第一篇：對工程項目管理概念的延伸思考

對工程項目管理概念的延伸思考

工程項目管理作為現(xiàn)代管理科學(xué)的一個重要分支學(xué)科，1982年引 進到我國，1988年在全國學(xué)習(xí)推廣魯布革工程管理經(jīng)驗，進行工程項目 管理體制改革的應(yīng)用試點，至今已有15個年頭了?？v觀我國工程項目管 理的實施完善發(fā)展過程，隨著項目和項目管理概念的拓寬與延伸，基于客戶驅(qū)動型項目和管理(CDPM)等新概念的提出，筆者認為有必要對工程 項目管理的幾個概念進行延伸思考。

一、施工項目項目，按照廣義理解，是指具有一次性、有頭有尾，為達到一個特定目標而將人力資源和其他資源結(jié)合成一個短期的組織。評價施工項目滿意度最具有發(fā)言權(quán)的是為項目支付費用的客戶，項目工 作的主要承擔者無疑是項目經(jīng)理。一個項目的目標往往不是單一的，而 是由眾多目標構(gòu)成的一個系統(tǒng)，而且，不同目標之間往往彼此相互沖突。例如進度、成本、質(zhì)量、安全是工程項目均具有的四個基本目標，不同 的目標在項目全過程的不同階段，其考慮重心也不相同。成本是項目整 個過程中始終關(guān)注努力的目標，進度往往是越隨著項目的逐漸結(jié)束，越 顯示出緊迫性，而質(zhì)量、安全主要反映在承諾合同條款、實現(xiàn)公司考核 目標及體現(xiàn)項目經(jīng)理素質(zhì)等方面。所以有人說，施工項目是建筑企業(yè)效 益的源泉，是建筑企業(yè)信譽的窗口，也是建筑企業(yè)一切管理工作的落腳 點，一點不錯。

二、施工項目管理項目管理，按照美國項目管理學(xué)會PMI給項目管 理作出的定義：項目管理就是把各種知識、技能、手段和技術(shù)應(yīng)用于項 目中，以達到人們的需要和期望，施工企業(yè)的項目管理是以單體項目為 對象，以工程項目的工期質(zhì)量、安全文明施工成本等目標為主要內(nèi)容的 生產(chǎn)組織管理。項目管理的過程就是整體分解和結(jié)合統(tǒng)一的過程。項目 管理的突出特點是項目本身作為一個組織單元，圍繞項目需求來組織資 源，避免了資源的閑置和浪費，“用最少的人干最多的事”。因為項目 管理一般是采用矩陣型的組織結(jié)構(gòu)，可以實現(xiàn)項目全過程的動態(tài)管理和 項目目標的綜合協(xié)調(diào)與優(yōu)化，并能根據(jù)項目生命周期各個階段的具體需要，適時調(diào)整組織的配置，以保障工作和組織的高效、經(jīng)濟運行。目前，項目管理不再是強調(diào)改進單一項目為中心的具體管理過程，而是把項目管理提升為一種以企業(yè)戰(zhàn)略目標和企業(yè)資源總體規(guī)劃指導(dǎo)下 的項目組合管理的理念。要加快我國項目管理與國際慣例接軌，必須堅持目標管理方法，實現(xiàn)科學(xué)化、規(guī)范化、程序化、制度化。要拓寬項目 管理思路，潛心研究項目范圍管理、項目風(fēng)險管理、項目整體績效以及 項目的信息和溝通管理等內(nèi)容，總之，誰的項目管理體制最適應(yīng)市場，誰就是市場的青睞者，但要尋找持續(xù)完善項目管理途徑，還任重道遠。

三、施工項目經(jīng)理是工程項目的最高責任人和組織者，是決定工程項目盈虧的關(guān)鍵角色。項目經(jīng)理的工作目標是確保項目全部 工作在預(yù)算范圍內(nèi)優(yōu)質(zhì)地完成，并使所有項目干系人滿意，所以我們認為項目經(jīng)理是市場的主體。

人們習(xí)慣于將項目經(jīng)理定位為中層管理者或中層干部，然而由于項目管理及項目環(huán)境的 特殊性，因此項目經(jīng)理所行使的管理職權(quán)與企業(yè)職 能部門中層干部有所不同，前者體現(xiàn)在決策職能的增強，著重目標管理； 后者則表現(xiàn)為控制職能的強化，講究過程管理。項目經(jīng)理應(yīng)該是職業(yè)經(jīng) 理式的人物，是復(fù)合型人才，是通才，具有懂法律、善管理、會經(jīng)營、敢負責、能公關(guān)等各方面的經(jīng)驗和知識，而職能部門負責人往往是專才，是某一技術(shù)專業(yè)領(lǐng)域的專家。對項目經(jīng)理的素質(zhì)和技能要求同企業(yè)中的總經(jīng)理是完全相同的，然而由于項目組織及項目經(jīng)理的臨時性特點，往往會碰到“責大權(quán)小”的問題，但從項目經(jīng)理產(chǎn)生的背景以及各個項目既具有施工生產(chǎn)的相對獨立性，又是企業(yè)整體部分的特點，權(quán)責不相等也是一種特殊性的“事實存在”，不足為怪!

第二篇：對施工企業(yè)加強工程項目管理的幾點思考

對施工企業(yè)加強工程項目管理的幾點思考

工程項目是施工企業(yè)的“窗口”，生產(chǎn)和管理的基點，經(jīng)濟效益的源泉。以工程項目管理為中心，提高項目的運作質(zhì)量，是施工企業(yè)生存和發(fā)展永恒的主題。當前施工企業(yè)工程項目管理仍然存在諸多問題，不能適應(yīng)形勢發(fā)展的需要。本文結(jié)合近些年來工程項目管理的實踐，就加強工程項目管理問題，談?wù)勛约旱囊恍┱J識，共同探討。

一、要把選準項目經(jīng)理，建好項目管理層，作為加強工程項目管理的“龍頭”

近幾年來，我公司每年承建的大小工程項目都在200個以上。在工程項目規(guī)模、含金量基本相同的情況下，為什么有的原本微利的項目的效益卻獲得較高，有的本應(yīng)盈利的反而虧損，看來關(guān)鍵取決于項目管理，取決于項目經(jīng)理和項目管理層的素質(zhì)。因此，要把選準項目經(jīng)理，建好項目管理層，作為工程項目管理的“龍頭”來抓。

首先，要按照德才兼?zhèn)涞脑瓌t公開選拔，競聘上崗，做到不拘一格，唯才是舉，量德而用。《中共中央關(guān)于國有企業(yè)改革和發(fā)展若干重大問題的決定》中提出的經(jīng)營管理者的三大素質(zhì)條件和一條原則，就是我們選聘項目經(jīng)理和項目管理人員的主要依據(jù)。

其次，要實行項目經(jīng)理職業(yè)化管理。項目經(jīng)理應(yīng)從受過正規(guī)培訓(xùn)、具有項目經(jīng)理資格證書的人員中選拔。要制定項目經(jīng)理任用制度，健全項目經(jīng)理管理制度，明確項目經(jīng)理的責、權(quán)、利、險，遏制不良現(xiàn)象。同時要加強項目經(jīng)理后備人選的培養(yǎng)和作風(fēng)建設(shè)，讓他們有機會在項目經(jīng)理、項目副經(jīng)理、項目經(jīng)理助理或見習(xí)項目經(jīng)理崗位上鍛煉，并不斷提高其思想政治水平和職業(yè)道德水平，提高業(yè)務(wù)素質(zhì)。

第三，要堅持精干高效，結(jié)構(gòu)合理、“一崗多責、一專多能”的原則，做到對項目機構(gòu)的設(shè)置和人員編制彈性化，對項目部管理層人員要根據(jù)項目的不同特點和不同階段的要求，在各項目之間合理組合和有效流動，實行派遣與聘用相結(jié)合的機制，根據(jù)項目大小和管理人員性格、特長、管理技能等因素合理組合。防止項目經(jīng)理自由組閣，形成獨立“王國”，保證項目部管理層整體合力的有效發(fā)揮。

二、要把項目評估、合同簽訂，作為加強工程項目管理的基礎(chǔ)

實行項目評估、項目經(jīng)理負責制是堵塞項目效益流失的第一道關(guān)口。當前不少施工企業(yè)對項目評估、測算的地位和作用認識不足；有的評估、測算的權(quán)限不明確，方法不科學(xué)；有的評估、測算滯后，激勵、約束不到位，缺乏動態(tài)跟蹤考核，造成項目管理失控，項目盈虧到竣工時算總帳。

為解決好這個問題，筆者認為，必須抓好四個方面的工作：一是要提高認識。在思想上切實把項目評估、測算作為加強項目管理的基礎(chǔ)，堵塞效益流失的第一道關(guān)口來認識，自覺地搞好評估和測算。二要加強評估、測算的組織領(lǐng)導(dǎo)，要成立專門的領(lǐng)導(dǎo)小組，有專人負責，有科學(xué)的評估、測算指標體系。三要依法簽訂承包經(jīng)營合同，上繳風(fēng)險保證金、委派主辦會計。四要認真進行項目運行中的監(jiān)督、檢查、指導(dǎo)和考核。

幫助項目經(jīng)理及時糾正經(jīng)營管理偏差，確保項目目標實現(xiàn)。

三、要把人力資源的優(yōu)化配置，作為加強工程項目管理的重點

施工企業(yè)要根據(jù)工程項目對勞動力的需求情況，在各項目之間，對現(xiàn)實的和潛在的勞動力進行周密計劃，有效流動，合理調(diào)配，充分調(diào)動人的積極性和創(chuàng)造性，提高勞動效率。項目經(jīng)理部要按照動態(tài)平衡、統(tǒng)籌優(yōu)化的原則，建立勞動力整體優(yōu)化、實現(xiàn)勞動力供給與項目需求最佳組合的人力資源管理運行機制，對勞動力的分配和流向做出總體安排，保證勞動力與項目需求的總體平衡，并定期跟蹤檢查，進行有效監(jiān)控和及時調(diào)整，使勞動力資源得到最大限度的利用。

四、要把加強外帶勞務(wù)管理，作為向項目管理要效益的重要途徑

外部勞務(wù)工的使用與管理是施工企業(yè)適度規(guī)模擴張和追求效益最大化的有效途徑。要根據(jù)項目的實際情況和不同特點，在用工高峰期適當補充外部勞務(wù)工，做到養(yǎng)在社會、用在企業(yè)，召之即來，揮之即去。施工企業(yè)應(yīng)積極主動地同企業(yè)周邊地區(qū)的社會勞動力市場接上軌，同勞務(wù)公司或相關(guān)企業(yè)保持經(jīng)常的聯(lián)系，使之成為勞動力資源的“蓄水池”和供應(yīng)基地。當前部分施工企業(yè)對外部勞務(wù)工的使用與管理，存在著一些不規(guī)范的現(xiàn)象，如受人為因素的影響，違心地使用有“關(guān)系”的勞務(wù)隊伍，使用一些無資質(zhì)、低資質(zhì)、低素質(zhì)的勞務(wù)隊伍，一旦出了問題，責任和損失全由企業(yè)承擔，造成項目虧損。有的項目經(jīng)理對勞務(wù)隊伍重包輕管，以包代管，安全質(zhì)量事故頻發(fā)，損害了企業(yè)的信譽和形象，丟失了市場。因此，應(yīng)從以下三個方面著手加強外部勞務(wù)工的管理：

1．規(guī)范使用制度。堅持“以我為主，為我使用，合理有序，考核業(yè)績，注重實力”的方針，堅持勞務(wù)使用“基地化、彈性化”的制度和關(guān)鍵、重點崗位禁用外部勞務(wù)的制度。必須同勞務(wù)公司或相關(guān)企業(yè)簽訂用工協(xié)議，對臨時選聘的技術(shù)工人和其他人員，也要納入勞務(wù)公司或相關(guān)企業(yè)，不得單獨對個人簽訂用工協(xié)議。

2．嚴格資質(zhì)審查與分包。做到資質(zhì)審查“兩嚴”、分包“三必須”?！皟蓢馈?，即：嚴格遵循分包評價程序；嚴查綜合實力（設(shè)備、技術(shù)、資金、業(yè)績等）?！叭仨殹?，即：必須簽訂和履行規(guī)范合法的經(jīng)濟合同；必須保證重難點和高技術(shù)含量工程以自有隊伍為骨干；必須杜絕整體分包和層層轉(zhuǎn)包。

3．加強動態(tài)管理。突出“兩個原則”，抓好“三個重點”。“兩個原則”，即：堅持“誰用工誰負責”和“教育、使用、管理并舉”的原則?！叭齻€重點”，即：抓好現(xiàn)場代表、技術(shù)監(jiān)督人員選派工作，實行分包工程施工全過程“旁站”制度，確保分包工程安全、質(zhì)量和工期監(jiān)管有效；抓好分包工程物資采供和驗工計價等管理工作，堵塞效益流失渠道；抓好外部勞務(wù)制度化管理，適時進行政策傳統(tǒng)、形勢任務(wù)、安全質(zhì)量、遵紀守法和工藝技術(shù)教育，以良好的政治、技術(shù)、管理素質(zhì)和精神風(fēng)貌，維護施工企業(yè)的信譽和形象。

五、要把深化責任成本管理，作為加強工程項目管理的“核心”

多年來，不少施工企業(yè)一直未能擺脫效益低、積累少、資金緊張的困擾，癥結(jié)何在？筆者認為主要是存在粗放經(jīng)營、重干輕管、先干后算、干而不算等問題。因此，應(yīng)當注重以下三方面的工作。

1．切實轉(zhuǎn)變觀念，強化成本意識。一是要樹立“企業(yè)管理以項目管理為中心，項目管理以成本管理為中心”的經(jīng)營理念；二是要樹立集約經(jīng)營，精耕細作和挖潛增效的觀念；三是要樹立責任、成本、效益意識，營造企業(yè)整體重視，項目部全員參與，施工生產(chǎn)全過程控制成本費用的良好氛圍。

2．建立健全項目責任成本集約化管理體系。體系應(yīng)包括責任、策劃、控制、核算和分析評價五方面內(nèi)容。一要明確成本費用發(fā)生的項目部門、分隊（班組）和崗位應(yīng)負的成本效益責任，使成本與經(jīng)濟活動緊密掛鉤；二要分時段對成本發(fā)生進行預(yù)測、決策、計劃、預(yù)算等方面的策劃，制定成本費用管理標準；三要綜合運用強制或彈性糾偏手段，圍繞增效及時發(fā)現(xiàn)和解決偏離管理標準的問題；四要認真加工和處理成本會計信息，以期改善管理、降本增效；五要按期進行成本偏差和效益責任的分析評價，嚴格業(yè)績考核和獎懲兌現(xiàn)。

3．堵住“四個漏洞”，實行“六項制度”。即：堵住工程分包、材料采供、設(shè)備購管和非生產(chǎn)性開支等效益流失渠道。實行工程二次預(yù)算分割制、材料采供質(zhì)價對比招標制、購置設(shè)備開支計劃審批制、管理費用開支定額制、主辦會計委派制和項目經(jīng)理對資金回收清欠終身負責制，杜絕項目資金沉淀和挪用。

六、要把激勵約束機制，作為加強工程項目管理的保證

施工企業(yè)要想保證項目生產(chǎn)經(jīng)營的良性運轉(zhuǎn)和健康發(fā)展，必須發(fā)揮好企業(yè)管理層調(diào)控和服務(wù)的兩大職能，建立健全有效的激勵、約束、調(diào)控機制。為此，應(yīng)著重做好以下三個方面的工作。

1．實行嚴格的審計監(jiān)督制度。要在管理辦法可行、組織制度健全、任務(wù)責任明確的基礎(chǔ)上，重點抓好在建、竣工、分包項目的審計，對規(guī)模大、工期長的項目實行和終結(jié)審計，以及項目經(jīng)理調(diào)離和項目部解體審計，重點是做好經(jīng)營責任與效果、經(jīng)營活動合法性和財經(jīng)紀律等重大問題的審計工作。

2．全面推行項目考核制度。要根據(jù)項目經(jīng)營承包合同書，做好項目和終結(jié)考核工作。對實現(xiàn)經(jīng)營目標和超額盈利的，要嚴考核、硬兌現(xiàn)，最大限度地調(diào)動積極性；對出現(xiàn)項目虧損、發(fā)生重大質(zhì)量安全事故和經(jīng)營越權(quán)行為等責任問題的，要給予相應(yīng)的經(jīng)濟、行政或法律的處罰。真正形成企業(yè)與項目之間的經(jīng)濟責任監(jiān)督與執(zhí)行關(guān)系，以保證項目高質(zhì)量、高效益地運行。

3．搞好項目管理過程中黨的組織監(jiān)督和職工民主監(jiān)督。項目部必須按照黨的十六大精神的要求，堅持和維護黨的集體領(lǐng)導(dǎo)，堅持民主集中制原則，落實“重大問題集體討論、重要工作情況通報和重大問題請示報告”的制度，項目經(jīng)理不搞個人說了算。堅持依靠職工群眾管理好工程項目的方針，推行“廠務(wù)公開”，增強項目部經(jīng)營管理的透明度，切實發(fā)揮職工民主監(jiān)督的作用。

第三篇：對施工企業(yè)加強工程項目管理的幾點思考

工程項目是施工企業(yè)的“窗口”，生產(chǎn)和管理的基點，經(jīng)濟效益的源泉。以工程項目管理為中心，提高項目的運作質(zhì)量，是施工企業(yè)生存和發(fā)展永恒的主題。當前施工企業(yè)工程項目管理仍然存在諸多問題，不能適應(yīng)形勢發(fā)展的需要。本文結(jié)合近些年來工程項目管理的實踐，就加強工程項目管理問題，談?wù)勛约旱囊恍┱J識，共同探討。

一、要把選準項目經(jīng)理，建好項目管理層，作為加強工程項目管理的“龍頭”

近幾年來，我公司每年承建的大小工程項目都在200個以上。在工程項目規(guī)模、含金量基本相同的情況下，為什么有的原本微利的項目的效益卻獲得較高，有的本應(yīng)盈利的反而虧損，看來關(guān)鍵取決于項目管理，取決于項目經(jīng)理和項目管理層的素質(zhì)。因此，要把選準項目經(jīng)理，建好項目管理層，作為工程項目管理的“龍頭”來抓。

首先，要按照德才兼?zhèn)涞脑瓌t公開選拔，競聘上崗，做到不拘一格，唯才是舉，量德而用。《中共中央關(guān)于國有企業(yè)改革和發(fā)展若干重大問題的決定》中提出的經(jīng)營管理者的三大素質(zhì)條件和一條原則，就是我們選聘項目經(jīng)理和項目管理人員的主要依據(jù)。

其次，要實行項目經(jīng)理職業(yè)化管理。項目經(jīng)理應(yīng)從受過正規(guī)培訓(xùn)、具有項目經(jīng)理資格證書的人員中選拔。要制定項目經(jīng)理任用制度，健全項目經(jīng)理管理制度，明確項目經(jīng)理的責、權(quán)、利、險，遏制不良現(xiàn)象。同時要加強項目經(jīng)理后備人選的培養(yǎng)和作風(fēng)建設(shè)，讓他們有機會在項目經(jīng)理、項目副經(jīng)理、項目經(jīng)理助理或見習(xí)項目經(jīng)理崗位上鍛煉，并不斷提高其思想政治水平和職業(yè)道德水平，提高業(yè)務(wù)素質(zhì)。

第三，要堅持精干高效，結(jié)構(gòu)合理、“一崗多責、一專多能”的原則，做到對項目機構(gòu)的設(shè)置和人員編制彈性化，對項目部管理層人員要根據(jù)項目的不同特點和不同階段的要求，在各項目之間合理組合和有效流動，實行派遣與聘用相結(jié)合的機制，根據(jù)項目大小和管理人員性格、特長、管理技能等因素合理組合。防止項目經(jīng)理自由組閣，形成獨立“王國”，保證項目部管理層整體合力的有效發(fā)揮。

二、要把項目評估、合同簽訂，作為加強工程項目管理的基礎(chǔ)

實行項目評估、項目經(jīng)理負責制是堵塞項目效益流失的第一道關(guān)口。當前不少施工企業(yè)對項目評估、測算的地位和作用認識不足；有的評估、測算的權(quán)限不明確，方法不科學(xué)；有的評估、測算滯后，激勵、約束不到位，缺乏動態(tài)跟蹤考核，造成項目管理失控，項目盈虧到竣工時算總帳。

為解決好這個問題，筆者認為，必須抓好四個方面的工作：一是要提高認識。在思想上切實把項目評估、測算作為加強項目管理的基礎(chǔ)，堵塞效益流失的第一道關(guān)口來認識，自覺地搞好評估和測算。二要加強評估、測算的組織領(lǐng)導(dǎo)，要成立專門的領(lǐng)導(dǎo)小組，有專人負責，有科學(xué)的評估、測算指標體系。三要依法簽訂承包經(jīng)營合同，上繳風(fēng)險保證金、委派主辦會計。四要認真進行項目運行中的監(jiān)督、檢查、指導(dǎo)和考核。幫助項目經(jīng)理及時糾正經(jīng)營管理偏差，確保項目目標實現(xiàn)。

三、要把人力資源的優(yōu)化配置，作為加強工程項目管理的重點

施工企業(yè)要根據(jù)工程項目對勞動力的需求情況，在各項目之間，對現(xiàn)實的和潛在的勞動力進行周密計劃，有效流動，合理調(diào)配，充分調(diào)動人的積極性和創(chuàng)造性，提高勞動效率。項目經(jīng)理部要按照動態(tài)平衡、統(tǒng)籌優(yōu)化的原則，建立勞動力整體優(yōu)化、實現(xiàn)勞動力供給與項目需求最佳組合的人力資源管理運行機制，對勞動力的分配和流向做出總體安排，保證勞動力與項目需求的總體平衡，并定期跟蹤檢查，進行有效監(jiān)控和及時調(diào)整，使勞動力資源得到最大限度的利用。

四、要把加強外帶勞務(wù)管理，作為向項目管理要效益的重要途徑

外部勞務(wù)工的使用與管理是施工企業(yè)適度規(guī)模擴張和追求效益最大化的有效途徑。要根據(jù)項目的實際情況和不同特點，在用工高峰期適當補充外部勞務(wù)工，做到養(yǎng)在社會、用在企業(yè)，召之即來，揮之即去。施工企業(yè)應(yīng)積極主動地同企業(yè)周邊地區(qū)的社會勞動力市場接上軌，同勞務(wù)公司或相關(guān)企業(yè)保持經(jīng)常的聯(lián)系，使之成為勞動力資源的“蓄水池”和供應(yīng)基地。當前部分施工企業(yè)對外部勞務(wù)工的使用與管理，存在著一些不規(guī)范的現(xiàn)象，如受人為因素的影響，違心地使用有“關(guān)系”的勞務(wù)隊伍，使用一些無資質(zhì)、低資質(zhì)、低素質(zhì)的勞務(wù)隊伍，一旦出了問題，責任和損失全由企業(yè)承擔，造成項目虧損。有的項目經(jīng)理對勞務(wù)隊伍重包輕管，以包代管，安全質(zhì)量事故頻發(fā)，損害了企業(yè)的信譽和形象，丟失了市場。因此，應(yīng)從以下三個方面著手加強外部勞務(wù)工的管理：

1．規(guī)范使用制度。堅持“以我為主，為我使用，合理有序，考核業(yè)績，注重實力”的方針，堅持勞務(wù)使用“基地化、彈性化”的制度和關(guān)鍵、重點崗位禁用外部勞務(wù)的制度。必須同勞務(wù)公司或相關(guān)企業(yè)簽訂用工協(xié)議，對臨時選聘的技術(shù)工人和其他人員，也要納入勞務(wù)公司或相關(guān)企業(yè)，不得單獨對個人簽訂用工協(xié)議。

2．嚴格資質(zhì)審查與分包。做到資質(zhì)審查“兩嚴”、分包“三必須”?！皟蓢馈?，即：嚴格遵循分包評價程序；嚴查綜合實力（設(shè)備、技術(shù)、資金、業(yè)績等）。“三必須”，即：必須簽訂和履行規(guī)范合法的經(jīng)濟合同；必須保證重難點和高技術(shù)含量工程以自有隊伍為骨干；必須杜絕整體分包和層層轉(zhuǎn)包。

3．加強動態(tài)管理。突出“兩個原則”，抓好“三個重點”?！皟蓚€原則”，即：堅持“誰用工誰負責”和“教育、使用、管理并舉”的原則?！叭齻€重點”，即：抓好現(xiàn)場代表、技術(shù)監(jiān)督人員選派工作，實行分包工程施工全過程“旁站”制度，確保分包工程安全、質(zhì)量和工期監(jiān)管有效；抓好分包工程物資采供和驗工計價等管理工作，堵塞效益流失渠道；抓好外部勞務(wù)制度化管理，適時進行政策傳統(tǒng)、形勢任務(wù)、安全質(zhì)量、遵紀守法和工藝技術(shù)教育，以良好的政治、技術(shù)、管理素質(zhì)和精神風(fēng)貌，維護施工企業(yè)的信譽和形象。

五、要把深化責任成本管理，作為加強工程項目管理的“核心”

多年來，不少施工企業(yè)一直未能擺脫效益低、積累少、資金緊張的困擾，癥結(jié)何在？筆者認為主要是存在粗放經(jīng)營、重干輕管、先干后算、干而不算等問題。因此，應(yīng)當注重以下三方面的工作。

1．切實轉(zhuǎn)變觀念，強化成本意識。一是要樹立“企業(yè)管理以項目管理為中心，項目管理以成本管理為中心”的經(jīng)營理念；二是要樹立集約經(jīng)營，精耕細作和挖潛增效的觀念；三是要樹立責任、成本、效益意識，營造企業(yè)整體重視，項目部全員參與，施工生產(chǎn)全過程控制成本費用的良好氛圍。

2．建立健全項目責任成本集約化管理體系。體系應(yīng)包括責任、策劃、控制、核算和分析評價五方面內(nèi)容。一要明確成本費用發(fā)生的項目部門、分隊（班組）和崗位應(yīng)負的成本效益責任，使成本與經(jīng)濟活動緊密掛鉤；二要分時段對成本發(fā)生進行預(yù)測、決策、計劃、預(yù)算等方面的策劃，制定成本費用管理標準；三要綜合運用強制或彈性糾偏手段，圍繞增效及時發(fā)現(xiàn)和解決偏離管理標準的問題；四要認真加工和處理成本會計信息，以期改善管理、降本增效；五要按期進行成本偏差和效益責任的分析評價，嚴格業(yè)績考核和獎懲兌現(xiàn)。

3．堵住“四個漏洞”，實行“六項制度”。即：堵住工程分包、材料采供、設(shè)備購管和非生產(chǎn)性開支等效益流失渠道。實行工程二次預(yù)算分割制、材料采供質(zhì)價對比招標制、購置設(shè)備開支計劃審批制、管理費用開支定額制、主辦會計委派制和項目經(jīng)理對資金回收清欠終身負責制，杜絕項目資金沉淀和挪用。

六、要把激勵約束機制，作為加強工程項目管理的保證

施工企業(yè)要想保證項目生產(chǎn)經(jīng)營的良性運轉(zhuǎn)和健康發(fā)展，必須發(fā)揮好企業(yè)管理層調(diào)控和服務(wù)的兩大職能，建立健全有效的激勵、約束、調(diào)控機制。為此，應(yīng)著重做好以下三個方面的工作。

1．實行嚴格的審計監(jiān)督制度。要在管理辦法可行、組織制度健全、任務(wù)責任明確的基礎(chǔ)上，重點抓好在建、竣工、分包項目的審計，對規(guī)模大、工期長的項目實行和終結(jié)審計，以及項目經(jīng)理調(diào)離和項目部解體審計，重點是做好經(jīng)營責任與效果、經(jīng)營活動合法性和財經(jīng)紀律等重大問題的審計工作。

2．全面推行項目考核制度。要根據(jù)項目經(jīng)營承包合同書，做好項目和終結(jié)考核工作。對實現(xiàn)經(jīng)營目標和超額盈利的，要嚴考核、硬兌現(xiàn)，最大限度地調(diào)動積極性；對出現(xiàn)項目虧損、發(fā)生重大質(zhì)量安全事故和經(jīng)營越權(quán)行為等責任問題的，要給予相應(yīng)的經(jīng)濟、行政或法律的處罰。真正形成企業(yè)與項目之間的經(jīng)濟責任監(jiān)督與執(zhí)行關(guān)系，以保證項目高質(zhì)量、高效益地運行。

3．搞好項目管理過程中黨的組織監(jiān)督和職工民主監(jiān)督。項目部必須按照黨的十六大精神的要求，堅持和維護黨的集體領(lǐng)導(dǎo)，堅持民主集中制原則，落實“重大問題集體討論、重要工作情況通報和重大問題請示報告”的制度，項目經(jīng)理不搞個人說了算。堅持依靠職工群眾管理好工程項目的方針，推行“廠務(wù)公開”，增強項目部經(jīng)營管理的透明度，切實發(fā)揮職工民主監(jiān)督的作用。

第四篇：對公司工程項目管理的幾點思考和建議

對公司工程項目管理的幾點思考和建議

工程項目是集團公司的主營業(yè)務(wù)，也是收入的主要來源。它作為施工企業(yè)的“窗口”，是生產(chǎn)和管理的基點，經(jīng)濟效益的源泉。以工程項目管理為中心，提高項目的運作質(zhì)量，是施工企業(yè)生存和發(fā)展的永恒主題。本人結(jié)合近年來公司工程項目管理的實踐，就加強工程項目管理問題，談?wù)勛约旱膸c思考和建議。

一、組建“三個中心、抓住兩個控制點”

三個中心是指：工程競標中心、人才勞務(wù)中心、材料供應(yīng)招標中心。我公司承接工程包括新建、大修、整修工程等，都可以通過工程競標中心來進行招標發(fā)包，工程競標中心是確保公司效益的拳頭部門，這個部門必須具有以下四種功能：

1、與上級工程管理部門有良好的合作關(guān)系，能夠多中標多接工程充實中心的任務(wù)量；

2、中心人員應(yīng)具有懂經(jīng)營和善于決算的能力，能夠從批準預(yù)算中擠出利潤；

3、監(jiān)督工程質(zhì)量和合同的履行；

4、負責工程的竣工結(jié)算；

人才勞務(wù)中心是公司市場化運作的必然結(jié)果。在這個中心，必須形成這樣一種理念：“今天工作不努力，明天努力找工作”，不斷培養(yǎng)員工的工作熱情和學(xué)習(xí)主動性。要強調(diào)的是，中心的待崗人員應(yīng)形成階梯式管理，能夠進入項目部挑選之列的應(yīng)該是參加公司定期學(xué)習(xí)班，培訓(xùn)合格的人員，只有這樣才能保證該中心的穩(wěn)定和整個隊伍素質(zhì)的提高。

工程的材料采購是整個工程效益的關(guān)鍵，也是工程質(zhì)量的有力保證，因此如何及時、準確、低價、保質(zhì)、保量的將材料供應(yīng)到工地是項目部順利運作的最低要求，也是最根本的要求。為了做到這一點，必須對材料的供應(yīng)采取招標的辦法，改變材料供應(yīng)部門僅作為中間商的職能，轉(zhuǎn)變成掌握材料的價格信息和監(jiān)控材料質(zhì)量、并組織材料的采購招標的業(yè)務(wù)部門。中標后，工程的材料直接由供應(yīng)商與項目部簽訂供應(yīng)合同，確保材料質(zhì)優(yōu)價廉，供應(yīng)及時，適應(yīng)工地現(xiàn)場和業(yè)主，材料科在組織完招標后對材料質(zhì)量和合同履行進行跟蹤監(jiān)督。

兩個控制點就是指：質(zhì)量控制和效益追求。質(zhì)量是企業(yè)的生命；同時作為經(jīng)營者，效益是根本的追求。抓住了質(zhì)量和效益這兩個關(guān)鍵環(huán)節(jié)，也就控制住整個工程的全部過程。

二、要把選準項目經(jīng)理，建好項目管理層，作為加強工程項目管理的“龍頭”

近幾年來，我公司每年承建的大小工程項目每年都在遞增。在工程項目規(guī)模、含金量基本相同的情況下，為什么有的原本微利的項目的效益卻獲得較高，有的本應(yīng)盈利較大的項目反而不盡人意，如同樣是大修工程，直屬項目部取得的利潤率較其他項目部就高得多?？磥黻P(guān)鍵取決于項目管理，取決于項目經(jīng)理和項目管理層的素質(zhì)。因此，要把選準項目經(jīng)理，建好項目管理層，作為工程項目管理的 “龍頭”來抓。首先，要按照德才兼?zhèn)涞脑瓌t公開選拔，競聘上崗，做到不拘一格，唯才是舉，量德而用。改變過去那種一任項目經(jīng)理就再也不動的靜態(tài)選拔，任職期間動態(tài)考核。我公司承接的寧馨花園工程，已推行了這一模式，取得較好效果。其次，要實行項目經(jīng)理職業(yè)化管理。項目經(jīng)理應(yīng)從受過正規(guī)培訓(xùn)、具有項目經(jīng)理資格證書（建造師執(zhí)業(yè)資格證書）的人員中選拔。要制定項目經(jīng)理任用制度，健全項目經(jīng)理管理制度，明確項目經(jīng)理的責、權(quán)、利、險。讓他們在實踐中得到鍛煉，不斷提高其思想政治水平和職業(yè)道德水平，提高業(yè)務(wù)素質(zhì)。第三，要堅持精干高效，結(jié)構(gòu)合理、“一崗多責、一專多能”的原則，做到對項目機構(gòu)的設(shè)置和人員編制彈性化，對項目部管理層人員要根據(jù)項目的不同特點和不同階段的要求，在各項目之間合理組合和有效流動，實行派遣與聘用相結(jié)合的機制，根據(jù)項目大小和管理人員性格、特長、管理技能等因素合理組合，保證項目部管理層整體合力的有效發(fā)揮。

二、要把項目評估、合同簽訂，作為加強工程項目管理的基礎(chǔ)。實行項目評估、項目經(jīng)理負責制是堵塞項目效益流失的第一道關(guān)口。當前不少施工企業(yè)對項目評估、測算的地位和作用認識不足；有的評估、測算的權(quán)限不明確，方法不科學(xué)；有的評估、計價工作滯后，激勵、約束不到位，缺乏動態(tài)跟蹤考核，造成項目管理失控，項目盈虧到竣工時算總帳。

為解決好這個問題，筆者認為，必須抓好四個方面的工作：一是要提高認識。在思想上切實把項目評估、測算作為加強項目管理的基礎(chǔ)，堵塞效益流失的第一道關(guān)口來認識，自覺地搞好評估和測算。二要加強評估、測算的組織領(lǐng)導(dǎo)，要成立專門的領(lǐng)導(dǎo)小組，有專人負責，有科學(xué)的評估、測算指標體系。三要依法簽訂承包經(jīng)營合同，上繳風(fēng)險保證金、委派主辦會計。四要認真進行項目運行中的監(jiān)督、檢查、指導(dǎo)和考核。幫助項目經(jīng)理及時糾正經(jīng)營管理偏差，確保項目目標實現(xiàn)。

四、要把深化責任成本管理，作為加強工程項目管理的“核心” 多年來，不少施工企業(yè)一直未能擺脫效益低、積累少、資金緊張的困擾，癥結(jié)何在？筆者認為主要是存在粗放經(jīng)營、重干輕管、先干后算、干而不算等問題。因此，應(yīng)當注重以下三方面的工作。

1.切實轉(zhuǎn)變觀念，強化成本意識。一是要樹立“企業(yè)管理以項目管理為中心，項目管理以成本管理為中心”的經(jīng)營理念；二是要樹立集約經(jīng)營，精耕細作和挖潛增效的觀念；三是要樹立責任、成本、效益意識，營造企業(yè)整體重視，項目部全員參與，施工生產(chǎn)全過程控制成本費用的良好氛圍。

2.建立健全項目責任成本集約化管理體系。按期進行成本偏差和效益責任的分析評價，嚴格業(yè)績考核和獎懲兌現(xiàn)。

3.堵住“四個漏洞”，實行“六項制度”。即：堵住工程分包、材料采供、設(shè)備購管和非生產(chǎn)性開支等效益流失渠道。實行工程二次預(yù)算分割制、材料采供質(zhì)價對比招標制、購置設(shè)備開支計劃審批制、管理費用開支定額制、主辦會計委派制和項目經(jīng)理對資金回收清欠終身負責制，杜絕項目資金沉淀和挪用。

五、要把激勵約束機制，作為加強工程項目管理的保證。施工企業(yè)要想保證項目生產(chǎn)經(jīng)營的良性運轉(zhuǎn)和健康發(fā)展，必須發(fā)揮好企業(yè)管理層調(diào)控和服務(wù)的兩大職能，建立健全有效的激勵、約束、調(diào)控機制。為此，應(yīng)著重做好以下三個方面的工作。

1.實行嚴格的內(nèi)部審計監(jiān)督制度。要在管理辦法可行、組織制度健全、任務(wù)責任明確的基礎(chǔ)上，重點抓好在建、竣工、分包項目的審計，對規(guī)模大、工期長的項目實行和終結(jié)審計，以及項目經(jīng)理調(diào)離和項目部解體審計，重點是做好經(jīng)營責任與效果、經(jīng)營活動合法性和財經(jīng)紀律等重大問題的審計工作。

2.全面推行項目考核制度。要根據(jù)項目經(jīng)營承包合同書，做好項目和終結(jié)考核工作。對實現(xiàn)經(jīng)營目標和超額盈利的，要嚴考核、抓兌現(xiàn)，最大限度地調(diào)動積極性；對出現(xiàn)項目虧損、發(fā)生重大質(zhì)量安全事故和經(jīng)營越權(quán)行為等責任問題的，要給予相應(yīng)的經(jīng)濟或行政處罰。真正形成公司與項目之間的經(jīng)濟責任監(jiān)督與執(zhí)行關(guān)系，以保證項目高質(zhì)量、高效益地運行。

3.搞好項目管理過程中黨的組織監(jiān)督和職工民主監(jiān)督。項目部必須堅持民主集中制原則，落實 “重大問題集體討論、重要工作情況通報和重大問題請示報告”的制度，項目經(jīng)理不搞個人說了算。堅持依靠職工群眾管理好工程項目的方針，推行“廠務(wù)公開”，增強項目部經(jīng)營管理的透明度，切實發(fā)揮職工民主監(jiān)督的作用。

六、建立風(fēng)險抵押金制度

為什么要交風(fēng)險抵押金呢？因為在當前市場經(jīng)濟的大環(huán)境下，人的主觀能動性在很大程度上取決于

1、付出與收入的比例差有多少；

2、短期的強制約束力有多大；

3、有沒有自己的精神股份和物質(zhì)股份受益；針對以上幾點，我認為，提交風(fēng)險抵押金是激勵員工更好工作的一條很好的途徑，既有制度的約束，還有融入公司股份的受益激勵，無形中更能體現(xiàn)員工在公司中的主人公角色。我公司在新站指揮部綜合樓加層工程中推行了這一做法，收到了良好的經(jīng)濟效益和社會效益。

第五篇：對鐵路工程項目成本管理的思考

對鐵路工程項目成本管理的思考

鐵路不僅僅是交通運輸體系的的主要工具之一，是拉動國家經(jīng)濟發(fā)展的一大動脈，它的建設(shè)和運營更是帶動著其它眾多產(chǎn)業(yè)的發(fā)展。鐵路建設(shè)項目從中標簽約開始到施工準備、現(xiàn)場施工、直至竣工驗收，每個環(huán)節(jié)都離不開成本管理工作。就成本管理的完整工作過程來說，其內(nèi)容一般包括：成本預(yù)測、成本控制、成本核算、成本分析和成本考核等。成本管理如果能夠科學(xué)有效的實施，不僅有利于建設(shè)高質(zhì)量的整體鐵路體系，更是給后續(xù)的運營和維修工作提供了基礎(chǔ)性的保障。因此，本文從我國鐵路工程成本管理現(xiàn)狀出發(fā)，發(fā)現(xiàn)現(xiàn)存的問題，并提出相應(yīng)的解決措施，以求能夠?qū)﹁F路項目建設(shè)的成本管理提供幫助。

一、我國鐵路工程項目成本管理現(xiàn)狀及問題

1、成本管理意識不夠強

由于受各種因素的影響，目前不少鐵路施工在企業(yè)成本管理上存在重事后輕事前，重靜態(tài)輕動態(tài)、重短期輕長遠、重局部輕全局，重內(nèi)部輕外部、重戰(zhàn)術(shù)輕戰(zhàn)略等問題。在現(xiàn)實工作中，很多企業(yè)第一管理者對企業(yè)經(jīng)營成本管理的重要性認識不到位，頭腦中沒有樹立成本的節(jié)約也是在創(chuàng)造效益的觀念。有的企業(yè)習(xí)慣于按傳統(tǒng)思想觀念想問題、辦事情，靠增加產(chǎn)值，擴大投資來實現(xiàn)盈利，卻忽視了企業(yè)是以追求利潤最大化為目標的經(jīng)濟組織。

2.成本管理體系松散、管理手段落后，缺乏完善的責權(quán)利相結(jié)合的成本管理機制，施工企業(yè)的成本管理是一個系統(tǒng)工程，需要成本預(yù)測、計劃制定、過程控制、方案優(yōu)化、活動分析、經(jīng)濟核算、績效考核等眾多環(huán)節(jié)協(xié)同完成，這就必須構(gòu)建一個完整的運行系統(tǒng)。施工企業(yè)對某一個環(huán)節(jié)地放松或監(jiān)管不力，都可能成為整個成本管理體系的短板，導(dǎo)致成本管理起效不大。缺乏完善的責權(quán)利相結(jié)合的成本管理機制眾多施工企業(yè)提出降低成本、控制成本的目標，但是缺乏完整的責、權(quán)、利相結(jié)合的成本管理機制，對于相關(guān)人員的成本責任分解不到位，權(quán)責不清晰，獎罰不明確。這就導(dǎo)致成本管理很大程度只停留在口號上，只停留在計劃階段，而難以落實和實現(xiàn)既定目標。

3．材料管理方面存在漏洞、機械設(shè)備利用率低

在材料的采購環(huán)節(jié)，主要存在無計劃采購的現(xiàn)象，導(dǎo)致部分材料積壓而其他材料卻短缺的現(xiàn)象，不但造成材料費用的增加，還可能影響工程施工的進度。

在材料的管理環(huán)節(jié)，入庫保管的材料堆放雜亂、數(shù)量清點不夠及時、導(dǎo)致材料變質(zhì)銹蝕、丟失被盜等問題時有發(fā)生?；蛘卟牧系念I(lǐng)用不按相關(guān)規(guī)程操作，導(dǎo)致材料沒有按定額發(fā)放，材料浪費較嚴重。這些都直接增加了項目成本

4．人工費比重趨高

在一般鐵路工程項目中人工費約占1O％左右。而實際中，項目人工費支出往往高達l5％一25。有一些項目在人員的使用上存在部分不按崗、不按實際需要配備人員，一人能完成的工作安排多人。可使用低工費的工種卻使用高工費的勞力。從而人為地擴大了人工費的支出。

二、改善鐵路工程項目成本管理問題的途徑

首先，提高項目組成員，特別是管理人員節(jié)約成本，全面控制成本的意識 鐵路工程項目的成本形成貫穿了整個施工過程中，項目組成員是成本花費的主體，也是成本控制中的關(guān)鍵。無論是施工人員、采購人員、倉管人員還是辦公人員，其工作的實施過程就是成本產(chǎn)生的過程。意識決定態(tài)度，態(tài)度決定行為，行為決定結(jié)果，只有提高意識，才能從根本上提高項目成本的整體節(jié)約水平。樹立全員成本管理意識，必須堅持自上而下的原則。企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)要親自主抓、身體力行，不能只說在口上或?qū)懺诩埳?，要不斷提高認識、更新理念、積極推行、正確引領(lǐng)，推動整個企業(yè)樹立正確的成本管理觀念。項目相關(guān)管理人員和執(zhí)行人員要強化成本觀念、經(jīng)濟意識，財務(wù)、計劃統(tǒng)計等部門對于成本的工作要做到從思想上認同、從行動上配合其次，建立健全成本管理制度及成本管理執(zhí)行體系、建立責權(quán)利相結(jié)合的成本管理機制。產(chǎn)生協(xié)同成本效益建立并完善配套的成本管理制度是開展成本管理工作的必要條件，強化制度執(zhí)行力是推行項目成本管理的有力保障。制度是成本管理得以有效實施的依據(jù)，施工企業(yè)必須結(jié)合自身的實際情況和項目本身的特點，建立并健全成本管理制度。項目一進駐，就要根據(jù)責任成本預(yù)算指標制定一套成本管理辦法和制度。在運行操作過程中，應(yīng)結(jié)合實際情況，不斷修正、改進，通過實踐使之趨于完善，以確保制度科學(xué)可行、沒有漏洞，真正起到規(guī)范項目成本管理的作用，最終達到提高施工項目成本管理水平的目的。全力以赴地抓好抓緊成本控制過程中每項工作的每個環(huán)節(jié)、每一時點和每道工序，使最終項目成本效益最大化。

責權(quán)利相結(jié)合的管理機制是項目成本得以有效管理的重要保證。施工企業(yè)要根據(jù)每個工程項目的自身特點建立有針對性的、操作性強的項目成本管理機制。要建立完善的成本計劃、核算、監(jiān)督等成本管理機構(gòu)，對成本管理體系中的各個部門、人員的工作職責和范圍要進行明確的界定，賦予相應(yīng)的權(quán)利，確保其充分有效地履行職責。要對成本管理相關(guān)部門、人員在成本控制中的績效進行定期考核，獎罰分明、激勵到位。這樣才能真正建立責、權(quán)、利對等的成本管理運行機制。

再次，強材料管理。厲行節(jié)約

材料費用在整個工程造價的比例中占的很大，是項目成本的重點，加強材料管理是項目成本管理的重要環(huán)節(jié)。

最后，培養(yǎng)成本管理人才

培養(yǎng)高素質(zhì)的人才是提高成本管理水平的關(guān)鍵。施工企業(yè)要注重培養(yǎng)成本管理方面的專家。要選擇有實干精神、現(xiàn)場經(jīng)驗豐富、善于鉆研的人才予以培養(yǎng)，要選擇業(yè)務(wù)精、能力強、有權(quán)威的人才充實專家隊伍。要通過專家隊伍的培養(yǎng)，建立起成本管理的專家治理機制。建設(shè)一支優(yōu)秀的成本管理隊伍是確保成本管理工作順利開展的前提。項目經(jīng)理是成本管理思想、制度推行和落實的中堅力量。要提高以項目經(jīng)理為代表的項目管理人員的素質(zhì)，特別是項目經(jīng)理的成本管理業(yè)務(wù)素質(zhì)。施工企業(yè)可以通過組織相關(guān)培訓(xùn)，進行內(nèi)部交流學(xué)習(xí)，向舊行吸取先進經(jīng)驗等方式不斷提高項目經(jīng)理的成本管理水平。

總之，鐵路工程成本管理的目的是合理使用人力、物力、財力，降低成本，增加收入，提高對工程項目成本的管理水平，創(chuàng)造較好的經(jīng)濟效益。鐵道部提出了“提速不提價”，其實質(zhì)就是降造，從招投標辦法、施工定額兩個方面對鐵路工程造價進行了重新調(diào)整，兩項調(diào)整后將比原來路內(nèi)國鐵的降造率降低了近20％．這對鐵路施工企業(yè)將是一個非常嚴峻的考驗。只有提高全項目組人員的節(jié)約成本的意識，建立健全成本管理體系，培養(yǎng)優(yōu)秀的成本管理人員，才能提高項目成本管理水平，提高項目利潤率，從而增加企業(yè)的整體效益。