第一篇：案例分析三：項(xiàng)目經(jīng)理的困擾

案例三：項(xiàng)目經(jīng)理的困擾

問題1：小李應(yīng)該為此項(xiàng)目產(chǎn)生的問題負(fù)責(zé)？

答：小李應(yīng)該對此項(xiàng)目產(chǎn)生的問題負(fù)責(zé)

問題2：試分析小李被撤換及失敗的原因有哪些？

答：小李被撤換及失敗的原因主要四方面：（1）事先準(zhǔn)備不夠充分。（2）缺少及時(shí)有效的溝通。（3）項(xiàng)目計(jì)劃的變更盲目（4）對于產(chǎn)生的問題處理不當(dāng)。

（1）事先段準(zhǔn)備不夠充分。

項(xiàng)目啟動(dòng)階段準(zhǔn)備不充分，資源、進(jìn)度、任務(wù)計(jì)劃做得不夠詳細(xì)準(zhǔn)確。風(fēng)險(xiǎn)估計(jì)不足，在項(xiàng)目初期要認(rèn)真詳細(xì)做好任務(wù)切分、資源進(jìn)度計(jì)劃：更要分析項(xiàng)目每個(gè)環(huán)節(jié)存在風(fēng)險(xiǎn)及應(yīng)對方案

（2）缺少及時(shí)有效的溝通：

任何一個(gè)項(xiàng)目的完成都離不開一個(gè)優(yōu)秀的項(xiàng)目組，只有一個(gè)團(tuán)隊(duì)共同努力才能將項(xiàng)目做好，項(xiàng)目組都是有了項(xiàng)目之后才臨時(shí)組建的，因此，項(xiàng)目經(jīng)理的重要職責(zé)就是是團(tuán)隊(duì)盡快的磨合，這樣，項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)才會更加默契，工作效率才會提升。

本案中項(xiàng)目經(jīng)理小李作為一個(gè)項(xiàng)目經(jīng)理，在團(tuán)隊(duì)的組建過程中并沒有起到很大的作用，并沒有在最短的時(shí)間內(nèi)讓這個(gè)團(tuán)隊(duì)進(jìn)入正規(guī)階段。都半年的時(shí)間了，小李所帶領(lǐng)的團(tuán)隊(duì)中成員，還沒有吧精力全部投入到本項(xiàng)目中來，小李從任職那天起就應(yīng)該多和這些部門經(jīng)理及時(shí)的溝通，對團(tuán)隊(duì)中的所有成員說明本項(xiàng)目的目標(biāo)，并設(shè)想出項(xiàng)目成功的美好前景及成功所產(chǎn)生的好處，公布項(xiàng)目的工作范圍、質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)、預(yù)算及錦緞?dòng)?jì)劃的標(biāo)準(zhǔn)和限制。讓這個(gè)團(tuán)隊(duì)具有一種凝聚力，盡早的投入到項(xiàng)目中來。

（3）項(xiàng)目計(jì)劃的變更盲目。

當(dāng)項(xiàng)目的基準(zhǔn)發(fā)生變化時(shí)，幾乎總是伴隨著質(zhì)量和進(jìn)度的變化，因此必須對各種發(fā)生的變化采取應(yīng)變措施，我們把這種行動(dòng)稱為項(xiàng)目的變更，在項(xiàng)目實(shí)施過程中，變更實(shí)施越遲，完成變更的難度越大，而在沒有控制下的微小變化的堆積，會對質(zhì)量性能、成本和進(jìn)度造成一個(gè)主要的負(fù)面沖突

（4）對于產(chǎn)生的問題處理不當(dāng)：

本案中項(xiàng)目經(jīng)理小李，在問題解決過程中又犯了兩處錯(cuò)誤：第一，在項(xiàng)目出現(xiàn)困境的時(shí)候，客戶對于項(xiàng)目產(chǎn)生質(zhì)疑的時(shí)候，小李的做法是將大量的工作精力放在了向客戶”解釋“問題上，而不是把主要精力放在”解決“問題上。第二，小李在沒有充分論證的情況下就聽從助理的建議，開發(fā)計(jì)算機(jī)程序，想通過程序的開發(fā)加快項(xiàng)目進(jìn)度，事實(shí)證明程序的開發(fā)并不能扭轉(zhuǎn)目前局面的。

問題3：如果你是小李，面對這樣的問題你應(yīng)該怎么制定切實(shí)可行的項(xiàng)目計(jì)劃？

答：（1）項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)建設(shè)。項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)是為了完成某向特定任務(wù)而組建的，項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)的成員來自不同的部門，這些來自于不同部門的成員還可能承擔(dān)著其他的工作，另外，這些成員由于來自不同的部門他們的思維方式和環(huán)境適應(yīng)能力是不同的，要讓這些人能夠盡快團(tuán)結(jié)起來，向著一個(gè)目標(biāo)努力，這就需要項(xiàng)目經(jīng)理和他們加強(qiáng)溝通，讓他們盡快轉(zhuǎn)變思維，把精力盡早的從其他工作上轉(zhuǎn)移過來，投入到項(xiàng)目中去。所以，工作的第一步就是盡快的和這些人員進(jìn)行溝通，講清楚項(xiàng)目的目標(biāo)、項(xiàng)目的前景等等，讓他們對項(xiàng)目充滿希望，有極大的熱情投入到項(xiàng)目中來。

（2）他職能部門經(jīng)理不配合工作時(shí)，盡自己最大努力去說服他們，讓他們盡快的把精力投入到項(xiàng)目中來。如果他們不聽?wèi)?yīng)當(dāng)及時(shí)向上級匯報(bào)，請求領(lǐng)導(dǎo)的支援，項(xiàng)目出現(xiàn)困境時(shí)，時(shí)間拖得越久后期就越難更正。

（3）當(dāng)項(xiàng)目出現(xiàn)困境需要項(xiàng)目計(jì)劃變更時(shí)，對于采取的措施，要做好先期的策劃和評估，看看變更計(jì)劃是否切實(shí)可行，如果可行繼續(xù)進(jìn)行，否則馬上采取其他措施。

就像本案中提到的小李聽從項(xiàng)目助理的建議，采用計(jì)算機(jī)程序來完成接下來的工作，并沒有提前對此方法是否可行進(jìn)行前期的策劃和必要的咨詢工作，而是，當(dāng)程序開發(fā)到一半出現(xiàn)困難時(shí)才向軟件供應(yīng)商咨詢，得到的結(jié)果是此方案不可行，而此時(shí)資金已經(jīng)投入到項(xiàng)目中去了，無法收回了，時(shí)間浪費(fèi)了已經(jīng)無法挽回了。

（4）作為一個(gè)項(xiàng)目經(jīng)理，當(dāng)項(xiàng)目出現(xiàn)困境時(shí)，不應(yīng)該把大量的精力投入到向客戶解釋如何才能把工作做好，而是應(yīng)該把大量的時(shí)間精力投入到項(xiàng)目的變更上來，同事，把向客戶解釋項(xiàng)目進(jìn)展情況和項(xiàng)目變更的事情委托給其他人員。我們的工作出現(xiàn)好轉(zhuǎn)的兆頭時(shí)客戶自然會對我們有了信心，而一味的向客戶解釋，而項(xiàng)目根本沒有向好的方向發(fā)展趨勢，客戶自然不會對我們的項(xiàng)目恢復(fù)信心。

第二篇：案例分析(三)

案例分析(三)

? 背景資料：

許民云南市高新技術(shù)開發(fā)區(qū)管理委員會主任

賈玉堂開發(fā)區(qū)國稅局副局長男38歲

劉峰開發(fā)區(qū)國稅局副局長男35歲

杜永國開發(fā)區(qū)國稅局副局長男35歲

伊志平國稅局征收科科長男28歲

孫化勇國稅局稅政科科長男26歲

開發(fā)區(qū)國稅局業(yè)務(wù)職能圖

賈局長劉局長杜局長

辦公室信息中心

征收科稅收科社會科檢查科

? 看著桌子上的國稅局人員檔案，開發(fā)區(qū)管委會的許民主任陷入深思。1998年，國家機(jī)構(gòu)改革穩(wěn)步向前，各級國家機(jī)關(guān)的機(jī)構(gòu)人員調(diào)整也十頻繁，開發(fā)區(qū)國稅局的領(lǐng)導(dǎo)班子問題長期困擾著管委會的幾位主任，這一次許民主任是下了決心，要借機(jī)構(gòu)改革的東風(fēng)將這個(gè)問題予以的根治。

國稅局的工作在整個(gè)開發(fā)區(qū)政府中舉足輕重，是全區(qū)的主要財(cái)政來源之一。國稅局的三位局長都年富力強(qiáng)，幾年以來國稅局的稅收指標(biāo)總是超額完成，多次受到上級的表揚(yáng)。工作是沒什么說的，但國稅局領(lǐng)導(dǎo)班子和組織內(nèi)部一直存在著問題。賈局長是搞金融工作出身，稅收并非本行，但也能自修業(yè)務(wù)，以較高的熱情工作，嚴(yán)抓，細(xì)管，局里所形成的高效務(wù)實(shí)的工作風(fēng)氣同他有直接關(guān)系。但他凡事都要過問，事必躬親，有專權(quán)之嫌，致使兩位副手無事可作，沒有發(fā)揮應(yīng)有的作用。劉副局長是北京大學(xué)的中文碩士，多年的機(jī)關(guān)工作使其具備了較高的政治和業(yè)務(wù)素質(zhì)，但對稅收所知甚少，因而在局內(nèi)無法參與業(yè)務(wù)決策，只是負(fù)責(zé)分管辦公室業(yè)務(wù)。杜副局長自大學(xué)畢業(yè)后就一直在稅務(wù)系統(tǒng)工作，經(jīng)歷了國、地稅分制，增殖稅法制定和會計(jì)財(cái)務(wù)制定改革，再加上是稅收專業(yè)畢業(yè)，可謂“老稅務(wù)”了，業(yè)務(wù)素質(zhì)在全局是最高的。但杜副局長一直未能獨(dú)擋一面，在決策協(xié)調(diào)等方面稍顯不足。一方面賈局長主抓全局工作具體到位，另一方面由于杜副局長自身的原因，其專業(yè)特長在局內(nèi)沒有得到充分發(fā)揮，只負(fù)責(zé)信息中心工作，作一些調(diào)研與政策分析的可行性研究。幾年以來，三位局長的關(guān)系一直是不冷不熱，沒有正面的沖突，但合作程度不高己是公認(rèn)的事實(shí)。? 杜、劉兩位副局長在局內(nèi)唯賈局長馬首是瞻，更多的采取了明哲保身策略，局內(nèi)的職工對賈局長嚴(yán)格管理，經(jīng)常無故在節(jié)假日安排加班也非常反感，國稅局內(nèi)部工作熱情從上至下都不太高，只是由于賈局長的“鐵腕”才使業(yè)績得以維持。對此，開發(fā)區(qū)管委會早就想做出調(diào)整，但又怕因此而影響稅收工作，此事一直擱置至今。

? 上個(gè)月，經(jīng)上級主管部門下發(fā)文件，高新技術(shù)開發(fā)區(qū)管委會正式開始人員精減。國稅局領(lǐng)導(dǎo)定編為正、副局長各一人，即當(dāng)前局長中一人要下崗。許民主任也想借機(jī)做根本性的變動(dòng)來解決國稅局長期存在的問題。人事安排是一件棘手的事，尤其是在有多種選擇的時(shí)候。目前有這樣一些有關(guān)信

息：

? 1． 開發(fā)區(qū)管委會缺一名主抓財(cái)務(wù)工作的副主任(原有的副主任調(diào)離了)。

2． 開發(fā)區(qū)管委會有一個(gè)外出管理培訓(xùn)的名額：云海市市委組織的“跨世紀(jì)管理人才培訓(xùn)班”，主要對象為副局級以上干部，培訓(xùn)內(nèi)容為經(jīng)濟(jì)和管理知識，目的是儲備梯度干部，為下一個(gè)世紀(jì)的政府培養(yǎng)高級經(jīng)濟(jì)管理人才。

3． 國家稅務(wù)局下派去中國人學(xué)大學(xué)稅務(wù)系進(jìn)修稅收理論專業(yè)碩士研究生的一個(gè)名額。

? 究竟怎樣使用好這些機(jī)會來解決問題，許民主任還沒有拿定主意。? 自1993年開發(fā)區(qū)國稅局組建以來還沒有較大規(guī)模的人事變動(dòng)，由一些年輕干部組成的中層班子如：稅政科的孫化勇和征收科的伊志平兩位科長，在實(shí)際工作中都有較好表現(xiàn)。伊志平作為全局主要業(yè)務(wù)科室的負(fù)責(zé)人，多次在全系統(tǒng)的業(yè)務(wù)大賽中奪魁，并顯現(xiàn)出較強(qiáng)的人際協(xié)調(diào)能力。孫化勇文筆出眾；擅長理論分析，也是不可多得的人才，許民主任也準(zhǔn)備借這次調(diào)整機(jī)會，給他們以更大的舞臺。面對開發(fā)區(qū)的核心，國稅局的人員調(diào)整問題，許民主任感到了一定的壓力；調(diào)整不當(dāng)會直接損傷個(gè)人積極性；二則影響全區(qū)稅收工作；三則沒有從根本上解決該局的老問題(工作熱情，氣氛，組織協(xié)調(diào)，人際關(guān)系等)。許民志主任決定先同國稅局的幾位領(lǐng)導(dǎo)作簡單溝通，了解他們的個(gè)人意圖，然后再分析，最后做出決策。

問題

? 1． 請你拿出你自己所設(shè)計(jì)的全套國稅局人事調(diào)整方案，并說明理由。? 2． 如果在方案推行上有困難，除使用權(quán)力外，你還有什么辦法？

1.答：賈玉堂—進(jìn)行管理培訓(xùn)，原因是從材料中我們可以看到，賈局長熱情

高漲，嚴(yán)抓細(xì)管，可謂高效務(wù)實(shí)，但是我們都能看到各種問題的根本原因在于其管理手段過于單一，致使輝煌背后組織之中也存在許多誤會和矛盾，所以可派其進(jìn)行管理培訓(xùn)，彌補(bǔ)管理知識的不足，等學(xué)成歸來，必可大有作為。

杜副局長—國稅局正局長，原因首先在于杜局長本身有“老稅務(wù)”之實(shí)力與素質(zhì)，長期任職國稅局，對工作、人員等都比較熟悉和了解，由他擔(dān)任此職務(wù)可以穩(wěn)定軍心。其次考慮到他決策協(xié)調(diào)方面稍有不足，這樣畢竟有與副局進(jìn)行討論之趨勢，可避免獨(dú)權(quán)現(xiàn)象。

伊志平—國稅局副局長，原因是：業(yè)務(wù)工作優(yōu)秀突出，并且有較強(qiáng)的協(xié)調(diào)溝通能力，尤其擔(dān)任此職位第一可以較好的協(xié)助正局長進(jìn)行決策，第二可以好好處理和修復(fù)一下職工的不滿情緒，鞏固人心根基。

劉副局長—管委會副主任，原因是具備較高的政治和業(yè)務(wù)素質(zhì)，卻對稅收所知甚少，在局內(nèi)還無法參與業(yè)務(wù)決策，必是資源的浪費(fèi)，所以從客觀和長遠(yuǎn)考慮調(diào)動(dòng)之舉勢在必行。

孫化勇—進(jìn)行下派進(jìn)修研究生，原因是表現(xiàn)優(yōu)秀，年紀(jì)較輕，潛力較大，為其有更大的作為，進(jìn)一步學(xué)習(xí)是明智之舉。

2．答：內(nèi)部人員協(xié)調(diào)溝通，通過思想工作解決，動(dòng)之以情，曉之以理。

第三篇：系統(tǒng)集成項(xiàng)目經(jīng)理(下午案例分析考試題)

㈠實(shí)施項(xiàng)目中擅自變更，好心辦壞事 在一個(gè)正在實(shí)施的系統(tǒng)集成項(xiàng)目中出現(xiàn)下述情況，一個(gè)系統(tǒng)的用戶向系統(tǒng)他認(rèn)識的一個(gè)開發(fā)人員抱怨系統(tǒng)軟件中的一項(xiàng)功能問題，并且表示希望能夠修改，于是，該開發(fā)人員就直接對系統(tǒng)軟件進(jìn)行了修改，解決了該想問題，問題

一、上述情況中存在的問題：

1、對用戶的要求未進(jìn)行記錄；

2、對變更請求未進(jìn)行足夠的分析，也沒有獲得批準(zhǔn)；

3、在修改過程中沒有注意進(jìn)行版本管理；

4、修改完成后未進(jìn)行驗(yàn)證；

5、修改的內(nèi)容未與項(xiàng)目干系人進(jìn)行溝通。

問題

二、上述情況會導(dǎo)致的結(jié)果：

1、缺乏對變更請求的分析可能會導(dǎo)致對產(chǎn)品的變更工作出現(xiàn)欠缺，與其他工作不一致等問題，對項(xiàng)目的進(jìn)度、成本、質(zhì)量方面也會產(chǎn)生一定的影響；

2、缺乏對變更請求的記錄可能會導(dǎo)致對產(chǎn)品的變更里是無法追溯，并會導(dǎo)致對工作的產(chǎn)物的整體變化失去把握；

3、在修改過程中不注意版本管理，一方面可能會導(dǎo)致當(dāng)變更失敗時(shí)無法進(jìn)行復(fù)原，造成成本損耗和進(jìn)度拖延，另一方面，對于組織財(cái)富和經(jīng)驗(yàn)的積累也是不利的；

4、修改完成后不進(jìn)行驗(yàn)證則難以確認(rèn)變更是否正確實(shí)施，為變更付出的工作量也無法得到承認(rèn)；

5、未與項(xiàng)目干系人進(jìn)行溝通可能導(dǎo)致項(xiàng)目干系人之間的工作出現(xiàn)不一致之處，進(jìn)而影響項(xiàng)目的整體質(zhì)量。問題

三、配置管理中完整的變更處理流程：

1、變更申請，應(yīng)記錄變更的提出人、日期、申請變更的內(nèi)容等事項(xiàng)；

2、變更評估，對變更的影響范圍、嚴(yán)重程度、經(jīng)濟(jì)和技術(shù)可行性方面進(jìn)行評估；

3、變更決策，由具有相應(yīng)權(quán)限的人員或機(jī)構(gòu)決定是否實(shí)施變更；

4、變更實(shí)施，由管理者指定的人員在受控狀態(tài)下實(shí)施變更；

5、變更驗(yàn)證，由配置管理人員或者受到變更影響的人對變更結(jié)果進(jìn)行評價(jià)，確定變更結(jié)果和預(yù)期相符，相關(guān)內(nèi)容進(jìn)行了更新，符合版本管理的要求；

6、溝通存檔，將變更后的內(nèi)容通知可能會受到影響的人員，并將變更記錄匯總歸檔，如提出的變更在決策時(shí)被否決，起初時(shí)記錄也應(yīng)予以保存。

㈡如何開好例會

老張是某個(gè)系統(tǒng)集成公司的項(xiàng)目經(jīng)理,他身邊的員工始終在抱怨公司的氛圍不好,溝通不足.老張非常希望通過自己的努力來改善這一狀況,因此他要求項(xiàng)目組成員無論如何每周都要參加例會并且發(fā)言,但對例會應(yīng)如何進(jìn)行,老張卻不知如何規(guī)定,很快項(xiàng)目組成員就抱怨例會目的不明,效率太低,缺乏效果,等等.而且由于在例會上意見相左，很多組員開始爭吵，甚至影響到人際關(guān)系的融洽。

問題一：問題產(chǎn)生的可能原因：

1、缺乏對項(xiàng)目組成員的溝通需求和溝通風(fēng)格的分析；

2、缺乏完整的會議規(guī)程，會議目的，議程、職責(zé)不清，缺乏控制，導(dǎo)致會議效率低下，缺乏效果；

3、會議沒有產(chǎn)生記錄；

4、會議沒有引發(fā)相應(yīng)的活動(dòng)；

5、溝通方式單一；

6、沒有進(jìn)行沖突管理；

問題二：提高項(xiàng)目例會的效果的方法：

1、事先制定一個(gè)例會制度，在項(xiàng)目溝通計(jì)劃里，確定例會的時(shí)間，參加人員范圍，一般議事議程等；

2、放棄可開可不開的會議，在決定召開一個(gè)會議之前，首先應(yīng)該明確會議是否必須舉行，還是通過其他方式進(jìn)行溝通；

3、明確會議的目的和期望的結(jié)果，明確要開的會議的目的，是集體討論一些想法，彼此互通信息還是解決面臨的一個(gè)問題，并確定會議的效果是以信息同步為結(jié)束還是要討論出一個(gè)確定的解決方案；

4、發(fā)布會議通知，在會議通知中明確：會議目的、時(shí)間、地點(diǎn)、參加人員、會議議程和議題。有一種被廣泛采用的決策方法是：廣泛征求意見，少數(shù)人討論，核心人員決策。許多會議不需要全體人員參加，因此需要根據(jù)會議的目的，來確定參會人員的范圍。實(shí)現(xiàn)應(yīng)明確會議的議程和要討論的問題?？梢宰寘藛T提前做準(zhǔn)備；

5、在會議之前把會議資料發(fā)放到參會人員手中。對于需要有背景資料支持的會議，應(yīng)是先將資料發(fā)給參會人員，以提前閱讀，直接在會上討論?？梢杂行У毓?jié)約會議時(shí)間；

6、可以借助視頻設(shè)備。對于有異地成員參加的會議，或者需要演示的場合，可以借助于一定的視頻設(shè)備，以提高會議效果；

7、明確會議規(guī)則。指定主持人，明確主持人的職責(zé)，主持人要對會議進(jìn)行有效控制，并營造一個(gè)活躍的會議氣氛。主持人要實(shí)現(xiàn)陳述會議的基本規(guī)則，例如明確每個(gè)人的發(fā)言時(shí)間，每次發(fā)言只有一個(gè)聲音，主持人根據(jù)會議的議程規(guī)定控制會議的節(jié)奏。保證每一個(gè)問題都得到討論；

8、會議后要總結(jié)，提煉結(jié)論。主持人在會后總結(jié)問題的討論結(jié)果，重申有關(guān)決議，明確責(zé)任人和完成時(shí)間；

9、會議要有紀(jì)要，如果將工作的結(jié)果、完成時(shí)間、責(zé)任人都記錄在案，則有利于檢查工作的完成情況；

10、做好會議的后勤保障，很多會議兼有聯(lián)絡(luò)感情的的作用，因此需要選擇一個(gè)合適的地點(diǎn)，提供餐飲、娛樂和禮品，制定一個(gè)有張有弛的會議議程。對有客戶和合作伙伴參加的會憶尤其如此。問題三：除了項(xiàng)目例會外，老張還可以采取的有效溝通措施：

1、首先應(yīng)該對項(xiàng)目組成員進(jìn)行溝通需求和溝通風(fēng)格的分析；

2、對于不同溝通需求和溝通風(fēng)格的成員設(shè)置不同的溝通方式；

3、除了項(xiàng)目例會之外，可以通過電話、電子郵件、項(xiàng)目管理軟件、OA軟件進(jìn)行溝通；

4、正式溝通的結(jié)果應(yīng)該形成記錄，對于其中的決定應(yīng)該有人負(fù)責(zé)落實(shí)；

5、可以引入一些標(biāo)準(zhǔn)的溝通模板；

6、在項(xiàng)目組內(nèi)培養(yǎng)團(tuán)結(jié)的氛圍。

㈢人力資源管理在實(shí)施項(xiàng)目中的應(yīng)用 王先生是負(fù)責(zé)某行業(yè)一個(gè)系統(tǒng)集成項(xiàng)目的項(xiàng)目經(jīng)理，因人手比較緊張，王先生從正在從事編程工作的高手中選擇小張作為負(fù)責(zé)軟件子項(xiàng)目的項(xiàng)目經(jīng)理，小張同時(shí)兼任模塊的編程工作，這樣導(dǎo)致了軟件子項(xiàng)目的失控。

一、軟件子項(xiàng)目失控的原因：

1、小張缺乏足夠的項(xiàng)目管理經(jīng)驗(yàn)和能力；

2、小張身兼二職，精力和時(shí)間不夠用，顧此失彼；

3、小張沒有進(jìn)入管理角色，只關(guān)注于編程工作，疏于對項(xiàng)目的管理；

4、高級項(xiàng)目經(jīng)理王先生對小張的工作缺乏事先培訓(xùn)和跟蹤監(jiān)督。

二、王先生應(yīng)該這樣做才能讓小張成為項(xiàng)目經(jīng)理，并避免項(xiàng)目失控：

1、事先要制定崗位的要求，職責(zé)和選人的標(biāo)準(zhǔn)，并選擇合適的人選；

2、高級項(xiàng)目經(jīng)理應(yīng)對小張的工作進(jìn)行全面的估算，如果小張的工作確實(shí)負(fù)荷過重，需要找人代替小張正在從事的技術(shù)工作，解決負(fù)載平衡問題；

3、要事前溝通，對小張明確要求，明確角色的輕重緩急，促使小張盡快轉(zhuǎn)換角色；

4、上級應(yīng)該平時(shí)注意對人員的培養(yǎng)和監(jiān)控。

三、項(xiàng)目集成團(tuán)隊(duì)的角色構(gòu)成1、針對選定的項(xiàng)目，根據(jù)項(xiàng)目的特點(diǎn)，需要的角色如下：

⑴管理類崗位：項(xiàng)目經(jīng)理；⑵工程類崗位：架構(gòu)師、分析師、網(wǎng)絡(luò)工程師、軟件工程師、測試工程師、和實(shí)施人員；⑶行業(yè)專家；⑷支援類：文檔管理員、秘書。

2、組建項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)、建設(shè)項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)、管理項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)所需的活動(dòng)

⑴組建項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)，明確責(zé)任，制定責(zé)任分配矩陣，制定組織結(jié)構(gòu)圖和職位描述；⑵建設(shè)項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)，提高項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)的個(gè)人績效，提高項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)個(gè)人之間的信任感和凝聚力，已通過更好的合作提高工作效率；⑶管理項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)，跟蹤個(gè)人和團(tuán)隊(duì)的執(zhí)行情況，提供反饋、協(xié)調(diào)變更，以提高項(xiàng)目的績效，保證項(xiàng)目的進(jìn)度，項(xiàng)目管理團(tuán)隊(duì)還必須注意團(tuán)隊(duì)的行為，管理沖突，解決問題評估團(tuán)隊(duì)成員的績效。

㈣甲方總是不驗(yàn)收項(xiàng)目？

某項(xiàng)目主要工作已基本完成,經(jīng)核對項(xiàng)目未完成項(xiàng)目任務(wù)清單后,終于可以提交客戶方代表老劉驗(yàn)收了。驗(yàn)收過程中老劉提出了些小問題,項(xiàng)目經(jīng)理張斌帶領(lǐng)團(tuán)隊(duì)很快妥善的解決了這些問題,但是隨著時(shí)間的推移,客戶的問題似乎不斷.時(shí)間已超過了系統(tǒng)的試用期,但是客戶仍然提出一些小問題,而有些問題都是客戶方曾經(jīng)提出過,并基本上已經(jīng)解決了的問題.時(shí)間一天天的過去,張斌不知道什么時(shí)候項(xiàng)目才能驗(yàn)收,才能得到最后一批款項(xiàng)。

問題一：發(fā)生這件事情可能的原因：

1、合同缺乏以下內(nèi)容：

⑴項(xiàng)目目標(biāo)中關(guān)于產(chǎn)品功能和交付物的清晰描述；⑵項(xiàng)目驗(yàn)收標(biāo)準(zhǔn)、驗(yàn)收步驟和方法(流程)⑶對客戶的售后服務(wù)承諾；

2、項(xiàng)目實(shí)施過程控制中出現(xiàn)問題：⑴在項(xiàng)目實(shí)施過程中沒有及時(shí)傳遞績效報(bào)告給客戶，因此客戶對項(xiàng)目進(jìn)展和質(zhì)量狀況不了解；⑵沒有讓客戶及時(shí)對階段交付成果簽字確認(rèn)；

3、由于沒有售后服務(wù)的承諾，客戶擔(dān)心沒有后續(xù)的保證；

4、合作氣氛不良，客戶存在某種程度的抵觸情緒，雙方缺乏信任感，客戶對項(xiàng)目質(zhì)量信心不足，怕承擔(dān)責(zé)任，因此不愿簽字。

問題二：張斌應(yīng)該怎么辦：

1、就項(xiàng)目驗(yàn)收標(biāo)準(zhǔn)和客戶達(dá)成共識，確定哪些主要工作完成就可以驗(yàn)收通過；

2、就驗(yàn)收的步驟方法和客戶達(dá)成共識；

3、就項(xiàng)目已經(jīng)完成的程度讓客戶確認(rèn)，例如出具系統(tǒng)使用報(bào)告，讓客戶簽字確認(rèn)；

4、向客戶提出明確的服務(wù)承諾。使客戶沒有后顧之憂。

問題三：應(yīng)當(dāng)吸取的經(jīng)驗(yàn)和教訓(xùn)：

1、項(xiàng)目合同中要規(guī)定項(xiàng)目成果的正式驗(yàn)收標(biāo)準(zhǔn)，驗(yàn)收步驟，驗(yàn)收流程，和運(yùn)營維護(hù)承諾等內(nèi)容；

2、⑴加強(qiáng)項(xiàng)目執(zhí)行過程中的控制包括：制定變更控制流程，按流程進(jìn)行變更的進(jìn)行變更的評估，審核、實(shí)施、記錄、確認(rèn)等工作；⑵加強(qiáng)項(xiàng)目溝通管理包括：及時(shí)向客戶提供績效報(bào)告，讓客戶了解項(xiàng)目進(jìn)展，設(shè)置對階段性成果的驗(yàn)收，并讓客戶對階段性交付成果進(jìn)行簽字確認(rèn)，項(xiàng)目文檔要齊全，使項(xiàng)目進(jìn)展有據(jù)可查。⑶加強(qiáng)計(jì)劃執(zhí)行的控制：制定詳盡的項(xiàng)目管理計(jì)劃(包括進(jìn)度管理計(jì)劃，成本管理計(jì)劃的分項(xiàng)管理計(jì)劃)，按計(jì)劃實(shí)施和檢查；

3、項(xiàng)目經(jīng)理還應(yīng)注重和客戶交往的技巧，努力促成雙方的良好合作氛圍。㈤如何完成獻(xiàn)禮項(xiàng)目

J公司2008年3月中標(biāo)某市公安局的人口管理系統(tǒng)開發(fā)項(xiàng)目，因該是要在2008年11月舉辦某大型國際會議，因此公安局要求人口管理系統(tǒng)一定要在2008年7月1日前投入使用。強(qiáng)某是負(fù)責(zé)這個(gè)項(xiàng)目的項(xiàng)目經(jīng)理，雖然他進(jìn)公司不到三年，但他已成功管理過2個(gè)類似的項(xiàng)目，被大家稱之為救火隊(duì)長，而強(qiáng)某也對自己信心十足，但這次和以往不同的是強(qiáng)某還同時(shí)管理著另外兩個(gè)項(xiàng)目，而這個(gè)人口管理項(xiàng)目工期要求緊，他能調(diào)用的人手少。

該人口管理項(xiàng)目屬于升級項(xiàng)目，原來的系統(tǒng)是J公司開發(fā)，是C/S結(jié)構(gòu)，智能管理本地城區(qū)常住人口，新的人口管理系統(tǒng)是B/S結(jié)構(gòu)，要既能管理城區(qū)人口又能管理郊區(qū)常住人口，市轄縣常住人口和流動(dòng)人口，而公安局要求該新系統(tǒng)首先把流動(dòng)人口管理起來，該項(xiàng)目從技術(shù)角度可以分為網(wǎng)絡(luò)改造和軟件開發(fā)，而軟件又分為界面，業(yè)務(wù)流程和數(shù)據(jù)庫三個(gè)子系統(tǒng)，他們團(tuán)隊(duì)共有6人，其中有人做過類似的C/S結(jié)構(gòu)的項(xiàng)目，而公司剛剛結(jié)束的網(wǎng)絡(luò)項(xiàng)目與本次承擔(dān)的網(wǎng)絡(luò)改造項(xiàng)目在技術(shù)上架構(gòu)方面幾近相同，只是規(guī)模不同，公安局要求新系統(tǒng)能夠支持移動(dòng)接入，而項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)中沒有一人接觸過移動(dòng)技術(shù)，強(qiáng)某憑直覺知道以現(xiàn)有的人員在2008年7月1日前完成項(xiàng)目是不可能的。

問題

一、請說明強(qiáng)某可以用什么方法和技術(shù)來估算項(xiàng)目的工期。

問題

二、請說明強(qiáng)某可以采取哪些方法來壓縮工期，以使項(xiàng)目在2008年7月1日前完成。

問題

三、請說明強(qiáng)某可以采用哪些方法來跟蹤項(xiàng)目的進(jìn)度，以確保項(xiàng)目按時(shí)交付。問題

一、強(qiáng)某可以估算項(xiàng)目的工期的方法：

1、明確定義項(xiàng)目的工作分解結(jié)構(gòu)（WBS）；

2、由于是升級項(xiàng)目，所以部分工作的工期估算可以采用類比估算法；

3、由于新增移動(dòng)接入模塊，可以聯(lián)系業(yè)界專家，采用德爾菲法進(jìn)行估算；

4、對于WBS進(jìn)行足夠細(xì)化后，可依據(jù)歷史數(shù)據(jù)采用參數(shù)估算或三點(diǎn)估算進(jìn)行進(jìn)一步歷時(shí)估算。問題

二、使項(xiàng)目在2008年7月1日前完成，強(qiáng)某可以采取的方法：

1、與客戶進(jìn)行溝通，梳理業(yè)務(wù)需求中的關(guān)鍵需求，與客戶進(jìn)行協(xié)商能否在期限前先完成關(guān)鍵需求，其他部分分期交付；

2、制定出合理可靠的技術(shù)方案，對其中不熟悉的部分，采取外包的方式；

3、清晰定義各功能模塊之間的接口，然后進(jìn)行并行工作；

4、明確目標(biāo)，責(zé)任和獎(jiǎng)懲機(jī)制，提高員工的工作績效；

5、必要時(shí)，進(jìn)行趕工。

問題

三、強(qiáng)某跟蹤項(xiàng)目的進(jìn)度的方法：

1、基于WBS和公式估算制定活動(dòng)網(wǎng)絡(luò)圖，制定項(xiàng)目工作計(jì)劃；

2、建立對項(xiàng)目的監(jiān)督和測量機(jī)制；

3、確定項(xiàng)目的里程碑，并建立有效地評審機(jī)制；

4、對項(xiàng)目中發(fā)現(xiàn)的問題，及時(shí)采取糾正和預(yù)防措施，并進(jìn)行有效地變更管理；

5、使用有效的項(xiàng)目管理工㈥副總裁的項(xiàng)目就能優(yōu)先嗎？

某電子政務(wù)項(xiàng)目涉及到保密信息，項(xiàng)目建設(shè)的資源尤其是人力資源，必須從甲方內(nèi)部獲得，如果把項(xiàng)目的部分任務(wù)交給分包商，一方面要征得甲方同意，一方面，要求分包商具有相應(yīng)的保密資質(zhì)，而保密資質(zhì)的審核需要很長的時(shí)間，這將嚴(yán)重危及到項(xiàng)目的交付日期，當(dāng)項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)內(nèi)的工程師完成90%的編程和測試任務(wù)時(shí)，項(xiàng)目承建單位的一位副總裁承攬了一個(gè)新的項(xiàng)目，他把程序員，測試工程師，從該項(xiàng)目上調(diào)走去從事新的項(xiàng)目。

問題

一、請簡要說明發(fā)生上述情況的可能原因。

問題

二、簡要敘述如果項(xiàng)目經(jīng)理希望繼續(xù)推進(jìn)該項(xiàng)目，應(yīng)如何進(jìn)行？

問題

三、請簡要敘述如何處理多個(gè)項(xiàng)目之間的資源沖突。

問題解答：

問題

一、發(fā)生上述情況的原因：

1、可能是單位沒有對項(xiàng)目進(jìn)行統(tǒng)一管理，誰的權(quán)大誰的項(xiàng)目就獲得優(yōu)先支持。

2、副總裁承攬了新的更重要的項(xiàng)目。

3、項(xiàng)目經(jīng)理忽略了單位內(nèi)部可能的競爭性項(xiàng)目的出現(xiàn)所帶來的風(fēng)險(xiǎn)。

4、可能是本項(xiàng)目的績效不好，已失去了單位有關(guān)方面的支持。

5、可能是重要干系人如客戶、公司高層管理者內(nèi)定項(xiàng)目暫停或者下馬。

問題

二、項(xiàng)目經(jīng)理希望繼續(xù)推進(jìn)該項(xiàng)目，應(yīng)當(dāng)：

1、如果經(jīng)評估后，認(rèn)為項(xiàng)目尚可，就應(yīng)寫出反應(yīng)該項(xiàng)目現(xiàn)狀與前景預(yù)測的報(bào)告，向主管領(lǐng)導(dǎo)匯報(bào)，說服和溝通，陳述該項(xiàng)目的重要性和預(yù)期利潤，如果項(xiàng)目下馬會造成的損失等，已得到及時(shí)和滿足要求的資源支持。

2、因本項(xiàng)目要保密，所以要用本單位可靠和能干的人員，如果單位人手不夠，盡量讓本單位其他非涉密項(xiàng)目去社會招聘或者外包。

3、如果只剩下不到10%的工作，應(yīng)說服原來的團(tuán)隊(duì)成員加班趕工完成項(xiàng)目。

問題

三、處理多個(gè)項(xiàng)目之間的資源沖突：

1、建議單位統(tǒng)一管理所有的項(xiàng)目和資源，制定資源在項(xiàng)目之間的分配，2、定期檢查項(xiàng)目的執(zhí)行情況，根據(jù)項(xiàng)目進(jìn)展情況和企業(yè)整體績效重新安排項(xiàng)目的優(yōu)先順序，從資源上支持重要的和進(jìn)展良好的項(xiàng)目。

3、外包

4、必要時(shí)，增加資源

5、建立項(xiàng)目管理體系，設(shè)立項(xiàng)目管理辦公室，統(tǒng)一管理單位所有的項(xiàng)目。

㈦如何保證項(xiàng)目按期完工

某系統(tǒng)集成公司現(xiàn)有員工50多人，業(yè)務(wù)部門分為銷售部，軟件開發(fā)部系統(tǒng)網(wǎng)絡(luò)部等，經(jīng)過近半年的醞釀后，一月，公司的銷售部與銀行簽訂了一個(gè)銀行前置機(jī)的軟件系統(tǒng)項(xiàng)目，合同中規(guī)定，6月28日前系統(tǒng)必須投入試運(yùn)行，在合同簽訂后銷售部將此合同移交給了軟件部，進(jìn)行項(xiàng)目的實(shí)施。項(xiàng)目經(jīng)理小丁經(jīng)歷了五年的系統(tǒng)分析和設(shè)計(jì)工作，但這是他第一次擔(dān)任項(xiàng)目經(jīng)理，小丁兼任系統(tǒng)分析工作，此項(xiàng)目還有兩名1年工作經(jīng)驗(yàn)的程序員，1名測試人員，2名負(fù)責(zé)組網(wǎng)和布線的系統(tǒng)工程師，項(xiàng)目組的成員均參加項(xiàng)目工作。

在承擔(dān)項(xiàng)目之后，小丁組織大家制訂了項(xiàng)目的WBS，并依照以往的經(jīng)歷制訂了本項(xiàng)目的計(jì)劃，簡單描述如下：

1、應(yīng)用系統(tǒng)子系統(tǒng)

(1)1月5日-2月5日，需求分析

(2)2月6日-3月26日，系統(tǒng)設(shè)計(jì)和軟件設(shè)計(jì)

(3)3月27日-5月10日編碼

(4)5月11日—5月30日，系統(tǒng)內(nèi)部測試

2、綜合布線

2月20日—4月20日，完成調(diào)研和布線 3，網(wǎng)絡(luò)子系統(tǒng)

4月21日-5月21日，設(shè)備安裝聯(lián)調(diào) 4，系統(tǒng)內(nèi)部調(diào)試驗(yàn)收

(1)6月1日—6月20日，試運(yùn)行(2)6月28日，系統(tǒng)驗(yàn)收

春節(jié)后，在2月17，小丁發(fā)現(xiàn)系統(tǒng)設(shè)計(jì)剛開始，推測3月26日根本完不成系統(tǒng)設(shè)計(jì) 問題

一、問題的可能原因：

1、項(xiàng)目部沒有及時(shí)讓軟件部參與項(xiàng)目早期工作，需求分析耗時(shí)過長；

2、項(xiàng)目經(jīng)理經(jīng)驗(yàn)不足，進(jìn)度估算不準(zhǔn)確；

3、項(xiàng)目資源分配不足，缺乏專門的系統(tǒng)分析和設(shè)計(jì)人員；

4、工作安排沒有充分利用分配的項(xiàng)目資源，資源有閑置；

5、在安排進(jìn)度時(shí)，可能未考慮節(jié)假日的因素。問題

二、，保證項(xiàng)目整體進(jìn)度不拖延，建議小丁應(yīng)該：

1、向職能經(jīng)理申請?jiān)黾犹囟ㄙY源，特別是要增加系統(tǒng)分析設(shè)計(jì)人員；

2、臨時(shí)加班、趕工，盡可能補(bǔ)救耽誤的時(shí)間，或提高資源的利用效率；

3、將部分階段的工作改為并行進(jìn)行；

4、對后續(xù)工作的工期重新進(jìn)行估算，并考慮節(jié)假日問題，修訂計(jì)劃盡量留有余地；

5、加強(qiáng)溝通，爭取客戶能夠?qū)?xiàng)目范圍，以及需求、設(shè)計(jì)、驗(yàn)收標(biāo)準(zhǔn)、進(jìn)行確認(rèn)，避免后續(xù)頻繁出現(xiàn)變更；

6、加強(qiáng)對階段工作的檢查和控制，避免后期出現(xiàn)返工。此外，如有可能還可以采取外包和采取縮減范圍等方法，不建議在本案中用。

問題

三、典型的信息系統(tǒng)集成項(xiàng)目的進(jìn)度、時(shí)間管理的過程和方法：

1、活動(dòng)定義；

2、活動(dòng)排序；

3、活動(dòng)資源估算；

4、活動(dòng)歷時(shí)估算；

5、制定進(jìn)度計(jì)劃；

6、進(jìn)度控制

資源配置對進(jìn)度的制約：在一般情況下，項(xiàng)目活動(dòng)的歷時(shí)與項(xiàng)目的規(guī)模成正比，與投入的資源數(shù)量成反比，即投入的資源數(shù)量越多，活動(dòng)歷時(shí)越短，但要注意，任何活動(dòng)都有其壓縮點(diǎn)，當(dāng)活動(dòng)的歷時(shí)已達(dá)到自身的壓縮點(diǎn)后，增加再多的資源也無法壓縮活動(dòng)歷時(shí)。在一非關(guān)鍵活動(dòng)的一個(gè)較大時(shí)間延誤也許只對項(xiàng)目產(chǎn)生較小的影響㈧如何定量的管理項(xiàng)目的進(jìn)度

一個(gè)預(yù)算100萬的項(xiàng)目，為期12周，現(xiàn)在工作進(jìn)行到第八周，已知成本預(yù)算是64萬，實(shí)際支出是68萬，掙值為54萬。

問題

一、計(jì)算成本偏差CV，進(jìn)度偏差SV，成本績效指數(shù)CPI,進(jìn)度績效指數(shù)SPI.CV=EV-AC=54-68=-14萬元 SV=EV-PV=54-64=-10萬元 CPI=EV/AC=54/68=0.794 SPI=EV/PV=54/64=0.843

問題

二、根據(jù)給定數(shù)據(jù)畫出該項(xiàng)目的預(yù)算成本，實(shí)際成本和掙值圖

問題

三、對以下四表，分別分析其所代表的效率，進(jìn)度和成本情況，針對每副表所反映的問題，可采取哪些措施？㈨如何讓甲方對項(xiàng)目質(zhì)量放心和滿意 某信息技術(shù)有限公司中標(biāo)了某大型餐飲連鎖企業(yè)集團(tuán)的信息系統(tǒng)項(xiàng)目，該項(xiàng)目包含單點(diǎn)管理，物流系統(tǒng)，和集團(tuán)ERP等若干子項(xiàng)目，由該信息技術(shù)有限公司的高級項(xiàng)目經(jīng)理張先生全面負(fù)責(zé)項(xiàng)目的實(shí)施，張先生認(rèn)為此項(xiàng)目質(zhì)量管理的關(guān)鍵在于系統(tǒng)的進(jìn)行測試。

張工制訂了詳細(xì)的測試計(jì)劃用來管理項(xiàng)目的質(zhì)量，在項(xiàng)目實(shí)施過程當(dāng)中，他通過定期發(fā)給客戶測試報(bào)告來證明質(zhì)量是有保證的，可是客戶總覺得有什么不對勁，對項(xiàng)目的質(zhì)量還是沒有信心。

問題

一、客戶對項(xiàng)目沒有信心的原因可能是：

1、張工沒有為項(xiàng)目制定一個(gè)可行的項(xiàng)目質(zhì)量管理計(jì)劃并積極地實(shí)施；

2、僅向用戶提交測試報(bào)告而沒有提交全面質(zhì)量管理進(jìn)展情況報(bào)告（或?qū)嵤﹫?bào)告），溝通方式單一（或不全面），容易誤導(dǎo)客戶，容易導(dǎo)致客戶不必要的擔(dān)心。

問題二、一般地，項(xiàng)目的管理計(jì)劃包括的內(nèi)容：

1、質(zhì)量責(zé)任與人員分工（或職責(zé)）；

2、組織結(jié)構(gòu)；

3、程序與過程（或項(xiàng)目的各個(gè)過程及其依據(jù)的標(biāo)準(zhǔn)）；

4、質(zhì)量控制地方法、工具、與重點(diǎn)（或質(zhì)量評審、質(zhì)量保證方法）；

5、質(zhì)量管理所需的資源；

6、驗(yàn)收標(biāo)準(zhǔn)。

問題

三、張工應(yīng)該如何實(shí)施項(xiàng)目的質(zhì)量保證：

1、張工應(yīng)該首先執(zhí)行項(xiàng)目的質(zhì)量管理計(jì)劃；

2、采用質(zhì)量保證的工具和技術(shù)（如編制質(zhì)量計(jì)劃時(shí)所采用的工具和技術(shù)、質(zhì)量審計(jì)、質(zhì)量控制、過程分析與基準(zhǔn)分析）等；

3、提出相應(yīng)的質(zhì)量整改措施，如建議的糾正措施，對項(xiàng)目計(jì)劃的可能的更新，對組織資產(chǎn)可能的更新，變更請求。項(xiàng)目的質(zhì)量控制與質(zhì)量保證的區(qū)別與聯(lián)系：

1、質(zhì)量計(jì)劃是質(zhì)量控制和質(zhì)量保證的共同依據(jù)；

2、達(dá)到質(zhì)量要求是質(zhì)量控制和質(zhì)量保證的共同目的；

3、質(zhì)量保證的輸出是下一階段質(zhì)量控制的輸入；

4、一定時(shí)間內(nèi)質(zhì)量控制的結(jié)果也是質(zhì)量保證的質(zhì)量審計(jì)對象，質(zhì)量保證的成果又可以指導(dǎo)下一階段的質(zhì)量工作，包括質(zhì)量控制和質(zhì)量改進(jìn)；

5、質(zhì)量保證一般是每隔一定時(shí)間如階段末進(jìn)行的，主要通過系統(tǒng)的質(zhì)量審計(jì)來保證項(xiàng)目的質(zhì)量（或質(zhì)量保證是按質(zhì)量管理計(jì)劃正確的去做）；

6、質(zhì)量控制是實(shí)時(shí)監(jiān)控項(xiàng)目的具體結(jié)果，以判斷他們是否符合項(xiàng)目的相關(guān)標(biāo)準(zhǔn)，制定有效方案，以消除產(chǎn)生質(zhì)量問題的原因（或質(zhì)量控制檢查是否做的正確并進(jìn)行糾正）。

(十一)與領(lǐng)導(dǎo)工作風(fēng)格不一樣怎么辦？

錢某新接手一個(gè)信息系統(tǒng)集成項(xiàng)目的管理工作，根據(jù)用戶的業(yè)務(wù)要求，該項(xiàng)目要采用一種新的技術(shù)架構(gòu)，項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)沒有應(yīng)用這種架構(gòu)的經(jīng)驗(yàn)，錢某的管理風(fēng)格是 Y型的，在該項(xiàng)目啟動(dòng)之初，為了調(diào)動(dòng)大家的積極性，宣布了多項(xiàng)激勵(lì)措施，如按期用該技術(shù)架構(gòu)搭建出系統(tǒng)原型有獎(jiǎng)，并分別公布了具體的獎(jiǎng)勵(lì)金額，在項(xiàng)目實(shí)施期間，為了激勵(lì)士氣，經(jīng)常請大家聚餐，由于單位領(lǐng)導(dǎo)屬于X型的管理風(fēng)格，很多餐票都不予報(bào)銷，而在項(xiàng)目實(shí)施現(xiàn)場，因施工人員技術(shù)不過關(guān)，導(dǎo)致一臺電源燒毀，錢某也悄悄在項(xiàng)目中給與報(bào)銷，負(fù)責(zé)新技術(shù)架構(gòu)的架構(gòu)師經(jīng)歷多次失敗后，總算憑自己的經(jīng)驗(yàn)和探索搭建出了系統(tǒng)原型。最后，雖然項(xiàng)目的實(shí)際進(jìn)度、成本和質(zhì)量等目標(biāo)大體達(dá)到了要求，錢某自我感覺尚可，項(xiàng)目好歹也通過了驗(yàn)收，但他當(dāng)初關(guān)于獎(jiǎng)勵(lì)的承諾并沒有兌現(xiàn)，有人甚至認(rèn)為他和領(lǐng)導(dǎo)一唱一和，錢某有苦難言。

問題

一、請概括出錢某在人力資源管里方面的問題。

問題

二、錢某應(yīng)該用那些措施進(jìn)行團(tuán)隊(duì)建設(shè)，如何應(yīng)用自己的Y型風(fēng)格有效地管理項(xiàng)目？

問題

三、請敘述錢某的單位和錢某應(yīng)該如何處理新技術(shù)開發(fā)和項(xiàng)目管理之間的關(guān)系。

問題解答：

問題

一、錢某在人力資源管里方面的問題：

1、獎(jiǎng)勵(lì)政策沒有得到領(lǐng)導(dǎo)的同意（或支持、溝通）

2、Y型管理風(fēng)格沒有與切實(shí)可行的規(guī)章制度（或措施、機(jī)制）相結(jié)合3、錢某的管理風(fēng)格沒有與直接領(lǐng)導(dǎo)的管理風(fēng)格相協(xié)調(diào)

4、沒有對員工進(jìn)行培訓(xùn)

5、沒有配備有經(jīng)驗(yàn)的人員（或人力資源獲取方式單一）

問題

二、錢某應(yīng)該用那些措施進(jìn)行團(tuán)隊(duì)建設(shè)

1、一般管理技能（如溝通、交流）

2、培訓(xùn)

3、團(tuán)隊(duì)建設(shè)活動(dòng)（如周例會、共同解決問題、拓展訓(xùn)練）

4、共同的行為準(zhǔn)則（或基本原則、規(guī)章制度）

5、盡量集中辦公（或同地辦公、封閉開發(fā)）

6、認(rèn)可獎(jiǎng)勵(lì)（或恰當(dāng)?shù)莫?jiǎng)勵(lì)與表彰措施）如何應(yīng)用自己的Y型風(fēng)格有效地管理項(xiàng)目

1、Y性的管理風(fēng)格，要與切實(shí)可行的規(guī)章制度相結(jié)合，與領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格相一致，或相適應(yīng)

2、加強(qiáng)對團(tuán)隊(duì)成員的培訓(xùn)，或教育

3、加強(qiáng)激勵(lì)與約束并重

問題

三、請敘述錢某的單位和錢某應(yīng)該如何處理新技術(shù)開發(fā)和項(xiàng)目管理之間的關(guān)系。

1、培訓(xùn)

(十二)中途接手的項(xiàng)目如何完成某系統(tǒng)集成商B負(fù)責(zé)大學(xué)城A的3個(gè)校園網(wǎng)的建設(shè)，是某弱電總包商的分包商，田某是系統(tǒng)集成商B的高級項(xiàng)目經(jīng)理，對三個(gè)校園網(wǎng)的建設(shè)總負(fù)責(zé)。關(guān)某、夏某和宋某是系統(tǒng)集成商B的項(xiàng)目經(jīng)理，各負(fù)責(zé)其中一個(gè)校園網(wǎng)的建設(shè)，項(xiàng)目建設(shè)方聘請了監(jiān)理公司對項(xiàng)目進(jìn)行監(jiān)理。

系統(tǒng)集成商B承攬的大學(xué)城A的校園網(wǎng)的建設(shè)項(xiàng)目，計(jì)劃從2002年5月8日啟動(dòng)，至2004年8月1日完工，期間因項(xiàng)目建設(shè)方的資金問題，整個(gè)大學(xué)城的項(xiàng)目延后5個(gè)月，其校園網(wǎng)的開工日期也順延到2005年1月1日，期間田某因故離職，其工作由系統(tǒng)集成商B的另一位高級項(xiàng)目經(jīng)理包某接替，包某第一次拜訪客戶時(shí)，客戶對項(xiàng)目狀況非常不滿，和包某一起拜訪客戶的有系統(tǒng)集成商B的主管副總、銷售部總監(jiān)、銷售經(jīng)理和關(guān)某，夏某和宋某3個(gè)項(xiàng)目經(jīng)理，客戶的意見如下：

1、你們負(fù)責(zé)的校園網(wǎng)進(jìn)度一再滯后，你們不停的保證又不停的延誤，2、你們在實(shí)施自己的項(xiàng)目過程中，不能與其他承包商配合，影響了他們的進(jìn)度

3、你們在項(xiàng)目現(xiàn)場，不遵守現(xiàn)場的管理規(guī)定，造成現(xiàn)場的混亂

4、你們的技術(shù)人員技術(shù)太差，對我方的詢問，總不能及時(shí)答復(fù)

5、……….聽到客戶的意見，包某很生氣，而關(guān)某、夏某和宋某也向包某反映項(xiàng)目現(xiàn)場的確混亂，他們已完成的工作經(jīng)常被其他承包商攪亂，但責(zé)任不在他們，至于客戶的其他指控，關(guān)某夏某和宋某則顯得無辜，他們管理的項(xiàng)目不至于那么糟糕，他們的項(xiàng)目進(jìn)展和成績客戶一概不知，而問題卻被擴(kuò)大和扭曲。

問題

一、發(fā)生上述情況的原因有哪些？ 問題

二、承建方應(yīng)如何與監(jiān)理協(xié)同？ 問題

三、如何制定有多個(gè)承包商參與的項(xiàng)目溝通管理計(jì)劃？

問題解答：

問題

一、發(fā)生上述情況的原因：

1、自己內(nèi)部管理有問題，至少監(jiān)管缺位或不得利

2、集成商B沒有或很少與客戶直接溝通

3、沒有建立現(xiàn)場管理制度，或者現(xiàn)場管理制度不嚴(yán)密或不明確，現(xiàn)場管理制度執(zhí)行不力

4、總承包商和分包商責(zé)任不是十分清楚

5、客戶從總承包商和分包商獲得的信息失真，總承包商報(bào)告渲染了問題，推卸責(zé)任

6、客戶自己本身的原因，如資金、管理水平

7、可能本項(xiàng)目的監(jiān)理工作沒有到位 問題

二、承建方與監(jiān)理協(xié)同應(yīng)該：

1、承建方應(yīng)該認(rèn)識到位，承建方和監(jiān)理方不是對立關(guān)系，他們有共同的目標(biāo)：把項(xiàng)目搞好

2、雙方都采用項(xiàng)目的管理方法承建方配合問題

三、多個(gè)承包商參與的項(xiàng)目溝通管理計(jì)劃的制定：

1、做好干系人分析，調(diào)研各集成商的溝通需求

2、發(fā)揮總承包商的牽頭作用和監(jiān)理方的協(xié)調(diào)作用

3、對共用資源的可用性分析，引入資源日歷

4、解決沖突，包括項(xiàng)目干系人對項(xiàng)目期望之間的沖突，資源沖突等。

5、建立健全項(xiàng)目管理制度，并監(jiān)管其執(zhí)行

6、采用項(xiàng)目管理信息系統(tǒng)

㈩三參數(shù)關(guān)系 分析 措施圖1 AC>PV>EV 效率低 進(jìn)度拖延

投入超前 提高效率，例如，用工作效率高的人員換一批工作效率低的人員，趕工，工作并行以追趕進(jìn)度，加強(qiáng)成本監(jiān)控圖2 PV>AC>=EV 進(jìn)度效率較低 進(jìn)度拖延

成本支出與預(yù)算相差不大 增加高效人員投入，趕工，工作并行以追趕進(jìn)度圖3 AC>=EV>PV 成本效率較低 進(jìn)度超前

成本支出與預(yù)算相差不大 提高效率，減少人員成本，加強(qiáng)人員培訓(xùn)和質(zhì)量控制圖4 EV>PV>AC 效率高 進(jìn)度提前

投入延后 密切監(jiān)控，加強(qiáng)質(zhì)量控制

(十三)如何簽訂和履行合同

小李是國內(nèi)公司的項(xiàng)目經(jīng)理，負(fù)責(zé)西南某省的一個(gè)企業(yè)信息系統(tǒng)項(xiàng)目建設(shè)的管理。在該項(xiàng)目合同中，簡單列出了項(xiàng)目承建方應(yīng)該完成的工作，據(jù)此小李自己制定了項(xiàng)目的范圍說明書，甲方的有關(guān)工作由其信息中心組織和領(lǐng)導(dǎo)，信息中心主任兼任該項(xiàng)目的甲方經(jīng)理。可是在項(xiàng)目實(shí)施過程中，有時(shí)是甲方的財(cái)務(wù)部直接向小李提出變更需求，有時(shí)是甲方的銷售部直接向小李提出變更需求，而且又是這些需求又是矛盾的，面對這些變更需求，小李試圖用范圍說明書來說服甲方，甲方卻動(dòng)輒用合同的響應(yīng)條款作為依據(jù)，而這些條款要么太粗，不夠明確，要么小李與他們理解不同，因此小李對這些變更需求不能簡單的接受或拒絕而左右為難，他感到很沮喪，如果不改變這種狀況，項(xiàng)目看來是遙遙無期。問題

一、問題產(chǎn)生的原因：

1、合同沒有制定好，沒有對具體完成的工作行程明確清晰的條款；

2、甲方?jīng)]有對各部門的需求及其變更進(jìn)行統(tǒng)一的組織和管理；

3、缺乏變更/拒絕的準(zhǔn)則；

4、由于乙方對項(xiàng)目的干系人及其關(guān)系分析不到位，缺乏足夠的信息來源，范圍定義不全面，不準(zhǔn)確；

5、甲乙雙方對項(xiàng)目認(rèn)可和承諾；

6、缺乏項(xiàng)目全生命周期的范圍控制；

7、缺乏客戶/用戶參與。

問題

二、在合同談判、計(jì)劃和執(zhí)行階段應(yīng)該：

合同談判階段：

1、確定明確的工作說明書或更細(xì)化的合同條款；

2、在合同中明確雙方的權(quán)利和義務(wù)，尤其是關(guān)于變更問題；

3、采取措施，確保合同簽約雙方對合同的條款理解是一致的。

計(jì)劃階段：

1、編制項(xiàng)目范圍說明書；

2、創(chuàng)建工作的分解結(jié)構(gòu)；

3、制定項(xiàng)目的范圍管理計(jì)劃。

執(zhí)行階段：

1、在項(xiàng)目執(zhí)行過程中加強(qiáng)對易分解的各項(xiàng)任務(wù)的跟蹤和記錄；

2、建立與項(xiàng)目干系人進(jìn)行溝通的統(tǒng)一渠道；

3、建立整體變更控制的規(guī)程并執(zhí)行；

4、加強(qiáng)對項(xiàng)目階段性成果的審核確認(rèn)

項(xiàng)目全生命周期變更管理：

1、在項(xiàng)目管理體系中應(yīng)該統(tǒng)一有一套嚴(yán)格、適用、高效、的變更程序；

2、規(guī)定對用戶的范圍申請變更請求、應(yīng)正式提出變更申請，并經(jīng)雙方項(xiàng)目經(jīng)理審核后，作出相應(yīng)的處理。問題

三、合同的作用，詳細(xì)范圍說明書的作用，以及兩者之間的關(guān)系

合同法規(guī)定，合同是平等主體的自然人、法人、其他組織之間設(shè)立、變更、終止民事權(quán)利義務(wù)關(guān)系的協(xié)議。合同是買賣雙方共同遵守的協(xié)議。賣方有義務(wù)提供和保證規(guī)定的產(chǎn)品和服務(wù)。而買方有義務(wù)支付合同規(guī)定地價(jià)款。

項(xiàng)目范圍說明書詳細(xì)描述了項(xiàng)目的可交付物，和產(chǎn)生這些可交付物必須做的項(xiàng)目工作。項(xiàng)目范圍說明書在所有項(xiàng)目干系人之間建立了一個(gè)對項(xiàng)目范圍的共識，描述了項(xiàng)目的主要目標(biāo)能使團(tuán)隊(duì)能進(jìn)行更詳細(xì)的

第四篇：項(xiàng)目經(jīng)理職權(quán)管理案例分析（范文）

項(xiàng)目管理案例分析 項(xiàng)目經(jīng)理職權(quán)管理

（一）案例介紹

王嘉是某公司的項(xiàng)目經(jīng)理，在項(xiàng)目A前期籌備階段就作為項(xiàng)目經(jīng)理助理參與該項(xiàng)目，項(xiàng)目正式實(shí)施后被公司任命為項(xiàng)目經(jīng)理。但使王嘉感到惱火的是：其他職能部門的經(jīng)理雖然為該項(xiàng)目安排了時(shí)間和人手，但他們更熱衷于其他項(xiàng)目。同時(shí)王嘉還被告之不要干涉其他部門經(jīng)理對資源的調(diào)度和費(fèi)用的預(yù)算。

半年之后，王嘉借向公司管理層匯報(bào)項(xiàng)目進(jìn)度的機(jī)會向管理層說明了由于職能經(jīng)理不合作而造成的項(xiàng)目嚴(yán)重拖期情況，這次匯報(bào)引起了公司管理層的注意，他們投入了更多的資源來使項(xiàng)目回到正常軌道上來，王嘉不得不花費(fèi)很多時(shí)間來準(zhǔn)備文案、報(bào)告和投影以及各種各樣的會議。

公司管理層還為王嘉指定了一個(gè)項(xiàng)目經(jīng)理助理，該助理認(rèn)為應(yīng)該通過計(jì)算機(jī)程序把各種問題程序化，于是公司又投入了12個(gè)人來開發(fā)這個(gè)程序，在花費(fèi)了巨額資金之后，王嘉發(fā)現(xiàn)這個(gè)程序并不能實(shí)現(xiàn)其目標(biāo)，他向一個(gè)軟件供應(yīng)商進(jìn)行了咨詢，得知若要完成該程序，還需要多花費(fèi)數(shù)倍的資金和兩個(gè)月的時(shí)間，無奈之下，王嘉只好放棄了該程序。

這個(gè)時(shí)候項(xiàng)目的情況已經(jīng)很困難了，項(xiàng)目滯后了9個(gè)月，但還沒有成型的單元完成，客戶對項(xiàng)目拖期問題非常關(guān)注，王嘉不得不花大量時(shí)間向客戶解釋存在的問題和補(bǔ)救計(jì)劃。

三個(gè)月之后，項(xiàng)目仍然沒有大的進(jìn)展，客戶開始不耐煩了，盡管王嘉進(jìn)行了大量的解釋和說明，但客戶仍然不能接受嚴(yán)重拖期，于是指派了一個(gè)代表到項(xiàng)目現(xiàn)場監(jiān)督工作?？蛻舸硪笳页鰡栴}并持續(xù)更新，繼而試圖參與進(jìn)來解決問題，王嘉和客戶代表在一些問題上產(chǎn)生了激烈的沖突，導(dǎo)致兩人關(guān)系惡化。公司管理層最后撤換了王嘉，項(xiàng)目A在超期一年之后，以預(yù)計(jì)費(fèi)用的140%最終完成。王嘉在項(xiàng)目A中遇到了很多項(xiàng)目經(jīng)理都曾經(jīng)遇到的困難，請你談?wù)劄槭裁此怀窊Q下來，他應(yīng)該為這些問題負(fù)責(zé)嗎？

（二）案例分析

1.從案例中可以分析得出，身為項(xiàng)目經(jīng)理，王嘉需要為這些問題負(fù)責(zé)。造成這些問題的主要原因有以下兩個(gè)：

（1）溝通方面的問題

（2）項(xiàng)目計(jì)劃的制定、監(jiān)控及修正的問題

以下對兩個(gè)主要原因進(jìn)行分析：（1）溝通方面的問題

①沒能與職能部門進(jìn)行很好的溝通，協(xié)調(diào)資源；

從這個(gè)案例可以看出，該公司的整個(gè)運(yùn)營鏈不流暢，有十分嚴(yán)重的部門墻存在。而王嘉作為項(xiàng)目經(jīng)理，和各職能部門的協(xié)調(diào)溝通不夠，造成公司資源(人力和資金等)的嚴(yán)重浪費(fèi)。

案例片段：

“其他職能部門的經(jīng)理雖然為該項(xiàng)目安排了時(shí)間和人手，但他們更熱衷于其他項(xiàng)目。同時(shí)王嘉還被告之不要干涉部門經(jīng)理對資源的調(diào)度和費(fèi)用的預(yù)算。”

分析：

項(xiàng)目經(jīng)理王嘉由于沒能與職能部門的經(jīng)理進(jìn)行很好的溝通而導(dǎo)致人力資源的效用沒能完全的發(fā)揮（為該項(xiàng)目安排了時(shí)間和人手）。

作為一個(gè)從項(xiàng)目經(jīng)理助理晉升為項(xiàng)目經(jīng)理的項(xiàng)目負(fù)責(zé)人來說其 2 的確不能去干涉其他部門的資源調(diào)度，但是項(xiàng)目經(jīng)理要做到的并不是去干涉，而是去協(xié)調(diào)，使其他部門的資源更好的為自己的項(xiàng)目組所用。王嘉不可能強(qiáng)硬地要求其他部門經(jīng)理隨時(shí)滿足他的資源和費(fèi)用要求，更不可能要部門經(jīng)理主動(dòng)來配合他的工作。王嘉沒有得到其需要的資源時(shí)沒有試著和部門經(jīng)理溝通，向他們說明項(xiàng)目的緊迫性、重要性和項(xiàng)目拖延的嚴(yán)重后果，也沒通過其他辦法來獲得資源，只是怒氣地埋怨部門經(jīng)理的不配合，后來更犯了團(tuán)隊(duì)合作的大忌—沒有經(jīng)過與職能部門經(jīng)理溝通就直接向管理層報(bào)告“職能經(jīng)理不合作而造成的項(xiàng)目嚴(yán)重拖期情況”。把責(zé)任直接推到職能經(jīng)理的身上。這樣雖然他能暫時(shí)得到了項(xiàng)目需要的資源卻和職能部門經(jīng)理結(jié)下不良的合作關(guān)系。

②沒有及時(shí)向上級管理者匯報(bào)項(xiàng)目的問題，并獲得上級管理者的支持；

案例片段：

“半年之后，王嘉借向公司管理層匯報(bào)項(xiàng)目進(jìn)度的機(jī)會向管理層說明了由于職能經(jīng)理不合作而造成的項(xiàng)目嚴(yán)重拖期情況。”

分析：

王嘉應(yīng)該為項(xiàng)目建立有效的項(xiàng)目匯報(bào)及溝通制度，定期向公司高層遞送項(xiàng)目存在的問題和解決情況，而不是在問題出現(xiàn)半年之久才匯報(bào)，在這半年期間將浪費(fèi)大量的時(shí)間和資源，并且會因?yàn)橘Y源的問題而打亂項(xiàng)目的開發(fā)計(jì)劃。

③沒有做好外圍溝通； 案例片段：

“王嘉發(fā)現(xiàn)這個(gè)程序并不能實(shí)現(xiàn)其目標(biāo)，他向一個(gè)軟件供應(yīng)商進(jìn)行了咨詢，得知若要完成該程序，還需要多花費(fèi)數(shù)倍的資金和兩個(gè)月的時(shí)間，無奈之下，王嘉只好放棄了該程序?！?/p>

分析：

這個(gè)程序開發(fā)的失敗正是王嘉缺乏溝通造成的嚴(yán)重后果。首先他 3 沒有做好外圍溝通，一個(gè)新的項(xiàng)目的開展就要做好咨詢特別是自己不熟悉的領(lǐng)域而不是出現(xiàn)問題才咨詢軟件供應(yīng)商，這樣不但難以糾正問題更浪費(fèi)開發(fā)的時(shí)間和金錢。其次，在新項(xiàng)目出現(xiàn)問題時(shí)沒有和管理層溝通而是自己咨詢軟件供應(yīng)商就決定放棄程序，把重要的決定握在手里，所以他應(yīng)該為他溝通的失誤而為失敗買單。

④沒有和客戶保持緊密的聯(lián)系，沒有發(fā)揮客戶的積極作用。案例片段：

“王嘉不得不花大量時(shí)間向客戶解釋存在的問題和補(bǔ)救計(jì)劃?！薄翱蛻舸硪笳页鰡栴}并持續(xù)更新，繼而試圖參與進(jìn)來解決問題，王嘉和客戶代表在一些問題上產(chǎn)生了激烈的沖突，導(dǎo)致兩人關(guān)系惡化?！?/p>

分析：

在客戶對項(xiàng)目進(jìn)行情況很不滿的時(shí)候，王嘉“花大量時(shí)間向客戶解釋”正也表現(xiàn)了他的溝通問題，在項(xiàng)目進(jìn)行中應(yīng)該保持和客戶的緊密聯(lián)系，發(fā)揮客戶監(jiān)督的積極作用，這樣就不至于后來出現(xiàn)許多大的問題讓用戶覺得不可理解。在向客戶說明時(shí)并不能像向上級匯報(bào)一樣把問題歸咎為部門經(jīng)理的不配合，而是應(yīng)該向客戶列出問題的困難性和解決計(jì)劃，爭取得到客戶的理解和支持。與客戶意見不一的時(shí)候更應(yīng)運(yùn)用良好的溝通技巧，不要一味的想說服客戶接受自己的方案而是走出最后的解決辦法，最重要的保持良好的合作關(guān)系，繼續(xù)取得客戶的信任。

總的來說，王嘉在項(xiàng)目開發(fā)中犯了缺乏有效溝通的問題，以至于很多問題不能在剛產(chǎn)生時(shí)就能得到有效的解決，導(dǎo)致大量人力、物力、資金和時(shí)間資源的浪費(fèi)，是項(xiàng)目最終超時(shí)、超預(yù)算的一個(gè)重要原因。

（2）項(xiàng)目計(jì)劃的問題

對于一個(gè)項(xiàng)目，在論證初期都應(yīng)該進(jìn)行詳細(xì)的調(diào)研和方案的確 4 定，包括各項(xiàng)資源的分配與管理、監(jiān)控手段等，并在實(shí)施過程中，定時(shí)開展項(xiàng)目例會跟蹤項(xiàng)目進(jìn)度，在項(xiàng)目的每個(gè)關(guān)鍵時(shí)間接點(diǎn)做項(xiàng)目評審，從質(zhì)量、成本、進(jìn)度三個(gè)方面進(jìn)行審核，并根據(jù)審核情況不斷修正方案，這樣其他職能部門經(jīng)理也好對部門工作做好統(tǒng)籌安排，以確保該項(xiàng)目的順利完工。

在該項(xiàng)目中，項(xiàng)目經(jīng)理王嘉對整個(gè)項(xiàng)目執(zhí)行的管理非常失敗，具體如下：

①項(xiàng)目進(jìn)行初期沒有制定嚴(yán)格的項(xiàng)目計(jì)劃； 案例片段：

“半年之后，王嘉借向公司管理層匯報(bào)項(xiàng)目進(jìn)度的機(jī)會向管理層說明了由于職能經(jīng)理不合作而造成的項(xiàng)目嚴(yán)重拖期情況?！?/p>

分析：

王嘉在項(xiàng)目進(jìn)行半年之后，才向公司管理層匯報(bào)項(xiàng)目進(jìn)度，提出項(xiàng)目的嚴(yán)重拖期情況。項(xiàng)目進(jìn)行初期沒有制定嚴(yán)格的項(xiàng)目計(jì)劃，對項(xiàng)目運(yùn)行中的困難估計(jì)不足。項(xiàng)目實(shí)施之后，王嘉對項(xiàng)目剛開始的進(jìn)度拖期，并沒有去想辦法解決問題，去努力協(xié)調(diào)資源分配，也沒有及時(shí)爭得上級領(lǐng)導(dǎo)的重視，這些都使項(xiàng)目在剛開始就出現(xiàn)嚴(yán)重的拖期。

②在啟動(dòng)問題程序化系統(tǒng)開發(fā)前沒有進(jìn)行周密的評估，缺乏必要的可行性分析；

案例片段：

“公司管理層還為王嘉指定了一個(gè)項(xiàng)目經(jīng)理助理，該助理認(rèn)為應(yīng)該通過計(jì)算機(jī)程序把各種問題程序化，于是公司又投入了12個(gè)人來開發(fā)這個(gè)程序，在花費(fèi)了巨額資金之后，王嘉發(fā)現(xiàn)這個(gè)程序并不能實(shí)現(xiàn)其目標(biāo)，他向一個(gè)軟件供應(yīng)商進(jìn)行了咨詢??”

分析：

在項(xiàng)目實(shí)施過程中，啟動(dòng)的一個(gè)問題程序化系統(tǒng)開發(fā)，是不符合制定決策的基本要求。在準(zhǔn)備投入資金開發(fā)問題程序化系統(tǒng)時(shí)，項(xiàng)目 5 經(jīng)理對該系統(tǒng)開發(fā)沒有進(jìn)行周密的評估，包括必要性評估、資金投入評估和風(fēng)險(xiǎn)評估等，匆忙上手，都會導(dǎo)致項(xiàng)目質(zhì)量、費(fèi)用、時(shí)間等方面的嚴(yán)重浪費(fèi)；在投入了巨額資金，但沒有實(shí)現(xiàn)其目標(biāo)時(shí)，王嘉沒有進(jìn)行認(rèn)真地分析問題和請示公司管理層，而自己決定放棄該程序，導(dǎo)致公司之前的投入白費(fèi)。

③在項(xiàng)目嚴(yán)重滯后，沒有及時(shí)修正項(xiàng)目計(jì)劃，并積極采取改進(jìn)措施。

案例片段：

“王嘉不得不花大量時(shí)間向客戶解釋存在的問題和補(bǔ)救計(jì)劃?！?分析：

在項(xiàng)目嚴(yán)重滯后，客戶對項(xiàng)目拖期問題非常不滿，并最后派人監(jiān)督項(xiàng)目的情況時(shí)，王嘉沒有及時(shí)修正項(xiàng)目計(jì)劃，并積極采取改進(jìn)措施，包括項(xiàng)目組自身工作的改進(jìn)、請求公司其他資源支持等，以加快項(xiàng)目進(jìn)度，而是一味地花費(fèi)大量時(shí)間向客戶解釋存在的問題，其完全在做無用功。

2.此外，該項(xiàng)目經(jīng)理還存在一些其他問題，如：（1）決策不夠嚴(yán)謹(jǐn)，盲目采納助理的建議；

（2）在投入了巨額資金但沒有實(shí)現(xiàn)其目標(biāo)時(shí)，王嘉沒有進(jìn)行周密的分析和請示公司管理層，而自己決定放棄該程序，導(dǎo)致公司之前的投入白費(fèi)。

因此，王嘉被撤換是必然的結(jié)果，他所犯的錯(cuò)誤導(dǎo)致了整個(gè)項(xiàng)目不能在計(jì)劃的時(shí)間內(nèi)，計(jì)劃的成本中完成。

3.當(dāng)然，在該項(xiàng)目中，公司也負(fù)有一定的責(zé)任，如：

項(xiàng)目的目標(biāo)并沒有得到項(xiàng)目各執(zhí)行部門的一致關(guān)注，其主要原因是公司對該項(xiàng)目的重視程度不足，才會出現(xiàn)“不要干涉部門經(jīng)理對資 6 源的調(diào)度和費(fèi)用的預(yù)算”的情況。

第五篇：勞動(dòng)案例分析(三)

勞動(dòng)案例分析

（三）案例1：:某單位要與一位長期病休職工解除勞動(dòng)合同，因原《中華人民共和國勞動(dòng)保險(xiǎn)條例實(shí)施細(xì)則修正草案》第三十九條第七項(xiàng)規(guī)定：“疾病或非因工負(fù)傷停止工作醫(yī)療期間，在六個(gè)月以內(nèi)者，得連續(xù)作本企業(yè)工齡計(jì)算；超過六個(gè)月病愈后，仍回原企業(yè)工作者，除超過六個(gè)月的期間不算工齡外，其前后本企業(yè)工齡，應(yīng)合并計(jì)算?！?單位在與其解除合同時(shí)，對其超過病休6個(gè)月的時(shí)間，是否并入支付經(jīng)濟(jì)補(bǔ)償金的計(jì)算工齡？

解析：原國家政務(wù)院在1951年頒布實(shí)施的 《中華人民共和國勞動(dòng)保險(xiǎn)條例》很多條款在與現(xiàn)行法律法規(guī)不沖突的情形下，仍然具有法律效力。但是，《條例》的修正草案，由于沒有正式被頒布過，只是在現(xiàn)行法律沒有規(guī)定的情況下作為管理或?qū)徖韯趧?dòng)爭議案件的參考依據(jù)。

修正草案中對于病假超過6個(gè)月不計(jì)算為本單位工齡的規(guī)定，在實(shí)施勞動(dòng)合同制之前，在很多企業(yè)被貫徹實(shí)施。但是，隨著我國勞動(dòng)合同制的實(shí)施，工齡與本企業(yè)的工作年限已經(jīng)予以區(qū)分，而工作年限又與勞動(dòng)合同期限掛鉤。1994原勞動(dòng)人事部頒布并實(shí)施了 《企業(yè)職工患病或非因工負(fù)傷醫(yī)療期規(guī)定》，醫(yī)療期有3個(gè)月到24個(gè)月的區(qū)間，特殊情形下還可以延長，而1995年實(shí)施的 《勞動(dòng)法》又加強(qiáng)了對醫(yī)療期勞動(dòng)者的保護(hù)，規(guī)定勞動(dòng)者在醫(yī)療期內(nèi)的，用人單位不能隨意解除勞動(dòng)合同。上述的兩部法律法規(guī)對原來的 《條例》修正草案的內(nèi)容進(jìn)行了修改，即勞動(dòng)者非因公患病病假超過6個(gè)月的，只要還與用人單位存在勞動(dòng)關(guān)系，就應(yīng)當(dāng)計(jì)算為本單位的工作年限，也應(yīng)包括在經(jīng)濟(jì)補(bǔ)償金計(jì)算年限內(nèi)。

案例2：某公司自2002年成立以來，登記參保后，一直欠繳基本養(yǎng)老保險(xiǎn)費(fèi)。稅務(wù)機(jī)關(guān)為此責(zé)令其30日內(nèi)繳清所欠基本養(yǎng)老保險(xiǎn)費(fèi)，該公司逾期并不繳納，稅務(wù)機(jī)關(guān)申請法院執(zhí)行，并要求按規(guī)定繳納滯納金，該公司不得已開始繳費(fèi)，但對處罰的滯納金產(chǎn)生質(zhì)疑。之后，蓋單位對處罰的滯納金按規(guī)定程序提出申請要求減免，稅務(wù)機(jī)關(guān)收到單位的申請后，按規(guī)定減少了滯納金的處罰。最后，公司還清了所欠基本養(yǎng)老保險(xiǎn)費(fèi)和滯納金。

解析：按照《社會保險(xiǎn)費(fèi)征繳暫行條例》第十三條規(guī)定：“繳費(fèi)單位未按規(guī)

定繳納和代扣代繳社會保險(xiǎn)費(fèi)的，由勞動(dòng)保險(xiǎn)行政部門或稅務(wù)機(jī)關(guān)責(zé)令限期繳納；逾期仍不繳納的，除補(bǔ)繳欠繳數(shù)額外，從欠繳之日起，按日加收千分之二的滯納金?！眳⒈＠U費(fèi)單位應(yīng)當(dāng)自申報(bào)繳費(fèi)之月起按時(shí)足額繳納包括基本養(yǎng)老保險(xiǎn)費(fèi)在內(nèi)的社會保險(xiǎn)費(fèi)。如果不按時(shí)足額繳費(fèi)，征繳機(jī)關(guān)應(yīng)當(dāng)責(zé)令限期繳納；逾期仍不繳納的，應(yīng)當(dāng)從欠費(fèi)之日起，按日加收滯納金。基本養(yǎng)老保險(xiǎn)費(fèi)制度賴以健康發(fā)展的基礎(chǔ)是基本養(yǎng)老保險(xiǎn)基金?；攫B(yǎng)老保險(xiǎn)基金由國家、企業(yè)和個(gè)人三方負(fù)擔(dān)，因此繳費(fèi)單位應(yīng)當(dāng)按時(shí)足額繳納基本養(yǎng)老保險(xiǎn)費(fèi)。征收滯納金不是目的，而是敦促繳費(fèi)單位按時(shí)足額繳費(fèi)的手段。

案例3：小陳到某公司應(yīng)聘，公司提出先試用半個(gè)月然后再考慮簽合同。但由于沒有經(jīng)驗(yàn)，加上性格內(nèi)向，小陳的工作讓公司十分不滿意，還沒有到半個(gè)月就讓他收拾包袱走人。小陳很郁悶，在別人的鼓動(dòng)之下找公司要雙倍工資。然而，他的請求遭到了公司的拒絕，聲稱小陳完全不符合當(dāng)初招聘的條件，辭退他是有理由的，沒有必要付給他雙倍工資。但是小陳一口咬定，公司不簽合同違約在先，就該賠償，雙方為此糾纏不清。

解析：根據(jù)《勞動(dòng)合同法》規(guī)定：“用人單位自用工之日起超過一個(gè)月不滿一年未與勞動(dòng)者訂立書面勞動(dòng)合同的，應(yīng)當(dāng)向勞動(dòng)者每月支付雙倍的工資。”但是，實(shí)際操作中有不少勞動(dòng)者誤以為，只要目前還未簽合同，就都有權(quán)利得到雙倍工資實(shí)則不然，要拿到雙倍工資必須具備幾個(gè)前提。首先，勞動(dòng)者本身同意并積極與用人單位簽合同，但是單位拒絕簽訂，像這樣未簽合同的責(zé)任不在勞動(dòng)者，那么討要雙倍工資理所當(dāng)然；其次，未簽合同的情形發(fā)生在2008年2月1日以后，并且要從進(jìn)入用人單位滿1個(gè)月后即第2個(gè)月開始計(jì)算。換句話說，簽訂勞動(dòng)合同有一個(gè)月的過渡期，只要在建立勞動(dòng)關(guān)系后一個(gè)月內(nèi)簽訂勞動(dòng)合同都視作合法行為。那么本案中公司只要按規(guī)定支付小陳工資就可以了，不用支付雙倍工資。實(shí)踐中還有些員工誤解《勞動(dòng)合同法》，認(rèn)為不簽勞動(dòng)合同可以每月得到兩倍的工資，為了得到兩倍工資，故意不跟企業(yè)簽合同。但是這里要注意，法律明確規(guī)定的是用人單位不依法與勞動(dòng)者簽訂書面勞動(dòng)合同，才須承擔(dān)支付每月兩倍工資的法律責(zé)任，如果是由于勞動(dòng)者故意或不愿意與用人單位簽訂書面的勞動(dòng)合同的，則不適用于該條款。因?yàn)樾碌摹秳趧?dòng)合同法》立法的本意就是要規(guī)范用人

單位與勞動(dòng)者簽訂書面的勞動(dòng)合同，保障勞動(dòng)者的合法權(quán)益，并非給予勞動(dòng)者不簽勞動(dòng)合同便可得到雙倍工資的權(quán)利。因此，如果員工故意或不愿意簽訂勞動(dòng)合同，則無權(quán)獲得兩倍工資，而企業(yè)在這種情況下可以解除勞動(dòng)關(guān)系并且不用支付經(jīng)濟(jì)補(bǔ)償金。另外，《勞動(dòng)合同法》規(guī)定，終止固定期限勞動(dòng)合同也要支付經(jīng)濟(jì)補(bǔ)償，但前提是“除用人單位維持或者提高勞動(dòng)合同約定條件續(xù)訂勞動(dòng)合同，勞動(dòng)者不同意續(xù)訂的情形外”。這表示如果用人單位保持或提高工資等條件下，勞動(dòng)者仍不續(xù)約，則企業(yè)也不需要支付經(jīng)濟(jì)補(bǔ)償。

案例4：申訴方：袁某某、孫某某、均系某電視機(jī)廠駐某市維修部合同制工人。被訴方：某某電視機(jī)廠，法定代表人：陳某，男，50歲，廠長:。某電視機(jī)廠自1994年3月停發(fā)了勞動(dòng)合同制工人袁某某、孫某某二人的工資性補(bǔ)貼，他們對此不服，向當(dāng)?shù)貏趧?dòng)仲裁委員會提出申訴，要求公正裁決，按照國家有關(guān)規(guī)定補(bǔ)發(fā)其被扣發(fā)的工資性補(bǔ)貼。某市勞動(dòng)爭議仲裁委員會查明，1991年11月，袁某某、孫某某經(jīng)勞動(dòng)行政部門批準(zhǔn)，被招收為某電視機(jī)廠的合同制工人，合同期為5年。合同規(guī)定，他們將被派到某市維修部工作，他們的工資、福利待遇按照國家有關(guān)規(guī)定由廠里按月寄給，其中包括發(fā)給合同制工人月標(biāo)準(zhǔn)工資15%的工資性補(bǔ)貼。1994年3月以后，廠方因產(chǎn)品銷路不好，經(jīng)濟(jì)效益下降，自1994年3月起停發(fā)了他們的工資性補(bǔ)貼。[處理結(jié)果]經(jīng)某市勞動(dòng)仲裁委員會裁決： 1.某電視機(jī)廠不履行勞動(dòng)合同是錯(cuò)誤的，應(yīng)當(dāng)承擔(dān)違反勞動(dòng)合同的責(zé)任； 2.某電視機(jī)廠，自1994年3月恢復(fù)袁某某、孫某某兩人的基本工資15%的工資性補(bǔ)貼。3.仲裁費(fèi)60元，由某電視機(jī)廠全部承擔(dān)。某電視機(jī)廠不服，向某市人民法院起訴。法院經(jīng)審理認(rèn)定，某市勞動(dòng)爭議仲裁委員會的仲裁無效，該勞動(dòng)爭議不屬其管轄，建議當(dāng)事人向某電視機(jī)廠所在地的勞動(dòng)爭議仲裁委員會重新申請仲裁。

解析：就本案事實(shí)部分而言，仲裁委員會的裁決是完全正確的?！秶鵂I企業(yè)實(shí)行勞動(dòng)合同制暫行規(guī)定》第十八條對合同制工人工資性補(bǔ)貼已做了具體規(guī)定，電視機(jī)廠扣發(fā)袁某某等工人工資性補(bǔ)貼是違反勞動(dòng)法規(guī)和勞動(dòng)合同行為，應(yīng)予以糾正。法院撤銷仲裁委員會的裁決是正確的。根據(jù)我國法律、法規(guī)規(guī)定，勞動(dòng)爭議仲裁實(shí)行地域管轄原則?！稐l例》第十七條規(guī)定，縣、市、轄區(qū)設(shè)立的勞動(dòng)爭議仲裁委員會負(fù)責(zé)本行政區(qū)域內(nèi)發(fā)生的勞動(dòng)爭議；如果發(fā)生的勞動(dòng)爭議的企業(yè)

與職工不在同一仲裁委員會管轄地區(qū)的，按照《條例》第十八條和《辦案規(guī)則》

第八條規(guī)定，由職工當(dāng)事人工資關(guān)系所在地的仲裁委員會處理。一般說來，與企業(yè)不在同一地區(qū)的職工，其工資關(guān)系都在職工工作地，因此條例的規(guī)定是有利于職工當(dāng)事人的。但在上述案例中，電視機(jī)廠兩名職工工資由廠里寄發(fā)，關(guān)系在企業(yè)所在地，故職工應(yīng)向企業(yè)所在地，即電視機(jī)廠所在地的仲裁委員會申請仲裁。某市仲裁委員會無權(quán)管轄這一爭議，由于工作的疏忽作了裁決，盡管裁決的內(nèi)容是合理正確的，但由于在程序上無權(quán)管轄，所以裁決無效。該爭議案件應(yīng)由電視機(jī)廠所在地仲裁委員會重新裁決。可見，程序上的問題，不僅對當(dāng)事人是重要的，對勞動(dòng)爭議處理機(jī)構(gòu)也是同樣重要的。

案例5：某服裝有限公司，因其所加工的一批出口服裝出現(xiàn)了１７００多件不合格產(chǎn)品而影響了生產(chǎn)，為了趕時(shí)間完成訂單，公司經(jīng)理要求所有員工連日加班，每天加班３小時(shí)以上，并拒絕支付加班費(fèi)。勞動(dòng)保障監(jiān)察機(jī)構(gòu)接到員工的舉報(bào)后，對公司作出了有關(guān)停止加班、支付職工加班工資和經(jīng)濟(jì)補(bǔ)償金、并處以罰款的決定。

解析：國務(wù)院《關(guān)于修改＜國務(wù)院關(guān)于職工工作時(shí)間的規(guī)定＞的決定》規(guī)定，“職工每日工作８小時(shí)，每周工作４０小時(shí)。”《勞動(dòng)法》第４１條規(guī)定，“用人單位由于生產(chǎn)經(jīng)營需要，經(jīng)與工會和勞動(dòng)者協(xié)商后可以延長工作時(shí)間，一般每日不得超過１小時(shí)，因特殊原因需要延長工作時(shí)間的，在保障勞動(dòng)者健康的條件下延長工作時(shí)間每日不得超過３小時(shí)，但是每月不得超過３６小時(shí)?！北景钢泄镜募影嘈袨槲唇?jīng)與勞動(dòng)者協(xié)商，員工加班的行為是被迫的，且每日加班３小時(shí)以上，違反了勞動(dòng)法律法規(guī)關(guān)于加班程序和加班時(shí)間標(biāo)準(zhǔn)的規(guī)定。公司的錯(cuò)誤在于：一是不應(yīng)用加班和不付加班工資的方式來懲罰員工、彌補(bǔ)公司的經(jīng)濟(jì)損失；二是不應(yīng)把造成經(jīng)濟(jì)損失的主要責(zé)任歸咎于所有的員工?！哆`反＜中華人民共和國勞動(dòng)法＞行政處罰辦法》第四、五、六條規(guī)定，“用人單位未與工會和勞動(dòng)者協(xié)商，強(qiáng)迫勞動(dòng)者延長工作時(shí)間，應(yīng)給予警告，責(zé)令改正，并可按每名勞動(dòng)者每延長工作時(shí)間一小時(shí)罰款一百元以下的標(biāo)準(zhǔn)處罰”；“用人單位拒不支付勞動(dòng)者延長工作時(shí)間工資報(bào)酬的，應(yīng)責(zé)令支付勞動(dòng)者工資報(bào)酬、經(jīng)濟(jì)補(bǔ)償，并可責(zé)令按相當(dāng)于工資報(bào)酬、經(jīng)濟(jì)補(bǔ)償總和的一至五倍支付勞動(dòng)者賠償金”。