第一篇：中小型企業(yè)IT項目管理的思考(二)

中小型企業(yè)IT項目管理的思考(二）

從小項目的特點來看，開發(fā)人員少，意味著不同人員的程序之間交互、接口相對少一些;開發(fā)周期短意味著往往是同樣的幾個人從頭到尾負(fù)責(zé)一個項目。這兩者雖是小項目的優(yōu)勢，卻都讓人容易犯些錯誤，比如實施中，往往是幾個人碰一下意見，討論一下最基本的數(shù)據(jù)結(jié)構(gòu)、函數(shù)接口便分頭去做自己的了，并沒有一份較正式的文檔，其實很多中小企業(yè)都是這樣的，這種做法很危險。危險性如下：

(1)有的人可能會對討論出的接口、結(jié)構(gòu)理解有偏差，應(yīng)該承認(rèn)并不是所有參加會議的人總是很明白，人是會犯錯誤的。而往往一個單純的誤解可能造成以后的返工。

(2)由于討論時忽略了某些情況，等大家都按當(dāng)時的分工完成屬于自己的后，才發(fā)現(xiàn)各個拈組合起來卻形不成一個完整的系統(tǒng).其根源在于系統(tǒng)設(shè)計不充分，沒有一個負(fù)責(zé)協(xié)調(diào)的人員不斷監(jiān)控整個開發(fā)過程。

(3)一旦有人中途退出開發(fā)隊伍，其他人加入時，新來的人難以理解以前別人做好的代碼，索性自己從頭來。另外，沒有文檔的程序，日后維護(hù)和版本升級都比較困難，這些不僅是項目沒有成功，而且為項目的后續(xù)要付出很多努力。

（4）方的項目經(jīng)理和開發(fā)單位的項目經(jīng)理要組織包括方的業(yè)務(wù)部門、方的信息部門和開發(fā)方的開發(fā)人員和實施人員就項目的需求進(jìn)行充分的溝通，達(dá)成一致的理解。

（5）雙方的項目經(jīng)理要就需求進(jìn)行分析，綜合考慮，逐項取舍，并在項目組內(nèi)達(dá)成一致，保證信息系統(tǒng)和業(yè)務(wù)流程的充分融合。

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第二篇：中小型企業(yè)IT項目管理的思考.doc

引言

現(xiàn)在，中國的大多數(shù)中小型企業(yè)的信息化系統(tǒng)還處于零散建設(shè)的狀態(tài)，企業(yè)對IT價值有一定認(rèn)識，但是IT系統(tǒng)對于單獨的業(yè)務(wù)部門進(jìn)行建設(shè)，系統(tǒng)使用者多限于業(yè)務(wù)操作人員，系統(tǒng)使用見效快，用戶滿意度較高，但在管理層面能夠帶來的價值有限；同時由于缺乏從企業(yè)全局出發(fā)進(jìn)行整體規(guī)劃的能力，可能導(dǎo)致信息化重復(fù)建設(shè)，中國中小型企業(yè)IT建設(shè)的現(xiàn)狀決定了在中小型企業(yè)實施IT項目面臨更大的風(fēng)險。中小企業(yè)IT項目實施的硬傷

根據(jù)筆者多年來在中小企業(yè)實施IT項目的經(jīng)驗，現(xiàn)有的中小企業(yè)IT項目實施中存在著一些難以克服的硬傷。

2．1項目組人員不穩(wěn)定

對于中小IT企業(yè)來講，人員流動性高，崗位頻繁調(diào)換是不爭的事實，如果這種情況出現(xiàn)在項目中，將對項目造成致命的影響，試想一下如果一個項目，即使是個小型軟件項目，開發(fā)人員三天兩頭調(diào)來調(diào)去，開發(fā)設(shè)計怎么可能實現(xiàn)呢?所以企業(yè)要根據(jù)其項目的周期長短謹(jǐn)慎選擇開發(fā)人員，保證其在開發(fā)過程中可以不間斷。

2．2計劃方案不夠充分

企業(yè)往往由于項目較小，在軟件開發(fā)之前沒有認(rèn)真地進(jìn)行項目可行性和工作量的估計，便很草率地制定一個開發(fā)日程表，沒有認(rèn)真地估計項目難度，結(jié)果實際完成時間與估計完成時間往往有較大差別，這種偏差必將是項目陷入困境。許多中小企業(yè)對于這種偏差的認(rèn)識始終停留在是執(zhí)行過程出了差錯，然而根源卻是項目的前端出了問題。

2．3沒有一個統(tǒng)一的設(shè)計過程

從小項目的特點來看，開發(fā)人員少，意味著不同人員的程序之間交互、接口相對少一些；開發(fā)周期短意味著往往是同樣的幾個人從頭到尾負(fù)責(zé)一個項目。這兩者雖是小項目的優(yōu)勢，卻都讓人容易犯些錯誤，比如實施中，往往是幾個人碰一下意見，討論一下最基本的數(shù)據(jù)結(jié)構(gòu)、函數(shù)接口便分頭去做自己的工作了，并沒有一份較正式的文檔，其實很多中小企業(yè)都是這樣的，這種做法很危險。危險性如下：

(1)有的人可能會對討論出的接口、結(jié)構(gòu)理解有偏差，應(yīng)該承認(rèn)并不是所有參加會議的人總是很明白，人是會犯錯誤的。而往往一個單純的誤解可能造成以后的返工。

(2)由于討論時忽略了某些情況，等大家都按當(dāng)時的分工完成屬于自己的工作后，才發(fā)現(xiàn)各個模塊組合起來卻形不成一個完整的系統(tǒng)．其根源在于系統(tǒng)設(shè)計不充分，沒有一個負(fù)責(zé)協(xié)調(diào)的人員不斷監(jiān)控整個開發(fā)過程。

(3)一旦有人中途退出開發(fā)隊伍，其他人加入時，新來的人難以理解以前別人做好的代碼，索性自己從頭來。另外，沒有文檔的程序，日后維護(hù)和版本升級都比較困難，這些不僅是項目沒有成功，而且為項目的后續(xù)工作要付出很多努力。3 中小型企業(yè)IT項目管理

對于中小型企業(yè)IT項目的開發(fā)，仍然應(yīng)該遵循軟件開發(fā)的一般規(guī)律，必須的步驟是不能省略的。同時，中小型企業(yè)的IT項目也有自己的特點，下面將分幾個方面對中小型IT項目的管理提出建議。

3．1確定需求基準(zhǔn)

確定項目的需求基準(zhǔn)是項目成功的關(guān)鍵，雙方對項目需求基準(zhǔn)的理解的一致性是項目順利推進(jìn)的前提。

①客戶方的項目經(jīng)理和開發(fā)單位的項目經(jīng)理要組織包括客戶方的業(yè)務(wù)部門、客戶方的信息部門和開發(fā)方的開發(fā)人員和實施人員就項目的需求進(jìn)行充分的溝通，達(dá)成一致的理解。

②雙方的項目經(jīng)理要就需求進(jìn)行分析，綜合考慮，逐項取舍，并在項目組內(nèi)達(dá)成一致，保證信息系統(tǒng)和業(yè)務(wù)流程的充分融合。

3．2選用項目經(jīng)理

在確立項目需求基準(zhǔn)以后，任命合適的項目經(jīng)理并支持其組成項目團(tuán)隊，這樣就使得項目成功了一半。

(1)項目經(jīng)理必須具有較強的溝通能力和一定的業(yè)務(wù)及技術(shù)經(jīng)驗。

項目經(jīng)理具有較強的溝通能力是其最重要的素質(zhì)。項目經(jīng)理不僅要在項目組內(nèi)部同所有的人員溝通，以協(xié)調(diào)團(tuán)隊達(dá)成項目的目標(biāo)；還必須與對方的項目相關(guān)人員溝通，就項目進(jìn)度、功能需求，風(fēng)險控制以及實現(xiàn)細(xì)節(jié)達(dá)成共識，保證項目的順利進(jìn)行：同時，他還需要和直接領(lǐng)導(dǎo)以及業(yè)務(wù)部門保持溝通，保證項目組得到必需的資源和工作上的支持。項目經(jīng)理的大部分時間都將用在和所有項目相關(guān)人員的溝通上。

(2)項目經(jīng)理必須擁有足夠的權(quán)力。

項目經(jīng)理是這個項目的組織者，應(yīng)該對這個項目的進(jìn)度和質(zhì)量負(fù)責(zé)。同時，項目經(jīng)理應(yīng)該擁有足夠的權(quán)力，能夠?qū)椖康倪M(jìn)度進(jìn)行安排，確立階段性目標(biāo)并進(jìn)行考察，進(jìn)行人員的安排和任務(wù)分工，并對項目組成員進(jìn)行考核。項目經(jīng)理擁有足夠的權(quán)力才能保證他順利地推進(jìn)項目的進(jìn)行。

(3)項目經(jīng)理必須擁有足夠的資源。

要保證項目組根據(jù)進(jìn)度、保證質(zhì)量的完成項目就必須提供給項目組足夠的資源，這些資源包括人員、相關(guān)的經(jīng)費和工作上的支持，項目經(jīng)理只有在這些資源得到保證的情況下才能順利完成工作，并且這些資源要得到持續(xù)的保障。

3．3項目的組織形式

在中小型企業(yè)中，項目組的形式最好采用矩陣型，即把各個職能部門的職員為了一個明確的項目目標(biāo)專門組成項目組織，矩陣型結(jié)構(gòu)可以做到人才共享性高、人力資源成本低，但是不同部門的人員管理和協(xié)調(diào)工作，需要項目經(jīng)理得到更好的來自上層的支持。

3．4項目的規(guī)劃和控制

項目啟動、需求基準(zhǔn)明確后，在研發(fā)的過程中，關(guān)鍵是規(guī)劃和控制。

(1)項目的規(guī)劃一般包括計劃制定、范圍規(guī)劃。計劃的主要內(nèi)容是項目估算進(jìn)度計劃、費用計劃、資源計劃、質(zhì)量計劃、風(fēng)險計劃和輔助管理計劃。范圍規(guī)劃是指產(chǎn)品的規(guī)定特征與功能以及服務(wù)或成果而需要完成的工作。范圍規(guī)劃依據(jù)需求基準(zhǔn)、項目章程、項目范圍制定。

(2)控制由項目經(jīng)理和項目管理部完成。

3．5項目的溝通

通過IT項目的溝通管理，考慮項目團(tuán)隊的外部因素和內(nèi)部環(huán)境，只有進(jìn)行有效的溝通才能進(jìn)行項目研發(fā)過程中的決策和實施。以促進(jìn)項目的順利和及時完成。理論和實踐都已證明，溝通管理實施越好，團(tuán)隊的凝聚力越高，項目實施的效率也就越高。有效的溝通可以改變項目管理的內(nèi)部環(huán)境。使整個團(tuán)隊更加具有凝聚力。信息溝通可以表達(dá)人的思想、感情與態(tài)度，用來建立和改善人際關(guān)系?？梢蕴嵘伺c人、人與團(tuán)隊的默契程度以提高實施效率。

溝通分為下行溝通(downward communication)：指信息從管理者流向下屬人員的溝通。和上行溝通(upwardcommunication)：指信息從下屬人員流向管理者的溝通。項目經(jīng)理通過這兩種溝通方式，來掌握項目進(jìn)度，匯報上級。對風(fēng)險以及決策可以做出及時回應(yīng)，成功完成項目。有效的信息溝通是作為項目經(jīng)理成功角色的核心。

3．6項目的收尾及驗收

通過執(zhí)行一系列的計劃和控制，履行完項目合同和規(guī)劃書的所有功能后，應(yīng)有計劃的進(jìn)行項目的收尾。這里包括項目移交方案的制定、關(guān)閉所有問題、召開用戶參加的上線準(zhǔn)備會、布置并執(zhí)行上線方案。與此同時，項目經(jīng)理應(yīng)召開項目團(tuán)隊內(nèi)部的會議，進(jìn)行績效總結(jié)，系統(tǒng)上線的風(fēng)險控制和應(yīng)急對策。原則上，對

于項目章程(合同書)及需求基準(zhǔn)以外的變更，雙方應(yīng)視為此項目的升級任務(wù)或啟動另一個新的項目。項目一旦通過驗收交付使用，應(yīng)認(rèn)為此項目已完成。4 結(jié)語

通過以上討論，筆者認(rèn)為在中小型企業(yè)的IT項目的實施中，項目的成功率，關(guān)鍵在于項目管理的能力和路徑的選擇，只有從人員組織、過程和充分溝通三方面加強對項目的管理，才能最大限度的保證項目的成功。

第三篇：淺談中小型建筑施工企業(yè)項目管理

淺談中小型建筑施工企業(yè)項目管理

摘要：本文通過分析中小型建筑施工企業(yè)的現(xiàn)狀，找出施工項目過程中所存在的問題以及解決問題的對策措施。

關(guān)鍵詞：項目管理 質(zhì)量 成本 進(jìn)度

中小型建筑施工企業(yè)規(guī)模普遍不大，組織結(jié)構(gòu)相對簡單，管理方式較為單一，人員素質(zhì)相對不高，在激烈的市場競爭中處于劣勢。在這種情況下，企業(yè)為了生存，而不被殘酷的市場所淘汰，只能更多地考慮企業(yè)當(dāng)前的位置和現(xiàn)狀，忙于追求自己的短期利益到處攬活，對于相對較為注重長遠(yuǎn)利益的項目管理則無暇顧及。對于中小建筑施工企業(yè)這一點則更為突出。

一、我國中小型建筑施工企業(yè)的現(xiàn)狀

目前，我國中小型建筑施工企業(yè)的現(xiàn)狀主要體現(xiàn)在如下幾個方面：

1、.建筑施工企業(yè)管理水平不高，屬于粗放經(jīng)營。由于企業(yè)職工隊伍多采用民工，施工隊伍的構(gòu)成和水平參查不齊，現(xiàn)場管理粗放，材料浪費嚴(yán)重，機械設(shè)備使用效率不高，施工技術(shù)含量低等，企業(yè)整體管理水平低下。

2、建筑施工隊伍整體素質(zhì)不高。建筑業(yè)是勞動密集型產(chǎn)業(yè)，露天、高空作業(yè)的生產(chǎn)環(huán)境差，危險性大，技術(shù)要求較低，實現(xiàn)原始資本積累成本很低，行業(yè)準(zhǔn)入幾乎沒有門檻，是從農(nóng)村剩余勞動力最易進(jìn)入的一個行業(yè)。據(jù)有關(guān)方面統(tǒng)計，在我國80%是來自農(nóng)村的農(nóng)民工。行業(yè)的特性，客觀上影響了隊伍素質(zhì)的提高。同時企業(yè)也很難吸引較高素質(zhì)的管理人員加入。

3、建筑施工企業(yè)的施工能力不高。施工能力是指為完成施工項目所采取的各種直接活動的能力。由于企業(yè)人員的綜合素質(zhì)不高，企業(yè)的施工組織設(shè)計力量較低，施工經(jīng)驗不夠豐富，所以，建筑施工企業(yè)的施工能力較低。大部分建筑施工企業(yè)沒有設(shè)置專門的信息中心，沒有普及應(yīng)用計算機管理和工程施工過程中的有關(guān)信息收集等，從而影響了工作效率和工作質(zhì)量。

4、中小型建筑施工企業(yè)的資質(zhì)低，資金流有限，資本積累緩慢，優(yōu)質(zhì)工程少，信譽度不高。由于，中小型建筑施工企業(yè)的盈利水平和資金流有限，資本積累緩慢，造成企業(yè)設(shè)備投入較少，影響企業(yè)的施工能力和企業(yè)的年產(chǎn)值。企業(yè)的資質(zhì)低，使企業(yè)不能直接承攬較大工程的建設(shè)項目，只能承接一些規(guī)模小、利潤小的一些項目，企業(yè)的創(chuàng)優(yōu)工程少，影響了企業(yè)的信譽度。

5、不重視網(wǎng)絡(luò)計劃技術(shù)在施工進(jìn)度計劃管理中的應(yīng)用。在施工項目的實施過程中，許多項目管理人員，甚至建筑施工企業(yè)的高級管理人員對網(wǎng)絡(luò)計劃技術(shù)都存在著一些偏見。一是費時費工，編制網(wǎng)絡(luò)圖時極易出錯，二是“網(wǎng)”不住，容易突破。

上述現(xiàn)象，影響了中小型建筑施工企業(yè)項目管理的質(zhì)量，使得企業(yè)在承接施工項目過程中存在很多問題。我們應(yīng)該從實際狀況進(jìn)行分析，找出所存在的問題以及解決問題的對策措施。

二、解決存在問題的對策措施

施工項目管理是建筑施工企業(yè)最基礎(chǔ)、最核心的管理工作，因此中小建筑施工企業(yè)要生存和發(fā)展，必須將企業(yè)管理的重心轉(zhuǎn)移到施工項目管理上，堅持以安全管理為重點，以合同管理為核心，以經(jīng)濟和社會效益為最終目的，實現(xiàn)施工項目管理的科學(xué)化、規(guī)范化、程序化、標(biāo)準(zhǔn)化、從而全面提升施工企業(yè)的管理水平。具體對策措施如下：

1、提高建筑施工企業(yè)管理層的管理水平

建筑施工企業(yè)管理層為建筑施工企業(yè)資源的配置者和管理政策以及措施的制定者，其主要職能是決策、控制和服務(wù)，宏觀上把握企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略和方向，建立一套行之有效的管理模式和運行機制，使企業(yè)的人力、生產(chǎn)資料和信息資源得到合理配置并有效使用。管理層的管理水平高低在很大程度上制約和影響著施工項目的效果。因此建筑施工企業(yè)管理層的人員必須具有知識結(jié)構(gòu)、專業(yè)結(jié)構(gòu)、決策才能等方面的優(yōu)勢，充分發(fā)揮和利用信息資源的交流和共享提升管理水平，向生產(chǎn)資源的合理配置和機構(gòu)的合理設(shè)置要效益。

2、健全組織機構(gòu)、明確管理職責(zé)

健全組織機構(gòu)、明確管理職責(zé)是規(guī)范施工項目管理的前提。每一個項目應(yīng)根據(jù)工程規(guī)模的大小和類別，配備相應(yīng)的管理力量，組建高效精干的項目管理班子，并按各自的職責(zé)明確相應(yīng)責(zé)任。選配項目管理班子時，應(yīng)注意知識結(jié)構(gòu)、專業(yè)結(jié)構(gòu)、決策才能等方面的優(yōu)勢互補、合理搭配，以提高項目管理能力。保持項目管理班子的穩(wěn)定性，項目管理班子一經(jīng)確定，不允許隨意變動，項目經(jīng)理更不得隨意撤換；若遇特殊情況確需調(diào)整項目經(jīng)理時，須經(jīng)全面審計，分清經(jīng)濟責(zé)任，建立責(zé)任追究制。施工項目竣工審計考核結(jié)束后，對項目管理班子成員進(jìn)行“德、能、勤、績、廉”綜合考評，建立業(yè)績檔案庫，為今后選聘項目管理人員提供重要依據(jù)。予物質(zhì)或精神獎勵；而未完成或造成項目虧損的，項目經(jīng)理承擔(dān)有關(guān)經(jīng)濟或行政處罰；若有違法違紀(jì)的，則追究其法律責(zé)任。

3、完善項目管理制度，規(guī)范施工項目管理行為

完善項目管理制度是規(guī)范項目管理的關(guān)鍵。其主要內(nèi)容：

（1）完善安全質(zhì)量保障體系

嚴(yán)格執(zhí)行建筑施工企業(yè)安全質(zhì)量管理體系標(biāo)準(zhǔn)，所有施工項目必須編制施工組織設(shè)計、專項施工方案、安全質(zhì)量計劃目標(biāo)，實行安全質(zhì)量技術(shù)交底制。嚴(yán)格項目質(zhì)量控制，制定施工準(zhǔn)備、施工過程、竣工驗收等各階段的質(zhì)量控制方法，層層落實安全質(zhì)量目標(biāo)責(zé)任制，將安全質(zhì)量作為項目經(jīng)濟承包的主要指標(biāo)直接掛鉤考核。

（2）實行資金集控管理

建筑施工企業(yè)內(nèi)部成立資金結(jié)算中心，對項目資金進(jìn)行集中管理、統(tǒng)一調(diào)配、監(jiān)督控制，提高資金使用效率。嚴(yán)格用款制度，項目部所需資金按其資金計劃審批后使用；建立規(guī)范的項目資金使用程序，采取由工程、預(yù)結(jié)算、財務(wù)等部門聯(lián)合審核會簽制度，杜絕工程款超付和不合理開支。

（3）規(guī)范項目合同管理

項目管理是以實現(xiàn)合同目標(biāo)和獲取最大經(jīng)濟效益為根本目標(biāo)的管理活動。因此，必須建立完善的合同管理體系，并將合同管理融入工程項目施工全過程。規(guī)范各類合同文本，建立合同簽訂前的審核會簽、登記備案和合同執(zhí)行過程中的信息反饋、檢查監(jiān)督制度，并對合同的簽約、履約實行過程監(jiān)控。

（4）加強項目成本控制

建立項目成本管理中心，制定具體可操作的成本管理辦法，形成以項目經(jīng)理為中心的完整的項目成本控制系統(tǒng)。項目部根據(jù)工程項目的中標(biāo)造價，結(jié)合施工實際情況，合理確定項目目標(biāo)成本；確定成本管理職責(zé)，簽訂項目成本控制責(zé)任書，落實項目成本控制措施，將各分部分項工程的目標(biāo)成本分解到各作業(yè)隊和班組。優(yōu)化資源配置，材料、設(shè)備采購和勞務(wù)隊伍實行公開市場競標(biāo)，擇優(yōu)選用。加強經(jīng)濟核算，制定人工、材料、機械、間接費等核算辦法；建立工程核算帳表，對工程項目實行分段分項核算。定期開展項目成本分析，對比實際成本與目標(biāo)成本存在的差異，控制和降低各項費用開支。工程項目竣工后，抓緊辦理工程結(jié)算和分包單位的結(jié)算，并建立預(yù)決算登記臺帳；而結(jié)算審定后，對項目部的成本控制情況進(jìn)行嚴(yán)格的考核獎懲。

（5）加強項目技術(shù)創(chuàng)新

建立技術(shù)進(jìn)步責(zé)任體系，加大技術(shù)創(chuàng)新投入，推廣應(yīng)用新工藝、新設(shè)備、新技術(shù)；組織開展技術(shù)攻關(guān)，對施工中的重點難點問題開展科技攻關(guān)；總結(jié)推廣技術(shù)創(chuàng)新成果，形成項目技術(shù)不斷完善積累的機制。重獎技術(shù)創(chuàng)新有功人員，采取有效措施，聚積人才，讓人人有用武之地，使人才引得進(jìn)、留得住。

4、落實項目審核制度

通過審查項目部的生產(chǎn)經(jīng)營運行，核定項目部完成的各項經(jīng)濟指標(biāo)，掌握其盈利的潛能、隱藏的虧損，及時發(fā)現(xiàn)項目管理中存在的問題和薄弱環(huán)節(jié)，提出整改意見，并對項目經(jīng)濟效益進(jìn)行預(yù)測。若發(fā)現(xiàn)項目有虧損苗頭，針對存在問題，采取有效措施，將項目的潛虧消除在萌芽狀態(tài)，保證項目實現(xiàn)預(yù)期效益。

5、加快人力資源開發(fā)，培養(yǎng)高素質(zhì)人才

人是建筑施工企業(yè)管理中最活躍的因素，人才競爭是建筑施工企業(yè)成功與否的關(guān)鍵。中小型建筑施工企業(yè)的人力資源管理比較弱，不具備人才優(yōu)勢。在人才的使用和管理上，要樹立“以人為本”的思想，以人力資源開發(fā)為核心，以如何吸引和留住人才、調(diào)整建筑施工企業(yè)分配制度、完善激勵機制為重點。為優(yōu)秀員工進(jìn)行職業(yè)生涯設(shè)計，促使其盡早成才，加入干部崗位交流力度，實行競爭上崗、末位淘汰及動態(tài)管理，搞活用人機制。

結(jié)束語

中小型建筑施工企業(yè)只有建立科學(xué)的項目管理體系，規(guī)范項目管理行為，強化監(jiān)督約束機制，加快人力資源開發(fā)，才能使得項目始終處于有序、高效、規(guī)范的運行狀態(tài)，實現(xiàn)項目效益的最大化，贏得良好的社會信譽，從而夯實企業(yè)的發(fā)展根基。

第四篇：中小型企業(yè)車輛管理規(guī)定

車輛管理規(guī)定

一、目的為了保證行車安全，節(jié)省車輛開支，規(guī)范、合理、高效使用車輛，確保公司各項工作正常運行，特制定本規(guī)定。

二、適用范圍

公司所有員工適用。

三、職責(zé)

3.1人事總務(wù)部為車輛的管理部門，負(fù)責(zé)車輛的維護(hù)、保養(yǎng)、調(diào)度、保管及對駕駛員的行政管理工作。

3.2司機駕駛公司車輛必須遵守《中華人民共和國道路管理條例》、《交通安全法》和公司有關(guān)的規(guī)定以及本規(guī)定。如因違章行駛所造成的事故由司機承擔(dān)全部責(zé)任。

3.3各部門公務(wù)用車提出用車申請并配合車輛使用及監(jiān)督工作。

四、車輛調(diào)配及流程說明

4.1因工作需要申請用車，需提前一天到人事總務(wù)部填寫《車輛出差安排表》需

填寫內(nèi)容申請人、部門、用車事由、用車時間、出發(fā)里程表、車輛交回時間等，經(jīng)部門主管審批后交人事總務(wù)部車輛管理人調(diào)配安排車輛，如遇緊急用車由人事總務(wù)部經(jīng)理統(tǒng)一安排。

4.2公司車輛一律通過《車輛出差安排表》調(diào)配，無單司機可拒絕出車(特殊情

況下車輛管理人員電話通知出車，但事后應(yīng)補單)。

4.3人事總務(wù)部管理人員根據(jù)實際情況安排用車，通知司機出發(fā)時間及用車人。

用車人出發(fā)前需填寫《車輛使用登記表》。

4.4如遇車輛外出加油、保養(yǎng)、維修等，司機應(yīng)填寫加油、保養(yǎng)、維修記錄表，并交相關(guān)票據(jù)交車輛管理人員。

五、司機及車輛管理

5.1司機在上班時間應(yīng)堅守工作崗位，保持電話隨時開機，做到隨叫隨到

5.2司機對自己所開車輛的各種證件的有效性應(yīng)經(jīng)常檢查，出車時必須保證證件

齊全，及時做好車輛養(yǎng)路費、保險費等的報備繳納及車輛的年檢工作。因證件不全或證件過期被罰款的，費用不予報銷，造成的后果由司機自行負(fù)責(zé)。

5.3車輛管理人員需對車輛的用油及加油情況進(jìn)行詳細(xì)記錄，根據(jù)里程數(shù)進(jìn)行統(tǒng)

計分析，加強控制管理。

5.4車輛不用時應(yīng)停在公司指定地點，周一至周五車鑰匙由司機保管，周末由行

政總裁辦公室指定人員保管（周五送完香港同事返回公司時打電話通知指定人員過來取車鑰匙，周日晚由指定人員將鑰匙交給司機）交接時須填寫《車輛鑰匙交接表》。

5.5司機未經(jīng)領(lǐng)導(dǎo)批準(zhǔn)，不得交自己保管的車輛隨便交給他人駕駛，任何人不得

利用公司車輛學(xué)開車。

5.6嚴(yán)禁司機酒后駕駛、疲勞駕駛，如因以上問題導(dǎo)致交通事故一切后果由司機

本人承擔(dān)。

5.7在正常出車情況下，如因司機個人原因發(fā)生的交通違章所產(chǎn)生的費用由司機

本人自行承擔(dān)。

5.8司機如因私事借用公司車輛所發(fā)生的的費用由司機本人承擔(dān)（如：油費、過

路費等），借用車輛期間發(fā)生一切交通違章費用及交通事故由司機本人自行承擔(dān)。

5.9司機因休假無法出車，經(jīng)總務(wù)部經(jīng)理批準(zhǔn)申請人自行開車，由于駕駛員個人

原因造成的交通違規(guī)及因交通違規(guī)導(dǎo)致的交通事故，一切違規(guī)費用及交通事故由申請人自行承擔(dān)。

5.10如發(fā)生交通事故，司機必須第一時間報險及通知公司車輛管理人員，否則，所產(chǎn)生的費用由司機本人自行承擔(dān)。

六、車輛保養(yǎng)、維修管理

6.1司機要嚴(yán)格按照車輛保養(yǎng)相關(guān)規(guī)定定時對車輛進(jìn)行保養(yǎng)。保養(yǎng)前應(yīng)事先填寫

《車輛保養(yǎng)（維修）申請表》，保養(yǎng)維修必須在指定的維修廠進(jìn)行，司機不得自行選擇修理廠，當(dāng)維修費用超過100元時需開具正式發(fā)票。

6.2司機應(yīng)加強對車輛的保養(yǎng)，愛護(hù)車輛、勤檢查、勤打掃。出車前后要進(jìn)行檢

查，如有異常應(yīng)及時向人事總務(wù)部報告。

6.3司機發(fā)現(xiàn)所駕車輛有故障時要立即檢修。不會檢修的應(yīng)事先填寫《車輛保養(yǎng)

（維修）申請表》提交管理人員，提出具體的維修意見（包括維修項目和大致需要的經(jīng)費等），經(jīng)審批后方可安排到指定的廠家進(jìn)行維修，并將相關(guān)票據(jù)交車輛管理人員。未經(jīng)批準(zhǔn)，不許私自將車輛送廠維修。（如遇突發(fā)情況，應(yīng)打電話告知人事總務(wù)部經(jīng)理，人事總務(wù)部經(jīng)理批準(zhǔn)后方可將車輛送附近維修廠。）

七、車輛的費用

7.1車輛的汽油費由人事總務(wù)部每月根據(jù)實際情況提出申請，由財務(wù)部負(fù)責(zé)充

入油卡。人事總務(wù)部管理人員負(fù)責(zé)詳細(xì)記剝《車輛加油記錄表》、《車輛加油

統(tǒng)計表》。

7.2車輛的過路費、停車費一律由使用人支付，報銷時須附《車輛出差安排表》

交財務(wù)部。

第五篇：如何建立中小型企業(yè)人力資源管理體系(二)

如何建立中小型企業(yè)人力資源管理體系

（二）作者：楊勇

人力資源管理理論的發(fā)展在國內(nèi)有很多年頭，一些大型企業(yè)人力資源管理在企業(yè)中發(fā)揮他們應(yīng)有的作用，可是，在一些中小型企業(yè)還談不上人力資源管理，有些還處在人力資源管理的初級階段——人事管理，其實，公司的管理層也知道人力資源管理在企業(yè)中作用，也想建立一套適合自己科學(xué)合理的人力資源管理體系，由于種種原因始終沒有建立一套科學(xué)的人力資源管理體系，人力資源管理在整個企業(yè)發(fā)展中沒有發(fā)揮它的應(yīng)有的作用。大家都在研究人力資源的一些專業(yè)知識，管理方法，而如何建立適合中小型企業(yè)管理的人力資源管理體系是我們部分人力資源管理從業(yè)者思考的問題，一些大型企業(yè)的人力資源管理模式，它們不適合中小型企業(yè)，因為，如論在管理體系的規(guī)范程度，還是在資源配置上都達(dá)不到大型企業(yè)的要求，因此，我們必須建立適合中小型企業(yè)人力資源管理體系。近期，我?guī)椭笥压窘⑷肆Y源管理體系時，總結(jié)一些經(jīng)驗，與大家探討。

一、建立人力資源管理體系的前提要了解企業(yè)發(fā)展目標(biāo)。

一些中小型企業(yè)的戰(zhàn)略不是十分清晰、明確，但是，他們的發(fā)展目標(biāo)是明確的，因此，我們以公司的發(fā)展目標(biāo)為基礎(chǔ)建立滿足公司的發(fā)展目標(biāo)的人力資源管理體系。任何一個企業(yè)的生存，都有它的發(fā)展環(huán)境，都有它的優(yōu)勢，否則，它就無法存活下來。因此，我們不能一味的抱怨公司沒有明確的發(fā)展戰(zhàn)略，抱怨公司沒有給予我們足夠的資源，就不能建立一套科學(xué)合理的人力資源管理體系。我們要深入企業(yè)里，了解公司的發(fā)展目標(biāo)，與公司高層溝通，了解他們對企業(yè)的構(gòu)想和他們的期望，這樣，為我們建立科學(xué)的人力資源管理提供思路和依據(jù)。

二、了解企業(yè)處在什么樣發(fā)展階段。

任何企業(yè)都會經(jīng)歷四個發(fā)展階段（成立、發(fā)展、成熟、衰退四個階段），中小型大都是處在發(fā)展階段，有些還處在成立階段，在這兩個階段的企業(yè)對人才的需求十分大，而且，在同行業(yè)人才競爭中沒有多大優(yōu)勢，對吸引中高端人才就相對較弱，因此，在吸引人才上，我們應(yīng)采取那種戰(zhàn)略？如：在薪酬設(shè)計上是高于同行業(yè)平均水平還是低于平均水平，還是與平均水平持平，其實在薪酬設(shè)計上，為了吸引人才，在發(fā)展階段的企業(yè)應(yīng)采取略高于平均水平策略。只有了解企業(yè)發(fā)展階段就選擇正確的人才戰(zhàn)略和人力資源管理戰(zhàn)略。

三、建立人力資源管理體系應(yīng)考慮一些問題

1、企業(yè)對人力資源的需求是什么？

要建立適用、有效的人力資源管理體系，就必須知道公司對人力資源需求，不同類型的企業(yè)對人才需求是不同的，生產(chǎn)性企業(yè)可能對技術(shù)人才和研發(fā)人才的需求較大，銷售類型的企業(yè)對銷售人才需求大，等等。了解企業(yè)對人才需求后，我們根據(jù)企業(yè)對人才需求，建立相

應(yīng)的人力資源管理體系，可能招聘和培訓(xùn)就成為人力資源管理重點，在人力資源部門建立以及人員配置上，以上兩個模塊就優(yōu)先考慮了，當(dāng)然這要根據(jù)自身公司的需求配置人員和資源。

2、明確企業(yè)現(xiàn)有人力資源結(jié)構(gòu)，人力資源管理現(xiàn)狀

對公司現(xiàn)有人力資源的盤點，了解現(xiàn)有人才結(jié)構(gòu)，人才結(jié)構(gòu)大家都知道，它包括：年齡結(jié)構(gòu)、學(xué)歷結(jié)構(gòu)、專業(yè)結(jié)構(gòu)、技能結(jié)構(gòu)等等。將公司的人力資源結(jié)構(gòu)與公司發(fā)展目標(biāo)相結(jié)合就產(chǎn)生了人力資源需求，有了需求對我們建立人力資源管理體系就有了目標(biāo)。

3、人力資源管理體系要我們解決企業(yè)公司目前和長遠(yuǎn)目標(biāo)是什么？

人力資源管理體系的建立必須與公司近期和遠(yuǎn)期的發(fā)展目標(biāo)相一致性，明確人力資源管理目標(biāo)，依據(jù)此目標(biāo)來建立和完善人力資源管理體系。

四、中小型企業(yè)人力資源管理體系建立的原則

1、適用性

人力資源管理體系的建立必須適應(yīng)公司的發(fā)展目標(biāo)，必須與公司的管理模式、管理水平以及管理人員的素質(zhì)和管理能力相結(jié)合。

2、規(guī)范性

人力資源管理體系的規(guī)范性，就是要求人力資源管理制度和流程以及機制的建立必須系統(tǒng)和統(tǒng)一，人力資源管理本身就是一個統(tǒng)一、系統(tǒng)的管理體系，而且各個模塊在建立是必須以其他模塊為依據(jù)，互相統(tǒng)一協(xié)調(diào)，互相支持。

3、科學(xué)性

人力資源管理體系的建立，必須按照人力資源管理的要求，根據(jù)公司客觀實際情況建立，不能脫離公司實際情況和管理水平，盲目建立人力資源管理體系，不能表面看來十分完美，而沒有可操作性，必須將管理制度和機制落實到實處和能有效實施。

4、系統(tǒng)性

人力資源管理被看作是一個整體，而不再被割裂成模塊。其目標(biāo)是實現(xiàn)公司發(fā)展過程中持續(xù)的人才供應(yīng)，人力資源部門的業(yè)務(wù)重心轉(zhuǎn)向吸引、招募、發(fā)展、管理和留任人才，更加強化人力資源的戰(zhàn)略地位和系統(tǒng)性。

5、先簡單后完善

由于中小型企業(yè)是一個發(fā)展性企業(yè)，剛開始不可能就建立十分完善的人力資源管理系統(tǒng)，因此，必須先建立一個簡單有效的管理模式，以后再根據(jù)公司發(fā)展不斷完善，并且任何制度和管理體系的建立都隨著企業(yè)的發(fā)展不斷完善的過程。其實，人力資源管理本身就經(jīng)歷不同的發(fā)展階段，不同的人力資源發(fā)展階段是由企業(yè)不同發(fā)展階段決定，因此，我們在建立人力資源管理體系時，不要急于求成，要一步一個腳印向前發(fā)展。根據(jù)企業(yè)發(fā)展不同階段和發(fā)展成熟程度不斷完善。

四、中小企業(yè)人力資源管理體系的模式

1、人力資源管理型

人力資源管理型是指人力資源管理主要任務(wù)是員工的招聘、培訓(xùn)、薪酬、績效為主，同時根據(jù)公司發(fā)展戰(zhàn)略建立人力資源規(guī)劃，對員工關(guān)系進(jìn)行管理等，主要體現(xiàn)人力資源管理的專業(yè)性。它適用那些管理還不夠規(guī)范或一些剛剛成立的中小型企業(yè)。其中我又將分為兩個類型：

招聘、培訓(xùn)為主型

人力資源管理的重點在招聘和培訓(xùn)兩大模塊上，它適合那些剛剛成立的企業(yè)和對人才需求比較大的企業(yè)，這類型的企業(yè)員工的培訓(xùn)和招聘工作量非常大，人力資源管理體系的建立和資源配置上，應(yīng)該首先滿足其招聘和培訓(xùn)。

績效管理為主型

它適用于管理比較規(guī)范，公司戰(zhàn)略較明確，管理者能適用變革，人力資源管理體系已經(jīng)建立等的企業(yè)。為了提高公司整體業(yè)績和人力資源有效配置，就需要對員工的工作能力以及工作業(yè)績進(jìn)行有效評價和激勵員工。績效管理為培訓(xùn)、員工的晉升、調(diào)崗、薪酬等提供依據(jù)，該模型以績效管理為中心，建立有效的培訓(xùn)、薪酬、招聘等人力資源管理體系和建立激勵、約束、競爭和淘汰等機制。

2、戰(zhàn)略人力資源管理型

人力資源管理角色開始出現(xiàn)轉(zhuǎn)變，人力資源部逐漸成為業(yè)務(wù)部門的戰(zhàn)略合作伙伴，其目標(biāo)是支撐公司戰(zhàn)略的實現(xiàn)。人力資源管理工作的業(yè)務(wù)范疇增加至組織設(shè)計、招聘管理等，并成為提升員工滿意度與敬業(yè)度的中心部門。戰(zhàn)略人力資源管理是要求人力資源管理成為核心經(jīng)營管理的有機組成部分，了解并參與企業(yè)基本的業(yè)務(wù)活動，具有強烈的戰(zhàn)略業(yè)務(wù)導(dǎo)向。確?；镜墓芾砗蛯嵺`相互協(xié)調(diào)，并擔(dān)當(dāng)起一定意義的行政職能。人力資源管理部門及其管理人員必須具有良好的信譽體系，具備廣泛的人際關(guān)系能力、問題解決能力和創(chuàng)新能力。人力資源管理的目標(biāo)是為實現(xiàn)公司戰(zhàn)略提供有力的人力資源支持，將人力資源視為公司核心競爭力和戰(zhàn)略資源。積極參與推動企業(yè)的變革，并提供有效的決策信息依據(jù)。此模型適應(yīng)哪些中小型企業(yè)管理比較成熟，人力資源管理體系比較完善，公司戰(zhàn)略目標(biāo)十分明確等企業(yè)。

3、混合型

人力資源管理混合型是指我們在建立人力資源管理體系或在人力資源管理實施時，以人力資源管理為主，兼顧戰(zhàn)略人力資源管理和戰(zhàn)略人力資源管理為主，兼顧人才管理等。

人力資源管理體系的建立是根據(jù)公司自身發(fā)展需要，依據(jù)公司的發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)，結(jié)合公司自身資源，對人力資源管理的資源有效配置，明確人力資源管理任務(wù)、目標(biāo)和管理重點，保證人力資源管理體系的適用性、有效性、系統(tǒng)性和科學(xué)性。人力資源管理體系的建立就是

為公司發(fā)展提供人力資源保障，給公司員工搭建一個施展自己才華的舞臺。