jù)，導(dǎo)致決策不當(dāng)。二是明確各項成本的經(jīng)濟責(zé)任，將責(zé)任落實到部門或個人。只有明確責(zé)任，落實到人，才能保證各項管理工作真正到位，取得實效。如，“臺帳記錄健全，丟、滴、漏”的現(xiàn)象有人管，維修用料不浪費，物資采購講節(jié)約，等等。

4.1.3針對項目各類成本費用的特點，制定切合實際的成本管理制度

1）控制人工費的重點是定額定員的控制。項目部第一要根據(jù)工程的實際情況制訂勞動定額、工時定額，嚴(yán)格進行定員配備和勞動力安排，杜絕過多占用勞動力的現(xiàn)象；第二對員工的工資分配要做到按勞取酬；第三要合理配備民工。加強民工管理。杜絕民工使用上的浪費。

2）材料費的控制要把握好三個環(huán)節(jié)。(1)購料環(huán)節(jié)：購料要有計劃，工程部門要根據(jù)需要制定用料計劃表，并報項目經(jīng)理部審批。采購人員按計劃購料；買價控制，采用招標(biāo)方式，在保質(zhì)保量的前提下，貨比三家，擇優(yōu)購料；運費控制，合理組織運輸，就近購料，選用最經(jīng)濟的運輸方法，以降低運輸成本。(2)用料環(huán)節(jié)：按定額確定的材料消耗量，實行限額領(lǐng)料制度，低于定額用料。可以提取一定比例的獎勵；改進施工技術(shù)。推廣使用降低消耗的各種新技術(shù)、新工藝、新材料；認(rèn)真計量驗收，堅持余料回收。降低料耗水平；加強現(xiàn)場管理，合理堆放。減少搬運和倉儲損耗。(3)資金環(huán)節(jié)：考慮資金的時間價值。減少資金占用，合理確定進貨批量和批次，盡可能降低材料儲備。

3）機械使用費的控制主要從四個方面入手。一是嚴(yán)格機械設(shè)備利用定額和油料消耗定額。開展單機、單車等多種形式的內(nèi)部經(jīng)濟承包核算，進一步減少配件和油料的消耗；二是加強對機械設(shè)備的日常性管理工作，做好機械設(shè)備的運轉(zhuǎn)、維修、保養(yǎng)工作。保證機械設(shè)備正常運轉(zhuǎn)，減少修理支出；三是實行計劃管理，建立統(tǒng)籌調(diào)配機制。實現(xiàn)資源共享。

4）間接費的控制。間接費用項目繁多，稍微放松，極易失控。在間接費的控制中要避輕就重，著重抓好辦公費、差旅費、招待費的管理。制定開支標(biāo)準(zhǔn)，嚴(yán)格控制。降低間接費用。

4.2建立完善工程項目成本效績考評制度

為規(guī)范責(zé)任成本管理考評工作，對各項目部的成本管理狀況有一個客觀準(zhǔn)確的評價，全面促進責(zé)任成本管理各項工作目標(biāo)的落實，應(yīng)嚴(yán)格成本管理效績考評辦法，從經(jīng)濟效果和工作標(biāo)準(zhǔn)兩方面制定詳細的考評細則。同時要在項目建立責(zé)任成本的記錄、歸集、核算臺帳和報表制度，使得公司成本管理部門能夠通過這些帳表及時地掌握項目的成本狀況，按成本管理的規(guī)定對項目實施考核兌現(xiàn)。在嚴(yán)格責(zé)任成本效績考評的基礎(chǔ)上，實行責(zé)任成本管理否決制。把是否懂成本管理和成本管理業(yè)績的好壞作為選拔項目經(jīng)理的必備條件之一，在職的項目經(jīng)理中在督察和考評發(fā)現(xiàn)有不懂成本管理和不抓落實的要強化培訓(xùn)或撤換，對有關(guān)業(yè)務(wù)人員經(jīng)培訓(xùn)后仍不能適應(yīng)責(zé)任成本管理工作要求的，立即予以撤換。

5結(jié)束語

總之，加強工程項目成本管理，努力降低工程成本，是鐵路施工企業(yè)面臨的一個非常重要的課題，也是鐵路施工企業(yè)管理的一個重要組成部分，鐵路施工企業(yè)要提高企業(yè)經(jīng)濟效益、增強企業(yè)市場競爭力、保持企業(yè)持續(xù)穩(wěn)定健康發(fā)展還需要在工程項目成本管理方面進行更多的探求和實踐。

第四篇：施工項目責(zé)任成本管理

施工項目責(zé)任成本管理

文/蔣曙光山西臨汾中鐵十二局一處

【摘要】工程項目是施工企業(yè)的效益之源，責(zé)任成本管理是把“責(zé)任”和“成本”有機地結(jié)合起來的一種科學(xué)的成本管理，是目前企業(yè)降低成本，提高經(jīng)濟效益的有效手段。

工程項目是施工企業(yè)的效益源頭，項目管理的好壞關(guān)系到企業(yè)的生存與發(fā)展。當(dāng)前的基建行業(yè)已不再是拼設(shè)備比消耗的低水平競爭，在建筑市場管理進一步規(guī)范化、法制化的情況下，能否在競爭激烈的建筑市場中立于不敗之地，關(guān)鍵是取決于管理的好壞，取決于成本的高低。只有推行責(zé)任成本管理，使責(zé)任中心和職工個人的一切經(jīng)濟活動都與其經(jīng)濟利益密切掛鉤，才能轉(zhuǎn)變基層領(lǐng)導(dǎo)和職工的思想觀念，克服重產(chǎn)出數(shù)量不重投入成本、重產(chǎn)值不重效益的思想，促使職工從過去“要我算”到“我要算”的轉(zhuǎn)變，從而實現(xiàn)算中挖潛不斷增效，企業(yè)的經(jīng)營機制從“廣種薄收”的粗放式經(jīng)營向追求投入產(chǎn)出雙向效益的集約化經(jīng)營轉(zhuǎn)變。責(zé)任成本管理的特點和原則 1.1 責(zé)任成本管理的特點

責(zé)任成本管理集預(yù)算管理、定額管理、財務(wù)管理、會計核算管理等方法于一體，具有較強的綜合管理職能，因而能有效地控制成本支出。責(zé)任成本管理涉及的部門多、人員廣，需要各業(yè)務(wù)部門的密切配合和全體職工的共同參與，責(zé)任成本管理是全員參加、全方位進行的管理，責(zé)任預(yù)算實行層層分解，責(zé)任成本進行層層歸集，經(jīng)濟利益進行層層兌現(xiàn)。責(zé)任成本管理的責(zé)任、職權(quán)、利益分明，每一個職工、每一個業(yè)務(wù)部門，既是管理的參與者，也是管理的組織者。

1.2 責(zé)任成本管理的原則

(1)目標(biāo)一致性原則。就是要求各責(zé)任層次在執(zhí)行責(zé)任預(yù)算或編制所屬責(zé)任中心的責(zé)任預(yù)算時，要使本層次的目標(biāo)與企業(yè)的經(jīng)營目標(biāo)相一致。

(2)可控性原則。就是在編制責(zé)任預(yù)算和進行責(zé)任績效考核時，要以各責(zé)任中心對成本的控制能力為前提，只要責(zé)任中心能夠控制的，就要列入其控制范圍，對不可控的成本，要列入其它責(zé)任中心或上一層次的責(zé)任中心。

(3)合理性原則。在編制責(zé)任中心的責(zé)任預(yù)算時，應(yīng)在遵循可控性原則的基礎(chǔ)上，公平合理地確定各責(zé)任中心的定額數(shù)量和責(zé)任單價，明確其所包括的內(nèi)容，平衡各責(zé)任中心的經(jīng)濟關(guān)系，做到實事求是、公平合理。

(4)責(zé)、權(quán)、利相結(jié)合的原則。就是要明確各責(zé)任中心應(yīng)承擔(dān)的責(zé)任，明確其在責(zé)任范圍內(nèi)的權(quán)利，還要根據(jù)各責(zé)任中心運作的情況兌現(xiàn)經(jīng)濟利益，進行獎罰。責(zé)任成本預(yù)算的編制

責(zé)任預(yù)算是開展責(zé)任成本管理最基礎(chǔ)的工作，是預(yù)測成本的基礎(chǔ)和控制各責(zé)任中心成本支出的依據(jù)，也是各施工生產(chǎn)單位和各責(zé)任中心計量與統(tǒng)計、預(yù)測與規(guī)劃、調(diào)節(jié)與控制的目標(biāo)成本。責(zé)任預(yù)算的合理公正與否決定著成本管理的成敗。

2.1 責(zé)任預(yù)算的編制依據(jù)

(1)實施性施工組織設(shè)計。包括施工方法、施工工序、場地布置、勞力組織、工期要求、進度安排、安全質(zhì)量措施、機械設(shè)備及物資供應(yīng)等。

(2)現(xiàn)場實測的實物工程量。根據(jù)設(shè)計施工圖紙和具體的施工方法、施工工序、施工條件確定的實際施工細目工作量，施工過程中實際工作量有出入時，應(yīng)及時調(diào)整責(zé)任預(yù)算。

(3)工料機內(nèi)部施工定額。按各單位制定的能夠反映本企業(yè)管理水平的工料機施工定額執(zhí)行。

(4)經(jīng)上級批準(zhǔn)的編制及定員。即必須按照上級批準(zhǔn)的項目部編制和定員編制工費和間接費責(zé)任預(yù)算，不能以項目部實際人數(shù)編制。

(5)內(nèi)部結(jié)算價格。企業(yè)制定的用于責(zé)任成本核算的內(nèi)部工料機單價。(6)內(nèi)部計費和費用開支標(biāo)準(zhǔn)。

(7)同業(yè)主簽訂的施工合同。編制責(zé)任預(yù)算必須要充分保證甲方的工期、質(zhì)量和安全要求。

2.2 責(zé)任預(yù)算的編制范圍

(1)按成本項目劃分。包括直接費、其他直接費和間接費。直接費: 包括人工費、材料費、機械使用費和材料運雜費。

其他直接費: 包括冬季施工增加費、雨季施工增加費、夜間施工增加費、風(fēng)沙地區(qū)施工增加費、高原地區(qū)施工增加費、原始森林地區(qū)施工增加費、行車干擾增加費、生產(chǎn)工具用具使用費、工程定位復(fù)測及場地清理費、檢驗實驗費。

間接費: 包括臨時設(shè)施費、現(xiàn)場管理費和施工隊伍轉(zhuǎn)移費。

(2)按成本的性質(zhì)劃分。即在編制責(zé)任預(yù)算時按照實際施工隊伍的不同而分別采取不同的編制方法。目前一般包括外部勞務(wù)隊責(zé)任預(yù)算、內(nèi)部施工隊責(zé)任預(yù)算和現(xiàn)場管理費責(zé)任預(yù)算。

(3)責(zé)任預(yù)算不包括的成本項目。項目部上交的上級管理費、養(yǎng)老保險金、待業(yè)保險費、住房公積金、各項稅金、按照工資總額提取的工資附加費等。由于項目部本身對其數(shù)量無法控制，屬項目部的不可控成本，一般不應(yīng)包括在責(zé)任預(yù)算總額內(nèi)。

2.3 責(zé)任預(yù)算的編制方法及審批程序

責(zé)任預(yù)算采取逐級編制上報、逐級審批下達的方法進行。項目開工前，項目部有關(guān)業(yè)部門應(yīng)向計統(tǒng)部門提供實施性施工組織設(shè)計、工程細目進度控制圖、細目工程量、日工資、材料費、機械臺班費、材料運雜費單價、管理費計劃指標(biāo)等資料。由計統(tǒng)部門匯總編制責(zé)任預(yù)算，經(jīng)項目長簽字后報上級成本管理辦公室審批。在施工過程中，凡發(fā)生政策性變化、設(shè)計變更、設(shè)計與施工嚴(yán)重不符、自然災(zāi)害等因素和因上級責(zé)任因素造成的成本增減，應(yīng)逐級向上申請調(diào)整責(zé)任預(yù)算，上級應(yīng)及時審批下達。3 責(zé)任中心的劃分及責(zé)任范圍

責(zé)任預(yù)算批復(fù)下達后，施工項目部要根據(jù)內(nèi)部管理系統(tǒng)的各個責(zé)任層次和責(zé)任預(yù)算各項費用的性質(zhì)，按照“可控性”原則，建立若干個責(zé)任中心，并明確其責(zé)任范圍，將上級批復(fù)下達的責(zé)任預(yù)算向各責(zé)任中心進行分解。

3.1 責(zé)任中心的劃分

建立責(zé)任中心，既可按行政編制將直接從事生產(chǎn)作業(yè)的工班、班組、機組等劃分為責(zé)任中心，也可按工序、分部、分項工程、單機、單車劃分為責(zé)任中心，一個業(yè)務(wù)部門可以是一個或幾個責(zé)任中心，幾個業(yè)務(wù)部門也可合并為一個責(zé)任中心，也可劃分有具體成本控制指標(biāo)的責(zé)任中心，也可劃分只有考核標(biāo)準(zhǔn)要求而無具體成本控制指標(biāo)的責(zé)任中心。一般情況下項目部可劃分有人工費責(zé)任中心、材料費責(zé)任中心、機械使用費責(zé)任中心、管理費責(zé)任中心、技術(shù)責(zé)任中心、安全質(zhì)量責(zé)任中心等。具體操作時要結(jié)合現(xiàn)場的實際，按照“可控性”的標(biāo)準(zhǔn)采取靈活多樣的劃分方式。

3.2 責(zé)任中心責(zé)任范圍的確定

責(zé)任中心的責(zé)任范圍是與其相應(yīng)的職權(quán)范圍而對應(yīng)的。能夠控制什么，就對什么負(fù)責(zé)，各責(zé)任中心的責(zé)任范圍大致可按以下標(biāo)準(zhǔn)確定。

(1)人工費中心。對本項目部人工費的節(jié)超負(fù)控制責(zé)任。因改善上級的施工組織設(shè)計，提供降低成本措施而形成的節(jié)約，應(yīng)作為其實現(xiàn)的責(zé)任利潤。

(2)材料費責(zé)任中心。對本項目材料費的節(jié)超負(fù)控制責(zé)任。因材料費中心控制自購價格、合理組織材料供應(yīng)，努力降低庫存、推廣應(yīng)用新材料、新工藝、修舊利廢，提出降低成本措施而形成的節(jié)約，應(yīng)作為其實現(xiàn)的責(zé)任利潤。

(3)機械使用費責(zé)任中心。對本項目部機械使用費的節(jié)超負(fù)控制責(zé)任。因設(shè)備管理人員責(zé)任因素造成的各項節(jié)約應(yīng)作為其實現(xiàn)的責(zé)任利潤。

(4)管理費責(zé)任中心。對本項目部管理費用節(jié)超負(fù)控制責(zé)任。

(5)技術(shù)安全、質(zhì)量責(zé)任中心。對本項目部施工技術(shù)和安全質(zhì)量負(fù)控制責(zé)任。責(zé)任預(yù)算的分解

劃分了責(zé)任中心、明確了責(zé)任范圍后，就可根據(jù)每個責(zé)任中心的責(zé)任范圍，按照“可控性”原則將上級批準(zhǔn)的責(zé)任預(yù)算分解落實到各個責(zé)任中心，實行分級歸口管理，以此作為考核各個責(zé)任中心工作績效的標(biāo)準(zhǔn)和獎罰的依據(jù)。

4.1 分解的依據(jù)

項目責(zé)任預(yù)算的構(gòu)成、各責(zé)任中心的責(zé)任范圍及工作標(biāo)準(zhǔn)和要求。4.2 分解的目的

使項目成本控制指標(biāo)落實到每個責(zé)任中心，至每個職工頭上，增強各責(zé)任中心和每個職工控制成本的壓力和動力，從而實現(xiàn)全員、全方位、全過程對成本支出進行控制，達到控制支出、提高效益的目的。

4.3 分解的方法

由項目部成本管理部門根據(jù)各個責(zé)任中心的責(zé)任范圍和對成本的可控制程度，對每個責(zé)任中心重新編制責(zé)任預(yù)算，對上級批準(zhǔn)下達的項目責(zé)任預(yù)算進行二次預(yù)算分割。正確合理地分解責(zé)任預(yù)算是開展責(zé)任成本管理的重要環(huán)節(jié)，將直接影響到考核兌現(xiàn)的準(zhǔn)確性。這一環(huán)節(jié)做不好，開展責(zé)任成本管理就無落腳點，等于流于形式。責(zé)任成本承包責(zé)任制

責(zé)任成本承包責(zé)任制是開展責(zé)任成本管理的主要形式，其性質(zhì)是責(zé)任預(yù)算承包，即項目部對上級批準(zhǔn)下達的責(zé)任預(yù)算進行承包，項目部各個責(zé)任中心對項目部編制下達的中心責(zé)任預(yù)算進行承包，并以責(zé)任預(yù)算的執(zhí)行情況和責(zé)任利潤的實現(xiàn)情況確定承包單位和部門的職工收入水平，同時掛鉤考核產(chǎn)值、工期、安全、質(zhì)量、設(shè)備管理、物能消耗指標(biāo)及各項應(yīng)上交款的完成情況。其具體方式就是簽訂責(zé)任成本承包合同，通過合同的形式來明確各自的職責(zé)、權(quán)限及經(jīng)濟效益。

5.1 企業(yè)與項目部的合同

項目長的經(jīng)濟責(zé)任、企業(yè)費用的收繳額度、項目部的職工工資總額和工資單價要在這一合同中加以明確，其目的是要明確企業(yè)與項目部的經(jīng)濟關(guān)系。

5.2 項目部與各個責(zé)任中心的合同

各責(zé)任中心的工作職責(zé)和經(jīng)濟責(zé)任、責(zé)任成本工資的分配方案等要在這一合同中明確，其目的是明確項目部與各責(zé)任中心之間的經(jīng)濟關(guān)系。責(zé)任成本的核算

責(zé)任成本的核算是責(zé)任成本管理工作的一項重要內(nèi)容，是考核責(zé)任中心責(zé)任預(yù)算完成情況、評價責(zé)任中心績效和給責(zé)任中心兌現(xiàn)經(jīng)濟利益的依據(jù)。6.1 責(zé)任成本核算的方法

責(zé)任成本核算的對象為各責(zé)任中心，核算的范圍包括納入責(zé)任預(yù)算的一切成本費用支出。責(zé)任成本的核算，首先要將各責(zé)任中心當(dāng)期發(fā)生的可控成本歸集起來，計算出每個責(zé)任中心的責(zé)任成本，然后將責(zé)任成本與責(zé)任預(yù)算進行比較，計算本期的責(zé)任盈虧，并進行相應(yīng)的會計處理，最后根據(jù)上述計算結(jié)果，編制業(yè)績報告，進行經(jīng)濟效益兌現(xiàn)。

6.2 責(zé)任成本核算的臺帳制度

為及時準(zhǔn)確地做好責(zé)任成本核算工作，必須建立科學(xué)嚴(yán)格的臺帳制度。責(zé)任成本核算臺帳分成責(zé)任成本總帳、責(zé)任成本明細臺帳和責(zé)任成本輔助臺帳三類。責(zé)任成本總帳由項目部財務(wù)部門設(shè)置和登記，責(zé)任成本明細臺帳由各責(zé)任中心分別設(shè)置和登記。各類臺帳的登記必須以各責(zé)任中心認(rèn)可的實際收支為依據(jù)。各責(zé)任中心發(fā)生成本支出時，首先要經(jīng)各責(zé)任中心負(fù)責(zé)人簽字認(rèn)可，然后再履行正常的審批手續(xù)，財務(wù)部門據(jù)此編制會計憑證，進行會計核算，并同時登記責(zé)任成本總帳。各類臺帳均要按月小計，按季按年累計。責(zé)任成本核算過程并不是簡單的數(shù)據(jù)積累，而是對施工過程各項支出的認(rèn)真分析、歸集、分?jǐn)?、計算，只有這樣才能保證核算的準(zhǔn)確性和真實性。責(zé)任成本的考核與兌現(xiàn)

責(zé)任成本管理體現(xiàn)的是以人為本，通過建立責(zé)任體系激發(fā)員工的主動性，提高責(zé)任心，加強對施工過程的成本控制，減少失控環(huán)節(jié)，以達到少投入多產(chǎn)出的目的。要最大程度的激發(fā)員工的主動性，加強對成本支出各細節(jié)的考核控制，必須根據(jù)考核結(jié)果嚴(yán)格兌現(xiàn)獎罰。

7.1 完善考核制度，認(rèn)真落實“責(zé)任”

為了保證責(zé)任成本管理的健康運行，從項目長到普通職工，都要無條件地納入制度管理?？己素?zé)任成本結(jié)果，一方面要依據(jù)各責(zé)任中心的臺帳記錄，另一方面要依據(jù)制度條款，誰的責(zé)任誰承擔(dān)，一清二楚，明明白白，哪個責(zé)任主體的費用節(jié)約了，就按規(guī)定提獎，哪個責(zé)任主體的費用超支了，就用工資彌補，用事實說話，公正合理，做到罰者無怨無悔，獎?wù)咝陌怖淼谩?/p>

7.2 完善分配方案，實行“按效取酬”

責(zé)任成本工資制就是以崗位定工資，以績能分配工資，建立按能、按責(zé)、按勞、按效的分配體系。其基本內(nèi)容是，以項目部職工檔案工資中的技能、崗位等基本工資為基礎(chǔ)，核定項目部的責(zé)任工資單價，編制項目部職工工資預(yù)算，納入項目責(zé)任預(yù)算總額，在分配時打破檔案工資平均分配的方式，按照責(zé)任者執(zhí)行責(zé)任預(yù)算的情況進行分配。實現(xiàn)責(zé)任利潤時，要把責(zé)任利潤的大部分用于效益工資的發(fā)放，當(dāng)出現(xiàn)責(zé)任虧損時，金額從責(zé)任者工資中扣回，檔案工資只作為編制工資責(zé)任預(yù)算和職工調(diào)出時的依據(jù)。其根本目的就是在項目部實行按效取酬的工資分配制度，以充分體現(xiàn)責(zé)任成本管理“按效取酬”原則，充分調(diào)動項目部職工開展責(zé)任成本管理的積極性。

責(zé)任成本管理是從西方國家引進的一種科學(xué)的、現(xiàn)代化的成本管理方法，已被西方國家的很多企業(yè)證明是一種行之有效的管理手段，在我國有一些企業(yè)應(yīng)用比較成功。他們通過建立“模擬市場核算，實行成本否決”的責(zé)任成本管理運行機制，有效地控制了成本。但是作為建筑施工企業(yè)來說，成本項目不規(guī)則，成本支出不確定，如何搞好施工項目責(zé)任成本管理，還需要不斷摸索探討，在實踐中逐步完善其管理體制和運行機制。

利用現(xiàn)代化的信息技術(shù)，使用類似施工項目責(zé)任成本管理系統(tǒng)，項目部可進行成本管理水平的自檢。責(zé)任成本管理環(huán)節(jié)是否缺失，各部門業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)是否缺項等真實情況，上場即可洞悉，提高了責(zé)任成本管理的透明度。

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第五篇：施工項目成本控制與管理

面對激烈的建筑市場競爭，建筑施工企業(yè)不僅要生產(chǎn)出用戶滿意的產(chǎn)品，還必須保證企業(yè)合理利潤，獲得最大的經(jīng)濟效益，才能推動企業(yè)可持續(xù)發(fā)展。在這種情況下，先進的成本管理和完善的成本管理體系就成為建筑施工企業(yè)獲得市場主動權(quán)和競爭優(yōu)勢的基礎(chǔ)。

工程項目成本控制是以施工項目為管理對象，以項目經(jīng)理責(zé)任制為中心，以合同為依據(jù)，按施工項目的內(nèi)在規(guī)律，實現(xiàn)資源的優(yōu)化配置和對各生產(chǎn)要素進行有效的計劃、組織、指導(dǎo)、控制，取得最佳的經(jīng)濟效益的過程。成本控制的目的，在于降低項目成本，提高經(jīng)濟效益。本文擬結(jié)合自身的工作實踐和項目成本管理現(xiàn)狀，并結(jié)合本企業(yè)的實際對項目成本管理進行探討，并提出加強項目成本控制的方法和建議。

1、成本控制的基礎(chǔ)

當(dāng)前，項目成本管理的方法多種多樣，萬變不離其“宗”，關(guān)鍵要在強化和規(guī)范項目內(nèi)部管理上下功夫，這是加強項目成本管理的基礎(chǔ)。只有加強項目內(nèi)部管理，形成完善的成本控制機制，才能使成本管理落到實處。

1.1 牢固樹立成本意識

在項目管理過程中，只有樹立起全過程成本控制意識，將成本管理的觀念貫徹到項目管理工作的每個方面，才能真正將成本管理落到實處。推進項目成本管理，必須樹立全員、全面和全過程控制的意識。全員控制是指成本控制不是某個人的職責(zé)，而是涉及項目各單位、各部門和個人，每個部門乃至個人都要肩負(fù)成本責(zé)任，真正樹立起全員控制的觀念。全面控制是指成本控制不是單純的就成本管理進行成本管理，而是涵蓋了項目管理的方方面面，應(yīng)圍繞成本管理開展項目管理工作。全過程控制是指項目成本的發(fā)生貫穿于項目整個周期，因此從投標(biāo)開始至中標(biāo)后的實施及完工都要有成本控制的意識。從目前現(xiàn)狀來看，在這個過程中，施工、竣工階段-的成本管理意識較強，而標(biāo)前，成本管理意識較為薄弱。特別當(dāng)前，有的建筑施工企業(yè)標(biāo)前成本管理意識缺乏，成本預(yù)算不到位，造成有的項目中標(biāo)即虧損的現(xiàn)象。

1.2 建立完善的組織機構(gòu)

要搞好項目成本控制，必須首先解決“誰來抓”、“如何抓”的問題。項目目標(biāo)責(zé)任成本管理能不能落實到位，能不能深入到底，關(guān)鍵在于有沒有健全的組織。為推行成本管理，要成立包括、經(jīng)營、財會、工程、技術(shù)、物資、等相關(guān)部門及公司有關(guān)領(lǐng)導(dǎo)組成的成本管理領(lǐng)導(dǎo)小組，負(fù)責(zé)項目部的成本管理、指導(dǎo)和考核。項目部也要成立以項目經(jīng)理為首相應(yīng)的目標(biāo)成本管理領(lǐng)導(dǎo)小組，負(fù)責(zé)本項目部目標(biāo)責(zé)任成本的管理、實施、核算和考核。各業(yè)務(wù)部門之間要加強橫向聯(lián)系和配合，充分發(fā)揮業(yè)務(wù)部門的職能作用，使各項工作有章可循、有法可依，自覺做好項目部成本管理工作。

1.3 完善的制度建設(shè)及相應(yīng)的配套措施

要加強項目成本管理的制度建設(shè)，并對這些制度進行細化，制定配套措施，使這些制度具有可操作性，才能使項目成本管理從制度轉(zhuǎn)化為實踐成為可能。圍繞項目成本管理，企業(yè)要制定和完善：合同管理、招投標(biāo)管理、預(yù)（結(jié)）算管理、資金管理、物資管理、經(jīng)營承包管理、績效考核等圍繞項目成本管理的一整套有效辦法，并且程序化具有很強的實踐性和可操作性，使項目部推行成本管理成為可能。

2、施工項目成本控制原則

施工項目成本控制原則是企業(yè)成本管理的基礎(chǔ)和核心，施工企業(yè)項目經(jīng)理部在對項目施工過程進行成本控制時，必須遵循以下基本原則。

2.1 節(jié)約的原則

節(jié)約人力、物力、財力的消耗，是提高經(jīng)濟效益的核心，也是成本控制的一項最主要的基本原則。一是嚴(yán)格執(zhí)行成本開支范圍、費用開支標(biāo)準(zhǔn)和有關(guān)財務(wù)制度，對施工過程中各項成本費用的支出進行了限制和監(jiān)督；二是提高施工項目的科學(xué)管理水平，優(yōu)化施工方案，提

高生產(chǎn)效率；三是采取預(yù)防成本失控的技術(shù)組織措施，制止可能在施工中發(fā)生的一切浪費。

2.2 動態(tài)控制原則

施工項目是一次性的，成本控制應(yīng)強調(diào)項目的過程控制，即動態(tài)控制。因為施工準(zhǔn)備階段的成本控制只是根據(jù)施工組織設(shè)計的具體內(nèi)容確定成本目標(biāo)、編制成本計劃、制訂成本控制的方案，為今后的成本控制作好準(zhǔn)備；而竣工階段的成本控制，由于成本盈虧已基本成定局，即使發(fā)生了問題，也已來不及糾正。因此，施工過程階段成本控制的好壞，對項目經(jīng)濟效益的取得具有關(guān)鍵的作用。

2.3 目標(biāo)管理原則

目標(biāo)管理是進行任何一項管理工作的基本方法和手段，成本控制也應(yīng)遵循這一原則，即目標(biāo)設(shè)定、分解→目標(biāo)的責(zé)任到位和成本執(zhí)行結(jié)果→評價考核和修正目標(biāo)，從而形成目標(biāo)成本控制管理的計劃、實施、檢查、處理的循環(huán)。在實施目標(biāo)管理過程中，目標(biāo)的設(shè)定應(yīng)切合實際，要落實到各部門甚至個人；目標(biāo)的責(zé)任應(yīng)全面，既有工作責(zé)任，更要有成本責(zé)任。

2.4 責(zé)、權(quán)、利相結(jié)合的原則

這是成本控制得以實現(xiàn)的重要保證。在成本控制過程中，首先要落實項目經(jīng)理負(fù)責(zé)制，其次項目部的各專業(yè)管理人員也應(yīng)負(fù)有一定的成本責(zé)任，尤其是關(guān)鍵崗位要作為重點，從而形成了整個責(zé)任網(wǎng)絡(luò)。最后，項目經(jīng)理對各部門在成本控制中的業(yè)績要進行定期檢查和考評，要與工資、獎金及最終的考核兌現(xiàn)掛鉤，做到獎罰分明。實踐證明，只有責(zé)、權(quán)、利結(jié)合，才能使成本控制真正落到實處。

3、加強施工項目成本控制的方法和途徑

3.1 投標(biāo)、簽約階段成本控制

首先抓源頭，隨著市場經(jīng)濟的發(fā)展，施工企業(yè)是處于“找米下鍋”的緊張狀態(tài)，忙于找信息，忙于搞投標(biāo)，忙于找關(guān)系。為了中標(biāo)，施工企業(yè)把標(biāo)價越壓越低。有的工程項目，管理稍一放松，則要發(fā)生虧損，有的項目虧損額度較大。因此，做好標(biāo)前成本預(yù)測，科學(xué)合理的計算投標(biāo)價格及投標(biāo)決策，顯得尤為重要。因此，在投標(biāo)報價時要認(rèn)真識別招標(biāo)文件所涉及的每一個經(jīng)濟條款，了解把握業(yè)主的資信及履約能力，確有把握再做標(biāo)。做完后在報出前，要組織有關(guān)專業(yè)人員進行評審論證，在次基礎(chǔ)上，再報企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)最后決策。

為做好標(biāo)前成本預(yù)測，企業(yè)要根據(jù)市場行情，不斷收集、整理、完善并符合本企業(yè)實際的內(nèi)部價格體系，為快速準(zhǔn)確的預(yù)測標(biāo)前成本提供有力保證。同時，投標(biāo)，也要發(fā)生多種費用，包括標(biāo)書費、差旅費、咨詢費、辦公費、招待費等等。因此，提高中標(biāo)率、節(jié)約投標(biāo)費用開支，也成為降低成本開支的一項重要內(nèi)容。對投標(biāo)費用，要與中標(biāo)價相關(guān)聯(lián)的指標(biāo)掛鉤、實施總額控制，規(guī)范開支范圍和數(shù)額，并由一名企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)專門負(fù)責(zé)此招投標(biāo)工作及管理。中標(biāo)后企業(yè)在合同簽約時要據(jù)理力爭，尤其是目前的開發(fā)商，將不利于施工企業(yè)的合同條件在投標(biāo)階段已進入招標(biāo)文件，并且施工企業(yè)在投標(biāo)時對招標(biāo)文件已確認(rèn)，要想改變非常困難。但是，也要充分利用此簽約的機會，對相關(guān)不利的條款盡量與業(yè)主協(xié)商，盡可能的做到公平、合理，力爭將風(fēng)險降至最低程度后再與業(yè)主簽約。

簽約后，公司要認(rèn)真組織向機關(guān)及項目部相關(guān)部門的有關(guān)人員進行合同交底，通過不同形式的交底，使項目部的相關(guān)管理人員明確本施工合同的全部相關(guān)條款、內(nèi)容，為下一步擴大項目管理的盈利點，減少項目虧損打下了基礎(chǔ)。

3.2 施工準(zhǔn)備階段成本控制

根據(jù)設(shè)計圖紙和有關(guān)技術(shù)資料，結(jié)合本工程的實際，大力開展新技術(shù)、新工藝的應(yīng)用。對施工方法、施工程序、作業(yè)組織形式、機械設(shè)備選型、技術(shù)組織措施等進行認(rèn)真的研究分析，制定出科學(xué)先進、經(jīng)濟合理的施工方案。

3.3 施工過程中的成本控制

3.3.1 人工、材料、機械及現(xiàn)場管理費控制

人工費成本主要從分包勞務(wù)費方面進行控制。要根據(jù)工程的實際，應(yīng)由招投標(biāo)的形式選定勞務(wù)施工分包商、確定勞務(wù)分包價，針對輔料、小型機具及現(xiàn)場零星用工，包括垃圾清運等金額不大又不好控制的方面，可采取費用包干形式一次包死。

材料費成本的控制包括材料用量控制和材料價格控制兩方面。材料用量要堅持按定額實行限額領(lǐng)料制度，并推廣使用降低料耗的新技術(shù)、新工藝、新材料，堅持余料回收，降低料耗水平，降低堆放、倉儲損耗。材料購入時要實行買價控制，大宗材料應(yīng)引入市場競爭機制在保質(zhì)保量的前提下競價購料。包括預(yù)拌砼的使用，價格要通過競價招標(biāo)，數(shù)量要嚴(yán)格按施工圖紙的數(shù)量控制結(jié)算。其他所有材料進入施工現(xiàn)場要嚴(yán)格收料及保管制度，確保質(zhì)量、確保應(yīng)有的數(shù)量。同時要考慮資金的時間價值，減少資金占用，降低存貨成本。針對不好控制及管理的輔助性材料經(jīng)過測算后，可采取費用包干的形式一次性含在勞務(wù)分包價中，由勞務(wù)分包商包干使用。

針對模板及支撐體系、腳手架等周轉(zhuǎn)材料的成本控制，首先，是要根據(jù)不同工程的特點優(yōu)化施工方案，科學(xué)、合理地工期安排、周轉(zhuǎn)材料的選用等。其次，是嚴(yán)格勞務(wù)隊伍的文明施工管理，杜絕野蠻施工、隨意浪費、損壞、丟失等現(xiàn)象。對此用料數(shù)量應(yīng)采取包干使用，與分包施工的勞務(wù)分包商簽訂包干協(xié)議，給予一定的合理損耗，節(jié)約有獎、超耗賠償。機械使用費，要根據(jù)工程的實際需要，科學(xué)、合理地選用機械，充分利用企業(yè)現(xiàn)有的機械設(shè)備，內(nèi)部合理調(diào)配，力求提高主要機械的利用率，充分挖掘機械的效能；要科學(xué)、合理地安排施工段落，以期提高現(xiàn)場機械的利用率，減少機械使用成本；同時，提供機械的單位要定期保養(yǎng)機械，提高機械的完好率，為整體進度提供保證。

其他費用，主要為工程水電費、垃圾清運等其他直接費用。對此，要本著節(jié)約原則，推行承包機制，對現(xiàn)場各類分包商實行收費管理，減少開支、節(jié)約成本。

現(xiàn)場管理費（亦稱項目間接費）包括臨時設(shè)施費和現(xiàn)場經(jīng)費，該費用中開支較大的主要是臨時設(shè)施、項目工薪、交通費和業(yè)務(wù)招待費等。要把該費用開支降下來，應(yīng)該做到：制訂開支計劃，精簡管理人員，實施總額控制；嚴(yán)格控制招待費用開支，對各項費用按費用性質(zhì)、落實責(zé)任部門和人員；對特殊性開支和較大數(shù)額開支，要會議研究，報企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)審批。臨時設(shè)施要根據(jù)工程及現(xiàn)場的實際，本著節(jié)約、科學(xué)合理，盡可能考慮實用、并且能多次周轉(zhuǎn)使用的原則進行布置建設(shè)。

3.3.2 加強施工組織，合理使用資源，降低工期成本

在合理工期下，項目成本支出較低。工期比合理工期提前或拖后都意味著工程成本的提高。因此，項目經(jīng)理在安排工期時，應(yīng)考慮工期與成本的辯證統(tǒng)一關(guān)系，組織均衡施工，以求在合理使用資源的前提下，保證工期，降低成本（若因建設(shè)方原因要求提前或推遲工期，則必須與建設(shè)方辦理洽商及索賠）。

3.3.3 加強安全、質(zhì)量管理，控制安全和質(zhì)量成本

安全和質(zhì)量成本包括兩個方面，即控制成本和事故成本。要實行安全生產(chǎn)、文明施工，提高產(chǎn)品質(zhì)量，適當(dāng)?shù)目刂瞥杀臼潜匦璧?，需要降低的是事故成本，即發(fā)生事故時項目會遭受的損失。事故成本是工程無安全、質(zhì)量事故時就會消失的成本，我們必須加強安全、質(zhì)量管理，使安全、質(zhì)量的事故成本降至最低。

3.3.4 加強分包管理控制分包成本

對于分包工程（勞務(wù)及各類專業(yè)分包），除了嚴(yán)格對分包隊伍的資格審查外，要充分引入市場經(jīng)濟的競爭機制，實施招標(biāo)競價，科學(xué)、合理地確定分包工程價格。采取嚴(yán)格的管理手段，包括合同的簽訂、預(yù)付款和工程款的支付、保函、質(zhì)保金的扣留，現(xiàn)場要更加嚴(yán)格的實施全方位的監(jiān)控、管理。完工后及時辦理分包結(jié)算、鎖定分包成本。

3.4 竣工驗收階段的成本控制

從現(xiàn)實情況看，很多工程從開工到竣工掃尾階段，就把主要技術(shù)力量抽調(diào)到其他在建工

程，以致掃尾工作拖拖拉拉，戰(zhàn)線拉得很長，機械、設(shè)備無法轉(zhuǎn)移，成本費用照常發(fā)生，使已取得的經(jīng)濟效益逐步流失。因此，要精心安排，力爭把竣工掃尾時間縮短到最低限度，以降低竣工階段成本支出。特別要重視竣工驗收工作，在驗收以前，要準(zhǔn)備好驗收所需要的種種書面資料送甲方備查；對驗收中甲方提出的意見，應(yīng)根據(jù)設(shè)計要求和合同內(nèi)容認(rèn)真處理，確保順利交付。

4、目前項目成本管理中需要重視的問題

4.1 加強項目收入管理

加強成本控制支出管理，減少工程項目消耗，是降低成本費用的重要方面，但要做好成本控制支出管理的同時，既要合理降低成本耗費、更要擴大項目收入，才能使項目的經(jīng)濟效益最大化。對此，我們必須轉(zhuǎn)變觀念，充分認(rèn)識到項目收入管理是成本管理的重要組成部分。要通過加強施工合同、工程變更的管理，特別是加強施工過程中的工程變更、洽商、及索賠的管理，增加工程收入。

4.2 加強項目成本的測算編制

由于對目標(biāo)成本的測算工作認(rèn)識不夠，目標(biāo)成本的編制未做到科學(xué)、規(guī)范、及時，許多項目部沒有及時測算編制項目的目標(biāo)成本，導(dǎo)致對項目部經(jīng)濟承包指標(biāo)的確定無可靠數(shù)據(jù)為依據(jù)，人為因素過大，缺乏項目成本的真實性、科學(xué)性。對此，企業(yè)與項目部要共同加強項目成本的測算編制工作。

4.3 加強過程控制

由于項目管理不善，特別表現(xiàn)在經(jīng)營管理薄弱，如內(nèi)部經(jīng)營承包合同簽訂不及時；勞務(wù)分包、專業(yè)分包、大宗材料采購等，不能引入市場競爭機制實施競價招標(biāo)；中標(biāo)后又不及時簽訂相應(yīng)合同；過程控制的臺帳、資料不健全，結(jié)算依據(jù)不足，成本對比分析不重視；不能及時防范經(jīng)營風(fēng)險，不能真正地貫徹落實企業(yè)關(guān)于項目管理的各項規(guī)章制度等，導(dǎo)致項目成本管理流于形式。對此，企業(yè)要在項目實施過程中，根據(jù)項目的不同特點及形象部位，不定期的做好成本核實等實時監(jiān)控管理，發(fā)現(xiàn)有成本失控的苗頭應(yīng)及時采取預(yù)警等相關(guān)措施，確保項目處于受控狀態(tài)。

4.4 加強風(fēng)險控制

隨著市場化進程的進一步加快，企業(yè)經(jīng)營除了要面對價格、需求、技術(shù)變化等市場風(fēng)險，還要面對各種紛繁復(fù)雜的法律、政治和社會風(fēng)險。要高度重視項目風(fēng)險控制，要將風(fēng)險成本納入項目成本管理范疇，從而識別風(fēng)險、規(guī)避風(fēng)險、控制和化解風(fēng)險。

4.5加強項目竣工結(jié)算及考核

項目完工抓緊竣工結(jié)算，結(jié)算后應(yīng)及時對項目責(zé)任成本的執(zhí)行情況全面進行考核。實際工作中往往是完工后不能及時完成項目結(jié)算（主要由發(fā)包方原因造成），無法對項目考核。對此，企業(yè)與項目部要采取相應(yīng)的措施、制定相關(guān)的責(zé)任制，盡快完成結(jié)算工作，為全面進行考核奠定基礎(chǔ)。同時，項目完成結(jié)算后必須要落實項目管理責(zé)任，嚴(yán)格按項目管理的相關(guān)要求及時進行全面考核，考核后及時實施獎罰兌現(xiàn)。這樣才能達到獎優(yōu)罰劣，提高項目部努力完成項目責(zé)任成本目標(biāo)的積極性，從而達到明確責(zé)任、控制項目成本的目的。

5、結(jié)束語

項目成本控制是項目管理的核心內(nèi)容。加強項目成本管理，要樹立起全面成本管理的意識，建立起相應(yīng)的管理制度和組織領(lǐng)導(dǎo)，抓住成本管理的關(guān)鍵環(huán)節(jié)，重視和解決成本管理中出現(xiàn)的問題，對項目成本進行全過程控制。同時，加強施工項目成本管理，既要合理降低成本耗費，更要擴大項目收入，從而最大限度地實現(xiàn)項目經(jīng)濟效益。