第一篇：淺析業(yè)主工程風(fēng)險(xiǎn) 提升私營(yíng)小型項(xiàng)目管理模式論文

摘要：

通過對(duì)目前業(yè)主存在的各種風(fēng)險(xiǎn)分析，業(yè)主方?jīng)]有經(jīng)驗(yàn)管理整個(gè)建設(shè)全過程被動(dòng)讓市場(chǎng)各種風(fēng)險(xiǎn)侵犯，推進(jìn)私營(yíng)項(xiàng)目代建和改變管理模式合理組建班組實(shí)行清工承包的方式來達(dá)到避免風(fēng)險(xiǎn)或把風(fēng)險(xiǎn)降到最低點(diǎn)，進(jìn)而提出一些應(yīng)注意的幾個(gè)問題與措施。

關(guān)鍵詞：工程風(fēng)險(xiǎn)分析；私營(yíng)項(xiàng)目代建；應(yīng)對(duì)措施

從風(fēng)險(xiǎn)管理分析：風(fēng)險(xiǎn)具有客觀性、損失性和不確定性的特征，風(fēng)險(xiǎn)在任何工程中都存在。由于工程項(xiàng)目是一項(xiàng)集經(jīng)濟(jì)、技術(shù)、管理、組織等各方面于一體的綜合性社會(huì)活動(dòng)，具有投資大、周期長(zhǎng)、受自然條件和人為因素影響大等特點(diǎn)，因此在各方面都存在著不確定性。這些不確定性會(huì)造成工程項(xiàng)目實(shí)施的失控，如工期延長(zhǎng)、成本增加、計(jì)劃修改等。風(fēng)險(xiǎn)事故的發(fā)生往往引起一系列的索賠事件，是業(yè)主方不堪重負(fù)。

1、工程建設(shè)過程中業(yè)主存在的風(fēng)險(xiǎn)。

（1）業(yè)主方管理體制不完善。

大多數(shù)中小型工程建設(shè)項(xiàng)目，在項(xiàng)目實(shí)施時(shí)往往臨時(shí)成立籌建處，臨時(shí)招聘有關(guān)人員，其管理小組管理制度不健全，個(gè)人的技術(shù)水平有限，整體管理水平不高，在工程建設(shè)管理方面缺乏經(jīng)驗(yàn)，無法估計(jì)工程建設(shè)種可能遇到的不利因素，同時(shí)在風(fēng)險(xiǎn)事故到來時(shí)又不能正確處理，以至于損失不斷擴(kuò)大。

（2）承包商履約不力。

施工合同簽訂后，即把工程施工承包給項(xiàng)目經(jīng)理（包工頭），在經(jīng)濟(jì)上按工程款支付比例高額收取管理費(fèi)，同時(shí)高額收取施工設(shè)備、周轉(zhuǎn)材料租金及所占有公司資金的利息，通過項(xiàng)目部給業(yè)主方施加壓力，以工程施工價(jià)格虧本、材料和人工工資難以支付、工程施工無法進(jìn)行為理由，要求業(yè)主方在進(jìn)度款支付、材料價(jià)格確認(rèn)、聯(lián)系單簽證等方面適當(dāng)放松。此時(shí)，業(yè)主方為了使工程按期完成和減少更大的損失，往往不得不適當(dāng)放寬對(duì)施工合同的管理。

①有些是項(xiàng)目經(jīng)理（包括包工頭）自身沒有管理好項(xiàng)目部，賭、黃、毒樣樣都來資金出紅字了就卷款潛逃，把所有風(fēng)險(xiǎn)全部轉(zhuǎn)加給施工企業(yè)和業(yè)主單位。

②有些項(xiàng)目經(jīng)理是建筑企業(yè)出面掛靠的，實(shí)際是幕后哪個(gè)包工頭在操作的，包工頭工程開工前以低價(jià)不正當(dāng)?shù)氖侄稳〉庙?xiàng)目，等工程好竣工驗(yàn)收了業(yè)主方要使用了，資料拿著不提交，現(xiàn)場(chǎng)不給你準(zhǔn)備竣工驗(yàn)收，這時(shí)漫天要價(jià)敲竹杠。

③有些是項(xiàng)目部包工頭資金周轉(zhuǎn)不靈到后期要求業(yè)主工程款付一點(diǎn)，工程上一點(diǎn)，甚至這邊的工程款拿來墊付到其它工地去，施工企業(yè)對(duì)這些小工程和私營(yíng)企業(yè)的業(yè)主往往一方面是不重視，另一方面可能也是私營(yíng)企業(yè)業(yè)主出于無奈自己尋找一家施工企業(yè)要求掛靠，施工企業(yè)純粹是收收管理費(fèi)不管事的所以把風(fēng)險(xiǎn)全部栽加到了業(yè)主頭上。

④有些情況是工程完工后，在使用過程中發(fā)現(xiàn)質(zhì)量問題，質(zhì)量保修金不足以支付，而施工企業(yè)又無從追究責(zé)任。

（3）合同條款不嚴(yán)謹(jǐn)及陰陽合同。

施工合同包括的內(nèi)容很多，業(yè)主方面施工合同包括的內(nèi)容很多，業(yè)主方在編制招標(biāo)文件和簽訂施工合同時(shí)由于經(jīng)驗(yàn)不足很多細(xì)節(jié)不明確或存在漏洞從而使工程造價(jià)增加。陰陽合同也稱黑白合同，就是雙方的當(dāng)事人除了簽訂經(jīng)過招標(biāo)并備案的“陽合同”外，雙方私下再簽訂一份在實(shí)際施工中雙方均認(rèn)可的“陰合同”，兩者在合同的實(shí)質(zhì)性條款上存在差異。如果雙方均友好協(xié)作，可以當(dāng)做愿買愿賣；但是當(dāng)雙方意見分歧較大時(shí)，將直接影響合同的順利履行。

（4）設(shè)計(jì)失誤。

實(shí)際不完善或設(shè)計(jì)失誤，圖紙審查、會(huì)審時(shí)又未能發(fā)現(xiàn)和排除，按圖施工后造成很大損失，而設(shè)計(jì)方的損失賠償又非常有限，業(yè)主方成了損失的主要承擔(dān)方。

2、推進(jìn)改革私營(yíng)項(xiàng)目（中小項(xiàng)目）項(xiàng)目管理的思路與建議。

隨著中國市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)改革進(jìn)程的加快和政府職能的改變，一方面激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)使得承包商對(duì)風(fēng)險(xiǎn)具有了更多的策略，相對(duì)成熟的承包商，業(yè)主將會(huì)承擔(dān)更大的風(fēng)險(xiǎn)。另一方面，工程建設(shè)發(fā)起者的性質(zhì)也隨之發(fā)生了變化，投資主體趨于多元化，私營(yíng)企業(yè)大量參與工程建設(shè)的各個(gè)領(lǐng)域。隨著這種趨勢(shì)的發(fā)展，對(duì)私營(yíng)業(yè)主風(fēng)險(xiǎn)的管理也將更加重視。因此業(yè)主必須充分認(rèn)識(shí)到工程風(fēng)險(xiǎn)的特殊性以及風(fēng)險(xiǎn)管理風(fēng)險(xiǎn)轉(zhuǎn)移的必要性。有以上多種風(fēng)險(xiǎn)的存在，自己又不是這個(gè)行業(yè)，專業(yè)又不懂不會(huì)如何去控制與管理，也要像施工方一樣想辦法了，尋求一個(gè)項(xiàng)目管理模式。

所以這里引入一個(gè)已在2007年開始實(shí)行的項(xiàng)目管理（代建制）代建單位的工作內(nèi)容：從工程前期征地、拆遷和建設(shè)條件落實(shí)、協(xié)調(diào)起至項(xiàng)目建成后交付給使用單位。但目前代建還僅限于公建項(xiàng)目和一些大型項(xiàng)目，私營(yíng)企業(yè)項(xiàng)目尚在起步階段，尚沒有一個(gè)可行的都認(rèn)可的模式。

如何推進(jìn)與實(shí)施，應(yīng)從以下兩方面入手：

（1）項(xiàng)目管理班子的組建。

項(xiàng)目管理公司負(fù)責(zé)全面項(xiàng)目管理全過程；施工單位因收取管理費(fèi)要求施工方配合提供現(xiàn)場(chǎng)需要的技術(shù)員、質(zhì)安員；監(jiān)理公司人員仍按正常配備；施工員、資料員、材料員由業(yè)主單位招聘與配備項(xiàng)目管理公司協(xié)助。組成一個(gè)項(xiàng)目班子。

（2）項(xiàng)目管理的操作模式。

在上述項(xiàng)目管理班組的情況下實(shí)行下屬全部清工承包，清工承包隊(duì)伍從二級(jí)市場(chǎng)、專業(yè)勞務(wù)公司中選擇。

3、項(xiàng)目管理日常要注意的幾個(gè)問題和應(yīng)對(duì)措施。

（1）對(duì)各清工班組加強(qiáng)標(biāo)準(zhǔn)化合同管理，突出二級(jí)市場(chǎng)的重要性。

（2）做好市場(chǎng)價(jià)格調(diào)查，建立詢價(jià)體系在工程建設(shè)過程中，材料成本是成本控制的重點(diǎn)，一般占施工總成本的60%左右，所以應(yīng)控制和保證材料質(zhì)量。

首先，應(yīng)系統(tǒng)關(guān)注機(jī)構(gòu)公布的價(jià)格，并與社會(huì)咨詢機(jī)構(gòu)保持聯(lián)系，建立自身的價(jià)格信息網(wǎng)，保持信息渠道的暢通，及時(shí)正確的把握不同地區(qū)不同規(guī)格的材料、半成品材料的價(jià)格信息，保證工作人員可隨時(shí)隨地調(diào)用及監(jiān)督，做到資源共享，需強(qiáng)調(diào)的是政府公布的價(jià)格是市場(chǎng)平均價(jià)，詳細(xì)的價(jià)格管理遠(yuǎn)不能停留在這一深度，要進(jìn)一步利用長(zhǎng)期與商家建立起的經(jīng)濟(jì)往來關(guān)系和社會(huì)公開渠道，尋找物美價(jià)美的產(chǎn)品。其次控制材料的采購單位，在系統(tǒng)價(jià)格的基礎(chǔ)上，定期繪制材料價(jià)格曲線圖。

分析材料的周期變化規(guī)律，結(jié)合曲線分析及市場(chǎng)運(yùn)動(dòng)狀況，判斷材料的價(jià)格走向，將其分析成果應(yīng)用在建設(shè)生產(chǎn)當(dāng)中。認(rèn)真分析工程用主要材料價(jià)格變化規(guī)律和趨勢(shì)，通過套期交易、調(diào)整施工進(jìn)度計(jì)劃等方法盡可能以較低的市場(chǎng)價(jià)購進(jìn)。同時(shí)注意物價(jià)上漲指數(shù)對(duì)工程的影響，指導(dǎo)和適時(shí)調(diào)整工程估算、概算和施工圖預(yù)算，使工程造價(jià)控制在預(yù)定的目標(biāo)范圍內(nèi)。

（3）做好激勵(lì)機(jī)制。

重點(diǎn)是搞好工程項(xiàng)目“一級(jí)管理”和“兩層分離”，一個(gè)項(xiàng)目只允許設(shè)一個(gè)銀行賬戶，一本財(cái)務(wù)預(yù)算總賬，一本成本物資總賬。作業(yè)層建立規(guī)范的成本核算臺(tái)帳，實(shí)行日清月結(jié)、及時(shí)調(diào)整并估算出當(dāng)期成本盈虧，建立科學(xué)有效的內(nèi)部成本管理運(yùn)行機(jī)制，努力形成責(zé)、權(quán)、利祥同統(tǒng)一，決策、運(yùn)行、控制機(jī)制相配套的成本管理機(jī)制。完善內(nèi)部的成本激勵(lì)機(jī)制。按崗位責(zé)任工作目標(biāo)、成本內(nèi)容于每個(gè)人的工資獎(jiǎng)金掛鉤。上下浮動(dòng)，促使全體員工在實(shí)行各自成本責(zé)任目標(biāo)的同時(shí)。

工程項(xiàng)目部推行績(jī)效工資獎(jiǎng)金分配制，按每個(gè)人的崗位職責(zé)、完成進(jìn)度、工程質(zhì)量、安全生產(chǎn)、成本效益等確定合理基數(shù)進(jìn)行分配，作業(yè)層實(shí)行功效掛鉤分配制，即按成本超節(jié)、完成勞動(dòng)定額、安全質(zhì)量等確定工資收入，按計(jì)件分配。促使管理者主動(dòng)參與成本管理，關(guān)心經(jīng)濟(jì)效益。如決算投資比合同約定投資有結(jié)余，獎(jiǎng)勵(lì)資金從項(xiàng)目結(jié)余資金中開支，獎(jiǎng)勵(lì)資金按結(jié)余資金的10%到30%提取，限定一個(gè)最高獎(jiǎng)勵(lì)金額。

（4）做好保險(xiǎn)與擔(dān)保制度。

加快全面推行工程保險(xiǎn)和工程擔(dān)保制度，特別是履約擔(dān)保和支付擔(dān)保，消除由于缺乏了解從而擔(dān)心履約過程中不確定因素可能產(chǎn)生后果的疑慮。

4、項(xiàng)目管理的優(yōu)越性。

（1）利用代建公司在人才、技術(shù)、管理、和經(jīng)驗(yàn)等方面的優(yōu)勢(shì)，為項(xiàng)目業(yè)主提供優(yōu)質(zhì)、高效的服務(wù)，以達(dá)到最佳的投資效益。主動(dòng)權(quán)全部掌握在自己這里，不用承擔(dān)因包工頭的原因不能驗(yàn)收等風(fēng)險(xiǎn)，自己直接在支付清工費(fèi)也避免了包工頭不付民工工資而殃及到施工單位和業(yè)主單位。

（2）利用代建公司專門從事工程建設(shè)項(xiàng)目管理隊(duì)伍，方便項(xiàng)目業(yè)主，不需要再招兵買馬來籌建相應(yīng)的管理機(jī)構(gòu)，減少施工期間的管理隊(duì)伍，避免不熟悉專業(yè)的臨時(shí)人員增加太多，便于以后機(jī)構(gòu)的職能轉(zhuǎn)換和解決人員出路，減少了用人的風(fēng)險(xiǎn)，節(jié)省了相應(yīng)的人員費(fèi)用。

（3）專業(yè)化的隊(duì)伍從事管理，有利于提高管理水平和效益，可少走彎路，少付學(xué)費(fèi)。

（4）節(jié)省管理費(fèi)用和開支，有專業(yè)的項(xiàng)目管理單位代建與自己培養(yǎng)一支管理隊(duì)伍之間的經(jīng)濟(jì)和社會(huì)效益是完全不一樣的。

（5）政府建管部門對(duì)私營(yíng)小項(xiàng)目有這樣的項(xiàng)目管理公司在管理，相信也可以減輕負(fù)擔(dān)與擔(dān)心。相信隨著形勢(shì)的發(fā)展，這樣的工程項(xiàng)目管理的優(yōu)越性日益顯現(xiàn)并被迅速地實(shí)施和推廣。

5、結(jié)束語：

上述提及的私營(yíng)企業(yè)項(xiàng)目代建模式需要大家共同努力且需要時(shí)間考驗(yàn)，但我認(rèn)為有諸多方面可以避免業(yè)主的風(fēng)險(xiǎn)同時(shí)也解決了很多后顧之憂，但前提也要二級(jí)市場(chǎng)的培育與健康發(fā)展和代建制度的進(jìn)一步完善。

第二篇：國際工程的項(xiàng)目管理模式

國際工程的項(xiàng)目管理模式

天津大學(xué)管理學(xué)院國際工程管理研究院 何伯森

由于大多數(shù)國際工程都具有規(guī)模大、工期長(zhǎng)、結(jié)構(gòu)復(fù)雜等特點(diǎn)，在施工過程中會(huì)受到外界各種因素的干擾，包括水文氣象、地質(zhì)條件的變化、規(guī)劃以及設(shè)計(jì)的變更、所在國家或地方法律的變化及其他人為因素等，這些因素都會(huì)對(duì)工程項(xiàng)目的工期造成影響。由于在工程項(xiàng)目的工期和費(fèi)用方面都存在著不穩(wěn)定、變化的因素，超出合同條件規(guī)定的事項(xiàng)可能層出不窮，因此絕大部分國際工程的計(jì)劃工期不能如期實(shí)現(xiàn)，工程項(xiàng)目只能是在實(shí)際條件下通過對(duì)進(jìn)度計(jì)劃的更新并根據(jù)新的進(jìn)度計(jì)劃進(jìn)行運(yùn)作。目前，人們利用各種項(xiàng)目管理軟件，力圖從實(shí)用的角度分析在工程項(xiàng)目管理過程中，從進(jìn)度計(jì)劃的編制、進(jìn)度、費(fèi)用控制、實(shí)際進(jìn)度分析等方面完善項(xiàng)目管理。但是，任何項(xiàng)目管理都有一定的思想和方法，而采用國家通用的、最切合業(yè)主實(shí)際的管理思想和方法的管理軟件才是有生命力的。以下是在國際上傳統(tǒng)的和近年來發(fā)展應(yīng)用較多的一些項(xiàng)目管理模式。傳統(tǒng)的項(xiàng)目管理方式

這種項(xiàng)目管理模式在國際上最為通用，世行、亞行貸款項(xiàng)目和采用國際咨詢工程師聯(lián)合會(huì)(FIDIC）的合同條件的項(xiàng)目均采用這種模式。這種模式的各方關(guān)系如圖1所示。

圖1國際上傳統(tǒng)的項(xiàng)目管理模式

這種方式由業(yè)主委托建筑師和咨詢工程師進(jìn)行前期的各項(xiàng)有關(guān)工作，待項(xiàng)目評(píng)估立項(xiàng)后再進(jìn)行設(shè)計(jì)，在設(shè)計(jì)階段進(jìn)行施工招標(biāo)文件準(zhǔn)備，隨后通過招標(biāo)選擇承包商。業(yè)主和承包商訂立工程施工合同，有關(guān)工程部位的分包和設(shè)備、材料的采購一般都由承包商與分包商和供應(yīng)商單獨(dú)訂立合同并組織實(shí)施。業(yè)主單位一般指派業(yè)主代表與咨詢方和承包商聯(lián)系，負(fù)責(zé)有關(guān)的項(xiàng)目管理工作，但在國外大部分項(xiàng)目實(shí)施階段有關(guān)管理工作均授權(quán)建筑師/咨詢工程師進(jìn)行。建筑師/咨詢工程師和承包商沒有合同關(guān)系，但承擔(dān)業(yè)主委托的管理和協(xié)調(diào)工作。

通用模式的優(yōu)點(diǎn)是：由于長(zhǎng)期地、廣泛地在世界各地采用，因而管理方法較成熟，各方都對(duì)有關(guān)程序熟悉；可自由選擇咨詢?cè)O(shè)計(jì)人員，對(duì)設(shè)計(jì)要求可進(jìn)行控制；可自由選擇監(jiān)理人員監(jiān)理工程。通用模式的缺點(diǎn)是：項(xiàng)目周期長(zhǎng)，業(yè)主管理費(fèi)較高，前期投入較高；變更時(shí)容易引起較多的索賠。

建筑工程管理方式

建筑工程管理方式（CM方式： Construction Management Approach）模式又稱階段發(fā)包方式或快速軌道方式，這是近年在國外廣泛流行的一種合同管理模式，這種模式與過去那種設(shè)計(jì)圖紙全都完成之后才進(jìn)行招標(biāo)的連續(xù)建設(shè)生產(chǎn)模式不同，一般的招標(biāo)發(fā)包方式與階段發(fā)包方式的比較見圖2。

圖2連續(xù)建設(shè)模式和階段發(fā)包模式對(duì)比圖

圖3建筑工程管理模式的兩種實(shí)現(xiàn)形式

CM模式可以有多種形式，常用的有兩種。

第一種形式為代理型建筑工程管理（“Agency”CM）方式。在此種方式下，CM經(jīng)理是業(yè)主的咨詢和代理，業(yè)主和CM經(jīng)理的服務(wù)合同規(guī)定費(fèi)用是固定酬金加管理費(fèi)。業(yè)主在各施工階段和承包商簽訂工程施工合同。

第二種形式稱為風(fēng)險(xiǎn)型建筑工程管理（“At_Risk”CM）方式。采用這種形式，CM經(jīng)理同時(shí)也擔(dān)任施工總承包商的角色，一般業(yè)主要求CM經(jīng)理提出保證最大工程費(fèi)用（GMP： Guaranteed Maximum Price），以保證業(yè)主的投資控制，如最后結(jié)算超過 GMP，則由CM公司賠償：如低于GMP，則節(jié)約的投資歸業(yè)主所有，但 CM公司由于額外承擔(dān)了保證施工成本風(fēng)險(xiǎn)，因而能夠得到額外的收入。

設(shè)計(jì)-建造與交鑰匙（Turn key）工程方式

設(shè)計(jì)-建造方式（DesingBuild）是一種簡(jiǎn)練的項(xiàng)目管理方式，組織形式如圖4所示。

圖4設(shè)計(jì)-建造模式的組織形式

在項(xiàng)目原則確定之后，業(yè)主選定一家公司負(fù)責(zé)項(xiàng)目的設(shè)計(jì)和施工。這種方式在投標(biāo)和訂合同時(shí)是以總價(jià)合同為基礎(chǔ)的。設(shè)計(jì)建造總承包商對(duì)整個(gè)項(xiàng)目的成本負(fù)責(zé)，他首先選擇一家咨詢?cè)O(shè)計(jì)公司進(jìn)行設(shè)計(jì)，然后采用競(jìng)爭(zhēng)性招標(biāo)方式選擇分包商，當(dāng)然也可以利用本公司的設(shè)計(jì)和施工力量完成一部分工程。

設(shè)計(jì)-建造模式是一種項(xiàng)目組織方式。業(yè)主和設(shè)計(jì)建造承包商密切合作，完成項(xiàng)目的規(guī)劃、設(shè)計(jì)、成本控制、進(jìn)度安排等工作，甚至負(fù)責(zé)土地購買和項(xiàng)目融資。使用一個(gè)承包商對(duì)整個(gè)項(xiàng)目負(fù)責(zé)，避免了設(shè)計(jì)和施工的矛盾，可顯著降低項(xiàng)目的成本和縮短工期。同時(shí)，在選定承包商時(shí)，把設(shè)計(jì)方案的優(yōu)劣做為主要的評(píng)標(biāo)因素，可保證業(yè)主得到高質(zhì)量的工程項(xiàng)目。

設(shè)計(jì)-管理模式

設(shè)計(jì)-管理模式（Design－Manage）是指同一實(shí)體向業(yè)主提供設(shè)計(jì)和施工管理服務(wù)的工程管理方式。采用設(shè)計(jì)管理合同時(shí)，業(yè)主只簽訂一份既包括設(shè)計(jì)也包括類似 CM服務(wù)在內(nèi)的合同。設(shè)計(jì)-管理模式的實(shí)現(xiàn)可以有兩種形式（如圖 5）：一是業(yè)主與設(shè)計(jì)-管理公司和施工總承包商分別簽訂合同，由設(shè)計(jì)管理公司負(fù)責(zé)設(shè)計(jì)并對(duì)項(xiàng)目的實(shí)施進(jìn)行管理；另一種是業(yè)主只與設(shè)計(jì)-管理公司簽訂合同，由設(shè)計(jì)公司分別與各個(gè)單獨(dú)的承包商和供應(yīng)商簽訂合同，由他們施工和供貨。

圖5設(shè)計(jì)-管理模式的兩種實(shí)現(xiàn)形式

BOT方式

BOT（Build-Operate-Transfer）即建造運(yùn)營(yíng)移交模式。這種模式是80年代在國外興起的一種依靠國外私人資本進(jìn)行基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)的一種融資和建造的項(xiàng)目管理方式，或者說是基礎(chǔ)設(shè)施國有項(xiàng)目民營(yíng)化。它是指東道國政府開放本國基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)和運(yùn)營(yíng)市場(chǎng)，吸收國外資金，授給項(xiàng)目公司以特許權(quán)，由該公司負(fù)責(zé)融資和組織建設(shè)，建成后負(fù)責(zé)運(yùn)營(yíng)及償還貸款。在特許期滿時(shí)將工程移交給東道國政府，BOT模式的典型結(jié)構(gòu)框架如圖6所示。

圖6 BOT模式典型結(jié)構(gòu)框架

管理承包

管理承包（Management Contracting）商須與專業(yè)咨詢顧問（如建筑師、工程師、測(cè)量師等）進(jìn)行密切合作，對(duì)工程進(jìn)行計(jì)劃管理、協(xié)調(diào)和控制。工程的實(shí)際施工由分包商或各單獨(dú)承包商承擔(dān)。管理模式如圖7所示。

圖7管理承包

項(xiàng)目管理

項(xiàng)目經(jīng)理（Project Management）的主要任務(wù)是自始至終對(duì)一個(gè)項(xiàng)目負(fù)責(zé)，這可能包括項(xiàng)目任務(wù)書的編制、預(yù)算控制、法律與行政障礙的排除、土地資金的籌集等，同時(shí)使設(shè)計(jì)者、工料測(cè)量師和承包商的工作正確地分階段進(jìn)行，在適當(dāng)?shù)臅r(shí)候引入指定分包商的合同和任何專業(yè)建造商的單獨(dú)合同，以使業(yè)主委托的活動(dòng)順利進(jìn)行。項(xiàng)目管理模式的各方關(guān)系如圖8。

圖8項(xiàng)目管理

第三篇：Partnering項(xiàng)目管理模式探析論文

內(nèi)容提要：Partnering模式是近年來一些發(fā)達(dá)國家和地區(qū)常用的項(xiàng)目管理新模式。本文從Partnering的起源、要素、類型、運(yùn)作流程及優(yōu)缺點(diǎn)等幾個(gè)方面介紹了這種國際工程項(xiàng)目管理新模式，并指出了該模式較傳統(tǒng)的項(xiàng)目管理模式的優(yōu)勢(shì)，同時(shí)分析了該模式的不足。

傳統(tǒng)的項(xiàng)目管理模式有一個(gè)突出的弊端：它由基于一系列劃分為不同職能范圍的合同所組成的。項(xiàng)目各方都在尋求短期利益，關(guān)注自身的資源消耗，出現(xiàn)問題主要通過合同風(fēng)險(xiǎn)轉(zhuǎn)移和法律訴訟解決，缺少預(yù)測(cè)問題和解決爭(zhēng)論的機(jī)制和方法，不能對(duì)參與各方進(jìn)行有效的整合和管理，無法從項(xiàng)目全局高度對(duì)資源進(jìn)行優(yōu)化配置，不利于參與各方形成有效的合作關(guān)系，使得工程參與各方無法真正達(dá)到雙贏。

近年來國際上采用的Partnering模式，在一定程度上緩解了傳統(tǒng)模式所造成的工程建設(shè)參與各方在工程實(shí)施過程中所產(chǎn)生的沖突和不合，他通過最大限度的利用所有參與者的資源，搭建相互合作的平臺(tái)，以期達(dá)到雙贏的目的。

Partnering模式的定義和基本要素

Partnering，顧名思義，伙伴、合作的意思。不同的研究機(jī)構(gòu)對(duì)Partnering有不同的定義。用的最廣泛的就是美國建筑工業(yè)研究院的定義：Partnering項(xiàng)目管理模式是兩個(gè)或兩個(gè)以上的組織，為了滿足特定的商業(yè)利益，最大程度地利用每個(gè)參與方的資源，所達(dá)成的長(zhǎng)期約定。這種約定關(guān)系是參與各方的相互信任、相互尊重和資源共享，可以促進(jìn)參與各方交流合作、解決糾紛，刺激各方致力于優(yōu)化設(shè)計(jì)和施工方法，以達(dá)到提高工程價(jià)值、降低成本、縮短工期和增加相互利潤(rùn)的目的。它突破了傳統(tǒng)的組織界限，業(yè)主、設(shè)計(jì)、承包商、供貨商等參與方成為伙伴關(guān)系，在充分理解彼此利益的基礎(chǔ)上，確定共同的項(xiàng)目目標(biāo)，在相互信任的基礎(chǔ)上直接監(jiān)督、管理項(xiàng)目工作，實(shí)現(xiàn)雙贏，并通過有效溝通最大程度的避免爭(zhēng)議或問題的發(fā)生，是一種更人性化的管理模式。綜上，可以總結(jié)出Partnering的要素有：信任、共同目標(biāo)、承諾、溝通、雙贏。

Partnering模式的基本思路是在相互信任的基礎(chǔ)上，把傳統(tǒng)模式的敵對(duì)、利益互爭(zhēng)關(guān)系變成合作伙伴、利益雙贏關(guān)系。而實(shí)現(xiàn)將以前的敵對(duì)關(guān)系變成合作關(guān)系的前提是工程參與方之間建立了一個(gè)共同的目標(biāo)。只有這個(gè)共同的目標(biāo)實(shí)現(xiàn)了，他們各自的利益才能最大限度的實(shí)現(xiàn)。而實(shí)現(xiàn)這個(gè)共同的目標(biāo)必然要求他們進(jìn)行合作。

信任——能夠促使各方進(jìn)行交流，只有信任才能產(chǎn)生整合關(guān)系；

共同目標(biāo)——資源的充分利用實(shí)現(xiàn)利益最大化；

承諾——由Partnering各方的領(lǐng)導(dǎo)層做出承諾，減少了傳統(tǒng)合同中矛盾沖突的形成幾率。

溝通——溝通促進(jìn)理解，解決觀點(diǎn)的分歧，達(dá)成對(duì)問題的一致觀點(diǎn)，減少?zèng)_突的形成。

雙贏——朝著共同目標(biāo)的方向?qū)崿F(xiàn)資源的最優(yōu)化利用，實(shí)現(xiàn)各自利益最大化。

Partnering 要求在參與各方之間建立一個(gè)合作性的管理小組（TEAM），在相互信任的氛圍中直接監(jiān)督、管理項(xiàng)目工作，實(shí)現(xiàn)雙贏局面，并通過有效溝通最大程度的避免爭(zhēng)議或問題的發(fā)生。工作組的工作內(nèi)容并非直接干預(yù)合作方自主的生產(chǎn)管理，而是對(duì)工程成績(jī)不斷進(jìn)行評(píng)價(jià)，解決工程中出現(xiàn)的問題，并對(duì)風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行嚴(yán)格控制，從而實(shí)現(xiàn)相互利益的最大化。

Partnering的類型

Partnering根據(jù)項(xiàng)目生命周期的不同主要分為兩種類型：

特定項(xiàng)目的Partnering模式：指在一項(xiàng)特定的建設(shè)項(xiàng)目中采用 Partnering 模式，從而各方形成 Partnering 工作關(guān)系。由于特定項(xiàng)目缺乏一定的持續(xù)周期，所以這種模式的各方合作聯(lián)盟具有一定的時(shí)限性，不僅要求滿足基本的項(xiàng)目的三方約束，還要建立非敵對(duì)的工作環(huán)境。所以說，這種模式保留了傳統(tǒng)模式的合同約束。

長(zhǎng)期的Partnering模式：這種模式的出現(xiàn)通常是在業(yè)主和承包商有過一次或多次成功的合作經(jīng)驗(yàn)后。它是一種長(zhǎng)期穩(wěn)定的合作關(guān)系。它除了要考慮特定項(xiàng)目的生命周期，還要考慮企業(yè)的后期發(fā)展。能夠采用這種模式的項(xiàng)目一般來說都是大型或超大型的項(xiàng)目，業(yè)主會(huì)更注重項(xiàng)目的社會(huì)效益及企業(yè)聲譽(yù)。長(zhǎng)期的合作不僅能夠給各參與方帶來經(jīng)濟(jì)利益，還能帶來更多的聲譽(yù)。

無論它分為幾種類型，Partnering都是一種戰(zhàn)略聯(lián)盟，聯(lián)盟的戰(zhàn)略思想當(dāng)然是共同目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。

Partnering的運(yùn)作流程

結(jié)盟：業(yè)主選擇合作伙伴。

參與合作方成立Partnering工作、管理小組。

確定共同目標(biāo)，簽訂Partnering協(xié)議。

設(shè)計(jì)各工作組的目標(biāo)。

建立項(xiàng)目的爭(zhēng)議處理機(jī)構(gòu)及激勵(lì)機(jī)制。

項(xiàng)目資源（包括信息資源）的共享。

實(shí)施。

評(píng)價(jià)總結(jié)Partnering模式。

這只是Partnering模式的一般流程，其中協(xié)議的簽訂、爭(zhēng)議處理機(jī)構(gòu)的建立及項(xiàng)目完成后Partnering模式的后期評(píng)價(jià)總結(jié)是至關(guān)重要的三步。當(dāng)然，具體的流程還要根據(jù)項(xiàng)目的不同而變。

Partnering的優(yōu)缺點(diǎn)

國際項(xiàng)目使用Partnering模式使用的經(jīng)驗(yàn)證明：Partnering模式是一種有利于工程參與方實(shí)現(xiàn)合作的方式。這種模式能夠降低工程實(shí)施過程中爭(zhēng)議和沖突的出現(xiàn)幾率，提高工作效率，實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目的低成本高質(zhì)量的要求。但是，由于Partnering畢竟是一種新的項(xiàng)目管理的模式，在實(shí)施過程中仍存在一些不足：

Partnering模式必須建立在相互信任的基礎(chǔ)上，但是我國傳統(tǒng)模式所獲得的成功經(jīng)驗(yàn)是建立在對(duì)立基礎(chǔ)上的，所以，短時(shí)間內(nèi)很難建立起相互信任。

Partnering模式需要打破一些傳統(tǒng)的工作習(xí)慣，要求成員要多交流。而打破舊的企業(yè)文化不是能夠一蹴而就的。

Partnering模式中各參與方容易產(chǎn)生以來心理。如果權(quán)責(zé)不分，很容易導(dǎo)致責(zé)任劃分混亂，工作效率反而低下。

合作初期工作任務(wù)重，是一種初期高投入的模式。因此，會(huì)導(dǎo)致成本的攀升，使得一部分人止步。

Partnering模式的優(yōu)缺點(diǎn)對(duì)照表

涉及方面優(yōu)點(diǎn)缺點(diǎn)小組目標(biāo)的設(shè)計(jì)能夠優(yōu)化總目標(biāo)缺乏合作小組目標(biāo)的設(shè)計(jì)，導(dǎo)致總目標(biāo)不能預(yù)期實(shí)現(xiàn)資源利用聯(lián)盟關(guān)系的建立，減少了重復(fù)資源的消耗參與各方消耗各自資源，其中的重復(fù)消耗無法避免溝通充分的溝通能夠提出解決問題的良好建議；實(shí)現(xiàn)了信息的共享，信息的交流；從而提高工作效率沒有良好的溝通，信息流動(dòng)滯脹，信息無法共享，各持己見，最易導(dǎo)致爭(zhēng)端的形成爭(zhēng)端的解決減少爭(zhēng)端解決的時(shí)間，提高工作效率，降低訴訟的幾率拖延爭(zhēng)端解決時(shí)間，訴訟增多，不利于達(dá)成共識(shí)利益縮短施工周期，提高工程質(zhì)量，降低成本，提高各方利潤(rùn)，達(dá)成雙贏工期加長(zhǎng)，成本升高，一方的利潤(rùn)以犧牲他方的利益為基礎(chǔ)，不能達(dá)成雙贏

Partnering目前在歐美、澳大利亞、新加坡和中國香港等地被廣泛使用，但它在工程界是一種新的管理模式，相信不久將應(yīng)用于我國的工程建設(shè)中。所以，我們?cè)谝娺@種模式的時(shí)候，不能拘泥于上述的模式，必須結(jié)合我國建筑業(yè)自身的特點(diǎn)和項(xiàng)目的自身特點(diǎn)進(jìn)行必要的改進(jìn)，使它更好的服務(wù)于我國的工程管理領(lǐng)域。

第四篇：道路工程企業(yè)財(cái)務(wù)管理模式論文

一、健全財(cái)務(wù)管理制度

結(jié)合道路工程企業(yè)的特色,在健全財(cái)務(wù)管理制度時(shí),要與其他企業(yè)區(qū)別對(duì)待,它和工業(yè)企業(yè)以及商業(yè)企業(yè)存在很大的不同。對(duì)道路工程企業(yè)而言,在企業(yè)資金的管理、使用審批程序、上交項(xiàng)目部的資金、項(xiàng)目部具體計(jì)劃、成本費(fèi)用等要進(jìn)行統(tǒng)一規(guī)定。此外,負(fù)責(zé)項(xiàng)目部的財(cái)務(wù)人員要由工程企業(yè)財(cái)務(wù)科進(jìn)行統(tǒng)一的管理和結(jié)算。采取這種方法,可以對(duì)項(xiàng)目部的資金運(yùn)作、盈利管理進(jìn)行有效的控制,促進(jìn)企業(yè)的健康發(fā)展。

二、進(jìn)行預(yù)算管理

編制預(yù)算是道路工程企業(yè)盈利的重要環(huán)節(jié)。進(jìn)行預(yù)算工作需要財(cái)務(wù)部門和其他部門的廣泛參與。道路工程企業(yè)可以在工程部門設(shè)立專門的工程預(yù)算小組,由工程技術(shù)人員和財(cái)務(wù)人員共同組成,拿到工程合同后,預(yù)算小組要做好基礎(chǔ)性的工作。根據(jù)項(xiàng)目的實(shí)際情況進(jìn)行內(nèi)部工程的預(yù)算,由副總組織項(xiàng)目經(jīng)理、工長(zhǎng)、技術(shù)人員討論,總經(jīng)理進(jìn)行最后的簽字確認(rèn)工作。在編制項(xiàng)目預(yù)算時(shí),要以中標(biāo)價(jià)作為基礎(chǔ),參考施工地點(diǎn)、材料價(jià)格、人員工資等,編制項(xiàng)目預(yù)算,并制定項(xiàng)目的目標(biāo)成本。編制預(yù)算以后,要加上資源需要量清單,包括工程項(xiàng)目的具體材料、機(jī)械、人工等,在具體的執(zhí)行過程中,工程費(fèi)用需要財(cái)務(wù)人員進(jìn)行審核。一旦確定預(yù)算后,就不能隨便更改。

三、完善資金管理

1.債務(wù)清算

對(duì)企業(yè)加強(qiáng)資金管理,確保實(shí)現(xiàn)企業(yè)的效益。完善資金管理的關(guān)鍵是集中管理,做好資金的調(diào)度工作。道路工程企業(yè)經(jīng)常因?yàn)槁募s保證金和工程款拖欠,出現(xiàn)企業(yè)資金周轉(zhuǎn)難的問題。因此,有必要加強(qiáng)道路工程企業(yè)的財(cái)務(wù)管理。對(duì)于資金的管理主要是對(duì)工程項(xiàng)目的債權(quán)債務(wù)工作進(jìn)行管理。如果企業(yè)工程項(xiàng)目分散賬戶較多,要建立資金結(jié)算中心,開設(shè)統(tǒng)一的資金賬戶,保證資金的安全。此外,要催促相關(guān)的業(yè)務(wù)部門加快收回履約金,對(duì)工程墊支款項(xiàng)建立責(zé)任人制度。項(xiàng)目部一般都是獨(dú)立核算,它要建立業(yè)務(wù)往來的結(jié)算、核對(duì)制度,登記每一筆債權(quán)和債務(wù)的形成以及增減變化的情況,在月底,列出和建設(shè)單位或者供應(yīng)商的科目余額清單,進(jìn)行及時(shí)核對(duì)、清理。在項(xiàng)目完工后,及時(shí)償還項(xiàng)目發(fā)生的債務(wù),收回項(xiàng)目形成的債權(quán)。在對(duì)項(xiàng)目進(jìn)行清算時(shí),如果清算工作未結(jié)束或者債權(quán)債務(wù)清償不完整,財(cái)務(wù)人員需要繼續(xù)負(fù)責(zé)這項(xiàng)工作。

2.資金調(diào)度

財(cái)務(wù)主管部門將企業(yè)的經(jīng)營(yíng)收入納入企業(yè)的賬戶,資金由企業(yè)統(tǒng)一調(diào)配,保證在生產(chǎn)、建設(shè)、投資等項(xiàng)目的資金需要。企業(yè)可以考慮建立結(jié)算中心,把資金進(jìn)行集中結(jié)算,收支業(yè)務(wù)進(jìn)行統(tǒng)一辦理,按照事情的緊急程度進(jìn)行資金的調(diào)配,和銀行合作建立賬戶信息網(wǎng),能夠讓企業(yè)及時(shí)的了解資金的使用情況,盤活資金。這種方式可以有效的減少資金停滯現(xiàn)象的發(fā)生,把資金形成合力。在市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)體制下,有些機(jī)制不健全。現(xiàn)階段,企業(yè)貸款沉淀的數(shù)額巨大,應(yīng)當(dāng)調(diào)整貸款的期限、種類,以便現(xiàn)金流動(dòng)和外債償還均衡發(fā)展。要及時(shí)掌握利率的變動(dòng)情況,對(duì)商務(wù)合同的簽約日期、貸款利率進(jìn)行調(diào)整,以便減少利息的支出。企業(yè)只有把資金調(diào)度控制在一定的范圍內(nèi),才能保證資金的正常流轉(zhuǎn),進(jìn)而使企業(yè)的資金鏈保持正常。

四、提高財(cái)會(huì)人員的素質(zhì)

計(jì)算機(jī)技術(shù)的普及,使傳統(tǒng)的財(cái)務(wù)管理方式發(fā)生了變化。網(wǎng)絡(luò)背景下,財(cái)會(huì)人員需要擴(kuò)大知識(shí)面,更新相應(yīng)的會(huì)計(jì)理論,使自身的知識(shí)結(jié)構(gòu)從單一性轉(zhuǎn)變成復(fù)合型,盡快融入到企業(yè)的財(cái)務(wù)管理。對(duì)財(cái)會(huì)人員來說,還需要掌握會(huì)計(jì)電算化操作,利用網(wǎng)絡(luò)實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)管理工作的便捷化,加快為企業(yè)提供信息的速度,準(zhǔn)確無誤的反映財(cái)務(wù)數(shù)據(jù),及時(shí)的更新理論知識(shí),提高自身的素質(zhì)。在知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代,企業(yè)的財(cái)務(wù)管理更面臨著多種挑戰(zhàn)。熟練的掌握信息技術(shù)知識(shí),了解會(huì)計(jì)、財(cái)務(wù)知識(shí),學(xué)習(xí)金融管理和稅收知識(shí),對(duì)業(yè)務(wù)精通,懂得外語,緊跟時(shí)代步伐,適應(yīng)社會(huì)發(fā)展的新趨勢(shì),成為財(cái)務(wù)管理的復(fù)合型人才。道路工程企業(yè)要對(duì)財(cái)會(huì)人員進(jìn)行統(tǒng)一的管理。企業(yè)內(nèi)部的會(huì)計(jì)和出納人員由財(cái)務(wù)管理部門統(tǒng)一管理,實(shí)行直線型的領(lǐng)導(dǎo),工資、獎(jiǎng)金和福利由財(cái)務(wù)部統(tǒng)一發(fā)放,業(yè)績(jī)考核、人事任免等讓財(cái)務(wù)部安排。企業(yè)要注重對(duì)員工的再教育和相應(yīng)的培訓(xùn),提升財(cái)會(huì)人員的職業(yè)素養(yǎng),提高財(cái)會(huì)人員的專業(yè)技能。

五、加強(qiáng)企業(yè)的風(fēng)險(xiǎn)管理

在知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代,知識(shí)資本變得難以確定,管理的風(fēng)險(xiǎn)性增加,知識(shí)資本的實(shí)效性變短,對(duì)此,企業(yè)應(yīng)該加強(qiáng)風(fēng)險(xiǎn)管理,知識(shí)資產(chǎn)的培育、知識(shí)的資本化、知識(shí)資本的管理都應(yīng)納入風(fēng)險(xiǎn)管理中,采取轉(zhuǎn)移風(fēng)險(xiǎn)、控制風(fēng)險(xiǎn)的方法,以便進(jìn)行科學(xué)管理。對(duì)于商業(yè)信息和管理技術(shù)等知識(shí)資本,因?yàn)樗鼈兇嬖趦r(jià)值的不確定性、生命周期可變性顯著,企業(yè)可以采取回避風(fēng)險(xiǎn)和分?jǐn)傦L(fēng)險(xiǎn)的辦法進(jìn)行管理。道路工程企業(yè)無論是在施工,還是在資本經(jīng)營(yíng)中都會(huì)遇到風(fēng)險(xiǎn),加強(qiáng)對(duì)風(fēng)險(xiǎn)的防范和管理是非常必要的。上述所說的知識(shí)資本的管理是其中一方面。道路施工投資較大,持續(xù)時(shí)間長(zhǎng),在很大程度上依賴宏觀經(jīng)濟(jì)和國家政策。學(xué)會(huì)防范和規(guī)避風(fēng)險(xiǎn),提高經(jīng)營(yíng)的安全系數(shù),是道路工程企業(yè)必須要考慮的問題。道路工程企業(yè)應(yīng)當(dāng)建立起相應(yīng)的管理機(jī)制,對(duì)風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行識(shí)別、評(píng)估、預(yù)防和控制,加強(qiáng)財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)的預(yù)防、控制,制定有效的管理方案以應(yīng)對(duì)風(fēng)險(xiǎn),提高企業(yè)的應(yīng)變能力,力求把風(fēng)險(xiǎn)降到最小。

六、建立監(jiān)督機(jī)制

道路工程企業(yè)應(yīng)當(dāng)建立監(jiān)督機(jī)制,及時(shí)發(fā)現(xiàn)各工作環(huán)節(jié)所存在的問題,增強(qiáng)控制的意識(shí),更好的發(fā)揮監(jiān)督控制的作用。要有效地發(fā)揮監(jiān)督職能,需要提高監(jiān)督人員的獨(dú)立性和專業(yè)能力,對(duì)重大的工程項(xiàng)目加強(qiáng)監(jiān)督。

七、結(jié)語

市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的不斷發(fā)展,企業(yè)的經(jīng)營(yíng)管理模式會(huì)有新的變化。道路工程企業(yè)應(yīng)該按照市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的需要,進(jìn)行自主化生產(chǎn)經(jīng)營(yíng),以提升經(jīng)濟(jì)效益、提高勞動(dòng)生產(chǎn)率為重點(diǎn),以實(shí)現(xiàn)保值和增值為目的,不斷創(chuàng)新財(cái)務(wù)管理的模式,采取多種方法,建立多層次的管理體系。

第五篇：工程質(zhì)量風(fēng)險(xiǎn)管理模式的研究論文

1、風(fēng)險(xiǎn)管理的內(nèi)容、方法和手段

與現(xiàn)行的建設(shè)監(jiān)理制度相比，工程保險(xiǎn)制度下的風(fēng)險(xiǎn)管理模式，是對(duì)建設(shè)工程全過程全方位的管理，從設(shè)計(jì)階段開始，歷經(jīng)施工階段和竣工驗(yàn)收階段，直到運(yùn)營(yíng)保修期為止。它關(guān)注風(fēng)險(xiǎn)管理，強(qiáng)調(diào)預(yù)先控制，服務(wù)向前擴(kuò)充，向后延伸，改變了建設(shè)過程中各干系人之間的關(guān)系，對(duì)整個(gè)建設(shè)項(xiàng)目的實(shí)施有著重大的意義和作用。

在這種模式下，風(fēng)險(xiǎn)管理單位在與保險(xiǎn)公司簽訂風(fēng)險(xiǎn)管理合同之后，對(duì)風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估報(bào)告做出分析，提出風(fēng)險(xiǎn)管理方案和大綱，然后派出以風(fēng)險(xiǎn)管理項(xiàng)目經(jīng)理為首的項(xiàng)目管理班子，在設(shè)計(jì)階段就開始介入，開展風(fēng)險(xiǎn)管理工作。工作內(nèi)容的核心是針對(duì)工程質(zhì)量保險(xiǎn)標(biāo)的進(jìn)行質(zhì)量和安全的全面管理與監(jiān)督，以提高工程質(zhì)量、降低風(fēng)險(xiǎn)、減少損失為工作目標(biāo)，通過將事前預(yù)控與事中監(jiān)控緊密結(jié)合，抓住風(fēng)險(xiǎn)源頭，公正獨(dú)立的對(duì)項(xiàng)目參建各方進(jìn)行風(fēng)險(xiǎn)管理。

風(fēng)險(xiǎn)管理的方法和手段是建設(shè)工程風(fēng)險(xiǎn)管理的核心內(nèi)容，也是突破原有管理體制的關(guān)鍵點(diǎn)，分別體現(xiàn)在以下 3 個(gè)階段。

1.1 設(shè)計(jì)階段

以嚴(yán)格設(shè)計(jì)審圖為前提，以過程變更控制為手段，全過程降低項(xiàng)目技術(shù)風(fēng)險(xiǎn)。

（1）加強(qiáng)設(shè)計(jì)風(fēng)險(xiǎn)的識(shí)別與風(fēng)險(xiǎn)預(yù)控。風(fēng)險(xiǎn)管理在設(shè)計(jì)方案確定后開始介入，通過專家調(diào)查法等風(fēng)險(xiǎn)識(shí)別辦法對(duì)設(shè)計(jì)方案進(jìn)行風(fēng)險(xiǎn)識(shí)別，然后進(jìn)行風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估，按評(píng)估結(jié)果對(duì)擴(kuò)初設(shè)計(jì)、施工圖設(shè)計(jì)、施工圖審查等階段進(jìn)行風(fēng)險(xiǎn)指導(dǎo)和預(yù)控，做到有的放矢，提高設(shè)計(jì)產(chǎn)品的質(zhì)量。

（2）強(qiáng)化設(shè)計(jì)產(chǎn)品的使用功能和可建造性。在保證設(shè)計(jì)產(chǎn)品符合強(qiáng)制性規(guī)范條文的基礎(chǔ)上，進(jìn)一步考慮設(shè)計(jì)工作的特殊性和當(dāng)?shù)氐臍夂蚝褪┕l件，把強(qiáng)調(diào)設(shè)計(jì)產(chǎn)品的使用功能和可建造性提到一個(gè)新的高度上來。

（3）發(fā)揮專家的技術(shù)優(yōu)勢(shì)，把好“四新”技術(shù)的應(yīng)用關(guān)。利用風(fēng)險(xiǎn)管理單位強(qiáng)大的專家技術(shù)優(yōu)勢(shì)，對(duì)“新技術(shù)、新材料、新工藝、新結(jié)構(gòu)”這四新技術(shù)的應(yīng)用進(jìn)行嚴(yán)格把關(guān)，確保工程質(zhì)量的安全。

1.2 施工階段

以事前預(yù)控為基礎(chǔ)，以過程監(jiān)控為重點(diǎn)，以治理通病為手段，降低工程質(zhì)量風(fēng)險(xiǎn)。

（1）建立風(fēng)險(xiǎn)源清單，確定風(fēng)險(xiǎn)控制對(duì)策和措施，實(shí)現(xiàn)預(yù)前控制。風(fēng)險(xiǎn)源清單的建立，對(duì)業(yè)主、施工單位和風(fēng)險(xiǎn)管理單位起著未雨綢繆的作用，可以及早確定風(fēng)險(xiǎn)控制對(duì)策，采取響應(yīng)的風(fēng)險(xiǎn)管理措施，實(shí)現(xiàn)積極有效的預(yù)前控制。

（2）建立數(shù)字化風(fēng)險(xiǎn)控制平臺(tái)，實(shí)行風(fēng)險(xiǎn)動(dòng)態(tài)管理。結(jié)合現(xiàn)場(chǎng)施工的具體情況以及數(shù)字工地的影像管理，制定有效的風(fēng)險(xiǎn)監(jiān)控方法，根據(jù)各個(gè)專業(yè)分項(xiàng)工程重大風(fēng)險(xiǎn)等級(jí)的風(fēng)險(xiǎn)特征值和報(bào)警值，對(duì)施工現(xiàn)場(chǎng)以及相關(guān)的風(fēng)險(xiǎn)因素進(jìn)行科學(xué)的、全方位的、全過程的控制和管理。

（3）強(qiáng)化要素管理，控制風(fēng)險(xiǎn)誘因。通過對(duì)現(xiàn)場(chǎng)人、機(jī)、料、施工工藝和施工環(huán)境的有效控制，從資質(zhì)審查、準(zhǔn)入控制、工藝樣板引路和質(zhì)量通病的治理等環(huán)節(jié)著手。

（4）強(qiáng)化過程控制，完善關(guān)鍵工序和重要部位的跟蹤控制平臺(tái)。對(duì)整個(gè)施工過程中進(jìn)行動(dòng)態(tài)控制，對(duì)于工程的關(guān)鍵工序和重要部位采取旁站等跟蹤控制措施，嚴(yán)格把好質(zhì)量關(guān)。

（5）檢測(cè)公正、科學(xué)化。采取科學(xué)的檢測(cè)、檢查方法，實(shí)現(xiàn)對(duì)工程質(zhì)量的評(píng)價(jià)以數(shù)據(jù)說話；充分發(fā)揮檢測(cè)機(jī)構(gòu)的公正、獨(dú)立和科學(xué)性,確保工程內(nèi)在質(zhì)量。

（6）強(qiáng)化安全教育和方案審核，完善安全監(jiān)管體系。通過宣傳、授課、觀摩等相對(duì)直觀的教育方式，作好一線工人的安全教育，提高其對(duì)安全問題的感性認(rèn)識(shí)和風(fēng)險(xiǎn)意識(shí)。作好安全專項(xiàng)方案與技術(shù)措施的審核，確保安全管理體系的有效運(yùn)轉(zhuǎn)。

（7）強(qiáng)化重大危險(xiǎn)源的跟蹤控制和應(yīng)急預(yù)演，完善險(xiǎn)情應(yīng)急機(jī)制。應(yīng)急預(yù)案的制定對(duì)重大危險(xiǎn)源的控制不可或缺，通過跟蹤控制和應(yīng)急預(yù)演進(jìn)行過程控制，有利于風(fēng)險(xiǎn)事故的減少。

1.3 運(yùn)營(yíng)保修階段

（1）制定缺陷責(zé)任期和 10 年責(zé)任期的風(fēng)險(xiǎn)控制工作計(jì)劃，督促有關(guān)單位提供建筑物和機(jī)械設(shè)備使用與維護(hù)手冊(cè)，作好設(shè)施管理工作，避免因使用不當(dāng)而引起的質(zhì)量問題。

（2）組織專家對(duì)建筑物竣工狀態(tài)、一年保修期結(jié)束后的狀態(tài)、以后每隔一年的使用狀態(tài)進(jìn)行檢查，出具檢查與評(píng)估報(bào)告（以理賠范圍為基礎(chǔ)），必要時(shí)可以采取向使用者問卷征求意見的形式。

（3）督促尾項(xiàng)工程和質(zhì)量問題的整改落實(shí)，合理規(guī)避缺陷責(zé)任風(fēng)險(xiǎn)。、風(fēng)險(xiǎn)管理模式下三個(gè)關(guān)系的轉(zhuǎn)變

推行建設(shè)工程風(fēng)險(xiǎn)管理制度，其基本手法是將風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行轉(zhuǎn)移和控制，在此過程中建設(shè)工程各干系人之間的關(guān)系將發(fā)生 3 個(gè)變化。

2.1 改變了業(yè)主與保險(xiǎn)人的關(guān)系

在原有的工程保險(xiǎn)制度下，保險(xiǎn)人僅關(guān)注事后理賠，是一種消極的態(tài)度?，F(xiàn)在是由共投體和保險(xiǎn)人共同關(guān)注保險(xiǎn)標(biāo)的，在過程控制上明確了雙方的責(zé)任和義務(wù)；雙方共同以保證工程質(zhì)量為底線，以最低限度減少社會(huì)資源的浪費(fèi)為共同目標(biāo)，有利于降低政府在建設(shè)工程上的風(fēng)險(xiǎn)責(zé)任，同時(shí)對(duì)保障社會(huì)公共利益有著積極的促進(jìn)作用。共投體作為保險(xiǎn)合同的一方，風(fēng)險(xiǎn)、責(zé)任共擔(dān)，有利于協(xié)調(diào)勘察、設(shè)計(jì)、施工單位與業(yè)主單位之間的利益沖突，提高工程項(xiàng)目管理的效率。全過程風(fēng)險(xiǎn)管理的實(shí)施進(jìn)一步提高了建設(shè)工程參與各方的風(fēng)險(xiǎn)意識(shí)和管理水平，積極有效地促進(jìn)了我國建設(shè)工程領(lǐng)域的發(fā)展，滿足了我國在加入 WTO 之后面對(duì)國外工程咨詢公司挑戰(zhàn)的需求。保險(xiǎn)人積極參與工程建設(shè)的全過程管理，意味著保險(xiǎn)人必須增強(qiáng)在工程保險(xiǎn)領(lǐng)域的經(jīng)驗(yàn)和保險(xiǎn)實(shí)力，這將在客觀上提高保險(xiǎn)人的保險(xiǎn)管理水平和效益。

2.2 改變了監(jiān)理委托的關(guān)系

現(xiàn)有的監(jiān)理委托關(guān)系的弊端如下：

（1）缺乏公正、獨(dú)立性。由于監(jiān)理受業(yè)主的委托，無形中受制于業(yè)主，對(duì)業(yè)主的不規(guī)范行為缺乏有效監(jiān)督，監(jiān)理工作缺乏獨(dú)立性和公正性，不能做到真正公正、獨(dú)立的第三方，從而也不能積極有效的開展監(jiān)理工作，對(duì)于工程建設(shè)過程的監(jiān)督管理也只是表面上、形式上的，這樣就降低了建設(shè)工程的質(zhì)量，對(duì)業(yè)主也產(chǎn)生了不好的印象，促進(jìn)了監(jiān)理工作的惡性循環(huán)。

不少業(yè)主是因?yàn)閲曳煞ㄒ?guī)的要求不得不委托監(jiān)理對(duì)建設(shè)過程開展監(jiān)督管理工作，而委托了監(jiān)理之后又不愿意放權(quán)，在投資、進(jìn)度、設(shè)計(jì)這些方面都是業(yè)主的單方面決策，使得監(jiān)理工作變成了僅僅是對(duì)施工過程的質(zhì)量監(jiān)督，這樣就造成了監(jiān)理的名不副實(shí)，從而降低了監(jiān)理的工作職能和水平。由于監(jiān)理對(duì)進(jìn)度、投資沒有管理決策權(quán)，當(dāng)業(yè)主和承包商片面追求進(jìn)度、投資方面的控制目標(biāo)時(shí)，根據(jù)投資、進(jìn)度與質(zhì)量這三者的平衡關(guān)系，必然會(huì)降低質(zhì)量方面的要求，而監(jiān)理對(duì)此又無法控制，這樣就造成了建設(shè)工程質(zhì)量的低下。

（2）先天不足，無法彌補(bǔ)?，F(xiàn)行建筑法規(guī)和體制下，監(jiān)理的工作范圍僅僅局限于施工階段，不能參與項(xiàng)目的全壽命周期管理，不僅在保修期的服務(wù)少，尤其是在設(shè)計(jì)階段無法介入，無法進(jìn)行預(yù)先控制，而設(shè)計(jì)階段對(duì)于整個(gè)項(xiàng)目的質(zhì)量、投資、進(jìn)度有著非常重要的作用，不能提前在設(shè)計(jì)階段介入，那么施工階段的風(fēng)險(xiǎn)控制就非常困難。

（3）安全管理缺乏資金保障，安全條例無法落實(shí)。由于安全管理資金常常無法到位，監(jiān)理無法對(duì)安全管理工作進(jìn)行監(jiān)督，增大了安全事故的發(fā)生概率，間接造成了業(yè)主和政府的壓力。

由保險(xiǎn)人委托風(fēng)險(xiǎn)管理單位的優(yōu)勢(shì)，一是公正、獨(dú)立。風(fēng)險(xiǎn)管理單位受保險(xiǎn)人委托開展風(fēng)險(xiǎn)管理工作，目標(biāo)是保險(xiǎn)標(biāo)的，作為獨(dú)立于業(yè)主、承包商以及設(shè)計(jì)和勘察單位的第三方，真正具備了公正獨(dú)立性，有效的提高了工程質(zhì)量，把政府從實(shí)體工程質(zhì)量安全的監(jiān)督中解脫出來，降低了政府的壓力，有利于保障社會(huì)公共安全利益。二是促進(jìn)控制目標(biāo)最優(yōu)實(shí)現(xiàn)。風(fēng)險(xiǎn)管理工作的內(nèi)容以質(zhì)量和安全為核心，必然按高標(biāo)準(zhǔn)、嚴(yán)要求的原則進(jìn)行風(fēng)險(xiǎn)管理。但與此同時(shí)，風(fēng)險(xiǎn)管理單位也要繼承“監(jiān)幫結(jié)合”的優(yōu)秀傳統(tǒng)，通過優(yōu)化技術(shù)方案等手段提供增值服務(wù)，追求質(zhì)量、安全、投資、進(jìn)度四大目標(biāo)的最優(yōu)實(shí)現(xiàn)。三是管理要求更上一層樓。保險(xiǎn)人關(guān)注的保險(xiǎn)標(biāo)的是 10 年責(zé)任險(xiǎn)，期望能控制和降低風(fēng)險(xiǎn)，減少理賠，這就要求風(fēng)險(xiǎn)管理單位在質(zhì)量安全管理方面要做的更高、更強(qiáng)、更細(xì)。

2.3 改變了檢測(cè)機(jī)構(gòu)的委托關(guān)系

現(xiàn)有檢測(cè)機(jī)構(gòu)委托關(guān)系的弊端如下：

（1）由施工單位委托的檢測(cè)機(jī)構(gòu)的工作缺乏公正獨(dú)立性，為施工單位的利益擅自改動(dòng)檢測(cè)數(shù)據(jù)，出假報(bào)告，對(duì)工程質(zhì)量的損害非常巨大。

（2）檢測(cè)工作僅對(duì)來樣負(fù)責(zé)，降低了檢測(cè)機(jī)構(gòu)的責(zé)任，提高了建設(shè)工程的風(fēng)險(xiǎn)。

（3）監(jiān)理單位對(duì)材料見證取樣流于形式，不能真正有效的對(duì)材料進(jìn)行監(jiān)督控制，失去了第三方檢測(cè)的作用。

風(fēng)險(xiǎn)管理單位委托檢測(cè)機(jī)構(gòu)機(jī)制的優(yōu)勢(shì)，一是材料檢測(cè)機(jī)構(gòu)獨(dú)立于施工單位，對(duì)整個(gè)工程的利益負(fù)責(zé)，提交的檢測(cè)報(bào)告真正具有公正獨(dú)立性。二是材料檢測(cè)是風(fēng)險(xiǎn)管理單位的服務(wù)內(nèi)容之一，是一項(xiàng)質(zhì)量管理手段，材料檢測(cè)機(jī)構(gòu)必須對(duì)現(xiàn)場(chǎng)負(fù)責(zé)，化解了委托檢測(cè)的風(fēng)險(xiǎn)，從而降低了工程風(fēng)險(xiǎn)，提高了工程的質(zhì)量。三是通過落實(shí)材料檢測(cè)機(jī)構(gòu)責(zé)任，提高了檢測(cè)機(jī)構(gòu)的風(fēng)險(xiǎn)責(zé)任意識(shí)和服務(wù)水平。、風(fēng)險(xiǎn)管理的作用和意義

（1）進(jìn)行全過程全方位的風(fēng)險(xiǎn)控制。推行全過程管理理念，既可以將現(xiàn)有質(zhì)量管理體系中各個(gè)割裂的環(huán)節(jié)有機(jī)整合，又可以通過對(duì)風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行早期識(shí)別、評(píng)估，從而及時(shí)控制質(zhì)量安全風(fēng)險(xiǎn)，更加有效地配置管理資源。

（2）強(qiáng)化設(shè)計(jì)風(fēng)險(xiǎn)管理，從源頭上降低項(xiàng)目技術(shù)的風(fēng)險(xiǎn)。資料表明，多達(dá) 40%的質(zhì)量問題是由于設(shè)計(jì)過程或設(shè)計(jì)原因引起的，因而，設(shè)計(jì)階段的風(fēng)險(xiǎn)控制至關(guān)重要?，F(xiàn)行審圖制圖盡管在保證設(shè)計(jì)質(zhì)量、制約業(yè)主和設(shè)計(jì)承包商的不合理行為方面有卓有成效的貢獻(xiàn)，但也存在如下爭(zhēng)議和局限：一是審圖公司由政府委托、有政府行為的屬性，同時(shí)又要進(jìn)行市場(chǎng)運(yùn)作，其體制方面的矛盾難以理順。二是整改單遭遇人情關(guān)。三是業(yè)主對(duì)于審圖的必要性和嚴(yán)肅性認(rèn)識(shí)不夠。四是審圖時(shí)效不合理。五是審圖作為質(zhì)量控制體系的一環(huán)，無法從項(xiàng)目整體運(yùn)作的角度來看待工程質(zhì)量風(fēng)險(xiǎn)問題，并且使風(fēng)險(xiǎn)流程控制缺乏延續(xù)性。通過推行建設(shè)工程風(fēng)險(xiǎn)管理制度，可以將施工圖審查工作納入風(fēng)險(xiǎn)管理體系，有利于保證其公正獨(dú)立性，擺脫業(yè)主和設(shè)計(jì)承包商的干擾，提高對(duì)設(shè)計(jì)產(chǎn)品的質(zhì)量控制。

（3）重視施工風(fēng)險(xiǎn)的識(shí)別與分析、評(píng)估，強(qiáng)調(diào)事前預(yù)控。事前控制做的好壞與否，對(duì)整個(gè)施工質(zhì)量起著至關(guān)重要的作用，通過對(duì)施工風(fēng)險(xiǎn)的預(yù)判、預(yù)警和預(yù)控，可以使風(fēng)險(xiǎn)管理工作做到心中有數(shù)，有的放矢，有利于更加合理高效地配置監(jiān)管資源。（4）保證了第三方的公正獨(dú)立性改變了監(jiān)理委托關(guān)系，保證了風(fēng)險(xiǎn)管理的公正獨(dú)立性，有利于加大

現(xiàn)場(chǎng)監(jiān)管的力度和深度，保證了社會(huì)公共安全利益的實(shí)現(xiàn)。

（5）強(qiáng)化了運(yùn)行保修階段的服務(wù)，降低因項(xiàng)目使用不當(dāng)引起的風(fēng)險(xiǎn)。通過保修期內(nèi)的質(zhì)量檢查，及時(shí)掌握項(xiàng)目的使用情況，有針對(duì)性的提出風(fēng)險(xiǎn)控制和解決方案，大大降低了保險(xiǎn)人和業(yè)主的風(fēng)險(xiǎn)。、產(chǎn)生的問題與改進(jìn)措施

4.1 產(chǎn)生的問題

風(fēng)險(xiǎn)管理單位在風(fēng)險(xiǎn)管理過程中，按照風(fēng)險(xiǎn)管理大綱，對(duì)業(yè)主、承包商、供貨商等項(xiàng)目參建方進(jìn)行管理和監(jiān)督，在試點(diǎn)工程中也取得了很好的效果，但也存在不少問題，具體可以歸結(jié)為以下幾點(diǎn)：

（1）風(fēng)險(xiǎn)管理中的責(zé)任分擔(dān)還不明確，業(yè)主方、設(shè)計(jì)方、施工方和供貨方的責(zé)任沒有明確的法律法規(guī)等來界定。這給風(fēng)險(xiǎn)管理單位的工作帶來了很大的困難。

（2）風(fēng)險(xiǎn)管理單位在操作模式上雖然與原有的監(jiān)理模式有很大的不同，但是在很多方面還是擺脫不了原有監(jiān)理體制下的做法，仍然存在很重的監(jiān)理痕跡。

（3）風(fēng)險(xiǎn)管理單位的組織大部分仍然是按照原先的監(jiān)理單位的組織來實(shí)施的，其人員也以原有的監(jiān)理人員為主，缺少有經(jīng)驗(yàn)的風(fēng)險(xiǎn)管理評(píng)估、分析人員。并且具有工程保險(xiǎn)相關(guān)知識(shí)的人員也非常缺乏，降低了風(fēng)險(xiǎn)管理工作的可操作性和可實(shí)施性。

4.2 改進(jìn)措施

面對(duì)在推行工程質(zhì)量保險(xiǎn)制度下進(jìn)行風(fēng)險(xiǎn)管理所產(chǎn)生的問題，需要進(jìn)一步采取措施，逐步解決。應(yīng)該從以下幾個(gè)方面來著手：

（1）建立相應(yīng)的建筑工程質(zhì)量保險(xiǎn)法規(guī)體系。通過確定建筑工程質(zhì)量保險(xiǎn)中的業(yè)主財(cái)產(chǎn)險(xiǎn)與參建各方（勘察、設(shè)計(jì)、施工方和風(fēng)險(xiǎn)管理單位）的責(zé)任險(xiǎn)的配套實(shí)施措施，明確和落實(shí)參與建筑工程項(xiàng)目各方所承擔(dān)的法律責(zé)任，這樣可以更好的開展風(fēng)險(xiǎn)管理工作。

（2）建立對(duì)風(fēng)險(xiǎn)管理單位的資質(zhì)認(rèn)可和監(jiān)督機(jī)制。由于風(fēng)險(xiǎn)管理單位工作性質(zhì)的重要性，因此，對(duì)風(fēng)險(xiǎn)管理單位的資質(zhì)認(rèn)可和監(jiān)督管理非常重要。應(yīng)該建立有關(guān)風(fēng)險(xiǎn)管理單位資質(zhì)認(rèn)可的辦法，使風(fēng)險(xiǎn)管理單位可以不斷增強(qiáng)技術(shù)能力，持續(xù)改進(jìn)和不斷完善風(fēng)險(xiǎn)管理體系。

（3）整和資源，建立具有充分風(fēng)險(xiǎn)管理人力資源的風(fēng)險(xiǎn)管理單位。從審圖機(jī)構(gòu)、設(shè)計(jì)單位、保險(xiǎn)公司等引進(jìn)人才，與現(xiàn)有的監(jiān)理公司的技術(shù)力量相結(jié)合，充分整和相應(yīng)的人力資源，進(jìn)行工程保險(xiǎn)方面知識(shí)的培訓(xùn)和累積，使得監(jiān)理單位可以順利的向風(fēng)險(xiǎn)管理單位轉(zhuǎn)變，切實(shí)提高風(fēng)險(xiǎn)管理單位的市場(chǎng)地位。

（4）加強(qiáng)風(fēng)險(xiǎn)管理工作的力度，不斷彌補(bǔ)實(shí)際工作中不足。針對(duì)風(fēng)險(xiǎn)管理工作中的不足之處，還要進(jìn)一步加強(qiáng)管理，優(yōu)化方案，落實(shí)和加強(qiáng)風(fēng)險(xiǎn)管理措施，充分發(fā)揮風(fēng)險(xiǎn)管理信息平臺(tái)的作用，提高風(fēng)險(xiǎn)管理人員的水平，使風(fēng)險(xiǎn)管理工作得到不斷完善和提高。、結(jié)束語

工程保險(xiǎn)和風(fēng)險(xiǎn)管理制度對(duì)提高我國的建筑管理水平，完善建筑管理體系起著非常重要的作用。風(fēng)險(xiǎn)管理工作在試點(diǎn)工程上的實(shí)施也取得了巨大的進(jìn)展，得到了各方的好評(píng)。但由于是剛剛起步，風(fēng)險(xiǎn)管理的操作模式也是在逐步探索之中，也產(chǎn)生了一些問題，不足之處再所難免。只有通過持續(xù)改革，不斷加強(qiáng)風(fēng)險(xiǎn)管理工作，才可以不斷完善工程質(zhì)量保險(xiǎn)和風(fēng)險(xiǎn)管理制度。希望本文可以為當(dāng)前建筑業(yè)的風(fēng)險(xiǎn)管理工作提供一些新的思路，也能為監(jiān)理行業(yè)的改革提供一些幫助。

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