第一篇：建筑工程項目管理策劃和實施分析研究

建筑工程項目管理策劃和實施分析研究

摘要：

本文結(jié)合筆者多年建筑工程項目管理實踐，從項目管理的角度詳細闡述了項目策劃管理的重要性，并以建筑項目施工管理為例，分析論述項目管理策劃與管理實施相互影響和相互關(guān)系。

1、前言

建筑工程項目管理內(nèi)涵是“自項目開始至項目完成，通過項目策劃和項目管理控制，以使項目的費用目標(biāo)、進度目標(biāo)和質(zhì)量目標(biāo)得以實現(xiàn)”，由此可見建設(shè)工程的項目策劃與實施后的有效管理是項目建設(shè)成功的前提。

2、建筑工程項目管理的策劃分析

傳統(tǒng)的工程管理往往不重視管理策劃，以致在綜合性大型項目的管理中經(jīng)常會出現(xiàn)組織重疊、指責(zé)分工不明、計劃制定針對性不強、工作內(nèi)容不具體、信息不通暢、工程進度拖延等問題。工程項目管理策劃可以在項目開始前通過策劃文件的形式很好地解決這些問題。

2.1 項目管理策劃的主要內(nèi)容

2.1.1 確定組織架構(gòu)

組織架構(gòu)是指一個項目內(nèi)各組成要素以及它們之間的相互關(guān)系，主要涉及到項目的各單位構(gòu)成、職能設(shè)置和權(quán)責(zé)關(guān)系等，所以說組織架構(gòu)是整個項目實施的靈魂所在。組織架構(gòu)可以用組織架構(gòu)圖來描述，通常線性組織架構(gòu)是建設(shè)項目管理的一種常用模式，這種模式避免了由于指令矛盾而影響項目的運行。按項目建設(shè)的過程考慮，在項目實施中有有工程項目策劃和決策階段、工程項目前期階段（主要為報建、報批工作）、工程項目設(shè)計階段、工程項目招標(biāo)階段、工程項目施工階段、工程項目竣工驗收和總結(jié)評價階段。按照該工作階段劃分，應(yīng)設(shè)立專門的管理部門對相關(guān)單位進行管理。

2.1.2 項目管理目標(biāo)分解

項目分解是工程項目管理的核心內(nèi)容。在項目管理策劃中應(yīng)制定項目的總控目標(biāo)，包括投資、進度、質(zhì)量、安全等控制目標(biāo)，然后在將這些整體目標(biāo)進行分解，分解成各個可具體執(zhí)行的組成部分，通過各種有針對性的技術(shù)、經(jīng)濟、組織和管理措施，保證各個分解目標(biāo)的實現(xiàn)，進而實現(xiàn)項目的整體目標(biāo)。

2.1.3 項目合同分解

工程項目管理是在市場條件下進行的特殊交易活動的管理，交易活動持續(xù)于工程項目管理的全過程，且在綜合大型項目中合同種類多、數(shù)量大，因此必須進行合同的分解，在合同分解后監(jiān)督合同履行、配合項目實施、處理合同變更等。

2.1.4 項目管理工作內(nèi)容分解

2.1.4.1 前期及報建（批）管理

主要管理工作內(nèi)容為：對項目進行詳細的環(huán)境調(diào)查，分析其規(guī)劃情況；編寫可行性研究報告，進行可性性研究分析和策劃；編制項目報建總體構(gòu)思報告，明確報建事項及確定報批工作計劃，確定對各報建事項人員分工。

2.1.4.2 設(shè)計管理

主要管理工作內(nèi)容為：確定整個項目的建筑風(fēng)格和規(guī)劃方案，對設(shè)計中選

方案進行優(yōu)化；制定勘察、設(shè)計進度控制計劃，明確設(shè)計指責(zé)；跟蹤、檢查報建設(shè)計進展；參與分析和評估建筑物使用功能、面積分配、建筑設(shè)計標(biāo)準等；審核各設(shè)計階段的設(shè)計文件；控制設(shè)計變更，檢查設(shè)計變更的合理性、經(jīng)濟性。

2.1.4.3 招標(biāo)（采購）管理

主要管理工作內(nèi)容為：初步確定整個項目的合同結(jié)構(gòu)、策劃項目的發(fā)包方式；按確定的合同結(jié)構(gòu)、發(fā)包方式編制項目招標(biāo)（采購）進度規(guī)劃，明確相關(guān)各方職責(zé)：起草需甲供的主要材料、設(shè)備清單；委托招標(biāo)代理單位審核不同專業(yè)工程招標(biāo)文件，在招標(biāo)過程中制訂風(fēng)險管理策略；審核最高限價預(yù)算：組織合同談判，簽訂合同。

2.1.4.4 施工管理

主要管理工作內(nèi)容為：編制項目施工進度規(guī)劃，確定施工進度總目標(biāo)，明確相關(guān)各方職責(zé)；組織設(shè)計交低、檢查施工準備工作落實情況；審查施工組織設(shè)計、人員、設(shè)備、材料到位情況；辦理開工所需的政府審批事項；審核和檢測進場材料、成品、半成品及設(shè)備的質(zhì)量；審核監(jiān)理組織架構(gòu)、監(jiān)理規(guī)劃；編制施工階段各年度、季度、月度資金使用計劃并控制其執(zhí)行；檢查施工單位安全文明生產(chǎn)措施是否符合國家及地方要求。

2.1.4.5 竣工驗收和結(jié)算管理

主要管理工作內(nèi)容為：編制項目竣工驗收和結(jié)算規(guī)劃，確定各單位工程驗收、移交及結(jié)算總目標(biāo)，明確相關(guān)各方職責(zé)；總結(jié)合同執(zhí)行情況、竣工資料整理情況；組織編制重要設(shè)施、設(shè)備的清單及使用維護手冊給使用部門，組織對項目運行、維護人員的培訓(xùn)。

2.1.4.6 全過程投資控制管理

主要管理工作內(nèi)容為：對項目總投資進行分解，分析總投資目標(biāo)實現(xiàn)的風(fēng)險，編制投資風(fēng)險管理的方案、編制各種投資控制報表，明確相關(guān)各方指責(zé)；編制設(shè)計任務(wù)書有關(guān)投資控制的內(nèi)容及各階段資金使用計劃并控制其執(zhí)行；根據(jù)投資計劃控制指標(biāo)進行限額設(shè)計管理；評審項目初步設(shè)計概算及施工圖預(yù)算，采用價值工程方法，挖掘節(jié)約投資的潛力；進行投資計劃值和實際值的動態(tài)跟蹤比較。

2.1.5 總控計劃的編制

在國內(nèi)大中型項目建設(shè)中，進度往往是主要矛盾。要解決這個矛盾，必須做好進度總控。項目進度總控的計劃是對項目進度的總體策劃，是保證項目按預(yù)期總體目標(biāo)展開的綱領(lǐng)性文件。在編制總控計劃時建議使用網(wǎng)絡(luò)計劃技術(shù)進行編制，這樣可以掌握和控制項目進度關(guān)鍵線路、關(guān)鍵工作，及時發(fā)現(xiàn)偏差并采取措施進行整改，實施糾偏?？偩瓤刂茣r標(biāo)網(wǎng)絡(luò)計劃從項目前期及報建（批）工作開始至本項目結(jié)算完成為止，按照建設(shè)程序和各項工作的邏輯關(guān)系進行編制，涵蓋項目建設(shè)全過程，這樣很好地實現(xiàn)了計劃的總控。

2.1.6 溝通程序制度的建立

項目有不同管理層次和不同單位，如何有效地溝通關(guān)系到項目管理是否能順利進行，有時甚至關(guān)系到項目成功與否。項目溝通管理包括保證及時與恰當(dāng)?shù)禺a(chǎn)生、搜集、傳播、貯存與最終處置項目信息所需的過程。它在人、思想與信息之間提供取得成功所必需的關(guān)鍵聯(lián)系。每個參與項目的人都必須準備發(fā)送與接受溝通，并且要了解他們所參與的溝通對項目整體有何影響。因此必須建立一套有效的溝通機制標(biāo)準，便于項目各方溝通。溝通方式有多種，比如：月例會制度、月報制度、專題會、信息管理共享平臺系統(tǒng)及各種發(fā)文、函件等。

3、項目管理的策劃

“凡事預(yù)則立，不預(yù)則廢”，項目管理的策劃決定項目能否存在和繼續(xù)發(fā)展，也基本預(yù)測了項目實施后的成果，同時還為工程項目的實施提供了工作指導(dǎo)。以解決項目管理中 “做什么”、“誰來做”、“何時做”、“怎么做”、“怎么控”、“何時完”等問題，也為接下來項目實施各階段特別是施工階段管理打下良好的基礎(chǔ)。

如果說工程項目管理策劃是宏觀意義上的管理框架，那么工程各階段管理的實施則是微觀的管理方法方案實踐，它也檢驗管理策劃方案的成效和好壞，好的管理策劃具體實施時會使工程各階段、管理程序的銜接有條不紊，對實現(xiàn)工程的質(zhì)量、進度、造價等目標(biāo)有極大的促進作用。下面以施工管理來分析介紹說明工程項目管理實施過程中的特點，借此說明二者之間相互關(guān)系相互作用。

3.1 建筑工程施工管理的主要內(nèi)容

施工項目管理是以施工項目為管理對象，以項目經(jīng)理責(zé)任制為中心，以合同為依據(jù)，按施工項目的內(nèi)在規(guī)律，實現(xiàn)資源的優(yōu)化配置和對各生產(chǎn)要素進行有效的計劃、組織、指導(dǎo)、控制，取得最佳的經(jīng)濟效益的過程。施工項目管理的目標(biāo)就是項目的目標(biāo)，該施工項目的目標(biāo)決定了施工項目管理的主要內(nèi)容，就是“三控制、三管理、一協(xié)調(diào)”，即進度控制、質(zhì)量控制、成本控制，安全管理、合同管理、信息管理和組織協(xié)調(diào)。

3.2 施工項目的質(zhì)量管理

3.2.1 在工程開工前根據(jù)業(yè)主要求、工程的實際情況和企業(yè)的規(guī)劃確定工程項目的質(zhì)量目標(biāo)。

3.2.2 正確貫徹執(zhí)行的政府的各項技術(shù)政策，科學(xué)地組織各項技術(shù)工作。建立正常的工程技術(shù)程序，把技術(shù)管理工作的重點集中放到提高工程質(zhì)量，縮短建設(shè)工期和提高經(jīng)濟效益的具體技術(shù)工作業(yè)務(wù)上。推行施工現(xiàn)場技術(shù)負責(zé)人技術(shù)管理工作責(zé)任制，用嚴謹?shù)目茖W(xué)態(tài)度管理和認真的工作作風(fēng)嚴格要求自己。正確劃分各級技術(shù)管理工作的權(quán)限，使每位工程技術(shù)人員各有專職，各司其事，有職、有權(quán)、有責(zé)。在認真組織和施工圖會審和技術(shù)交底的基礎(chǔ)上，進一步強化對關(guān)鍵部位和影響工程全局的技術(shù)工作的復(fù)核。工程開工前，將企業(yè)技術(shù)主管部門批準的單位工程施工組織設(shè)計報送監(jiān)理工程師審核。對于重大或關(guān)鍵部位的施工，以及新技術(shù)新材料的使用，施工單位應(yīng)提前一周提出具體的施工方案、施工技術(shù)保證措施，以及新技術(shù)新材料的試驗，鑒定證明材料呈報監(jiān)理工程師審批。工程施工過程中，除按質(zhì)量標(biāo)準規(guī)定的復(fù)查、檢查內(nèi)容進行嚴格的檢查、復(fù)查外，在重點工序施工前，必須對關(guān)鍵的檢查項目進行嚴格的復(fù)核，以免重大差錯事故的發(fā)生。

3.2.3 按優(yōu)化的施工組織設(shè)計和方案進行施工準備工作。做好圖紙會審和技術(shù)交底及技術(shù)培訓(xùn)工作。嚴格按施工工藝（或施工程序）施工。根據(jù)對影響工程質(zhì)量的關(guān)鍵特點，關(guān)鍵部位及重要影響因素設(shè)質(zhì)量管理點的原則，設(shè)置專人負責(zé)?，F(xiàn)場質(zhì)檢員要及時搜集班組的質(zhì)量信息，按照單純隨機抽樣法、分層隨機抽樣法、整群隨機抽樣法客觀地提取產(chǎn)品的質(zhì)量數(shù)據(jù)，為決策提供可靠依據(jù)。并采用質(zhì)量預(yù)控法中的因果分析圖、質(zhì)量對策表開展質(zhì)量統(tǒng)計分析。

3.2.4 根據(jù)有關(guān)規(guī)范和企業(yè)編制的作業(yè)指導(dǎo)書組織技術(shù)人員編制各分部分項或工序工種的質(zhì)量保證措施，并對施工人員交底，質(zhì)量檢查員進行監(jiān)督。做好質(zhì)量技術(shù)交底，將質(zhì)量技術(shù)交底和作業(yè)指導(dǎo)書發(fā)到施工班組。所有原材料、關(guān)成品必須有合格證（材質(zhì)證明）或檢查報告。所有隱蔽工程記錄，必須經(jīng)監(jiān)理工程師等有關(guān)驗收單位簽字認可，方可組織下道工序施工。每次測量放線后必須堅

持做好復(fù)檢工作，模板及其支架須具有足夠的強、剛度和穩(wěn)定性。按規(guī)范要求制作混凝土、砂漿試塊，并做好標(biāo)識，在專用水池內(nèi)養(yǎng)護，到28d時送檢。加強成品、半成品的保護工作，如鋼筋綁扎好以后，要及時在過往通道上鋪墊木板，防止踩踏。

3.3 施工項目的安全管理

安全管理是工程項目管理中重要的環(huán)節(jié)之一。確定安全生產(chǎn)目標(biāo)：達到五無目標(biāo)，即“無死亡事故，無重大傷人事故，無重大機械事故，無火災(zāi)，無中毒事故”。

公司安全工作領(lǐng)導(dǎo)小組領(lǐng)導(dǎo)全面的安全工作，主要職責(zé)是領(lǐng)導(dǎo)公司開展安全教育，貫徹宣傳各類法規(guī)，通知和上級部門的文件精神，制訂各類管理條例，每周對各項目工程進行安全工作檢查、評比，處理較大有關(guān)的安全問題。對各專業(yè)班組認真進行安全技術(shù)交底，認真學(xué)習(xí)和深刻體會施工技術(shù)規(guī)范和施工安全規(guī)范。經(jīng)過培訓(xùn)交底達到合格的職工才能允許上崗操作，為安全工作順利圓滿開展打下堅實的基礎(chǔ)。同時在每道施工工序進行前，由專職安全員做書面的安全技術(shù)交底，各班組長帶領(lǐng)施工人員認真貫徹落實。項目部成立安全管理小組，并設(shè)專職安全員，各作業(yè)班組設(shè)立兼職安全員，主要是帶領(lǐng)各班組認真操作，對每個工人耐心指導(dǎo)，發(fā)現(xiàn)問題即時處理并及時向工地安全管理小組匯報工作。

特殊工種，如機械操作工、電工等一定要持證上崗按章操作。設(shè)備設(shè)施不準帶病運行，并做好運行、維修保養(yǎng)記錄。人機配合作業(yè)區(qū)應(yīng)有專人指揮管理。進入施工現(xiàn)場區(qū)內(nèi)的人員一定要戴好安全防護用品。在施工過程中，對于施工現(xiàn)場的各種防護工作，如 “四口五臨邊”的防護以及各種安全設(shè)施的設(shè)置都要按照國家頒發(fā)的有關(guān)標(biāo)準規(guī)范和市政有關(guān)規(guī)定嚴格予以落實。編制專項的安全防護措施，并設(shè)立專項安全負責(zé)人。在施工現(xiàn)場要設(shè)立明顯的安全標(biāo)語和安全標(biāo)志牌。在施工過程中，除正常的安全檢查外，公司每月一次，工程處每半月檢查一次，項目部每周檢查一次，發(fā)現(xiàn)問題落實到人，限期整改，對反復(fù)出現(xiàn)的問題要制定有效的預(yù)防措施，確保消除隱患。

3.4 施工項目成本控制

施工過程中在保證質(zhì)量、安全、進度的基礎(chǔ)上的成本控制也是衡量項目管理水平高低的重要指標(biāo)。成本控制可采用技術(shù)、經(jīng)濟、組織措施控制法或指標(biāo)偏差對比控制法。

3.4.1 采用技術(shù)、經(jīng)濟、組織措施控制

工程項目在施工過程中，影響成本的因素很多，從投標(biāo)報價開始，直到工程項目施工合同終止的全過程中，都要進行成本控制，因此，項目經(jīng)理部須有一位既懂技術(shù)又懂經(jīng)濟的成本工程師擔(dān)任施工項目成本控制者，他既要參與投標(biāo)報價和簽訂合同，又參與施工方案、施工計劃以及材料、設(shè)備供應(yīng)等多方面工作的討論。

從技術(shù)措施來看，項目經(jīng)理部應(yīng)對施工準備、施工過程和竣工驗收三個階段中的有關(guān)技術(shù)方面的方案，新工藝、新材料、新技術(shù)的采用，提高質(zhì)量、縮短工期和降低成本的措施，都要進行研究比較，多方面來控制成本。從經(jīng)濟措施來看，必須對以施工預(yù)算為基礎(chǔ)的計劃成本不斷地與項目的預(yù)算成本，實際成本進行比較分析，嚴格審核各項費用的支出，減少開支，相應(yīng)地建立成本責(zé)任制，落實到人，獎罰兌現(xiàn)與經(jīng)濟利益掛鉤。從組織措施來看，為了保證施工項目成本計劃的貫徹執(zhí)行，必須建立和健全項目成本管理機械，明確項目成本責(zé)任制，把控成本的責(zé)任分解，落實到項目管理班子全體成員，使工程項目形成一個群管成網(wǎng)、責(zé)任成線、責(zé)任分明、分工合理的項目成本管理機制。

3.4.2 指標(biāo)偏差對比控制法

在施工過程中，對項目完成工作的預(yù)算成本、計劃成本和實際成本的狀況隨時提供情報，對發(fā)生的問題及早發(fā)出警報，并提出改進意見，使施工項目嚴格地沿著預(yù)定的計劃和成本目標(biāo)前進。

1）尋找偏差

施工項目成本指標(biāo)偏差有三個：計劃偏差、目標(biāo)偏差和實際偏差。此三種偏差可按下式計算：

實際偏差=實際成本-預(yù)算成本

計劃偏差=預(yù)算成本-計劃成本

目標(biāo)偏差=實際成本-計劃成本

故在項目施工過程中，定期地計算上述三種偏差，并以目標(biāo)偏差為目的進行控制。

2）分析偏差的原因

造成成本偏差的原因很多，不同的施工項目、不同的地點、不同的時間出現(xiàn)的差異也不完全相同。項目部應(yīng)以以下幾方面分析原因：

a 設(shè)計變更；

b 資源供應(yīng)；

C 價格變動；

d 現(xiàn)場條件；

e 氣候條件；

f 定額和預(yù)算的誤差；

g 質(zhì)量和安全事故：

h 管理水平。

要在施工過程中，將項目成本得到有效的管理和控制，須依據(jù)成本管理的條件、內(nèi)容及相適應(yīng)的成本控制方法，認真嚴格并克服流于形式、管理表面化，按成本控制的程序做好施工項目的成本預(yù)測、計劃、實施、核算、分析、考核及整理文件資料和編制成本報告工作，才能真正保證有效控制好成本，達到管理控制的預(yù)期目標(biāo)。

4、結(jié)語

綜上所述可以看出：建筑工程項目管理本身就是一個復(fù)雜的系統(tǒng)工程，需要全方位、全過程進行資源的有效配制、整合和管理，因此加強項目管理的前期策劃有其必要性，項目管理策劃涵蓋了項目管理的方方面面，在一定程度上使項目實施各階段管理和局部管理銜接緊密，系統(tǒng)資源分配合理，更好地保證了工程項目實施與進行；而良好的管理實施效果除了有效保證工程微觀上的目標(biāo)如造價、質(zhì)量、進度等目標(biāo)的實現(xiàn)外，也從另一方面促進管理策劃更加的科學(xué)合理，其相互間作用所積累的管理實踐所形成的項目管理經(jīng)驗可為本次或以后同類工程管理策劃與實施提供重要的參考和借鑒。

參考文獻：

1、《建筑工程施工項目管理》項建國中國建筑工業(yè)出版社

2、《建設(shè)安全監(jiān)理實用手冊》徐君倫上海社會科學(xué)院出版社

3、《建設(shè)工程監(jiān)理安全責(zé)任讀本》 楊效中中國建筑工業(yè)出版社

4、《建設(shè)工程安全監(jiān)理實務(wù)手冊》郭勁光中國建材工業(yè)出版社

5、《建設(shè)工程安全監(jiān)理/建設(shè)工程安全技術(shù)與管理叢書》 李世蓉中國建筑工業(yè)出版社

第二篇：建筑工程項目管理策劃與實施分析研究

建筑工程項目管理策劃與實施分析研究

1、前言

建筑工程項目管理內(nèi)涵是“自項目開始至項目完成，通過項目策劃和項目管理控制，以使項目的費用目標(biāo)、進度目標(biāo)和質(zhì)量目標(biāo)得以實現(xiàn)”，由此可見建設(shè)工程的項目策劃與實施后的有效管理是項目建設(shè)成功的前提。

2、建筑工程項目管理的策劃分析

傳統(tǒng)的工程管理往往不重視管理策劃，以致在綜合性大型項目的管理中經(jīng)常會出現(xiàn)組織重疊、指責(zé)分工不明、計劃制定針對性不強、工作內(nèi)容不具體、信息不通暢、工程進度拖延等問題。工程項目管理策劃可以在項目開始前通過策劃文件的形式很好地解決這些問題。

2.1項目管理策劃的主要內(nèi)容

2.1.1確定組織架構(gòu)

組織架構(gòu)是指一個項目內(nèi)各組成要素以及它們之間的相互關(guān)系，主要涉及到項目的各單位構(gòu)成、職能設(shè)置和權(quán)責(zé)關(guān)系等，所以說組織架構(gòu)是整個項目實施的靈魂所在。組織架構(gòu)可以用組織架構(gòu)圖來描述，通常線性組織架構(gòu)是建設(shè)項目管理的一種常用模式，這種模式避免了由于指令矛盾而影響項目的運行。

按項目建設(shè)的過程考慮，在項目實施中有有工程項目策劃和決策階段、工程項目前期階段（主要為報建、報批工作）、工程項目設(shè)計階段、工程項目招標(biāo)階段、工程項目施工階段、工程項目竣工驗收和總結(jié)評價階段。按照該工作階段劃分，應(yīng)設(shè)立專門的管理部門對相關(guān)單位進行管理（見圖1）。

2.1.2項目管理目標(biāo)分解

項目分解是工程項目管理的核心內(nèi)容。在項目管理策劃中應(yīng)制定項目的總控目標(biāo)，包括投資、進度、質(zhì)量、安全等控制目標(biāo)，然后在將這些整體目標(biāo)進行分解，分解成各個可具體執(zhí)行的組成部分，通過各種有針對性的技術(shù)、經(jīng)濟、組織和管理措施，保證各個分解目標(biāo)的實現(xiàn)，進而實現(xiàn)項目的整體目標(biāo)（見表1）。

2.1.3項目合同分解

工程項目管理是在市場條件下進行的特殊交易活動的管理，交易活動持續(xù)于工程項目管理的全過程，且在綜合大型項目中合同種類多、數(shù)量大，因此必須進行合同的分解，在合同分解后監(jiān)督合同履行、配合項目實施、處理合同變更等。

2.1.4項目管理工作內(nèi)容分解

2.1.4.1前期及報建（批）管理

主要管理工作內(nèi)容為：對項目進行詳細的環(huán)境調(diào)查，分析其規(guī)劃情況；編寫可行性研究報告，進行可性性研究分析和策劃；編制項目報建總體構(gòu)思報告，明確報建事項及確定報批工作計劃，確定對各報建事項人員分工。

2.1.4.2設(shè)計管理

主要管理工作內(nèi)容為：確定整個項目的建筑風(fēng)格和規(guī)劃方案，對設(shè)計中選方案進行優(yōu)化；制定勘察、設(shè)計進度控制計劃，明確設(shè)計指責(zé)；跟蹤、檢查報建設(shè)計進展；參與分析和評估

建筑物使用功能、面積分配、建筑設(shè)計標(biāo)準等；審核各設(shè)計階段的設(shè)計文件；控制設(shè)計變更，檢查設(shè)計變更的合理性、經(jīng)濟性。

2.1.4.3招標(biāo)（采購）管理

主要管理工作內(nèi)容為：初步確定整個項目的合同結(jié)構(gòu)、策劃項目的發(fā)包方式；按確定的合同結(jié)構(gòu)、發(fā)包方式編制項目招標(biāo)（采購）進度規(guī)劃，明確相關(guān)各方職責(zé)：起草需甲供的主要材料、設(shè)備清單；委托招標(biāo)代理單位審核不同專業(yè)工程招標(biāo)文件，在招標(biāo)過程中制訂風(fēng)險管理策略；審核最高限價預(yù)算：組織合同談判，簽訂合同。

2.1.4.4施工管理

主要管理工作內(nèi)容為：編制項目施工進度規(guī)劃，確定施工進度總目標(biāo)，明確相關(guān)各方職責(zé)；組織設(shè)計交低、檢查施工準備工作落實情況；審查施工組織設(shè)計、人員、設(shè)備、材料到位情況；辦理開工所需的政府審批事項；審核和檢測進場材料、成品、半成品及設(shè)備的質(zhì)量；審核監(jiān)理組織架構(gòu)、監(jiān)理規(guī)劃；編制施工階段各、季度、月度資金使用計劃并控制其執(zhí)行；檢查施工單位安全文明生產(chǎn)措施是否符合國家及地方要求。

2.1.4.5竣工驗收和結(jié)算管理

主要管理工作內(nèi)容為：編制項目竣工驗收和結(jié)算規(guī)劃，確定各單位工程驗收、移交及結(jié)算總目標(biāo)，明確相關(guān)各方職責(zé)；總結(jié)合同執(zhí)行情況、竣工資料整理情況；組織編制重要設(shè)施、設(shè)備的清單及使用維護手冊給使用部門，組織對項目運行、維護人員的培訓(xùn)。

2.1.4.6全過程投資控制管理

主要管理工作內(nèi)容為：對項目總投資進行分解，分析總投資目標(biāo)實現(xiàn)的風(fēng)險，編制投資風(fēng)險管理的方案、編制各種投資控制報表，明確相關(guān)各方指責(zé)；編制設(shè)計任務(wù)書有關(guān)投資控制的內(nèi)容及各階段資金使用計劃并控制其執(zhí)行；根據(jù)投資計劃控制指標(biāo)進行限額設(shè)計管理；評審項目初步設(shè)計概算及施工圖預(yù)算，采用價值工程方法，挖掘節(jié)約投資的潛力；進行投資計劃值和實際值的動態(tài)跟蹤比較。

2.1.5總控計劃的編制

在國內(nèi)大中型項目建設(shè)中，進度往往是主要矛盾。要解決這個矛盾，必須做好進度總控。項目進度總控的計劃是對項目進度的總體策劃，是保證項目按預(yù)期總體目標(biāo)展開的綱領(lǐng)性文件。在編制總控計劃時建議使用網(wǎng)絡(luò)計劃技術(shù)進行編制，這樣可以掌握和控制項目進度關(guān)鍵線路、關(guān)鍵工作，及時發(fā)現(xiàn)偏差并采取措施進行整改，實施糾偏?？偩瓤刂茣r標(biāo)網(wǎng)絡(luò)計劃從項目前期及報建（批）工作開始至本項目結(jié)算完成為止，按照建設(shè)程序和各項工作的邏輯關(guān)系進行編制，涵蓋項目建設(shè)全過程，這樣很好地實現(xiàn)了計劃的總控。

2.1.6溝通程序制度的建立項目有不同管理層次和不同單位，如何有效地溝通關(guān)系到項目管理是否能順利進行，有時甚至關(guān)系到項目成功與否。項目溝通管理包括保證及時與恰當(dāng)?shù)禺a(chǎn)生、搜集、傳播、貯存與最終處置項目信息所需的過程。它在人、思想與信息之間提供取得成功所必需的關(guān)鍵聯(lián)系。每個參與項目的人都必須準備發(fā)送與接受溝通，并且要了解他們所參與的溝通對項目整體有何影響。因此必須建立一套有效的溝通機制標(biāo)準，便于項目各方溝通。溝通方式有多種，比如：月例會制度、月報制度、專題會、信息管理共享平臺系統(tǒng)及各種發(fā)文、函件等。

3、建筑了程項目管理的實施

“凡事預(yù)則立，不預(yù)則廢”，項目管理的策劃決定項目能否存在和繼續(xù)發(fā)展，也基本預(yù)測了項目實施后的成果，同時還為工程項目的實施提供了工作指導(dǎo)。以解決項目管理中“做什么”、“誰來做”、“何時做”、“怎么做”、“怎么控”、“何時完”等問題，也為接下來項目實施各階段特別是施工階段管理打下良好的基礎(chǔ)。

如果說工程項目管理策劃是宏觀意義上的管理框架，那么工程各階段管理的實施則是微觀的管理方法方案實踐，它也檢驗管理策劃方案的成效和好壞，好的管理策劃具體實施時會使工程各階段、管理程序的銜接有條不紊，對實現(xiàn)工程的質(zhì)量、進度、造價等目標(biāo)有極大的促進作用。下面以施工管理來分析介紹說明工程項目管理實施過程中的特點，借此說明二者之間相互關(guān)系相互作用。

3.1建筑工程施工管理的主要內(nèi)容

施工項目管理是以施工項目為管理對象，以項目經(jīng)理責(zé)任制為中心，以合同為依據(jù)，按施工項目的內(nèi)在規(guī)律，實現(xiàn)資源的優(yōu)化配置和對各生產(chǎn)要素進行有效的計劃、組織、指導(dǎo)、控制，取得最佳的經(jīng)濟效益的過程。施工項目管理的目標(biāo)就是項目的目標(biāo)，該施工項目的目標(biāo)決定了施工項目管理的主要內(nèi)容，就是“三控制、三管理、一協(xié)調(diào)”，即進度控制、質(zhì)量控制、成本控制，安全管理、合同管理、信息管理和組織協(xié)調(diào)。

3.2施工項目的質(zhì)量管理

3.2.1在工程開工前根據(jù)業(yè)主要求、工程的實際情況和企業(yè)的規(guī)劃確定工程項目的質(zhì)量目標(biāo)。

3.2.2正確貫徹執(zhí)行的政府的各項技術(shù)政策，科學(xué)地組織各項技術(shù)工作。建立正常的工程技術(shù)程序，把技術(shù)管理工作的重點集中放到提高工程質(zhì)量，縮短建設(shè)工期和提高經(jīng)濟效益的具體技術(shù)工作業(yè)務(wù)上。推行施工現(xiàn)場技術(shù)負責(zé)人技術(shù)管理工作責(zé)任制，用嚴謹?shù)目茖W(xué)態(tài)度管理和認真的工作作風(fēng)嚴格要求自己。正確劃分各級技術(shù)管理工作的權(quán)限，使每位工程技術(shù)人員各有專職，各司其事，有職、有權(quán)、有責(zé)。在認真組織和施工圖會審和技術(shù)交底的基礎(chǔ)上，進一步強化對關(guān)鍵部位和影響工程全局的技術(shù)工作的復(fù)核。工程開工前，將企業(yè)技術(shù)主管部門批準的單位工程施工組織設(shè)計報送監(jiān)理工程師審核。對于重大或關(guān)鍵部位的施工，以及新技術(shù)新材料的使用，施工單位應(yīng)提前一周提出具體的施工方案、施工技術(shù)保證措施，以及新技術(shù)新材料的試驗，鑒定證明材料呈報監(jiān)理工程師審批。工程施工過程中，除按質(zhì)量標(biāo)準規(guī)定的復(fù)查、檢查內(nèi)容進行嚴格的檢查、復(fù)查外，在重點工序施工前，必須對關(guān)鍵的檢查項目進行嚴格的復(fù)核，以免重大差錯事故的發(fā)生。

3.2.3按優(yōu)化的施工組織設(shè)計和方案進行施工準備工作。做好圖紙會審和技術(shù)交底及技術(shù)培訓(xùn)工作。嚴格按施工工藝（或施工程序）施工。根據(jù)對影響工程質(zhì)量的關(guān)鍵特點，關(guān)鍵部位及重要影響因素設(shè)質(zhì)量管理點的原則，設(shè)置專人負責(zé)?，F(xiàn)場質(zhì)檢員要及時搜集班組的質(zhì)量信息，按照單純隨機抽樣法、分層隨機抽樣法、整群隨機抽樣法客觀地提取產(chǎn)品的質(zhì)量數(shù)據(jù)，為決策提供可靠依據(jù)。并采用質(zhì)量預(yù)控法中的因果分析圖、質(zhì)量對策表開展質(zhì)量統(tǒng)計分析。

3.2.4根據(jù)有關(guān)規(guī)范和企業(yè)編制的作業(yè)指導(dǎo)書組織技術(shù)人員編制各分部分項或工序工

種的質(zhì)量保證措施，并對施工人員交底，質(zhì)量檢查員進行監(jiān)督。做好質(zhì)量技術(shù)交底，將質(zhì)量技術(shù)交底和作業(yè)指導(dǎo)書發(fā)到施工班組。所有原材料、關(guān)成品必須有合格證（材質(zhì)證明）或檢查報告。所有隱蔽工程記錄，必須經(jīng)監(jiān)理工程師等有關(guān)驗收單位簽字認可，方可組織下道工序施工。每次測量放線后必須堅持做好復(fù)檢工作，模板及其支架須具有足夠的強、剛度和穩(wěn)定性。按規(guī)范要求制作混凝土、砂漿試塊，并做好標(biāo)識，在專用水池內(nèi)養(yǎng)護，到28d時送檢。加強成品、半成品的保護工作，如鋼筋綁扎好以后，要及時在過往通道上鋪墊木板，防止踩踏。

3.3施工項目的安全管理

安全管理是工程項目管理中重要的環(huán)節(jié)之一。確定安全生產(chǎn)目標(biāo)：達到五無目標(biāo)，即“無死亡事故，無重大傷人事故，無重大機械事故，無火災(zāi)，無中毒事故”。

公司安全工作領(lǐng)導(dǎo)小組領(lǐng)導(dǎo)全面的安全工作，主要職責(zé)是領(lǐng)導(dǎo)公司開展安全教育，貫徹宣傳各類法規(guī)，通知和上級部門的文件精神，制訂各類管理條例，每周對各項目工程進行安全工作檢查、評比，處理較大有關(guān)的安全問題。對各專業(yè)班組認真進行安全技術(shù)交底，認真學(xué)習(xí)和深刻體會施工技術(shù)規(guī)范和施工安全規(guī)范。經(jīng)過培訓(xùn)交底達到合格的職工才能允許上崗操作，為安全工作順利圓滿開展打下堅實的基礎(chǔ)。同時在每道施工工序進行前，由專職安全員做書面的安全技術(shù)交底，各班組長帶領(lǐng)施工人員認真貫徹落實。項目部成立安全管理小組，并設(shè)專職安全員，各作業(yè)班組設(shè)立兼職安全員，主要是帶領(lǐng)各班組認真操作，對每個工人耐心指導(dǎo)，發(fā)現(xiàn)問題即時處理并及時向工地安全管理小組匯報工作。

特殊工種，如機械操作工、電工等一定要持證上崗按章操作。設(shè)備設(shè)施不準帶病運行，并做好運行、維修保養(yǎng)記錄。人機配合作業(yè)區(qū)應(yīng)有專人指揮管理。進入施工現(xiàn)場區(qū)內(nèi)的人員一定要戴好安全防護用品。在施工過程中，對于施工現(xiàn)場的各種防護工作，如“四口五臨邊”的防護以及各種安全設(shè)施的設(shè)置都要按照國家頒發(fā)的有關(guān)標(biāo)準規(guī)范和市政有關(guān)規(guī)定嚴格予以落實。編制專項的安全防護措施，并設(shè)立專項安全負責(zé)人。在施工現(xiàn)場要設(shè)立明顯的安全標(biāo)語和安全標(biāo)志牌。

在施工過程中，除正常的安全檢查外，公司每月一次，工程處每半月檢查一次，項目部每周檢查一次，發(fā)現(xiàn)問題落實到人，限期整改，對反復(fù)出現(xiàn)的問題要制定有效的預(yù)防措施，確保消除隱患。

3.4施工項目成本控制

施工過程中在保證質(zhì)量、安全、進度的基礎(chǔ)上的成本控制也是衡量項目管理水平高低的重要指標(biāo)。成本控制可采用技術(shù)、經(jīng)濟、組織措施控制法或指標(biāo)偏差對比控制法。

3.4.1采用技術(shù)、經(jīng)濟、組織措施控制

工程項目在施工過程中，影響成本的因素很多，從投標(biāo)報價開始，直到工程項目施工合同終止的全過程中，都要進行成本控制，因此，項目經(jīng)理部須有一位既懂技術(shù)又懂經(jīng)濟的成本工程師擔(dān)任施工項目成本控制者，他既要參與投標(biāo)報價和簽訂合同，又參與施工方案、施工計劃以及材料、設(shè)備供應(yīng)等多方面工作的討論。

從技術(shù)措施來看，項目經(jīng)理部應(yīng)對施工準備、施工過程和竣工驗收三個階段中的有關(guān)技術(shù)方面的方案，新工藝、新材料、新技術(shù)的采用，提高質(zhì)量、縮短工期和降低成本的措施，都要進行研究比較，多方面來控制成本。從經(jīng)濟措施來看，必須對以施工預(yù)算為基礎(chǔ)的計劃成本不斷地與項目的預(yù)算成本，實際成本進行比較分析，嚴格審核各項費用的支出，減少開支，相應(yīng)地建立成本責(zé)任制，落實到人，獎罰兌現(xiàn)與經(jīng)濟利益掛鉤。從組織措施來看，為了保證施工項目成本計劃的貫徹執(zhí)行，必須建立和健全項目成本管理機械，明確項目成本責(zé)任制，把控成本的責(zé)任分解，落實到項目管理班子全體成員，使工程項目形成一個群管成網(wǎng)、責(zé)任成線、責(zé)任分明、分工合理的項目成本管理機制。

3.4.2指標(biāo)偏差對比控制法

在施工過程中，對項目完成工作的預(yù)算成本、計劃成本和實際成本的狀況隨時提供情報，對發(fā)生的問題及早發(fā)出警報，并提出改進意見，使施工項目嚴格地沿著預(yù)定的計劃和成本目標(biāo)前進。

1）尋找偏差

施工項目成本指標(biāo)偏差有三個：計劃偏差、目標(biāo)偏差和實際偏差。此三種偏差可按下式計算：實際偏差＝實際成本－預(yù)算成本計劃偏差＝預(yù)算成本－計劃成本目標(biāo)偏差＝實際成本－計劃成本故在項目施工過程中，定期地計算上述三種偏差，并以目標(biāo)偏差為目的進行控制。

2）分析偏差的原因

造成成本偏差的原因很多，不同的施工項目、不同的地點、不同的時間出現(xiàn)的差異也不完全相同。項目部應(yīng)以以下幾方面分析原因：

a 設(shè)計變更；b 資源供應(yīng)；C 價格變動；d 現(xiàn)場條件；e 氣候條件；f 定額和預(yù)算的誤差；g 質(zhì)量和安全事故：h 管理水平。

要在施工過程中，將項目成本得到有效的管理和控制，須依據(jù)成本管理的條件、內(nèi)容及相適應(yīng)的成本控制方法，認真嚴格并克服流于形式、管理表面化，按成本控制的程序做好施工項目的成本預(yù)測、計劃、實施、核算、分析、考核及整理文件資料和編制成本報告工作，才能真正保證有效控制好成本，達到管理控制的預(yù)期目標(biāo)。

4、結(jié)語

綜上所述可以看出：建筑工程項目管理本身就是一個復(fù)雜的系統(tǒng)工程，需要全方位、全過程進行資源的有效配制、整合和管理，因此加強項目管理的前期策劃有其必要性，項目管理策劃涵蓋了項目管理的方方面面，在一定程度上使項目實施各階段管理和局部管理銜接緊密，系統(tǒng)資源分配合理，更好地保證了工程項目實施與進行；而良好的管理實施效果除了有效保證工程微觀上的目標(biāo)如造價、質(zhì)量、進度等目標(biāo)的實現(xiàn)外，也從另一方面促進管理策劃更加的科學(xué)合理，其相互間作用所積累的管理實踐所形成的項目管理經(jīng)驗可為本次或以后同類工程管理策劃與實施提供重要的參考和借鑒。

第三篇：建筑工程項目管理

1、(B)是項目決策的標(biāo)志。A可行性研究B項目立項C項目報審D項目調(diào)研

2、決策階段管理工作的主要任務(wù)是（B）

A調(diào)查研究B確定項目的定義C經(jīng)濟分析D項目立項

3、建設(shè)工程項目管理的時間范疇是建設(shè)工程項目的（C）

A全壽命期B決策階段C實施階段D使用階段

4、“項目策劃”指的是目標(biāo)控制前的一系列（A）工作。

A籌劃和準備B組織和管理C組織和協(xié)調(diào)D準備和管理

5、對于一個建設(shè)工程項目而言，（D）的項目管理是核心。

A設(shè)計方B施工方C供貨方D業(yè)主方

6、在項目全壽命期中，將項目決策階段的管理稱為（A）.A開發(fā)管理B設(shè)施管理C實施管理D決策管理

7、項目的實施階段包括（ACDE）。

A 設(shè)計階段B招投標(biāo)階段C施工階段D動工前準備階段E維修期

8、建設(shè)工程項目的全壽命期包括（ACD）。

A決策階段B設(shè)計階段C實施階段D使用階段E施工階段

9、建設(shè)工程項目管理的內(nèi)涵式自項目開始至項目完成。通過（AC）以使項目的費

用目標(biāo)，速度目標(biāo)和質(zhì)量目標(biāo)得以實現(xiàn)。

A項目策劃B項目組織C項目控制D項目準備E項目實施

第二章

單選

1、建設(shè)工程項目的實施階段策劃的主要任務(wù)是確定如何組織該項目的（B）A可行性B施工C開發(fā)式建設(shè)D全過程管理

2、項目實施階段合同策劃時，主要應(yīng)進行（A）等方面的策劃。

A合同文本B工程總承包委托C實施期合同結(jié)構(gòu)總體方案D項目實施合同管理內(nèi)容

3、項目環(huán)境調(diào)查與分析是項目決策階段和項目實施階段均包括的內(nèi)容，下列選項中，僅屬于項目決策階段環(huán)境調(diào)查與分析的是（B）

A建筑市場環(huán)境B宏觀經(jīng)濟環(huán)境C自然環(huán)境D建設(shè)環(huán)境

4、建設(shè)工程項目決策階段策劃的主要任務(wù)（D）

A定義如何組織項目開發(fā)B定義如何組織項目建設(shè)C定義項目開發(fā)的程序和內(nèi)容D定義開發(fā)或建設(shè)的 任務(wù)和意義

多選

1、建設(shè)工程實施階段策劃的基本內(nèi)容包括（ABDE）

A項目實施的環(huán)境和條件的調(diào)查與分析B項目實施的管理策劃C項目建設(shè)成本分析D項目實施的合同策劃E項目實施的風(fēng)險

2、建設(shè)工程項目決策階段策劃的基本內(nèi)容包括（ABCD）

A項目環(huán)境和條件的分析與調(diào)查B項目定義和項目目標(biāo)定論C組織策劃D經(jīng)濟策劃E風(fēng)險策劃

3、無論是在決策階段還是在實施階段，建設(shè)工程項目技術(shù)策劃均應(yīng)在（BD）等方向進行分析和論證。

A管理技術(shù)B技術(shù)方案C風(fēng)險技術(shù)D關(guān)鍵技術(shù)E技術(shù)體系

4、項目決策階段項目定義和項目目標(biāo)論證的工作內(nèi)容主要包括（ABCD）

A確定項目建設(shè)目的、宗旨、指導(dǎo)思想B項目的規(guī)模、組成功能和標(biāo)準的定義C項目總投資規(guī)劃和論證D項目周期規(guī)劃和論證E投資目標(biāo)的分解和論證

第四篇：建筑工程項目管理

工程項目的資源計劃

摘 要:項目成本管理是建筑企業(yè)改善經(jīng)營管理,提高企業(yè)競爭力的重要手段,本文從工程建設(shè)過程中涉及到的若干問題著手,提出了控制成本的方法、對策。

關(guān)鍵詞:建設(shè)工程 項目 成本管理 項目成本管理中存在的問題

企業(yè)缺乏一套完善的責(zé)權(quán)利相結(jié)合的成本管理體制。在項目成本管理中,公司級管什么,項目部管什么,責(zé)任不明確,雖然企業(yè)要求項目部要做到先算后做,但實際經(jīng)常是干了后算或邊干邊算。雖然項目部都配有預(yù)結(jié)算人員,但責(zé)任不落實,工作不到位,財務(wù)、材料、合同、計劃統(tǒng)計等部門工作脫節(jié),有預(yù)算無核算,大部分無項目經(jīng)濟分析比較,沒有具體的節(jié)超建議和措施,即使能從結(jié)算上反映項目盈虧,但弄不清盈虧原因。成本管理體系中項目經(jīng)理享有至高無上的權(quán)力,在成本管理及項目效益方面對施工企業(yè)總經(jīng)理負責(zé),各業(yè)務(wù)部門主管及管理人員都需有相應(yīng)的責(zé)任、權(quán)利及利益分配等相配套的管理體制加以約束和激勵。而現(xiàn)行的施工項目成本管理體制,很多不能很好地將責(zé)權(quán)利三者結(jié)合起來。有些項目部簡單地將項目成本管理的責(zé)任歸于成本管理主管,沒有形成完善的成本管理體系,在一定程度上挫傷工作人員的積極性,不利于進一步的技術(shù)開發(fā),也不利于工程項目的成本管理與控制。缺少對質(zhì)量成本和工期成本的管理與控制。長期以來,我國施工企業(yè)未能充分認識質(zhì)量和成本之間的辯證統(tǒng)一關(guān)系?；蛘哌^于強調(diào)工程質(zhì)量,而對工程成本關(guān)心不夠,或者片面追求經(jīng)濟效益而忽視質(zhì)量。前者工程質(zhì)量雖然有較大提高,但增加了提高工程質(zhì)量所付出的質(zhì)量成本,使經(jīng)濟效益不理想,企業(yè)資本積累不足;后者利潤指數(shù)可能很高,但因質(zhì)量上不去,會增加因未達到質(zhì)量標(biāo)準而付出的額外質(zhì)量成本,既增加了成本支出,又對企業(yè)信譽造成不良影響。工期目標(biāo)是工程項目管理三大主要目標(biāo)之一,施工企業(yè)能否實現(xiàn)合同工期是取得信譽的重要條件。工程項目都有其特定的工期要求,保證工期往往會引起成本的變化。有些施工企業(yè)對工期成本的重視不夠,特別是對工期與成本的關(guān)系很少進行深入研究,盲目地趕工期要進度,勢必造成工程成本的額外增加。成本核算留于形式,指導(dǎo)意義不大。一般來說,每個項目雖配有預(yù)結(jié)算員,但其所從事的工作也只是按圖按現(xiàn)場指令算量,作為結(jié)算依據(jù)之一,在施工過程中沒將成本預(yù)算和成本核算結(jié)合起來,由于項目沒有階段成本分析;沒有分部分項成本分析;沒有實際成本與預(yù)算成本、計劃成本的比較;沒有幢號、班組成本分解,因此對項目施工指導(dǎo)意義不大。加上獎勵機制不健全,獎罰辦法不落實,成本超支與大多數(shù)人的個人收入無直接掛鉤,因此管理人員對情況并不十分關(guān)心,不少人根本不知道自己所負責(zé)工程部分的計劃成本、預(yù)算成本和實際成本情況,只要進度跟得上,總體感覺就很良好。由于沒有分階段分項目成本控制,沒有分部分項成本控制,所以最后項目完工后成本也就沒有有效控制,有時甚至到結(jié)算時才知道項目虧損。加強成本控制管理的措施

建立和完善責(zé)權(quán)利相結(jié)合的項目成本管理體制。建立項目經(jīng)理責(zé)任制和項目成本核算制是實行項目管理的關(guān)鍵,而“兩制”建設(shè)中,項目成本核算制是基礎(chǔ),它未建立起來,項目經(jīng)理責(zé)任制就留于形式。項目成本核算又是項目成本管理的依據(jù)和基礎(chǔ),沒有成本核算,其它成本分析考核、成本控制、成本計劃等工作就無從談起。企業(yè)經(jīng)營核算部門作為一個施工成本管理與核算的職能部門,應(yīng)當(dāng)充分發(fā)揮其應(yīng)有的職能,挖掘其內(nèi)在的潛力,調(diào)動工作人員的積極性,使項目管理人員真正認識到施工成本管理在項目施工管理中占據(jù)著不可替代的重要地位。在抓進度、質(zhì)量的同時,嚴抓施工成本核算管理,創(chuàng)造良好的社會、經(jīng)濟效益。對項目的施工成本管理員進行集中管理和統(tǒng)一調(diào)配,成本核算員進行施工項目成本核算時,必須具有獨立性。現(xiàn)行的成本核算管理制度下,各項目成本核算員的切身利益依附于項目部,這樣成本核算員在行使職能時,得不到充分的發(fā)揮,成本管理弱化,工作積極性和能動性受到限制,難以與公司成本核算員進行有效配合工作。因此,改革現(xiàn)行的成本核算員管理體制,由公司對各項目成本核算員實行統(tǒng)一委派,集中管理,不定期輪崗,定期或不定期學(xué)習(xí)、交流、考核、激勵競爭上崗,使工程項目成本核算員切身利益與工程項目分離,才能建立健康有序的施工成本管理與核算工作網(wǎng)絡(luò)程序。對成本管理體系中的每個部門、每個人的工作職責(zé)和范圍要進行明確的界定,賦予相應(yīng)的權(quán)利,確保充分有效地履行職責(zé)。同時項目經(jīng)理要對各部門、各班組人員在成本控制中的績效進行定期檢查和考核,實行有獎有罰,徹底打破“干好干壞一個樣,干多干少一個樣”的格局。加強質(zhì)量成本、工期成本的管理與控制。質(zhì)量成本是指項目為保證和提高產(chǎn)品質(zhì)量而支出的一切費用,以及未達到質(zhì)量標(biāo)準而產(chǎn)生的一切損失費用之和。由質(zhì)量預(yù)防費、質(zhì)量檢驗費和質(zhì)量損失費構(gòu)成。質(zhì)量成本管理的目標(biāo)是使質(zhì)量成本綜合達到最低值。一般來說,質(zhì)量預(yù)防費用起初較低,隨著質(zhì)量要求的提高會逐漸增加。質(zhì)量檢驗費用較為穩(wěn)定,不過隨著質(zhì)量的提高也會有一定程度的增長。而質(zhì)量損失則不然,開始時因質(zhì)量較差,損失很大,隨著產(chǎn)品質(zhì)量不斷改進,該項損失逐步減少。三者交叉的作用,必然能找到一個質(zhì)量成本最低的理想點。項目部應(yīng)正確處理質(zhì)量成本中幾個方面的相互關(guān)系,采用科學(xué)合理、先進實用的技術(shù)措施,在確保施工質(zhì)量達到設(shè)計要求水平的前提下,盡可能降低工程成本。工期成本往往由趕工措施費和工期損失構(gòu)成。一般來說,工期越短,工期措施成本越小;但當(dāng)工期短至一定限度時,工期措施成本則會急劇上升。而工期損失則不然,因自然條件引起的工期損失,其損失額度相應(yīng)較小,通常情況下不予賠償或賠償額度較小,該部分工期損失可不予考慮。因施工項目內(nèi)部因素造成的工期損失,如停工、窩工、返工等,隨著時間的推移,經(jīng)驗的積累會逐漸減少。綜合工期成本的各種因素,就會找到一個工期成本為最低的理想點———合理工期,項目成本支出最低。工期比合理工期提前或拖后都意味著工程成本的提高。因此,在安排工期時,要注意處理工期與成本的辯證統(tǒng)一關(guān)系,均衡有節(jié)奏地。不能讓成本管理流于形式,抓好成本預(yù)測、預(yù)控,認真履行經(jīng)濟合同。項目成本的管理,首先必須抓好項目成本的預(yù)測預(yù)控。工程簽約后,公司和項目部同時開展編制施工預(yù)算、成本計劃,另外編制工程施工任務(wù)單和所需機械臺班,然后根據(jù)上述數(shù)據(jù)進行對比、校正,再結(jié)合現(xiàn)行、當(dāng)?shù)厝斯?、材料、機械的市場價,測算出工程總實際成本。在項目的各項成本測算出來后,公司與項目部簽訂承包合同,在承包合同中,對項目成本、成本降低率、質(zhì)量、工期、安全、文明施工等詳實約定。通過合同的簽訂,確保項目部和公司總部責(zé)、權(quán)、利分明,雙方按合同中的責(zé)任,自覺地履行各自的職責(zé),以保證項目施工順利完成。優(yōu)化施工組織設(shè)計,選擇技術(shù)先進、經(jīng)濟合理的施工方案。施工方案是否先進、合理不僅直接關(guān)系到施工質(zhì)量,也常常會影響工程造價。在工程實施過程中,除了應(yīng)組織專家對投標(biāo)文件的施工組織設(shè)計進行審查外,還應(yīng)對施工過程中的專題施工方案進行審查,運用價值工程法等方法通過不斷地對項目做多方案的技術(shù)經(jīng)濟比較分析,引用新技術(shù)、新工藝,努力挖掘節(jié)約工程成本的潛力,從而達到節(jié)約投資,創(chuàng)造更高效益的目的。如在建德市金城大廈沖抓成孔樁樁基施工時,原施工組織設(shè)計是從自然地面直接打入,當(dāng)經(jīng)過認真審核施工組織設(shè)計,發(fā)現(xiàn)開挖基礎(chǔ)的時間正值枯水期,土質(zhì)情況又較好為黃粘土,經(jīng)過計算調(diào)整了方案,先挖土接近基坑底,然后在坑底打樁,按此調(diào)整后節(jié)約成本16萬元。加強合同管理,提高索賠技巧。合同管理是施工企業(yè)管理的重要內(nèi)容,也是降低工程成本,提高經(jīng)濟效益的有效途徑。項目施工合同管理的時間范圍應(yīng)從合同談判開始,至保修日結(jié)束止,而加強施工過程中的合同管理顯得更為重要。在合同實施過程中往往發(fā)生變化,出現(xiàn)無法預(yù)料的情況,作為承包商可以利用索賠獲得補償。作為一名有經(jīng)驗的承包商在合同簽訂前,就應(yīng)充分考慮各種不利因素,為以后的合同索賠創(chuàng)造機會。在合同簽訂后,全面詳細的分析合同條件,充分抓住合同中的漏洞。捕捉一切機會及時進行索賠。尤其是在目前市場競爭激烈,承包商均以低價中標(biāo)的情況下,索賠是承包商實現(xiàn)盈利的一個重要手段。索賠作為合同管理的一部分顯得十分重要。在國際工程中,索賠更是承包商的一件利器。

參考文獻：

1、建設(shè)工程安全監(jiān)理/建設(shè)工程安全技術(shù)與管理叢書 李世蓉 中國大陸％蘭定筠 中國大陸 中國建筑工業(yè)出版社

2、建筑工程監(jiān)理資料/建筑工程資料管理系列叢書 北京土木建筑學(xué)會 經(jīng)濟科學(xué)出版社

3、工程監(jiān)理·安全監(jiān)理·項目管理規(guī)范化操作手冊 黃金枝 ％劉永新 中國建筑工業(yè)

4、施工項目管理(高等職業(yè)教育建筑工程技術(shù)專業(yè)技能型系列教材)韓國平東南大學(xué)出版社

5、土木工程施工常用表格 毛志兵 中國建筑工業(yè)出版社

第五篇：建筑工程項目策劃報告

建筑工程項目策劃報告

(一)目標(biāo)的確定

(1)項目的用途；

(2)項目的性質(zhì)；

(3)項目的規(guī)模（層數(shù)、面積、容積率等）。

(二)條件的調(diào)查

1.外部條件的調(diào)查

(1)項目有關(guān)各項立法、法規(guī)與規(guī)范上的制約條件；

(2)項目的社會人文環(huán)境（包括經(jīng)濟環(huán)境、投資環(huán)境、技術(shù)環(huán)境、人口構(gòu)成、文化構(gòu)成、生活方式等）；

(3)項目的自然物質(zhì)環(huán)境（包括地理、地質(zhì)、地形、水源、能源、氣候、日照等）；

(4)項目相關(guān)的城市建設(shè)條件（包括城市規(guī)劃所規(guī)定的各項基礎(chǔ)設(shè)施、道路交通、地段開口、允許容積率、建筑限高、覆蓋率和綠地面積指標(biāo)等）。

2.內(nèi)部條件的調(diào)查

(1)建筑功能的要求、使用方式；

(2)設(shè)備系統(tǒng)的狀態(tài)條件等；

(3)項目與規(guī)模相適應(yīng)的預(yù)算；

(4)項目與施工條件相適應(yīng)的結(jié)構(gòu)形式等。

(三)確定設(shè)計要求

1.空間構(gòu)想（又稱為“軟構(gòu)想”）

(1)對總項目的各個分項目進行規(guī)定、草擬空間功能目錄（任務(wù)書）；

(2)確定各空間面積的大小、制定各空間的具體要求；

(3)對總平面布局、分區(qū)朝向、綠化率、建筑密度等進行構(gòu)想；

(4)對平、立、剖面、風(fēng)格等特征進行構(gòu)想、對空間成長、感觀環(huán)境等進行預(yù)測；

(5)導(dǎo)入空間形式、，評價構(gòu)想、修正設(shè)計任務(wù)書。

2.技術(shù)構(gòu)想（又稱為“硬構(gòu)想”）

(1)對項目的建筑材料、構(gòu)造方式進行策劃；

(2)對施工技術(shù)手段、設(shè)備標(biāo)準等進行策劃；

(3)研究建設(shè)項目設(shè)計和施工中各技術(shù)環(huán)節(jié)的條件和特征；

(4)協(xié)調(diào)其他技術(shù)部門的關(guān)系，為項目設(shè)計提供技術(shù)支持。

3.經(jīng)濟策劃

(1)根據(jù)軟構(gòu)想和硬構(gòu)想委托經(jīng)濟師草擬出分項投資估算；

(2)計算一次性投資的總額；

(3)估算項目建成后運營費用以及土地使用費用等項可能的增值；

(4)計算項目的損益及可能的回報率，作出宏觀的經(jīng)濟預(yù)測。

(四)報告擬定

將整個策劃工作文件化、邏輯化、資料化和規(guī)范化。