第一篇：MBA案例：關(guān)于某企業(yè)勞資狀況分析的參考答案

珠海美星鞋廠企業(yè)勞資狀況-案例分析

二、案例分析

設(shè)在美國紐約的中國勞工觀察在2005年6月發(fā)表了《珠海美星鞋廠調(diào)查報(bào)告》，該報(bào)告包括以下內(nèi)容：工廠簡介、工作時(shí)間、工資、住宿條件、伙食情況、工作強(qiáng)度和勞動(dòng)價(jià)格、罰款與扣除、假日和福利、招工政策、工傷和職業(yè)病、監(jiān)督和檢查。

內(nèi)容連接

問題討論

(1)誰是美星鞋廠的利益相關(guān)者?這些利益相關(guān)者受到了什么影響?

(2)美星鞋廠的經(jīng)營行為與社會(huì)責(zé)任的矛盾有哪些?

(3)可以選擇什么樣的辦法改善美星鞋廠的經(jīng)營行為?誰有能力影響美星鞋廠的行為方式?

(4)你如何看待美星鞋廠的健康狀況，如何預(yù)期該廠的持續(xù)發(fā)展前景?

答案：

(1)誰是美星鞋廠的利益相關(guān)者?這些利益相關(guān)者受到了什么影響?

答：利益相關(guān)者是指那些在企業(yè)發(fā)展過程中，對企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營活動(dòng)能夠產(chǎn)生重大影響的團(tuán)體或個(gè)人。在本案例中美星鞋廠的利益相關(guān)者主要體現(xiàn)是該鞋廠的工人，這些利益相關(guān)者在公司不合理的體制下，在工作強(qiáng)度、工作時(shí)間、伙食、住宿、懲罰制度、假期、福利等方面都收到了影響，工人利益受到了一定程度的侵害。

(2)美星鞋廠的經(jīng)營行為與社會(huì)責(zé)任的矛盾有哪些?

答：企業(yè)在追求利潤最大化的同時(shí)或經(jīng)營過程中，對社會(huì)應(yīng)承擔(dān)一定的責(zé)任或?qū)ι鐣?huì)應(yīng)盡部分義務(wù)，這樣才能實(shí)現(xiàn)企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展。這就要求企業(yè)在經(jīng)營過程中，特別是在進(jìn)行決策時(shí)，除了要考慮投資人的利益或企業(yè)本身的利益之外，還應(yīng)適當(dāng)考慮與企業(yè)行為有密切關(guān)系的其他利益群體及社會(huì)的利益，除了要考慮其行為對自身是否有利外，還應(yīng)考慮對他人是否有不利的影響。從美星鞋廠的經(jīng)營行為上可以看出，其經(jīng)營行為和社會(huì)責(zé)任的矛盾主要體現(xiàn)在，企業(yè)和職工組織的利益沒有均衡，不能協(xié)調(diào)發(fā)展，該企業(yè)并沒有完全沒有承擔(dān)起相應(yīng)的責(zé)任和履行社會(huì)義務(wù)，在對待利益相關(guān)者即公司員工的工作時(shí)間、工資待遇、勞動(dòng)強(qiáng)度、懲罰制度、食宿、安全問題等方面沒有充分做到維護(hù)職工的利益，盡到一個(gè)企業(yè)應(yīng)盡的責(zé)任。其行為和應(yīng)盡的社會(huì)責(zé)任是相互矛盾的。

(3)可以選擇什么樣的辦法改善美星鞋廠的經(jīng)營行為?誰有能力影響美星鞋廠的行為方式?

要改善美星鞋廠的經(jīng)營行為必須進(jìn)行培訓(xùn)，加強(qiáng)管理，建立和諧的企業(yè)文化，構(gòu)建科學(xué)的管理制度，對公司的責(zé)任行為和員工的道德行為進(jìn)行優(yōu)化整合?？梢圆扇∪缦伦龇ǎ宏P(guān)懷每一個(gè)員工，并尊重他們；在行動(dòng)上要體現(xiàn)對價(jià)值的強(qiáng)調(diào)；保持個(gè)人行為和企業(yè)行為的一致性，做到既維護(hù)投資者利益，又維護(hù)員工利益，掌握好維度；在工資、時(shí)間、懲罰、勞動(dòng)強(qiáng)度等方面提出公平的標(biāo)準(zhǔn)，促進(jìn)組織的和諧；對于不道德現(xiàn)象要進(jìn)行嚴(yán)懲。有能力影響美星鞋廠行為的方式的首先是該企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)層，領(lǐng)導(dǎo)層有能力制定科學(xué)決策和管理制度，并能夠順利執(zhí)行。而這種科學(xué)的管理制度是融合的企業(yè)的社會(huì)責(zé)任在其中的。作為企業(yè)的利益相關(guān)者，也應(yīng)該參與到企業(yè)的管決策中來，從這個(gè)方面講企業(yè)職工在一定

程度上也影響著企業(yè)的行為。

(4)你如何看待美星鞋廠的健康狀況，如何預(yù)期該廠的持續(xù)發(fā)展前景?

就社會(huì)責(zé)任觀來看，美星鞋廠目前是病態(tài)的。不講社會(huì)責(zé)任的企業(yè)是不能健康和持續(xù)發(fā)展的。沒有擔(dān)負(fù)起社會(huì)責(zé)任的企業(yè)不可能得到忠誠的員工。當(dāng)員工的省心受到侵害時(shí)必然會(huì)影響產(chǎn)品的生產(chǎn)質(zhì)量，不能滿足市場需求，必然斷送企業(yè)的生命。當(dāng)大部分職工利益受侵害達(dá)到一定程度時(shí)，必然會(huì)消極怠工，甚至大面積離職，這樣健康和可持續(xù)發(fā)展更無從談起。所以如果美星鞋廠不作改觀，不承擔(dān)起應(yīng)承擔(dān)的社會(huì)責(zé)任，其發(fā)展前景是渺茫的。

第二篇：MBA案例分析模版

MBA案例分析寫作格式

1.5W1H(who-where-when-what-why-how)2.提出解決問題的方法和措施-信息是分析的依據(jù) 3.具體案例分析 分為外因與內(nèi)因： 1.案例本身 2.管理適應(yīng) 3.實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)

4.結(jié)論闡述-將發(fā)現(xiàn)轉(zhuǎn)變成具體的實(shí)施方案，提出整體的建議以及價(jià)值提升

模式一： 1.目標(biāo)確定-2.問題診斷-如何什么? 進(jìn)行哪些方面的工作內(nèi)容？

3.具體分析-適合因素與制約因素，對制約因素要抽出解決問題的方 法分外因與內(nèi)因分析。4.確定方案-5.反饋和回顧

模式二：

1.PESTN-Politic-Economic-Social/Culture-Technical-Natural/ Environment 開頭： 對于歷史來說，什么已經(jīng)不僅僅是什么，而是什么。盡管是什么，盡管是什么，曾經(jīng)什么的什么卻在什么中怎樣。什么管理的成功或缺陷，讓誰的什么成為一個(gè)什么。不由我發(fā)出感慨：什么之?dāng)』蚬?，敗或功在管?中間： 什么之?dāng)』蚬?，敗或功在哪方面。決策；計(jì)劃；組織管理；有效領(lǐng)導(dǎo)行為與技能；學(xué)習(xí)型組織；有效控制原則；

有效領(lǐng)導(dǎo)行為與技能包括：有效激勵(lì)員工；克服溝通障礙；有效指揮；有效協(xié)調(diào)；向團(tuán)隊(duì)提供精神支持提出較高要求；給予及時(shí)反饋與接受反饋；

結(jié)尾 塵埃落定，什么的時(shí)代過去了。什么樣的形勢，僅怎樣，就怎樣。他的失敗或什么是必然的，歷史的或什么業(yè)已證明了這一點(diǎn)，今天我們站在管理的角度也都毫無困難地證實(shí)了這一點(diǎn)。面對作文材料，我只是想，假如歷史或什么讓什么重來一次，某某還會(huì)倒在這里嗎或怎樣嗎？但我已明白，作為未來的管理者，管理的各項(xiàng)職能對企業(yè)的重要意義。

案例分析報(bào)告的及格標(biāo)準(zhǔn)是：

1）必須能夠找出案例中的核心問題與主要關(guān)聯(lián)問題。

2）應(yīng)根據(jù)案例所提供信息確定基本假設(shè)

?要認(rèn)識(shí)到：不同的人根據(jù)同樣的信息可能會(huì)作出不同的但仍然是合理的假設(shè)。

3）能夠正確使用恰當(dāng)?shù)姆治龇椒ㄅc工具

4）備選方案的選擇具有較強(qiáng)的合理性

?好學(xué)生的卷面能夠把自己的論點(diǎn)綜合成一個(gè)完整的體系，把握問題準(zhǔn)確、分析全面入理、解決方案有創(chuàng)意。

?而差生的答卷僅僅是鸚鵡學(xué)舌，重復(fù)案例中的種種細(xì)節(jié)。

第三篇：企業(yè)文化建設(shè)案例分析及答案

案例分析：

1、文化就是力量

美國密歇根大學(xué)管理學(xué)院一位教授對通用電氣公司執(zhí)行總裁杰克?韋爾奇評(píng)價(jià)道：“20世紀(jì)有兩個(gè)偉大的企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人，一位是通用的斯隆，另一位則是韋爾奇。但兩個(gè)人比較起來，韋爾奇又略勝一籌。因?yàn)轫f爾奇為21世紀(jì)的經(jīng)理人樹立了一個(gè)榜樣?！表f爾奇是在1981年坐上通用電氣第一把交椅，那時(shí)候他只有45歲，是通用歷史上最年輕的總裁。1998年，公司的市場價(jià)值從原來的120億美元，增值到2800億美元。韋爾奇的管理模式可用一個(gè)簡單的英文單詞力量(FORCE)來代表，F(xiàn)代表彈性（Flexible）;O代表?xiàng)l理（Organizational）;R指的是以“結(jié)果”掛帥（Result-Orientated）;C是溝通（Communication）;而E則代表教育（Education）。韋爾奇這套管理原則，印證了獨(dú)特的企業(yè)文化，巧妙地印證了“文化就是力量（FORCE）”的名言，不但為通用公司獲得了巨大的成績，也為管理界留下了新的文化模式。

問題：

一、請用所學(xué)的企業(yè)文化理論分析韋爾奇的“FORCE”文化模式 文化就是力量，企業(yè)的文化力是現(xiàn)代經(jīng)濟(jì)發(fā)展的核心競爭力，誰擁有文化優(yōu)勢，誰就擁有競爭優(yōu)勢、效益優(yōu)勢和發(fā)展優(yōu)勢.企業(yè)文化力整合企業(yè)的資源優(yōu)勢，形成企業(yè)的競爭力；企業(yè)文化力塑造企業(yè)的品牌，凸現(xiàn)企業(yè)的競爭力；)企業(yè)文化力培育企業(yè)的學(xué)習(xí)力，保持企業(yè)的競爭力。韋爾奇的force文化模式的具體內(nèi)容：

（1）彈性。彈性在管理中表現(xiàn)為管理決策和管理行為科學(xué)、合理的靈活性。盡管韋爾奇總給人們一種“鐵血宰相”的印象, 但他并不一意孤行。相反, 韋爾奇的經(jīng)營理念常常會(huì)因主客觀環(huán)境改變而改變, 并借此使他的管理策略和管理行為更科學(xué)、更合理。韋爾奇管理模式中的“彈性”還表現(xiàn)為他善于見賢思齊、取長補(bǔ)短, “不惜以今日之我, 挑戰(zhàn)昨日之我”, 不斷完善和強(qiáng)化自己的人格魅力。

（2）條理。管理中的條理表現(xiàn)為管理者按照科學(xué)的規(guī)律和客觀依據(jù)對管理行為作出合理和切實(shí)可行的計(jì)劃, 并嚴(yán)格按計(jì)劃實(shí)施。韋爾奇以公司的經(jīng)營和發(fā)展為出發(fā)點(diǎn), 對公司經(jīng)營計(jì)劃的醞釀與制定、經(jīng)營進(jìn)度的檢查、對經(jīng)理人的評(píng)估、計(jì)劃的階段性檢查、公司預(yù)算、考核等都有詳細(xì)的安排, 每月都有固定的工作會(huì)議, 且已形成了規(guī)律。

（3）結(jié)果導(dǎo)向。當(dāng)年他新官上任三把火, 公開宣稱凡是不能在市場維持前兩名的企業(yè), 都會(huì)面臨被賣或被裁撤的命運(yùn)。以至于他手下的很多員工都感到無論在生產(chǎn)上打破多少紀(jì)錄, 韋爾奇總嫌不夠。然而, 韋爾奇不只是對員工進(jìn)行近似苛刻的要求, 在運(yùn)用結(jié)果導(dǎo)向進(jìn)行嚴(yán)格要求的同時(shí), 還時(shí)時(shí)體現(xiàn)出對下級(jí)的關(guān)懷, 1

這充分體現(xiàn)在他與下級(jí)的溝通技巧方面。

（4）溝通。韋爾奇在事業(yè)上的成功與他在企業(yè)內(nèi)部建立了一種非正式溝通的企業(yè)文化是分不開的。首先, 他與下級(jí)建立了一種和諧平等的人與人之間的關(guān)系, 使得下級(jí)員工不是因?yàn)槟撤N權(quán)威而不得不工作, 而是心甘情愿地“為朋友兩肋插刀”。韋爾奇不像我國某些企業(yè)的管理者那樣, 希望或要求下屬稱呼自己“總經(jīng)理”或“董事長”,而是要求公司上下直呼其名“杰克”。其次, 充分發(fā)揮了給下級(jí)寫便條和親自打電話的特殊功效。有時(shí), 他的下屬往往會(huì)為突然接到韋爾奇親手寫的便條或親自打來的電話而感動(dòng)不已。第三, 注重與不同層次的員工進(jìn)行面對面的接觸。韋爾奇憑外貌就能叫出公司上層至少1000 人的名字, 知道他們負(fù)什么責(zé)任。韋爾奇還比大多數(shù)人更懂得“突然”一詞的價(jià)值。他每周都突然視察工廠和辦公室, 或匆匆安排與比他低好幾級(jí)的經(jīng)理共進(jìn)午餐。他認(rèn)為, 高層管理者不能從主觀上迫使事情發(fā)生, 也不能簡單地只同處于公司最上層的幾百人進(jìn)行交流, 然后就指望著發(fā)生變化, 而要依靠全體員工。韋爾奇對員工的關(guān)懷, 已從主管和下屬的關(guān)系,升華為人與人之間平等深厚的友誼。這種非正式的溝通, 是最好的溝通。

（5）教育培訓(xùn)。韋爾奇深知人力資源對企業(yè)發(fā)展的重要性, 為此, 他特別注重公司全體員工的在職教育培訓(xùn)工作。韋爾奇上任后首先完善了公司位于哈得遜河畔的培訓(xùn)中心的職能。他本人以去中心授課和與學(xué)員閑聊為樂事, 而員工也以能赴訓(xùn)練中心鍍金為鯉魚躍龍門的機(jī)會(huì)。他將一生中的大部分時(shí)間花費(fèi)在與人有關(guān)的問題上。他認(rèn)為, 他一生中最大的成就莫過于培育人才。其次, 精選培訓(xùn)內(nèi)容,將訓(xùn)練中心的課程和公司長短期策略密切配合。第三, 加大培訓(xùn)投入。通用電氣公司每年花在訓(xùn)練及領(lǐng)導(dǎo)人培養(yǎng)方面的錢, 超過8 億美元, 約為它的研究與開發(fā)費(fèi)用的一半。韋爾奇在談到通用電氣公司時(shí)不無感慨地說: “這是一家由眾多杰出人物管理的公司。我最大的功勞莫過于物色這些杰出人物, 他們比大多數(shù)公司的總裁要來得精明。他們非常杰出, 似乎是在這里成長起來的?！苯裉烀绹芏啻蠊镜母邔又鞴芏紒碜运呐嘤?xùn)中心。

（1）從管理模式的實(shí)施主體看, 上述五個(gè)要素的實(shí)施主體都是管理者, 即管理者對企業(yè)的興衰起著決定性作用。從管理模式的實(shí)施客體看, 其實(shí)施客體主要是人和物, 是對企業(yè)的全面管理。從管理模式的實(shí)施條件看, 管理者對管理工作的熱愛和對企業(yè)情況的全面了解是實(shí)施高效管理的前提。從管理模式的實(shí)施宗旨看, 韋爾奇旨在通過不斷豐富自己的管理策略和充分利用公司的人力資源達(dá)到公司效益的提高。因此, 韋爾奇的管理模式是在充分發(fā)揮公司全體員工的主動(dòng)性、積極性和創(chuàng)造性的基礎(chǔ)上, 對公司實(shí)施多層次、全方位管理, 進(jìn)而全面提高公司效益的模式, 是在借鑒和發(fā)揚(yáng)日本企業(yè)全面質(zhì)量管理模式優(yōu)點(diǎn)(即重視過程管理)2 的同時(shí), 又不斷豐富和發(fā)展這一模式, 看到了人的因素在企業(yè)發(fā)展中的作用, 重視結(jié)果導(dǎo)向的充滿生命和活力的模式。

（2）尊重知識(shí)、尊重人才、群策群力的“GE 文化”。企業(yè)文化作為企業(yè)生存發(fā)展的靈魂和統(tǒng)帥的重要地位, 是不可或缺和不可替代的。重塑企業(yè)文化, 營造一個(gè)民主、寬松、和諧的工作氛圍, 一直是韋爾奇的不懈追求。韋爾奇的信念是每個(gè)人都有無限潛力可挖。他認(rèn)為“ 從人類精神中流露出來的創(chuàng)造力是永無止境的, 而我們要做的只是挖掘那些智慧井。”

（3）這種管理溝通方式上運(yùn)用深潛思想的一種創(chuàng)新, 和員工一起開動(dòng)腦筋, 采用頭腦風(fēng)暴的方式集思廣益, 謀劃企業(yè)的長遠(yuǎn)發(fā)展。

以人為本，強(qiáng)化了企業(yè)的執(zhí)行力；感動(dòng)為魂，打造了企業(yè)的凝聚力；多元兼容，提升了企業(yè)的競爭力；與時(shí)俱進(jìn)，激發(fā)了企業(yè)的創(chuàng)造力。

2、僅靠“CIS”不夠

生于20世紀(jì)70年代的人們應(yīng)該都還記得太陽神口服液氣勢如虹的廣告，隨著《當(dāng)太陽升起的時(shí)候》廣告在中央電視臺(tái)及其它媒體上廣為播放，一個(gè)中國企業(yè)的新星-----太陽神冉冉升起。1988年，制藥工程師懷漢新辭去公職，籌集5萬元辦了一個(gè)小工廠，名字非常響亮：太陽神。誰也不曾料到，在隨后的5年里，這3個(gè)字成了婦孺皆知的品牌，而懷漢新也創(chuàng)造了中國保健行業(yè)一段前無古人的傳奇。

懷漢新的太陽神有很多“第一”和“之最”，它的出現(xiàn)標(biāo)志著保健品在中國市場成為一個(gè)獨(dú)立的產(chǎn)業(yè)，實(shí)施了中國“CI第一案?！?/p>

廣東“太陽神”保健飲料，原名生物健，經(jīng)廣東“新境界廣告公司”CI設(shè)計(jì)后，一個(gè)全新的太陽神CI識(shí)別系統(tǒng)出來了：用象征太陽的紅色圓形與太陽神（APOLLO）首寫字母Ａ的黑色三角構(gòu)成，命名太陽神。并將廠名＼商品名，商標(biāo)全部統(tǒng)一。用單純的圓與三角構(gòu)成既對比又和諧的形態(tài)，來表達(dá)企業(yè)向上升騰的意境，同時(shí)體現(xiàn)“人為中心的企業(yè)經(jīng)營理念。之后，太陽神集團(tuán)從集團(tuán)名稱開始，一步一步導(dǎo)入并完善著它的形象戰(zhàn)略，提出了：“關(guān)懷人的一生，愛護(hù)人的一生”的企業(yè)理念，定出了企業(yè)內(nèi)部的1000多條規(guī)定禮儀和各種專業(yè)操作程序，有了較為完善的視覺識(shí)別、行為識(shí)別和理念識(shí)別系統(tǒng)，并增加了聽覺識(shí)別系統(tǒng)，具有了企業(yè)自己的形象歌、升旗曲等各種音樂。

盡管太陽神成功的CIS戰(zhàn)略曾創(chuàng)造出奇跡。但其后來的經(jīng)營業(yè)績也告訴我們，一個(gè)企業(yè)如果光有形象力，而沒有相應(yīng)水平的產(chǎn)品力、渠道力、創(chuàng)新力等配合，是難以成為一個(gè)優(yōu)秀的企業(yè)的。

問題：結(jié)合本案談?wù)勅绾握_審視企業(yè)的形象策劃以及CIS戰(zhàn)略？

企業(yè)形象是指人們通過企業(yè)的各種標(biāo)志，如產(chǎn)品特點(diǎn)、行銷策略、人員風(fēng)格 3

等建立起來的對企業(yè)的總體印象。良好的企業(yè)形象具有可傳達(dá)公司的文化、統(tǒng)一的形象和優(yōu)美的標(biāo)志，精簡了信息量，使公眾能從簡單的信息中快速的與企業(yè)和企業(yè)的產(chǎn)品相關(guān)聯(lián)，增加知名度。

CIS 策劃理論，對企業(yè)品牌的建立與管理提供了一個(gè)可運(yùn)用的、行之有效的系統(tǒng)理論與方法，把品牌建立與管理的思路從錯(cuò)綜復(fù)雜的環(huán)境而產(chǎn)生的混沌思維提升到脈絡(luò)清晰、易于實(shí)施、目標(biāo)明確的軌道上來。它通過環(huán)境分析、戰(zhàn)略定位、營銷策略分析、標(biāo)準(zhǔn)的全方位統(tǒng)一展現(xiàn)等方法，在最大限度考慮了公司各種限制條件情況下，為公司的品牌戰(zhàn)略作出相對準(zhǔn)確的重新戰(zhàn)略定位、架構(gòu)及流程改造，以及相應(yīng)的戰(zhàn)術(shù)支撐，建立制度保障體系。CIS雖不是品牌建設(shè)與管理的全部方法和思維，但它運(yùn)用系統(tǒng)的策略，成為企業(yè)品牌建設(shè)重要的參考理論之一。

1、CIS 策劃的重要性

1.CIS 系統(tǒng)構(gòu)成的企業(yè)形象是企業(yè)重要的無形資產(chǎn)。企業(yè)形象為一種無形資產(chǎn)在市場經(jīng)濟(jì)高度發(fā)展的今天, 越來越成為企業(yè)家克敵制勝的武器。一個(gè)商標(biāo)、一個(gè)專利都可能成為巨額資產(chǎn), 所以, 現(xiàn)在世界著名的大企業(yè)無不靠優(yōu)越的無形資產(chǎn)來裝備自己, 靠它去占領(lǐng)市場取得巨大利潤。

2.樹立企業(yè)形象, 能夠增強(qiáng)企業(yè)在市場中的競爭能力?，F(xiàn)代市場經(jīng)濟(jì)打破了/ 酒香不怕巷子深0 的老觀念, 企業(yè)形象塑造和宣傳日益成為企業(yè)競爭的重要手段。

3.CIS 系統(tǒng)是企業(yè)效益之源。企業(yè)效益最終來源于消費(fèi)者, 來源于消費(fèi)者對企業(yè)產(chǎn)品和服務(wù)進(jìn)行認(rèn)可與選擇, 所以企業(yè)要建立為顧客服務(wù), 使顧客滿意的系統(tǒng)。

4.CIS 系統(tǒng)有助于開發(fā)人才資源。企業(yè)的競爭說到底是人才的競爭, 良好的企業(yè)形象說明企業(yè)重視人的全面需要和個(gè)性發(fā)展, 說明企業(yè)中的人際關(guān)系融洽, 員工生產(chǎn)積極性高, 從而吸引更多的管理人才和技術(shù)人才加盟, 實(shí)現(xiàn)人才資源的優(yōu)化配置, 最大限度地增值資產(chǎn)。

5.導(dǎo)入CIS 是企業(yè)國際化經(jīng)營的有力武器。隨著國際市場全球化趨勢的不斷深入, 我國企業(yè)又將面臨世界級(jí)競爭對手的強(qiáng)有力的挑戰(zhàn),這就是要求企業(yè)不但要從產(chǎn)品、技術(shù)上加以改進(jìn), 要塑造鮮明的企業(yè)形象, 提高企業(yè)知名度。人們已經(jīng)認(rèn)識(shí)到: 今日的企業(yè)競爭, 已不是單純的產(chǎn)品價(jià)值、產(chǎn)品質(zhì)量的競爭, 而是已變成了企業(yè)整體實(shí)力的競爭,變成了綜合競爭即企業(yè)形象的競爭。

三、塑造企業(yè)形象要走出認(rèn)識(shí)上的誤區(qū)

1.對CIS 缺乏理性認(rèn)識(shí)?，F(xiàn)在有的企業(yè)對CIS 缺乏正確的認(rèn)識(shí),認(rèn)為把錢投向這里會(huì)導(dǎo)致浪費(fèi)。還有的認(rèn)為導(dǎo)入CIS 的效益在短期內(nèi)難以直接體現(xiàn)出來, 不如搞產(chǎn)品促銷來得快。于是這些企業(yè)對添置儀器設(shè)備等硬件舍得花錢, 而對具有高附 4

加價(jià)值的CIS 戰(zhàn)略投資卻十分吝惜。

2.重形式不重實(shí)質(zhì)。一些企業(yè)在導(dǎo)入CIS 時(shí), 只重視視覺識(shí)別, 忽視行為和理念, 把企業(yè)形象局限在陜隘的框架中, 因此導(dǎo)入CIS 僅僅是更換企業(yè)標(biāo)識(shí)、企業(yè)外觀、統(tǒng)一信封、服務(wù)等, 而企業(yè)內(nèi)部的軟件卻沒有根本改善。這樣導(dǎo)入CIS, 不但收效甚微, 不能引起共鳴, 反而違背了CIS 導(dǎo)入的初衷。

總而言之, CIS 戰(zhàn)略是一種實(shí)踐性很強(qiáng)的社會(huì)經(jīng)濟(jì)策略。因此, 企業(yè)要根據(jù)CIS 策略的實(shí)際需要, 靈活運(yùn)用C IS 戰(zhàn)略技巧, 并在運(yùn)行之中注重自身素質(zhì)的提高, 只有這樣, 才能有效地搞好CIS 策劃活動(dòng)。

3、先給誰換

走進(jìn)任何一家南方李錦記的分公司，都會(huì)發(fā)現(xiàn)，所有員工桌面上的電腦顯示器全是液晶的，因?yàn)橐壕э@示器沒有輻射，不傷眼睛，還能節(jié)省辦公空間，提高工作效率。所以公司在2003年決定，把原來的普通顯示器全部換成液晶產(chǎn)品。由于當(dāng)時(shí)液晶產(chǎn)品還沒有大規(guī)模上市，需要逐步買來更換。那么，先給誰換呢？是老總、總公司員工、還是一線人員？

按照一般企業(yè)習(xí)慣，從上到下的順序是“老板、管理層、員工、顧客”。但是，南方李錦記認(rèn)為：優(yōu)質(zhì)的顧客來自優(yōu)秀的員工，一切銷售目標(biāo)都是靠前線銷售隊(duì)伍完成的。南方李錦記的企業(yè)意識(shí)形態(tài)是一般習(xí)慣的翻轉(zhuǎn)，是“顧客、員工、管理層、老板”。所以，第一批液晶顯示器給了業(yè)務(wù)部輸單組，這些最一線的同事需要一天到晚對著電腦工作，還經(jīng)常加班加點(diǎn)；第二批更換顯示器的是各地分公司，它們直接面對市場、消費(fèi)者和業(yè)務(wù)伙伴；第三批換的才是總公司其它各部門的員工。

問題：用你學(xué)習(xí)過的企業(yè)文化基本理論分析南方李錦記的做法反映出什么樣的企業(yè)價(jià)值理念？

1、說明南方李錦記的企業(yè)行為是由其價(jià)值觀決定的，企業(yè)家價(jià)值觀是形成企業(yè)價(jià)值觀的重要基礎(chǔ)，是企業(yè)價(jià)值觀的人格化代表。企業(yè)價(jià)值觀是企業(yè)文化的核心和靈魂，它雖不像企業(yè)的管理制度那樣直接和“硬性”，但在企業(yè)的經(jīng)營管理活動(dòng)中，發(fā)揮著無窮、有力的作用，對內(nèi)可激勵(lì)員工、凝聚合力，對外有助于樹立良好的企業(yè)形象，提高企業(yè)核心競爭力。企業(yè)價(jià)值觀決定著企業(yè)的行為規(guī)范和評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)。無論締造企業(yè)文化還是變革企業(yè)文化，企業(yè)家應(yīng)該是成功經(jīng)營理念和企業(yè)價(jià)值觀的原創(chuàng)者，在其企業(yè)成長歷程中形成所有員工共同認(rèn)可、共同遵守的價(jià)值體系，以價(jià)值觀為基礎(chǔ)的有效領(lǐng)導(dǎo)促進(jìn)企業(yè)發(fā)展。

2、南方李錦記的企業(yè)價(jià)值理念是“以人為本”，所謂“以人為本”的企業(yè)文化, 其核心之點(diǎn)即通常所說的尊重人、愛護(hù)人、理解人、關(guān)心人, 把企業(yè)經(jīng)營管理的全部工作和整個(gè)過程都納入以人為中心的軌道上來, 始終堅(jiān)持人是企業(yè)的主體和 5

財(cái)富的主人翁地位。其意義有：

1、尊重企業(yè)員工的主人翁地位。主人翁責(zé)任感是激發(fā)廣大企業(yè)員工建設(shè)企業(yè)的根本動(dòng)力源泉。主人翁責(zé)任感的激發(fā)，關(guān)鍵是必須尊重和保證企業(yè)員工的主人翁地位。有了這種主人翁地位，再給以保證主人翁地位的權(quán)力，才能使他們樹立起主人翁的態(tài)度，增強(qiáng)主人翁責(zé)任感，才能使員工苦干、實(shí)干，為企業(yè)多貢獻(xiàn)。

2、管理必須體現(xiàn)人的全面發(fā)展的要求。企業(yè)的主體是人，人的素質(zhì)好壞，決定著企業(yè)形象的好壞，沒有高素質(zhì)的企業(yè)員工就不會(huì)有高水平的企業(yè)文化。因此，以人為本的企業(yè)文化特點(diǎn)是重視提高企業(yè)員工的思想道德素質(zhì)和科學(xué)文化素質(zhì)，有助于人的理性發(fā)展，有助于人的全部潛能的發(fā)揮。

3、企業(yè)的管理體現(xiàn)人文關(guān)懷。建設(shè)好企業(yè)文化，必須完善企業(yè)的各項(xiàng)規(guī)章制度，以制度來規(guī)范員工的言行，但這些規(guī)章制度的制訂應(yīng)該依靠企業(yè)廣大的員工群眾、充分聽取群眾的呼聲。在尊重人、關(guān)心人、理解人、信

任人的基礎(chǔ)上，承認(rèn)人們的各種合理的要求，體現(xiàn)以人為本的人文關(guān)懷?？傊?，尊重員工的主人翁地位，才能使員工在企業(yè)文化建設(shè)過程中產(chǎn)生一種心理上的主體意識(shí)，發(fā)揮出自己的主觀能動(dòng)性，形成企業(yè)的向心力、凝聚力，使員工對企業(yè)的發(fā)展有高度負(fù)責(zé)的精神，從而使企業(yè)興旺發(fā)達(dá)。

4、蝴蝶效應(yīng)

蝴蝶效應(yīng)是混沌理論中的一個(gè)術(shù)語，是根據(jù)一種奇異吸引子的蝴蝶形狀命名的。它是20世紀(jì)70年代由美國一名叫愛德華·洛倫茲的氣象學(xué)家在建立地球大氣計(jì)算機(jī)模型時(shí)發(fā)現(xiàn)的。這個(gè)空氣流蝴蝶狀計(jì)算機(jī)模型，反映了處在這一系統(tǒng)狀況的演進(jìn)軌跡有著高度的敏感型：蝴蝶翅膀細(xì)微顫動(dòng)可能引擎整個(gè)系統(tǒng)的變化。1979年12月29日，愛德華·洛倫茲在美國華勝頓的美國科學(xué)促進(jìn)會(huì)主辦的一次講演中說：可以預(yù)言，一個(gè)蝴蝶在巴西煽動(dòng)翅膀，可以在德克薩斯州引起龍卷風(fēng)。

初始條件十分微小的變化經(jīng)過不斷放大，對未來狀態(tài)會(huì)造成極其巨大的差別。我們可以用西方流傳的一首民謠對此作形象的說明。這首民謠說：折了一匹戰(zhàn)馬，傷了一位騎士；傷了一位騎士，輸了一場戰(zhàn)斗；輸了一場戰(zhàn)斗，亡了一個(gè)帝國。馬蹄鐵上一個(gè)釘子是否會(huì)丟失，本是初始條件十分微小的變化，但其長期效應(yīng)卻是一個(gè)帝國或存或亡這樣根本性的差別。

問題：請用企業(yè)文化建設(shè)理論企業(yè)管理中細(xì)節(jié)對全局影響的重要性。

蝴蝶效應(yīng)的本質(zhì)是: 細(xì)節(jié)不容忽視，任何一個(gè)微小的事物,都可能引起一場巨大的變化；一點(diǎn)點(diǎn)細(xì)微的失誤，都有可能帶來巨大的損失。

由此我們可以聯(lián)想到，現(xiàn)代企業(yè)就是一個(gè)分工精細(xì)、結(jié)構(gòu)復(fù)雜的系統(tǒng)，其運(yùn)營過程往往由諸多細(xì)節(jié)構(gòu)成，這些細(xì)節(jié)之間環(huán)環(huán)相扣，每一個(gè)細(xì)節(jié)都有它特殊的功能，任何一個(gè)細(xì)節(jié)小小的失誤，經(jīng)過企業(yè)系統(tǒng)的運(yùn)營，都可能會(huì)像“蝴蝶效應(yīng)” 6

那樣產(chǎn)生意想不到的巨大差異。如今，市場競爭日益激烈，環(huán)境的變化越來越快，社會(huì)分工越來越細(xì)，專業(yè)化程度越來越高，行業(yè)中企業(yè)與企業(yè)之間的競爭在產(chǎn)品、技術(shù)、成本、設(shè)備、工藝等方面的同質(zhì)化越來越強(qiáng)，差異性也越來越小。如果將企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營過程中（如產(chǎn)品、管理和服務(wù)等方面）微小的細(xì)節(jié)差異放大到整個(gè)市場上，也許會(huì)產(chǎn)生很大的差別。所以，從某種層面上講，市場競爭越來越表現(xiàn)為細(xì)節(jié)上的競爭。加強(qiáng)企業(yè)的細(xì)節(jié)管理,對于增強(qiáng)企業(yè)的市場競爭力具有十分重要的現(xiàn)實(shí)意義。

老子云：“天下難事，必做于易；天下大事，必做于細(xì)”。偉大領(lǐng)袖毛澤東也有句名言：“世界上怕就怕認(rèn)真二字”，說的就是對細(xì)節(jié)的重視和認(rèn)真執(zhí)行，如果能做到這一點(diǎn)，世界上就沒有什么可怕的事情了。我們正處于一個(gè)“細(xì)節(jié)決定成敗”的時(shí)代，細(xì)節(jié)是企業(yè)的生命。任何一個(gè)企業(yè)要想在市場上立足和發(fā)展，都必須從細(xì)節(jié)管理做起，夯實(shí)自身的基礎(chǔ)管理能力，在企業(yè)運(yùn)營的每一個(gè)具體細(xì)節(jié)上認(rèn)真負(fù)責(zé)、精益求精。從盲目追求大轉(zhuǎn)為苦練基本功，做足細(xì)節(jié)功夫才有足夠的底氣與功力去打拼，贏得成功。無論是企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)還是普通員工，都要在觀念上高度重視細(xì)節(jié)問題，并努力踐行。企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)以身作則，勿以事小而不為，為員工樹立一個(gè)好榜樣，并努力推動(dòng)相關(guān)管理制度和機(jī)制的建立與完善，實(shí)現(xiàn)企業(yè)細(xì)節(jié)管理的制度化，營造一個(gè)崇尚細(xì)節(jié)的良好氛圍；而作為一名普通員工，認(rèn)真做事只是把事情做對，只有用心做事才能把事情做好。要樹立高度的責(zé)任意識(shí)和精品意識(shí)，關(guān)心本職工作中的每一個(gè)細(xì)節(jié)問題，防微杜漸，努力把工作做細(xì)、做精。也許正如海爾集團(tuán)總裁張瑞敏所說的“把每一件簡單的事做好就是不簡單，把每一件平凡的事做好就是不平凡。”

5、“逝去的春天”

2005年，在全球品牌下降最多的前五名企業(yè)中，柯達(dá)排在第一位。盡管它在世界品牌中排名第53位，但下降速度卻很快。2003年柯達(dá)的品牌價(jià)值是78億美元，但到2004年只剩了52億美元，下降了33%。柯達(dá)早期建立的優(yōu)勢正在喪失。面對已經(jīng)取的霸主地位的佳能、索尼等日本品牌，柯達(dá)危機(jī)重重。

在大多數(shù)消費(fèi)者眼里，柯達(dá)的品牌形象已經(jīng)和膠卷劃上等號(hào)，超過95%的消費(fèi)者最認(rèn)可的是柯達(dá)在色彩和影像上的優(yōu)勢，而這種認(rèn)識(shí)都來自于柯達(dá)膠卷和柯達(dá)沖印店，幾乎沒有消費(fèi)者將柯達(dá)聯(lián)想到數(shù)碼相機(jī)。

從200年起，數(shù)碼技術(shù)已經(jīng)慢慢地取代里傳統(tǒng)的膠卷技術(shù)，成為影像的主流 技術(shù)，并帶動(dòng)了全球數(shù)碼相機(jī)市場的連續(xù)高速增長。在這個(gè)高速增長期，柯達(dá)卻沒有合適的產(chǎn)品滿足市場的需求。直到2003年9月，柯達(dá)才宣布轉(zhuǎn)向數(shù)碼領(lǐng)域。但隨著商業(yè)競爭日益激烈，日本佳能和索尼憑借迅速的反應(yīng)和技術(shù)的優(yōu)勢 7

后來居上，在數(shù)碼領(lǐng)域一直搶在前面，并以矯健的身手殺入重圍，成為這一階段的最大贏家，導(dǎo)致柯達(dá)數(shù)碼相機(jī)一下跌入低谷。

問題：從企業(yè)文化的基本原理尋找柯達(dá)“逝去的春天”的教訓(xùn)。

首先，要與時(shí)俱進(jìn)。時(shí)代的車輪不會(huì)等待任何人，如果不大踏步地跟上她的腳步，就注定會(huì)被無情地拋在身后?？逻_(dá)手握1100項(xiàng)專利技術(shù)，又是行業(yè)領(lǐng)先，有膠片和數(shù)碼相機(jī)發(fā)明權(quán)，這種天量無形資產(chǎn)任何企業(yè)罕有?？逻_(dá)老本雄厚，當(dāng)攝影技術(shù)從“膠卷時(shí)代”大踏步進(jìn)入“數(shù)字時(shí)代”之時(shí)，自戀于昔日輝煌，不與時(shí)俱進(jìn)，而對手卻已經(jīng)開始狂奔，被后進(jìn)者擠出舞臺(tái)不足為奇。

其次，市場反應(yīng)要靈敏。企業(yè)是吃市場飯的，反應(yīng)遲鈍，必定自砸飯碗?？逻_(dá)統(tǒng)治膠片行業(yè)太久，膠片的利潤雄厚，令柯達(dá)戀戀不舍。當(dāng)市場從膠片向數(shù)碼轉(zhuǎn)型已成世界趨勢，柯達(dá)卻仍做膠片擴(kuò)產(chǎn)夢，結(jié)果可想而知。

再次，是要堅(jiān)持創(chuàng)新。革故鼎新是一切事物的生命源泉。停滯就意味著死亡?？逻_(dá)高層自恃在化學(xué)、光學(xué)和膠片方面有絕對優(yōu)勢，發(fā)明“傻瓜”、數(shù)碼相機(jī)后少有創(chuàng)新欲望，研發(fā)投入稀少，新品開發(fā)缺乏動(dòng)力——拒絕創(chuàng)新的結(jié)果要了柯達(dá)的命。

然創(chuàng)新固然重要，但如果不能將創(chuàng)新的技術(shù)轉(zhuǎn)化為可持續(xù)的商業(yè)模式，也很難在激烈的競爭中存活。柯達(dá)擁有一系列高價(jià)值的數(shù)字技術(shù)專利，在2008年到2011年間，柯達(dá)靠出售部分專利許可權(quán)和打?qū)＠偎臼杖?9億美元，是個(gè)十足的專利巨人。但盡管他是數(shù)碼相機(jī)技術(shù)的鼻祖，并在過去的十年間陸續(xù)推出了一些創(chuàng)新數(shù)字技術(shù)產(chǎn)品，但卻始終沒有尋找到新的盈利增長點(diǎn)。

最后，所謂“相關(guān)產(chǎn)業(yè)”并非真的那么“相關(guān)”，可以輕而易舉地觸類旁通，而貿(mào)然進(jìn)入一個(gè)全新的領(lǐng)域在更多時(shí)候不是個(gè)好主意。上世紀(jì)80年代，為彌補(bǔ)膠卷業(yè)務(wù)的迅速萎縮，柯達(dá)擴(kuò)張進(jìn)入了化工、浴室清潔用品以及醫(yī)療檢驗(yàn)設(shè)備等多個(gè)領(lǐng)域，結(jié)果卻證明完全是在燒錢。而即便是柯達(dá)目前所極力推崇的數(shù)碼業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型，也面臨內(nèi)憂外患。內(nèi)部缺乏核心技術(shù)，外部面臨激烈競爭，富士、索尼、惠普、佳能、愛普生等國際大公司在數(shù)字相機(jī)、可拍照手機(jī)、數(shù)字沖印、數(shù)字打印機(jī)等各個(gè)細(xì)分市場均對柯達(dá)構(gòu)成致命威脅。

第四篇：MBA案例分析題帶答案2013

【案例】——管理學(xué)案例分析題15例

管理學(xué)案例分析題 案例分析題1 某建筑公司，經(jīng)過幾十年的發(fā)展，已經(jīng)成為當(dāng)?shù)刂慕ㄖ堫^企業(yè)?？偨Y(jié)企業(yè)成功的經(jīng)驗(yàn)，許多管理人員歸結(jié)為天時(shí)、地利、人和，如國家經(jīng)濟(jì)的持續(xù)發(fā)展、與當(dāng)?shù)卣y行的良好關(guān)系，幾十年形成的固定客戶和良好的信譽(yù)，良好的員工素質(zhì)等等。在2008年北京奧運(yùn)景氣鼓舞下，公司確立了打破地區(qū)界限，成為全國乃至世界知名建筑企業(yè)的遠(yuǎn)景和使命。當(dāng)企業(yè)樹立這樣的遠(yuǎn)景和使命并為之努力時(shí)，發(fā)現(xiàn)曾經(jīng)作為優(yōu)勢的“天時(shí)、地利、人和”似乎不在。例如，就在前不久，日本一家建筑企業(yè)在與公司談判時(shí)，讓公司在兩天內(nèi)給出一個(gè)項(xiàng)目的報(bào)價(jià)。由于公司沒有既懂建筑專業(yè)又精通日語的人員，沒有能夠及時(shí)報(bào)價(jià)，很遺憾地沒有抓住公司項(xiàng)目。

請分析該公司的內(nèi)外部環(huán)境，以及應(yīng)采取的措施。

（1）天、地、人是對公司內(nèi)外部環(huán)境的概括描述。從案例中可以看出公司過去的成功來自天時(shí)、地利、人和，構(gòu)成了公司的競爭優(yōu)勢。當(dāng)公司重新確立了“成為全國乃至世界的建筑企業(yè)”時(shí)，從案例中可以看出在政府、銀行關(guān)系方面、在地理方面、在人員素質(zhì)要求等方面，都發(fā)生了變化，所謂的天、地、人已經(jīng)不再成為優(yōu)勢。

（2）因此公司要真正認(rèn)清所處的內(nèi)外部環(huán)境，確定公司的使命和愿景，并圍繞天、地、人等制定相應(yīng)措施。具體措施應(yīng)圍繞培育公司的核心競爭力方面：具有建立電子商務(wù)網(wǎng)絡(luò)和系統(tǒng)的技能；迅速把新產(chǎn)品投入市場的能力；更好的售后服務(wù)能力；生產(chǎn)制造高質(zhì)量產(chǎn)品的技能；開發(fā)產(chǎn)品特性方面的創(chuàng)新能力；對市場變化作出快速反應(yīng)；準(zhǔn)確迅速滿足顧客定單的系統(tǒng)；整和各種技術(shù)創(chuàng)造新產(chǎn)品的技能等方面。

案例分析題2 某地方生產(chǎn)傳統(tǒng)工藝品的企業(yè)，伴隨著我國對外開放政策，逐漸發(fā)展壯大起來。銷售額和出口額近十年來平均增長15%以上。員工也有原來的不足200人增加到了2000多人。企業(yè)還是采用過去的類似直線型的組織結(jié)構(gòu)，企業(yè)一把手王廠長既管銷售，又管生產(chǎn)，是一個(gè)多面全能型的管理者。最近企業(yè)發(fā)生了一些事情，讓王廠長應(yīng)接不暇。其一：生產(chǎn)基本是按定單生產(chǎn)，基本由廠長傳達(dá)生產(chǎn)指令。碰到交貨緊，往往是廠長帶頭，和員工一起挑燈夜戰(zhàn)。雖然按時(shí)交貨，但質(zhì)量不過關(guān)，產(chǎn)品被退回，并被要求索賠；其二：以前企業(yè)招聘人員人數(shù)少，所以王廠長一人就可以決定了?，F(xiàn)在每年要招收大中專學(xué)生近50人，還要牽涉到人員的培訓(xùn)等，以前的做法就不行了。其三：過去總是王廠長臨時(shí)抓人去做后勤等工作，現(xiàn)在這方面工作太多，臨時(shí)抓人去做，已經(jīng)做不了做不好了。凡此種種，以前有效的管理方法已經(jīng)失去作用了。

請從組織工作的角度說明企業(yè)存在的問題以及建議措施。

（1）從案例中給出的信息看，企業(yè)明顯采用的是直線型組織結(jié)構(gòu)形式，這種組織結(jié)構(gòu)優(yōu)點(diǎn)是：直線型組織結(jié)構(gòu)的優(yōu)點(diǎn)：結(jié)構(gòu)比較簡單，所有的人都明白他們應(yīng)向誰報(bào)告和誰向他報(bào)告。責(zé)任與職權(quán)明確。每個(gè)人有一個(gè)并且只能有一個(gè)直接上級(jí)，因而作出決定可能比較容易和迅速。缺點(diǎn)：是在組織規(guī)模較大的情況下，業(yè)務(wù)比較復(fù)雜，所有管理職能都集中由一個(gè)人承擔(dān)，是比較困難的。

（2）顯然當(dāng)企業(yè)已經(jīng)發(fā)展成為2000多人時(shí)，直線型組織結(jié)構(gòu)制約企業(yè)的正常發(fā)展。如同案例中王廠長面臨的困境，要一個(gè)人管所有的事情，已經(jīng)沒有效果和效率了。

（3）企業(yè)需要采用適合企業(yè)發(fā)展的組織結(jié)構(gòu)形式，例如管理進(jìn)行專業(yè)化分工的直線-參謀型組織結(jié)構(gòu)，考慮設(shè)立生產(chǎn)計(jì)劃部門、人力資源部門以及后勤部門。這樣就可以發(fā)揮直線-參謀型組織結(jié)構(gòu)的優(yōu)點(diǎn)，即各級(jí)直線管理者都有相應(yīng)的職能機(jī)構(gòu)和人員作為參謀和助手，因而能夠?qū)Ρ静窟M(jìn)行有效管理，以適應(yīng)現(xiàn)代管理工作比較復(fù)雜而細(xì)致的特點(diǎn)，而每個(gè)部門都是由直線人員統(tǒng)一指揮，這就滿足了現(xiàn)代組織活動(dòng)需要統(tǒng)一指揮和實(shí)行嚴(yán)格的責(zé)任制度的要求。

案例分析題3 隨著我國加入WTO，企業(yè)面臨新的機(jī)遇和挑戰(zhàn)。某國有大型企業(yè)為了適應(yīng)來自國內(nèi)外的競爭，以及企業(yè)長期健康發(fā)展，認(rèn)識(shí)到要轉(zhuǎn)變觀念，加快建立現(xiàn)代企業(yè)制度的步伐，同時(shí)需要苦練內(nèi)功提高自身管理水平。而培訓(xùn)是先導(dǎo)。過去，企業(yè)搞過不少培訓(xùn)，但基本上是臨時(shí)聘請幾個(gè)知名專家，采用所有員工參加、上大課的培訓(xùn)方式，在培訓(xùn)過程疏于控制。培訓(xùn)過后，有人認(rèn)為在工作中有用，有的人認(rèn)為沒有什么用，想學(xué)的沒有學(xué)到；也有人反映培訓(xùn)方式太單一，沒有結(jié)合工作實(shí)際等等。

如果你是公司負(fù)責(zé)人力資源管理工作的副總經(jīng)理，你該如何管理公司的培訓(xùn)工作。

（1）雖然企業(yè)認(rèn)識(shí)到培訓(xùn)是先導(dǎo)的重要性的認(rèn)識(shí)。但正如案例中所顯示的企業(yè)在培訓(xùn)方面還存在許多問題，如培訓(xùn)內(nèi)容和方法的單調(diào)單

一、培訓(xùn)過程控制和培訓(xùn)效果評(píng)估不夠等。為了保證培訓(xùn)的有效性，應(yīng)當(dāng)從以下幾方面進(jìn)行考慮。

（2）針對案例中的問題，應(yīng)采取的措施有：首先要對培訓(xùn)工作進(jìn)行管理；其次要確保培訓(xùn)內(nèi)容多樣性。培訓(xùn)內(nèi)容應(yīng)包括政治思想教育、業(yè)務(wù)知識(shí)和管理等方面的內(nèi)容；第三要采用多種培訓(xùn)方法，包括系統(tǒng)的理論培訓(xùn)、職務(wù)輪換、參觀考察等。

（3）總之，在培訓(xùn)過程中，一般要著重解決以下問題：培訓(xùn)工作要與企業(yè)目標(biāo)相結(jié)合；上級(jí)管理者要支持和參與培訓(xùn)工作；選擇和培訓(xùn)好教員；培訓(xùn)內(nèi)容要有針對性；培訓(xùn)方法要與培訓(xùn)對象和培訓(xùn)內(nèi)容相結(jié)合；理論和實(shí)踐要結(jié)合。

案例分析題4 請閱讀下面的一段對話：

美國老板：完成這份報(bào)告要花費(fèi)多少時(shí)間？

希臘員工：我不知道完成這份報(bào)告需要多少時(shí)間。美國老板：你是最有資格提出時(shí)間期限的人。希臘員工：十天吧。

美國老板：你同意在15天內(nèi)完成這份報(bào)告嗎？ 希臘員工：沒有做聲。（認(rèn)為是命令）15天過后，美國老板：你的報(bào)告呢？

希臘員工：明天完成。（實(shí)際上需要30天才能完成。）美國老板：你可是同意今天完成報(bào)告的。第二天，希臘員工遞交了辭職書。

請從溝通的角度分析美國老板和希臘員工對話，說明希臘員工辭職的原因并提出建議。（1）在人與人的溝通過程中，有一定的特殊性，即由于人們的政治觀點(diǎn)、經(jīng)濟(jì)地位、年齡、經(jīng)歷、宗教、習(xí)慣等的不同，在溝通過程中，對同樣的事情或談話會(huì)有不同的解釋和歸因。（2）在案例的對話中，美國老板問希臘人完成報(bào)告的時(shí)間，實(shí)際上是在征求希臘員工的意見（這是與美國管理的傳統(tǒng)習(xí)慣有關(guān)），而希臘員工并非不知道完成報(bào)告所需要的時(shí)間，只是想讓美國老板下命令（希臘員工習(xí)慣于命令式的管理）。15天過后，美國老板要報(bào)告（要信守承諾），而希臘員工已經(jīng)盡力把30天的工作用16天完成了（并且認(rèn)為延遲些時(shí)間沒有問題）。希臘員工認(rèn)為美國老板找麻煩，因此不得已而辭職。

（3）因此，要認(rèn)識(shí)和掌握在溝通過程中個(gè)體差異及其影響，從而保證溝通的有效性。如我們通常所說的移情作用、設(shè)身處地等就是有效溝通的手段。

案例分析題5

某民營企業(yè)的老板通過學(xué)習(xí)有關(guān)激勵(lì)理論，受到很大啟發(fā)，并著手付諸實(shí)踐。他賦予下屬員工更多的工作和責(zé)任，并通過贊揚(yáng)和常識(shí)來激勵(lì)下屬員工。結(jié)果事與愿違，員工的積極性非但沒有提高，反而對老板的做法強(qiáng)烈不滿，認(rèn)為他是在利用詭計(jì)來剝削員工。

請根據(jù)所學(xué)習(xí)的有關(guān)激勵(lì)等理論，分析該老板做法失敗的原因并提出建議。

（1）從馬斯洛的需要層次理論我們知道，人類需要是分層的，分別是生理需要、安全需要、社交需要、地位和受人尊重需要、自我實(shí)現(xiàn)需要。馬斯洛認(rèn)為只有當(dāng)?shù)图?jí)需滿足以后才會(huì)有更高層次的需要。主導(dǎo)需要決定了人的行為。

（2）案例中該民營企業(yè)的老板可能忽視了員工的較低層次的需要，如生理和安全需要，而這些需要很可能正是員工的主導(dǎo)需要。由于沒能夠?qū)ΠY下藥，才導(dǎo)致該民營企業(yè)老板激勵(lì)做法的失敗。

（3）要使得激勵(lì)有效，應(yīng)當(dāng)了解員工的真正需要，并加以滿足。在實(shí)施過程中，應(yīng)當(dāng)堅(jiān)持物質(zhì)利益原則，隨機(jī)制宜，創(chuàng)造激勵(lì)條件，把物質(zhì)利益和精神鼓勵(lì)相結(jié)合。

案例分析題6

美國空軍所采用的考評(píng)制度是美國許多公共事務(wù)機(jī)構(gòu)績效評(píng)價(jià)的典型代表。這套考評(píng)制度要求，每位官銜在將軍以下的軍官的直接上級(jí)，每年一次為各位軍官作出書面報(bào)告。評(píng)估報(bào)告的格式設(shè)計(jì)是統(tǒng)一的，適用于不同的軍種和級(jí)別。表格留出的空白處較小，評(píng)估人員只能用精煉的語言總結(jié)各個(gè)軍官的業(yè)績。20世紀(jì)70年代中期，這套評(píng)估制度受到了廣泛的批評(píng)，因?yàn)樗鼘T工的工作指派缺乏專業(yè)化的定義，導(dǎo)致了評(píng)估的主觀性和不合理性，如對參謀人員領(lǐng)導(dǎo)才能的評(píng)估，這種方法的作用就不大。

評(píng)估導(dǎo)致了評(píng)估制度的修改。在每個(gè)單位內(nèi)部，對業(yè)績高低的評(píng)價(jià)比例進(jìn)行了硬性規(guī)定，而且對評(píng)估程序也作了修改，每位軍官要接受其主要上司以及一位附加評(píng)估人和一位審核人的共同評(píng)估。問題：

（1）運(yùn)用管理行政方法分析本案例的考評(píng)制度有什么問題？

行政方法的實(shí)質(zhì)是通過行政組織中的職務(wù)和職位進(jìn)行管理。它特別強(qiáng)調(diào)職責(zé)、職權(quán)、職位，而并非個(gè)人的能力或特權(quán)。美國空軍的考評(píng)制度強(qiáng)調(diào)直接上級(jí)的考評(píng)，群眾未直接參與考評(píng)，使考評(píng)成果受到一定的影響，且評(píng)估的主觀性的存在，降低了評(píng)估質(zhì)量。因而這套評(píng)估制度在20世紀(jì)70年代中期受到廣泛的批評(píng)。（2）你能替他們提出較好的評(píng)估方法嗎？ 我認(rèn)為，員工業(yè)績的評(píng)估，應(yīng)注意：

a.群眾參與的方法，即被評(píng)者業(yè)績增加透明度； b.自我評(píng)估方法，使評(píng)估結(jié)果減少較大的差異；

c.量化評(píng)估與定性化評(píng)估相結(jié)合，結(jié)合確定被評(píng)者的績效； d.要看今天的成績，還要看昨天的績效，綜合分析研究。

案例分析題7

在20世紀(jì)80年代，李*艾珂卡因拯救瀕臨破產(chǎn)的美國汽車巨頭之一克萊斯勒公司而名聲鵲起。今天，克萊斯勒公司又面臨另外一場挑戰(zhàn)：在過熱的競爭和預(yù)測到的世界汽車產(chǎn)業(yè)生產(chǎn)能力過剩的環(huán)境中求生存。為了度過這場危機(jī)并再次成功地進(jìn)行競爭，克萊斯勒不得不先解決以下問題：

首先，世界汽車產(chǎn)業(yè)的生產(chǎn)能力過剩，意味著所有汽車制造商都將竭盡全力保持或增加它們的市場份額。美國的汽車公司要靠增加投資來提高效率，日本的汽車制造商也不斷在美國建廠。歐洲和韓國的廠商也想增加他們在美國的市場份額。艾珂卡承認(rèn)，需要對某些車型削價(jià)，為此，他運(yùn)用打折扣和其他激勵(lì)手段來吸引消費(fèi)者進(jìn)入克萊斯勒的汽車陳列室?？墒牵婵ê涂巳R斯勒也認(rèn)為，價(jià)格是唯一得到更多買主的方法。但從長期性來看，這不是最好方法?？巳R斯勒必須解決的第二個(gè)問題是改進(jìn)它所生產(chǎn)汽車的質(zhì)量和性能。艾珂卡承認(rèn)，把注意力過分集中在市場營銷和財(cái)務(wù)方面，而把產(chǎn)品開發(fā)拱手讓給了其他廠家是不好的。還認(rèn)識(shí)到，必須重視向消費(fèi)者提出的售后服務(wù)的高質(zhì)量。艾珂卡的第三個(gè)問題是把美國汽車公司（AMC）和克萊斯勒的動(dòng)作結(jié)合起來。兼并美國汽車公司意味著克萊斯勒要解雇許多員工，這包括藍(lán)領(lǐng)工人和白領(lǐng)階層。剩余的員工對這種解雇的態(tài)度從憤怒到擔(dān)心，這給克萊斯勒的管理產(chǎn)生巨大的壓力：難以和勞工方面密切合作、回避騷亂，確保汽車質(zhì)量和勞動(dòng)生產(chǎn)率。

為了生存，克萊斯勒承認(rèn)，公司各級(jí)管理人員和設(shè)計(jì)、營銷、工程和生產(chǎn)方面員工應(yīng)通力協(xié)作，以團(tuán)隊(duì)形式開發(fā)和制造與消費(fèi)者的需要相匹配的質(zhì)量產(chǎn)品?？巳R斯勒的未來還要以提高效率為基礎(chǔ)。今天，克萊斯勒一直注重降低成本、提高質(zhì)量并靠團(tuán)隊(duì)合作的方式提高產(chǎn)品開發(fā)的速度，并發(fā)展與供應(yīng)商、消費(fèi)者的更好關(guān)系。在其他方面，艾珂卡要求供應(yīng)商提供降低成本的建議——他已收到上千條這樣的提議。艾珂卡說，降低成本的關(guān)鍵是“讓全部1萬名員工都談降低成本?！?/p>

艾珂卡現(xiàn)已從克萊斯勒公司總裁的職位退休。有些分析家開始預(yù)見克萊斯勒的艱難時(shí)光。但一位現(xiàn)任主管卻說，克萊斯勒有一項(xiàng)大優(yōu)勢：它從前有過一次危機(jī)，卻度過了危機(jī)并生存下來，所以，克萊斯勒能夠向過去學(xué)到寶貴的東西。問題：

（1）如何用當(dāng)代管理學(xué)方法解決克萊斯勒面臨的問題？

艾珂卡提出四種方法解決面臨的問題，基本上都是頭痛醫(yī)頭、腳痛醫(yī)腳的方法。在當(dāng)代，要解決的困境，很重要的是用戶至上，一般以用戶的需求作為開展業(yè)務(wù)的出發(fā)點(diǎn)；企業(yè)要有新的社會(huì)責(zé)任理念開展業(yè)務(wù)活動(dòng)；革新產(chǎn)品結(jié)構(gòu)，不斷推出科技含量高的產(chǎn)品供應(yīng)市場；明確為人服務(wù)等等。無目的的兼并企業(yè)不是上策，根據(jù)市場需要，有大企業(yè)，也有中小企業(yè)。（2）如何用權(quán)變管理的思想解決克萊斯勒面臨的問題？

權(quán)變管理思想就是客觀環(huán)境不斷變化的條件下，企業(yè)的經(jīng)營行為要適應(yīng)這種需要，不斷提出新措施。根據(jù)克萊斯勒情況，先要運(yùn)用各種措施處理好積壓的汽車，這是回籠資金的重要辦法；生產(chǎn)改進(jìn)型的新汽車供應(yīng)市場，爭取有高的資金回報(bào)率；處理好與員工的關(guān)系，提高他們的積極性。其中對剩余員工的安排，應(yīng)效仿日本企業(yè)的做法，較少去解雇，而應(yīng)以發(fā)展經(jīng)濟(jì)去容納較多的員工。

（3）克萊斯勒在今天該怎么做？

在今天，克萊斯勒公司應(yīng)把握住網(wǎng)絡(luò)化、知識(shí)化、信息化的條件，充分獲取各種信息，開展自己的業(yè)務(wù)?！叭笔窍噍o相成不可缺少的，這要求克萊斯勒公司要多吸納有用人才，壯大知囊團(tuán)力量，這是壯大經(jīng)濟(jì)的保證。還要有可持續(xù)發(fā)展的理念，擁有各類資源，用好各類資源。最后按需要用各種辦法來發(fā)展經(jīng)濟(jì)。

案例分析題9 蘇北某市是江蘇最貧困的市之一。該市只有極個(gè)別的具有高技術(shù)含量的企業(yè)，科創(chuàng)公司就是其中之一。它原是一家國有企業(yè)，主要生產(chǎn)變壓器。但經(jīng)營不佳，虧損嚴(yán)重。為了加快經(jīng)濟(jì)發(fā)展，市政府決定以比較低的價(jià)格將科創(chuàng)公司讓民營企業(yè)家向科買斷產(chǎn)權(quán)，組建股份有限公司。買斷的條件是在原有的四百多個(gè)工人中，保留一百多人。向科是一位十分精明能干且具有比較優(yōu)良素質(zhì)的企業(yè)家，受過高等教育，在特區(qū)搞過經(jīng)營。接受后，他進(jìn)行兩項(xiàng)改革：一是提高科技開發(fā)的投入比重；二是提高銷售成本比例。前者由1%提高5%，后者由3%提高到12%。兩項(xiàng)措施都比較有力地推動(dòng)了企業(yè)的經(jīng)營。不過，這些高比例的銷售費(fèi)用中相當(dāng)一部分被產(chǎn)品推銷人員用來作為回扣或向有關(guān)人員送禮打開市場。向科認(rèn)為，現(xiàn)在該企業(yè)的產(chǎn)品雖然在同行業(yè)中市場占有率不算最高，但前景很樂觀。另外，在改制后的第二年，他解雇了原企業(yè)留下的部分工人。估計(jì)不需要多長時(shí)間，保留的一百多個(gè)工人中相當(dāng)多的工人都要被解雇。

向科認(rèn)為，他已陷入經(jīng)濟(jì)與道德、企業(yè)自身發(fā)展與履行社會(huì)責(zé)任的困境中。首先，作為本地的窗口企業(yè)，它的發(fā)展必將推動(dòng)地域經(jīng)濟(jì)的發(fā)展，然而，提高銷售成本會(huì)滋長企業(yè)經(jīng)營中的一些不道德現(xiàn)象，形成不正當(dāng)?shù)母偁?。其次，低價(jià)買斷產(chǎn)權(quán)時(shí)，承諾接受一百多名工人，實(shí)踐證明，相當(dāng)一部分難以達(dá)到他的管理要求。于是，要么花大量經(jīng)費(fèi)培訓(xùn)這些工人，要么解雇他們。這樣做，一方面不能履行改制時(shí)的承諾，另一方面會(huì)導(dǎo)致新的社會(huì)問題。為了本企業(yè)的發(fā)展，向科選擇了后者。問題：

（1）你認(rèn)為，在這種困境中，經(jīng)營者應(yīng)當(dāng)如何抉擇？

向科用加大銷售成本來推銷產(chǎn)品在短期內(nèi)是有效果的，但從長遠(yuǎn)角度考慮問題，確定陷入了經(jīng)濟(jì)與道德、自身發(fā)展與社會(huì)責(zé)任的困惑中。如何抉擇，答題者可談自己的認(rèn)識(shí)。（2）能否存在兩全其美的措施？如果不行，選擇解決問題的側(cè)重點(diǎn)應(yīng)在哪里？

能否存在兩全其美的措施，應(yīng)該說是會(huì)存在的。如同今天國有企業(yè)體制改革中，也會(huì)出現(xiàn)減少企業(yè)員工的情況，這是不可回避的現(xiàn)實(shí)。問題是如何解決困難，日本企業(yè)的做法是可以參考的。因此，解決困難途徑的思路是：a.設(shè)法安排好富余員工，不推向社會(huì)；b.加大產(chǎn)品科技投入，提高產(chǎn)品的市場價(jià)值；c.重視可持續(xù)發(fā)展，節(jié)約并用好資源。

案例分析題10

華生集團(tuán)是美國最大的銀行企業(yè)，有3300家分支機(jī)構(gòu)。該集團(tuán)被認(rèn)為是創(chuàng)新銀行業(yè)務(wù)的領(lǐng)導(dǎo)者，而且被認(rèn)為有一個(gè)得力的領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)體。在整個(gè)20世紀(jì)80年代，這家銀行機(jī)構(gòu)幾乎每年都盈利。盡管華生集團(tuán)在金融業(yè)擁有強(qiáng)大的實(shí)力，而且具有良好的管理力量，但它近來還是受到了世界范圍銀行業(yè)危機(jī)的影響——許多銀行紛紛倒閉，其數(shù)量創(chuàng)記錄。特別在以下三個(gè)領(lǐng)域，一直困饒著華生集團(tuán)：美國政府債權(quán)交易中糟糕的業(yè)績、公司倫敦分部的困境和投資銀行業(yè)拓展勢力的失敗。

華生集團(tuán)的管理者最近宣布：計(jì)劃步其他許多美國公司的后塵，進(jìn)行經(jīng)濟(jì)規(guī)模收縮。公司最近并沒有財(cái)政困難，但公司希望通過積極主動(dòng)的行為能夠避免未來出現(xiàn)的問題。作為緊縮的一部分，公司決定削減2000個(gè)職位。正如所預(yù)料的，公司雇員反映十分強(qiáng)烈，并有兩名雇員自殺。壓力增大，導(dǎo)致了工作事故和失誤的顯著增加。

華生集團(tuán)意識(shí)到了伴隨緊縮出現(xiàn)的問題，并采取措施去幫助雇員應(yīng)付面臨的不確定性，收效還不錯(cuò)。問題：

（1）華生集團(tuán)是怎樣應(yīng)付環(huán)境的變化的？

由于華生集團(tuán)面臨環(huán)境三個(gè)領(lǐng)域的問題而采取的收縮經(jīng)濟(jì)規(guī)模，削減員工數(shù)目，這是企業(yè)經(jīng)營必然要遇到的事情。特別是華生集團(tuán)并沒有出現(xiàn)財(cái)政困難，由于科技發(fā)展，企業(yè)生產(chǎn)流程可能要完善，也會(huì)引發(fā)出削減員工的情況。因此，華生集團(tuán)這些做法是正常的，重要的是幫助員工應(yīng)付面臨的不確定性，這是重要的。中國傳統(tǒng)管理思想要點(diǎn)對處理好這些問題有參考性。

（2）華生集團(tuán)內(nèi)部出現(xiàn)的這些問題應(yīng)該怎樣處理？

華生集團(tuán)內(nèi)部出現(xiàn)這些問題的處理，應(yīng)有創(chuàng)新的思維。諸如知識(shí)和掌握知識(shí)的員工比土地、資本等自然資源更為重要；人本思想應(yīng)是指導(dǎo)思想；掌握知識(shí)的員工將獲得企業(yè)的剩余索取權(quán)；重視知識(shí)產(chǎn)權(quán)和無形資產(chǎn)的運(yùn)用；集中力量增強(qiáng)有別于其他企業(yè)的核心能力，放棄非核心的業(yè)務(wù)；以可持續(xù)發(fā)展代替利潤最大化；以公司市場價(jià)值代替市場份額；建立學(xué)習(xí)型組織；虛擬公司正代替?zhèn)鹘y(tǒng)的實(shí)體型企業(yè)等等，都是有供參考的。

案例分析題11

某賓館經(jīng)理接到處分職工王大成的報(bào)告，他覺得問題不太清楚，就作了一番調(diào)查。事實(shí)是王大成的母親患病住院，他母親想喝雞湯。由于王白天上班，晚上去醫(yī)院陪母親，連去市場買雞的時(shí)間都沒有。在這種情景下，他在餐廳里偷了一只雞，犯了錯(cuò)誤。經(jīng)理了解了情況以后，批準(zhǔn)了餐廳對王作記大過一次、扣發(fā)當(dāng)月獎(jiǎng)金。然后帶著慰問品去醫(yī)院看望王的母親，并對他母親說：“王大成在工作中表現(xiàn)很好，在家里對你也很孝順，他是你的好兒子?！被疾〉哪赣H含笑聽著。次日，經(jīng)理找王大成談話，先肯定他工作好，接著又指出偷公家東西是十分錯(cuò)誤的，并征求其對處分的想法。

王大成對這種賞罰分明、合情合理的處理十分感動(dòng)，并表示自己錯(cuò)了，愿意接受這種處分。這時(shí)，經(jīng)理離開座位說：“你母親生病半個(gè)多月，我們都不知道，沒有給予關(guān)心，我們很對不起你?！闭f后，經(jīng)理畢恭畢敬地向王大成鞠了一個(gè)躬。問題：

（1）從管理與道德的關(guān)系，分析王大成的行為。

王大成的行為，違犯了社會(huì)公認(rèn)的道德行為，也是違犯愛護(hù)企業(yè)財(cái)產(chǎn)的規(guī)定，這是容易認(rèn)識(shí)的事實(shí)。因而王自己也認(rèn)識(shí)錯(cuò)誤，接受處分。但從這件事，不僅要認(rèn)識(shí)道德，還應(yīng)分析管理問題：a.餐廳的管理是否有疏漏，為什么會(huì)出現(xiàn)生產(chǎn)材料被偷走的事情？b.餐廳管理者對王家庭困難情況是否了解得不多，關(guān)心得不夠？c.餐廳對員工的教育力度應(yīng)該加大。概括一句話，應(yīng)該從行為科學(xué)來認(rèn)識(shí)管理的問題。（2）評(píng)價(jià)經(jīng)理處理這件事的做法。

本案例中經(jīng)理的做法略嫌過分，本來是員工犯錯(cuò)誤，反而像是領(lǐng)導(dǎo)有錯(cuò)。一般情況下，此舉不妥。

案例分析題12

齊魯石化公司是一個(gè)現(xiàn)代石油化工生產(chǎn)的企業(yè)，由于這種行業(yè)具有特殊性和危險(xiǎn)性，公司一開始就實(shí)行從嚴(yán)從實(shí)管理，制定崗位操作要求，實(shí)行公司、廠兩級(jí)的檢查和獎(jiǎng)懲制度。

1990年7月，公司所屬烯烴廠裂解一班工人提出“自我管理，讓領(lǐng)導(dǎo)放心”的口號(hào)，并提出“免檢”申請。公司抓住這一契機(jī)，在全公司推廣創(chuàng)“免檢”活動(dòng)，并細(xì)化為一套可操作的行為準(zhǔn)則，這就是（1）工作職責(zé)標(biāo)準(zhǔn)化；（2）專業(yè)管理制度化；（3）現(xiàn)場管理定量化；（4）崗位培訓(xùn)星級(jí)化；（5）工作安排定期化；（6）工作過程程序化；（7）經(jīng)濟(jì)責(zé)任和管理責(zé)任契約化；（8）考核獎(jiǎng)懲定量化；（9）臺(tái)帳資料規(guī)格化；（10）管理手段現(xiàn)代化。

公司開展“信得過”活動(dòng)，是企業(yè)基層以及整個(gè)企業(yè)的管理水平有了顯著提高。主要表現(xiàn)在：（1）職工的主人翁意識(shí)普遍增強(qiáng)，實(shí)現(xiàn)了職工從“我被管理”到“我來管理”，群眾性從嚴(yán)管理蔚然成風(fēng)。

（2）基層建設(shè)方面明確了由專業(yè)管理制度、管理人員職責(zé)范圍和工作標(biāo)準(zhǔn)、班級(jí)崗位十項(xiàng)規(guī)章制度等三方面構(gòu)成，使基層管理水平有了明顯提高。

（3）星級(jí)管理使職工主動(dòng)學(xué)技術(shù)、技能，努力成為多面手；對管理裝置工藝流程全面了解，提高了處理本崗本系統(tǒng)突發(fā)事件的應(yīng)變能力，事故發(fā)生率大幅度降低。（4）企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益顯著提高。問題：

（1）齊魯石化的“信得過”管理采用了哪些管理的基本方法？

齊魯石化公司“信得過”管理活動(dòng)，是由該公司烯烴廠一班工人提出“自我管理，讓領(lǐng)導(dǎo)放心”的口號(hào)，并提出“免檢”申請而引發(fā)起來的。公司抓住這一契機(jī)，在全公司推廣創(chuàng)“免檢”活動(dòng)，并細(xì)化為一套的行為準(zhǔn)則。這些準(zhǔn)則概括為十條，涉及職責(zé)管理、經(jīng)濟(jì)管理、過程管理、現(xiàn)場管理等許多方面。

（2）從齊魯石化例子，分析企業(yè)應(yīng)如何堅(jiān)持以人為中心的管理。

“信得過”活動(dòng)顯示出員工當(dāng)家作主人的高尚情操，管理工作方面更應(yīng)該重視“以人為中心的管理”，使整個(gè)企業(yè)的管理水平有顯著提高，具體表現(xiàn)為：a.實(shí)現(xiàn)了員工從“我被管理”轉(zhuǎn)到“我來管理”；b.基層建設(shè)上由三方面制度、標(biāo)準(zhǔn)所構(gòu)成，明顯地提高了管理水平；c.星級(jí)管理使員工養(yǎng)成肯學(xué)習(xí)的氛圍；d.經(jīng)濟(jì)效益顯著提高。

案例分析題13

比特麗公司是美國一家大型聯(lián)合公司，總部設(shè)在芝加哥，下屬有450個(gè)分公司，經(jīng)營著9000多種產(chǎn)品，其中許多產(chǎn)品，如克拉克捧糖，喬氏中國食品等，都是名牌產(chǎn)品。公司每年的銷售額達(dá)90多億美元。

多年來，比特麗公司都采用購買其他公司來發(fā)展自己的積極進(jìn)取戰(zhàn)略，因而取得了迅速的發(fā)展。公司的傳統(tǒng)做法是：每當(dāng)購買一家公司或廠家以后，一般都保持其原來的產(chǎn)品，使其成為聯(lián)合公司一個(gè)新產(chǎn)品的市場；另一方面是對下屬各分公司都采用分權(quán)的形式。允許新購買的分公司或工廠保持其原來的生產(chǎn)管理結(jié)構(gòu)，這些都不受聯(lián)合公司的限制和約束。由于實(shí)行了這種戰(zhàn)略，公司變成由許多沒有統(tǒng)一目標(biāo)，彼此又沒有什么聯(lián)系的分公司組成的聯(lián)合公司。

1976年，負(fù)責(zé)這個(gè)發(fā)展戰(zhàn)略的董事長退休以后，德姆就是在這種情況下被任命為董事長。

新董事長德姆的意圖是要使公司朝著他新制定的方向發(fā)展。根據(jù)他新制定的戰(zhàn)略，德姆賣掉了下屬56個(gè)分公司，但同時(shí)又買下了西北飲料工業(yè)公司。

據(jù)德姆的說法，公司除了面臨發(fā)展方向方面的問題外，還面臨著另外兩個(gè)主要問題：一個(gè)是下屬各分公司都面臨著向社會(huì)介紹并推銷新產(chǎn)品的問題，為了刺激各分公司的工作，德姆決定采用獎(jiǎng)金制，對下屬干得出色的分公司經(jīng)理每年獎(jiǎng)勵(lì)1萬美元。但是，對于這些收入遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過1萬元的分公司經(jīng)理人員來說，1萬元獎(jiǎng)金恐怕起不了多大的刺激作用。另一個(gè)面臨的更嚴(yán)重的問題是，在維持原來的分權(quán)制度下，應(yīng)如何提高對增派參謀人員必要性的認(rèn)識(shí)，應(yīng)如何發(fā)揮直線與參謀人員的作用問題。德姆決定要給下屬每個(gè)部門增派參謀人員，以更好地幫助各個(gè)小組開展工作。但是，有些管理人員則認(rèn)為只增派參謀人員是不夠的，有的人則認(rèn)為，沒有必要增派參謀人員，可以采用單一聯(lián)絡(luò)人聯(lián)系幾個(gè)單位的方法，即集權(quán)管理的方法。

公司專門設(shè)有一個(gè)財(cái)務(wù)部門，但是這個(gè)財(cái)務(wù)部門根本就無法控制這么多分公司的財(cái)務(wù)活動(dòng)，因此造成聯(lián)合公司總部甚至無法了解并掌握下屬部門支付支票的情況等等。問題：

（1）比特麗公司可以在分權(quán)方面做得更好嗎？

比特麗公司可以在分權(quán)方面做得更好。現(xiàn)在的比特麗公司分權(quán)程度非常高，各下屬分公司基本上是分而治之，這樣的管理架構(gòu)使得組織十分松散，總部也缺乏控制力。在市場競爭日趨激烈的今天，組織需要形成整體的力量，這好比拳頭打出去比每一根手指更有力。比特麗公司需要平衡集權(quán)與分權(quán)，只有在現(xiàn)在的基礎(chǔ)上適度集權(quán)才能形成更大的整體合力。（2）你對德姆的激勵(lì)方法有何看法？

德姆的激勵(lì)方法可能難以達(dá)到理想的結(jié)果，微薄的獎(jiǎng)勵(lì)起不到足夠的激勵(lì)作用。要取得更好的激勵(lì)效果，可以從兩方面改進(jìn)，一是提高物質(zhì)的額度，這樣對分公司經(jīng)理這樣高收入階層才會(huì)起到刺激作用；二是物質(zhì)獎(jiǎng)勵(lì)和精神獎(jiǎng)勵(lì)相結(jié)合，獎(jiǎng)勵(lì)能否起到激勵(lì)作用取決于人們?nèi)〉玫某煽兒退麄儗Σ煌枰淖非蟪潭榷?，物質(zhì)獎(jiǎng)勵(lì)和精神獎(jiǎng)勵(lì)結(jié)合起來才能發(fā)揮最大的作用。

（3）參謀人員有何作用？如何協(xié)調(diào)直線和參謀人員之間的關(guān)系？

參謀人員可以為直線主管提供信息，出謀劃策，配合主管工作。在協(xié)調(diào)直線和參謀人員之間的關(guān)系時(shí)很有講究：首先，直線主管不能為參謀左右。參謀人員所擁有的只是輔助性職權(quán)，比如提供咨詢、建議等，直線主管廣泛聽取參謀的意見后應(yīng)做出決策。注意，只有直線主管才是決策者。其次，參謀應(yīng)盡可能的獨(dú)立提出建議，直線主管不應(yīng)過多干涉。

案例分析題14

ABC公司是一家中等規(guī)模的汽車配件生產(chǎn)集團(tuán)。最近，對該公司的三個(gè)重要部門經(jīng)理進(jìn)行了一次有關(guān)領(lǐng)導(dǎo)類型的調(diào)查。

一、安西爾

安西爾對他本部門的產(chǎn)出感到自豪。他總是強(qiáng)調(diào)對生產(chǎn)過程、出產(chǎn)量控制的必要性，堅(jiān)持下屬人員必須很好地解生產(chǎn)指令以得到迅速、完整、準(zhǔn)確的反饋。安西爾遇到小問題時(shí)，會(huì)放手交給下級(jí)去處理，當(dāng)問題很嚴(yán)重時(shí)，他則委派幾個(gè)有能力的下屬人員去解決問題。通常情況下，他只是大致規(guī)定下屬人員的工作方針、完成怎樣的報(bào)告及完成期限。安西爾認(rèn)為只有這樣才能導(dǎo)致更好的合作，避免重復(fù)工作。

安西爾認(rèn)為對下屬人員采取敬而遠(yuǎn)之的態(tài)度對一個(gè)經(jīng)理來說是最好的行為方式，所謂的“親密無間”會(huì)松懈紀(jì)律。

所安西爾說，在管理中的最大問題是下級(jí)不愿意接受責(zé)任。他講到，他的下屬人員可以有機(jī)會(huì)做許多事情，但他們并不是很努力地去做。

他表示不能理解以前他的下屬人員如何能與一個(gè)毫無能力的前任經(jīng)理相處，他說，他的上司對他們現(xiàn)在的工作運(yùn)轉(zhuǎn)情況非常滿意。

二、鮑勃

鮑勃認(rèn)為每個(gè)員工都有人權(quán)，他偏重于管理者有義務(wù)和責(zé)任去滿足員工需要的學(xué)說，他說，他常為他的員工做一些小事，如給員工兩張下月在伽里略城舉行的藝術(shù)展覽的入場券。他認(rèn)為，每張門票才15美元，但對員工和他的妻子來說卻遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過15美元。通過這種方式，也是對員工過去幾個(gè)月工作的肯定。

鮑勃說，他每天都要到工廠去一趟，與至少25%的員工交談。鮑勃不愿意為難別人，他認(rèn)為艾的管理方式過去死板，艾的員工也許并不那么滿意，但除了忍耐別無他法。

鮑勃說，他已經(jīng)意識(shí)到在管理中有不利因素，但大都是由于生產(chǎn)壓力造成的。他的想法是以一個(gè)友好、粗線條的管理方式對待員工。他承認(rèn)盡管在生產(chǎn)率上不如其他單位，但他相信他的雇員有高度的忠誠與士氣，并堅(jiān)持他們會(huì)因他的開明領(lǐng)導(dǎo)而努力工作。

三、查里 查里說他面臨的基本問題是與其他部門的職責(zé)分工不清。他認(rèn)為不論是否屬于他們的任務(wù)都安排在他的部門，似乎上級(jí)并不清楚這些工作應(yīng)該誰做。查里承認(rèn)他沒有提出異議，他說這樣做會(huì)使其他部門的經(jīng)理產(chǎn)生反感。他們把查里看成是朋友，而查里卻不這樣認(rèn)為。

查里說過去在不平等的分工會(huì)議上，他感到很窘迫，但現(xiàn)在適應(yīng)了，其他部門的領(lǐng)導(dǎo)也不以為然了。

查里認(rèn)為紀(jì)律就是使每個(gè)員工不停地工作，預(yù)測各種問題的發(fā)生。他認(rèn)為作為一個(gè)好的管理者，沒有時(shí)間像鮑勃那樣握緊每一個(gè)員工的手，告訴他們正在從事一項(xiàng)偉大的工作。他相信如果一個(gè)經(jīng)理聲稱為了決定將來的提薪與晉職而對員工的工作進(jìn)行考核，那么，員工則會(huì)更多地考慮他們自己，由此而產(chǎn)生很多問題。

他主張，一旦給一個(gè)員工分配了工作，就讓他以自己的方式去做，取消工作檢查。他相信大多數(shù)員工知道自己把工作做得怎么樣。

如果說存在問題，那就是他的工作范圍和職責(zé)在生產(chǎn)過程中發(fā)生的混淆。查理的確想過，希望公司領(lǐng)導(dǎo)叫他到辦公室聽聽他對某些工作的意見。然而，他并不能保證這樣做不會(huì)引起**而使情有所改變。他說他正在考慮這些問題。問題：

（1）你認(rèn)為這三個(gè)部門經(jīng)理各采取什么領(lǐng)導(dǎo)方式？試預(yù)測這些模式各將產(chǎn)生什么結(jié)果？

a.安西爾的領(lǐng)導(dǎo)方式充分地體現(xiàn)了對生產(chǎn)的關(guān)心，是以生產(chǎn)為中心的領(lǐng)導(dǎo)方式。這種領(lǐng)導(dǎo)方式可能產(chǎn)生較高的工作效率，但員工的士氣可能比較低。

b.與安西爾相反，鮑勃的領(lǐng)導(dǎo)方式則充分體現(xiàn)了對人的高度關(guān)心，是以人為中心的領(lǐng)導(dǎo)方式。這種領(lǐng)導(dǎo)方式雖然不能帶來像任務(wù)型管理都那樣的生產(chǎn)高效率，但因?yàn)榻M織氣氛舒暢而友好，能提高員工的忠誠度和士氣。

c.查里對人和生產(chǎn)這兩方面都表現(xiàn)出了適度關(guān)心，采取的是比較折中的領(lǐng)導(dǎo)方式：一方面，要清晰地界定每一位員工的工作范圍和職責(zé)；另一方面，充分信任和尊重員工，取消工作檢查。查理的領(lǐng)導(dǎo)方式可以在生產(chǎn)效率和員工士氣之間取得較好的平衡。（2）是否每一種領(lǐng)導(dǎo)方式在特定的環(huán)境下都有效？為什么？

是的。只要領(lǐng)導(dǎo)者所采取的領(lǐng)導(dǎo)方式是和環(huán)境相適應(yīng)的，這三種領(lǐng)導(dǎo)方式都可能是有效的。這里的環(huán)境既包括組織的外部環(huán)境，也含蓋了組織的內(nèi)部環(huán)境。

案例分析題15

得利斯集團(tuán)總裁鄭和平酷愛讀書，每每看到精彩的文章，總要推薦給員工。一次，某雜志“名牌列傳”專欄刊載的一篇文章《“同仁”最是真》引起他的共鳴，鄭總一連在十五處文字下劃了著重號(hào)。這些內(nèi)容集中反映在：做精品要嚴(yán)格規(guī)范，精益求精；做事要兢兢業(yè)業(yè)，埋頭苦干；做人要認(rèn)認(rèn)真真實(shí)實(shí)在在……鄭總認(rèn)為同仁堂造藥，得到斯造食品都是吃的東西，是關(guān)系到人的身體健康的東西，兩者具有很多相似之處。鄭總對這篇文章不僅自己閱讀研究，而且向全體員工推薦，他希望這篇文章對全體員工有所啟示。

下面是鄭總對此文章劃重點(diǎn)號(hào)的部分內(nèi)容以及他的批示。

《“同仁”最是真》成藥配方獨(dú)具特色，考料炮制可謂一絲不茍，紫血丹的配方需用金鍋銀鏟，樂家老太收集了各房的金首鈽100兩，放在鍋里煮，日夜守侯著。一次，老板服用本堂生產(chǎn)的銀翹解毒丸時(shí)，口感有渣滓，便一追到底，發(fā)現(xiàn)是籮底的細(xì)絹并絲，造成籮目過大，他當(dāng)場用水果刀劃破所有蘿底，令工人更換……

俗話說：字要習(xí)，馬要騎，拳腳要踢打，算盤要撥拉，久練即熟，熟能生巧……同仁堂選料是非上乘不買，非地道不購。……火侯不濟(jì)，功效難求，火小了，香出不來，香入脾；如果火大，炒焦了，焦氣入心經(jīng)，所以又有火侯太過，氣味反失一說。一顆牛黃上清丸就有100多道工序，藥真工細(xì)，同仁堂一等品出廠達(dá)標(biāo)率達(dá)100%。

“炮制雖繁必不敢省人工，品味雖貴必不敢減物力?！薄侍萌艘沧聊ネ侍美隙凰サ闹i，說法不一，卻有一點(diǎn)共識(shí)：傳統(tǒng)也罷，現(xiàn)代也罷，兢兢業(yè)業(yè)，一絲不茍的敬業(yè)精神，啥時(shí)都重要。一位女工出遠(yuǎn)門回來后寫到：“我深深懂得，踏踏實(shí)實(shí)工作，認(rèn)認(rèn)真真做人，才是最根本的，因?yàn)槲业母谕侍?！?/p>

批語：“同仁堂造藥，得利斯造食品，都是入口的東西，但愿《“同仁”最是真》這篇文章能給我們的員工一點(diǎn)啟示！” 問題：

（1）你對總裁推薦這篇文章的做法是否贊成？

贊成。“他山之石，可以攻玉”。相關(guān)企業(yè)的生存之道能對得利斯的發(fā)展起到很好的啟發(fā)作用?？偛猛扑]文章的行為既表現(xiàn)出了他對企業(yè)發(fā)展的戰(zhàn)略眼光和深層思考，也體現(xiàn)了其謙虛學(xué)習(xí)的態(tài)度。

（2）構(gòu)建學(xué)習(xí)型組織對企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者提出了什么要求？

在學(xué)習(xí)型組織中，領(lǐng)導(dǎo)者是設(shè)計(jì)師，仆人和教師。領(lǐng)導(dǎo)者的設(shè)計(jì)工作是一個(gè)對組織要素進(jìn)行整合的過程，他不只是設(shè)計(jì)組織的結(jié)構(gòu)和組織政策、策略，更重要的是設(shè)計(jì)組織發(fā)展的基本理念；領(lǐng)導(dǎo)者的仆人角色表現(xiàn)在他對實(shí)現(xiàn)遠(yuǎn)景的使命感，他自覺地接受遠(yuǎn)景的召喚；領(lǐng)導(dǎo)者作為教師的首要任務(wù)是界定真實(shí)情況，協(xié)助人們對真實(shí)情況進(jìn)行正確、深刻的把握，提高他們對組織系統(tǒng)的了解能力，促進(jìn)每個(gè)人的學(xué)習(xí)。具體來說，要求企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者有遠(yuǎn)見，講究戰(zhàn)略，鼓勵(lì)信息在組織內(nèi)充分共享，構(gòu)建扁平化的組織機(jī)構(gòu)，培養(yǎng)開放的強(qiáng)勢文化，以顧客為中心，同時(shí)，還需要切實(shí)做到分權(quán)。

（3）學(xué)習(xí)型組織中員工的角色發(fā)生了什么樣的變化？

在學(xué)習(xí)型組織中，員工的角色不再是傳統(tǒng)管理模式下單個(gè)的個(gè)體，而是團(tuán)隊(duì)的一員，必須加強(qiáng)持續(xù)不斷的學(xué)習(xí)，以適應(yīng)在組織文化、技術(shù)、組織結(jié)構(gòu)權(quán)力分布、資源、關(guān)注點(diǎn)、工作方式、生產(chǎn)方式、市場以及領(lǐng)導(dǎo)方式等方面的變化。

第五篇：MBA面試案例分析

1.案例分析簡介

案例分析就是讓考生在有限的時(shí)間內(nèi)模擬、分析真實(shí)的商務(wù)問題。案例分析與其他面試形式的最大區(qū)別就是它的實(shí)踐性。在案例分析中，每位考生都要以案例中的角色，設(shè)身處地參與到矛盾沖突之中，以當(dāng)事人或決策者的身份發(fā)表意見，重演決策過程。這種方法便于調(diào)動(dòng)考生的積極性，具有極強(qiáng)的針對性，有利于考查考生發(fā)現(xiàn)問題、深入思考、互相交流、主動(dòng)學(xué)習(xí)的能力。案例分析還可以很好地測試考生的分析能力、推理能力、自信心、商務(wù)知識(shí)以及溝通能力，所以現(xiàn)在這一方式正在被廣泛地應(yīng)用于各高校的MBA入學(xué)面試過程中。對于那些有良好的專業(yè)背景、豐富的實(shí)際工作經(jīng)歷和管理經(jīng)驗(yàn)考生，對這種案例分析的面試形式可謂得心應(yīng)手。

大多數(shù)的案例分析并沒有某個(gè)特定的正確答案。面試官希望通過觀察你分析案例的過程，測試你的反映能力和創(chuàng)新能力。不要擔(dān)心你的答案是否正確，關(guān)鍵是你分析問題的思路和方法是否合理正確。管理是一門不確切的科學(xué)，沒有確定的正確答案。管理決策危險(xiǎn)重重，其結(jié)果關(guān)系著一個(gè)企業(yè)的生死存亡。任何管理決策的結(jié)果都有賴于決策的環(huán)境。因此無法保證某個(gè)決策在任何環(huán)境中都能夠起到作用。案例分析的目的是考查考生能否清楚地了解與決策沖突的主要管理問題，并在此基礎(chǔ)上靈活地調(diào)整策略。

2.常用案例分析流程

該步驟確保完全正確理解案例分析的意圖，你和你的團(tuán)隊(duì)在這一步需要詳細(xì)了解案例的背景資料，解決 WHO、WHERE、WHEN、WHAT、WHY，并從這5個(gè)問題出發(fā)，增進(jìn)對案例的了解。必要時(shí)，你們應(yīng)該對重點(diǎn)信息重復(fù)強(qiáng)調(diào)。

在這個(gè)步驟中，你們應(yīng)該根據(jù)收集的信息提出解決問題的方法，雖然說提出的是“問題假設(shè)”，但是在MBA面試中，可能你這個(gè)假設(shè)必須是最終的答案，因?yàn)槟銈儧]有更多的時(shí)間否定方案后再進(jìn)行提案，這就要求你們第一步驟一定要討論充分。此時(shí)Leader應(yīng)該能夠主動(dòng)地將你們的問題分解為幾個(gè)小問題，循序漸進(jìn)、有步驟地到達(dá)終點(diǎn)。在小組陳述時(shí)，你應(yīng)該將解決問題的整體方法和步驟告訴面試官，這樣給人的感覺是你們條理清楚、邏輯嚴(yán)密。當(dāng)然你還要將適合的框架應(yīng)用在你案例分析的過程。

在這一步，你們主要的任務(wù)是通過相關(guān)信息來支持你們的假設(shè)。信息來源：一是案例本身，二是你們的管理常識(shí)。到這里我要提醒大家，不要擔(dān)心你的結(jié)論是否正確，考官關(guān)注的更多的是你們解決問題的方法，你的結(jié)論只要言之有理就可以。怎樣做到言之有理？這就要求你提供結(jié)論的同時(shí)，向考官展示你們的分析過程以及你們的支持信息。將你們劃分的每一個(gè)小問題都要按照優(yōu)先次序、有條不紊地將結(jié)論展示出來。

這個(gè)階段要求你們將分析問題中的發(fā)現(xiàn)轉(zhuǎn)變成具體的實(shí)施方案，提出整體性的建議。當(dāng)然最好要談到你們后續(xù)實(shí)施中的空中手段，如果可能的話，不妨向面試官展現(xiàn)一下你們的方案的美好前景。

簡而言之，案例分析要遵循下列流程：確保準(zhǔn)確完整理解案例背景解決問題的整體步驟和方法 獲得支持假設(shè)的信息和數(shù)據(jù) 將發(fā)現(xiàn)轉(zhuǎn)變成建議方案。

下面我們做一個(gè)練習(xí)。

3.案例分析實(shí)例：《羅賓漢》

在羅賓漢反抗諾丁漢郡的名譽(yù)郡長的次年春天，他去舍沃德森林散步。他一邊走，一邊考慮起義的進(jìn)程、軍隊(duì)的安排、郡長最近的行動(dòng)和面臨的選擇。

反抗郡長已經(jīng)成為個(gè)人為理想而進(jìn)行的戰(zhàn)斗。它因?yàn)榱_賓漢同郡長及其統(tǒng)治的沖突而爆發(fā)。然而，羅賓漢一個(gè)人做不了什么。因此他想找?guī)褪?，找那些心懷不滿并且具有強(qiáng)烈的正義感的人。后來，他歡迎所有參加的人，問幾個(gè)問題并僅僅要求他們誠心誠意地加入。他認(rèn)為人多力量大。

第一年，他把這群人訓(xùn)練成有紀(jì)律的隊(duì)伍，團(tuán)結(jié)起來與郡長作對，不受法律的約束，自由自在地生活。隊(duì)伍的組織很簡單。羅賓漢是頭領(lǐng)，決定所有重要的事情。他把特殊的任務(wù)委派給副手。威爾·斯卡萊特負(fù)責(zé)情報(bào)和偵察，他還搜集富有的商人和稅務(wù)官行蹤的消息。小約翰維持隊(duì)伍的紀(jì)律，并且訓(xùn)練他們的箭術(shù)以到達(dá)職業(yè)需要的較高水平。斯卡羅克負(fù)責(zé)財(cái)務(wù)，把戰(zhàn)利品兌換成現(xiàn)金，給大伙分錢，并且找到合適的隱藏處把剩下的錢藏起來。最后米勒的兒子有一個(gè)艱難的任務(wù)，就是為這幫人數(shù)逐漸增加的快樂的男人提供食物。

隊(duì)伍規(guī)模的增大既讓羅賓漢感到滿意，又讓他擔(dān)心。他的軍隊(duì)的名聲正在傳播開來，新的加入者從英格蘭的各個(gè)角落涌來。隨著隊(duì)伍的增大，他們原來狹小的宿營地變成了一個(gè)大的營寨。在突襲的空閑時(shí)間，這些人漫無目的地走動(dòng)、談話和做游戲。警覺性下降，紀(jì)律更難加強(qiáng)。羅賓漢想：“為什么這些天我見到的人幾乎有一半我不認(rèn)識(shí)?！?/p>

增大了的隊(duì)伍的食物需求也開始超過森林食物的容量。獵物開始變得稀少，供應(yīng)品不得不從外面的村莊獲得。當(dāng)收入下降時(shí)，購買食物的成本就開始侵蝕隊(duì)伍的財(cái)物儲(chǔ)備。旅行者，特別是那些家財(cái)雄厚的，現(xiàn)在總是避開森林。這對他們來說雖然成本高并且不方便，但總比所有貨物被充公好。

羅賓漢認(rèn)為，已經(jīng)到了把他們的政策由對貨物的完全沒收變?yōu)槭杖」潭ǖ倪^路費(fèi)的時(shí)候了。他的副手強(qiáng)烈反對這個(gè)主意。他們?yōu)樗麄冎母裱悦娓袆?dòng)驕傲：“劫富濟(jì)貧”。他們認(rèn)為：“農(nóng)民和小鎮(zhèn)里的居民是我們最重要的幫手。我們怎么能向他們收稅，而又在我們與郡長的戰(zhàn)斗中希望得到他們的幫助呢？”

羅賓漢不知道要過多久這支隊(duì)伍才能恢復(fù)到初期那樣的方式和狀態(tài)。郡長越來越強(qiáng)大，組織也變得更好。他既有錢又有人，開始襲擊羅賓漢的人馬，刺探這支軍隊(duì)的缺點(diǎn)。事情變得對羅賓漢不利。羅賓漢感覺到，在郡長抓住機(jī)會(huì)進(jìn)行致命的一擊之前，必須果斷地進(jìn)行起義。但是該怎么做呢？

羅賓漢曾考慮殺掉郡長的可能性，但是這種機(jī)會(huì)好像越來越小，再者，殺了郡長也許能滿足他個(gè)人的報(bào)復(fù)心理，卻無法改善狀況。羅賓漢曾經(jīng)希望長時(shí)間的鬧事，使郡長無法收稅，因而被撤職。結(jié)果相反，郡長運(yùn)用他的政治聯(lián)系使他的地位得到了加強(qiáng)。他在法院有很有勢力的朋友，并且也深受攝政王約翰王子的尊敬。

約翰王子殘暴并且反復(fù)無常。他不受人民的擁戴，人們都希望被監(jiān)禁的理查德國王能夠回來。約翰王子還生活在對男爵的恐懼之中，這些男爵最初給了他攝政王的地位，但現(xiàn)在不同意他登上王位。幾個(gè)男爵已經(jīng)籌集贖金，以便把理查德國王從Austria 的監(jiān)獄中解救出來。羅賓漢被邀請參加這次謀劃，報(bào)答是未來的特赦，這是一個(gè)危險(xiǎn)的計(jì)劃。省內(nèi)盜匪是一回事兒，宮廷謀反是另一回事兒。約翰王子到處都有間諜，并且他以報(bào)復(fù)心極重而著稱。如果合謀的計(jì)劃失敗，捕殺將是殘酷的，報(bào)復(fù)很快就會(huì)來到。

響亮的號(hào)角聲把羅賓漢從思緒中驚醒?？諝庵杏幸唤z烤肉的氣息。什么事情也沒有解決或者安排好。羅賓漢一邊向營地走去一邊發(fā)誓，在明天的突襲之后，他將全心貫注的解決這些問題。

根據(jù)案例所提供的情況，請分析羅賓漢下一步該如何走？

認(rèn)真閱讀案例，從中找出相關(guān)信息。比如該組織目前的狀況、遇到的問題、羅賓漢的決策備選方案、方案的限制條件以及預(yù)計(jì)后果。之后利用相關(guān)模型發(fā)散思維，獲取更多的信息。首先我們分析相關(guān)環(huán)境因素，因?yàn)榄h(huán)境具有不可改變性，我們只能通過機(jī)會(huì)和威脅的分析去找到組織最好的生存空間，這里需要我們運(yùn)用PESTN模型和競爭環(huán)境五力量模型進(jìn)行分析；其次分析組織自身資源狀況，可以從人、財(cái)、物等幾個(gè)角度進(jìn)行分析。

在這一步驟，你們應(yīng)根據(jù)上一步的相關(guān)信息分析，從備選方案中達(dá)成一個(gè)協(xié)議：是殺死郡長？還是參與政變？還是自力更生？……

注意你們提出的方案假設(shè)基本就應(yīng)該是你們最后的結(jié)果。所以你們選擇的方案應(yīng)該有足夠的信息作支持，每位成員都應(yīng)該有了自己的打算，不要怕不一致，在爭論的過程中會(huì)使你們的思維更加的嚴(yán)謹(jǐn)、方案更加的完善。一旦大家確定了方案，就應(yīng)該積極地去尋找相關(guān)的支持信息，可以適當(dāng)?shù)財(cái)U(kuò)展和假設(shè)(注意要適可而止)，增加方案的可信度和可行性。

可能有些同學(xué)沒有接觸過管理，針對案例分析，我給大家一個(gè)很實(shí)用的模版，讓你在很短的時(shí)間內(nèi)就可以掌握，這個(gè)模版可以在一定程度上彌補(bǔ)你的不足。這個(gè)模版就是“目標(biāo)—限制決策模型”，具體步驟如下。

第一步：確定目標(biāo) 在這個(gè)案例中我們可以假設(shè)羅賓漢下一步應(yīng)該打敗郡長。

第二步：問題診斷 為什么要打敗郡長？

第三步：尋找制約因素 注意一旦你們決定了這個(gè)方案，你們就應(yīng)該尋找不適合其他方案的因素，如果某因素對你們的方案有限制，你們必須找到解決辦法。這些因素分為外部的和內(nèi)部的，可借助PESTN、SWOT、競爭五力量分析等管理等工具進(jìn)行分析。

第四步：確定信息方案 其實(shí)這一步已經(jīng)完成，不過最好你們要多告訴面試官你們曾經(jīng)考慮過其他方案，這樣的話，你們的流程才符合管理中對于決策的要求。

第五步：反饋和回顧 這一點(diǎn)很重要，但是往往被許多人忽視。我在講“MBA入學(xué)聯(lián)考寫作課”的時(shí)候就強(qiáng)調(diào)，這是讓你高人一頭的絕好方法。

你們可以按照上述幾個(gè)步驟思考問題，同時(shí)在向面試官陳述報(bào)告時(shí)，也可以它向面試官展示你們分析的過程以及你們結(jié)構(gòu)化的解決問題的方法。為了加強(qiáng)大家的理解，我們看下面一個(gè)例子。

如果你作為一個(gè)中學(xué)生，如何度過這周星期五的晚上？(選自：英國《劍橋商務(wù)決策分析》)

目標(biāo)：在經(jīng)濟(jì)許可的范圍內(nèi)過得愉快，不會(huì)影響第二天的學(xué)習(xí)。

問題診斷：星期五晚上干什么？

制約因素：內(nèi)部的 —— 可支配的錢、身體狀況、合適的服裝。

外部的 —— 年齡限制、法律、家長壓力、交通時(shí)間、學(xué)習(xí)。

信息/方案：電影院 —— 費(fèi)用、演出時(shí)間、交通。

聚會(huì) —— 費(fèi)用、交通。

呆在家，做商務(wù)課程學(xué)習(xí)。

確定信息和方案：根據(jù)限制條件淘汰。

反饋和回顧：次日所剩的錢，身體狀況。

其實(shí)，各校面試案例分析的長度根據(jù)面試的形式有很大的差異。一般的學(xué)校一個(gè)案例會(huì)用去10～20分鐘，北大的時(shí)間稍長一些，其他學(xué)校都在15分鐘左右。但是這個(gè)模型無論長短案例，都比較實(shí)用。