第一篇：淺談施工項目成本管理的重要性

淺談施工項目成本管理的重要性

摘要：工程項目的成本控制是在項目管理中監(jiān)控項目工程費用，記錄大量的相關(guān)成本數(shù)據(jù)，分析這些數(shù)據(jù)以保證及時采取正確的糾偏工作。而有效的施工項目成本管理，則極大的保證了施工企業(yè)的利益。

關(guān)鍵詞：施工項目；成本管理；措施

中國建筑業(yè)的持續(xù)繁榮促進(jìn)了GDP的增長，但作為承包方的建筑施工企業(yè)來說，企業(yè)內(nèi)部利潤卻不容樂觀。目前施工企業(yè)面臨的困境是：每年的施工產(chǎn)值成倍增長，利潤卻成反比下降。出現(xiàn)了這一不合常規(guī)事實的根源在于：一方面是施工企業(yè)本身承包回來的工程價格就低，基本屬于薄利；另一方面是施工單位的一些管理體制和制度從一定程度上束縛了自身的發(fā)展。

1、精益成本管理的必要性

為徹底解決施工企業(yè)“產(chǎn)值利潤率低”這一不爭的事實，施工企業(yè)就必須在標(biāo)準(zhǔn)化、信息化、程序化、精細(xì)化上下功夫，對工程成本進(jìn)行全方位、全過程的精益管理。只有解決了建筑施工項目質(zhì)量、進(jìn)度、安全、利潤這些相互矛盾又相互依附的問題，同時降低企業(yè)內(nèi)部低成本運營能力，實現(xiàn)企業(yè)利潤最大化，發(fā)展企業(yè)、富裕職工，才會使施工企業(yè)快速融入和適應(yīng)驚濤駭浪的市場經(jīng)濟(jì)體制。

2、成本管理的概念及原則

1.1成本管理的概念

建設(shè)工程項目施工成本是指在建設(shè)工程項目的施工過程中所發(fā)生的全部生產(chǎn)生活費用的綜合，包括支付給生產(chǎn)工人的工資、獎金、工資性質(zhì)的津貼；實體工程所消耗的原材料、輔助材料、構(gòu)配件等的費用；為完成工程所采取的措施費用中周轉(zhuǎn)材料的攤銷費或租賃費等，施工機(jī)械的使用費或租賃費等；以及進(jìn)行施工組織與管理所發(fā)生的全部費用支出。建設(shè)工程項目施工成本有直接成本和間接成本組成。直接成本是指施工過程中耗費的工程實體或有助于工程實體形成的各項措施費支出，包含人工費、材料費、機(jī)械費和施工技術(shù)、施工組織措施費。間接成本是指為施工準(zhǔn)備、組織和管理施工生產(chǎn)的全部費用支出，是非直接用于也無法直接進(jìn)入工程對象，但為進(jìn)行工程施工所發(fā)生的費用，包括管理人員工資、辦公費、差旅交通費等。

建設(shè)工程施工項目成本管理就是在保證質(zhì)量、安全、工期滿足要求的情況下，采取相應(yīng)的管理措施和手段，包括組織措施、經(jīng)濟(jì)措施、技術(shù)措施、合同措施等，把成本控制在預(yù)測的計劃范圍內(nèi)，并進(jìn)一步尋求最大程度的成本節(jié)約的一項系統(tǒng)性綜合管理工作。

1.2施工項目成本管理原則：

第二篇：施工項目成本管理

簡介： 施工項目成本控制，通常指在項目成本的形成過程中，對生產(chǎn)經(jīng)營所消耗的人力資源、物資資源和費用開發(fā)，進(jìn)行指導(dǎo)、監(jiān)督、調(diào)節(jié)和限制，及時糾正將要發(fā)生和已經(jīng)發(fā)生的偏差，把各項生產(chǎn)費用控制在計劃成本的范圍之內(nèi)，以保證成本目標(biāo)的實現(xiàn)。工程項目成本控制得好，控制方法運用合理、及時，將使工程項目經(jīng)濟(jì)效果較好。本文淺述工程項目成本控制的若干方法。

關(guān)鍵字：項目成本 項目管理

一是要以施工圖預(yù)算控制成本支出。在施工項目的成本控制中，按施工圖預(yù)算，實行以收定支，或者叫量入為出，是最直接、有效的方法之一，具體表現(xiàn)如下：

人工費、材料費及施工機(jī)械使用費等的控制。首先，項目經(jīng)理部與施工隊等簽訂勞務(wù)合同時，一般應(yīng)將人工費單價定在預(yù)算定額規(guī)定的人工費單價和合同規(guī)定的人工費用補貼兩者之和之下，輔工還可再低一些，其余部分考慮用于定額外人工費和關(guān)鍵工序的獎勵費，如趕工費、夜班費等。如此安排人工費就不會超發(fā)，而且還留有余地，以備其他特殊之需。此外在實行量價分離方法計算工程造價的條件下，對水泥、鋼材、木材等“三材”的價格隨行就市，實行高進(jìn)高出，地方材料的預(yù)算價格=基準(zhǔn)價×（1+材料指數(shù)）。對材料成本控制，要以預(yù)算價格來控制地方材料的采購成本，至于材料消耗的數(shù)量控制，則應(yīng)通過“限額領(lǐng)料單”去落實，當(dāng)然由于材料市場價格變動頻繁，往往會發(fā)生預(yù)算價格與市場價格嚴(yán)重背離而使采購成本失控的情況。因此，項目材料管理人員有必要經(jīng)常關(guān)注材料市場價格的變動，并積累系統(tǒng)詳實的市場信息，對材料價格的上升和下降有一定的預(yù)計和準(zhǔn)備，以平衡成本支出，降低工程項目成本。如果無法有效調(diào)節(jié)，可向定額管理部門反映，同時爭取甲方按實補貼，對于用鋼量、鋼模板等周轉(zhuǎn)設(shè)備使用費的控制，可按周轉(zhuǎn)設(shè)備預(yù)算收費的總量來控制實際發(fā)生使用費的總量。對于施工機(jī)械使用費的控制，施工圖預(yù)算中的機(jī)械使用費=工程量×定額臺班單價，但實際機(jī)械利用率不可能達(dá)到預(yù)算定額的取定水平等，因而使預(yù)算機(jī)械使用費往往小于實際發(fā)生的機(jī)械使用費，形成其費用超支。因此，如能取得甲方的諒解、支持，可得到一定數(shù)額的機(jī)械費補額來控制其支出，對于構(gòu)件加工費各分包工程費的控制，在市場經(jīng)濟(jì)體制下的門窗、水泥管及其它預(yù)制品的加工，以及打樁、土方、吊裝、安裝和其他各項工程的分包都要通過經(jīng)濟(jì)合同來明確雙方的權(quán)利和義務(wù)，在簽訂這些合同時，控制要堅持以“施工圖預(yù)算控制合同金額”的原則，絕不允許合同金額超過施工圖預(yù)算。

二是以施工預(yù)算控制人力資源和物質(zhì)資源的消耗。資源消耗數(shù)量的貨幣表現(xiàn)就是成本費。

項目開工以前，應(yīng)根據(jù)設(shè)計圖紙計算工程量，并按照企業(yè)定額或上級統(tǒng)一規(guī)定的施工預(yù)算定額編制整個工程項目的施工預(yù)算，作為指導(dǎo)和管理施工的依據(jù)，對生產(chǎn)班組的任務(wù)安排必須簽發(fā)施工任務(wù)單和限額領(lǐng)料單，并向生產(chǎn)班組進(jìn)行技術(shù)交底，且在施工任務(wù)單如限額領(lǐng)料單的執(zhí)行過程中，要求生產(chǎn)班組根據(jù)實際完

成的工程量和實際消耗人工、實際消耗材料做好原始記錄，作為施工任務(wù)單和限額令料單結(jié)算的依據(jù)。在任務(wù)完成后，根據(jù)回收的施工任務(wù)單和限額領(lǐng)料單進(jìn)行結(jié)算。并按照結(jié)算內(nèi)容支付報酬（包括獎金）。

第三，建立資源消耗臺帳，實行資源消耗的中間控制。由于材料成本是整個項目成本的主要環(huán)節(jié)，因此，項目經(jīng)理應(yīng)對材料成本予以足夠的重視。

第四，應(yīng)用成本與進(jìn)度同步跟蹤的方法控制部分項目工程成本。成本與進(jìn)度之間有著必然同步關(guān)系。如果成本與進(jìn)度不對立，就要作為“不正?！爆F(xiàn)象進(jìn)行分析，找出原因，并加以糾正，為了便于掌握進(jìn)度與費用的變化過程，我們按照橫道圖和網(wǎng)絡(luò)圖的狀態(tài)分別進(jìn)行處理。

第五，建立項目月度財務(wù)收支計劃制度，按計劃控制成本費用支出。以月度施工作業(yè)計劃為龍頭，并以月度計劃產(chǎn)值安排當(dāng)月財務(wù)收入計劃，同時由項目各部門根據(jù)月度施工作業(yè)計劃具體編制本部門的用款計劃，項目財務(wù)成本員應(yīng)根據(jù)各部門月度用款計劃進(jìn)行匯總，并按用途的輕重緩急平衡調(diào)度，同時提出具體實施意見，經(jīng)項目經(jīng)理審批后進(jìn)行，在月度財務(wù)收支計劃的執(zhí)行過程中，項目財務(wù)成本應(yīng)根據(jù)各部門的實際用款做好記錄，并于下月初反饋給有關(guān)部門，由各部門自行檢查分析節(jié)超原因。

第六，建立項目成本審核鑒證制度，控制成本費用支出。市場經(jīng)濟(jì)機(jī)制下，需要建立以項目為成本中心的結(jié)算體系，即所有的經(jīng)濟(jì)業(yè)務(wù)，不論其對內(nèi)或?qū)ν?，都要與項目直接對口。在發(fā)生經(jīng)濟(jì)業(yè)務(wù)的時候，首先要向有關(guān)項目管理人員審核，最后經(jīng)項目經(jīng)理鑒證后支付，這是項目成本控制的最后一關(guān)，必須十分重視。第七，加強(qiáng)質(zhì)量管理，控制質(zhì)量成本。質(zhì)量成本是指項目為保證和提高產(chǎn)品質(zhì)量而支出的一切費用，以及未達(dá)到質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)而產(chǎn)生一切損失費用之和。質(zhì)量成本包括以下主要方面：控制成本和故障成本。工程質(zhì)量越高，故障成本就越低。第八，堅持現(xiàn)場管理標(biāo)準(zhǔn)化，堵塞浪費漏洞。現(xiàn)場平面布置管理和現(xiàn)場安全生產(chǎn)管理，稍有不慎，就會造成浪費和損失。

第九，定期開展“三安”檢查，防止項目成本盈虧異常。項目經(jīng)濟(jì)核算的“三同步”就是統(tǒng)計核算、業(yè)務(wù)核算、會計核算的“三同步”，具體表現(xiàn)為完成多少產(chǎn)值，消耗多少資源，發(fā)生多少成本，三者應(yīng)該同步，否則，項目成本就會出現(xiàn)盈虧異常情況。

第十，應(yīng)用成本控制的財務(wù)方法——成本分析表法來控制項目成本。作為成本項目控制手段之一的成本分析表，包括月度成本分析和最終成本控制。

第三篇：施工項目責(zé)任成本管理

施工項目責(zé)任成本管理

文/蔣曙光山西臨汾中鐵十二局一處

【摘要】工程項目是施工企業(yè)的效益之源，責(zé)任成本管理是把“責(zé)任”和“成本”有機(jī)地結(jié)合起來的一種科學(xué)的成本管理，是目前企業(yè)降低成本，提高經(jīng)濟(jì)效益的有效手段。

工程項目是施工企業(yè)的效益源頭，項目管理的好壞關(guān)系到企業(yè)的生存與發(fā)展。當(dāng)前的基建行業(yè)已不再是拼設(shè)備比消耗的低水平競爭，在建筑市場管理進(jìn)一步規(guī)范化、法制化的情況下，能否在競爭激烈的建筑市場中立于不敗之地，關(guān)鍵是取決于管理的好壞，取決于成本的高低。只有推行責(zé)任成本管理，使責(zé)任中心和職工個人的一切經(jīng)濟(jì)活動都與其經(jīng)濟(jì)利益密切掛鉤，才能轉(zhuǎn)變基層領(lǐng)導(dǎo)和職工的思想觀念，克服重產(chǎn)出數(shù)量不重投入成本、重產(chǎn)值不重效益的思想，促使職工從過去“要我算”到“我要算”的轉(zhuǎn)變，從而實現(xiàn)算中挖潛不斷增效，企業(yè)的經(jīng)營機(jī)制從“廣種薄收”的粗放式經(jīng)營向追求投入產(chǎn)出雙向效益的集約化經(jīng)營轉(zhuǎn)變。責(zé)任成本管理的特點和原則 1.1 責(zé)任成本管理的特點

責(zé)任成本管理集預(yù)算管理、定額管理、財務(wù)管理、會計核算管理等方法于一體，具有較強(qiáng)的綜合管理職能，因而能有效地控制成本支出。責(zé)任成本管理涉及的部門多、人員廣，需要各業(yè)務(wù)部門的密切配合和全體職工的共同參與，責(zé)任成本管理是全員參加、全方位進(jìn)行的管理，責(zé)任預(yù)算實行層層分解，責(zé)任成本進(jìn)行層層歸集，經(jīng)濟(jì)利益進(jìn)行層層兌現(xiàn)。責(zé)任成本管理的責(zé)任、職權(quán)、利益分明，每一個職工、每一個業(yè)務(wù)部門，既是管理的參與者，也是管理的組織者。

1.2 責(zé)任成本管理的原則

(1)目標(biāo)一致性原則。就是要求各責(zé)任層次在執(zhí)行責(zé)任預(yù)算或編制所屬責(zé)任中心的責(zé)任預(yù)算時，要使本層次的目標(biāo)與企業(yè)的經(jīng)營目標(biāo)相一致。

(2)可控性原則。就是在編制責(zé)任預(yù)算和進(jìn)行責(zé)任績效考核時，要以各責(zé)任中心對成本的控制能力為前提，只要責(zé)任中心能夠控制的，就要列入其控制范圍，對不可控的成本，要列入其它責(zé)任中心或上一層次的責(zé)任中心。

(3)合理性原則。在編制責(zé)任中心的責(zé)任預(yù)算時，應(yīng)在遵循可控性原則的基礎(chǔ)上，公平合理地確定各責(zé)任中心的定額數(shù)量和責(zé)任單價，明確其所包括的內(nèi)容，平衡各責(zé)任中心的經(jīng)濟(jì)關(guān)系，做到實事求是、公平合理。

(4)責(zé)、權(quán)、利相結(jié)合的原則。就是要明確各責(zé)任中心應(yīng)承擔(dān)的責(zé)任，明確其在責(zé)任范圍內(nèi)的權(quán)利，還要根據(jù)各責(zé)任中心運作的情況兌現(xiàn)經(jīng)濟(jì)利益，進(jìn)行獎罰。責(zé)任成本預(yù)算的編制

責(zé)任預(yù)算是開展責(zé)任成本管理最基礎(chǔ)的工作，是預(yù)測成本的基礎(chǔ)和控制各責(zé)任中心成本支出的依據(jù)，也是各施工生產(chǎn)單位和各責(zé)任中心計量與統(tǒng)計、預(yù)測與規(guī)劃、調(diào)節(jié)與控制的目標(biāo)成本。責(zé)任預(yù)算的合理公正與否決定著成本管理的成敗。

2.1 責(zé)任預(yù)算的編制依據(jù)

(1)實施性施工組織設(shè)計。包括施工方法、施工工序、場地布置、勞力組織、工期要求、進(jìn)度安排、安全質(zhì)量措施、機(jī)械設(shè)備及物資供應(yīng)等。

(2)現(xiàn)場實測的實物工程量。根據(jù)設(shè)計施工圖紙和具體的施工方法、施工工序、施工條件確定的實際施工細(xì)目工作量，施工過程中實際工作量有出入時，應(yīng)及時調(diào)整責(zé)任預(yù)算。

(3)工料機(jī)內(nèi)部施工定額。按各單位制定的能夠反映本企業(yè)管理水平的工料機(jī)施工定額執(zhí)行。

(4)經(jīng)上級批準(zhǔn)的編制及定員。即必須按照上級批準(zhǔn)的項目部編制和定員編制工費和間接費責(zé)任預(yù)算，不能以項目部實際人數(shù)編制。

(5)內(nèi)部結(jié)算價格。企業(yè)制定的用于責(zé)任成本核算的內(nèi)部工料機(jī)單價。(6)內(nèi)部計費和費用開支標(biāo)準(zhǔn)。

(7)同業(yè)主簽訂的施工合同。編制責(zé)任預(yù)算必須要充分保證甲方的工期、質(zhì)量和安全要求。

2.2 責(zé)任預(yù)算的編制范圍

(1)按成本項目劃分。包括直接費、其他直接費和間接費。直接費: 包括人工費、材料費、機(jī)械使用費和材料運雜費。

其他直接費: 包括冬季施工增加費、雨季施工增加費、夜間施工增加費、風(fēng)沙地區(qū)施工增加費、高原地區(qū)施工增加費、原始森林地區(qū)施工增加費、行車干擾增加費、生產(chǎn)工具用具使用費、工程定位復(fù)測及場地清理費、檢驗實驗費。

間接費: 包括臨時設(shè)施費、現(xiàn)場管理費和施工隊伍轉(zhuǎn)移費。

(2)按成本的性質(zhì)劃分。即在編制責(zé)任預(yù)算時按照實際施工隊伍的不同而分別采取不同的編制方法。目前一般包括外部勞務(wù)隊責(zé)任預(yù)算、內(nèi)部施工隊責(zé)任預(yù)算和現(xiàn)場管理費責(zé)任預(yù)算。

(3)責(zé)任預(yù)算不包括的成本項目。項目部上交的上級管理費、養(yǎng)老保險金、待業(yè)保險費、住房公積金、各項稅金、按照工資總額提取的工資附加費等。由于項目部本身對其數(shù)量無法控制，屬項目部的不可控成本，一般不應(yīng)包括在責(zé)任預(yù)算總額內(nèi)。

2.3 責(zé)任預(yù)算的編制方法及審批程序

責(zé)任預(yù)算采取逐級編制上報、逐級審批下達(dá)的方法進(jìn)行。項目開工前，項目部有關(guān)業(yè)部門應(yīng)向計統(tǒng)部門提供實施性施工組織設(shè)計、工程細(xì)目進(jìn)度控制圖、細(xì)目工程量、日工資、材料費、機(jī)械臺班費、材料運雜費單價、管理費計劃指標(biāo)等資料。由計統(tǒng)部門匯總編制責(zé)任預(yù)算，經(jīng)項目長簽字后報上級成本管理辦公室審批。在施工過程中，凡發(fā)生政策性變化、設(shè)計變更、設(shè)計與施工嚴(yán)重不符、自然災(zāi)害等因素和因上級責(zé)任因素造成的成本增減，應(yīng)逐級向上申請調(diào)整責(zé)任預(yù)算，上級應(yīng)及時審批下達(dá)。3 責(zé)任中心的劃分及責(zé)任范圍

責(zé)任預(yù)算批復(fù)下達(dá)后，施工項目部要根據(jù)內(nèi)部管理系統(tǒng)的各個責(zé)任層次和責(zé)任預(yù)算各項費用的性質(zhì)，按照“可控性”原則，建立若干個責(zé)任中心，并明確其責(zé)任范圍，將上級批復(fù)下達(dá)的責(zé)任預(yù)算向各責(zé)任中心進(jìn)行分解。

3.1 責(zé)任中心的劃分

建立責(zé)任中心，既可按行政編制將直接從事生產(chǎn)作業(yè)的工班、班組、機(jī)組等劃分為責(zé)任中心，也可按工序、分部、分項工程、單機(jī)、單車劃分為責(zé)任中心，一個業(yè)務(wù)部門可以是一個或幾個責(zé)任中心，幾個業(yè)務(wù)部門也可合并為一個責(zé)任中心，也可劃分有具體成本控制指標(biāo)的責(zé)任中心，也可劃分只有考核標(biāo)準(zhǔn)要求而無具體成本控制指標(biāo)的責(zé)任中心。一般情況下項目部可劃分有人工費責(zé)任中心、材料費責(zé)任中心、機(jī)械使用費責(zé)任中心、管理費責(zé)任中心、技術(shù)責(zé)任中心、安全質(zhì)量責(zé)任中心等。具體操作時要結(jié)合現(xiàn)場的實際，按照“可控性”的標(biāo)準(zhǔn)采取靈活多樣的劃分方式。

3.2 責(zé)任中心責(zé)任范圍的確定

責(zé)任中心的責(zé)任范圍是與其相應(yīng)的職權(quán)范圍而對應(yīng)的。能夠控制什么，就對什么負(fù)責(zé)，各責(zé)任中心的責(zé)任范圍大致可按以下標(biāo)準(zhǔn)確定。

(1)人工費中心。對本項目部人工費的節(jié)超負(fù)控制責(zé)任。因改善上級的施工組織設(shè)計，提供降低成本措施而形成的節(jié)約，應(yīng)作為其實現(xiàn)的責(zé)任利潤。

(2)材料費責(zé)任中心。對本項目材料費的節(jié)超負(fù)控制責(zé)任。因材料費中心控制自購價格、合理組織材料供應(yīng)，努力降低庫存、推廣應(yīng)用新材料、新工藝、修舊利廢，提出降低成本措施而形成的節(jié)約，應(yīng)作為其實現(xiàn)的責(zé)任利潤。

(3)機(jī)械使用費責(zé)任中心。對本項目部機(jī)械使用費的節(jié)超負(fù)控制責(zé)任。因設(shè)備管理人員責(zé)任因素造成的各項節(jié)約應(yīng)作為其實現(xiàn)的責(zé)任利潤。

(4)管理費責(zé)任中心。對本項目部管理費用節(jié)超負(fù)控制責(zé)任。

(5)技術(shù)安全、質(zhì)量責(zé)任中心。對本項目部施工技術(shù)和安全質(zhì)量負(fù)控制責(zé)任。責(zé)任預(yù)算的分解

劃分了責(zé)任中心、明確了責(zé)任范圍后，就可根據(jù)每個責(zé)任中心的責(zé)任范圍，按照“可控性”原則將上級批準(zhǔn)的責(zé)任預(yù)算分解落實到各個責(zé)任中心，實行分級歸口管理，以此作為考核各個責(zé)任中心工作績效的標(biāo)準(zhǔn)和獎罰的依據(jù)。

4.1 分解的依據(jù)

項目責(zé)任預(yù)算的構(gòu)成、各責(zé)任中心的責(zé)任范圍及工作標(biāo)準(zhǔn)和要求。4.2 分解的目的

使項目成本控制指標(biāo)落實到每個責(zé)任中心，至每個職工頭上，增強(qiáng)各責(zé)任中心和每個職工控制成本的壓力和動力，從而實現(xiàn)全員、全方位、全過程對成本支出進(jìn)行控制，達(dá)到控制支出、提高效益的目的。

4.3 分解的方法

由項目部成本管理部門根據(jù)各個責(zé)任中心的責(zé)任范圍和對成本的可控制程度，對每個責(zé)任中心重新編制責(zé)任預(yù)算，對上級批準(zhǔn)下達(dá)的項目責(zé)任預(yù)算進(jìn)行二次預(yù)算分割。正確合理地分解責(zé)任預(yù)算是開展責(zé)任成本管理的重要環(huán)節(jié)，將直接影響到考核兌現(xiàn)的準(zhǔn)確性。這一環(huán)節(jié)做不好，開展責(zé)任成本管理就無落腳點，等于流于形式。責(zé)任成本承包責(zé)任制

責(zé)任成本承包責(zé)任制是開展責(zé)任成本管理的主要形式，其性質(zhì)是責(zé)任預(yù)算承包，即項目部對上級批準(zhǔn)下達(dá)的責(zé)任預(yù)算進(jìn)行承包，項目部各個責(zé)任中心對項目部編制下達(dá)的中心責(zé)任預(yù)算進(jìn)行承包，并以責(zé)任預(yù)算的執(zhí)行情況和責(zé)任利潤的實現(xiàn)情況確定承包單位和部門的職工收入水平，同時掛鉤考核產(chǎn)值、工期、安全、質(zhì)量、設(shè)備管理、物能消耗指標(biāo)及各項應(yīng)上交款的完成情況。其具體方式就是簽訂責(zé)任成本承包合同，通過合同的形式來明確各自的職責(zé)、權(quán)限及經(jīng)濟(jì)效益。

5.1 企業(yè)與項目部的合同

項目長的經(jīng)濟(jì)責(zé)任、企業(yè)費用的收繳額度、項目部的職工工資總額和工資單價要在這一合同中加以明確，其目的是要明確企業(yè)與項目部的經(jīng)濟(jì)關(guān)系。

5.2 項目部與各個責(zé)任中心的合同

各責(zé)任中心的工作職責(zé)和經(jīng)濟(jì)責(zé)任、責(zé)任成本工資的分配方案等要在這一合同中明確，其目的是明確項目部與各責(zé)任中心之間的經(jīng)濟(jì)關(guān)系。責(zé)任成本的核算

責(zé)任成本的核算是責(zé)任成本管理工作的一項重要內(nèi)容，是考核責(zé)任中心責(zé)任預(yù)算完成情況、評價責(zé)任中心績效和給責(zé)任中心兌現(xiàn)經(jīng)濟(jì)利益的依據(jù)。6.1 責(zé)任成本核算的方法

責(zé)任成本核算的對象為各責(zé)任中心，核算的范圍包括納入責(zé)任預(yù)算的一切成本費用支出。責(zé)任成本的核算，首先要將各責(zé)任中心當(dāng)期發(fā)生的可控成本歸集起來，計算出每個責(zé)任中心的責(zé)任成本，然后將責(zé)任成本與責(zé)任預(yù)算進(jìn)行比較，計算本期的責(zé)任盈虧，并進(jìn)行相應(yīng)的會計處理，最后根據(jù)上述計算結(jié)果，編制業(yè)績報告，進(jìn)行經(jīng)濟(jì)效益兌現(xiàn)。

6.2 責(zé)任成本核算的臺帳制度

為及時準(zhǔn)確地做好責(zé)任成本核算工作，必須建立科學(xué)嚴(yán)格的臺帳制度。責(zé)任成本核算臺帳分成責(zé)任成本總帳、責(zé)任成本明細(xì)臺帳和責(zé)任成本輔助臺帳三類。責(zé)任成本總帳由項目部財務(wù)部門設(shè)置和登記，責(zé)任成本明細(xì)臺帳由各責(zé)任中心分別設(shè)置和登記。各類臺帳的登記必須以各責(zé)任中心認(rèn)可的實際收支為依據(jù)。各責(zé)任中心發(fā)生成本支出時，首先要經(jīng)各責(zé)任中心負(fù)責(zé)人簽字認(rèn)可，然后再履行正常的審批手續(xù)，財務(wù)部門據(jù)此編制會計憑證，進(jìn)行會計核算，并同時登記責(zé)任成本總帳。各類臺帳均要按月小計，按季按年累計。責(zé)任成本核算過程并不是簡單的數(shù)據(jù)積累，而是對施工過程各項支出的認(rèn)真分析、歸集、分?jǐn)?、計算，只有這樣才能保證核算的準(zhǔn)確性和真實性。責(zé)任成本的考核與兌現(xiàn)

責(zé)任成本管理體現(xiàn)的是以人為本，通過建立責(zé)任體系激發(fā)員工的主動性，提高責(zé)任心，加強(qiáng)對施工過程的成本控制，減少失控環(huán)節(jié)，以達(dá)到少投入多產(chǎn)出的目的。要最大程度的激發(fā)員工的主動性，加強(qiáng)對成本支出各細(xì)節(jié)的考核控制，必須根據(jù)考核結(jié)果嚴(yán)格兌現(xiàn)獎罰。

7.1 完善考核制度，認(rèn)真落實“責(zé)任”

為了保證責(zé)任成本管理的健康運行，從項目長到普通職工，都要無條件地納入制度管理?？己素?zé)任成本結(jié)果，一方面要依據(jù)各責(zé)任中心的臺帳記錄，另一方面要依據(jù)制度條款，誰的責(zé)任誰承擔(dān)，一清二楚，明明白白，哪個責(zé)任主體的費用節(jié)約了，就按規(guī)定提獎，哪個責(zé)任主體的費用超支了，就用工資彌補，用事實說話，公正合理，做到罰者無怨無悔，獎?wù)咝陌怖淼谩?/p>

7.2 完善分配方案，實行“按效取酬”

責(zé)任成本工資制就是以崗位定工資，以績能分配工資，建立按能、按責(zé)、按勞、按效的分配體系。其基本內(nèi)容是，以項目部職工檔案工資中的技能、崗位等基本工資為基礎(chǔ)，核定項目部的責(zé)任工資單價，編制項目部職工工資預(yù)算，納入項目責(zé)任預(yù)算總額，在分配時打破檔案工資平均分配的方式，按照責(zé)任者執(zhí)行責(zé)任預(yù)算的情況進(jìn)行分配。實現(xiàn)責(zé)任利潤時，要把責(zé)任利潤的大部分用于效益工資的發(fā)放，當(dāng)出現(xiàn)責(zé)任虧損時，金額從責(zé)任者工資中扣回，檔案工資只作為編制工資責(zé)任預(yù)算和職工調(diào)出時的依據(jù)。其根本目的就是在項目部實行按效取酬的工資分配制度，以充分體現(xiàn)責(zé)任成本管理“按效取酬”原則，充分調(diào)動項目部職工開展責(zé)任成本管理的積極性。

責(zé)任成本管理是從西方國家引進(jìn)的一種科學(xué)的、現(xiàn)代化的成本管理方法，已被西方國家的很多企業(yè)證明是一種行之有效的管理手段，在我國有一些企業(yè)應(yīng)用比較成功。他們通過建立“模擬市場核算，實行成本否決”的責(zé)任成本管理運行機(jī)制，有效地控制了成本。但是作為建筑施工企業(yè)來說，成本項目不規(guī)則，成本支出不確定，如何搞好施工項目責(zé)任成本管理，還需要不斷摸索探討，在實踐中逐步完善其管理體制和運行機(jī)制。

利用現(xiàn)代化的信息技術(shù)，使用類似施工項目責(zé)任成本管理系統(tǒng)，項目部可進(jìn)行成本管理水平的自檢。責(zé)任成本管理環(huán)節(jié)是否缺失，各部門業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)是否缺項等真實情況，上場即可洞悉，提高了責(zé)任成本管理的透明度。

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第四篇：淺談成本管理及其重要性

淺談成本管理及其重要性

成本管理是指：企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營過程中各項成本核算、成本分析、成本決策和成本控制等一系列科學(xué)管理行為的總稱。成本管理一般包括成本預(yù)測、成本決策、成本計劃、成本核算、成本控制、成本分析、成本考核等職能。研究成本會計的目的是，充分動員和組織企業(yè)全體人員，在保證產(chǎn)品質(zhì)量的前提下，對企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營過程的各個環(huán)節(jié)進(jìn)行科學(xué)合理的管理，力求以最少生產(chǎn)耗費取得最大的生產(chǎn)成果。

成本主要指(1)產(chǎn)品生產(chǎn)中所耗用的物化勞動的價值(即已耗費的生產(chǎn)資料轉(zhuǎn)移價值)；

(2)勞動者為自己勞動所創(chuàng)造的價值(即歸個人支配的部分，主要是以工資形式支付給勞動者的勞動報酬)；

(3)勞動者剩余勞動所創(chuàng)造的價值(即歸社會支配的部分，包括稅金和利潤)。

產(chǎn)品價值的前兩部分是形成產(chǎn)品成本的基礎(chǔ)，是成本包括內(nèi)容的客觀依據(jù)。所以，產(chǎn)品成本就其實質(zhì)來說，是產(chǎn)品價值中的物化勞動的轉(zhuǎn)移價值和勞動者為自己勞動所創(chuàng)造價。成本管理是指在成本方面指揮和控制組織的協(xié)調(diào)的活動

成本管理是企業(yè)管理的一個重要組成部分，它要求系統(tǒng)而全面、科學(xué)和合理，它對于促進(jìn)增產(chǎn)節(jié)支、加強(qiáng)經(jīng)濟(jì)核算，改進(jìn)企業(yè)管理，提高企業(yè)整體管理水平具有重大意義。成本管理的主要過程分為成本預(yù)測，成本目標(biāo)，成本決策，成本計劃，成本控制，生產(chǎn)過程成本核算，成本核算制度，成本開支范圍，產(chǎn)品成本。成本分析。要搞好成本管理和提高成本管理水平，首先要認(rèn)真開展成本預(yù)測工作，規(guī)劃一定時期的成本水平和成本目標(biāo)，對比分析實現(xiàn)成本目標(biāo)的各項方案，進(jìn)行最有效的成本決策。然后應(yīng)根據(jù)成本決策的具體內(nèi)容，編制成本計劃，并以此作為成本控制的依據(jù)，加強(qiáng)日常的成本審核監(jiān)督，隨時發(fā)現(xiàn)并克服生產(chǎn)過程中的損失浪費情況，在平時要認(rèn)真組織成本核算工作，建立健全成本核算制度和各項基本工作，嚴(yán)格執(zhí)行成本開支范圍，采用適當(dāng)?shù)某杀竞怂惴椒?，正確計算產(chǎn)品成本。同時安排好成本的考核和分析工作，正確評價各部門的成本管理業(yè)績，促進(jìn)企業(yè)不斷改善成本管理措施，提高企業(yè)的成本管理水平。要定期積極地開展成本分析，找出成本升降變動的原因，挖掘降低生產(chǎn)耗費和節(jié)約成本開支的潛力。

進(jìn)行成本管理應(yīng)該實行指標(biāo)分解，將各項成本指標(biāo)層層落實，分口分段地進(jìn)行管理和考核，使成本降低的任務(wù)能從組織上得以保證，并與企業(yè)和部門的經(jīng)濟(jì)責(zé)任制結(jié)合起來。成本是體現(xiàn)企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營管理水平高低的一個綜合指標(biāo)。因此，成本管理不能僅局限于生產(chǎn)耗費活動，應(yīng)擴(kuò)展到產(chǎn)品設(shè)計、工藝安排、設(shè)備利用、原材料采購、人力分配等產(chǎn)品生產(chǎn)、技術(shù)、銷售、儲備和經(jīng)營等各個領(lǐng)域。參與成本管理的人員也不能僅僅是專職成本管理人員，應(yīng)包括各部門的生產(chǎn)和經(jīng)營管理人員，并要發(fā)動廣大職工群眾，調(diào)整全體員工的積極性，實行全面成本管理，只有這樣，才能最大限度地挖掘企業(yè)降低成本的潛力，提高企業(yè)整體成本管理水平。

企業(yè)在生產(chǎn)過程中生產(chǎn)各種工業(yè)產(chǎn)品(包括產(chǎn)成品、自制半成品、工業(yè)性勞務(wù)等)、自制材料、自制工具、自制設(shè)備以及供應(yīng)非工業(yè)性勞務(wù)要發(fā)生各種耗費，這些耗費稱為生產(chǎn)費用。為生產(chǎn)一定種類和數(shù)量的產(chǎn)品所發(fā)生的全部生產(chǎn)費用，稱為產(chǎn)品成本。

成本管理是管理者借助過去的經(jīng)驗來現(xiàn)實對管理對象進(jìn)行控制，從而追求較高的質(zhì)量、效率和避免或減少浪費的過程。這是一種最為基礎(chǔ)的和較低級別的，但是應(yīng)用最為普遍，在一定的條件下效果也是十分好的一種成本控制法。大多數(shù)企業(yè)的成本管理都是由此開始的，而其他每一種成本控制方法的最底層部分其實都是由此構(gòu)成的。

20世紀(jì)60年代中期，日本的豐田公司為了控制產(chǎn)品的成本，在新產(chǎn)品的開發(fā)階段，就開始對成本進(jìn)行估計，逐步形成了包括協(xié)作企業(yè)在內(nèi)的一體化成本規(guī)劃活動。這種方法是一種用于在產(chǎn)品設(shè)計階段降低成本的方法，它要求企業(yè)在新產(chǎn)品開發(fā)階段，為滿足整個公司的利益，規(guī)劃滿足顧客質(zhì)量要求的產(chǎn)品，在一定的中長期目標(biāo)利潤及市場環(huán)境下，決定產(chǎn)品的目標(biāo)成本。之后的年份里，這種方法受到了人們的重視，得到了不斷的豐富和發(fā)展，被廣泛 應(yīng)用 在了企業(yè)實踐中。

長期以來，我國企業(yè)對成本管理的理解仍然停留在片面地降低成本水平，強(qiáng)調(diào)節(jié)約和節(jié)省上。對成本的狹隘理解，使我國企業(yè)的成本管理方式落后，甚至失敗。縱觀世界發(fā)達(dá)國家的企業(yè)成本管理，無論是作業(yè)成本法還是成本企劃，其運用的都是系統(tǒng)的、全方位的成本戰(zhàn)略管理觀念，從使用的具體方法到參與的人員，無不體現(xiàn)了這一點。如果仍然停留在陳舊的成本管理觀念上，企業(yè)的成本管理是不會提供有用的成本信息的。歐美等發(fā)達(dá)國家的企業(yè)之所以能運行如此復(fù)雜的作業(yè)成本法和成本企劃，與它們先進(jìn)的企業(yè)文化、人員素質(zhì)、組織管理方式是分不開的。如在成本企劃中，成本降低方案是--個全員參加的過程，不論是第--線的生產(chǎn)人員還是專職成本分析人員，都對企業(yè)的技術(shù)特點、生產(chǎn)流程有清楚的認(rèn)識，并有責(zé)任參與、配合，而不單單是成本核算人員的事。這就對人員素質(zhì)和協(xié)作的有效性提出了很高的要求。日美的成本管理模式差別如此之大，不是偶然，與其各自的傳統(tǒng)文化背景和企業(yè)內(nèi)部組織方式的差別有密切關(guān)系。日本企業(yè)的工作方式強(qiáng)調(diào)合作、信任，其組織方式以橫向合作為主，不同于美國的縱向控制，有嚴(yán)格的上下級之分，這就是日本企業(yè)采用更強(qiáng)調(diào)合作、協(xié)調(diào)的成本企劃，而不照搬作業(yè)成本法的原因。中國企業(yè)在借鑒外來先進(jìn)成本管理經(jīng)驗時，也要注意結(jié)合自身實際。

所以成本管理在企業(yè)管理中擁有越來越重要的重要，企業(yè)只有擁有先進(jìn)的成本控制體系，高素質(zhì)的成本管理人員，嚴(yán)格的成本管理制度才能將成本最低化，利潤最大化。

第五篇：施工項目成本控制與管理

面對激烈的建筑市場競爭，建筑施工企業(yè)不僅要生產(chǎn)出用戶滿意的產(chǎn)品，還必須保證企業(yè)合理利潤，獲得最大的經(jīng)濟(jì)效益，才能推動企業(yè)可持續(xù)發(fā)展。在這種情況下，先進(jìn)的成本管理和完善的成本管理體系就成為建筑施工企業(yè)獲得市場主動權(quán)和競爭優(yōu)勢的基礎(chǔ)。

工程項目成本控制是以施工項目為管理對象，以項目經(jīng)理責(zé)任制為中心，以合同為依據(jù)，按施工項目的內(nèi)在規(guī)律，實現(xiàn)資源的優(yōu)化配置和對各生產(chǎn)要素進(jìn)行有效的計劃、組織、指導(dǎo)、控制，取得最佳的經(jīng)濟(jì)效益的過程。成本控制的目的，在于降低項目成本，提高經(jīng)濟(jì)效益。本文擬結(jié)合自身的工作實踐和項目成本管理現(xiàn)狀，并結(jié)合本企業(yè)的實際對項目成本管理進(jìn)行探討，并提出加強(qiáng)項目成本控制的方法和建議。

1、成本控制的基礎(chǔ)

當(dāng)前，項目成本管理的方法多種多樣，萬變不離其“宗”，關(guān)鍵要在強(qiáng)化和規(guī)范項目內(nèi)部管理上下功夫，這是加強(qiáng)項目成本管理的基礎(chǔ)。只有加強(qiáng)項目內(nèi)部管理，形成完善的成本控制機(jī)制，才能使成本管理落到實處。

1.1 牢固樹立成本意識

在項目管理過程中，只有樹立起全過程成本控制意識，將成本管理的觀念貫徹到項目管理工作的每個方面，才能真正將成本管理落到實處。推進(jìn)項目成本管理，必須樹立全員、全面和全過程控制的意識。全員控制是指成本控制不是某個人的職責(zé)，而是涉及項目各單位、各部門和個人，每個部門乃至個人都要肩負(fù)成本責(zé)任，真正樹立起全員控制的觀念。全面控制是指成本控制不是單純的就成本管理進(jìn)行成本管理，而是涵蓋了項目管理的方方面面，應(yīng)圍繞成本管理開展項目管理工作。全過程控制是指項目成本的發(fā)生貫穿于項目整個周期，因此從投標(biāo)開始至中標(biāo)后的實施及完工都要有成本控制的意識。從目前現(xiàn)狀來看，在這個過程中，施工、竣工階段-的成本管理意識較強(qiáng)，而標(biāo)前，成本管理意識較為薄弱。特別當(dāng)前，有的建筑施工企業(yè)標(biāo)前成本管理意識缺乏，成本預(yù)算不到位，造成有的項目中標(biāo)即虧損的現(xiàn)象。

1.2 建立完善的組織機(jī)構(gòu)

要搞好項目成本控制，必須首先解決“誰來抓”、“如何抓”的問題。項目目標(biāo)責(zé)任成本管理能不能落實到位，能不能深入到底，關(guān)鍵在于有沒有健全的組織。為推行成本管理，要成立包括、經(jīng)營、財會、工程、技術(shù)、物資、等相關(guān)部門及公司有關(guān)領(lǐng)導(dǎo)組成的成本管理領(lǐng)導(dǎo)小組，負(fù)責(zé)項目部的成本管理、指導(dǎo)和考核。項目部也要成立以項目經(jīng)理為首相應(yīng)的目標(biāo)成本管理領(lǐng)導(dǎo)小組，負(fù)責(zé)本項目部目標(biāo)責(zé)任成本的管理、實施、核算和考核。各業(yè)務(wù)部門之間要加強(qiáng)橫向聯(lián)系和配合，充分發(fā)揮業(yè)務(wù)部門的職能作用，使各項工作有章可循、有法可依，自覺做好項目部成本管理工作。

1.3 完善的制度建設(shè)及相應(yīng)的配套措施

要加強(qiáng)項目成本管理的制度建設(shè)，并對這些制度進(jìn)行細(xì)化，制定配套措施，使這些制度具有可操作性，才能使項目成本管理從制度轉(zhuǎn)化為實踐成為可能。圍繞項目成本管理，企業(yè)要制定和完善：合同管理、招投標(biāo)管理、預(yù)（結(jié)）算管理、資金管理、物資管理、經(jīng)營承包管理、績效考核等圍繞項目成本管理的一整套有效辦法，并且程序化具有很強(qiáng)的實踐性和可操作性，使項目部推行成本管理成為可能。

2、施工項目成本控制原則

施工項目成本控制原則是企業(yè)成本管理的基礎(chǔ)和核心，施工企業(yè)項目經(jīng)理部在對項目施工過程進(jìn)行成本控制時，必須遵循以下基本原則。

2.1 節(jié)約的原則

節(jié)約人力、物力、財力的消耗，是提高經(jīng)濟(jì)效益的核心，也是成本控制的一項最主要的基本原則。一是嚴(yán)格執(zhí)行成本開支范圍、費用開支標(biāo)準(zhǔn)和有關(guān)財務(wù)制度，對施工過程中各項成本費用的支出進(jìn)行了限制和監(jiān)督；二是提高施工項目的科學(xué)管理水平，優(yōu)化施工方案，提

高生產(chǎn)效率；三是采取預(yù)防成本失控的技術(shù)組織措施，制止可能在施工中發(fā)生的一切浪費。

2.2 動態(tài)控制原則

施工項目是一次性的，成本控制應(yīng)強(qiáng)調(diào)項目的過程控制，即動態(tài)控制。因為施工準(zhǔn)備階段的成本控制只是根據(jù)施工組織設(shè)計的具體內(nèi)容確定成本目標(biāo)、編制成本計劃、制訂成本控制的方案，為今后的成本控制作好準(zhǔn)備；而竣工階段的成本控制，由于成本盈虧已基本成定局，即使發(fā)生了問題，也已來不及糾正。因此，施工過程階段成本控制的好壞，對項目經(jīng)濟(jì)效益的取得具有關(guān)鍵的作用。

2.3 目標(biāo)管理原則

目標(biāo)管理是進(jìn)行任何一項管理工作的基本方法和手段，成本控制也應(yīng)遵循這一原則，即目標(biāo)設(shè)定、分解→目標(biāo)的責(zé)任到位和成本執(zhí)行結(jié)果→評價考核和修正目標(biāo)，從而形成目標(biāo)成本控制管理的計劃、實施、檢查、處理的循環(huán)。在實施目標(biāo)管理過程中，目標(biāo)的設(shè)定應(yīng)切合實際，要落實到各部門甚至個人；目標(biāo)的責(zé)任應(yīng)全面，既有工作責(zé)任，更要有成本責(zé)任。

2.4 責(zé)、權(quán)、利相結(jié)合的原則

這是成本控制得以實現(xiàn)的重要保證。在成本控制過程中，首先要落實項目經(jīng)理負(fù)責(zé)制，其次項目部的各專業(yè)管理人員也應(yīng)負(fù)有一定的成本責(zé)任，尤其是關(guān)鍵崗位要作為重點，從而形成了整個責(zé)任網(wǎng)絡(luò)。最后，項目經(jīng)理對各部門在成本控制中的業(yè)績要進(jìn)行定期檢查和考評，要與工資、獎金及最終的考核兌現(xiàn)掛鉤，做到獎罰分明。實踐證明，只有責(zé)、權(quán)、利結(jié)合，才能使成本控制真正落到實處。

3、加強(qiáng)施工項目成本控制的方法和途徑

3.1 投標(biāo)、簽約階段成本控制

首先抓源頭，隨著市場經(jīng)濟(jì)的發(fā)展，施工企業(yè)是處于“找米下鍋”的緊張狀態(tài)，忙于找信息，忙于搞投標(biāo)，忙于找關(guān)系。為了中標(biāo)，施工企業(yè)把標(biāo)價越壓越低。有的工程項目，管理稍一放松，則要發(fā)生虧損，有的項目虧損額度較大。因此，做好標(biāo)前成本預(yù)測，科學(xué)合理的計算投標(biāo)價格及投標(biāo)決策，顯得尤為重要。因此，在投標(biāo)報價時要認(rèn)真識別招標(biāo)文件所涉及的每一個經(jīng)濟(jì)條款，了解把握業(yè)主的資信及履約能力，確有把握再做標(biāo)。做完后在報出前，要組織有關(guān)專業(yè)人員進(jìn)行評審論證，在次基礎(chǔ)上，再報企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)最后決策。

為做好標(biāo)前成本預(yù)測，企業(yè)要根據(jù)市場行情，不斷收集、整理、完善并符合本企業(yè)實際的內(nèi)部價格體系，為快速準(zhǔn)確的預(yù)測標(biāo)前成本提供有力保證。同時，投標(biāo)，也要發(fā)生多種費用，包括標(biāo)書費、差旅費、咨詢費、辦公費、招待費等等。因此，提高中標(biāo)率、節(jié)約投標(biāo)費用開支，也成為降低成本開支的一項重要內(nèi)容。對投標(biāo)費用，要與中標(biāo)價相關(guān)聯(lián)的指標(biāo)掛鉤、實施總額控制，規(guī)范開支范圍和數(shù)額，并由一名企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)專門負(fù)責(zé)此招投標(biāo)工作及管理。中標(biāo)后企業(yè)在合同簽約時要據(jù)理力爭，尤其是目前的開發(fā)商，將不利于施工企業(yè)的合同條件在投標(biāo)階段已進(jìn)入招標(biāo)文件，并且施工企業(yè)在投標(biāo)時對招標(biāo)文件已確認(rèn)，要想改變非常困難。但是，也要充分利用此簽約的機(jī)會，對相關(guān)不利的條款盡量與業(yè)主協(xié)商，盡可能的做到公平、合理，力爭將風(fēng)險降至最低程度后再與業(yè)主簽約。

簽約后，公司要認(rèn)真組織向機(jī)關(guān)及項目部相關(guān)部門的有關(guān)人員進(jìn)行合同交底，通過不同形式的交底，使項目部的相關(guān)管理人員明確本施工合同的全部相關(guān)條款、內(nèi)容，為下一步擴(kuò)大項目管理的盈利點，減少項目虧損打下了基礎(chǔ)。

3.2 施工準(zhǔn)備階段成本控制

根據(jù)設(shè)計圖紙和有關(guān)技術(shù)資料，結(jié)合本工程的實際，大力開展新技術(shù)、新工藝的應(yīng)用。對施工方法、施工程序、作業(yè)組織形式、機(jī)械設(shè)備選型、技術(shù)組織措施等進(jìn)行認(rèn)真的研究分析，制定出科學(xué)先進(jìn)、經(jīng)濟(jì)合理的施工方案。

3.3 施工過程中的成本控制

3.3.1 人工、材料、機(jī)械及現(xiàn)場管理費控制

人工費成本主要從分包勞務(wù)費方面進(jìn)行控制。要根據(jù)工程的實際，應(yīng)由招投標(biāo)的形式選定勞務(wù)施工分包商、確定勞務(wù)分包價，針對輔料、小型機(jī)具及現(xiàn)場零星用工，包括垃圾清運等金額不大又不好控制的方面，可采取費用包干形式一次包死。

材料費成本的控制包括材料用量控制和材料價格控制兩方面。材料用量要堅持按定額實行限額領(lǐng)料制度，并推廣使用降低料耗的新技術(shù)、新工藝、新材料，堅持余料回收，降低料耗水平，降低堆放、倉儲損耗。材料購入時要實行買價控制，大宗材料應(yīng)引入市場競爭機(jī)制在保質(zhì)保量的前提下競價購料。包括預(yù)拌砼的使用，價格要通過競價招標(biāo)，數(shù)量要嚴(yán)格按施工圖紙的數(shù)量控制結(jié)算。其他所有材料進(jìn)入施工現(xiàn)場要嚴(yán)格收料及保管制度，確保質(zhì)量、確保應(yīng)有的數(shù)量。同時要考慮資金的時間價值，減少資金占用，降低存貨成本。針對不好控制及管理的輔助性材料經(jīng)過測算后，可采取費用包干的形式一次性含在勞務(wù)分包價中，由勞務(wù)分包商包干使用。

針對模板及支撐體系、腳手架等周轉(zhuǎn)材料的成本控制，首先，是要根據(jù)不同工程的特點優(yōu)化施工方案，科學(xué)、合理地工期安排、周轉(zhuǎn)材料的選用等。其次，是嚴(yán)格勞務(wù)隊伍的文明施工管理，杜絕野蠻施工、隨意浪費、損壞、丟失等現(xiàn)象。對此用料數(shù)量應(yīng)采取包干使用，與分包施工的勞務(wù)分包商簽訂包干協(xié)議，給予一定的合理損耗，節(jié)約有獎、超耗賠償。機(jī)械使用費，要根據(jù)工程的實際需要，科學(xué)、合理地選用機(jī)械，充分利用企業(yè)現(xiàn)有的機(jī)械設(shè)備，內(nèi)部合理調(diào)配，力求提高主要機(jī)械的利用率，充分挖掘機(jī)械的效能；要科學(xué)、合理地安排施工段落，以期提高現(xiàn)場機(jī)械的利用率，減少機(jī)械使用成本；同時，提供機(jī)械的單位要定期保養(yǎng)機(jī)械，提高機(jī)械的完好率，為整體進(jìn)度提供保證。

其他費用，主要為工程水電費、垃圾清運等其他直接費用。對此，要本著節(jié)約原則，推行承包機(jī)制，對現(xiàn)場各類分包商實行收費管理，減少開支、節(jié)約成本。

現(xiàn)場管理費（亦稱項目間接費）包括臨時設(shè)施費和現(xiàn)場經(jīng)費，該費用中開支較大的主要是臨時設(shè)施、項目工薪、交通費和業(yè)務(wù)招待費等。要把該費用開支降下來，應(yīng)該做到：制訂開支計劃，精簡管理人員，實施總額控制；嚴(yán)格控制招待費用開支，對各項費用按費用性質(zhì)、落實責(zé)任部門和人員；對特殊性開支和較大數(shù)額開支，要會議研究，報企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)審批。臨時設(shè)施要根據(jù)工程及現(xiàn)場的實際，本著節(jié)約、科學(xué)合理，盡可能考慮實用、并且能多次周轉(zhuǎn)使用的原則進(jìn)行布置建設(shè)。

3.3.2 加強(qiáng)施工組織，合理使用資源，降低工期成本

在合理工期下，項目成本支出較低。工期比合理工期提前或拖后都意味著工程成本的提高。因此，項目經(jīng)理在安排工期時，應(yīng)考慮工期與成本的辯證統(tǒng)一關(guān)系，組織均衡施工，以求在合理使用資源的前提下，保證工期，降低成本（若因建設(shè)方原因要求提前或推遲工期，則必須與建設(shè)方辦理洽商及索賠）。

3.3.3 加強(qiáng)安全、質(zhì)量管理，控制安全和質(zhì)量成本

安全和質(zhì)量成本包括兩個方面，即控制成本和事故成本。要實行安全生產(chǎn)、文明施工，提高產(chǎn)品質(zhì)量，適當(dāng)?shù)目刂瞥杀臼潜匦璧?，需要降低的是事故成本，即發(fā)生事故時項目會遭受的損失。事故成本是工程無安全、質(zhì)量事故時就會消失的成本，我們必須加強(qiáng)安全、質(zhì)量管理，使安全、質(zhì)量的事故成本降至最低。

3.3.4 加強(qiáng)分包管理控制分包成本

對于分包工程（勞務(wù)及各類專業(yè)分包），除了嚴(yán)格對分包隊伍的資格審查外，要充分引入市場經(jīng)濟(jì)的競爭機(jī)制，實施招標(biāo)競價，科學(xué)、合理地確定分包工程價格。采取嚴(yán)格的管理手段，包括合同的簽訂、預(yù)付款和工程款的支付、保函、質(zhì)保金的扣留，現(xiàn)場要更加嚴(yán)格的實施全方位的監(jiān)控、管理。完工后及時辦理分包結(jié)算、鎖定分包成本。

3.4 竣工驗收階段的成本控制

從現(xiàn)實情況看，很多工程從開工到竣工掃尾階段，就把主要技術(shù)力量抽調(diào)到其他在建工

程，以致掃尾工作拖拖拉拉，戰(zhàn)線拉得很長，機(jī)械、設(shè)備無法轉(zhuǎn)移，成本費用照常發(fā)生，使已取得的經(jīng)濟(jì)效益逐步流失。因此，要精心安排，力爭把竣工掃尾時間縮短到最低限度，以降低竣工階段成本支出。特別要重視竣工驗收工作，在驗收以前，要準(zhǔn)備好驗收所需要的種種書面資料送甲方備查；對驗收中甲方提出的意見，應(yīng)根據(jù)設(shè)計要求和合同內(nèi)容認(rèn)真處理，確保順利交付。

4、目前項目成本管理中需要重視的問題

4.1 加強(qiáng)項目收入管理

加強(qiáng)成本控制支出管理，減少工程項目消耗，是降低成本費用的重要方面，但要做好成本控制支出管理的同時，既要合理降低成本耗費、更要擴(kuò)大項目收入，才能使項目的經(jīng)濟(jì)效益最大化。對此，我們必須轉(zhuǎn)變觀念，充分認(rèn)識到項目收入管理是成本管理的重要組成部分。要通過加強(qiáng)施工合同、工程變更的管理，特別是加強(qiáng)施工過程中的工程變更、洽商、及索賠的管理，增加工程收入。

4.2 加強(qiáng)項目成本的測算編制

由于對目標(biāo)成本的測算工作認(rèn)識不夠，目標(biāo)成本的編制未做到科學(xué)、規(guī)范、及時，許多項目部沒有及時測算編制項目的目標(biāo)成本，導(dǎo)致對項目部經(jīng)濟(jì)承包指標(biāo)的確定無可靠數(shù)據(jù)為依據(jù)，人為因素過大，缺乏項目成本的真實性、科學(xué)性。對此，企業(yè)與項目部要共同加強(qiáng)項目成本的測算編制工作。

4.3 加強(qiáng)過程控制

由于項目管理不善，特別表現(xiàn)在經(jīng)營管理薄弱，如內(nèi)部經(jīng)營承包合同簽訂不及時；勞務(wù)分包、專業(yè)分包、大宗材料采購等，不能引入市場競爭機(jī)制實施競價招標(biāo)；中標(biāo)后又不及時簽訂相應(yīng)合同；過程控制的臺帳、資料不健全，結(jié)算依據(jù)不足，成本對比分析不重視；不能及時防范經(jīng)營風(fēng)險，不能真正地貫徹落實企業(yè)關(guān)于項目管理的各項規(guī)章制度等，導(dǎo)致項目成本管理流于形式。對此，企業(yè)要在項目實施過程中，根據(jù)項目的不同特點及形象部位，不定期的做好成本核實等實時監(jiān)控管理，發(fā)現(xiàn)有成本失控的苗頭應(yīng)及時采取預(yù)警等相關(guān)措施，確保項目處于受控狀態(tài)。

4.4 加強(qiáng)風(fēng)險控制

隨著市場化進(jìn)程的進(jìn)一步加快，企業(yè)經(jīng)營除了要面對價格、需求、技術(shù)變化等市場風(fēng)險，還要面對各種紛繁復(fù)雜的法律、政治和社會風(fēng)險。要高度重視項目風(fēng)險控制，要將風(fēng)險成本納入項目成本管理范疇，從而識別風(fēng)險、規(guī)避風(fēng)險、控制和化解風(fēng)險。

4.5加強(qiáng)項目竣工結(jié)算及考核

項目完工抓緊竣工結(jié)算，結(jié)算后應(yīng)及時對項目責(zé)任成本的執(zhí)行情況全面進(jìn)行考核。實際工作中往往是完工后不能及時完成項目結(jié)算（主要由發(fā)包方原因造成），無法對項目考核。對此，企業(yè)與項目部要采取相應(yīng)的措施、制定相關(guān)的責(zé)任制，盡快完成結(jié)算工作，為全面進(jìn)行考核奠定基礎(chǔ)。同時，項目完成結(jié)算后必須要落實項目管理責(zé)任，嚴(yán)格按項目管理的相關(guān)要求及時進(jìn)行全面考核，考核后及時實施獎罰兌現(xiàn)。這樣才能達(dá)到獎優(yōu)罰劣，提高項目部努力完成項目責(zé)任成本目標(biāo)的積極性，從而達(dá)到明確責(zé)任、控制項目成本的目的。

5、結(jié)束語

項目成本控制是項目管理的核心內(nèi)容。加強(qiáng)項目成本管理，要樹立起全面成本管理的意識，建立起相應(yīng)的管理制度和組織領(lǐng)導(dǎo)，抓住成本管理的關(guān)鍵環(huán)節(jié)，重視和解決成本管理中出現(xiàn)的問題，對項目成本進(jìn)行全過程控制。同時，加強(qiáng)施工項目成本管理，既要合理降低成本耗費，更要擴(kuò)大項目收入，從而最大限度地實現(xiàn)項目經(jīng)濟(jì)效益。