第一篇：淺談it項(xiàng)目管理發(fā)展與分析

IT項(xiàng)目管理發(fā)展與分析

現(xiàn)在，許多組織和個(gè)人都對(duì)項(xiàng)目管理有了新的興趣。在20世紀(jì)80年代之前，項(xiàng)目管理僅在軍隊(duì)，計(jì)算機(jī)和建筑行業(yè)中使用，而且主要是在高層管理者制定時(shí)間安排和資源安排時(shí)使用。如今的項(xiàng)目管理包含的內(nèi)容比以前的多得多。當(dāng)今，每一個(gè)國(guó)家，每一個(gè)產(chǎn)業(yè)的人們都在管理項(xiàng)目。在許多商業(yè)活動(dòng)中，新技術(shù)已經(jīng)成為一個(gè)重要的因素。計(jì)算機(jī)硬件，軟件，網(wǎng)絡(luò)，交叉學(xué)科和全球工作團(tuán)隊(duì)的運(yùn)用，正顯著改變著我們的工作環(huán)境。

如今的企業(yè)，政府和非營(yíng)利性組織都漸漸認(rèn)識(shí)到，要想獲得成功，就必須熟悉并運(yùn)用現(xiàn)代項(xiàng)目管理技術(shù)。個(gè)人也逐漸意識(shí)到，要在工作中保持競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，就必須通過(guò)技能的培養(yǎng)成為項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)成員或者項(xiàng)目經(jīng)理。他們同樣意識(shí)到，就像他們平時(shí)工作時(shí)每天都要與技術(shù)和人打交道一樣，項(xiàng)目管理的許多概念也能夠在日常生活中幫助他們。

項(xiàng)目管理主要包含項(xiàng)目集成管理，項(xiàng)目范圍管理，項(xiàng)目時(shí)間管理，項(xiàng)目成本管理，項(xiàng)目質(zhì)量管理，項(xiàng)目人力資源管理，項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)管理，項(xiàng)目殘垢管理這九個(gè)部分，接下來(lái)我們通過(guò)對(duì)不同的項(xiàng)目管理進(jìn)行案例分析或了解其重要性或得到的啟示來(lái)簡(jiǎn)要介紹下它們。

1項(xiàng)目集成管理

1.1什么是項(xiàng)目集成管理

項(xiàng)目集成管理涉及在整個(gè)項(xiàng)目的生命周期中協(xié)調(diào)所有其他項(xiàng)目管理的知識(shí)領(lǐng)域。這種集成確保了項(xiàng)目的所有因素能在正確的時(shí)間聚集在一起成功地完成項(xiàng)目。根據(jù)《項(xiàng)目管理知識(shí)體系指南》（第四版），項(xiàng)目集成管理包括六個(gè)主要過(guò)程。

制定項(xiàng)目章程。它是指與項(xiàng)目利益相關(guān)者一起合作，制定正式批準(zhǔn)項(xiàng)目的文件——章程。制定項(xiàng)目管理計(jì)劃。這個(gè)階段涉及協(xié)調(diào)所有計(jì)劃要付出的努力，創(chuàng)建一份一致，連貫的文件----項(xiàng)目管理計(jì)劃

指導(dǎo)和管理項(xiàng)目實(shí)施。這涉及通過(guò)實(shí)施項(xiàng)目管理計(jì)劃中的活動(dòng)，來(lái)執(zhí)行項(xiàng)目管理計(jì)劃。監(jiān)督項(xiàng)目工作。這涉及項(xiàng)目工作是否符合項(xiàng)目的績(jī)效目標(biāo)。

整體變更控制。它涉及對(duì)所有影響項(xiàng)目交付物和組織運(yùn)營(yíng)資產(chǎn)的所有變更做好協(xié)調(diào)工作。項(xiàng)目收尾。它涉及完成所有的項(xiàng)目活動(dòng)。

1.2具體分析

空客A380超大型噴氣式飛機(jī)實(shí)際交貨日期落后兩年，因?yàn)榧苫罎?。它是一家在好幾個(gè)國(guó)家經(jīng)營(yíng)航空航天業(yè)務(wù)的分散財(cái)團(tuán)。當(dāng)公司想將所有的業(yè)務(wù)整合在一起，不幸的是，集成化說(shuō)起來(lái)容易做起來(lái)難，因?yàn)椴煌臼褂貌煌姹镜脑O(shè)計(jì)軟件工具。設(shè)計(jì)說(shuō)明書(shū)無(wú)法在兩個(gè)系統(tǒng)之間順暢流通。這個(gè)例子中，所有的部門應(yīng)該優(yōu)先使用最新軟件，才能避免如此大的損失。2項(xiàng)目范圍管理

2.1什么是項(xiàng)目范圍管理

項(xiàng)目范圍管理是指界定和控制項(xiàng)目中應(yīng)包括什么和不包括什么的過(guò)程。這個(gè)過(guò)程確保了項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)和項(xiàng)目的利益相關(guān)者對(duì)項(xiàng)目的可交付成果以及生產(chǎn)這些可交付成果所進(jìn)行的工作達(dá)成共識(shí)。

2.2項(xiàng)目范圍管理包含五個(gè)主要階段：范圍規(guī)劃，范圍定義，創(chuàng)建工作分解結(jié)構(gòu)，范圍驗(yàn)證或范圍核實(shí)，范圍控制。

3項(xiàng)目時(shí)間管理

3.1什么是項(xiàng)目時(shí)間管理

項(xiàng)目時(shí)間管理，簡(jiǎn)單的定義就是確保項(xiàng)目按時(shí)完成所需的過(guò)程。然而，要想按時(shí)完成項(xiàng)目絕不是一件容易的事。

3.2項(xiàng)目時(shí)間管理設(shè)計(jì)以下6個(gè)主要過(guò)程：

活動(dòng)定義：是指識(shí)別項(xiàng)目成員和利益相關(guān)者為完成項(xiàng)目所必須開(kāi)展的具體活動(dòng)。

動(dòng)排序：是指識(shí)別并驗(yàn)證項(xiàng)目活動(dòng)之間存在的關(guān)系。

活動(dòng)資源估計(jì)：指估計(jì)項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)為完成項(xiàng)目活動(dòng)需要使用多少資源。

活動(dòng)工期估計(jì)：是指估算完成單個(gè)活動(dòng)需要多長(zhǎng)時(shí)間。

進(jìn)度安排：指通過(guò)活動(dòng)順序分析，活動(dòng)資源估計(jì)和活動(dòng)工期估計(jì)，從而制定出項(xiàng)目進(jìn)度。進(jìn)度控制：指控制盒管理項(xiàng)目進(jìn)度的變更。

4項(xiàng)目成本管理

4.1什么是項(xiàng)目成本管理

涉及在一個(gè)允許的預(yù)算范圍內(nèi)確保項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)完成一個(gè)項(xiàng)目所需要開(kāi)展的管理過(guò)程。這個(gè)定義中注意有兩個(gè)重要短語(yǔ)：“一個(gè)項(xiàng)目”和“允許的預(yù)算”。

4.2它一共有三個(gè)項(xiàng)目成本管理過(guò)程

成本估計(jì)：涉及找出完成項(xiàng)目所需資源的成本的近似值或估計(jì)值。

成本預(yù)算：涉及將總體成本分配給各個(gè)工作包，以建立衡量績(jī)效的基線。

成本控制：涉及對(duì)項(xiàng)目預(yù)算變更的控制。

5項(xiàng)目質(zhì)量管理

5.1項(xiàng)目質(zhì)量管理的目的項(xiàng)目質(zhì)量管理的目的是確保項(xiàng)目滿足它所承載的需要。項(xiàng)目管理是要滿足或超越利益相關(guān)者的需要及其期望的。項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)必須與關(guān)鍵的利益相關(guān)者，特別是項(xiàng)目的主要客戶建立良好的關(guān)系，以了解質(zhì)量對(duì)于他們的意義。畢竟是客戶最終決定質(zhì)量是否能被接受。

5.2項(xiàng)目質(zhì)量管理包括三個(gè)主要過(guò)程

質(zhì)量規(guī)劃是指確定與項(xiàng)目相關(guān)的質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)及實(shí)現(xiàn)這些標(biāo)準(zhǔn)的方式。

質(zhì)量保證是指定期評(píng)估所有的項(xiàng)目績(jī)效以確保項(xiàng)目符合相關(guān)的質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)，以確保項(xiàng)目符合相關(guān)的質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)。

質(zhì)量控制是指監(jiān)控具體的項(xiàng)目結(jié)果，確保他們符合相關(guān)的質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)，識(shí)別提高總體質(zhì)量的方法。6項(xiàng)目人力資源管理

6.1人力資源管理的重要性

許多公司主管都認(rèn)為，“人才是企業(yè)最重要的財(cái)富”。組織和項(xiàng)目成功與否就取決于人。大部分項(xiàng)目經(jīng)理也都一致贊同。如何有效地進(jìn)行人力資源管理是他們面臨的最困難的挑戰(zhàn)之一。項(xiàng)目人力資源管理是項(xiàng)目管理的一個(gè)重要組成部分，特別是在難以發(fā)掘和留住優(yōu)秀人才的IT領(lǐng)域當(dāng)中。正確理解當(dāng)前全球IT職業(yè)的狀況及其對(duì)未來(lái)的影響是很關(guān)鍵的。

6.2對(duì)未來(lái)IT人力資源管理的啟示

對(duì)于企業(yè)來(lái)說(shuō)，它們?nèi)绾涡麄髯陨淼娜肆Y源政策是至關(guān)重要的。具有戰(zhàn)略眼光的企業(yè)正在討論目前和未來(lái)的人力資源需求，如提高福利，重新制定工作時(shí)間和激勵(lì)機(jī)制以及招聘新員工。此外，公司也可以建立基于工作績(jī)效而非而非工作時(shí)間的基本獎(jiǎng)勵(lì)制度。

7項(xiàng)目溝通管理

7.1目標(biāo)

項(xiàng)目溝通管理的主要目標(biāo)是確保適時(shí)而恰當(dāng)?shù)禺a(chǎn)生，手機(jī)，發(fā)布，儲(chǔ)存和處置項(xiàng)目信息。

7.2在項(xiàng)目溝通管理中有四個(gè)主要過(guò)程：

溝通規(guī)劃：包括確定項(xiàng)目利益相關(guān)者所需的信息和溝通的需要。

信息發(fā)布：包括使項(xiàng)目利益相關(guān)者能通過(guò)適當(dāng)?shù)姆绞将@得所需的信息。

績(jī)效報(bào)告：包括收集和發(fā)布績(jī)效信息，包括狀態(tài)報(bào)告，進(jìn)度測(cè)量，預(yù)測(cè)等。

項(xiàng)目利益相關(guān)者管理：包括對(duì)溝通進(jìn)行管理，來(lái)滿足項(xiàng)目利益相關(guān)者的需求和預(yù)期并解決問(wèn)題。

8項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)管理

8.1目的在最小化潛在的負(fù)風(fēng)險(xiǎn)的同時(shí)最大化潛在的正風(fēng)險(xiǎn)。

8.2風(fēng)險(xiǎn)管理共包含六個(gè)主要的過(guò)程：

風(fēng)險(xiǎn)管理規(guī)劃，它決定怎樣看待和計(jì)劃一個(gè)項(xiàng)目的風(fēng)險(xiǎn)管理活動(dòng)。

風(fēng)險(xiǎn)識(shí)別，它包括識(shí)別最容易影響項(xiàng)目的風(fēng)險(xiǎn)，并對(duì)各個(gè)風(fēng)險(xiǎn)的特點(diǎn)形成文檔。定性風(fēng)險(xiǎn)分析，它包括按發(fā)生的可能性和影響程度對(duì)風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行優(yōu)先排序。

定量風(fēng)險(xiǎn)分析，它包括量化風(fēng)險(xiǎn)對(duì)項(xiàng)目目標(biāo)的影響程度估計(jì)。

風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)對(duì)計(jì)劃，它包括采取措施來(lái)增加實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目目標(biāo)的幾率，降低風(fēng)險(xiǎn)對(duì)項(xiàng)目目標(biāo)的威脅。風(fēng)險(xiǎn)監(jiān)控，它包括在項(xiàng)目生命周期中，監(jiān)控已知的風(fēng)險(xiǎn)，識(shí)別新的風(fēng)險(xiǎn)，降低風(fēng)險(xiǎn)發(fā)生的幾率，并評(píng)估風(fēng)險(xiǎn)降低措施的效果。

9項(xiàng)目采購(gòu)管理

9.1什么是項(xiàng)目采購(gòu)管理

項(xiàng)目采購(gòu)管理包括為項(xiàng)目從項(xiàng)目執(zhí)行組織的外部獲取貨物或者服務(wù)的過(guò)程。在某種合同條件下，某個(gè)組織既可以是某項(xiàng)產(chǎn)品或者服務(wù)的買方，也可以是賣方。

9.2項(xiàng)目采購(gòu)管理的重要性

采購(gòu)意味著從外界來(lái)源獲得商品或者服務(wù)。“采購(gòu)”一詞廣泛用于政府。許多私人企業(yè)使用如下詞語(yǔ)“外購(gòu)”和“外包”。那些提供采購(gòu)服務(wù)的組織和個(gè)人通常被稱為供貨商，供應(yīng)商，承包人，分包人或者銷售商，其中“供應(yīng)商是應(yīng)用最多的一個(gè)詞語(yǔ)”。許多信息項(xiàng)目往往涉及外部商品和服務(wù)的使用。在過(guò)去的幾年里，外包成為研究領(lǐng)域爭(zhēng)論的一個(gè)熱點(diǎn)話題，尤其是跨邊境外包，通常稱為離岸外包。因?yàn)橥獍鼘儆诎l(fā)展中的領(lǐng)域，因而對(duì)于項(xiàng)目經(jīng)理而言，理解項(xiàng)目采購(gòu)的重要性是十分重要的。許多組織通過(guò)外包以達(dá)到如下目的。

降低固定成本和經(jīng)常性費(fèi)用。外包服務(wù)提供商往往可以利用規(guī)模經(jīng)濟(jì)，但這種優(yōu)勢(shì)對(duì)于單個(gè)的客戶而言往往無(wú)法獲得，特別是在硬件設(shè)備和軟件設(shè)備方面。同時(shí)，通過(guò)境內(nèi)或者境外外包還可以降低人力成本。企業(yè)同樣可以在以下方面節(jié)省人力成本：雇用，解雇，派遣員工，或者當(dāng)員工處于兩個(gè)項(xiàng)目的時(shí)候另付薪水。

可以使客戶公司能夠?qū)Ｐ挠谄浜诵臉I(yè)務(wù)。大部分組織并沒(méi)有提供信息技術(shù)服務(wù)的業(yè)務(wù)，但是當(dāng)企業(yè)專注于他們的核心競(jìng)爭(zhēng)力，比如營(yíng)銷，客戶服務(wù)，新產(chǎn)品涉及的時(shí)候，他們需要花費(fèi)金錢和精力來(lái)提升他們的信息技術(shù)功能。通過(guò)將信息技術(shù)業(yè)務(wù)外包，他們的員工就可以專注于自己擅長(zhǎng)的工作，這對(duì)于企業(yè)的成功是至關(guān)重要的。

獲得技術(shù)和技能。通過(guò)外包，組織可以獲得所需的特殊的技能和技術(shù)。

提供靈活性。外包可以在項(xiàng)目處于工作壓力高峰的時(shí)候提供額外的員工，相比之下，如果全部項(xiàng)目員工來(lái)源于內(nèi)部就不那么經(jīng)濟(jì)了。許多公司通過(guò)外包獲得更高的員工靈活性。

提升責(zé)任度。

第二篇：投資項(xiàng)目管理體制改革與發(fā)展

投資項(xiàng)目管理體制改革與發(fā)展

（一）投資項(xiàng)目必須滿足規(guī)劃、產(chǎn)業(yè)政策、行業(yè)準(zhǔn)入標(biāo)準(zhǔn)、節(jié)能評(píng)估和審查、土地利用、資源開(kāi)發(fā)和利用、環(huán)境保護(hù)等多方面要求，構(gòu)成了綜合化、多元化前期管理模式的基本內(nèi)容。綜合化與多元化的投資項(xiàng)目前期管理模式文/馬小丁 《國(guó)務(wù)院關(guān)于投資體制改革的決定》頒布實(shí)施以來(lái)，按照社會(huì)主義市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)體制的基本要求，中國(guó)已經(jīng)初步建立了新型的投資管理體制。

在投資項(xiàng)目前期管理方面，審批、核準(zhǔn)和備案3類項(xiàng)目前期管理制度的建立和執(zhí)行，對(duì)各類不同投資主體投資項(xiàng)目提出了有針對(duì)性的管理要求。但是，審批、核準(zhǔn)和備案管理要求不同，具體管理流程不同，所有投資主體、各種投資項(xiàng)目在項(xiàng)目前期管理中，存在大量明確的前置性條件，構(gòu)成了每一個(gè)投資項(xiàng)目得以獲得批準(zhǔn)、登記并開(kāi)工建設(shè)的基本前提。這些前置性條件包括投資項(xiàng)目必須滿足規(guī)劃、產(chǎn)業(yè)政策、行業(yè)準(zhǔn)入標(biāo)準(zhǔn)、節(jié)能評(píng)估和審查、土地利用、資源開(kāi)發(fā)和利用、環(huán)境保護(hù)等多方面國(guó)家宏觀調(diào)控管理的要求，是投資體制改革以來(lái)建立的綜合化、多元化前期管理模式的基本內(nèi)容。

綜合化管理體現(xiàn)政府投資調(diào)控意圖

在《國(guó)務(wù)院關(guān)于投資體制改革的決定》中，對(duì)深化投資體制改革的指導(dǎo)思想有如下闡述：“按照完善社會(huì)主義市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)體制的要求，在國(guó)家宏觀調(diào)控下充分發(fā)揮市場(chǎng)配置資源的基礎(chǔ)性作用，確立企業(yè)在投資活動(dòng)中的主體地位，規(guī)范政府投資行為 ”這一指導(dǎo)思想集中體現(xiàn)了社會(huì)主義市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)體制內(nèi)在的基本特征，即“在國(guó)家宏觀調(diào)控下充分發(fā)揮市場(chǎng)配置資源的基礎(chǔ)性作用”。

為什么在市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)發(fā)展過(guò)程中要堅(jiān)持國(guó)家宏觀調(diào)控？始于上個(gè)世紀(jì)70年代末期的改革開(kāi)放，是在黨和政府主導(dǎo)下展開(kāi)的。尋找適合于中國(guó)特定國(guó)情的發(fā)展之路，在管理體制方面，是在中央集權(quán)制歷史背景下，在始終堅(jiān)持黨的領(lǐng)導(dǎo)前提下進(jìn)行的，脫離現(xiàn)實(shí)的基本管理制度進(jìn)行改革，成功的可能性并不大，畢竟穩(wěn)定是實(shí)現(xiàn)發(fā)展的最基本前提。同時(shí)，地大物博但人口眾多、資源豐富但人均極少、地域?qū)挿旱l(fā)展失衡等初級(jí)階段的基本國(guó)情，決定了改革開(kāi)放只能采取循序漸進(jìn)的方式逐步推進(jìn)。因此，在30多年的改革開(kāi)放進(jìn)程中，盡管鄧小平同志在1992年的南巡講話中對(duì)社會(huì)主義能否搞市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)做出了明確的判斷，但在市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)體制的建立和發(fā)展過(guò)程中，中國(guó)不可能也不能像其他國(guó)家（如前蘇聯(lián)以及東歐國(guó)家）那樣主動(dòng)放棄黨和國(guó)家對(duì)經(jīng)濟(jì)和社會(huì)發(fā)展方向、道路的基本把握和控制，實(shí)行完全由市場(chǎng)機(jī)制進(jìn)行自我調(diào)節(jié)的市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)體制，而只能根據(jù)國(guó)情建立適合于自身發(fā)展客觀要求的中國(guó)特色社會(huì)主義市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)體制?；诖?，在社會(huì)主義市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)發(fā)展過(guò)程中，國(guó)家的宏觀調(diào)控仍然是一個(gè)重要的力量和必要的手段。

投資是推動(dòng)經(jīng)濟(jì)社會(huì)發(fā)展的重要力量，投資項(xiàng)目建設(shè)是實(shí)現(xiàn)發(fā)展的重要手段。在政府主導(dǎo)的中國(guó)特色社會(huì)主義市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)體制下，政府行政管理在投資管理中還將發(fā)揮重要的作用。但是，按照市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)體制的基本要求，每一個(gè)市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)主體的投資自主權(quán)必須得到尊重，政府的行政管理不能直接干預(yù)企業(yè)的投資行為，因此，按照國(guó)務(wù)院“健全投資宏觀調(diào)控體系，改進(jìn)調(diào)控方式，完善調(diào)控手段”的基本要求，在投資領(lǐng)域中，國(guó)家宏觀調(diào)控更多地以間接方式來(lái)實(shí)現(xiàn)自己的意圖。在這一基本要求下，2004年以來(lái)，針對(duì)投資項(xiàng)目的前期管理，著重強(qiáng)調(diào)了規(guī)劃、產(chǎn)業(yè)政策、行業(yè)準(zhǔn)入標(biāo)準(zhǔn)、土地利用、資源開(kāi)發(fā)和利用、能源利用、環(huán)境保護(hù)等方面對(duì)投資項(xiàng)目的前置性引導(dǎo)和約束作用。通過(guò)相關(guān)規(guī)劃、政策和標(biāo)準(zhǔn)的制定和實(shí)施，把國(guó)家對(duì)經(jīng)濟(jì)社會(huì)發(fā)展的宏觀調(diào)控意圖引入對(duì)投資項(xiàng)目的前期管理，實(shí)現(xiàn)對(duì)各類投資項(xiàng)目的引導(dǎo)和約束。

在《國(guó)務(wù)院辦公廳關(guān)于加強(qiáng)和規(guī)范新開(kāi)工項(xiàng)目管理的通知》（國(guó)辦發(fā)〔2007〕64號(hào)）中，國(guó)務(wù)院明確提出了各類投資項(xiàng)目獲準(zhǔn)開(kāi)工建設(shè)的8項(xiàng)條件，包括：（1）符合國(guó)家產(chǎn)業(yè)政策、發(fā)展建設(shè)規(guī)劃、土地供應(yīng)政策和市場(chǎng)準(zhǔn)入標(biāo)準(zhǔn)；（2）已經(jīng)完成審批、核準(zhǔn)或備案手續(xù)；

（3）規(guī)劃區(qū)內(nèi)的項(xiàng)目選址和布局必須符合城鄉(xiāng)規(guī)劃，并依照城鄉(xiāng)規(guī)劃法的有關(guān)規(guī)定辦理相關(guān)規(guī)劃許可手續(xù)；（4）需要申請(qǐng)使用土地的項(xiàng)目必須依法取得用地批準(zhǔn)手續(xù)，并已經(jīng)簽訂國(guó)有土地有償使用合同或取得國(guó)有土地劃撥決定書(shū)；（5）已經(jīng)按照建設(shè)項(xiàng)目環(huán)境影響評(píng)價(jià)分類管理、分級(jí)審批的規(guī)定，完成環(huán)境影響評(píng)價(jià)審批；（6）已經(jīng)按照規(guī)定完成固定資產(chǎn)投資項(xiàng)目節(jié)能評(píng)估和審查；（7）建筑工程開(kāi)工前，建設(shè)單位依照建筑法的有關(guān)規(guī)定，已經(jīng)取得施工許可證或者開(kāi)工報(bào)告，并采取保證建設(shè)項(xiàng)目工程質(zhì)量安全的具體措施；（8）符合國(guó)家法律法規(guī)的其他相關(guān)要求。這些是投資項(xiàng)目獲準(zhǔn)開(kāi)工的必備條件，反過(guò)來(lái)看，則是一個(gè)投資項(xiàng)目要獲準(zhǔn)開(kāi)工建設(shè)，必須逐個(gè)滿足這些條件，也就是完成項(xiàng)目前期申報(bào)、決策的過(guò)程。

分析這8項(xiàng)條件，不難看到在《國(guó)務(wù)院關(guān)于投資體制改革的決定》實(shí)施之后，政府對(duì)投資領(lǐng)域加強(qiáng)宏觀調(diào)控，通過(guò)規(guī)劃、產(chǎn)業(yè)政策、行業(yè)準(zhǔn)入標(biāo)準(zhǔn)、節(jié)能、土地利用、資源開(kāi)發(fā)和利用、環(huán)境保護(hù)等政策，積極引導(dǎo)和約束各類投資主體投資行為的基本要求。

多元化管理體現(xiàn)各部門對(duì)應(yīng)職能

在綜合化投資項(xiàng)目前期管理要求明確后，由誰(shuí)來(lái)負(fù)責(zé)實(shí)施相關(guān)管理？按照國(guó)務(wù)院要求，相關(guān)的行政管理部門為投資項(xiàng)目綜合化管理的責(zé)任主體，即投資主管部門、規(guī)劃主管部門、國(guó)土資源主管部門、環(huán)境保護(hù)主管部門等，為投資項(xiàng)目前期綜合化管理的相應(yīng)責(zé)任主體。

中國(guó)的行政管理體制建立在中央集權(quán)制的基礎(chǔ)上，政府由各個(gè)相關(guān)專業(yè)行政管理部門組成。因此，行政管理職能也就按照由國(guó)務(wù)院確定的各個(gè)行政管理部門的職能定位來(lái)進(jìn)行劃分。同樣，在投資項(xiàng)目的前期管理中，各個(gè)相關(guān)行政管理部門也要發(fā)揮各自的作用，從而形成多元化的管理模式。

在現(xiàn)行的投資管理體系中，發(fā)展改革、城鄉(xiāng)規(guī)劃、國(guó)土資源、環(huán)境保護(hù)、建設(shè)等部門均發(fā)揮各自的管理職能和作用?；痉止椋海?）發(fā)展改革部門是政府投資主管部門，起著投資管理的龍頭作用，對(duì)項(xiàng)目的審批（核準(zhǔn)）以及向政府提出審批（核準(zhǔn)）的審查意見(jiàn)承擔(dān)責(zé)任，著重對(duì)項(xiàng)目是否符合國(guó)家宏觀調(diào)控政策、發(fā)展建設(shè)規(guī)劃和產(chǎn)業(yè)政策，是否維護(hù)了經(jīng)濟(jì)安全和公眾利益，資源開(kāi)發(fā)利用和重大布局是否合理，是否有效防止出現(xiàn)壟斷等負(fù)責(zé)；（2）環(huán)境保護(hù)主管部門負(fù)責(zé)環(huán)境保護(hù)的審批工作，對(duì)項(xiàng)目是否符合環(huán)境影響評(píng)價(jià)的法律法規(guī)要求、是否符合環(huán)境功能區(qū)劃、擬采取的環(huán)保措施能否有效治理環(huán)境污染和防止生態(tài)破壞等負(fù)責(zé)；

（3）國(guó)土資源主管部門負(fù)責(zé)土地利用和資源開(kāi)發(fā)利用的管理，對(duì)項(xiàng)目是否符合土地利用總體規(guī)劃和國(guó)家供地政策，項(xiàng)目擬用地規(guī)模是否符合有關(guān)規(guī)定和控制要求，補(bǔ)充耕地方案是否可行，土地、礦產(chǎn)資源開(kāi)發(fā)利用是否合理等負(fù)責(zé)；（4）城市規(guī)劃主管部門對(duì)項(xiàng)目是否符合城市規(guī)劃要求、選址是否合理等負(fù)責(zé)；（5）有關(guān)行業(yè)主管部門對(duì)項(xiàng)目是否符合國(guó)家法律法規(guī)、行業(yè)發(fā)展建設(shè)規(guī)劃以及行業(yè)管理的有關(guān)規(guī)定負(fù)責(zé)等。

上述職能分工建立在各個(gè)行政管理部門的職能劃分基礎(chǔ)上。本著向本級(jí)政府直接負(fù)責(zé)的原則，每一個(gè)行政管理部門在投資項(xiàng)目前期管理過(guò)程中，均要對(duì)自身職能范圍內(nèi)的管理工作承擔(dān)責(zé)任。履行責(zé)任的方式，是依據(jù)有關(guān)法律法規(guī)和政策規(guī)定，按照法定程序和步驟，對(duì)投資項(xiàng)目是否滿足綜合化管理要求進(jìn)行審核。

各司其職 分兵把守

在各行政管理部門履行投資項(xiàng)目前期管理的職責(zé)過(guò)程中，多元化的行政管理主體，必然產(chǎn)生誰(shuí)先誰(shuí)后的排列順序問(wèn)題。按照國(guó)務(wù)院的要求，在項(xiàng)目前期管理中，各有關(guān)行政管理部門要“加強(qiáng)溝通，密切配合，明確工作程序和責(zé)任，建立新開(kāi)工項(xiàng)目管理聯(lián)動(dòng)機(jī)制”，并對(duì)政府投資項(xiàng)目的審批流程、企業(yè)投資項(xiàng)目的獲準(zhǔn)流程和備案流程，各個(gè)行政管理部門履行職能的先后予以了明確。

政府投資項(xiàng)目審批的流程為：項(xiàng)目建議書(shū)→規(guī)劃預(yù)審、土地預(yù)審和環(huán)評(píng)審批→項(xiàng)目可行性研究報(bào)告→規(guī)劃許可、正式用地手續(xù)→開(kāi)工許可；對(duì)應(yīng)的責(zé)任主體為：投資主管部門→規(guī)劃主管部門、國(guó)土資源主管部門、環(huán)境保護(hù)主管部門→投資主管部門→規(guī)劃主管部門、國(guó)土資源主管部門→建設(shè)主管部門。

企業(yè)投資項(xiàng)目的核準(zhǔn)管理流程為：規(guī)劃預(yù)審、土地預(yù)審和環(huán)評(píng)審批→項(xiàng)目申請(qǐng)報(bào)告→規(guī)劃許可、正式用地手續(xù)→開(kāi)工許可；對(duì)應(yīng)的行政管理部門為：規(guī)劃主管部門、國(guó)土資源主管部門、環(huán)境保護(hù)主管部門→投資主管部門→規(guī)劃主管部門、國(guó)土資源主管部門→建設(shè)主管部門。

企業(yè)投資項(xiàng)目的備案管理流程為：備案登記→規(guī)劃許可、正式用地手續(xù)、環(huán)評(píng)審批→開(kāi)工許可；對(duì)應(yīng)的行政管理部門為：投資主管部門→規(guī)劃主管部門、國(guó)土資源主管部門、環(huán)境保護(hù)主管部門→建設(shè)主管部門。

這些審批、核準(zhǔn)和備案管理的流程以及對(duì)應(yīng)的行政管理部門履行職責(zé)情況說(shuō)明了多方面的情況。

一是在投資項(xiàng)目的前期管理中，無(wú)論是政府投資項(xiàng)目還是企業(yè)投資項(xiàng)目，都必須按照國(guó)務(wù)院的要求，逐步滿足綜合化管理的要求。投資主管部門、規(guī)劃主管部門、國(guó)土資源部主管部門、環(huán)境保護(hù)主管部門、建設(shè)主管部門等，按照分兵把守、各司其職的基本原則，按照規(guī)定、程序履行自己的職責(zé)。

二是不同投資主體投資的項(xiàng)目或者不同類型的項(xiàng)目在辦理前期管理手續(xù)過(guò)程中，與具體的行政管理部門打交道的先后順序也是不同的。審批管理的政府投資項(xiàng)目，首先要向投資主管部門報(bào)送項(xiàng)目建議書(shū)；核準(zhǔn)管理的項(xiàng)目，第一步是申請(qǐng)規(guī)劃預(yù)審、土地預(yù)審和環(huán)評(píng)審批；而備案管理的項(xiàng)目，最早到投資主管部門登記備案。這種辦理前期管理手續(xù)復(fù)雜程度的差別，恰好說(shuō)明了投資體制改革以來(lái)，按照“誰(shuí)投資、誰(shuí)決策、誰(shuí)收益、誰(shuí)承擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)”的基本原則，政府在對(duì)投資項(xiàng)目的前期管理方面，分別按照不同的投資主體、不同的項(xiàng)目屬性設(shè)置了不同的管理要求，有繁有簡(jiǎn)。

三是盡管不同投資主體的項(xiàng)目或者不同屬性的項(xiàng)目辦理項(xiàng)目前期行政管理手續(xù)的流程繁簡(jiǎn)不一，但所有的投資項(xiàng)目都面臨相同的綜合化管理的要求，每一個(gè)相關(guān)的行政管理部門都擁有對(duì)投資項(xiàng)目行政管理和干預(yù)的權(quán)力。

多元化主體管理不存在相互替代和互為前提

國(guó)務(wù)院提出對(duì)投資項(xiàng)目綜合化和多元化管理要求，明確各類投資項(xiàng)目的前期管理流程，在實(shí)踐中出現(xiàn)了兩個(gè)較為突出的問(wèn)題：一是一個(gè)行政管理部門的管理能否替代另一個(gè)部門的管理，主要表現(xiàn)為管理流程中前一個(gè)部門履行管理職責(zé)后，后續(xù)部門不再認(rèn)真履行管理職責(zé)；二是一個(gè)行政管理部門的管理是否構(gòu)成另一個(gè)部門實(shí)施管理的前提條件，主要表現(xiàn)為在管理流程中，管理在前的部門把后續(xù)管理部門的意見(jiàn)作為本部門履責(zé)的前提條件，如對(duì)于企業(yè)投資核準(zhǔn)項(xiàng)目，規(guī)劃、國(guó)土資源和環(huán)境保護(hù)部門在辦理規(guī)劃預(yù)審、土地預(yù)審和環(huán)評(píng)審批過(guò)程中，要求企業(yè)首先提供投資主管部門的核準(zhǔn)意見(jiàn)。

第一個(gè)問(wèn)題之所以出現(xiàn)，其原因在于沒(méi)有充分認(rèn)識(shí)到在投資項(xiàng)目綜合化、多元化管理模式中，每一個(gè)行政管理部門的管理范圍、管理責(zé)任都是獨(dú)立的，每一個(gè)部門都要認(rèn)真履行自己職能范圍內(nèi)的行政管理責(zé)任。不同部門不能相互替代，如投資主管部門不能代替環(huán)境保護(hù)部門出具對(duì)投資項(xiàng)目是否符合環(huán)境影響評(píng)價(jià)要求的環(huán)評(píng)審批意見(jiàn)，環(huán)境保護(hù)部門也不能代替投資主管部門出具對(duì)投資項(xiàng)目是否滿足總體規(guī)劃、產(chǎn)業(yè)政策、行業(yè)準(zhǔn)入標(biāo)準(zhǔn)等要求的審批、核準(zhǔn)或備案意見(jiàn)。各個(gè)行政管理部門在綜合化、多元化的管理過(guò)程中，必須按照分兵把守、各司其職的基本要求，獨(dú)立履行自己的管理責(zé)任，不可相互替代。

第二個(gè)問(wèn)題之所以出現(xiàn)，則是計(jì)劃管理體制下形成的慣性思維造成的。在計(jì)劃體制下，對(duì)投資項(xiàng)目的管理是單一采用投資規(guī)模一個(gè)標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行控制，投資主管部門是確定所有投資項(xiàng)目是否可行的第一責(zé)任人，其他行政管理部門往往需要在投資主管部門的意見(jiàn)基礎(chǔ)上完成相應(yīng)的管理。但是，在《國(guó)務(wù)院關(guān)于投資體制改革的決定》頒布后，投資管理已經(jīng)進(jìn)入全新階段，管理理念和方法以及衡量項(xiàng)目可行與否的標(biāo)準(zhǔn)早已經(jīng)發(fā)生重大變化，形成了決策依據(jù)多樣化的管理體制。在投資項(xiàng)目管理中，按照社會(huì)主義市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)體制的基本要求，對(duì)企業(yè)投資項(xiàng)目的管理主要側(cè)重于項(xiàng)目的外部性管理，不再對(duì)企業(yè)投資項(xiàng)目的規(guī)模進(jìn)行控制，而是從綜合角度，利用多種手段，參照多個(gè)標(biāo)準(zhǔn)對(duì)項(xiàng)目進(jìn)行管理。分兵把守，各司其職，不僅要求各個(gè)行政管理部門切實(shí)履行自身職能范圍內(nèi)的管理責(zé)任，同時(shí)還意味著各個(gè)部門的管理工作是完全獨(dú)立的，并不以某一個(gè)部門的管理為自身履行管理責(zé)任時(shí)的前提條件。投資主管部門的意見(jiàn)僅僅是其自身的意見(jiàn)，只說(shuō)明項(xiàng)目符合投資主管部門的管理要求，并不能說(shuō)明其符合其他管理部門的要求。每一個(gè)管理部門對(duì)投資項(xiàng)目的審核，都只代表本部門的意見(jiàn)，無(wú)需以其他部門的意見(jiàn)為前提條件。而且，管理在前的部門把后續(xù)管理部門的意見(jiàn)作為本部門履責(zé)的前提條件，本身就是違反國(guó)務(wù)院規(guī)定的。

第三篇：IT項(xiàng)目管理分析

一、企業(yè)狀況

這是一家內(nèi)地省會(huì)城市的小型IT公司，項(xiàng)目管理主要為客戶定制開(kāi)發(fā)軟件系統(tǒng)，兼顧做一下系統(tǒng)集成、高端服務(wù)器銷售。規(guī)模不大，組織結(jié)構(gòu)不夠明晰，譬如市場(chǎng)和財(cái)務(wù)部經(jīng)理為同一人，崗位職責(zé)劃分不明。15人左右的技術(shù)隊(duì)伍中，熟練技術(shù)人員只有3~4位;市場(chǎng)部門人員嚴(yán)重不足，雖然總在進(jìn)行招聘，但絕大多數(shù)新人在崗時(shí)間不超過(guò)6個(gè)月，而且銷售能力很差，大部分只能依靠以前的老客戶和銷售網(wǎng)絡(luò);員工的士氣低沉，工作效率低。

資金非常有限，財(cái)務(wù)狀況不好，應(yīng)收賬款的時(shí)間長(zhǎng)達(dá)兩三年，占營(yíng)業(yè)額的份額較大。公司產(chǎn)品的技術(shù)不再具有優(yōu)勢(shì)，市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)非常激烈，但因最近市場(chǎng)宣傳的工作做得比較多，在地區(qū)內(nèi)有較高的品牌知名度，有許多找上門的客戶，另外以前的老客戶行業(yè)背景比較好，有較好的影響力。

二、問(wèn)題分析

這個(gè)公司存在著嚴(yán)重的資金、技術(shù)、人才的制約，一般人首先會(huì)想到去解決資金的問(wèn)題，但這可能是一個(gè)長(zhǎng)期的過(guò)程，且其財(cái)務(wù)狀況會(huì)嚇跑很多人，所以根本解決項(xiàng)目管理是加強(qiáng)技術(shù)更新，進(jìn)行人力資源的重新規(guī)劃。首先解決生存的問(wèn)題，增強(qiáng)競(jìng)爭(zhēng)力，才能更具備投資的砝碼，在適當(dāng)時(shí)機(jī)進(jìn)行資本運(yùn)作。

三、解決方案

1.短期內(nèi)確定以O(shè)A、MIS產(chǎn)品化(行業(yè)特色化、模塊化、簡(jiǎn)約化，中小型化、安裝使用方便)為核心產(chǎn)業(yè)，必須在新的市場(chǎng)方向、技術(shù)方向上投入人力，采取以下方法：

a.加大力度擴(kuò)招新人，其中技術(shù)部5~10名(2名左右的主力)、市場(chǎng)部5人(1名主力)，對(duì)新人的要求不要太高，重要的是具培養(yǎng)潛力，對(duì)其培養(yǎng)的目標(biāo)是解放主力的時(shí)間和精力，上手時(shí)間為一個(gè)月。

b.市場(chǎng)部展開(kāi)新的市場(chǎng)開(kāi)拓方向，進(jìn)行市場(chǎng)調(diào)研、確定營(yíng)銷管理方式(產(chǎn)品策略、營(yíng)銷策略、營(yíng)銷組織、品牌管理、營(yíng)銷管控)、形象管理CI與營(yíng)銷。

c.對(duì)重點(diǎn)客戶加大銷售力度，同時(shí)注意培養(yǎng)客戶群，增加營(yíng)銷方式。

d.對(duì)于技術(shù)主力，要結(jié)合市場(chǎng)需求立即投入新技術(shù)的開(kāi)發(fā)，確立階段目標(biāo)，以1個(gè)月為檢核周期(細(xì)分同時(shí)確定周計(jì)劃和目標(biāo))

e.制定新的激勵(lì)政策，將基本工資和崗位工資的比例縮小(1：1)，項(xiàng)目管理提高獎(jiǎng)金額度，完善員工福利待遇，增加交流時(shí)間，開(kāi)展如深度會(huì)談、討論等活動(dòng)。

一個(gè)月之后出現(xiàn)效果了，員工的積極性明顯提高……

三個(gè)月之后市場(chǎng)情況有所好轉(zhuǎn)……

2.尋找發(fā)展產(chǎn)業(yè)，代理最好的ERP、CRM類產(chǎn)品，拓寬市場(chǎng)面為將來(lái)自行開(kāi)發(fā)做準(zhǔn)備。選擇標(biāo)準(zhǔn)：市場(chǎng)銷售行情、廠商支持力度、售后服務(wù)、自身的消化吸收能力;

3.研究未來(lái)產(chǎn)業(yè)，是開(kāi)發(fā)自有的ERP類產(chǎn)品，還是尋找一個(gè)更細(xì)分的市場(chǎng);

4.改變營(yíng)銷方式：采取低價(jià)(極具購(gòu)買刺激力的產(chǎn)品價(jià)格)、拓寬銷售渠道、新的促銷方式(與硬件生產(chǎn)廠商進(jìn)行捆綁促銷);

5.時(shí)刻不忘資本運(yùn)作：

a.吸引投資，改造成股份制公司，現(xiàn)在國(guó)內(nèi)外的風(fēng)險(xiǎn)投資商很多

b.將公司轉(zhuǎn)賣給(股份制)大公司，需保持人員的穩(wěn)定性，技巧地控制談判價(jià)格，可繼續(xù)保持并發(fā)展自有品牌。

c.與人合作，成為外包開(kāi)發(fā)商，成為開(kāi)發(fā)基地

d.改造為股份制公司，員工內(nèi)部投資持股(注意萬(wàn)不可將公司賣給投機(jī)者)

四、市場(chǎng)分析

1.就目前的技術(shù)水平而言，該公司在OA、MIS開(kāi)發(fā)方面還是有一定的優(yōu)勢(shì)，但單純的OA市場(chǎng)已不再具有發(fā)展力，市場(chǎng)細(xì)分為行業(yè)專業(yè)化、模塊化、簡(jiǎn)約化，中小型化，向ERP、CRM集成化。

2.現(xiàn)在的市場(chǎng)熱點(diǎn)是ERP、CRM，但這是一個(gè)非常專業(yè)的市場(chǎng)，除非具有這方面的管理經(jīng)驗(yàn)、技術(shù)、人員和資金優(yōu)勢(shì)，否則只能做炮灰。

3.不應(yīng)該繼續(xù)走大而全的系統(tǒng)集成的道路，戰(zhàn)線太長(zhǎng)會(huì)分散經(jīng)營(yíng)(對(duì)外不能形成鮮明的企業(yè)形象，對(duì)內(nèi)核心發(fā)展方向不明晰)，專業(yè)化不夠深則會(huì)影響發(fā)展力，項(xiàng)目管理況且本身并不具備硬件方面的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)(人才、技術(shù)、價(jià)格)，還會(huì)樹(shù)立更多的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。

第四篇：PM項(xiàng)目管理的現(xiàn)狀與發(fā)展專題

項(xiàng)目管理發(fā)展到今天，一直是以解決實(shí)際問(wèn)題為主旨，沒(méi)有脫開(kāi)“術(shù)”和“器”的范疇，很少會(huì)上升到企業(yè)或者社會(huì)的層面去分析項(xiàng)目管理規(guī)律，尋找“道”，即戰(zhàn)略的高度，更鮮有從企業(yè)使命的角度來(lái)全新詮釋項(xiàng)目管理的。

曾有很多項(xiàng)目管理的發(fā)騷友慷慨坦言，要看到一切皆是項(xiàng)目，項(xiàng)目決定命運(yùn)的一天，我們?yōu)橹畾g欣鼓舞，在心跳之余，我們又回歸到原來(lái)視角，不禁會(huì)問(wèn)，到底這樣的世界是怎樣的情形？

教科書(shū)中往往在項(xiàng)目管理定義之后推出項(xiàng)目的定義，因?yàn)殡x開(kāi)的我們對(duì)項(xiàng)目管理價(jià)值的認(rèn)知，我們不知道如何來(lái)確認(rèn)什么算是項(xiàng)目。

問(wèn)題由此產(chǎn)生。

難道是因?yàn)槲覀冇锰囟ǖ姆绞胶凸ぞ呷プ隽艘恍┕芾韯?dòng)作，才使得某些事件更符合項(xiàng)目的范疇嗎？

我們無(wú)法將項(xiàng)目的目標(biāo)與項(xiàng)目的價(jià)值最大化畫(huà)上等號(hào)，即使是項(xiàng)目管理做的非常完美，項(xiàng)目完全達(dá)成目標(biāo)，在這樣的情形下，依然會(huì)有項(xiàng)目?jī)r(jià)值的浪費(fèi)與偏離初衷的情形存在。

在我們的操作層面上以及對(duì)項(xiàng)目管理的定位上總是存在一個(gè)疑問(wèn)，如何才能做到讓項(xiàng)目管理成為社會(huì)共同關(guān)注的焦點(diǎn)，企業(yè)戰(zhàn)略重心的一部分，而不僅僅是緊盯項(xiàng)目的成效。

古代國(guó)人有一個(gè)理想化的構(gòu)思，就是社會(huì)的無(wú)為而治。項(xiàng)目管理是不是同樣存在這樣的理想化階段，我不得而知?，F(xiàn)在我要考慮的是，如果存在這樣的無(wú)為的項(xiàng)目管理方式，需要怎樣的條件去實(shí)現(xiàn)？最少應(yīng)該是在項(xiàng)目的各個(gè)參與方都按照項(xiàng)目的特點(diǎn)和項(xiàng)目管理的規(guī)則在工作，在我鄙陋的想象中，中國(guó)國(guó)情下的今天，還是很難想象這樣美妙的場(chǎng)景的。

當(dāng)我們立足現(xiàn)實(shí)展望理想化的項(xiàng)目管理時(shí)，有很大的一條鴻溝橫亙?cè)趦烧咧g。巨大的反差就是項(xiàng)目管理專業(yè)人士的空闊的舞臺(tái)，這是當(dāng)代人的重?fù)?dān)，也是一種慶幸。很多有才干的人都會(huì)有懷才不遇的感慨，如果是從事項(xiàng)目管理的行業(yè)，至少這一點(diǎn)是可以從分滿足野心的。

我們考慮將項(xiàng)目管理提升檔次和進(jìn)入核心的層面，首先要考慮一下三點(diǎn)：

一、管理的技能上成熟，充分滿足目標(biāo)及社會(huì)價(jià)值或企業(yè)戰(zhàn)略的實(shí)現(xiàn)；

唯有如此，企業(yè)管理才能夠作為最有效最直接的工具引起各個(gè)決策層面的關(guān)注，將項(xiàng)目管理日?；⑴c日常運(yùn)作有機(jī)銜接。

二、三、

第五篇：項(xiàng)目管理案例分析

項(xiàng)目管理案例分析

1、在亞洲四小龍經(jīng)濟(jì)全盛時(shí)期，小李在某公司亞太區(qū)總部負(fù)責(zé)該區(qū)的軟件開(kāi)發(fā)。為了應(yīng)付業(yè)務(wù)迅速增長(zhǎng)所帶來(lái)的需求，公司在各地都需要進(jìn)行一些大型項(xiàng)目，包括主機(jī)的轉(zhuǎn)換與安裝、應(yīng)用系統(tǒng)開(kāi)發(fā)等項(xiàng)目?？偣疽笏诎巡糠珠_(kāi)發(fā)工作外包，這樣一來(lái)可以降低開(kāi)發(fā)成本，同時(shí)也為了能在這一段時(shí)間內(nèi)保證有足夠的人力來(lái)完成項(xiàng)目。最后，他們決定利用公司本身的資源，在區(qū)內(nèi)各計(jì)算機(jī)中心內(nèi)進(jìn)行軟件核心功能模塊的開(kāi)發(fā)，周邊功能模塊則實(shí)行外包。他們選擇了菲律賓和泰國(guó)這兩地的軟件企業(yè)來(lái)協(xié)助開(kāi)發(fā)部分應(yīng)用軟件，因?yàn)檫@兩地有大批新興的軟件企業(yè)，所需的開(kāi)發(fā)費(fèi)用只是項(xiàng)目基線的四分之一而已。首先，他們對(duì)這兩地一些有規(guī)模的軟件企業(yè)進(jìn)行嚴(yán)格審核，包括對(duì)這些企業(yè)的技術(shù)人員數(shù)量、技術(shù)水平、財(cái)務(wù)狀況、可靠性等各方面進(jìn)行深入的評(píng)估，然后在每地選擇一家從事外包。他們制定了有關(guān)程序的規(guī)格說(shuō)明，然后把這些說(shuō)明交給對(duì)方進(jìn)行編程和模塊測(cè)試。當(dāng)接到第一批交回的程序時(shí)，他們從測(cè)試報(bào)告中已經(jīng)發(fā)現(xiàn)結(jié)果跟自己的期待有很多不同之處。后在測(cè)試過(guò)程中發(fā)現(xiàn)有些程序不能跟核心模塊連接，有些程序更是不能在主機(jī)上運(yùn)行。除了對(duì)交回程序的質(zhì)量感覺(jué)失望之外，他們知道這必然全面影響整個(gè)項(xiàng)目的進(jìn)度。

1、項(xiàng)目外包時(shí)應(yīng)考慮的因素和項(xiàng)目的外包范圍是什么？

參考答案：應(yīng)考慮項(xiàng)目交付物、范圍、質(zhì)量、進(jìn)度、成本以及項(xiàng)目管理模式、風(fēng)險(xiǎn)控制等。

從案例中看到，周邊功能模塊是這個(gè)項(xiàng)目的外包范圍。

2、該項(xiàng)目選擇外包方式時(shí)，最需要注意的問(wèn)題是什么？

參考答案：注意外包方式對(duì)目標(biāo)達(dá)成所存在的風(fēng)險(xiǎn)，要進(jìn)行風(fēng)險(xiǎn)分析及防范。

2、一個(gè)政府便民系統(tǒng)項(xiàng)目，項(xiàng)目得到政府領(lǐng)導(dǎo)的明確指示，由于合同約定的時(shí)間很短，項(xiàng)目組成員除項(xiàng)目經(jīng)理外只有兩名程序員，所以該項(xiàng)目沒(méi)有進(jìn)行系統(tǒng)的設(shè)計(jì)，只是把原有的程序改了一下，也沒(méi)有進(jìn)行系統(tǒng)的測(cè)試（項(xiàng)目組不包括測(cè)試人員）。項(xiàng)目進(jìn)行中有些內(nèi)容有新的變更，但在合同范圍內(nèi)都順利的通過(guò)了驗(yàn)收。尾款對(duì)方雖然拖了一下，但最后還是付了。在這個(gè)項(xiàng)目中，項(xiàng)目經(jīng)理負(fù)責(zé)售后所有的事務(wù)，包括文檔編寫(xiě)，需求調(diào)研，任務(wù)分配，功能驗(yàn)收、客戶培訓(xùn)，收款等。在收款工作完成半年后，系統(tǒng)卻出現(xiàn)了重大的問(wèn)題。

1、項(xiàng)目經(jīng)理接該項(xiàng)目時(shí)，首先應(yīng)作的工作是什么？

參考答案：先做系統(tǒng)分析，不能只對(duì)原有程序修改。對(duì)新的需求還應(yīng)按照項(xiàng)目流程重新制定計(jì)劃。

2、項(xiàng)目經(jīng)理還應(yīng)做好什么工作？

參考答案：應(yīng)充分考慮時(shí)間短帶來(lái)的項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)。及時(shí)與管理層進(jìn)行溝通，說(shuō)明風(fēng)險(xiǎn)以及應(yīng)對(duì)方案。應(yīng)重視系統(tǒng)測(cè)試工作和質(zhì)量控制管理工作。

3、徐家龍最近被公司任命為項(xiàng)目經(jīng)理，負(fù)責(zé)一個(gè)重要但不緊急的項(xiàng)目實(shí)施。公司項(xiàng)目管理部為其配備了7位項(xiàng)目成員。這些項(xiàng)目成員來(lái)自不同部門，大家都不太熟悉。徐家龍召集大家開(kāi)啟動(dòng)會(huì)時(shí)，說(shuō)了很多謙虛的話，請(qǐng)大家一起為做好項(xiàng)目出主意，一起來(lái)承擔(dān)責(zé)任。會(huì)議開(kāi)的比較沉悶。項(xiàng)目開(kāi)始以后，項(xiàng)目成員一有問(wèn)題就去找項(xiàng)目經(jīng)理，請(qǐng)徐家龍給出意見(jiàn)。徐家龍為了樹(shù)立自己的權(quán)威，表現(xiàn)自己的能力，總是身體力行。其實(shí)有些問(wèn)題項(xiàng)目成員之間就可以相互幫助，但是他們怕自己的弱點(diǎn)被別人發(fā)現(xiàn)，作為以后被別人攻擊的借口。所以他們一有問(wèn)題就找經(jīng)理，其實(shí)徐家龍的做法也不全對(duì)，成員發(fā)現(xiàn)了也不吭聲，因?yàn)樗麄冋J(rèn)為我是按你說(shuō)的做的，有問(wèn)題你經(jīng)理負(fù)責(zé)。團(tuán)隊(duì)成員之間一團(tuán)和氣，“找徐經(jīng)理去”、“我們聽(tīng)你的”成為了該項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)的口頭禪。但隨著時(shí)間的推移，這個(gè)貌似祥和和團(tuán)結(jié)的團(tuán)隊(duì)在進(jìn)度上很快出現(xiàn)了問(wèn)題。該項(xiàng)目由“重要但不緊急的項(xiàng)目”變成了“重要而且緊急的項(xiàng)目”。項(xiàng)目管理部意識(shí)到問(wèn)題的嚴(yán)重性，派高級(jí)項(xiàng)目經(jīng)理張鳳指導(dǎo)該項(xiàng)目的實(shí)施。

1、項(xiàng)目經(jīng)理的定位是什么？

參考答案：項(xiàng)目經(jīng)理就是項(xiàng)目中的總經(jīng)理，總經(jīng)理的職責(zé)就是決策，領(lǐng)導(dǎo)，而不是關(guān)注所有的事情。

2、簡(jiǎn)要說(shuō)明項(xiàng)目經(jīng)理徐家龍應(yīng)該如何解決項(xiàng)目組存在的問(wèn)題？ 參考答案：

首先，作為項(xiàng)目經(jīng)理要明確自身職責(zé)；

其次，進(jìn)行項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)建設(shè)，將項(xiàng)目組組建為真正的團(tuán)隊(duì)并激勵(lì)他們積極負(fù)責(zé)；

第三，采取正確的溝通方法，實(shí)現(xiàn)有效溝通。

4、王經(jīng)理是項(xiàng)目管理部的經(jīng)理，由于公司部門設(shè)置問(wèn)題，現(xiàn)在項(xiàng)目管理部既要對(duì)項(xiàng)目總監(jiān)負(fù)責(zé)，又要對(duì)總經(jīng)理負(fù)責(zé)，還要監(jiān)控各項(xiàng)目組，但各項(xiàng)目組又直接歸屬項(xiàng)目總監(jiān)或總經(jīng)理管轄。這樣一來(lái)，各項(xiàng)目經(jīng)理只聽(tīng)從項(xiàng)目總監(jiān)或者總經(jīng)理的話，根本就不把項(xiàng)目管理部的話當(dāng)一回事，搞得項(xiàng)目管理部形同虛設(shè)，甚至使公司高層認(rèn)為項(xiàng)目管理部本身是多余的機(jī)構(gòu)。

王經(jīng)理為了讓公司認(rèn)可自己的部門，開(kāi)始寫(xiě)一套項(xiàng)目管理規(guī)范，但由于部門內(nèi)的人員以前沒(méi)有多少項(xiàng)目管理經(jīng)驗(yàn)，所以，寫(xiě)出來(lái)的東西不太實(shí)用。同時(shí)，項(xiàng)目管理規(guī)范中有很多部分還需要其他部門協(xié)同才能完成。由于上述的組織結(jié)構(gòu)問(wèn)題，所以，執(zhí)行起來(lái)將異常困難，因此，這套項(xiàng)目管理規(guī)范將依然是一個(gè)沒(méi)有什么用途的。

現(xiàn)在王經(jīng)理非常郁悶，不知道該做些什么？ 問(wèn)題：

（1）項(xiàng)目管理部王經(jīng)理面臨的主要問(wèn)題是什么？

（2）王經(jīng)理應(yīng)該如何處理這個(gè)問(wèn)題？

答：

（1）王經(jīng)理部面臨的主要問(wèn)題是存在多頭領(lǐng)導(dǎo)，權(quán)責(zé)不明，是一種模糊的委托-代理關(guān)系，即：項(xiàng)目部經(jīng)理受誰(shuí)的委托，代理什么樣的工作，行使什么權(quán)力，擔(dān)負(fù)什么的責(zé)任。

（2）首先，積極與領(lǐng)導(dǎo)溝通，說(shuō)明現(xiàn)狀，爭(zhēng)取公司高層領(lǐng)導(dǎo)的支持，理順領(lǐng)導(dǎo)關(guān)系；其次，在高層的協(xié)調(diào)支持下，明確項(xiàng)目管理部的工作職責(zé)、權(quán)力，以及匯報(bào)層級(jí)關(guān)系。第三，在以上工作完成基礎(chǔ)上，質(zhì)量經(jīng)理要有執(zhí)行力，所制定的管理規(guī)范和規(guī)章制度就一定要符合項(xiàng)目管理機(jī)制和控制流程過(guò)程，科學(xué)合理。因此，必須在具有專長(zhǎng)的專家指導(dǎo)下，運(yùn)用項(xiàng)目管理知識(shí)和經(jīng)驗(yàn)，結(jié)合本部管理實(shí)際，制定出符合項(xiàng)目管理機(jī)制和控制流程過(guò)程的管理規(guī)范和規(guī)章制度，同時(shí)，在主管領(lǐng)導(dǎo)的支持下，嚴(yán)格進(jìn)行績(jī)效考核，實(shí)施獎(jiǎng)懲，使管理落到實(shí)處。

5、某建設(shè)單位準(zhǔn)備建一座圖書(shū)館，建筑面積5000m2，預(yù)算投資400萬(wàn)元，建設(shè)工期為10個(gè)月。工程采用公開(kāi)招標(biāo)的方式確定承包商。按照《中華人民共和國(guó)招標(biāo)投標(biāo)法》和《中華人民共和國(guó)建筑法》的規(guī)定，建設(shè)單位編制了招標(biāo)文件，并向當(dāng)?shù)氐慕ㄔO(shè)行政管理部門提出了招標(biāo)申請(qǐng)書(shū)，得到了批準(zhǔn)。建設(shè)單位依照有關(guān)招標(biāo)投標(biāo)程序進(jìn)行公開(kāi)招標(biāo)。由于該工程在設(shè)計(jì)上比較復(fù)雜，根據(jù)當(dāng)?shù)亟ㄔO(shè)局的建議，對(duì)參加投標(biāo)單位的主體要求是最低不得低于二級(jí)資質(zhì)。擬參加此次投標(biāo)的五家單位中A、B、D單位為二級(jí)資質(zhì)，C單位為三級(jí)資質(zhì)，E單位為一級(jí)資質(zhì)，而C單位的法定代表人是建設(shè)單位某主要領(lǐng)導(dǎo)的親戚，建設(shè)單位招標(biāo)工作領(lǐng)導(dǎo)小組在資格預(yù)審時(shí)出現(xiàn)了分歧，正在猶豫不決時(shí)，C單位提前準(zhǔn)備組成聯(lián)合體投標(biāo)，經(jīng)C單位的法定代表人的私下活動(dòng)，建設(shè)單位同意讓C與A聯(lián)合承包工程，并明確向A暗示，如果不接受這個(gè)投標(biāo)方案，則該工程的中標(biāo)將授予B單位。A為了獲得該項(xiàng)工程，同意了與C聯(lián)合承包該工程，并同意將停車樓交給C單位施工。于是A和C聯(lián)合投標(biāo)獲得成功。A與建設(shè)單位簽訂了《建設(shè)工程施工合同》，A與C也簽訂了聯(lián)合承包工程的協(xié)議。

問(wèn)題：

（1）在上述招標(biāo)過(guò)程中，作為該項(xiàng)目的建設(shè)單位其行為是否合法?原因何在？

（2）從上述背景材料來(lái)看，A和C組成的投標(biāo)聯(lián)合體是否有效?為什么？

（3）通常情況下，招標(biāo)人和投標(biāo)人串通投標(biāo)的行為有哪些表現(xiàn)形式？ 答：

（1）作為該項(xiàng)目的建設(shè)單位的行為不合法。理由：作為該項(xiàng)目的建設(shè)單位，為了照顧某些個(gè)人關(guān)系，指使A和C強(qiáng)行聯(lián)合，并最終排斥了B、D、E三單位可能中標(biāo)的機(jī)會(huì)，構(gòu)成了不正當(dāng)競(jìng)爭(zhēng)，違反了《招標(biāo)投標(biāo)法》中關(guān)于不得強(qiáng)制投標(biāo)人組成聯(lián)合體共同投標(biāo)，不得限制投標(biāo)人之間的競(jìng)爭(zhēng)的強(qiáng)制性規(guī)定。

（2）A和C組成的投標(biāo)聯(lián)合體無(wú)效。原因：根據(jù)《招標(biāo)投標(biāo)法》規(guī)定，兩個(gè)以上法人或者其他組織可以組成一個(gè)聯(lián)合體，以一個(gè)投標(biāo)人的身份共同投標(biāo)。聯(lián)合體各方均應(yīng)當(dāng)具備承擔(dān)招標(biāo)項(xiàng)目的相應(yīng)能力；國(guó)家有關(guān)規(guī)定或者招標(biāo)文件對(duì)投標(biāo)人資格條件有規(guī)定的，聯(lián)合體各方均應(yīng)當(dāng)具備規(guī)定的相應(yīng)資格條件。由同一專業(yè)的單位組成的聯(lián)合體，按照資質(zhì)等級(jí)較低的單位確定資質(zhì)等級(jí)。本案例中，A和C組成的投標(biāo)聯(lián)合體不符合對(duì)投標(biāo)單位主體資格條件的要求，所以是無(wú)效的。

（3）招標(biāo)人與投標(biāo)人串通投標(biāo)的行為表現(xiàn)為：招標(biāo)人在開(kāi)標(biāo)前開(kāi)啟投標(biāo)文件，并將投標(biāo)情況告知其他投標(biāo)人，或者協(xié)助投標(biāo)人撤換投標(biāo)文件，更改報(bào)價(jià)；招標(biāo)人向投標(biāo)人泄露標(biāo)底；招標(biāo)人與投標(biāo)人商定，投標(biāo)時(shí)壓低或抬高標(biāo)價(jià)，中標(biāo)后再給投標(biāo)人或招標(biāo)人額外補(bǔ)償；招標(biāo)人預(yù)先內(nèi)定中標(biāo)人；其他串通投標(biāo)行為。

6、李遠(yuǎn)生所在的公司是一家集研發(fā)、設(shè)計(jì)、生產(chǎn)，銷售和服務(wù)的水電控制設(shè)備企業(yè)。公司規(guī)模不大，約80人。公司的項(xiàng)目管理部門成立只有2、3年時(shí)間。李遠(yuǎn)生以前是技術(shù)工程部的副經(jīng)理，年初時(shí)，轉(zhuǎn)職項(xiàng)目管理部任副經(jīng)理。目前為止，該公司項(xiàng)目管理部的成員均來(lái)自其他職能部門；在公司中，職能部門主管的影響力和決定權(quán)大于項(xiàng)目管理部經(jīng)理，項(xiàng)目管理部經(jīng)理僅起到了協(xié)調(diào)部門人員和監(jiān)督項(xiàng)目運(yùn)行的作用，承擔(dān)的是項(xiàng)目協(xié)調(diào)者的角色；公司承接的項(xiàng)目特點(diǎn)的很鮮明，每個(gè)項(xiàng)目的外部聯(lián)絡(luò)部分包括業(yè)主、設(shè)計(jì)院以及其他廠家，內(nèi)部主要組織設(shè)計(jì)、生產(chǎn)和服務(wù)。

各項(xiàng)目經(jīng)理在項(xiàng)目啟動(dòng)之初就會(huì)制定執(zhí)行計(jì)劃，該計(jì)劃要由其他關(guān)鍵部門共同認(rèn)可，才能執(zhí)行，但在執(zhí)行的過(guò)程中始終不能夠有效實(shí)現(xiàn)，而且，由于項(xiàng)目經(jīng)理的權(quán)利有限，當(dāng)計(jì)劃落空時(shí)，相應(yīng)的糾正和處罰程序極難實(shí)現(xiàn)。

問(wèn)題：

（1）該公司項(xiàng)目管理部屬于何種項(xiàng)目組織結(jié)構(gòu)？為什么？

（2）如果公司給項(xiàng)目管理部授權(quán)，權(quán)力向項(xiàng)目管理部經(jīng)理傾斜，項(xiàng)目管理部經(jīng)理要怎樣做，才能提高項(xiàng)目管理執(zhí)行力？

答：

（1）屬于弱矩陣式組織結(jié)構(gòu)。其原因是職能部門主管的影響力和決定權(quán)大于項(xiàng)目管理部經(jīng)理，項(xiàng)目管理部經(jīng)理僅起到了協(xié)調(diào)部門人員和監(jiān)督項(xiàng)目運(yùn)行的作用，承擔(dān)的是項(xiàng)目協(xié)調(diào)者的角色。這是弱矩陣式組織結(jié)構(gòu)的典型特點(diǎn)。

（2）首先，要向分管項(xiàng)目的公司副總級(jí)領(lǐng)導(dǎo)多請(qǐng)示匯報(bào)，爭(zhēng)取領(lǐng)導(dǎo)支持，實(shí)現(xiàn)公司所授權(quán)力的掌握和運(yùn)用。其次，和其他職能部門協(xié)調(diào)好關(guān)系，做好權(quán)力交接。最后，從建立與完善項(xiàng)目管理流程、建立和落實(shí)項(xiàng)目管理績(jī)效考核制度入手，認(rèn)真落實(shí)項(xiàng)目管理流程、績(jī)效考核制度，使項(xiàng)目管理得到落實(shí)，從而提高項(xiàng)目管理的執(zhí)行力。