第一篇：國內(nèi)幾套大型合資石化項目工程管理模式之比較

國內(nèi)幾套大型合資石化項目工程管理模式之比較

2010-5-25 13:50 中國工程管理網(wǎng) 【大 中 小】【打印】【我要糾錯】

目前國內(nèi)正在進行的大型石化建設(shè)項目主要有南海石化項目、揚巴一體化項目和漕涇乙烯工程3個項目，他們根據(jù)自己的情況選擇了相適應(yīng)的項目管理模式，從現(xiàn)在的執(zhí)行情況上看，各有優(yōu)勢。本文就三大項目的管理模式作簡要對比和分析。

一、南海石化項目

1.合資企業(yè)情況

中外雙方各出資50％，外方為SHELL（50％）、中方為CNOOC（45％）和廣東投資開發(fā)銀行（5％），成立中海殼牌石化有限公司（ChinaShellPetrochemicalCompany以下簡稱CSPC），外方任合資公司項目主任。

2.PMC公司及分工情況

該項目的PMC由中外3家工程公司（BECTHEL、SEI和FW）組成，取3家公司縮寫簡稱BSF，并根據(jù)業(yè)主要求分別在英國和香港成立兩個BSF獨立的實體性公司。PMC由3家公司聯(lián)合成立，集合3家各自的優(yōu)勢，有利于項目目標(biāo)的實現(xiàn)。

美國BECTHEL公司以管理和綜合能力見長，負責(zé)項目執(zhí)行程序、進度計劃、人力投入、費用估算和控制、采購、建設(shè)、與業(yè)主的關(guān)系協(xié)調(diào)，同時負責(zé)乙烯及大部分公用工程的基礎(chǔ)設(shè)計，BECTHEL作為BSF的領(lǐng)導(dǎo)方并任BSF的項目主任。英國FW公司在化工領(lǐng)域有豐富經(jīng)驗，負責(zé)BSF的質(zhì)量保證、技術(shù)支持以及國外標(biāo)準(zhǔn)規(guī)范和大部分工藝裝置的基礎(chǔ)工程設(shè)計的組織工作。

中方SEI以對國內(nèi)情況的熟悉和人工時成本優(yōu)勢在BSF中負責(zé)全廠初步設(shè)計文件的編制、地方政府管理的協(xié)調(diào)、國內(nèi)標(biāo)準(zhǔn)規(guī)范、設(shè)備材料分交?，F(xiàn)場準(zhǔn)備以及大量公用工程／界外設(shè)施／HDPE／PP等裝置的基礎(chǔ)工程設(shè)計工作。

3.業(yè)主的前期準(zhǔn)備工作

南海項目由于前期準(zhǔn)備時間比較長，從1997年可研批復(fù)到2000年才發(fā)出招標(biāo)書，所以CSPC有足夠的時間在前期準(zhǔn)備中做了大量的工作，為項目的執(zhí)行打下了一個良好的基礎(chǔ)。其中，完成的主要工作有：

與專利商簽訂合同，設(shè)計基礎(chǔ)文件包的編制，可行性研究報告的編制，設(shè)計標(biāo)準(zhǔn)規(guī)范（DEP）的編制，招標(biāo)文件（ITB）編制。

4.項目階段的劃分

項目分為兩個階段，稱為定義階段和實施階段，共58個月，至2005年10月投產(chǎn)。定義階段：計劃18個月完成，包括2個月的投資決策期。

實施階段：計劃40個月完成。

5.PMC合同方式

該項目業(yè)主決定采用國際目前通用的PMC（項目管理承包）管理模式，由PMC代表業(yè)主對項目工程建設(shè)全過程進行管理。

6.PMC商務(wù)報價構(gòu)成按照業(yè)主的要求，PMC商務(wù)報價主要由兩個部分構(gòu)成：

PMC所投入的人工時成本利潤十獎勵，包括：固定獎勵金和節(jié)約工程建設(shè)投資獎勵金。

7.PMC的職責(zé)

PMC將充當(dāng)業(yè)主的延伸，并且與業(yè)主的項目管理隊伍充分聯(lián)盟以實現(xiàn)項目目標(biāo)。PMC將設(shè)法通過定義階段和實施階段實現(xiàn)項目的完成。PMC將負責(zé)的定義階段的交付文件，包括：在中國境內(nèi)和境外的運行中心獨立工作，完成基礎(chǔ)工程設(shè)計、投資估算、準(zhǔn)備初步設(shè)計文件和獲得中國政府對初步設(shè)計的批準(zhǔn)、完成對執(zhí)行階段工作包ITB的編制和承包商的選擇、完成長周期設(shè)備和大宗材料的詢價和預(yù)采購工作、制訂項目執(zhí)行計劃和進度計劃。負責(zé)HSE、價值工程及項目總體優(yōu)化、可施工性研究等工作。PMC將按需要提供工作和服務(wù)以支持業(yè)主及其顧問獲得項目融資，包括有出口信貸機構(gòu)參與的總的采購策略的優(yōu)化。

在實施階段，PMC將管理詳細設(shè)計（主要由中國設(shè)計院執(zhí)行），通過EP合同及獨立的施工C合同，和／或EPC合同來管理采購和施工（中國施工單位），同時直接管理試車工作直到RFSU（readyforstart-up）生產(chǎn)準(zhǔn)備完成。在RFSU之后，PMC將協(xié)助業(yè)主開車和項目性能檢測。

PMC的分支機構(gòu)可以依照與業(yè)主先前的協(xié)議列入投標(biāo)商的名單中，執(zhí)行公用工程、基礎(chǔ)設(shè)施和工藝單元所定義的設(shè)計和／或采購和／或施工工作包。然而這部分的工作包將不會基于單一來源的基礎(chǔ)而被授標(biāo)，并且PMC的分支機構(gòu)如投標(biāo)此項工作包將不能被允許參加對此部分工作包的評標(biāo)和授標(biāo)工作。

8.南海石化工程管理特點

南海項目是一個相對而言比較典型和規(guī)范的PMC項目，業(yè)主對PMC招標(biāo)文件和前期文件的準(zhǔn)備比較充分和完整，對PMC工作范圍、責(zé)任義務(wù)的規(guī)定比較清晰。相應(yīng)地，業(yè)主可以投入較少的技術(shù)和管理人員，風(fēng)險也可以由PMC分擔(dān)。雖然在項目建設(shè)期由于PMC的費用一次性投入可能比較大，但考慮到將來建設(shè)人員的轉(zhuǎn)遷，這種模式可以從總體上減少業(yè)主人員費用、避免產(chǎn)生包袱，對于缺乏基建能力和經(jīng)驗的業(yè)主而言是一個比較好的選擇。PMC采取中外聯(lián)合，各取優(yōu)勢，互相彌補，從項目執(zhí)行的總體效果上看是好的。

二、揚巴IPS項目

1.合資情況

中外雙方各出資50％，外方是德國BASF.中方有比較強的基建能力和經(jīng)驗。

2.PMC公司及分工情況

揚巴一體化石化基地項目（簡稱IPS項目）的工程建設(shè)組織結(jié)構(gòu)是根據(jù)合資合同的有關(guān)原則制定的。即在合資公司總裁領(lǐng)導(dǎo)下，組建以PMC為主的一體化聯(lián)合管理組（IMT）負責(zé)一體化項目的實施。聯(lián)合管理組由項目主任組統(tǒng)一領(lǐng)導(dǎo)，主任組設(shè)主任一名，直接對合資公司總裁負責(zé)；副主任一名和執(zhí)行主任一名，協(xié)助主任工作；正、副主任可列席董事會。項目執(zhí)行主任負責(zé)IMT的日常工作，并對兩位主任負責(zé)。

3.IPS項目劃分為3個建設(shè)階段：

第一階段從2000年11月至2001年1月，共3個月。主要任務(wù)是人員動員和制定規(guī)章制度。即項目定義階段。

第二階段從2001年2月至2002年6月，共17個月。主要任務(wù)是開展并完成主要工藝裝置基礎(chǔ)設(shè)計和EPC招投標(biāo)。即基礎(chǔ)設(shè)計階段。

第三階段從2002年7月至2004年12月，共28個月。主要任務(wù)是實施EPC并達到全面機械竣工。即實施階段。

4.IPS項目管理綜述

項目采取管理模式是業(yè)主和PMC成立一體化管理團隊，稱IMT.采用PMC模式，但是不同于南海PMC的是，F(xiàn)D公司在IMT中的PMC角色是和業(yè)主共同扮演的，沒有南海項目PMC那樣的獨立的組織機構(gòu)和管理層面。業(yè)主對PMC公司的責(zé)任不免除，包括項目執(zhí)行計劃、程序文件、標(biāo)準(zhǔn)規(guī)范、質(zhì)量保證等；但授權(quán)有限，關(guān)鍵控制點的制定、重大問題的決策、分承包隊伍的選擇、長周期設(shè)備材料和大宗材料的采購訂貨等都要由業(yè)主最終確定，對職責(zé)和風(fēng)險規(guī)定得不是很清楚。

業(yè)主與PMC簽訂的也是人工時付費合同，有固定單價和總的人工時數(shù)，而且有最高費用限制。費用的構(gòu)成和南海項目相似，包括固定成本和利潤十獎勵，而且IMT定期聘請第三方對PMC的工作進行檢查和審計，包括質(zhì)量、費用、進度等方面；審計結(jié)果直接影響到PMC的利潤和獎勵。PMC公司的人工時消耗截止目前已經(jīng)超出原先報價的預(yù)算工時，但是基于IMT的承包模式，業(yè)主只能給予PMC相當(dāng)程度上的許可。

三、賽科項目（漕涇乙烯工程）

1.合資情況

中外雙方各出資50％，外方是英國BP公司，BP公司在國際上幾個大的業(yè)主中相對而言是一個比較靈活的公司。中方有較強的基建能力和經(jīng)驗，在項目執(zhí)行中有相當(dāng)?shù)臎Q策力度。

2.管理體制

賽科項目的管理體制是董事會領(lǐng)導(dǎo)下IPMT負責(zé)制。IPMT和合資公司事實上是同級并行的兩個獨立機構(gòu)。IPMT的人員主要由中外雙方業(yè)主派遣和支持承包商AMEC的人員三方組成。IPMT的管理工作主要靠雙方業(yè)主人員擔(dān)任，AMEC派出部分專家承擔(dān)技術(shù)顧問和技術(shù)協(xié)助的工作

3.階段劃分

分兩階段進行，第一階段為FEED階段，類似于定義階段，以完成基礎(chǔ)設(shè)計包為標(biāo)志。

第二階段為實施階段，工藝包設(shè)計沒有作為一個明確的階段劃分，這主要是因為合資規(guī)定BP提供的專利技術(shù)文件達到基礎(chǔ)設(shè)計的深度，此外也有為加快建設(shè)進度的要求。

4.IPMT的組織機構(gòu)

IPMT按典型的矩陣式結(jié)構(gòu)設(shè)置，在定義階段，IPMT設(shè)主任一名（由中方擔(dān)任）、副主任一名（由BP擔(dān)任）。下設(shè)6個職能部門：控制部、技術(shù)部、采購部、實施部、施工部和行政部，各部門設(shè)經(jīng)理一名、副經(jīng)理一名，分別由中外雙方出任。同時另設(shè)5個項目組直接分管項目。項目經(jīng)理由實施部派出，同時接受其他部門的業(yè)務(wù)管理。轉(zhuǎn)入實施階段后，IPMT的機構(gòu)設(shè)置將作相應(yīng)調(diào)整。

5.合同方式

賽科項目共分為5個大包、9個小包。由于受技術(shù)來源的限制，基本采用定向議標(biāo)的方式。由中外承包商組成聯(lián)合體，承擔(dān)EP＋C或EPC的合同。外方承包商為主的是EP＋C的合同，中方承包商獨立承擔(dān)或為主承擔(dān)的是EPC合同。另外通過招標(biāo)選擇中方的監(jiān)理公司承擔(dān)建設(shè)監(jiān)理。

6.IPMT的特點

賽科項目管理模式和PMC模式從概念有所不同，比較類似于我們通行的業(yè)主管理（或基建指揮部管理）模式。項目管理工作全部由中外雙方業(yè)主團隊來負責(zé)，而且在各工作包上是由承包商來承擔(dān)部分設(shè)備材料的采購和施工。賽科項目由于啟動比較快，時間比較緊張，不可能按照一般的項目程序進行定義階段的工作。比如在標(biāo)準(zhǔn)規(guī)范的準(zhǔn)備上，一般應(yīng)該由業(yè)主委托一個分承包商結(jié)合業(yè)主的要求和習(xí)慣在對工作包進行發(fā)包之前編制本項目的標(biāo)準(zhǔn)規(guī)范，這樣也便于投標(biāo)商進行投標(biāo)報價和合同談判。

賽科項目采用的是業(yè)主為主附加管理公司的管理，業(yè)主的管理和協(xié)調(diào)能力決定了項目的管理水平，因為管理公司不像PMC那樣有明確的責(zé)任和利益。從目前的咨詢費用上看是比較低的，但業(yè)主方面的投入比較大。而且如果中方業(yè)主的能力不是非常強，這種模式下中方的控制能力將會受到很大制約。

對比上述3個項目的模式，南海CSPC項目是比較典型的PMC、揚巴IMT項目是半業(yè)主半PMC、漕涇項目應(yīng)該是業(yè)主管理模式。由于項目本身的特點、合資公司的不同情況，3種模式的制定各有各的考慮，并有各自的優(yōu)勢。

第二篇：四川石化合資項目資料小結(jié)

四川石化合資項目資料小結(jié)

由撫順誠信石化工程項目管理有限公司負責(zé)監(jiān)理的兩個主裝置制氫和空分裝置,是中美合資項目；業(yè)主方為中美合資公司：成都艾爾普氣體產(chǎn)品有限公司（AP）。

兩套裝置為新建裝置，建設(shè)地點：四川省成都市彭州市隆豐鎮(zhèn)。裝置建成后，主要為四川石化煉油區(qū)用氫裝置提供氫氣以及化工區(qū)丁辛醇裝置提供合成氣；空分裝置主要提供氧氣和氮氣。

結(jié)合四川石化基地“中國石油四川石化1000 萬噸/年煉油和80萬噸/年乙 烯煉化一體化工程”的總體規(guī)劃及產(chǎn)業(yè)發(fā)展規(guī)劃的要求, 中國石油四川石化有 限責(zé)任公司與空氣化工產(chǎn)品（中國）投資有限公司（AP）各出資50％合資成立 成都艾爾普氣體產(chǎn)品有限公司（下稱“合資公司”），在四川石化煉化一體化 項目的基地內(nèi)合資建設(shè)一體化氣體供應(yīng)中心，包括空分裝置（ASU）和合成氣 制氫裝置（HYCO）兩套裝置。本項目即為一體化氣體供應(yīng)中心的空分裝置—— 成都艾爾普氣體產(chǎn)品有限公司空分裝置。本項目采用AP公司的專利技術(shù)，由AP公司提供擴展工藝包及部分關(guān)鍵工藝 設(shè)備，并提供工藝性能保證；由CTIEI 和LPEC提供包括工程設(shè)計、采購、施工安裝在 內(nèi)的EPC總承包。

EPC總包單位為中國石化集團洛陽石油化工工程公司（LPEC），中國昆侖公司北京分公司；監(jiān)理單位為撫順誠信石化工程項目管理公司監(jiān)理（FSCX），施工單位為：中石化集團南京工程公司施工（SNEI）和中化六建。小結(jié)如下：

一、真實業(yè)績

由撫順誠信石化工程項目管理有限公司負責(zé)監(jiān)理的兩個主裝置四川石化成都艾爾普制氫和空分裝置現(xiàn)已投用3年多,兩套裝置一次試車成功,試車一年后順利投產(chǎn),現(xiàn)已實現(xiàn)盈利并呈遞增趨勢,得到了業(yè)主的高度肯定和贊譽.成為四川煉化一體化合資項目的典范式樣板工程.AP 項目位于四川石化規(guī)劃區(qū)內(nèi)，裝置建設(shè)開工起步晚，落后于同期建設(shè)的其它裝置，依靠科學(xué)的管理，合理協(xié)調(diào)質(zhì)量、進度、安全的關(guān)系，采用國外的先進管理理念和方法，結(jié)合我國的實際國情，本著對裝置建設(shè)高度負責(zé)的態(tài)度，統(tǒng)一思想作風(fēng)，不僅沒有拖四川石化建設(shè)的后腿，相反超前于其他某些主裝置的建

設(shè)速度，為贏得時間和效益創(chuàng)造了良好的條件。由于監(jiān)理在整個項目中的協(xié)調(diào)得力、方法得當(dāng)、監(jiān)管到位，使我們撫順誠信監(jiān)理公司入圍了艾爾普公司的投標(biāo)名冊、接下來又委托給我們幾個新的項目都出色的完成了合同任務(wù)目標(biāo)。

二、派出的監(jiān)理工程師的個人監(jiān)理經(jīng)驗

四川石化煉油、化工一體化項目： 100000Nm3/h工業(yè)氫和28300Nm3/h合成氣裝置和空分裝置是整個工程的關(guān)鍵性裝置之一，撫順誠信石化工程項目管理有限公司受成都艾爾普氣體產(chǎn)品有限公司（合資企業(yè)）的委托，對該工程項目進行工程監(jiān)理。監(jiān)理公司非常重視這個項目的監(jiān)理工作，從監(jiān)理招標(biāo)開始公司就精心準(zhǔn)備，精挑細選監(jiān)理人員，總監(jiān)、土建監(jiān)理工程師進駐現(xiàn)場，組建了直線制機構(gòu)的成都制氫項目監(jiān)理部,成立了四川區(qū)域分公司，工程合同先后需要按時間先后共36名監(jiān)理人員參與。

為保證實現(xiàn)項目監(jiān)理部質(zhì)量管理目標(biāo)實現(xiàn)，監(jiān)理部設(shè)立了以總監(jiān)理工程師為質(zhì)量第一負責(zé)人各專業(yè)監(jiān)理工程師和監(jiān)理員全員參與的質(zhì)量管理體系機構(gòu)。1.項目部根據(jù)工程的情況建立了相應(yīng)的質(zhì)量保證體系，能夠滿足項目建設(shè)需要；2.公司頒布了質(zhì)量手冊、管理程序、管理規(guī)定的新版本，能夠滿足項目建設(shè)需要；3.我項目部使用的工程質(zhì)量檢測器具能夠滿足本工程建設(shè)需要，檢測器投入使用，4、嚴格按公司制定的各專業(yè)質(zhì)量、安全作業(yè)指導(dǎo)書進行過程控制與管理，起到了很好的效果；在工程實施過程中各盡其責(zé)，同時又互相配合。

每名監(jiān)理工程師都非常珍惜和重視對大型合資項目的鍛煉和學(xué)習(xí)機會，不放過一個質(zhì)量瑕疵、不按人情放松每一個安全細節(jié)管理、科學(xué)合理的協(xié)調(diào)進度。他們深知嚴格管理、認真處理質(zhì)量問題才能經(jīng)歷和積累經(jīng)驗，經(jīng)驗就是財富，因此監(jiān)理在過程控制環(huán)節(jié)注意收集和采集先進的管理理念和方法，努力學(xué)習(xí)外語、加強與老外的溝通協(xié)作，柔韌有余的運用國外和國內(nèi)的標(biāo)準(zhǔn)規(guī)范進行現(xiàn)場的質(zhì)量與安全的控制和管理。例如：AP公司的管理理念是才采用電子辦公，一切以電子郵件方式為憑據(jù)，英語文件較多。這就要求我們的工程師要有一定的運用電腦技術(shù)和外語交流水平，在當(dāng)時的國情下，監(jiān)理既要有經(jīng)驗和技術(shù)，又要大量的董電腦和外語的人才確實很少。項目部克服了重重困難，知難而進，分公司經(jīng)理組織培訓(xùn)培訓(xùn)，嚴格考核，合格上崗，大部分都適應(yīng)了新的管理模式。再如：；老外的現(xiàn)場安全管理是進入現(xiàn)場內(nèi)必須全副武裝，無論是否高空作業(yè)，安全服飾必須

佩帶齊全、安全帽、安全帶、眼鏡、防砸鞋一樣也不能少，進入AP的施工現(xiàn)場必須有專用的通行證，嚴格考核安全人工時，設(shè)立考核獎金制度等，取得了非常的成功經(jīng)驗。現(xiàn)在這種做法和管理理念已經(jīng)被國內(nèi)多數(shù)大型項目所采用。

在交工資料的控制與管理方面也與國內(nèi)不同，經(jīng)過監(jiān)理的多次溝通與協(xié)調(diào)最后達成了交付條件；總之無論是在與設(shè)計的溝通、過程的控制、質(zhì)量、安全、投資、試車、投產(chǎn)等各個環(huán)節(jié)，每名監(jiān)理工程師都積累了大量的經(jīng)驗，這是我們今后合資項目建設(shè)的寶貴財富。

在企業(yè)文化方面老外的管理是非常人性化的，如：節(jié)假日不準(zhǔn)加班、不準(zhǔn)施工，平日私下溝通方式是以放松、平等、朋友的方式、沒有老板與員工的上下級概念；組織旅游、參觀、會餐等模式進行溝通和交流??。

三、對工程設(shè)計、安裝過程質(zhì)量、安全、工期}的監(jiān)理控制要點

我們主要是負責(zé)施工階段的過程控制監(jiān)理工作，因此對設(shè)計只是溝通與協(xié)調(diào)工作。幫助業(yè)主方協(xié)調(diào)、總包、分包、業(yè)主委托的第三方設(shè)計審查；與設(shè)計院、蘭州質(zhì)量監(jiān)督站、四川石化工程部等相關(guān)部門的溝通聯(lián)絡(luò)事宜。質(zhì)量控制：

與國內(nèi)管理一樣，工程施工質(zhì)量是在受控狀態(tài)，按照質(zhì)量監(jiān)督計劃和土建質(zhì)量控制點，對新進場的建筑材料監(jiān)理工程師都及時進行了檢查和復(fù)試，對現(xiàn)場鋼筋制作過程、施工模板支護、監(jiān)理進行了平行檢驗；報驗資料審批及時；對工程實體質(zhì)量進行了過程監(jiān)督，所施工的工程質(zhì)量合格，符合規(guī)范和設(shè)計要求。監(jiān)理對總包、分包單位的質(zhì)量保證體系和技術(shù)保證體系進行了檢查，對資料和現(xiàn)場實體質(zhì)量進行了抽檢，并按照質(zhì)檢部的要求進行了考核評分；施工質(zhì)量保證體系運行正常

監(jiān)理每月質(zhì)量控制工作的具體做法

1、監(jiān)理每月質(zhì)量工作概況（旁站監(jiān)理、平行檢驗的情況）?

2、承包商與分包商企業(yè)資質(zhì)及質(zhì)量管理體系運行情況 ?

3、承包商特殊工種人員、設(shè)備、施工機具報驗情況 ?

4、施工技術(shù)方案的審核和執(zhí)行情況 ?

5、工程材料的進場報驗與復(fù)驗情況

6、質(zhì)量檢查、分部、分項、檢驗批工程驗收情況

7、施工檢驗、試驗和測量情況{檢、試驗一次合格率} ?

8、監(jiān)理通知單發(fā)放份數(shù)及質(zhì)量問題整改情況 ?

9、質(zhì)量事故處理整改情況

10、上月查出的承包商不合格項和質(zhì)量問題整改情況 ?

11、監(jiān)理對本月工程質(zhì)量控制的重點及采取的措施 ?

12、本月質(zhì)量目標(biāo)完成情況

1、審批施工總承包單位提交的施工方案、組織設(shè)計或施工計劃，審查入場 作業(yè)的特種作業(yè)人員的資質(zhì)。

2、把好設(shè)備、材料入場檢查第一關(guān)：對每一臺進場設(shè)備、入場材料我都按設(shè)計及規(guī)范要求進行嚴格檢查，審批施工總承包單位提交的有關(guān)材料、半成品的構(gòu)配件、質(zhì)量證明文件﹙出廠合格證、質(zhì)量檢驗或試驗報告等﹚對不符合要求的設(shè)備、材料均作出相應(yīng)的處理，堅決把好設(shè)備、材料入場第一關(guān)，不允許不合格的材料進入本現(xiàn)場。

3、嚴格施工過程的質(zhì)量控制

⑴對總承包單位的質(zhì)量控制工作的監(jiān)控

1）對總承包單位的質(zhì)量控制系統(tǒng)進行監(jiān)督，使其能在質(zhì)量管理中發(fā)揮良好作用，每月監(jiān)理對總包單位、施工單位進行打分考核。

2)監(jiān)督與協(xié)調(diào)施工總承包方工序質(zhì)量控制，使其能將影響工序質(zhì)量的因素自始至終都納入質(zhì)量管理范圍；督促總承包方對重要的和復(fù)雜的施工項目或工序必要作為重點，設(shè)立質(zhì)量控制點，加強控制；對于重要的工程部位或?qū)I(yè)工程，進行試驗和復(fù)核。⑵施工過程中進行質(zhì)量跟蹤監(jiān)控

1)在施工過程中進行質(zhì)量跟蹤監(jiān)控，采取旁站、巡視、平行檢驗等措施。如對于冷箱吊裝以及大型設(shè)備吊裝，采取旁站監(jiān)理；（冷箱是AP公司特有的氣體工藝包，所有重要工藝流程的技術(shù)都含在冷箱內(nèi)，對外是保密的）。對于隱蔽工程采取平行檢查等。由于本地的地質(zhì)條件，給排水施工采取防滲措施，這就加大了施工難度，且質(zhì)量要求很高。為此，在監(jiān)理過程中，從防滲溝的砌筑、防滲膜的鋪設(shè)、防滲膜的焊接、管道的除銹、防腐、安裝、土方回填等嚴把質(zhì)量關(guān)。在監(jiān)理過程中，深入詳細檢查施工各部位和

環(huán)節(jié)，盡量做到事前監(jiān)理，善于發(fā)現(xiàn)問題，一發(fā)現(xiàn)有出現(xiàn)問題的苗頭馬上制止，避免問題的發(fā)生，確保工程質(zhì)量符合設(shè)計及規(guī)范要求。裝置主要的工藝設(shè)備為轉(zhuǎn)化爐，該爐工作量大，材質(zhì)特殊，爐管，豬尾管及集合管分別為Cr25Ni20、Cr16Ni36耐熱合金鋼材質(zhì)，焊接難度大，對焊接材料、焊接工藝要求高，易出現(xiàn)焊接質(zhì)量問題，如焊道易出現(xiàn)裂紋，所以對焊接質(zhì)量和工藝評定要進行嚴格控制，對焊工的資質(zhì)審查要嚴格，焊工必須具備焊接本材質(zhì)的相應(yīng)資格，在焊接時要創(chuàng)造良好的焊接環(huán)境，確保焊接的質(zhì)量，爐管焊后要進行100%的射線探傷檢驗，焊接過程中要采用滲透檢驗，以防止焊接過程中出現(xiàn)裂紋以便及時返修。

轉(zhuǎn)化爐、鋼結(jié)構(gòu)的工作量大，施工周期長，對鋼結(jié)構(gòu)的預(yù)制安裝質(zhì)量要

按照工序進行控制，通過平行檢驗和試驗來完成該質(zhì)量的控制過程，在施

工前要求承包方編制爐的安裝方案，對爐所用的材料進行驗收。2)嚴格工序間的交接檢查。對于主要工序和隱蔽作業(yè)，均確認其質(zhì)量符合要求后，才能進行下道工序。對已發(fā)生的質(zhì)量問題，采取現(xiàn)場指出，下發(fā)監(jiān)理聯(lián)系單、監(jiān)理通知單的手段要求施工單位盡快處理，達到設(shè)計及相關(guān)規(guī)范要求。

4、由于AP公司轉(zhuǎn)化爐和冷箱技術(shù)是專利技術(shù)，所以隨之帶來的國內(nèi)設(shè)備大多為非標(biāo)設(shè)備和現(xiàn)場制作設(shè)備，給監(jiān)理工作增大了很多的責(zé)任；由于執(zhí)行的規(guī)范、標(biāo)準(zhǔn)與老外的不一致，導(dǎo)致執(zhí)行力不

一、管理不統(tǒng)一；經(jīng)多次協(xié)調(diào)，最后采取嚴細管理，即誰的標(biāo)準(zhǔn)規(guī)范規(guī)定嚴格就執(zhí)行誰的，對美國的標(biāo)準(zhǔn)規(guī)范理解不深的請專業(yè)翻譯進行探討，確保質(zhì)量高標(biāo)準(zhǔn)全面受控。安全管理方面：

接受和配合AP高層領(lǐng)導(dǎo)等各方的安全檢查指導(dǎo)工作，監(jiān)理定期組織HSE等各種專項檢查，對總包、施工單位進行考核評分。

成都艾爾普制氫、空分裝置項目監(jiān)理部，在公司領(lǐng)導(dǎo)指導(dǎo)幫助下取得了很大成績。成都艾爾普制氫項目是美國AP公司與四川石化合資大型項目，總投資12億元，由AP公司進行管理，安全標(biāo)準(zhǔn)按照AP標(biāo)準(zhǔn)執(zhí)行，AP標(biāo)準(zhǔn)起點高，而且要求非常嚴格。因此，我們項目部從總監(jiān)到各專業(yè)工程師做了大量工作，大家都付出了很多辛苦，從而保證了今年至今為止無死亡、重傷、輕傷事故。

外資項目有其管理優(yōu)勢，首先，艾爾普氣體產(chǎn)品公司遍及世界各地，電子化辦公，全球他們的子公司很多，能在第一時間分享到在世界各地施工現(xiàn)場的安全案例分析，利用電話會議、幻燈片等形式組織培訓(xùn)、分享。對在建項目起到了積極的借鑒和防范作用。他們的安全管理理念和國際接軌，管理是由被動變?yōu)橹鲃樱梢野踩優(yōu)槲乙踩霓D(zhuǎn)變。通過會議、訓(xùn)導(dǎo)、培訓(xùn)、現(xiàn)場的各種JSA風(fēng)險管控檢查、考核等手段進行控制。與國內(nèi)管理一樣施工現(xiàn)場必須貫徹安全第一的指導(dǎo)思想，預(yù)防安全事故的發(fā)生。各承包單位必須建立安全管理措施及安全管理機構(gòu)，保證現(xiàn)場的安全。

認真審查施工組織設(shè)計中的安全技術(shù)措施或者專項施工方案是否符合工程建設(shè)強制性標(biāo)準(zhǔn)。（總）監(jiān)理工程師對施工組織設(shè)計中的安全技術(shù)措施或者專項施工方案審查一般包括：

a)審查建設(shè)工程施工有無施工許可證，審查施工總承包、專業(yè)分包單位資質(zhì)是否符合相關(guān)規(guī)定，有無安全生產(chǎn)許可證。安全管理、質(zhì)量管理和安全保證體系的組織機構(gòu)，施工企業(yè)主要負責(zé)人、項目經(jīng)理、專職安全管理人員有無安全生產(chǎn)考核合格證書，各級管理人員、特種作業(yè)人員配備的人員數(shù)量及安全資格培訓(xùn)持證上崗情況；

b)施工安全生產(chǎn)責(zé)任制、安全管理規(guī)章制度、安全操作規(guī)程的制定情況； c)起重機械設(shè)備、施工機具和電器設(shè)備等設(shè)置是否符合規(guī)范要求；

d)基坑支護、模板、腳手架工程、起重機械設(shè)備和整體提升腳手架拆裝、大型設(shè)備和結(jié)構(gòu)吊裝，地下管線及其它設(shè)備保護措施等專項方案是否符合規(guī)范要求；

e)事故應(yīng)急救援預(yù)案的制定情況；

f)冬季、雨季等季節(jié)性施工方案的制定情況；

g)施工總平面圖是否合理，辦公、宿舍、食堂等臨時設(shè)施的設(shè)置以及施工現(xiàn)場場地、道路、排污、防水措施是否符合有關(guān)安全技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)規(guī)范和文明施工的要求。

外資項目與國內(nèi)不同的就是管理到位，說到做到，如：現(xiàn)場不許有釘子亂扔現(xiàn)象，要求新拆下來的模板要有專人啟釘子，然后設(shè)專人及時用吸鐵石檢、專人及時回收等，現(xiàn)場文明施工管理方面采取有感領(lǐng)導(dǎo)活動：檢垃圾各單位領(lǐng)導(dǎo)帶頭（業(yè)主、監(jiān)理、總包、施工）示范給工人看，促進工人們養(yǎng)成自覺工完、料凈、場地清、不亂扔垃圾等現(xiàn)象。

外資項目的管理理念新穎，他們的做法是鼓勵舉報和發(fā)現(xiàn)安全問題，不像我們是不敢上報和隱瞞安全問題；他們是現(xiàn)金獎勵上報和發(fā)現(xiàn)安全問題的人，鼓勵大家共同管安全，目的不是罰、是分享和受控。遇到處理違章行為和不服從管理行為不是像我們國內(nèi)一些單位動則罰款，而是采取警告、通報、通知上一級領(lǐng)導(dǎo)約談等方式。前面提到進入現(xiàn)場內(nèi)必須全副武裝，無論是否高空作業(yè)，安全服飾必須佩帶齊全、安全帽、安全帶、眼鏡、防砸鞋一樣也不能少，進入AP的施工現(xiàn)場必須有專用的通行證，整個項目建成無任何安全事故發(fā)生。

四、對試車、開車階段監(jiān)理的控制要點

試車管理主要是按照四川石化的統(tǒng)一管理執(zhí)行，四川石化制定了統(tǒng)一的管理文件，明確規(guī)定了各方的職責(zé)。注：監(jiān)理合同沒有開車階段的內(nèi)容。

監(jiān)理單位是單機試車主要管理單位。按照監(jiān)理合同授予的權(quán)力，對工程總承包、施工承包單位單機試車組織運行實施管理，組織單機試車驗收工作。單機試車方案由施工單位按單項工程進行編制，工程總承包施工承包單位、監(jiān)理單位、四川石化公司相關(guān)生產(chǎn)部審批。

執(zhí)行機構(gòu)：以四川石化公司各生產(chǎn)部為單位，由施工單位、工程總承包施工承包單位、監(jiān)理單位成立單機試車組成執(zhí)行機構(gòu)，并明確職責(zé)。由業(yè)主生產(chǎn)部門統(tǒng)一操作。

試車階段監(jiān)理控制的要點

（一）設(shè)備/管道內(nèi)部清掃

1、組織與職責(zé)分工 ? 管道/設(shè)備的人工清理

①施工單位編制人工清理方案，工程總承包施工承包單位審查后，報監(jiān)理審批；

②生產(chǎn)部、監(jiān)理、工程總承包施工承包單位、施工單位、供貨商（如需要）參加驗收。? 管道水沖洗

①生產(chǎn)部、監(jiān)理、工程總承包施工承包單位、施工單位參加驗收。

? 管道蒸汽/壓縮空氣吹掃

①生產(chǎn)部、監(jiān)理、工程總承包施工承包單位、施工單位參加驗收。

2、管道內(nèi)部清

3、管道內(nèi)部清掃工作程序

①單機試車合格，生產(chǎn)部、監(jiān)理、工程總承包施工承包單位及施工單位相關(guān)人員簽字確認；若不合格，重復(fù)操作； ? 管道水沖洗

①沖洗工作所需的條件已經(jīng)具備，并經(jīng)生產(chǎn)部、監(jiān)理、工程總承包施工承包單位、施工單位相關(guān)人員檢查合格，填寫《沖洗/吹掃條件確認表》； ②水沖洗合格，生產(chǎn)部、監(jiān)理、工程總承包施工承包單位、施工單位相關(guān)人員簽字確認；

? 管道蒸汽/壓縮空氣吹掃

①吹掃工作所需的條件已經(jīng)具備，并經(jīng)生產(chǎn)部、監(jiān)理、工程總承包施工承包單位、施工單位相關(guān)人員檢查合格，并填寫《沖洗/吹掃條件確認表》； ②吹掃合格，生產(chǎn)部、監(jiān)理、工程總承包施工承包單位、施工單位相關(guān)人員簽字確認；

③蒸汽吹掃需從外界引入蒸汽，引入蒸汽前須確認蒸汽引入條件是否具備，并經(jīng)由生產(chǎn)部、監(jiān)理、工程總承包施工承包單位、施工單位相關(guān)人員檢查合格，填寫《蒸汽引入條件確認表》。

4、沖洗/吹掃應(yīng)注意的問題

（二）單機試運轉(zhuǎn)

1、組織與職責(zé)分工 ? 一般機械設(shè)備試車

①施工單位編制試車方案，工程總承包施工承包單位審查后，報監(jiān)理審批； ②生產(chǎn)部、監(jiān)理、工程總承包施工承包單位、施工單位、供貨商（如需要）參加驗收； ? 大型機組試車

①施工單位編制試車方案，生產(chǎn)部、監(jiān)理、工程總承包施工承包單位、供貨商（如需要）共同確認；

②生產(chǎn)部、監(jiān)理、工程總承包施工承包單位、施工單位、供貨商（如需要）參加。

2、單機試車應(yīng)具備的條件

3、單機試車工作程序 ? 一般機械設(shè)備單機試車

①單機試車所需的條件已經(jīng)具備，并經(jīng)生產(chǎn)部、監(jiān)理、工程總承包施工承包單位和供貨商（如需要）相有關(guān)人員檢查合格，并填寫《一般機械設(shè)備單機試車條件確認表》；

②單機試車合格，生產(chǎn)部、監(jiān)理、工程總承包施工承包單位、施工單位相關(guān)人員簽字確認；若不合格，工程總承包施工承包單位負責(zé)組織生產(chǎn)部、監(jiān)理、施工單位、供貨商（如需要）檢查問題所在，分析原因，施工單位整改完成后，按上述條執(zhí)行； ? 大型機組單機試車

①單機試車所需的條件已經(jīng)具備，并經(jīng)生產(chǎn)部、監(jiān)理、工程總承包施工承包單位、施工單位和供貨商（如需要）相關(guān)人員檢查合格，并填寫《大型單機試車條件確認表》／《機組試運前系統(tǒng)確認記錄》；

②單機試車合格，生產(chǎn)部、監(jiān)理、工程總承包施工承包單位相關(guān)人員簽字確認；

若不合格，工程總承包施工承包單位負責(zé)組織生產(chǎn)部、監(jiān)理、施工單位、供貨商（如需要）檢查問題所在，分析原因，施工單位整改完成后，按上述條執(zhí)行；

4、單機試車過程須注意的問題

大機組單機試車過程中出現(xiàn)問題時必須聽從預(yù)試車總指揮安排，對需要停車進行討論的，必須停車。工程總承包施工承包單位組織生產(chǎn)部、監(jiān)理、施工單位、供貨商（如需要）進行專題討論，商定解決方案。

（三）設(shè)備及管道化學(xué)清洗

原則：本著高效經(jīng)濟的原則，生產(chǎn)部、監(jiān)理、工程總承包施工承包單位、施工單位共同研究清洗范圍，該化學(xué)清洗的設(shè)備及管道進行清洗，可洗可不洗的堅決不洗。

1、組織與職責(zé)分工

? 大型壓縮機潤滑油系統(tǒng)酸洗鈍化

①施工單位編制施工方案，工程總承包施工承包單位審查后，報監(jiān)理審批； ②施工單位負責(zé)實施；

③生產(chǎn)部、監(jiān)理、工程總承包施工承包單位、施工單位參加驗收。? 鍋爐給水管線、鍋爐及超高壓蒸汽管線酸洗鈍化

①施工單位編制施工方案，工程總承包施工承包單位審查后，報監(jiān)理審批； ②施工單位負責(zé)實施；

③生產(chǎn)部、監(jiān)理、工程總承包施工承包單位、施工單位參加驗收。

3、設(shè)備及管道化學(xué)清洗工作程序 大型壓縮機潤滑油系統(tǒng)酸洗鈍化

①化學(xué)清洗所需的條件已經(jīng)具備，并經(jīng)生產(chǎn)部、監(jiān)理、工程總承包施工承包單位、施工單位相有關(guān)人員檢查合格，并填寫《設(shè)備/管道化學(xué)清洗條件確認表》；

②化學(xué)清洗合格，生產(chǎn)部、監(jiān)理、工程總承包施工承包單位、施工單位相關(guān)人員簽字確認；

? 鍋爐給水管線、鍋爐及超高壓蒸汽管線酸洗鈍化

①化學(xué)清洗所需的條件已經(jīng)具備，并經(jīng)生產(chǎn)部、監(jiān)理、工程總承包施工承包單位、施工單位相有關(guān)人員檢查合格，并填寫《設(shè)備/管道化學(xué)清洗條件確認表》；

②化學(xué)清洗合格，生產(chǎn)部、監(jiān)理、工程總承包施工承包單位、施工單位相關(guān)人員簽字確認；

（四）工藝系統(tǒng)氣密

1、組織與職責(zé)分工

生產(chǎn)部、監(jiān)理、工程總承包施工承包單位、施工單位參加驗收。

2、工藝系統(tǒng)氣密應(yīng)具備的條件

3、工藝系統(tǒng)氣密工作程序

①工藝系統(tǒng)氣密所需的條件已經(jīng)具備，并經(jīng)生產(chǎn)部、監(jiān)理、工程總承包施工承包單位和施工單位相有關(guān)人員檢查合格，并填寫《工藝系統(tǒng)氣密條件確認表》；

②若不合格，工程總承包施工承包單位負責(zé)組織生產(chǎn)部、監(jiān)理、施工單位檢查問題所在，分析原因，施工單位整改完成后，按上述①、②、③、④條執(zhí)行

4、工藝系統(tǒng)氣密應(yīng)注意的問題

（五）電氣聯(lián)校

1、組織與職責(zé)分工

①施工單位編制施工方案，工程總承包施工承包單位審查后，報監(jiān)理及生產(chǎn)部審批；

②生產(chǎn)部、監(jiān)理、工程總承包施工承包單位、施工單位參加驗收。

2、電氣聯(lián)鎖工作應(yīng)具備的條件

3、電氣聯(lián)鎖工作程序

①電纜校接線及單原件試驗結(jié)束后，經(jīng)生產(chǎn)部.監(jiān)理.工程總承包施工承包單位和施工單位有關(guān)人員確認合格后，對測量儀表.各回路.電氣設(shè)備.各類繼電器進行整組試驗。（定值依據(jù)見原理圖及設(shè)備供應(yīng)商隨機資料）

②系統(tǒng)聯(lián)動試驗由施工單位組織，經(jīng)驗豐富的施工人員操作，生產(chǎn)部.監(jiān)理.工程總承包施工承包單位監(jiān)督，嚴格按方案執(zhí)行操作；

③系統(tǒng)聯(lián)動試驗合格，生產(chǎn)部.監(jiān)理.工程總承包施工承包單位.施工單位相關(guān)人員確認；不合格，工程總承包施工承包單位組織生產(chǎn)部.監(jiān)理.施工單位查找原因及問題所在，完成整改后，進行第二次系統(tǒng)聯(lián)動試驗；

4、電氣聯(lián)鎖工作應(yīng)注意的問題(六)儀表聯(lián)校

1、組織與職責(zé)分工

①儀表聯(lián)校工作分為兩個小組：聯(lián)校檢查小組和聯(lián)校實施小組；

②檢查小組由生產(chǎn)部、監(jiān)理、總承包、施工單位的儀表專業(yè)工程師組成，負責(zé)檢查、見證聯(lián)校的全過程，合格后負責(zé)簽字驗收； ③施工單位編制聯(lián)校方案，總承包審查后，報監(jiān)理批準(zhǔn)；

④聯(lián)校工作以施工單位為主，DCS、SIS控制系統(tǒng)廠家配合完成，試驗記錄表格由施工單位填寫、報驗。

2、聯(lián)校應(yīng)具備的條件

3、儀表聯(lián)校工作程序

①聯(lián)校開始前，生產(chǎn)部、監(jiān)理、總承包、施工單位共同進行檢查、確認聯(lián)校開始條件已具備，并在《儀表聯(lián)校條件確認表》上簽字。（見附錄）

②參加系統(tǒng)調(diào)試的操作人員應(yīng)會同生產(chǎn)部及工藝操作人員、監(jiān)理、總承包單位共同進行試驗，并應(yīng)及時做好系統(tǒng)實驗原始記錄，合格后，由參加各方共同簽字確認；若不合格，排除問題，從新校驗；

四川石化成都艾爾普項目歷經(jīng)近4年時光，在抓工程管理的同時監(jiān)理還與各參建單位建立了深厚的友誼，雖然在過程中有過坎坷、辛酸，也有過磕磕絆絆，也正是這些磕磕絆絆使我們的目標(biāo)趨于一致、正是有了這些磕磕絆絆使我們友誼締結(jié)牢固，也使我們的工程質(zhì)量上了一個臺階，保證了裝置的高標(biāo)準(zhǔn)中交；今后我們將一如既往，開拓進取，提供一流的優(yōu)質(zhì)服務(wù)，使誠信監(jiān)理公司在激烈的市場競爭面前立于不敗之地。

第三篇：解析國內(nèi)民營快遞之管理模式-

解析國內(nèi)民營快遞之管理模式

摘要：本文以流利速運公司的管理模式為例，簡述了有關(guān)我國國內(nèi)民營快遞的管理模式，通過對該公司現(xiàn)階段所采取的管理模式進行解析，分析出該公司管理模式的優(yōu)越性及在激烈的競爭市場中該模式的實施所帶來的優(yōu)勢。當(dāng)然，經(jīng)過十幾年的發(fā)展，該管理模式還是存在缺陷和不足，根據(jù)該管理模式的管理思想實施后出現(xiàn)的不理想方面，提出了改善的措施和方案。

關(guān)鍵詞：國內(nèi) 民營快遞 管理模式

引言

隨著社會經(jīng)濟的不斷發(fā)展，快遞行業(yè)在人們的日常生活和工作中的應(yīng)用變得日益廣泛和深入，尤其是近幾年來電子商務(wù)的快速發(fā)展，更是離不開快遞行業(yè)的支持。經(jīng)過十幾年的發(fā)展，我國民營快遞行業(yè)從最初在夾縫中艱難的成長，發(fā)展到現(xiàn)在與外資、國有快遞行業(yè)三足鼎立的局面。一個行業(yè)能夠以這樣的速度發(fā)展離不開企業(yè)正確選擇管理模式，然而民營快遞自誕生那天起，就擁有與傳統(tǒng)郵政速遞完全不同的管理模式，在發(fā)展管理模式上仍存在許多的缺陷和不足，這嚴重限制了我國國內(nèi)民營快遞行業(yè)的進一步發(fā)展。因此，開展對我國民營快遞行業(yè)管理模式的探索與實踐研究具有十分重要的意義。

1.流利--現(xiàn)階段采取的管理模式

流利速運（集團）有限公司成立于1993年（以下簡稱流利），是一家主要經(jīng)營國內(nèi)、國際快遞及相關(guān)業(yè)務(wù)的國內(nèi)民營快遞企業(yè)。早在2002年之前，流利就其親情化的管理模式一度產(chǎn)生過危機，這直接促成了流利總部削弱家族血緣關(guān)系對企業(yè)管理的行為，開始考慮采用制度化的管理模式來制約和管理公司內(nèi)部員工，這也是該公司當(dāng)年賴以成功的基礎(chǔ)。這種制度化管理模式主要是圍繞企業(yè)的核心價值觀FIRST：誠信（Faith）、正直（Integrity）、責(zé)任（Responsibility）、服務(wù)（Service）、團隊（Team）為思想核心，形成了一整套完整的管理體系。2004年之后，流利進一步改善這種管理模式，形成了一種以各職能部門為單位，根據(jù)自己部門工作之所需，制定相關(guān)的制度來集中規(guī)范和管理，完善了地區(qū)制度管理體系和對員工的激勵機制。在日常的工作當(dāng)中，企業(yè)處處以制度為準(zhǔn)繩，使工作流程化、標(biāo)準(zhǔn)化、透明化，促進員工不斷提高工作效率。

2．流利--制度化管理模式的優(yōu)越性

2.1．一視同仁

在采取制度化管理的企業(yè)中，每個員工不再是個人身份，所有管理都來自規(guī)章、制度的規(guī)定。如2010年4月，為確保上海世博會期間快件安全寄遞，流利速運集團萬興區(qū)就根據(jù)總部及華東經(jīng)營本部關(guān)于世博安檢操作要求,特制定并公布了萬興區(qū)《收取違禁品的處罰規(guī)定》，對世博期間執(zhí)行不力的分點部直接或間接責(zé)任人一并進行行政扣分處罰。并不因為個人權(quán)利的高低而出現(xiàn)免除責(zé)罰的現(xiàn)象，這體現(xiàn)了在規(guī)章制度面前每個員工都處于同等地位，從而排除了個人因素的影響。這種制度化管理擺脫了傳統(tǒng)管理的隨機、易變、主觀、偏見、專斷的影響，具有比傳統(tǒng)管理優(yōu)越得多的準(zhǔn)確性、連續(xù)性、可靠性和穩(wěn)定性。

2..2責(zé)權(quán)對稱 流利的制度化管理是一種不徇私情的管理體系，是以理性分析為基礎(chǔ)、研究制定出公司的規(guī)章、制度。公司各職能部門明確本部門各崗位的職權(quán)和責(zé)任及考核指標(biāo)，從而使組織效能和個人能力得到最大化發(fā)揮。工作一旦出現(xiàn)問題，可遵照公司的規(guī)章制度責(zé)任到人，避免內(nèi)部員工因分工不明而產(chǎn)生矛盾，給整個合作團隊帶來不和諧氛圍。這種制度化的管理模式存在著一套連續(xù)性的規(guī)章制度網(wǎng)，它涉及管理過程的許多主要方面，它規(guī)定了各種活動應(yīng)怎樣進行、特殊情況應(yīng)怎樣處理且由誰去處理，體現(xiàn)了責(zé)權(quán)對稱。

2.3適合企業(yè)現(xiàn)階段組織的需要

現(xiàn)流利正處于高速發(fā)展階段，企業(yè)規(guī)模不斷擴大、業(yè)務(wù)范圍不斷拓展，市場開發(fā)力度進一步加強，公司涉及的層次日益增多，這就需要一種高度統(tǒng)一、準(zhǔn)確、連續(xù)的秩序來滿足公司發(fā)展的需求。因該企業(yè)的制度化管理以誠信（Faith）、正直（Integrity）、責(zé)任（Responsibility）、服務(wù)（Service）、團隊（Team）這五元素為中心思想，且此五元素環(huán)環(huán)相扣，互推互進，從而來推動企業(yè)管理，保障了各機構(gòu)之間的協(xié)調(diào)一致，保證了企業(yè)經(jīng)營目標(biāo)的實現(xiàn)。

3.激烈的競爭市場中該模式的實施所帶來的優(yōu)勢

這種集誠信（Faith）、正直（Integrity）、責(zé)任（Responsibility）、服務(wù)（Service）、團隊（Team）為一體，各元素間環(huán)環(huán)相扣的制度化的管理模式使得流利在國內(nèi)快遞市場的份額占領(lǐng)絕對領(lǐng)先優(yōu)勢。在激烈的國內(nèi)快遞市場中，流利集團的經(jīng)營規(guī)模、網(wǎng)絡(luò)覆蓋和市場份額僅次于中國郵政集團公司（EMS）,排名第二。堅持以這種制度化管理模式加快了流利發(fā)展速度，使得2003年以來成為國內(nèi)唯一一家啟用全貨機運輸快件的民營速遞公司、國內(nèi)唯一一家擁有快件全生命周期管理系統(tǒng)的民營快遞企業(yè)、國內(nèi)唯一一家給所有收派人員都配備高科技手持終端設(shè)備的快遞企業(yè)、是國際上唯一能提供6萬只以上手持終端，同時在線的集中式移動終端服務(wù)系統(tǒng)的企業(yè)。

4.該制度化管理模式存在的問題

一個企業(yè)在不斷發(fā)展時期，這種制度化的管理模式確實可以為企業(yè)今后的發(fā)展奠定基礎(chǔ)。但是，當(dāng)企業(yè)發(fā)展成為大企業(yè)以后，這種制度化得管理模式存在的問題也日見端倪。就流利現(xiàn)有的制度化管理模式簡談問題之所在：

4.1管理制度不健全、不規(guī)范

由于企業(yè)正處于不斷發(fā)展階段，企業(yè)的制度規(guī)定還不是很完善。部分出臺的制度傳達的對象具有局限性，如《住房補貼管理制度》、《總部專業(yè)任職資格管理制度》等這些福利制度，主要是針對管理層以上的人員而制定的，對基層的一、二線員工就無權(quán)享受，這無形中會挫傷了員工工作的積極性，員工價值無法得到體現(xiàn)。一定程度上影響了企業(yè)管理制度的健全和規(guī)范。

4.2管理制度過于苛刻、執(zhí)行力度不夠

制度執(zhí)行的最佳效果是無歧視原則下的普遍心理認可，由于每個人在工作中的時間、地位的不同，要真正做到無歧視性比較困難，這往往也就是影響了制度的執(zhí)行。企業(yè)的考評制度日益苛刻，很多情況下，員工與公司的利益沖突勢不可免。很多員工都對一種名為“罰點”的制度深感恐懼，甚至出臺采取連帶責(zé)任制的處罰制度加強管理，無形中挫傷了員工的積極性。

4.3管理制度形同虛設(shè)、朝令夕改

有些管理制度形同虛設(shè)、朝令夕改，處于一種隨意、松散的狀態(tài)。流利先后與IBM、ORACLE等國際知名企業(yè)合作，共同研發(fā)和建立了35個具備行業(yè)領(lǐng)先水平的信息系統(tǒng)。為保障對快件流轉(zhuǎn)全過程、全環(huán)節(jié)的信息監(jiān)控、跟蹤、查詢及資源調(diào)度。總部為下設(shè)的分公司配置系統(tǒng)管理員，實現(xiàn)對公司的流程后臺維護。為保證集團信息系統(tǒng)的正常運作，總部項目組特制定《OA流程設(shè)置規(guī)范制度》來防范各區(qū)OA流程隨意添加流程的現(xiàn)象發(fā)生，但就目前信息化系統(tǒng)管理情況看，有需添加工作流程 2 的部門直接和管理員郵件或電話溝通協(xié)商，繞開了公司的規(guī)章制度，這在一定程度上阻礙了企業(yè)制度化建設(shè)和管理。

4.4管理制度不合理，難以執(zhí)行

企業(yè)為了體現(xiàn)其運作正規(guī)化、程序化和透明化，動用大量的人力、物力、財力，不惜重金長期聘請律師事務(wù)所的法律顧問為公司制定了完美的企業(yè)管理制度，但在具體的實施結(jié)果中發(fā)現(xiàn)部分制度與公司的實際情況格格不入，甚至有些還難以跟進和配套實施，操作起來舉步維艱，最后個別制度只能作為一種裝飾企業(yè)門面的擺設(shè)。

5.整合與改進流利管理模式措施

5.1制度建設(shè)要切合企業(yè)實際

合理的管理制度是企業(yè)發(fā)展的基石，對企業(yè)自身而言一方面要充分考慮企業(yè)的實際情況并結(jié)合先階段公司發(fā)展的狀態(tài)來制定和推行及實施；另一方面，企業(yè)的制度并不是越多越好，也不是越嚴越好，關(guān)鍵在于制度是否具有可行性和較好的可操作性，否則制度不但不能給企業(yè)帶來管理的改進和效益的提高，反而會給企業(yè)帶來管理上的混亂，進而對企業(yè)造成負面的影響。

5.2制度建設(shè)要以人為本

企業(yè)不斷完善制度，但制度是由人來執(zhí)行的，必須和企業(yè)自身發(fā)展階段相適應(yīng)，不考慮人的因素的制度是不可執(zhí)行的，在制定制度時必須要廣泛聽取基層員工的意見，保證制度能獲得大多數(shù)員工的認同和支持。歸根到底制度是屬于企業(yè)的硬件層面，沒有良好的執(zhí)行能力和文化支撐再好的制度也是徒勞。

5.3企業(yè)制度要嚴格執(zhí)行

貫徹制度是規(guī)范制度的核心，也是制度保持權(quán)威性、強制性的根本保證。在執(zhí)行制度時，管理者要經(jīng)常向下屬進行規(guī)章制度的教育，以警告或規(guī)勸其不要觸犯，否則會受到懲處，任何人包括管理者，只要觸犯規(guī)章制度，就一定會受到懲處。對違反一般管理制度的行為，應(yīng)以教育為主，懲罰為輔，但對觸犯天條式的管理制度，觸及到了企業(yè)核心價值的任何小奸小惡，都必須從嚴處置，決不能心慈手軟。

5.4管理者要以身作則

按企業(yè)制度辦事是企業(yè)制度化管理的根本宗旨，企業(yè)各級管理者不僅要組織制定好企業(yè)的管理制度，還要成為執(zhí)行制度、遵守制度、維護制度的模范帶頭者。要謹記嚴下先嚴上的道理。管理者本身的榜樣作用就是對員工的激勵和約束。因此，不斷提高各級管理員工的執(zhí)法水平加強企業(yè)制度化管理顯得特別重要。

5.5管理者要宣傳教育

企業(yè)制度如同國家法律一樣，使員工做到令行禁止。不論是企業(yè)的管理者，還是普通員工，都應(yīng)當(dāng)從思想上樹立起法制意識。，一旦制定并發(fā)生法律效力后就應(yīng)像普法工作那樣，向全體員工進行宣傳和教育，讓企業(yè)員工知曉企業(yè)必須加強人文和法制培訓(xùn)，加大各種制度的宣傳力度，更要有針對性地為員工進行宣傳、解釋，不斷提高員工對制度的知曉度。企業(yè)員工只有樹立了法律意識，當(dāng)制度的內(nèi)涵被員工從心理上接受并自覺遵守與維護而形成習(xí)慣時，制度才能凝固成一種文化，進而達到自覺、自發(fā)、自動按照制度要求規(guī)范其行為，完成他律到自律的轉(zhuǎn)化，形成良好的守法氛圍。

結(jié)論

本文通過對流利的管理模式實施現(xiàn)狀進行了分析，分析出該企業(yè)管理模式的優(yōu)越性及在激烈的競爭市場中該模式的實施所帶來的優(yōu)勢。，并找出了現(xiàn)階段該管理模式還存在的缺陷和不足，提出了自己的整改措施。以便提高企業(yè)的經(jīng)營效率，降低企業(yè)的經(jīng)營成本，樹立良好的品牌形象。讓員 3 工更加滿意公司的管理模式，提高員工的工作積極性。

參考文獻: [1]宿春君.成功企業(yè)管理模式與執(zhí)行細節(jié).華齡出版社.2008年6月 [2]李鑒.最新企業(yè)管理模式全集.中國科技文化出版社.2005年7月

[3]編委會.最新企業(yè)優(yōu)化管理模式創(chuàng)新與經(jīng)典案例借鑒.企業(yè)管理出版社.2008年 [4]吳楚漢.我國私營企業(yè)可持續(xù)成長初探[M].北京.中共中央黨校出版社.2001年 [5]鐘奇志.中國快遞雜志.北京.快遞雜志社.2010年

第四篇：國際工程的項目管理模式

國際工程的項目管理模式

天津大學(xué)管理學(xué)院國際工程管理研究院 何伯森

由于大多數(shù)國際工程都具有規(guī)模大、工期長、結(jié)構(gòu)復(fù)雜等特點，在施工過程中會受到外界各種因素的干擾，包括水文氣象、地質(zhì)條件的變化、規(guī)劃以及設(shè)計的變更、所在國家或地方法律的變化及其他人為因素等，這些因素都會對工程項目的工期造成影響。由于在工程項目的工期和費用方面都存在著不穩(wěn)定、變化的因素，超出合同條件規(guī)定的事項可能層出不窮，因此絕大部分國際工程的計劃工期不能如期實現(xiàn)，工程項目只能是在實際條件下通過對進度計劃的更新并根據(jù)新的進度計劃進行運作。目前，人們利用各種項目管理軟件，力圖從實用的角度分析在工程項目管理過程中，從進度計劃的編制、進度、費用控制、實際進度分析等方面完善項目管理。但是，任何項目管理都有一定的思想和方法，而采用國家通用的、最切合業(yè)主實際的管理思想和方法的管理軟件才是有生命力的。以下是在國際上傳統(tǒng)的和近年來發(fā)展應(yīng)用較多的一些項目管理模式。傳統(tǒng)的項目管理方式

這種項目管理模式在國際上最為通用，世行、亞行貸款項目和采用國際咨詢工程師聯(lián)合會(FIDIC）的合同條件的項目均采用這種模式。這種模式的各方關(guān)系如圖1所示。

圖1國際上傳統(tǒng)的項目管理模式

這種方式由業(yè)主委托建筑師和咨詢工程師進行前期的各項有關(guān)工作，待項目評估立項后再進行設(shè)計，在設(shè)計階段進行施工招標(biāo)文件準(zhǔn)備，隨后通過招標(biāo)選擇承包商。業(yè)主和承包商訂立工程施工合同，有關(guān)工程部位的分包和設(shè)備、材料的采購一般都由承包商與分包商和供應(yīng)商單獨訂立合同并組織實施。業(yè)主單位一般指派業(yè)主代表與咨詢方和承包商聯(lián)系，負責(zé)有關(guān)的項目管理工作，但在國外大部分項目實施階段有關(guān)管理工作均授權(quán)建筑師/咨詢工程師進行。建筑師/咨詢工程師和承包商沒有合同關(guān)系，但承擔(dān)業(yè)主委托的管理和協(xié)調(diào)工作。

通用模式的優(yōu)點是：由于長期地、廣泛地在世界各地采用，因而管理方法較成熟，各方都對有關(guān)程序熟悉；可自由選擇咨詢設(shè)計人員，對設(shè)計要求可進行控制；可自由選擇監(jiān)理人員監(jiān)理工程。通用模式的缺點是：項目周期長，業(yè)主管理費較高，前期投入較高；變更時容易引起較多的索賠。

建筑工程管理方式

建筑工程管理方式（CM方式： Construction Management Approach）模式又稱階段發(fā)包方式或快速軌道方式，這是近年在國外廣泛流行的一種合同管理模式，這種模式與過去那種設(shè)計圖紙全都完成之后才進行招標(biāo)的連續(xù)建設(shè)生產(chǎn)模式不同，一般的招標(biāo)發(fā)包方式與階段發(fā)包方式的比較見圖2。

圖2連續(xù)建設(shè)模式和階段發(fā)包模式對比圖

圖3建筑工程管理模式的兩種實現(xiàn)形式

CM模式可以有多種形式，常用的有兩種。

第一種形式為代理型建筑工程管理（“Agency”CM）方式。在此種方式下，CM經(jīng)理是業(yè)主的咨詢和代理，業(yè)主和CM經(jīng)理的服務(wù)合同規(guī)定費用是固定酬金加管理費。業(yè)主在各施工階段和承包商簽訂工程施工合同。

第二種形式稱為風(fēng)險型建筑工程管理（“At_Risk”CM）方式。采用這種形式，CM經(jīng)理同時也擔(dān)任施工總承包商的角色，一般業(yè)主要求CM經(jīng)理提出保證最大工程費用（GMP： Guaranteed Maximum Price），以保證業(yè)主的投資控制，如最后結(jié)算超過 GMP，則由CM公司賠償：如低于GMP，則節(jié)約的投資歸業(yè)主所有，但 CM公司由于額外承擔(dān)了保證施工成本風(fēng)險，因而能夠得到額外的收入。

設(shè)計-建造與交鑰匙（Turn key）工程方式

設(shè)計-建造方式（DesingBuild）是一種簡練的項目管理方式，組織形式如圖4所示。

圖4設(shè)計-建造模式的組織形式

在項目原則確定之后，業(yè)主選定一家公司負責(zé)項目的設(shè)計和施工。這種方式在投標(biāo)和訂合同時是以總價合同為基礎(chǔ)的。設(shè)計建造總承包商對整個項目的成本負責(zé)，他首先選擇一家咨詢設(shè)計公司進行設(shè)計，然后采用競爭性招標(biāo)方式選擇分包商，當(dāng)然也可以利用本公司的設(shè)計和施工力量完成一部分工程。

設(shè)計-建造模式是一種項目組織方式。業(yè)主和設(shè)計建造承包商密切合作，完成項目的規(guī)劃、設(shè)計、成本控制、進度安排等工作，甚至負責(zé)土地購買和項目融資。使用一個承包商對整個項目負責(zé)，避免了設(shè)計和施工的矛盾，可顯著降低項目的成本和縮短工期。同時，在選定承包商時，把設(shè)計方案的優(yōu)劣做為主要的評標(biāo)因素，可保證業(yè)主得到高質(zhì)量的工程項目。

設(shè)計-管理模式

設(shè)計-管理模式（Design－Manage）是指同一實體向業(yè)主提供設(shè)計和施工管理服務(wù)的工程管理方式。采用設(shè)計管理合同時，業(yè)主只簽訂一份既包括設(shè)計也包括類似 CM服務(wù)在內(nèi)的合同。設(shè)計-管理模式的實現(xiàn)可以有兩種形式（如圖 5）：一是業(yè)主與設(shè)計-管理公司和施工總承包商分別簽訂合同，由設(shè)計管理公司負責(zé)設(shè)計并對項目的實施進行管理；另一種是業(yè)主只與設(shè)計-管理公司簽訂合同，由設(shè)計公司分別與各個單獨的承包商和供應(yīng)商簽訂合同，由他們施工和供貨。

圖5設(shè)計-管理模式的兩種實現(xiàn)形式

BOT方式

BOT（Build-Operate-Transfer）即建造運營移交模式。這種模式是80年代在國外興起的一種依靠國外私人資本進行基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)的一種融資和建造的項目管理方式，或者說是基礎(chǔ)設(shè)施國有項目民營化。它是指東道國政府開放本國基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)和運營市場，吸收國外資金，授給項目公司以特許權(quán)，由該公司負責(zé)融資和組織建設(shè)，建成后負責(zé)運營及償還貸款。在特許期滿時將工程移交給東道國政府，BOT模式的典型結(jié)構(gòu)框架如圖6所示。

圖6 BOT模式典型結(jié)構(gòu)框架

管理承包

管理承包（Management Contracting）商須與專業(yè)咨詢顧問（如建筑師、工程師、測量師等）進行密切合作，對工程進行計劃管理、協(xié)調(diào)和控制。工程的實際施工由分包商或各單獨承包商承擔(dān)。管理模式如圖7所示。

圖7管理承包

項目管理

項目經(jīng)理（Project Management）的主要任務(wù)是自始至終對一個項目負責(zé)，這可能包括項目任務(wù)書的編制、預(yù)算控制、法律與行政障礙的排除、土地資金的籌集等，同時使設(shè)計者、工料測量師和承包商的工作正確地分階段進行，在適當(dāng)?shù)臅r候引入指定分包商的合同和任何專業(yè)建造商的單獨合同，以使業(yè)主委托的活動順利進行。項目管理模式的各方關(guān)系如圖8。

圖8項目管理

第五篇：國內(nèi)某大型石化企業(yè)擴建項目風(fēng)險管理實例

國內(nèi)某大型石化企業(yè)擴建項目風(fēng)險管理實例

來源：項目管理 時間：2011-03-01 點擊：

一、工程建設(shè)項目階段劃分

《石油和化學(xué)工業(yè)工程建設(shè)項目管理規(guī)范》(HG/T20705-2009)中提到，根據(jù)我國基本建設(shè)程序規(guī)定的精神，結(jié)合行業(yè)實際情況，工程建設(shè)項目從決策到生產(chǎn)運營，共劃分為項目決策、建設(shè)準(zhǔn)備、建設(shè)實施、考核驗收、生產(chǎn)運營等五個階段。從項目管理的角度，雖然不包括項目建成后的生產(chǎn)運營管理，但需在項目建成后進行項目后評價，并在項目策劃中進行項目建成后的生產(chǎn)運營策劃。

根據(jù)我國投資管理體制和項目建設(shè)程序，企業(yè)投資項目周期一般劃分為以下五個階段：

1.項目決策階段

從項目策劃開始，到項目申請報告得到政府主管部門核準(zhǔn)止。項目決策一般按以下程序?qū)嵤喉椖繖C會研究，確定投資方向或領(lǐng)域，進行項目選擇;項目初步可行性研究，對項目是否可行作出初步判斷，確定是否有必要進一步研究;進行可行性研究，提出可行性研究報告;項目評價，在經(jīng)濟、社會影響、環(huán)境影響和安全、職業(yè)健康等方面委托符合資格要求的獨立咨詢機構(gòu)進行評價;按規(guī)定進行項目核準(zhǔn)申請。

業(yè)主在項目決策階段的管理工作分為項目策劃和決策管理兩部分。項目策劃包括方案策劃、管理策劃和生產(chǎn)運營策劃。方案策劃在項目機會研究后進行，包括目標(biāo)論證、建設(shè)方案策劃和融資方案策劃。管理策劃在項目立項或完成初步可行性研究后進行，包括組織策劃與實施規(guī)劃。生產(chǎn)運營策劃在項目評價后進行，包括產(chǎn)品市場開發(fā)經(jīng)營的策劃、資金回收和償還貸款的策劃、企業(yè)核心競爭力形成與發(fā)展的策劃、創(chuàng)建先進企業(yè)文化的策劃。

2.項目準(zhǔn)備階段

從項目申請報告核準(zhǔn)起，到項目正式開工建設(shè)止。該階段的主要工作有工程設(shè)計、籌資融資、對外談判、招標(biāo)投標(biāo)、簽訂合同、征地拆遷及移民安置、施工準(zhǔn)備(場地平整、通路、通水、通電等)。

業(yè)主通常在決策階段的組織策劃過程中進行項目實施方式的策劃，在項目準(zhǔn)備階段再根據(jù)項目特點、自身資源情況、市場信息、項目融資及實現(xiàn)目標(biāo)要求等條件，通過綜合評定后，選擇適宜的項目實施方式。

3.項目實施階段

從投資項目的主體工程破土動工起，到投料試車完成止。這階段的主要工作有建筑工程施工、設(shè)備采購安裝、工程監(jiān)理、合同管理、生產(chǎn)準(zhǔn)備、單機試車、聯(lián)動試車、投料試車等。設(shè)計與采購環(huán)節(jié)的管理工作通常跨越準(zhǔn)備和實施兩個階段。試車是工程建設(shè)與生產(chǎn)銜接交叉的一個階段，通常是工程建設(shè)掃尾與試車交錯進行。

業(yè)主在項目實施階段的管理內(nèi)容一般可劃分為合同管理，勘察設(shè)計、采購、施工管理，進度、HSEQ管理，資源管理，溝通與信息管理，風(fēng)險管理，擔(dān)保與保險管理，資金與財務(wù)管理，審計與稅務(wù)管理，生產(chǎn)準(zhǔn)備及試車管理等。

實際上，業(yè)主在項目初期即應(yīng)成立生產(chǎn)準(zhǔn)備機構(gòu)，根據(jù)項目進度適時完善、健全生產(chǎn)準(zhǔn)備機構(gòu)。在試車開始前，業(yè)主應(yīng)成立試車機構(gòu)，制定試車總體方案，參與單機試車，負責(zé)聯(lián)動試車和投料試車的組織實施工作。過去也有安裝單位負責(zé)聯(lián)動試車的做法，但實踐中大多由業(yè)主組織聯(lián)動試車。

4.考核驗收階段

從投料試車完成起，到竣工驗收交付使用止。這階段的主要工作包括試生產(chǎn)考核、竣工驗收、交付使用等。

經(jīng)過投料試車，生產(chǎn)出合格產(chǎn)品之后，業(yè)主應(yīng)及時成立考核驗收小組，對項目進行生產(chǎn)考核。石油和化工行業(yè)，生產(chǎn)考核一般在裝置滿負荷條件下，持續(xù)穩(wěn)定運行72-120小時，通過合同約定時間的考核合格后，才具備竣工驗收的基本條件?？⒐を炇沼蓸I(yè)主組織，是全面考核項目質(zhì)量的重要環(huán)節(jié)，也是從建設(shè)轉(zhuǎn)入投產(chǎn)使用的必經(jīng)程序。單項工程竣工驗收，是已按設(shè)計要求建成，經(jīng)試車考核后已具備使用條件，業(yè)主組織設(shè)計單位、施工單位對工程質(zhì)量進行評定，整理有關(guān)施工技術(shù)資料和竣工圖，辦理單項工程財務(wù)結(jié)算和交付使用資產(chǎn)交接手續(xù)。全部工程竣工驗收是整個項目已符合有關(guān)竣工驗收標(biāo)準(zhǔn)，通常按照準(zhǔn)備、資料審查和驗收三個步驟進行，在項目運營階段完成。

5.項目運營階段

從項目竣工驗收交付使用起。這個階段一般跨度較長，主要工作有正常生產(chǎn)運營、項目后評價(運營了3-5年之后)、償還貸款、更新改造等。

屬于項目管理范疇內(nèi)的工作主要是后評價，項目后評價包括決策后評價、實施后評價、建成后生產(chǎn)運營與效益后評價等三方面內(nèi)容。

二、業(yè)主方在項目各階段所面臨的風(fēng)險

項目風(fēng)險管理的內(nèi)容包括制定風(fēng)險管理計劃、風(fēng)險識別與分析、實施風(fēng)險應(yīng)對、風(fēng)險監(jiān)控。項目風(fēng)險管理計劃應(yīng)在項目前期的項目策劃時即項目決策階段制定。風(fēng)險識別應(yīng)在項目前期的項目策劃時著手，并在項目實施過程中持續(xù)進行。風(fēng)險分析在不同的項目階段進行相應(yīng)的分析。對已識別的風(fēng)險，制定風(fēng)險應(yīng)對計劃和風(fēng)險事故應(yīng)急預(yù)案，進行風(fēng)險應(yīng)對。項目管理組織應(yīng)隨時跟蹤已識別的風(fēng)險，對風(fēng)險進行監(jiān)控，確保將風(fēng)險控制在與項目總體目標(biāo)相適應(yīng)并可承受的范圍之內(nèi)。

可以看出，風(fēng)險管理應(yīng)貫穿項目全過程，特別是對業(yè)主而言，風(fēng)險管理不應(yīng)局限于項目實施階段。對于項目的業(yè)主來講，在不同的階段面臨著不同的風(fēng)險。

1.項目決策階段

業(yè)主在項目決策階段面臨的風(fēng)險可以劃分為市場風(fēng)險、工藝技術(shù)與主要設(shè)備風(fēng)險、融資風(fēng)險、環(huán)境風(fēng)險等。

市場風(fēng)險包括對宏觀經(jīng)濟形勢估計不正確所引起的風(fēng)險，對主要產(chǎn)品的市場供需狀況、價格走勢及競爭力的判斷和預(yù)測與實際情況不符所引起的風(fēng)險，市場調(diào)研報告的編制、論證、對報告的評估不正確或不可靠所引起的風(fēng)險。工藝技術(shù)與主要設(shè)備風(fēng)險，是指工藝技術(shù)選用的風(fēng)險，技術(shù)來源、技術(shù)信息方面所引起的風(fēng)險，主要設(shè)備選型在技術(shù)性能參數(shù)、配置成套、節(jié)能降耗、符合環(huán)保等方面存在問題所引起的風(fēng)險。融資風(fēng)險包括資金來源與供應(yīng)風(fēng)險、利率風(fēng)險、匯率風(fēng)險等。環(huán)境風(fēng)險包括政治、法律、經(jīng)濟、文化、自然地理、基礎(chǔ)設(shè)施、社會服務(wù)等因素引起的風(fēng)險。該階段對項目影響最大，各項工作應(yīng)該具有一定的前瞻性。

2.項目準(zhǔn)備階段

業(yè)主在該階段面臨的風(fēng)險可以劃分為招標(biāo)風(fēng)險、合同風(fēng)險、設(shè)計風(fēng)險、外部協(xié)作風(fēng)險等。

招標(biāo)風(fēng)險是指招標(biāo)決策失誤(法規(guī)性、經(jīng)濟性和技術(shù)性等)、招標(biāo)方式選擇不當(dāng)、招標(biāo)文件存在欠缺、招標(biāo)程序不符合要求等方面的風(fēng)險。特別是對于使用國際組織或外國政府機構(gòu)提供的貸款或援助項目，按照要求必須進行公開招標(biāo)，否則就存在貸款不能到位的風(fēng)險。合同風(fēng)險是指合同類型的確定不當(dāng)、合同條款及文本內(nèi)容欠缺、合同談判失利等。與合同類型相關(guān)的，是項目管理模式及實施方式的選擇，對項目的效果影響極大。設(shè)計環(huán)節(jié)主要是技術(shù)風(fēng)險以及進度、質(zhì)量等方面的風(fēng)險，特別突出的是國外引進技術(shù)能否成功消化吸收是影響設(shè)計質(zhì)量的關(guān)鍵。外部風(fēng)險是指籌資融資、征地拆遷等方面的風(fēng)險。前幾年，國內(nèi)某大型化工項目，鑒于環(huán)境保護的原因，而不得不重新進行項目選址。3.項目實施階段

項目實施階段可以進一步化分為設(shè)計、采購、施工、試運行等環(huán)節(jié)，通常是由于管理不善所造成的風(fēng)險。設(shè)計環(huán)節(jié)，業(yè)主面臨著設(shè)計進度緩慢、圖紙延遲交付的風(fēng)險。采購環(huán)節(jié)主要面臨供貨商選擇不當(dāng)、設(shè)備性能不能滿足設(shè)計要求、制造質(zhì)量不合格、延遲交貨影響工期、費用突破預(yù)算、采購管理失控等風(fēng)險。施工環(huán)節(jié)面臨的主要風(fēng)險是承包商的選擇不當(dāng)、履約不力或不履約、現(xiàn)場安全及質(zhì)量風(fēng)險等。工程建設(shè)完成即機械竣工后，業(yè)主要組織試運行(石油和化工行業(yè)通常稱為“試車”)，整個工作的組織協(xié)調(diào)十分復(fù)雜，也是各方期望與利益的矛盾交叉點。

該階段的風(fēng)險主要體現(xiàn)在質(zhì)量、安全、費用、進度等方面。質(zhì)量缺乏有力監(jiān)控，造成質(zhì)量缺陷，不符合合同對質(zhì)量要求的風(fēng)險;HSE的意識不強，措施不到位，引起的HSE風(fēng)險;費用管理不善，控制不力及設(shè)備材料漲價等引起的費用超支風(fēng)險;進度控制不力造成進度拖延的工期風(fēng)險。

4.項目考核竣工階段

該階段主要涉及考核驗收、合同關(guān)閉、竣工結(jié)算等方面的風(fēng)險?？己蓑炇辗矫嬷饕菞l件不具備、不按照程序及標(biāo)準(zhǔn)考核驗收等風(fēng)險。按照慣例及合同約定，在規(guī)定的期限內(nèi)不能進行考核，則視為自動驗收，由業(yè)主承擔(dān)驗收風(fēng)險。在項目竣工后，業(yè)主重視處理與總承包商或其他承包商的合同未竟事宜，確認是否存在索賠事宜、工程款是否及時支付給各級承包商，盡快完成竣工結(jié)算，竣工資料及項目技術(shù)文件要及時交接齊全。

5.項目運營階段

該階段的主要工作是項目后評價，對項目決策情況、實施情況、建成后的運行及效益情況等進行總結(jié)、評價等，該階段的風(fēng)險主要是后評價的科學(xué)性、客觀性，對整個項目的風(fēng)險管理影響不大。

三、國內(nèi)某石化企業(yè)擴建項目的風(fēng)險管理措施

本案例中的石化企業(yè)處于正常運營階段，為了進一步提高企業(yè)競爭力，2004年決定實施加氫裂化、制氫及柴油加氫等項目。按照項目性質(zhì)的角度劃分，這些項目屬于擴建類項目。

2004年，在項目前期策劃階段，業(yè)主就初步制定了風(fēng)險管理計劃，對如何組織和實施風(fēng)險管理做出原則性要求。在風(fēng)險管理計劃中，明確要根據(jù)項目特點和難點，邀請業(yè)內(nèi)的專家，從項目全生命周期的角度對項目在每個階段的潛在風(fēng)險進行識別和分析，并對識別出的風(fēng)險進行分類，采取必要的風(fēng)險預(yù)防和采取對策。

1.項目決策階段，對項目全過程進行了風(fēng)險識別和分析，主要包括以下幾個方面：

(1)項目選擇方面。項目是在分析公司運營現(xiàn)狀、查找短板或不足，并結(jié)合企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展規(guī)劃的基礎(chǔ)上提出的，這些項目也是國家鼓勵類項目。業(yè)主組織股東專家論證會進行了多次論證，根據(jù)專家意見，可行性研究報告的內(nèi)容和深度達到行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)要求，經(jīng)濟評價采用的價格體系符合實際情況，市場預(yù)測與分析較為客觀，項目選擇適合公司現(xiàn)狀及發(fā)展規(guī)劃。

(2)工藝技術(shù)選用方面。加氫裂化和制氫項目選擇的工藝技術(shù)都是世界或國內(nèi)首套裝置，在工藝包轉(zhuǎn)化及設(shè)計、關(guān)鍵設(shè)備采購、工程施工、投料試車及生產(chǎn)操作等方面的風(fēng)險較大。在項目設(shè)計階段要保證充分理解專利商的設(shè)計意圖，工藝包設(shè)計轉(zhuǎn)化為初步設(shè)計要嚴格審查，要保證工藝技術(shù)負責(zé)人的能力和素質(zhì)，加大項目實施階段的管理力度，生產(chǎn)準(zhǔn)備、人員培訓(xùn)及試車管理要充分發(fā)揮專利商和設(shè)計單位的作用。

(3)設(shè)備采購方面。2005年前后，國內(nèi)很多大型石化項目陸續(xù)上馬，會面臨漲價及供貨延誤等風(fēng)險。業(yè)主在準(zhǔn)備階段，應(yīng)分析市場趨勢，抓住時機及時采購。關(guān)鍵設(shè)備的技術(shù)要求高、體積大，必須做好技術(shù)審查把關(guān)，并提前做好大件運輸?shù)臏?zhǔn)備工作。長周期設(shè)備制造時間長，在很大程度上決定了項目的總工期。

(4)融資方面。公司信譽狀況良好，資金來源與供應(yīng)風(fēng)險較小，但未來幾年國家的利率政策不明朗，融資方面需要靈活調(diào)整，降低財務(wù)成本。

(5)項目用地。利用企業(yè)現(xiàn)有廠區(qū)內(nèi)的預(yù)留地，項目環(huán)境風(fēng)險較小。

(6)項目實施方式。項目策劃中，擬采用業(yè)主不熟悉的EPC總承包方式，業(yè)主對總承包商的招標(biāo)、合同等管理存在一定風(fēng)險，在EPC總承包商工作范圍、責(zé)任點劃分等方面存在風(fēng)險。

(7)組織風(fēng)險。項目策劃過程中，業(yè)主準(zhǔn)備成立項目管理團隊(簡稱PMT)負責(zé)項目建設(shè)的管理工作，PMT以原有的工程管理部門為核心，并從其他部門、生產(chǎn)單位抽調(diào)專業(yè)技術(shù)人員及管理人員，組建成以項目部為中心、專業(yè)技術(shù)組與職能管理組交叉管理的矩陣式組織機構(gòu)。PMT團隊必定需要一段磨合期，特別是對于生產(chǎn)經(jīng)營中的擴建類項目，PMT相比而言屬于次要地位、“二線工作”，PMT人員必然會擔(dān)心項目完成后的崗位或去向問題，項目實施過程中關(guān)鍵崗位人員變動將增加項目風(fēng)險。

(8)HSE風(fēng)險。石化行業(yè)的工程項目在施工環(huán)節(jié)普遍存在HSE風(fēng)險大的特點，本項目施工又將處在現(xiàn)有裝置正常運行的大環(huán)境中，現(xiàn)場交叉施工作業(yè)多，且必將在寒冷的冬季施工，HSE風(fēng)險極大，必須識別HSE風(fēng)險并制定專門的管理規(guī)定。

(9)質(zhì)量風(fēng)險。加氫裂化、制氫及柴油加氫項目均屬于高溫、高壓、臨氫狀態(tài)，特殊材質(zhì)的設(shè)備及管線較多，焊接施工等技術(shù)要求高，且必將在冬季施工，質(zhì)量管理難度大。

(10)其他風(fēng)險。如費用超支風(fēng)險、關(guān)鍵里程碑點及總工期延誤等風(fēng)險。

2.在項目準(zhǔn)備階段，業(yè)主對識別出的風(fēng)險制定了相應(yīng)的應(yīng)對措施和管理制度。

(1)招標(biāo)方面。業(yè)主在招標(biāo)方面明確提出了合法合規(guī)的要求，并對招標(biāo)工作編制了專門的管理程序文件，招標(biāo)評標(biāo)過程必須邀請紀委人員參加，保證在招標(biāo)方式及程序上的合法性。招標(biāo)文件是合同談判及簽訂的前提，必須準(zhǔn)備充分，盡量避免招標(biāo)文件的欠缺。由于業(yè)主對EPC總承包商模式不太熟悉，邀請了國內(nèi)石化行業(yè)有EPC總承包商招標(biāo)經(jīng)驗的咨詢公司編制項目總承包商招標(biāo)文件，核心是界定EPC總承包商的工作范圍、管理界限、責(zé)任及風(fēng)險劃分等。招標(biāo)文件中，很多還涉及到項目實施階段的細節(jié)問題，如臨時設(shè)施的布置與搭建是否放在總承包商的工作內(nèi)容中，水、電、蒸汽、風(fēng)等接入點以及收費標(biāo)準(zhǔn)等，HSE及質(zhì)量管理的原則要求，業(yè)主在設(shè)備采購方面基于現(xiàn)有運行裝置的配套性以及今后操作與維護的統(tǒng)一性方面的考慮，施工環(huán)節(jié)對第三方檢驗、焊工入場考試及無土化安裝等要求，業(yè)主在檔案管理方面的要求等。

(2)合同方面。在項目策劃階段，項目的決策層已經(jīng)確定采用EPC總承包模式，但是還需要選擇具體的EPC總承包合同類型，如固定總價合同、固定酬金加獎勵等。如果合同類型選擇不當(dāng)，會直接影響到項目的執(zhí)行結(jié)果。在分析了供貨市場漲價風(fēng)險大、總承包商承擔(dān)風(fēng)險能力、業(yè)主充分發(fā)揮生產(chǎn)操作經(jīng)驗豐富、物資采購的增值稅可抵扣等因素后，確定采用“固定酬金+節(jié)余分成”的合同類型。在合同條款及文本內(nèi)容方面，繼續(xù)聘請專業(yè)咨詢公司在招標(biāo)文件和投標(biāo)文件的基礎(chǔ)上起草總承包合同，并請熟悉工程項目合同的律師進行審查后，再進行合同談判工作。業(yè)主本著“開明業(yè)主、合作共贏”的態(tài)度，總承包合同談判很快達成共識并順利簽訂。

(3)設(shè)計風(fēng)險。盡管采用了EPC總承包模式，但是業(yè)主繼續(xù)關(guān)注工程設(shè)計在進度和質(zhì)量等方面的風(fēng)險，特別是業(yè)主采用了國際領(lǐng)先的專利技術(shù)，必須保證設(shè)計環(huán)節(jié)的充分理解與消化吸收。在設(shè)計過程中，業(yè)主還邀請國外咨詢公司進行了危險與可操作性分析(Hazard and Operability Analysis，簡稱HAZOP分析)，從系統(tǒng)的角度出發(fā)對工程項目和生產(chǎn)裝置中潛在的危險進行預(yù)先的識別、分析和評價。業(yè)主的設(shè)計經(jīng)理、設(shè)計管理人員定期去總承包商的單位檢查落實設(shè)計進度情況，解決總承包商在設(shè)計過程中與專利商的溝通、理解方面存在的問題。為了提高設(shè)計質(zhì)量，業(yè)主在EPC總承包商招標(biāo)文件中，明確要求采用先進的設(shè)計軟件，如PDMS等軟件。同時，在工藝包設(shè)計、基礎(chǔ)設(shè)計等階段工作完成后，先后組織公司內(nèi)部審查、股東專家審查、政府專家審查等，后續(xù)跟蹤審查會紀要的整改落實情況。

(4)設(shè)備采購風(fēng)險。在EPC總承包商確定后的2005年初，業(yè)主在供貨市場分析的基礎(chǔ)上，果斷決策，與EPC總承包商完成了反應(yīng)器等大型設(shè)備的訂貨工作。實踐證明，當(dāng)時的分析和決策是正確的，有效的降低了項目投資和進度方面的風(fēng)險。

(5)HSE及質(zhì)量風(fēng)險。業(yè)主針對邊生產(chǎn)、邊建設(shè)的實際情況，分析項目實施階段在HSE方面的風(fēng)險，制定了專門的項目HSE管理制度。在質(zhì)量管理方面，先后編制印發(fā)了《工程建設(shè)標(biāo)準(zhǔn)強制性條文(石油和化工建設(shè)部分)》、《工程質(zhì)量管理規(guī)定》和《質(zhì)量管理手冊》等文件，并對質(zhì)量保證體系的建立提出明確要求。

(6)組織風(fēng)險。業(yè)主在項目準(zhǔn)備階段正式組建項目管理團隊，先后組織EPC總承包管理培訓(xùn)、拓展訓(xùn)練等，促進了項目成員之間的了解，增進了團隊凝聚力。

3.項目實施階段，主要是對設(shè)計、采購、施工等環(huán)節(jié)已識別的風(fēng)險進行跟蹤、監(jiān)控，確保各項制度及要求執(zhí)行到位，并及時采取有效應(yīng)對措施或應(yīng)急預(yù)案。在項目進入實施階段以前，業(yè)主又聘請了國外項目管理公司進行了FEL審查(Front End Loading)，對項目前期工作進行一攬子審查，為項目實施階段奠定基礎(chǔ)。

(1)設(shè)計環(huán)節(jié)的風(fēng)險管理。業(yè)主在項目實施階段重點是做好設(shè)計質(zhì)量、圖紙交付進度及現(xiàn)場設(shè)計交底(保證施工單位理解設(shè)計意圖并充分體現(xiàn)到施工組織設(shè)計中)等方面管理和控制。在EPC總承包商做好審查的前期下，業(yè)主還督促EPC總承包商組織參建單位、外部專家進行聯(lián)合審查。設(shè)計質(zhì)量控制的另一個重點，是抓好設(shè)計變更的審批程序，不經(jīng)審批不得實施;對于重大設(shè)計變更，特別是影響到技術(shù)方案的重大變更，必須充分論證。如該案例中柴油加氫項目的外取熱系統(tǒng)要發(fā)生重大變更，進行了多次討論和論證。在國內(nèi)設(shè)計單位工作量嚴重飽和的情況下(現(xiàn)在依然如此)，設(shè)計進度特別是圖紙交付日期等管理難度大，業(yè)主方的設(shè)計經(jīng)理定期去檢查落實設(shè)計工作的實際進度。同時，業(yè)主還配合總承包商提前做好大型設(shè)備的采購工作，及時為設(shè)計工作反饋條件。

(2)采購環(huán)節(jié)的風(fēng)險管理。業(yè)主在EPC總承包商招標(biāo)文件中，明確要求總承包商合理劃分采購工作包，并為保證新項目設(shè)備與現(xiàn)有裝置設(shè)備材料的整體配套性，為生產(chǎn)運行和維護維修等提供便利條件，提前提出總體性要求。業(yè)主確定了選擇同一平臺、同一檔次的供貨商的原則，主要體現(xiàn)是供貨商長短名單的審查把關(guān)上。在制造過程，督促EPC總承包商落實監(jiān)造制度，從原材料入廠到整個焊接制造過程都進行監(jiān)控。材料進入施工現(xiàn)場前，EPC總承包商嚴格執(zhí)行業(yè)主要求的100%抽檢制度。倉儲管理側(cè)重于儀表儀器、特殊材質(zhì)等方面的保管要求，減少倉儲環(huán)節(jié)的質(zhì)量風(fēng)險。雖然在EPC總承包模式下，設(shè)備的延誤到貨給施工環(huán)節(jié)造成的影響由EPC總承包商承擔(dān)風(fēng)險，但一旦影響到總工期，則業(yè)主是最大的受害者。業(yè)主與EPC總承包商高度關(guān)注催交、催運工作，保證關(guān)鍵設(shè)備按時進入施工現(xiàn)場。

(3)施工環(huán)節(jié)的風(fēng)險管理。施工環(huán)節(jié)是項目風(fēng)險較為突出的階段。雖然施工承包商的選擇是EPC總承包商的權(quán)利，但業(yè)主在總承包合同中明確了對施工分包商的原則要求，特別是以往業(yè)績、能力水平等方面，保證施工技術(shù)方案合理及分包合同的履行等。業(yè)主在總承包合同中還明確約定了施工組織設(shè)計或施工技術(shù)方案的審查制度和程序，以及工藝管線焊縫的第三方無損檢測制度、焊工入廠考試制度以及無土化安裝制度，與鄰近運行裝置安全管理的規(guī)定等。在項目實施階段，業(yè)主側(cè)重于檢查、落實各項審查制度和程序的執(zhí)行情況。在本文所講的加氫裂化、制氫和柴油加氫項目的實施階段，EPC總承包商充分發(fā)揮出設(shè)計、采購和施工深度交叉和有序銜接的優(yōu)勢，有效的保證了項目工期。

同時，業(yè)主還對關(guān)鍵的工序交接進行把關(guān)，特別是土建階段結(jié)束后移交安裝施工、安裝施工完畢等關(guān)鍵點，組織EPC總承包商及施工分包商、監(jiān)理單位等進行聯(lián)合檢查，并且還外請國內(nèi)行業(yè)內(nèi)的專家進行檢查，做好階段放行口的檢查工作，為降低后續(xù)環(huán)節(jié)的風(fēng)險打下基礎(chǔ)。鑒于加氫裂化及制氫項目工藝技術(shù)的特殊性，在施工過程中，業(yè)主還按照技術(shù)引進合同的約定，階段性請專利商派出專家到施工現(xiàn)場進行指導(dǎo)、檢查。

本項目的業(yè)主還高度重視EPC總承包商對施工分包商工程進度款支付方面的風(fēng)險，在總承包合同中明確約定，EPC總承包商在申請進度款時必須附上施工分包商款項支付情況，且施工分包商在得到總承包商的工程款支付后，同時向總承包商和業(yè)主發(fā)出回執(zhí)等。既避免了由于施工進度款支付延誤對工程進度的影響，也避免了可能由此引起的法律糾紛風(fēng)險。

(4)試車環(huán)節(jié)的風(fēng)險。在EPC總承包合同中，業(yè)主明確了項目的中間交接標(biāo)準(zhǔn)，即機械竣工、單機試車、系統(tǒng)吹掃、水壓試驗及氣密等工作全部完成，具備聯(lián)動試車及投料試車條件。中間交接完成后，EPC總承包商僅解除工程的保管責(zé)任。業(yè)主組織聯(lián)動試車和投料試車，但由EPC總承包商提供開車指南等指導(dǎo)性文件，并參與整個試車過程，組織施工分包商做好試車期間的保鏢保運工作。工藝包專利商在整個試車過程中提供指導(dǎo)和技術(shù)服務(wù)，業(yè)主還邀請了國內(nèi)石化行業(yè)的加氫技術(shù)專家提供支持。試車環(huán)節(jié)降低風(fēng)險的關(guān)鍵是組織齊全、分工明確、職責(zé)清晰、方案科學(xué)、執(zhí)行到位，避免處于無序狀態(tài)。

(5)風(fēng)險應(yīng)急預(yù)案的演練。在項目實施階段，業(yè)主先后組織EPC總承包商及分包商進行了硫化氫中毒、現(xiàn)場著火等應(yīng)急預(yù)案的演練。

(6)組織風(fēng)險。在該階段，業(yè)主重視項目組織的穩(wěn)定性和高效性，采用了團隊建設(shè)、里程碑獎勵、評先爭優(yōu)等形式，在一定程度上激發(fā)了項目成員的積極性。但項目團隊的某些關(guān)鍵崗位人員在工程收尾階段基于未來工作崗位及發(fā)展機會的考慮等，還是離開了公司，給工程收尾以及試車考核等帶來了很大風(fēng)險。

4.項目考核竣工階段。在工程達到中間交接標(biāo)準(zhǔn)的半年前，業(yè)主就組織成立了開工領(lǐng)導(dǎo)及考核驗收小組，按照總承包合同約定的考核驗收標(biāo)準(zhǔn)做好各項準(zhǔn)備工作，并有序銜接投料試車與考核驗收。投料試車產(chǎn)出合格產(chǎn)品后，裝置在設(shè)計負荷下持續(xù)穩(wěn)定運行72小時后，業(yè)主即組織EPC總承包商及分包商等辦理移交生產(chǎn)單位的交接手續(xù)。

EPC總承包合同中明確約定，在工程中間交接后的三個月內(nèi)，完成竣工資料及項目技術(shù)文件的移交工作，解決今后運營和維護中可能存在的風(fēng)險?？己蓑炇蘸螅瑯I(yè)主與EPC總承包商共同確認總承包合同、分包合同是否還有未竟事宜、索賠事宜等，在驗收后的六個月內(nèi)完成了項目竣工結(jié)算工作，并正式辦理了合同關(guān)閉手續(xù)。

四、業(yè)主在風(fēng)險管理中需改進之處

雖然該案例中的工程項目均順利建成并實現(xiàn)一次開車成功，有效的規(guī)避了項目各階段的主要風(fēng)險，也得到了某國外評價機構(gòu)對項目風(fēng)險管理的高度認可，但是在風(fēng)險管理方面還存在著很多值得改進之處。

1.業(yè)主的項目管理團隊中沒有成立專門的風(fēng)險管理機構(gòu)。國內(nèi)石化工程項目管理中，業(yè)主都充分認識到了項目風(fēng)險管理的重要性，但是真正落實到組織架構(gòu)中并形成管理性文件，明確崗位風(fēng)險責(zé)任，卻是不為多見的。

2.雖然對項目進行了全過程的風(fēng)險識別和分析，但并未形成系統(tǒng)的風(fēng)險登記表。正如國外的評價機構(gòu)在進行審查時提出的，雖然業(yè)主的項目管理團隊識別出了很多風(fēng)險并在實施過程中進行了跟蹤和落實，但是沒有自始編制風(fēng)險識別表，過程中沒有進行記錄和風(fēng)險識別的更新等。

3.風(fēng)險管理中大多利用經(jīng)驗做法，沒有形成風(fēng)險管理體系。業(yè)主雖然有效的管理和控制了項目風(fēng)險，但大多是發(fā)揮過去的經(jīng)驗做法或借鑒其他項目的風(fēng)險認識，缺少系統(tǒng)性，沒有形成風(fēng)險管理體系。同樣，也難以給后續(xù)的工程項目留下集成化模板等，不利于經(jīng)驗的積累。

石化工程項目上的業(yè)主應(yīng)該充分認識到風(fēng)險管理的重要性，從項目全生命周期的理念出發(fā)，對項目的全過程、全要素進行風(fēng)險識別、風(fēng)險分析、風(fēng)險應(yīng)對和風(fēng)險監(jiān)控，形成有效的風(fēng)險管理體系文件，不斷積累管理經(jīng)驗并實現(xiàn)共享，持續(xù)提高我國工程項目的風(fēng)險管理水平。