第一篇：SAP、PS系統(tǒng)在移動通信工程項目管理中的作用

SAP/PS系統(tǒng)在移動通信工程項目管理中的作用

SAP/PS系統(tǒng)屬于SAP R/3系統(tǒng)的財務(wù)模塊，主要功能包括項目結(jié)構(gòu)、項目計劃、項目預(yù)算、項目執(zhí)行、項目結(jié)算、項目決算、項目報表等。在本文中，筆者分別從項目管理的范圍管理、成本管理、采購管理和人員管理等四個方面，著重分析了SAP/PS系統(tǒng)在移動通信工程項目管理中的作用。

在工程項目范圍管理中的作用

在項目啟動和計劃階段，需要在合同中確定項目的工程范圍，合同涉及的所有項目都應(yīng)以明確的工作包的形式建立在SAP/PS系統(tǒng)中。通過工作單項的個數(shù)明確每項工作的工作量，這不僅定義了工程的結(jié)果，也定義了工程的過程，將所有的工作與合同的項目范圍一一對應(yīng)。

工程項目不僅需關(guān)注結(jié)果還應(yīng)關(guān)注過程。比如同樣建設(shè)一千個基站，如果都是新基站的工程實(shí)施，就是一千個基站工程實(shí)施訂單，但如果存在基站工程重復(fù)實(shí)施的情況，工程量就會增加不少。因此，計劃階段的項目范圍很難被完整確定，項目的人員、時間和成本等各個方面也都沒法作出完整的計劃，整個項目的范圍管理就無從談起。應(yīng)用SAP/PS系統(tǒng)后，移動通信工程項目的范圍管理水平就能提高一大步。

對計劃工作范圍以外的額外工作，在SAP/PS的系統(tǒng)中只能通過額外的訂單流程來解決對其工作量的記錄，而不列入計劃項目的管理和考核的范圍，這就能有效地對每個項目進(jìn)行客觀的業(yè)績評估。過去，當(dāng)項目需要承擔(dān)額外的采購成本或人力成本時，如不能從客戶那里確認(rèn)額外的工作量，就要由項目實(shí)施者來承擔(dān)。以某個1億元人民幣的工程項目為例，一般有3％～10％的工作可能會產(chǎn)生額外的工程實(shí)施，即產(chǎn)生了300萬元～1000萬元的額外項目支出，即使項目原有的風(fēng)險預(yù)留預(yù)算，也不足以承擔(dān)這筆額外的開支。

項目范圍管理在使用SAP/PS系統(tǒng)后，能建立起詳細(xì)的項目范圍的定義和具體的形式，確立額外的工作范圍的管理流程，規(guī)范合同的項目范圍，從而提高項目管理的水平和績效。

在工程項目成本管理中的作用

在項目啟動和計劃階段，建立一個項目完整的成本預(yù)算將作為進(jìn)行成本控制的成本基礎(chǔ)。SAP/PS系統(tǒng)的成本預(yù)算功能可以給出從站點(diǎn)、地區(qū)、區(qū)域到項目不同層次的完整的項目成本預(yù)算。這是SAP/PS 系統(tǒng)中最基礎(chǔ)的項目成本數(shù)據(jù)，以后的項目成本管理就以此數(shù)據(jù)為控制基礎(chǔ)。

移動通信工程項目的主要成本是人力成本，由公司內(nèi)部技術(shù)人員和分包商人員兩部分組成。根據(jù)項目工程工作量的發(fā)生點(diǎn)，可以落實(shí)到每個站點(diǎn)的成本。當(dāng)然，必須掌握每個站點(diǎn)詳細(xì)的設(shè)備配置，才能估算出該設(shè)備配置相對應(yīng)的工程所需的工程人員的技術(shù)要求、成本以及人員數(shù)量和工期的需求。如果采用項目分包采購的話，還需了解分包商的市場價格。有了良好的成本計劃，項目成本管理就成功了一半。

在項目實(shí)施和執(zhí)行階段，項目經(jīng)理審批后，經(jīng)過核算的員工成本轉(zhuǎn)入SAP/PS系統(tǒng)中相對應(yīng)的服務(wù)工單，這就構(gòu)成了這個內(nèi)部工單的實(shí)際成本。對于外部分包商的訂單是以單項工程為

單位，公司財務(wù)根據(jù)相應(yīng)的采購訂單信息，每月把分包商的工程費(fèi)用計入公司R/3財務(wù)系統(tǒng)中，同時這筆成本按訂單的編號自動計入SAP/PS系統(tǒng)的項目成本中。這就完成了外部工單的實(shí)際成本記錄。項目的所有內(nèi)部和外部成本都能及時地、完整地自動記入SAP/PS系統(tǒng)和財務(wù)系統(tǒng)，改變了以前項目的內(nèi)部員工費(fèi)用只能通過手工記入的狀況，同時在時效上也從原來的每月記入一次變?yōu)槊恐苡浫胍淮?，成本記入更及時和準(zhǔn)確，消除了手工記入的疏漏和錯誤，提高了成本管理效率。

在采用SAP/PS系統(tǒng)作為項目成本管理的工具后，由于采用了訂單式管理，使項目成本管理落實(shí)到了每個訂單，提高了項目管理的精確性。其中，關(guān)鍵是采購訂單，也就是確定采購訂單工程范圍和價格。工程項目的銷售訂單和項目的采購訂單都有完全相同的定義和結(jié)構(gòu)，真正實(shí)現(xiàn)了“背靠背”式的合同訂單執(zhí)行。無論是項目成本基礎(chǔ)，還是采購訂單部分的準(zhǔn)確性，都有了很大提高，出錯的可能性幾乎下降為零，大大提高了項目成本管理的效率。

在管理和控制階段，由于項目成本基礎(chǔ)可以分解到不同層次，在進(jìn)行成本監(jiān)控時，就可以在不同層次上發(fā)現(xiàn)問題，及時找到問題所在，并提出解決方案。例如，原來即便發(fā)現(xiàn)了項目成本突然增加，也可能無法落實(shí)該成本增加的出處，無法馬上找到原因和問題?，F(xiàn)在的成本基礎(chǔ)表現(xiàn)在各個層次，這就可以通過逐次分析，了解成本突增出現(xiàn)在哪個區(qū)域、那個地區(qū)或哪個站點(diǎn)，是內(nèi)部人員成本還是外部分包成本的增加，問題很容易定位，解決起來也就更為迅速。

項目成本基礎(chǔ)在項目開始執(zhí)行前就被完整地定義清楚了，基于項目的進(jìn)展，及時表現(xiàn)為各種實(shí)際成本、預(yù)提成本、計劃成本和最終成本，在SAP/PS系統(tǒng)的幫助下，項目的成本管理從注重獲得成本數(shù)據(jù)、整合成本數(shù)據(jù)、校對成本數(shù)據(jù)，轉(zhuǎn)變?yōu)榛谒谐杀緮?shù)據(jù)進(jìn)行詳細(xì)的分析和發(fā)現(xiàn)成本偏差的原因，這就能改善今后的成本管理，提高了項目成本管理的能力，注重項目成本管理的主動性和計劃性，而不再是被動地跟蹤成本。

在工程項目采購管理中的作用

在項目計劃階段，規(guī)范了對外采購的框架合同和執(zhí)行流程，框架合同定義的服務(wù)內(nèi)容和所銷售的工程服務(wù)完全一致，服務(wù)采購合同的價格是在框架合同下確定的，而且統(tǒng)一以最小的計價單位和工作單項來定價，明確了所有工程服務(wù)的價格只是根據(jù)工作單項的價格來核算。簽訂框架合同的方式，避免了以往每個項目都單獨(dú)與不同的分包商談判，根據(jù)不統(tǒng)一的價格進(jìn)行服務(wù)采購的投標(biāo)和談判等?，F(xiàn)在的框架合同的流程適用于所有項目，一旦采購部門談判結(jié)束，在框架合同有效期內(nèi)，所有項目都可以直接以統(tǒng)一的合同價格發(fā)出訂單，不必每個項目都就每個分包商的不同項目的服務(wù)采購合同進(jìn)行談判，建立了統(tǒng)一集中管理的模式，節(jié)省了項目在采購環(huán)節(jié)的人力資源投入，提高了項目采購管理的效益。

在集中采購的框架合同談判結(jié)束后，每個分包商對所有提供服務(wù)的工作單項都有統(tǒng)一的價格，SAP/PS系統(tǒng)集中存放所有的分包采購信息，并建立單獨(dú)的數(shù)據(jù)庫，由采購部門每年定期進(jìn)行集中更新和維護(hù)。由于項目范圍的定義一致而且明確，對所有分包商的詢價、投標(biāo)、競標(biāo)和談判都能在公平、公正的基礎(chǔ)上進(jìn)行，規(guī)范了工程項目采購的流程和內(nèi)容，對于分包采購的管理更為透明和清晰。由于分包商就每個工作單項的價格可能不完全相同，通過SAP/PS系統(tǒng)可以對各項目進(jìn)行直觀的選擇和比較。因此，SAP/PS系統(tǒng)通過構(gòu)建統(tǒng)一的分包采購數(shù)據(jù)平臺，創(chuàng)建了真正公平的商業(yè)環(huán)境，使得移動公司能充分利用競爭帶來的價格信息

優(yōu)勢，提高采購管理的水平。

由于集中統(tǒng)一談判，規(guī)模效益得以實(shí)現(xiàn)，服務(wù)采購的價格大幅減低，項目的利潤隨機(jī)產(chǎn)生。即使在銷售訂單價格持續(xù)下降的情況下，也能提高項目的競爭力和盈利性，使項目的運(yùn)作得以維持在良性狀態(tài)。在規(guī)模效益前提下，降價的空間能擴(kuò)大到原來的2～3倍。例如，原來的框架合同只適用于一個項目，以基站工程實(shí)施來看，1000個基站（單價為1萬元）降價5％，基站工程共降價50萬元，但如果框架合同可以適用10個項目，那么降價可達(dá)15％，平均每個項目可降低成本150萬元。對于全部20個項目的基站工程，就可降低3000萬元。這樣，項目就有了15％的成本空間來提高項目的效益。

在項目執(zhí)行過程中，SAP/PS系統(tǒng)確保了采購訂單的準(zhǔn)確性，銷售訂單到服務(wù)訂單的自動生成以及服務(wù)訂單產(chǎn)生后的采購訂單的自動生成，杜絕了人為出錯的可能性。采用SAP/PS系統(tǒng)后，采購訂單的管理和控制也十分高效，所有往來于分包商的項目訂單都以電子訂單的形式操作。訂單的發(fā)出、訂單的確認(rèn)、工程的竣工、驗(yàn)收和驗(yàn)證以及結(jié)算都依賴于SAP/PS系統(tǒng)強(qiáng)大的訂單處理流程。項目管理的信息化工具有機(jī)地進(jìn)行訂單的執(zhí)行、跟蹤、控制、校對、驗(yàn)證和結(jié)算，這是一個全新的對于采購訂單流程的管理和控制方式，避免了以往項目采購訂單的丟失、訂單寄送耽誤、手工訂單制作誤差等缺陷，減少了財務(wù)系統(tǒng)的人工校對和確認(rèn)環(huán)節(jié)，大大提高了采購管理的效率。

隨著分包商隊伍的逐步擴(kuò)大，對每個分包商的情況，各個項目都可以在SAP/PS系統(tǒng)中及時找到各種相關(guān)信息。由于以前的分包管理沒有信息系統(tǒng)的支持，整個分包管理存在著分散、零亂、信息不同步、信息不透明等不足，對各分包商的業(yè)務(wù)能力和承載能力缺乏了解，因此無法引入更多的分包商，建立充分競爭的市場格局。由于分包商的總體數(shù)量和業(yè)務(wù)承載能力尚低于實(shí)際項目的需求，分包采購成了實(shí)際意義上的賣方市場，有時幾個項目都要求同一分包商同時提供服務(wù)，使得分包商有余地挑選利潤最佳的訂單。在SAP/PS系統(tǒng)的協(xié)助下，服務(wù)采購部門能對16個以上的分包商進(jìn)行有效管理，充分地引入了競爭機(jī)制。通過SAP/PS系統(tǒng)的信息，項目可以從容地選擇分包商來提供服務(wù)，使分包采購成為買方市場，提高了項目采購管理的效益。

項目采購管理在使用了SAP/PS 系統(tǒng)后，有利于促進(jìn)建立集中的采購管理模式，規(guī)范采購信息的管理，使項目采購實(shí)現(xiàn)了規(guī)模效益。在執(zhí)行中，采購流程十分透明，電子訂單的采用則極大地提高了工作效率，擴(kuò)大了采購管理幅度，直接提高了項目采購管理的效益。

在工程項目人員管理中的作用

實(shí)施SAP/PS系統(tǒng)后，經(jīng)過流程改造，使得項目的訂單操作都能遵循一個標(biāo)準(zhǔn)的流程。只要建立相對獨(dú)立的負(fù)責(zé)SAP/PS系統(tǒng)操作的專業(yè)團(tuán)隊，經(jīng)過專業(yè)培訓(xùn)，就可勝任各項項目管理工作，而不受項目種類的制約，所有項目訂單的處理可以由這個專業(yè)團(tuán)隊來完成。這個團(tuán)隊可以設(shè)在物流部門內(nèi)，服務(wù)于所有的項目，成為集中控制的SAP/PS系統(tǒng)工程訂單處理中心。

這樣集中的專業(yè)團(tuán)隊在應(yīng)對若干大規(guī)模工程同時啟動時，對項目支持就更為到位和容易，所有SAP/PS訂單的處理人員都可以為任何一個項目提供訂單操作服務(wù)，由專業(yè)團(tuán)隊統(tǒng)一協(xié)調(diào)和統(tǒng)籌安排人員來完成突發(fā)的工作量，避免了項目工作量不均衡導(dǎo)致的項目人員分散、數(shù)量大、人員的素質(zhì)不穩(wěn)定、不專業(yè)的弊端。在某個全國性項目中，涉及此項目的人員數(shù)量從33個減少到了14個，大大降低了人員，從專業(yè)化程度上也提高了水準(zhǔn)，成為專業(yè)化的團(tuán)隊。從訂單處理速度來看，專業(yè)團(tuán)隊集中處理比原有項目的人員分別處理效率更高，原來一個人下訂單，現(xiàn)在可10個人同時集中下訂單，效率提高達(dá)10倍，這就提高了所有單個項目的工作效率。

專業(yè)團(tuán)隊的建立，由于能更好地對項目進(jìn)行集中化管理和控制，也增大了項目管理的幅度，便于企業(yè)騰出人手集中精力做好客戶端的工作。SAP/PS系統(tǒng)釋放了項目管理團(tuán)隊的工作量，優(yōu)化了人員配置，使項目管理人員有更多的時間用于監(jiān)控項目過程，提高專業(yè)管理人員的工作專注性。在實(shí)施SAP/PS系統(tǒng)后，更多的項目管理人員能充實(shí)到第一線的項目管理工作中去，項目的訂單處理則可以交由人員成本相對較低的專業(yè)人員來處理，既提高了管理人員的利用率，又降低了人員綜合成本，真正提高了項目人員管理的整體效益。

項目所有的訂單處理由現(xiàn)在的SAP/PS替代了原來的CMPro成本管理工具來完成，大部分工作都可以統(tǒng)一由SAP/PS系統(tǒng)訂單流程自動完成，代替了原來訂單通過CMPro成本管理工具手工完成的做法。例如，下一個訂單原來在CMPro工具中由手工操作，可能需30分鐘，在SAP/PS系統(tǒng)中，采購訂單從服務(wù)訂單生成后到自動產(chǎn)生采購訂單，大約只需5分鐘，效率提高了6倍。某個項目以1000個基站為例，原來CMPro下訂單的時間共需3萬分鐘，約62個工作日，相當(dāng)于3個月的工時。采用SAP/PS系統(tǒng)后，下訂單的時間下降到10個多工作日。

項目的人員管理在SAP/PS系統(tǒng)實(shí)施后，由于建立了專業(yè)的訂單處理團(tuán)隊，提高了訂單處理效率，釋放了項目管理人員的工作量，提高了管理人員的管理幅度，且提升了人員的專業(yè)水平。所有這些改善，都直接或間接地提高了項目人員管理的效益。

結(jié)論

采用SAP/PS系統(tǒng)后，移動通信工程項目的管理規(guī)范性、透明度和時效性大大提高，不論是項目的范圍管理、成本管理、人員管理還是采購管理，從項目的啟動與計劃、項目的實(shí)施與執(zhí)行到項目的管理與控制，在SAP/PS系統(tǒng)的支持下，項目經(jīng)理的管理幅度得到了提高，項目范圍管理更嚴(yán)謹(jǐn)，成本管理更精確及時，采購管理實(shí)現(xiàn)真正“背靠背”的合同管理，降低了項目風(fēng)險，全方位地提高了項目管理水平，項目管理效率顯著提升。獨(dú)立的項目團(tuán)隊可以高效地管理各類工程項目，工作具有更高的專業(yè)水平，項目團(tuán)隊人員更加精干。因此，SAP/PS系統(tǒng)有利于對項目進(jìn)行集中監(jiān)控，集中管理，非常有利于大規(guī)模專業(yè)化的移動通信工程項目管理。

第二篇：建設(shè)法規(guī)在工程項目管理中的作用

建設(shè)法規(guī)在工程項目管理中的作用

什么是建筑法律？廣義的建筑法律是指國家權(quán)力機(jī)關(guān)或其它授權(quán)的行政機(jī)關(guān)制定的，旨在調(diào)整國家及其有關(guān)機(jī)構(gòu)、企事業(yè)單位、社會團(tuán)體、公民之間在建設(shè)活動中或建設(shè)行政管理活動中發(fā)生的各種社會關(guān)系的法律、法規(guī)的總稱。狹義的建筑法律是指《中華人民共和國建筑法》。在本文中的建筑法律是指廣義的建筑法律。建筑法律一般屬于行政法或經(jīng)濟(jì)法范圍，調(diào)整工程建設(shè)活動和建筑關(guān)系的法律、法規(guī)規(guī)定主要有：《民法通則》、《中華人民共和國合同法》、《中華人民共和國建筑法》、《建設(shè)工程質(zhì)量管理條例》、《建筑業(yè)資質(zhì)管理規(guī)定》、《建筑業(yè)資質(zhì)等級標(biāo)準(zhǔn)》(試行)、《建筑安裝工程總分包實(shí)施辦法》、《建設(shè)工程施工發(fā)包與承包價格管理暫行規(guī)定》等，另外一些地方性法規(guī)和規(guī)章有時也能成為建筑法律的一部分。

建筑法律關(guān)系即建設(shè)關(guān)系，就是發(fā)生在各種建設(shè)活動中的社會關(guān)系，如建設(shè)活動中的行政管理關(guān)系，建設(shè)活動中的合同關(guān)系，建設(shè)活動中的經(jīng)濟(jì)協(xié)作關(guān)系，建設(shè)活動中的民事關(guān)系。

(二)建筑法律的重要性。眾所周知，法律作為人類社會一個重要的調(diào)節(jié)手段，對社會生活的影響無處不在，也是構(gòu)建和諧社會的基礎(chǔ)和保障。建筑活動不同于一般生產(chǎn)活動，耗資巨大，建設(shè)周期長，生產(chǎn)場地移動，生產(chǎn)條件艱苦，社會影響廣泛，與人民生命財產(chǎn)相關(guān)?！督ㄖā贰ⅰ督ㄔO(shè)工程質(zhì)量管理條例》、《建筑業(yè)資質(zhì)管理規(guī)定》等法律法規(guī)的制定和實(shí)施是國家從法律上對建筑活動實(shí)施統(tǒng)一的管理，從投資體制、價格政策、市場機(jī)制等多方面予以保障，規(guī)范指導(dǎo)建設(shè)行為，保護(hù)合法建設(shè)行為，處罰違法建設(shè)行為。為建筑業(yè)深化改革，振興發(fā)展，發(fā)揮支柱產(chǎn)業(yè)作用創(chuàng)造了良好的法律條件。有利于加強(qiáng)對建筑活動的管理，依法行政，規(guī)范承發(fā)包行為，建立健康、效能、有序、統(tǒng)一的市場秩序，保證建設(shè)工程的質(zhì)量和安全，促進(jìn)國民經(jīng)濟(jì)的發(fā)展。雖然我國用以調(diào)整建筑關(guān)系的法律還不完備，但在對現(xiàn)實(shí)案例的分析來看，建筑企業(yè)在工程建設(shè)管理中學(xué)懂用精建筑法律，對加強(qiáng)施工管理，創(chuàng)造工程效益，減少法律糾紛帶來的損失有著不可忽視的作用。

工程施工項目管理的概念

施工項目管理是指建筑施工企業(yè)按施工項目的內(nèi)在規(guī)律，以項目經(jīng)理責(zé)任制為中心，以施工項目為管理對象，以合同為依據(jù)，對施工項目進(jìn)行有效組織、計劃、控制、指導(dǎo)，取得最佳經(jīng)濟(jì)效益的過程。工程項目管理具有以下屬性 ：一次性，工程項目有明確的起點(diǎn)和終點(diǎn)，沒有可以完全照搬的先例，也不會有完全相同的復(fù)制；獨(dú)特性，每個項目在時間和地點(diǎn)，內(nèi)部和外部的環(huán)境，自然和社會條件有別于其它項目，故工程項目管理的過程是獨(dú)一無二的 ；工程項目管理必有確定的目標(biāo)，在工期上、成本上和質(zhì)量上均要滿足一定的要求，才算項目管理的成功。另外項目管理的內(nèi)容就是對進(jìn)度、質(zhì)量和成本的綜合控制。

我國建筑工程項目的特征：

一、復(fù)雜性程度高建筑工程造價高，參與人數(shù)多，利益相關(guān)者多，對環(huán)境的依賴和影響

都比較大，時間長，所以相對于其它的項目而言，其復(fù)雜性程度高。

二、項目進(jìn)行中不確定性程度大建筑工程項目復(fù)雜性高，受外部環(huán)境影響大，如天氣、原材料價格、政府法規(guī)變化、周邊社會關(guān)系等較容易影響項目進(jìn)程；項目內(nèi)部各利益相關(guān)者，如業(yè)主、監(jiān)理、總包商、分包商、供應(yīng)商、政府監(jiān)管機(jī)構(gòu)，變數(shù)較大；加之項目自身建設(shè)進(jìn)

度也在不斷進(jìn)行，其不確定性程度高，管理過程應(yīng)牢牢把握漸進(jìn)明細(xì)的特點(diǎn)。

三、建筑工程項目目標(biāo)較易明確，多實(shí)行目標(biāo)管理，目標(biāo)相對穩(wěn)定建筑工程項目較之其它技術(shù)開發(fā)項目，目標(biāo)較穩(wěn)定，建筑工程項目化管理已實(shí)行多年，積累了豐富的資料和經(jīng)驗(yàn)，所以項目目標(biāo)一般明確，建筑工程項目管理也多數(shù)采用目標(biāo)式的責(zé)任承包管理。

四、我國建筑工程項目管理方式正由粗放型向現(xiàn)代項目管理轉(zhuǎn)變建筑工程項目實(shí)行項目管理多年，但與國外先進(jìn)的管理尚有一定差距。除部分專業(yè)程度較高的工程分項由專業(yè)分包商完成外，大部分具體的施工任務(wù)還是由建筑總承包企業(yè)將勞務(wù)隊和自有機(jī)械設(shè)備，自供材料組織起來完成的。專業(yè)化程度低，勞務(wù)隊伍素質(zhì)不穩(wěn)定，總承包要花費(fèi)大量的人力和資源投入勞務(wù)隊的管理，總包方的管理水平也被拖住，不能提高。由于缺乏完善的專業(yè)化分包體系，現(xiàn)代的項目管理工具也不能有良好的應(yīng)用條件。工程項目管理還處于粗放型的階段，隨著市場開放性程度提高，國外的建筑投資商和承包商的進(jìn)入，政策法規(guī)逐漸國際化，建筑工

程項目管理正向現(xiàn)代的項目管理方式轉(zhuǎn)型。

以上是對項目、項目管理和建筑工程項目管理的一些看法，想說明一點(diǎn)：由于項目管理的獨(dú)特特點(diǎn)，而產(chǎn)生的現(xiàn)代項目管理的工具和思想，對分承包形式的管理有著很強(qiáng)的整合與

管理能力，是與分承包體系相適應(yīng)的。對分包商的管理是項目管理的重要內(nèi)容。）《建筑法》規(guī)定，工程承包、發(fā)包須依法行事：首先必須明確的是，工程的發(fā)包方必須具備一定的條件才有資格進(jìn)行發(fā)包。這些條件至少應(yīng)包括：有法人資格或者系依法成立的其他組織；有與建設(shè)工程相適應(yīng)的資金或資金來源；有與建設(shè)工程管理相適應(yīng)的專業(yè)技術(shù)人員和管理人員或者委托有相應(yīng)資質(zhì)等級的建設(shè)工程承包、發(fā)包代理機(jī)構(gòu)代理發(fā)包;法律法規(guī)規(guī)定的其他條件。這是對發(fā)包方一個基本的要求，再細(xì)而分之，建筑工程又分為勘查、設(shè)計和施工。如建設(shè)工程勘查或者設(shè)計發(fā)包的，須具備：1有經(jīng)批準(zhǔn)的建設(shè)工程立項文件；2有建設(shè)工程勘查或者設(shè)計所需要的基礎(chǔ)材料，3有設(shè)計要求說明書。如是施工項目的發(fā)包，則應(yīng)具備:1初步設(shè)計方案已獲批準(zhǔn)；2建設(shè)工程已列入建設(shè)計劃；3有滿足施工需要的施工圖紙以及有關(guān)技術(shù)資料。其次，就承包方來說也應(yīng)具備一定條件。承包單位從事建設(shè)承包活動，并在資質(zhì)許可的業(yè)務(wù)范圍內(nèi)承包建筑工程。另外省市的承包單位還應(yīng)當(dāng)向當(dāng)?shù)氐慕ü苻k辦理申請登記手續(xù)，獲得從事勘查、設(shè)計業(yè)務(wù)的批準(zhǔn)文件或者施工許可證后，方可在本市從事建設(shè)工程承包活動。境外企業(yè)也需向市建管辦辦理申請登記，并經(jīng)批準(zhǔn)后方可從事承包活動。一個建設(shè)工程的勘查、設(shè)計、施工項目，可以全部發(fā)包給一個承包單位總包；也可以按勘查項目、設(shè)計項目以及施工項目中的單項工程分類，將其中的一項或者幾項發(fā)包給一個承包單位總包。但是發(fā)包單位不得以墊資為條件進(jìn)行發(fā)包。無正當(dāng)理由之情形下，發(fā)包單位不得要求承包單位購入其指定的生產(chǎn)企業(yè)或者供應(yīng)商提供的用于建設(shè)工程的材料、機(jī)械器具。如因發(fā)包單位要求承包單位購入其指定的生產(chǎn)企業(yè)或者供應(yīng)商提供的用于建設(shè)工程的材料、機(jī)械器具而發(fā)生質(zhì)量問題，由發(fā)包單位自行負(fù)責(zé)。建設(shè)工程的承包、發(fā)包是非常嚴(yán)肅的商業(yè)活動,其規(guī)范必須嚴(yán)格。在建設(shè)工程的承包、發(fā)包過程中,任何單位和個人不得以營利為目的介紹建設(shè)工程，有關(guān)管理部門及其工作人員不得利用職權(quán)指定承包單位。如承發(fā)包企業(yè)及相關(guān)部門人員在承發(fā)包過程中出現(xiàn)違法違規(guī)行為，輕則降低企業(yè)資質(zhì)等級或者罰款，重則追究直接責(zé)任人的刑事責(zé)任。市場的規(guī)范需要每個人去維護(hù)，只有在一個公平、合理、有序的市場中，大家才會得益。

（三）用法律手段規(guī)范監(jiān)理市場１．明確監(jiān)理人工作水平的衡量標(biāo)準(zhǔn)：國家實(shí)行建設(shè)工程監(jiān)理制度，要求同時達(dá)到三個條件：一是應(yīng)在建設(shè)崗位上工作；二是經(jīng)過全國統(tǒng)一考試合格得到資格，三是應(yīng)經(jīng)過注冊取得“監(jiān)理工程師崗位制度”，缺一不可。同時，根據(jù)人員素質(zhì)，資金數(shù)量，專業(yè)技能，管理水平和建立業(yè)績等，建設(shè)監(jiān)理單位資質(zhì)分為甲、乙、丙三等，且三級均由取的監(jiān)理工程師資格證書的在職高級工程師、高級建筑師或者高級經(jīng)濟(jì)師做單位負(fù)責(zé)人，或者由取得監(jiān)理工程師資格證書的在職高級工程師、高級建筑師作技術(shù)負(fù)責(zé)人。另外建設(shè)工程監(jiān)理制度還規(guī)定，建立單位必須在核定的監(jiān)理范圍內(nèi)從事建立活動，不得擅 自越級承接建設(shè)監(jiān)理業(yè)務(wù)。通過這樣的規(guī)定，嚴(yán)肅了監(jiān)理市場，保證了監(jiān)理單位的質(zhì)量，同時也保證了工程業(yè)務(wù)的質(zhì)量

第三篇：通信工程項目管理系統(tǒng)使用教程

通信工程項目管理系統(tǒng)使用教程

施工前使用系統(tǒng)：

進(jìn)入系統(tǒng)后，首先要看看#代辦事宜#如果有施工任務(wù)書的話就要點(diǎn)/受理/和/審批/受理后工程就會在#在辦事宜#里出現(xiàn)，并且免費(fèi)送個*設(shè)備明細(xì)表*給你（這個在工程完成時有用）我們打開*施工任務(wù)書*我們需要收集以下材料：

1，將*施工任務(wù)書*截屏保存起來（一般我是先建個文件夾，把整個材料都保存在里面）2，在*施工任務(wù)書*下面點(diǎn)/工程預(yù)算/把里面的[建筑安裝工程量概、預(yù)算表（表三）甲]，[器

材概、預(yù)算表（表四）甲]，和設(shè)計文件里的[說明]都保存在我們建的文件夾里。

3，最后再從*施工任務(wù)書*里點(diǎn)/工程圖紙/把圖紙保存起來。現(xiàn)在*施工任務(wù)書*就沒用了，就等它被審

批，等審批結(jié)束，它就自動出現(xiàn)在#辦結(jié)事宜里#，這時候會在#在辦事宜#里出現(xiàn)個*初審報告*如。（我們保存的材料中提供的信息：我們截取的*施工任務(wù)書*給我們提供工程名稱，地點(diǎn)，工程編號，開工和完工時間等；[說明]是整個工程的技術(shù)文件；[表三]是提供工程用工量的，在以后的報*初審報告*時要用；

[表四]提供整個工程所需材料的文件，這個在做*設(shè)備明細(xì)表*和初審報告*時都有用，而且在訂貨，驗(yàn)貨時都很重要。[圖紙]是指導(dǎo)在什么位置建設(shè)備的文件。）

施工過程用系統(tǒng)；在施工過程中如果遇到材料不對，工程延期的問題，需要填報*工程變更單*，*工期變更單*操作方法如下：

*工程變更單*，*工期變更單* 都要在*初審報告里點(diǎn)，如。點(diǎn)/工程變更/后就出現(xiàn)*工程變更單*你在里面需要填寫。。填完后就可以報了，點(diǎn)/上報主管/就報上去了，如果有附件就點(diǎn)/附件/。這樣*工程變更單*就出現(xiàn)在#待復(fù)文檔#里，等審批下來就出現(xiàn)在#回復(fù)文檔#里，你打開文件點(diǎn)/辦結(jié)/整個流程就完成了。*工期變更單*也更它一樣。

施工完成：施工完成需要填報*設(shè)備明細(xì)表*，*初審報告*。

1，填報*設(shè)備明細(xì)表*需要根據(jù)實(shí)際安裝的設(shè)備填寫。操作如下，先在#在辦事宜#里打開*設(shè)備

明細(xì)表*，然后點(diǎn)/增加/，出現(xiàn)%資產(chǎn)列表%這樣一個對話框。點(diǎn)/資產(chǎn)目錄/出現(xiàn)一個對話框，根據(jù)設(shè)備類型選擇選項，點(diǎn)/確定/就會在%資產(chǎn)列表%出現(xiàn)對應(yīng)的內(nèi)容。這時候你還需要填寫：

數(shù)量，設(shè)備型號，生產(chǎn)廠家，地點(diǎn)編號（這個需要你向電信部門要），所在起始地點(diǎn)（就是你所做的工程的機(jī)房位置），供應(yīng)商，質(zhì)保期，購建日期（要比使用日期早），使用日期，專業(yè)屬性，資產(chǎn)歸屬，是否擴(kuò)容。然后點(diǎn)/確定/就在*設(shè)備明細(xì)表*里出現(xiàn)你

填的內(nèi)容。設(shè)備全部填完后點(diǎn)*設(shè)備明細(xì)表*的/報項目經(jīng)理/就OK了，這個明細(xì)表就出現(xiàn)在#

待復(fù)文檔#里，等審批下來就出現(xiàn)在#回復(fù)文檔#里，你打開文件點(diǎn)/辦結(jié)/整個流程就完成了。

2，填報*初審報告*：先在#在辦事宜#里打開*初審報告*點(diǎn)/工程結(jié)算/出現(xiàn)%建筑安裝工程費(fèi)用

結(jié)算表（表二）%這個文件。是與再點(diǎn)/表三設(shè)備/察看是不我們在*施工任務(wù)書*里保存的[表

三]的用工量一致，如果一致就點(diǎn)/保存/就可以了。如果不一致根據(jù)實(shí)際安裝情況點(diǎn)/增加/填

上缺少的東西。再點(diǎn)保存?；氐?初審報告*點(diǎn)/竣工資料/填寫里面的紅色條目里的內(nèi)容。再點(diǎn)

上方的/上傳竣工資料/把你做好的《竣工技術(shù)文件》《材料核銷表》《圖紙》傳上去，這樣初

審報告就完成了，點(diǎn)/報建設(shè)室/就可以了，等回復(fù)后就可以辦結(jié)了。

A．《竣工技術(shù)文件》《材料核銷表》，給你個附件，你照葫蘆畫瓢就是了，B．《圖紙》要根據(jù)實(shí)際情況在你保存的《圖紙》上改改，就是了。

整個工程到現(xiàn)在才算結(jié)束，你等審計報告出來后就可以去拿錢了！教程就到這，謝謝觀看。。

還有，在這個系統(tǒng)里有個#施工信息#是你需要每天看的，系統(tǒng)還提供一個#公共信息#的論壇。這個可根據(jù)需要去看看。

第四篇：論述招投標(biāo)在建設(shè)工程項目管理中的作用

論述招投標(biāo)在建設(shè)工程項目管理中的作用

1、工程建設(shè)項目招投標(biāo)中存在的問題

1.1 公開招標(biāo)制造假象

1.4 過分注重標(biāo)價導(dǎo)致施工企業(yè)盲目報價有些建設(shè)單位過分注重投標(biāo)的報價,并將其作為評標(biāo)的尺度,使一些施工企業(yè)抓住這個特點(diǎn),在對設(shè)計意圖、工程面貌和現(xiàn)場情況不是很了解的情況下,為了攬到工程,承諾虛假條件,低價搶標(biāo),而建設(shè)單位也沒有實(shí)事求是地去分析、考察投標(biāo)單位報價的合理性和可行性,結(jié)果導(dǎo)致盲目報價或有意降低報價的投標(biāo)單位中標(biāo),使工程建設(shè)項目從一開始就處在風(fēng)險之中。如果中標(biāo)的施工企業(yè)講究信譽(yù),因?yàn)閳髢r較低,必須通過加強(qiáng)管理、提高工效、節(jié)省管理費(fèi)用等來彌補(bǔ)工程承包資金的不足;而有些施工企業(yè)為了在低報價的情況下賺取利潤,便會采用偷工減料、降低管理成本等不當(dāng)手段。有些中標(biāo)單位在中標(biāo)后并不愿意真正承擔(dān)該項目,而是分包下去自己抽取管理費(fèi),這樣層層克扣,保證工程質(zhì)量就成為一句空話。另外,過低的標(biāo)的還會導(dǎo)致建設(shè)單位的上級主管部門審批投資不足,撥款不到位,施工中出現(xiàn)停工待料的情況,使一些本該緊密銜接的施工環(huán)節(jié)不能及時施工,影響工程質(zhì)量,也影響了建設(shè)單位的投資效益。

1.5 投標(biāo)書中未盡事宜沒有及時處理施工單位在投標(biāo)文件中出現(xiàn)工程量計算等方面差錯,特別是工程量增加或在施工過程中出現(xiàn)新增的項目,建設(shè)單位可能會對這些增加的投入采取打折或回避的方法,甚至采取否定的態(tài)度,從而導(dǎo)致施工企業(yè)在承受這筆難以兌現(xiàn)的工程投入時,便從其他項目中通過減少工、料、機(jī)等費(fèi)用投入予以補(bǔ)償。事實(shí)上,施工企業(yè)本可對招標(biāo)中的某些未盡事宜向建設(shè)單位提出索賠,然而為了搞好關(guān)系卻不敢或不愿索賠,使名正言順的索賠變成了偷工減料的不當(dāng)行為。解決招投標(biāo)中主要問題的對策

根據(jù)上述工程建設(shè)項目招投標(biāo)工作中存在的問題的分析,筆者認(rèn)為在實(shí)際工作中應(yīng)該從以下方面改進(jìn)或完善。

2.1 強(qiáng)化招投標(biāo)法規(guī)的執(zhí)行意識和執(zhí)行力度涉及工程建設(shè)項目招投標(biāo)的各個主體都要樹立自覺執(zhí)行招投標(biāo)法律、規(guī)章和制度的意識,并認(rèn)真執(zhí)行,杜絕違法行為的發(fā)生;各單位還可通過建立內(nèi)部控制制度、效能監(jiān)察等方法和機(jī)制來保證法規(guī)的執(zhí)行,維護(hù)國家和企業(yè)的利益。

2.2 采用劃分投標(biāo)書的方法并注意保密建設(shè)單位在招標(biāo)文件中應(yīng)對投標(biāo)單位提出明確要求,即編制標(biāo)書時將標(biāo)書劃分為技術(shù)標(biāo)與商務(wù)標(biāo)。技術(shù)標(biāo)包括施工組織設(shè)計、投入該工程的機(jī)械設(shè)備、質(zhì)量保證體系及安全體系等內(nèi)容;商務(wù)標(biāo)包括承包商的報價、資格預(yù)審資料、承包商資信資料、銀行信用資料等內(nèi)容。標(biāo)書劃分的目的,就是把標(biāo)書中的“硬分”與“軟分”區(qū)別開來?！坝卜帧笔菍?shí)實(shí)在在的客觀分,而“軟分”是主觀分。“硬分”在商務(wù)標(biāo)中,“軟分”在技術(shù)標(biāo)中。對技術(shù)標(biāo)密封保密的目的,就是防止打分的評委鉆空子,打關(guān)系分。為嚴(yán)格保密,應(yīng)將技術(shù)標(biāo)與商務(wù)標(biāo)分別密封,技術(shù)標(biāo)采用二層包裝,外層注明技術(shù)標(biāo),內(nèi)層空白;商務(wù)標(biāo)可隨意。

2.3 明確簽署要求并遵守開標(biāo)程序商務(wù)標(biāo)由投標(biāo)單位的法定代表人或其授權(quán)的代理人簽署,并將投標(biāo)授權(quán)書附在其內(nèi)。技術(shù)標(biāo)不用簽署,而且不得含有任何能夠識別該投標(biāo)單位的記號或字樣。開標(biāo)時,先開技術(shù)標(biāo)后開商務(wù)標(biāo),評標(biāo)期間不得外顯。技術(shù)標(biāo)在開標(biāo)評分之后,由投標(biāo)單位的法定代表人或其授權(quán)代理人現(xiàn)場簽署認(rèn)證。這樣,使某些有意打照顧分的評委從外包裝上無法識別照顧對象,而只能從標(biāo)書的實(shí)際內(nèi)容出發(fā),根據(jù)其施工組織設(shè)計是否先進(jìn)合理,質(zhì)量保證體系及安全體系是否完善進(jìn)行打分。先開技術(shù)標(biāo)的目的,就是在比較公平、公正的條件下,確定人為因素較大的“軟分”,然后再開商務(wù)標(biāo)確定“硬分”,作為商務(wù)標(biāo)中的分?jǐn)?shù)一般都是比較剛性的。因此,在技術(shù)標(biāo)打分公平的基礎(chǔ)上,再加商務(wù)標(biāo)的“硬分”數(shù)以確定中標(biāo)單位。

2.4 開標(biāo)、評標(biāo)和定標(biāo)的過程控制

2.4.1 開標(biāo)。開標(biāo)前應(yīng)首先宣布評標(biāo)定標(biāo)辦法,然后由招標(biāo)單位主持,在有關(guān)部門的監(jiān)督下公開進(jìn)行。先開技術(shù)標(biāo),根據(jù)評標(biāo)方法對技術(shù)標(biāo)進(jìn)行打分,確定“軟分”以后,當(dāng)眾啟封商務(wù)標(biāo)書,唱標(biāo),公布標(biāo)底。若發(fā)現(xiàn)商務(wù)標(biāo)中報價在招標(biāo)單位標(biāo)底價的允許幅度之內(nèi)視為有效標(biāo),否則為無效標(biāo)。

2.4.2 評標(biāo)。評標(biāo)就是對技術(shù)標(biāo)及商務(wù)標(biāo)中的工程報價、施工組織管理、工程質(zhì)量保證措施、施工能力、企業(yè)素質(zhì)及信譽(yù)、建設(shè)工期等項目進(jìn)行綜合評議和分項打分。評標(biāo)委員會在保證技術(shù)標(biāo)保密的前提下,首先要根據(jù)評標(biāo)辦法對技術(shù)標(biāo)進(jìn)行打分。否則,有些施工企業(yè)知道自己的商務(wù)標(biāo)中的“硬分”少于其他投標(biāo)單位,很可能通過不正當(dāng)?shù)氖侄未?/p>

使評委提高其分?jǐn)?shù),以有利于其報價定標(biāo)。為了避免由于招投標(biāo)管理的不完善給某些人在“軟分”和定標(biāo)辦法上做手腳的機(jī)會,在評標(biāo)時應(yīng)當(dāng)注意以下幾個方面的問題:(1)招標(biāo)單位首先要確定評標(biāo)辦法、定標(biāo)原則及標(biāo)價的下浮率。(2)投標(biāo)單位一定要對自己的報價嚴(yán)格保密,防止其他投標(biāo)單位通過計算發(fā)現(xiàn)處于劣勢時尋找途徑拉關(guān)系提高“軟分”。(3)送交標(biāo)書的時間要恰到好處,不宜過早也不能太遲,最好是在評標(biāo)、定標(biāo)、標(biāo)價下浮率、技術(shù)標(biāo)打分及商務(wù)標(biāo)報價依次完成后送交。

2.4.3 投標(biāo)。定標(biāo)過程控制FIDIC條款提供的中標(biāo)價為合理低標(biāo),但在國內(nèi)不一定適用。筆者認(rèn)為,采取百分制評標(biāo)法,更能適合國情和工程建設(shè)市場的需要。具體作法如下:(1)標(biāo)的比例為:技術(shù)標(biāo)40%;商務(wù)標(biāo)60%。(2)商務(wù)標(biāo)基準(zhǔn)線的確定:由招標(biāo)單位制定基線,每偏離基線1個百分點(diǎn)扣減3分。①由招標(biāo)單位委托國家注冊造價工程師事務(wù)所(建議設(shè)立這種機(jī)構(gòu))按現(xiàn)行預(yù)算編制辦法編制標(biāo)的A價;②把標(biāo)段的投標(biāo)單位報價扣除最高和最低報價后進(jìn)行平均價B價;③把(A+B)/2作為平均標(biāo)底價C價;④在C價基礎(chǔ)上下浮Y%,作為基準(zhǔn)線價。(3)根據(jù)基準(zhǔn)線確定有效報價,高于C價X%和低于C價X%,為無效報價。(4)技術(shù)標(biāo)分?jǐn)?shù)和商務(wù)標(biāo)分?jǐn)?shù)相加為投標(biāo)單位總分,根據(jù)分?jǐn)?shù)高低現(xiàn)場確定中標(biāo)單位。采用百分制評標(biāo)有如下優(yōu)點(diǎn):①避免投標(biāo)單位聯(lián)合起來搞標(biāo)底;②避免報價的偏離,有效控制項目投資;③對標(biāo)底保密性要求不嚴(yán),易操作;④減少評標(biāo)、定標(biāo)過程中人為因素的影響;⑤招標(biāo)單位可以抵制上級單位和領(lǐng)導(dǎo)的干預(yù),避免腐敗現(xiàn)象的發(fā)生。

2.5 處理好統(tǒng)一管理與行業(yè)管理的關(guān)系建立有形的工程建設(shè)項目承包市場,必須堅持統(tǒng)一管理和行業(yè)管理有機(jī)結(jié)合的管理體制。一方面,必須堅持維護(hù)招投標(biāo)工作的統(tǒng)一管理,任何行業(yè)、部門和單位的工程建設(shè)項目都要按照有關(guān)規(guī)定實(shí)行公開招標(biāo);另一方面,統(tǒng)一管理機(jī)構(gòu)要積極主動地與行業(yè)主管部門合作,充分尊重行業(yè)特點(diǎn)和行業(yè)主管部門的意見,共同抓好招投標(biāo)工作。

2.6 正確處理好業(yè)主責(zé)任制與招投標(biāo)制的關(guān)系根據(jù)現(xiàn)有的法規(guī)和制度,明確劃分建設(shè)單位和招投標(biāo)管理部門的責(zé)任、權(quán)利和義務(wù),落實(shí)“建設(shè)單位組織招標(biāo),多個施工單位參與投標(biāo),評標(biāo)委員會評標(biāo)定標(biāo),招投標(biāo)機(jī)構(gòu)監(jiān)督管理”的運(yùn)行機(jī)制,使各方在招投標(biāo)中既充分依法行使職權(quán),又嚴(yán)格遵守招投標(biāo)管理法規(guī),互相制約,共同負(fù)責(zé),確保招投標(biāo)工作的正常進(jìn)行?！?/p>

第五篇：Diameter NASREQ協(xié)議在衛(wèi)星移動通信系統(tǒng)中的應(yīng)用研究

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Ｄｉａｍｅｔｅｒ ＮＡＳＲＥＱ協(xié)議在衛(wèi)星移動通信系統(tǒng)中的應(yīng)用研究

作者：陳 慶 馬東堂

來源：《現(xiàn)代電子技術(shù)》2008年第23期

摘要：如何對接入網(wǎng)絡(luò)的用戶進(jìn)行身份認(rèn)證、授予相應(yīng)權(quán)限并進(jìn)行計費(fèi)，是衛(wèi)星移動通信系統(tǒng)網(wǎng)絡(luò)管理需解決的重要問題。簡要介紹認(rèn)證、授權(quán)、計費(fèi)(AAA)的基本概念，分析

Diameter協(xié)議框架、協(xié)議原理以及協(xié)議應(yīng)用于網(wǎng)絡(luò)接入的特點(diǎn)。闡述協(xié)議中包含的各種應(yīng)用，給出Diameter NASREQ應(yīng)用的一種系統(tǒng)模型。重點(diǎn)研究Diameter NASREQ協(xié)議在衛(wèi)星移動通信系統(tǒng)中的應(yīng)用，詳述應(yīng)用中客戶機(jī)和服務(wù)器中各模塊的功能和工作原理。通過分析，說明該應(yīng)用的可行性及有效性。

關(guān)鍵詞：AAA；Diameter協(xié)議；Diameter NASREQ應(yīng)用；衛(wèi)星移動通信