第一篇：如何控制項目成本管理的黑洞

如何控制項目成本管理“黑洞”

項目成本是企業(yè)績效管理的核心，是評價一個企業(yè)勞動生產(chǎn)率、市場占有率和利潤率的主要標準。而項目的盈虧很大程度依賴于項目經(jīng)理的綜合素質(zhì)。如果項目經(jīng)營者對各項成本不重視，管理不精細，制度不嚴格，甚至有可能出現(xiàn)“黑洞”，將直接危及企業(yè)的生存和發(fā)展。項目成本管理中的“黑洞”初探

構(gòu)成項目成本的要素主要是執(zhí)行工程合同有關(guān)的直接費用和間接費用。所謂直接費用，是指項目耗用的材料費、人工費、機械使用費及其它直接費。而項目成本管理中的“黑洞”則主要存在于項目成本的直接費用中。

材料費用。有的項目不能按施工進度編制材料采購計劃，無主次、無批次、無計劃地一轟而上，造成巨額資金被占用，倉庫材料積壓，如遇合同變更，必然造成極大被動；在材料采購過程中，有的未能做到貨比三家，只求供貨方是否“環(huán)境寬松”“心里有數(shù)”；有的未經(jīng)一定程序就草簽合同，往往一個人說了算，無制約機制，無透明度，純屬暗箱操作；有的不找合格供貨方，而是拐彎抹角聯(lián)系中介人，挖空心思從中撈好處謀私利；有的項目經(jīng)營者選擇材料員的唯一標準是帶有親緣關(guān)系的“圈內(nèi)人”，并賦予過分集中的權(quán)利，結(jié)果同樣靠不住，圈內(nèi)出“蛀蟲”；有的在運輸、收料、保管、發(fā)料等環(huán)節(jié)制度不嚴，未能責任到人，造成運輸途中、工地倉庫、施工現(xiàn)場貴重材料被竊丟失；有的管理混亂，臺賬不清，賬物不符，材料的運、收、管、發(fā)等環(huán)節(jié)缺少監(jiān)督制約機制，甚至出現(xiàn)內(nèi)應外合搞盜竊、虛開材料進貨發(fā)票等違法違紀行為。

人工費用。項目領(lǐng)導及管理人員肢解合同安排雜工，找“合作班組”往施工班組塞，增加施工班組負擔；有的不按施工進度合理安排人員，盲目安排工人進場，造成人浮于事；有的不能按定額承包工日或按分部項承包工日事先預測，實施中不能嚴格控制，定額外補貼用工不能從嚴審核，存在嚴重的關(guān)系工、施工現(xiàn)場材料堆放缺乏預見性，造成材料多次倒運，嚴重浪費了人工費用；有的由于責任心差或未吃透圖紙，造成不必要的返工現(xiàn)象。

機械使用費用。有的未能按工程質(zhì)量、進度和設備能力的要求，合理配置機械設備；有的不能正確評估現(xiàn)有機械設備利用率，不能正確分析市場前景和工程項目的實際需求，以及項目可能產(chǎn)生的效益回報，盲目投入大型機械設備；有的外租設備不能采取按臺班、按工作量或包月等不同租賃形式租用，隨意性大、利用率低；有的設備維修和油料消耗無定額、無考核，機械設備完好率差，返修率損耗率大；有的項目不能精打細算，間接成本控制不嚴，臨時設施過于奢華，費用開支無計劃、無標準、無節(jié)制。

其它方面。一是邊設計邊施工，施工預算編制不及時，無法把握成本控制點。不少項目施工預算僅僅是各種數(shù)據(jù)的匯總，缺少有針對性的技術(shù)經(jīng)濟措施，對生產(chǎn)過程往往起不到具體的導向作用；二是合同條款簽定不規(guī)范，使自己經(jīng)常陷入經(jīng)濟糾紛。不少單位合同簽定馬虎草率，內(nèi)容條款考慮不縝密，凡涉及工程驗收、計價時間、工程款結(jié)算、違約條款及各自應承擔的經(jīng)濟責任等條款約定

含糊不清，從而出現(xiàn)經(jīng)濟糾紛隱患，使自己處于被動地位。同時，在實際施工中遇到設計變更、工程量增減、合同差異等問題，項目管理人員不能充分利用合同條款，在這些事項發(fā)生時，及時與現(xiàn)場監(jiān)理辦理簽證手續(xù)，取得索賠；三是未按正常標準成本度量。項目管理多數(shù)推行名為“責任制”，實為“承包制”，經(jīng)常被“一包了之”、“以包代管”所取代，聽任項目經(jīng)理在簽訂責任狀承包協(xié)議時討價還價，使企業(yè)效益受到損失。

對策和辦法

合理確定與建設方的總包價與班組施工單價。由于市場競爭的不斷加劇，許多施工企業(yè)都以低價中標，利潤空間越來越小，結(jié)果是工資低、取費低。管理好的企業(yè)尚有微利，稍放松管理便發(fā)生虧損。合理計算投標價，防止盲目投標，是企業(yè)生存發(fā)展的基礎。為減少投標費用，提高中標率，施工企業(yè)投標機構(gòu)要擁有對不同類型工程項目的深度認識和投標經(jīng)驗的專業(yè)預算隊伍，加強投標工程的可行性研究，注重投標策略，通過提高中標率來減少項目投標發(fā)生的各種費用開支。工程中標后，要把好合同審核簽約關(guān)。企業(yè)管理者或經(jīng)營決策層，要組織預算人員對招投標文件各個條款認真分析研究，施工合同簽約時必須緊緊抓住施工工期、質(zhì)量等級、安全措施、材料設備供應、設計變更、工程量增減、工程款支付、施工現(xiàn)場管理、違約索賠等要約，書寫各種條款都必須十分明確，切不可含糊不清，以求得在工程竣工決算時減少損失，爭取較好的經(jīng)濟效益。

建章立規(guī)，按制度規(guī)范操作行為。項目成本管理中“黑洞”的出現(xiàn)，究其原因是管理上的問題，突出表現(xiàn)在無章可循，或有章不依。因此，如何降耗堵漏、節(jié)支增效是項目成本管理永恒的主題。在工程項目成本的直接費用中，材料往往要占60%左右，因而材料費用管理是成本管理的重中之重。材料管理必須首先從采購這一環(huán)節(jié)抓起，大宗材料以公司相關(guān)部門統(tǒng)一供應為宜，也可實行批量招標采購制，同城競質(zhì)競價，或按施工計劃和價格信息，采取現(xiàn)貨和期貨兼?zhèn)洳少?。項目部自行采購的材料必須做到貨比三家，材料采、運、收、管、發(fā)的每一個環(huán)節(jié)都必須建立嚴格的監(jiān)督制約機制。同時，要改進施工工藝，積極推廣使用降低料耗的各種新技術(shù)、新工藝、新材料。要切實加強人工費控制，建立勞動力整體優(yōu)化、實現(xiàn)勞動力供給與項目需求最佳組合的人力資源管理運行機制，并定期跟蹤檢查，使勞動力資源得到最大限度的利用。要積極推行定額包干的辦法，提高員工的技術(shù)水平和施工班組的組織管理水平。要嚴格機械費用控制，力求提高主要機械的利用率，要注意一機多用，減少設備維修養(yǎng)護人員的數(shù)量和設備零星配件的費用。要精簡項目機構(gòu)，合理配置項目部成本，降低間接成本。同時，要切實加強合同管理，強化索賠觀念，用好調(diào)價文件，準確計算價差，及時辦理結(jié)算。

灌輸思想教育，提高全員成本控制意識。加強項目成本管理，涉及到企業(yè)各個部門各個環(huán)節(jié)，是一個系統(tǒng)工程，必須加強教育灌輸和宣傳工作，使企業(yè)上下真正轉(zhuǎn)變觀念，強化成本意識，樹立集約經(jīng)營，精耕細作和挖潛增效的理念，營造企業(yè)整體重視，項目部全員參與，施工生產(chǎn)全過程控制成本上升的良好氛圍。項目經(jīng)營無論采用何種形式，都必須建立嚴格的風險抵押和項目成本管理獎勵及處罰機制。要在正確制定標準成本的前提下，確保承包基數(shù)上繳。如因管理不善或項目成本

管理中出現(xiàn)“黑洞”而導致項目虧損，則必須視具體情況追究項目經(jīng)理的責任，切實解決包盈不包虧的問題。

選賢任能，建立項目經(jīng)理成本責任制。要把選準項目經(jīng)理，建好項目管理層，作為加強工程項目管理的“龍頭”。近幾年來，不少企業(yè)承接的工程項目在規(guī)模和含金量基本相同的情況下，原本微利的項目卻實現(xiàn)了較好效益，有的本應贏利的項目反而出現(xiàn)嚴重虧損，關(guān)鍵取決于項目經(jīng)理和項目管理層的素質(zhì)。因此，選好項目經(jīng)理是建立施工項目承包機制中最重要的一關(guān)。項目中標后，可引進競爭機制，按照德才兼?zhèn)涞脑瓌t實行內(nèi)部招聘、競聘，經(jīng)張榜公示后由總經(jīng)理下達聘書，并與其簽定項目承包議定書和成本管理責任制，明確規(guī)定承包工期、質(zhì)量、安全、文明施工、效益、資金到位等經(jīng)濟指標，制定獎罰依據(jù)，確定項目成本管理指標和責任，并層層落實到各個崗位。通過深化責任成本管理，有效堵住工程分包、材料采購、設備購管和非生產(chǎn)性開支等效益流失渠道，有助于推進工程二次預算分割制、材料采供質(zhì)價對比招標制、購置設備開支計劃審批制、管理費用開支定額制、主管會計委派制和項目經(jīng)理對資金回收終身制等各項制度落到實處。

嚴格稽核，加強施工項目成本檢查。責任成本分解只是明確成本管理目標，在施工過程中必須及時以實際成本相比較，當發(fā)現(xiàn)差異后即采取改進完善管理，保證責任成本目標的實現(xiàn)。為此，財務部門必須直接對企業(yè)負責，進行不受各下屬建制單位項目部、各管理部門制約的成本稽核工作，加以監(jiān)督檢查控制成本情況。工程竣工交付時，對現(xiàn)場的收入與支出作出比較分析，按實際取得的經(jīng)濟效益總結(jié)。稽核內(nèi)容包括項目部開支情況、按成本費用項目與預算比較等差異、材料耗用情況、分包工程清算情況、各種往來款項和現(xiàn)金銀行存款情況、工程應預提待攤費用及臨時設施攤銷等情況，從而確保及時發(fā)現(xiàn)問題、防耗堵漏，不斷提高項目創(chuàng)效水平。

造價部：歐陽紹恒

2006.12.9

第二篇：如何控制項目成本管理“黑洞”

如何控制項目成本管理“黑洞”

項目成本是企業(yè)績效管理的核心，是評價一個企業(yè)勞動生產(chǎn)率、市場占有率和利潤率的主要標準。而項目的盈虧很大程度依賴于項目經(jīng)理的綜合素質(zhì)。如果項目經(jīng)營者對各項成本不重視，管理不精細，制度不嚴格，甚至有可能出現(xiàn)“黑洞”，將直接危及企業(yè)的生存和發(fā)展。

項目成本管理中的“黑洞”初探

構(gòu)成項目成本的要素主要是執(zhí)行工程合同有關(guān)的直接費用和間接費用。所謂直接費用，是指項目耗用的材料費、人工費、機械使用費及其它直接費。而項目

成本管理中的“黑洞”則主要存在于項目成本的直接費用中。

材料費用。有的項目不能按施工進度編制材料采購計劃，無主次、無批次、無計劃地一轟而上，造成巨額資金被占用，倉庫材料積壓，如遇合同變更，必然造成極大被動；在材料采購過程中，有的未能做到貨比三家，只求供貨方是否“環(huán)境寬松”“心里有數(shù)”；有的未經(jīng)一定程序就草簽合同，往往一個人說了算，無制約機制，無透明度，純屬暗箱操作；有的不找合格供貨方，而是拐彎抹角聯(lián)系中介人，挖空心思從中撈好處謀私利；有的項目經(jīng)營者選擇材料員的唯一標準是帶有親緣關(guān)系的“圈內(nèi)人”，并賦予過分集中的權(quán)利，結(jié)果同樣靠不住，圈內(nèi)出“蛀蟲”；有的在運輸、收料、保管、發(fā)料等環(huán)節(jié)制度不嚴，未能責任到人，造成運輸途中、工地倉庫、施工現(xiàn)場貴重材料被竊丟失；有的管理混亂，臺賬不清，賬物不符，材料的運、收、管、發(fā)等環(huán)節(jié)缺少監(jiān)督制約機制，甚至出現(xiàn)內(nèi)應外合搞盜竊、虛開材料進貨發(fā)票等違法違紀行為。

人工費用。有的項目班子搭建不以精干高效為原則，而先安排親屬，推行家族化管理，增加了工資總額的開支；有的不按施工進度合理安排人員，盲目安排工人進場，造成人浮于事；有的不能按定額承包工日或按分部項承包工日事先預測，實施中不能嚴格控制，定額外補貼用工不能從嚴審核，存在嚴重的關(guān)系工、飼楣ぃ揮械牟牧哮場堆放缺乏預見性，造成材料多次倒運，嚴重浪費了人工費用；

有的由于責任心差或未吃透圖紙，造成不必要的返工現(xiàn)象。?

機械使用費用。有的未能按工程質(zhì)量、進度和設備能力的要求，合理配置機械設備；有的不能正確評估現(xiàn)有機械設備利用率，不能正確分析市場前景和工程項目的實際需求，以及項目可能產(chǎn)生的效益回報，盲目投入大型機械設備；有的外租設備不能采取按臺班、按工作量或包月等不同租賃形式租用，隨意性大、利用率低；有的設備維修和油料消耗無定額、無考核，機械設備完好率差，返修率報耗率大；有的項目不能精打細算，間接成本控制不嚴，臨時設施過于奢華，費

用開支無計劃、無標準、無節(jié)制。

其它方面。一是盲目墊資。在缺乏對業(yè)主和項目，尤其是業(yè)主墊資要求期限、貸款利息由誰負擔、未來業(yè)主有無償還能力等考察論證的情況下，草草簽約，盲目組織進場，為工程款拖欠、效益虧損埋下伏筆；二是饑不擇食，低價中標。有的單位承攬項目心切，既低價中標，又要支付項目保函、質(zhì)保金。因進度價款結(jié)算滯后，完成項目則一味從銀行貸款籌措資金，加大了財務費用支出，增加了潛虧因素；三是施工預算未按分部項編制，無法把握成本控制點。不少項目施工預算僅僅是各種數(shù)據(jù)的匯總，缺少有針對性的技術(shù)經(jīng)濟措施，對生產(chǎn)過程往往起不到具體的導向作用；四是合同條款簽定不規(guī)范，使自己經(jīng)常陷入經(jīng)濟糾紛。不少單位合同簽定馬虎草率，內(nèi)容條款考慮不縝密，凡涉及工程驗工計價時間、工程

款結(jié)算、違約條款及各自應承擔的經(jīng)濟責任等條款約定含糊不清，從而出現(xiàn)經(jīng)濟糾紛隱患，使自己處于被動被訴地位。同時，在實際施工中遇到設計變更、工程量增減、合同差異等問題，項目管理人員不能充分利用合同條款，在這些事項發(fā)生時，及時與現(xiàn)場監(jiān)理辦理簽證手續(xù)，取得索賠；五是未按正常標準成本度量。項目管理多數(shù)推行名為“責任制”，實為“承包制”，經(jīng)常被“一包了之”“以包代管”所取代，聽任項目經(jīng)理在簽訂責任狀承包協(xié)議時討價還價，使企業(yè)效益

受到損失。

對策和辦法

合理報價，提高項目中標率。由于市場競爭的不斷加劇，許多施工企業(yè)都以低價中標，利潤空間越來越小，結(jié)果是工資低、取費低。管理好的企業(yè)尚能微利，稍放松管理便發(fā)生虧損。合理計算投標價，防止盲目投標，是企業(yè)生存發(fā)展的基礎。為減少投標費用，提高中標率，施工企業(yè)投標機構(gòu)要擁有對不同類型工程項目的深度認識和投標經(jīng)驗的專業(yè)預算隊伍，加強投標工程的可行性研究，注重投標策略，通過提高中標率來減少項目投標發(fā)生的各種費用開支。工程中標后，要把好合同審核簽約關(guān)。企業(yè)管理者或經(jīng)營決策層，要組織預算人員對招投標文件各個條款認真分析研究，施工合同簽約時必須緊緊抓住施工工期、質(zhì)量等級、安全措施、材料設備供應、設計變更、工程量增減、工程款支付、施工現(xiàn)場管理、違約索賠等要約，書寫各種條款都必須十分明確，切不可含糊不清，以求得在工

程竣工決算時減少損失，爭取較好的經(jīng)濟效益。

建章立規(guī)，按制度規(guī)范操作行為。項目成本管理中“黑洞”的出現(xiàn)，究其原因是管理上的問題，突出表現(xiàn)在無章可循，或有章不依。因此，如何降耗堵漏、節(jié)支增效是項目成本管理永恒的主題。在工程項目成本的直接費用中，材料往往要占60%左右，因而材料費用管理是成本管理的重中之重。材料管理必須首先從采購這一環(huán)節(jié)抓起，大宗材料以公司相關(guān)部門統(tǒng)一供應為宜，也可實行批量招標采購制，同城競質(zhì)競價，或按施工計劃和價格信息，采取現(xiàn)貨和期貨兼?zhèn)洳少?。項目部自行采購的材料必須做到貨比三家，材料采、運、收、管、發(fā)的每一個環(huán)節(jié)都必須建立嚴格的監(jiān)督制約機制。同時，要改進施工工藝，積極推廣使用降低料耗的各種新技術(shù)、新工藝、新材料。要切實加強人工費控制，建立勞動力整體優(yōu)化、實現(xiàn)勞動力供給與項目需求最佳組合的人力資源管理運行機制，并定期跟蹤檢查，使勞動力資源得到最大限度的利用。要積極推行定額包干的辦法，提高員工的技術(shù)水平和施工班組的組織管理水平。要嚴格機械費用控制，力求提高主要機械的利用率，要注意一機多用，減少設備維修養(yǎng)護人員的數(shù)量和設備零星配件的費用。要精簡項目機構(gòu)，合理配置項目部成本，降低間接成本。同時，要切實加強合同管理，強化索賠觀念，用好調(diào)價文件，準確計算價差，及時辦理結(jié)算。教育灌輸，提高全員成本控制意識。加強項目成本管理，涉及到企業(yè)各個部門各個環(huán)節(jié)，是一個系統(tǒng)工程，必須加強教育灌輸和宣傳工作，使企業(yè)上下真正轉(zhuǎn)變觀念，強化成本意識，樹立集約經(jīng)營，精耕細作和挖潛增效的理念，營造企業(yè)整體重視，項目部全員參與，施工生產(chǎn)全過程控制成本上升的良好氛圍。項目經(jīng)營無論采用何種形式，都必須建立嚴格的風險抵押和項目成本管理獎勵及處罰機制。要在正確制定標準成本的前提下，確保承包基數(shù)上繳。如因管理不善或項目成本管理中出現(xiàn)“黑洞”而導致項目虧損，則必須視具體情況追究項目經(jīng)理的責

任，切實解決包盈不包虧的問題。

選賢任能，建立項目經(jīng)理成本責任制。要把選準項目經(jīng)理，建好項目管理層，作為加強工程項目管理的“龍頭”。近幾年來，不少企業(yè)承接的工程項目在規(guī)模和含金量基本相同的情況下，原本微利的項目卻實現(xiàn)了較好效益，有的本應贏利的項目反而出現(xiàn)嚴重虧損，關(guān)鍵取決于項目經(jīng)理和項目管理層的素質(zhì)。因此，選好項目經(jīng)理是建立施工項目承包機制中最重要的一關(guān)。項目中標后，可引進競爭機制，按照德才兼?zhèn)涞脑瓌t實行內(nèi)部招聘、競聘，經(jīng)張榜公示后由總經(jīng)理下達聘書，并與其簽定項目承包議定書和成本管理責任制，明確規(guī)定承包工期、質(zhì)量、安全、文明施工、效益、資金到位等經(jīng)濟指標，制定獎罰依據(jù)，確定項目成本管理指標和責任，并層層落實到各個崗位。通過深化責任成本管理，有效堵住工程分包、材料采購、設備購管和非生產(chǎn)性開支等效益流失渠道，有助于推進工程二次預算分割制、材料采供質(zhì)價對比招標制、購置設備開支計劃審批制、管理費用開支定額制、主管會計委派制和項目經(jīng)理對資金回收終身制等各項制度落到實

處。

嚴格稽核，加強施工項目成本檢查。責任成本分解只是明確成本管理目標，在施工過程中必須及時以實際成本相比較，當發(fā)現(xiàn)差異后即采取改進完善管理，保證責任成本目標的實現(xiàn)。為此，財務部門必須直接對企業(yè)負責，進行不受各下屬建制單位項目部、各管理部門制約的成本稽核工作，加以監(jiān)督檢查控制成本情況。工程竣工交付時，對現(xiàn)場的收入與支出作出比較分析，按實際取得的經(jīng)濟效益總結(jié)?；藘?nèi)容包括項目部開支情況、按成本費用項目與預算比較等差異、材料耗用情況、分包工程清算情況、各種往來款項和現(xiàn)金銀行存款情況、工程應預提待攤費用及臨時設施攤銷等情況，從而確保及時發(fā)現(xiàn)問題、防耗堵漏，不斷提

高項目創(chuàng)效水平。

第三篇：如何控制項目成本管理

如何控制項目成本管理“黑洞”(大家來學習,風)項目成本是企業(yè)績效管理的核心，是評價一個企業(yè)勞動生產(chǎn)率、市場占有率和利潤率的主要標準。而項目的盈虧很大程度依賴于項目經(jīng)理的綜合素質(zhì)。如果項目經(jīng)營者對各項成本不重視，管理不精細，制度不嚴格，甚至有可能出現(xiàn)“黑洞”，將直接危及企業(yè)的生存和發(fā)展。

項目成本管理中的“黑洞”初探

構(gòu)成項目成本的要素主要是執(zhí)行工程合同有關(guān)的直接費用和間接費用。所謂直接費用，是指項目耗用的材料費、人工費、機械使用費及其它直接費。而項目成本管理中的“黑洞”則主要存在于項目成本的直接費用中。

材料費用。有的項目不能按施工進度編制材料采購計劃，無主次、無批次、無計劃地一轟而上，造成巨額資金被占用，倉庫材料積壓，如遇合同變更，必然造成極大被動；在材料采購過程中，有的未能做到貨比三家，只求供貨方是否“環(huán)境寬松”“心里有數(shù)”；有的未經(jīng)一定程序就草簽合同，往往一個人說了算，無制約機制，無透明度，純屬暗箱操作；有的不找合格供貨方，而是拐彎抹角聯(lián)系中介人，挖空心思從中撈好處謀私利；有的項目經(jīng)營者選擇材料員的唯一標準是帶有親緣關(guān)系的“圈內(nèi)人”，并賦予過分集中的權(quán)利，結(jié)果同樣靠不住，圈內(nèi)出“蛀蟲”；有的在運輸、收料、保管、發(fā)料等環(huán)節(jié)制度不嚴，未能責任到人，造成運輸途中、工地倉庫、施工現(xiàn)場貴重材料被竊丟失；有的管理混亂，臺賬不清，賬物不符，材料的運、收、管、發(fā)等環(huán)節(jié)缺少監(jiān)督制約機制，甚至出現(xiàn)內(nèi)應外合搞盜竊、虛開材料進貨發(fā)票等違法違紀行為。

人工費用。有的項目班子搭建不以精干高效為原則，而先安排親屬，推行家族化管理，增加了工資總額的開支；有的不按施工進度合理安排人員，盲目安排工人進場，造成人浮于事；有的不能按定額承包工日或按分部項承包工日事先預測，實施中不能嚴格控制，定額外補貼用工不能從嚴審核，存在嚴重的關(guān)系工、飼楣ぃ揮械牟牧哮場堆放缺乏預見性，造成材料多次倒運，嚴重浪費了人工費用；有的由于責任心差或未吃透圖紙，造成不必要的返工現(xiàn)象。?

機械使用費用。有的未能按工程質(zhì)量、進度和設備能力的要求，合理配置機械設備；有的不能正確評估現(xiàn)有機械設備利用率，不能正確分析市場前景和工程項目的實際需求，以及項目可能產(chǎn)生的效益回報，盲目投入大型機械設備；有的外租設備不能采取按臺班、按工作量或包月等不同租賃形式租用，隨意性大、利用率低；有的設備維修和油料消耗無定額、無考核，機械設備完好率差，返修率報耗率大；有的項目不能精打細算，間接成本控制不嚴，臨時設施過于奢華，費用開支無計劃、無標準、無節(jié)制。

其它方面。一是盲目墊資。在缺乏對業(yè)主和項目，尤其是業(yè)主墊資要求期限、貸款利息由誰負擔、未來業(yè)主有無償還能力等考察論證的情況下，草草簽約，盲目組織進場，為工程款拖欠、效益虧損埋下伏筆；二是饑不擇食，低價中標。有的單位承攬項目心切，既低價中 標，又要支付項目保函、質(zhì)保金。因進度價款結(jié)算滯后，完成項目則一味從銀行貸款籌措資金，加大了財務費用支出，增加了潛虧因素；三是施工預算未按分部項編制，無法把握成本控制點。不少項目施工預算僅僅是各種數(shù)據(jù)的匯總，缺少有針對性的技術(shù)經(jīng)濟措施，對生產(chǎn)過程往往起不到具體的導向作用；四是合同條款簽定不規(guī)范，使自己經(jīng)常陷入經(jīng)濟糾紛。不少單位合同簽定馬虎草率，內(nèi)容條款考慮不縝密，凡涉及工程驗工計價時間、工程款結(jié)算、違約條款及各自應承擔的經(jīng)濟責任等條款約定含糊不清，從而出現(xiàn)經(jīng)濟糾紛隱患，使自己處于被動被訴地位。同時，在實際施工中遇到設計變更、工程量增減、合同差異等問題，項目管理人員不能充分利用合同條款，在這些事項發(fā)生時，及時與現(xiàn)場監(jiān)理辦理簽證手續(xù)，取得索賠；五是未按正常標準成本度量。項目管理多數(shù)推行名為“責任制”，實為“承包制”，經(jīng)常被“一包了之”“以包代管”所取代，聽任項目經(jīng)理在簽訂責任狀承包協(xié)議時討價還價，使企業(yè)效益受到損失。

對策和辦法

合理報價，提高項目中標率。由于市場競爭的不斷加劇，許多施工企業(yè)都以低價中標，利潤空間越來越小，結(jié)果是工資低、取費低。管理好的企業(yè)尚能微利，稍放松管理便發(fā)生虧損。合理計算投標價，防止盲目投標，是企業(yè)生存發(fā)展的基礎。為減少投標費用，提高中標率，施工企業(yè)投標機構(gòu)要擁有對不同類型工程項目的深度認識和投標經(jīng)驗的專業(yè)預算隊伍，加強投標工程的可行性研究，注重投標策略，通過提高中標率來減少項目投標發(fā)生的各種費用開支。工程中標后，要把好合同審核簽約關(guān)。企業(yè)管理者或經(jīng)營決策層，要組織預算人員對招投標文件各個條款認真分析研究，施工合同簽約時必須緊緊抓住施工工期、質(zhì)量等級、安全措施、材料設備供應、設計變更、工程量增減、工程款支付、施工現(xiàn)場管理、違約索賠等要約，書寫各種條款都必須十分明確，切不可含糊不清，以求得在工程竣工決算時減少損失，爭取較好的經(jīng)濟效益。

建章立規(guī)，按制度規(guī)范操作行為。項目成本管理中“黑洞”的出現(xiàn)，究其原因是管理上的問題，突出表現(xiàn)在無章可循，或有章不依。因此，如何降耗堵漏、節(jié)支增效是項目成本管理永恒的主題。在工程項目成本的直接費用中，材料往往要占60%左右，因而材料費用管理是成本管理的重中之重。材料管理必須首先從采購這一環(huán)節(jié)抓起，大宗材料以公司相關(guān)部門統(tǒng)一供應為宜，也可實行批量招標采購制，同城競質(zhì)競價，或按施工計劃和價格信息，采取現(xiàn)貨和期貨兼?zhèn)洳少彙ｍ椖坎孔孕胁少彽牟牧媳仨氉龅截洷热?，材料采、運、收、管、發(fā)的每一個環(huán)節(jié)都必須建立嚴格的監(jiān)督制約機制。同時，要改進施工工藝，積極推廣使用降低料耗的各種新技術(shù)、新工藝、新材料。要切實加強人工費控制，建立勞動力整體優(yōu)化、實現(xiàn)勞動力供給與項目需求最佳組合的人力資源管理運行機制，并定期跟蹤檢查，使勞動力資源得到最大限度的利用。要積極推行定額包干的辦法，提高員工的技術(shù)水平和施工班組的組織管理水平。要嚴格機械費用控制，力求提高主要機械的利用率，要注意一機多用，減少設備維修養(yǎng)護人員的數(shù)量和設備零星配件的費用。要精簡項目機構(gòu)，合理配置項目部成本，降低間接成本。同時，要切實加強合同管理，強化索賠觀念，用好調(diào)價文件，準確計算價差，及 時辦理結(jié)算。

教育灌輸，提高全員成本控制意識。加強項目成本管理，涉及到企業(yè)各個部門各個環(huán)節(jié)，是一個系統(tǒng)工程，必須加強教育灌輸和宣傳工作，使企業(yè)上下真正轉(zhuǎn)變觀念，強化成本意識，樹立集約經(jīng)營，精耕細作和挖潛增效的理念，營造企業(yè)整體重視，項目部全員參與，施工生產(chǎn)全過程控制成本上升的良好氛圍。項目經(jīng)營無論采用何種形式，都必須建立嚴格的風險抵押和項目成本管理獎勵及處罰機制。要在正確制定標準成本的前提下，確保承包基數(shù)上繳。如因管理不善或項目成本管理中出現(xiàn)“黑洞”而導致項目虧損，則必須視具體情況追究項目經(jīng)理的責任，切實解決包盈不包虧的問題。

選賢任能，建立項目經(jīng)理成本責任制。要把選準項目經(jīng)理，建好項目管理層，作為加強工程項目管理的“龍頭”。近幾年來，不少企業(yè)承接的工程項目在規(guī)模和含金量基本相同的情況下，原本微利的項目卻實現(xiàn)了較好效益，有的本應贏利的項目反而出現(xiàn)嚴重虧損，關(guān)鍵取決于項目經(jīng)理和項目管理層的素質(zhì)。因此，選好項目經(jīng)理是建立施工項目承包機制中最重要的一關(guān)。項目中標后，可引進競爭機制，按照德才兼?zhèn)涞脑瓌t實行內(nèi)部招聘、競聘，經(jīng)張榜公示后由總經(jīng)理下達聘書，并與其簽定項目承包議定書和成本管理責任制，明確規(guī)定承包工期、質(zhì)量、安全、文明施工、效益、資金到位等經(jīng)濟指標，制定獎罰依據(jù)，確定項目成本管理指標和責任，并層層落實到各個崗位。通過深化責任成本管理，有效堵住工程分包、材料采購、設備購管和非生產(chǎn)性開支等效益流失渠道，有助于推進工程二次預算分割制、材料采供質(zhì)價對比招標制、購置設備開支計劃審批制、管理費用開支定額制、主管會計委派制和項目經(jīng)理對資金回收終身制等各項制度落到實處。

嚴格稽核，加強施工項目成本檢查。責任成本分解只是明確成本管理目標，在施工過程中必須及時以實際成本相比較，當發(fā)現(xiàn)差異后即采取改進完善管理，保證責任成本目標的實現(xiàn)。為此，財務部門必須直接對企業(yè)負責，進行不受各下屬建制單位項目部、各管理部門制約的成本稽核工作，加以監(jiān)督檢查控制成本情況。工程竣工交付時，對現(xiàn)場的收入與支出作出比較分析，按實際取得的經(jīng)濟效益總結(jié)?；藘?nèi)容包括項目部開支情況、按成本費用項目與預算比較等差異、材料耗用情況、分包工程清算情況、各種往來款項和現(xiàn)金銀行存款情況、工程應預提待攤費用及臨時設施攤銷等情況，從而確保及時發(fā)現(xiàn)問題、防耗堵漏，不斷提高項目創(chuàng)效水平。

我認為從整個工程項目來說，設計的“黑洞”是關(guān)鍵。建筑設計第一，結(jié)構(gòu)設計第二，特別是政府及國有企業(yè)的項目，建筑設計偏面強調(diào)好看而不采取方案的成本優(yōu)化，結(jié)構(gòu)設計保守保守再保守，因為作為政府及國有企業(yè)主管項目的人項目成本不與自身的利益息息相關(guān)，寧可好看一些、保守一些從而可以自身少擔一點責任。就拿我們的小地方來說，設計的與審圖的是同一個單位，審的圖只要圖紙符合規(guī)范要求就會通過，而建筑不合理的設計或結(jié)構(gòu)的安全系數(shù)放了幾倍的設計就不會去管了，這是在嚴重浪費國家的資源??！成本管理是項目管理中的重點。不論是施工單位還是開發(fā)商，競爭都非常厲害，成本管理顯得尤為重要。對施工單位來說，應該從投標階段做起，做好投標報價工作，計算好每一分部分項工程的成本，權(quán)衡利弊，做到心中有數(shù)，那些部分可以讓利，那些部分是不能輕易降低的。這樣才可以在投標時根據(jù)業(yè)主的不同要求進行平衡，為中標做好準備，也不至于盲目的低價中標而導致后續(xù)工程施工階段的成本管理崩潰！

工程施工階段的成本管理是一項系統(tǒng)工程，項目經(jīng)理在成本管理中的作用是舉足輕重的。一個由成本管理經(jīng)驗的項目經(jīng)理，會帶領(lǐng)他的隊伍保質(zhì)保量的完成施工任務，而且會給大家?guī)砘貓??？梢袁F(xiàn)實中卻并非都是如此，很多頭兒只顧自己的腰包，沒有把心思放在管理上，這也是很多同行抱怨的原因，看到領(lǐng)導都這樣，自己何必那么賣力呢？我覺得管理就是管人，人的因素非常重要，它是管理的主體，只有大家的素質(zhì)都提高到一定境界了，我們的成本管理也就不用那么費心思了，而且會管理的很好！這一天應該會到來的！

對控制項目成本管理“黑洞”的問題,從施工企業(yè)人角度來看,本人認為:如果施工企業(yè)是一個國營企業(yè)或是集體性質(zhì)的企業(yè),要控制項目成本管理的“黑洞”,強化和落實企業(yè)的施工管理規(guī)章制度只是一個大的方向;要切實地控制“黑洞”,關(guān)鍵是對項目管理班子的管理,而對項目管理班子管理最有效的辦法是采取和實行項目質(zhì)量和項目成本分包制。即由項目管理班子對項目成本負責，要具體化、數(shù)字化，使項目成本與效益掛鉤；這樣施工企業(yè)的管理就變得簡潔而直接，既堵住了“黑洞”,又提高了基層項目管理班組的積極性，何樂而

不為呢！

第四篇：項目成本管理“黑洞”是大還是小

項目成本管理“黑洞”是大還是小

一、項目成本管理中的“黑洞”初探

構(gòu)成項目成本的要素是執(zhí)行工程合同有關(guān)的直接費用和間接費用。所謂直接額費用，是指項目耗用的材料費、人工費、機械費及其它直接費。而項目成本管理中的“黑洞”則主要存在在于項目成本的直接費用中。

（一）、材料費用

有的項目不能按施工進度編制材料采購計劃，無主次、無批次、無計劃地一轟而上，造成巨額資金被占用，倉庫材料積壓，如遇合同變更，必然造成極大被動；在材料采購過程中，有的未能做貨比三家，只求供貨方是否“環(huán)境寬松”“心里有數(shù)”；有的未經(jīng)一定程序就草簽合同，往往一個人說了算，無制約制度，存屬暗箱操作；有的不找合格供貨方，而是拐彎抹角聯(lián)系中介人，挖空心思從中撈好處謀私利；有的項目經(jīng)營者選擇材料員的唯一標準是帶有親緣關(guān)系的“圈內(nèi)人”，并賦予過分集中的權(quán)利，結(jié)果同樣靠不住，圈內(nèi)出“蛀蟲”；有的在運輸、收料、保管、發(fā)料等環(huán)節(jié)制度不嚴，未能責任到人，造成運輸途中、工地倉庫、施工現(xiàn)場貴重材料被竊丟失；有的管理混亂，臺帳不清，帳物不符，材料的運、收、管、發(fā)等環(huán)節(jié)缺少監(jiān)督制約、虛開材料進貨發(fā)票等違法違紀行為。

（二）、人工費用

有的項目班子搭建不以精干高校為原則，而先安排親屬，推

行家族化管理，增加了工資總額的開支；有的不按施工進度合理安排人員，盲目安排工人進場,造成人浮于事；有的不能按定額承包工日或按分部項承包工日事先預測，實施中不能嚴格控制，定額外補貼用工不能從嚴審核，存在嚴重的關(guān)系工、人情工；有的材料進場堆放缺乏預見性，造成材料多次倒運，嚴重浪費了人工費用；有的由于責任心差或未吃透圖紙，造成不必要的返工現(xiàn)象。

（三）、機械使用費用。

有的未能按工程質(zhì)量、進度和設備能力的要求，合理配置機械設備；有的不能正確評估現(xiàn)有機械設備利用率，不能正確分析市場前景和工程項目的實際需求，以及項目可能產(chǎn)生的效益回報，盲目投入大型機械設備；有的外租設備不能采取按臺班、按工作量或包月等不同租賃形式租用，隨意性大、利用率低；有的設備維修和油料消耗無定額、無考核，機械設備完好率差，返修率報耗率大；有的項目不能精打細算，間接成本控制不嚴，臨時設施過于奢華，費用開支無計劃、無標準、無節(jié)制。

（四）、其它方面

一是盲目投資。在缺乏對業(yè)主和項目，尤其是業(yè)主墊資要求期限、貸款利息由誰負擔、未來業(yè)主有無償還能力等考察論證的情況下，草草簽約，盲目組織進場，為工程款拖欠、效益虧損埋下伏筆；二是饑不擇食，低價中標。有的單位承攬項目心切，即低價中標，又要支付項目保函、質(zhì)保金。因進度價款結(jié)算滯后，完成項目則一味從銀行貸款籌措資金，加大了財務費用支出，增加了潛虧因素；

三、施工預算未按分部項編制，無法把握成本控制點。不少項目施工預算僅僅是各種數(shù)據(jù)的匯總，缺少有針對性的技術(shù)經(jīng)濟措施，對生產(chǎn)過程往往起不到具體的導向作用；四是合同條款簽定不規(guī)范，使自己經(jīng)常陷入經(jīng)濟糾紛。不少單位合同簽定馬虎草率，內(nèi)容條款考慮不慎密，凡涉及工程驗工計價時間、工程款結(jié)算、違約條款及各自應承擔的經(jīng)濟責任等條款約定含糊不清，從而出現(xiàn)經(jīng)濟糾紛隱患，使自己處于被動被訴地位。同時，在實際施工中遇到設計變更、工程量增減、合同差異等問題，項目管理人員不能從分利用合同條款，在這些事項發(fā)生時，及時與現(xiàn)場監(jiān)理辦理簽證手續(xù)，取得索賠；五是未按正常標準成本度量。項目管理多數(shù)推行名為“責任制”，實為“承包制”，經(jīng)常被“一包了之”“以包代管”所取代，聽任項目經(jīng)理在簽訂責任狀承包協(xié)議時討價還價，使企業(yè)效益受到損失。

二、政策和辦法

（一）、合理報價，提高項目中標率。

由于市場競爭的不斷加劇，許多施工企業(yè)都以低價中標，利潤空間越來越小，結(jié)果是工資低、取費低。管理好的企業(yè)尚能微利，稍放松管理便發(fā)生虧損。合理計算投標價，防止盲目投標，是企業(yè)生存發(fā)展的基礎。為減少投標費用，提高中標率，施工企業(yè)投標機構(gòu)要用不同類型工程項目的深度認識和投標經(jīng)驗的專業(yè)預算隊伍，加強投標工程的可行性研究，注重投標策略，通過

提高中標率來減少項目投標發(fā)生的各種費用開支。工程中標后，要把合同審核簽約關(guān)。企業(yè)管理者或經(jīng)營決策層，要組織預算人員對招標文件各個條款認真分析研究，施工合同簽約時必須緊緊抓住施工工期、質(zhì)量等級、安全措施、材料設備供應、設計變更、工程量增減、工程款支付、施工現(xiàn)場管理、違約索賠等要約，書寫各種條款都必須十分明確，切不可含糊不清，以求得在工程竣工決算時減少損失，爭取較好的經(jīng)濟效益。

（二）、建章立規(guī)，按制度規(guī)范操作行為。

項目成本管理中“黑洞”的出現(xiàn)，究其原因是管理上的問題，突出表現(xiàn)在無章可循，或有章不依。因此，如何降耗堵漏、節(jié)支增效是項目成本管理的直接費用中，材料往往要占60％左右，因而材料費用管理是成本管理的重中之重。材料管理必須首先從采購這一環(huán)節(jié)抓起，大宗材料以公司相關(guān)部門統(tǒng)一供應為宜，也可實行批量招標采購制，同城竟質(zhì)競價，或按施工計劃和價格信息，采取現(xiàn)貨和期貨兼?zhèn)洳少?。項目部自行采購的材料必須做到貨比三家，材料采、運、收、管、發(fā)的每個環(huán)節(jié)都必須建立嚴格的監(jiān)督制約制約機制。同時，要改進施工工藝，積極推廣使用降低材耗的各種新技術(shù)、新工藝、新材料。要切實加強人工費控制，建立勞動力整體優(yōu)化、實現(xiàn)勞動力供給與項目部需求最佳組合的人力資源管理運行機制，并定期跟蹤檢查，使勞動力資源得到最大限度的利用。要積極推行定額包干的辦法，提高員工的技術(shù)水平和施工班組的組織管理水平。要嚴格機械費用控制，力求提高

主要機械的利用率，要注意一機多用，減少設備維修養(yǎng)護人員的數(shù)量和設備零星配件的費用。要精簡項目機構(gòu)，合理配置項目部成本，降低間接成本。同時，要切實加強合同管理，強化索賠觀念，用好調(diào)價文件，準確計算價差，及時辦理結(jié)算。

（三）、教育灌輸，提高全員成本控制意識。

加強成本管理，涉及到企業(yè)各個部門各個環(huán)節(jié)，是一個系統(tǒng)工程，必須加強教育灌輸和宣傳工作，使企業(yè)上下真正轉(zhuǎn)變觀念，強化成本意識，樹立集約經(jīng)營，精耕細作和挖潛增效的理念，營造企業(yè)整體重視，項目部全員參與，施工生產(chǎn)全過程控制成本上升的良好氛圍。項目經(jīng)營無論采用何種形式，都必須建立嚴格的風險抵押和項目成本管理中出現(xiàn)“黑洞”而導致項目虧損，則必須視具體情況追究項目經(jīng)理的責任，切實解決包盈不包虧的問題。

（四）、選賢任能，建立項目經(jīng)理成本責任制。

要把選準項目經(jīng)理，建好項目管理層，作為加強工程項目管理的“龍頭”。近幾年來，不少企業(yè)承接的工程項目在規(guī)模和含金量基本相同的情況下，原本微利的項目卻實現(xiàn)了較好效益，有的本應贏利的項目反而出現(xiàn)嚴重虧損，關(guān)鍵取決于項目經(jīng)理和項目管理層的素質(zhì)。因此，選好項目經(jīng)理是建立施工項目承包機制中最重要的一關(guān)。項目中標后，可引進競爭機制，按照德才兼?zhèn)涞脑瓌t實行內(nèi)部招聘、竟聘，經(jīng)張榜公示后由總經(jīng)理下達聘書，并與其簽定項目承包議定書和成本管理責任制，明確規(guī)定承包工

期、質(zhì)量、安全、文明施工、效益、資金到位等經(jīng)濟指標，制定獎罰依據(jù)，確定項目成本管理指標和責任，并層層落實到各個崗位。通過深化責任成本管理，有效堵住工程分包、材料采購、設備購管和非生產(chǎn)性開支等效益流失渠道，有助于推進工程二次預算分割制、材料采供質(zhì)價對比招標制、購置設備開支計劃審批制、管理費用開支定額制、主管會計委派制和項目經(jīng)理對資金回收終身制等各項制度落到實處。

（五）、嚴格稽查，加強施工項目成本檢查。

責任成本分解只是明確成本管理目標，在施工過程中必須及時以實際成本相比較，當發(fā)現(xiàn)差異后即采取改進完善管理，保證責任成本目標的實現(xiàn)。為此，財務部門必須直接對企業(yè)負責，進行不受各下屬建制單位項目部、各管理部門制約的成本稽核工作，加以監(jiān)督檢查控制成本情況。工程竣工交付時，對施工的收入與支出作出比較分析，按實際取得的經(jīng)濟效益總結(jié)?；藘?nèi)容包括項目部開支情況、按成本費用項目于預算比較等差異、材料耗用情況、各種往來款項和現(xiàn)金銀行存款情況、工程預提待攤費用及臨時設施攤銷情況，從而確保及時發(fā)現(xiàn)問題、防耗堵漏，不斷提高項目創(chuàng)效水平。

第五篇：施工項目成本控制與管理

面對激烈的建筑市場競爭，建筑施工企業(yè)不僅要生產(chǎn)出用戶滿意的產(chǎn)品，還必須保證企業(yè)合理利潤，獲得最大的經(jīng)濟效益，才能推動企業(yè)可持續(xù)發(fā)展。在這種情況下，先進的成本管理和完善的成本管理體系就成為建筑施工企業(yè)獲得市場主動權(quán)和競爭優(yōu)勢的基礎。

工程項目成本控制是以施工項目為管理對象，以項目經(jīng)理責任制為中心，以合同為依據(jù)，按施工項目的內(nèi)在規(guī)律，實現(xiàn)資源的優(yōu)化配置和對各生產(chǎn)要素進行有效的計劃、組織、指導、控制，取得最佳的經(jīng)濟效益的過程。成本控制的目的，在于降低項目成本，提高經(jīng)濟效益。本文擬結(jié)合自身的工作實踐和項目成本管理現(xiàn)狀，并結(jié)合本企業(yè)的實際對項目成本管理進行探討，并提出加強項目成本控制的方法和建議。

1、成本控制的基礎

當前，項目成本管理的方法多種多樣，萬變不離其“宗”，關(guān)鍵要在強化和規(guī)范項目內(nèi)部管理上下功夫，這是加強項目成本管理的基礎。只有加強項目內(nèi)部管理，形成完善的成本控制機制，才能使成本管理落到實處。

1.1 牢固樹立成本意識

在項目管理過程中，只有樹立起全過程成本控制意識，將成本管理的觀念貫徹到項目管理工作的每個方面，才能真正將成本管理落到實處。推進項目成本管理，必須樹立全員、全面和全過程控制的意識。全員控制是指成本控制不是某個人的職責，而是涉及項目各單位、各部門和個人，每個部門乃至個人都要肩負成本責任，真正樹立起全員控制的觀念。全面控制是指成本控制不是單純的就成本管理進行成本管理，而是涵蓋了項目管理的方方面面，應圍繞成本管理開展項目管理工作。全過程控制是指項目成本的發(fā)生貫穿于項目整個周期，因此從投標開始至中標后的實施及完工都要有成本控制的意識。從目前現(xiàn)狀來看，在這個過程中，施工、竣工階段-的成本管理意識較強，而標前，成本管理意識較為薄弱。特別當前，有的建筑施工企業(yè)標前成本管理意識缺乏，成本預算不到位，造成有的項目中標即虧損的現(xiàn)象。

1.2 建立完善的組織機構(gòu)

要搞好項目成本控制，必須首先解決“誰來抓”、“如何抓”的問題。項目目標責任成本管理能不能落實到位，能不能深入到底，關(guān)鍵在于有沒有健全的組織。為推行成本管理，要成立包括、經(jīng)營、財會、工程、技術(shù)、物資、等相關(guān)部門及公司有關(guān)領(lǐng)導組成的成本管理領(lǐng)導小組，負責項目部的成本管理、指導和考核。項目部也要成立以項目經(jīng)理為首相應的目標成本管理領(lǐng)導小組，負責本項目部目標責任成本的管理、實施、核算和考核。各業(yè)務部門之間要加強橫向聯(lián)系和配合，充分發(fā)揮業(yè)務部門的職能作用，使各項工作有章可循、有法可依，自覺做好項目部成本管理工作。

1.3 完善的制度建設及相應的配套措施

要加強項目成本管理的制度建設，并對這些制度進行細化，制定配套措施，使這些制度具有可操作性，才能使項目成本管理從制度轉(zhuǎn)化為實踐成為可能。圍繞項目成本管理，企業(yè)要制定和完善：合同管理、招投標管理、預（結(jié)）算管理、資金管理、物資管理、經(jīng)營承包管理、績效考核等圍繞項目成本管理的一整套有效辦法，并且程序化具有很強的實踐性和可操作性，使項目部推行成本管理成為可能。

2、施工項目成本控制原則

施工項目成本控制原則是企業(yè)成本管理的基礎和核心，施工企業(yè)項目經(jīng)理部在對項目施工過程進行成本控制時，必須遵循以下基本原則。

2.1 節(jié)約的原則

節(jié)約人力、物力、財力的消耗，是提高經(jīng)濟效益的核心，也是成本控制的一項最主要的基本原則。一是嚴格執(zhí)行成本開支范圍、費用開支標準和有關(guān)財務制度，對施工過程中各項成本費用的支出進行了限制和監(jiān)督；二是提高施工項目的科學管理水平，優(yōu)化施工方案，提

高生產(chǎn)效率；三是采取預防成本失控的技術(shù)組織措施，制止可能在施工中發(fā)生的一切浪費。

2.2 動態(tài)控制原則

施工項目是一次性的，成本控制應強調(diào)項目的過程控制，即動態(tài)控制。因為施工準備階段的成本控制只是根據(jù)施工組織設計的具體內(nèi)容確定成本目標、編制成本計劃、制訂成本控制的方案，為今后的成本控制作好準備；而竣工階段的成本控制，由于成本盈虧已基本成定局，即使發(fā)生了問題，也已來不及糾正。因此，施工過程階段成本控制的好壞，對項目經(jīng)濟效益的取得具有關(guān)鍵的作用。

2.3 目標管理原則

目標管理是進行任何一項管理工作的基本方法和手段，成本控制也應遵循這一原則，即目標設定、分解→目標的責任到位和成本執(zhí)行結(jié)果→評價考核和修正目標，從而形成目標成本控制管理的計劃、實施、檢查、處理的循環(huán)。在實施目標管理過程中，目標的設定應切合實際，要落實到各部門甚至個人；目標的責任應全面，既有工作責任，更要有成本責任。

2.4 責、權(quán)、利相結(jié)合的原則

這是成本控制得以實現(xiàn)的重要保證。在成本控制過程中，首先要落實項目經(jīng)理負責制，其次項目部的各專業(yè)管理人員也應負有一定的成本責任，尤其是關(guān)鍵崗位要作為重點，從而形成了整個責任網(wǎng)絡。最后，項目經(jīng)理對各部門在成本控制中的業(yè)績要進行定期檢查和考評，要與工資、獎金及最終的考核兌現(xiàn)掛鉤，做到獎罰分明。實踐證明，只有責、權(quán)、利結(jié)合，才能使成本控制真正落到實處。

3、加強施工項目成本控制的方法和途徑

3.1 投標、簽約階段成本控制

首先抓源頭，隨著市場經(jīng)濟的發(fā)展，施工企業(yè)是處于“找米下鍋”的緊張狀態(tài)，忙于找信息，忙于搞投標，忙于找關(guān)系。為了中標，施工企業(yè)把標價越壓越低。有的工程項目，管理稍一放松，則要發(fā)生虧損，有的項目虧損額度較大。因此，做好標前成本預測，科學合理的計算投標價格及投標決策，顯得尤為重要。因此，在投標報價時要認真識別招標文件所涉及的每一個經(jīng)濟條款，了解把握業(yè)主的資信及履約能力，確有把握再做標。做完后在報出前，要組織有關(guān)專業(yè)人員進行評審論證，在次基礎上，再報企業(yè)領(lǐng)導最后決策。

為做好標前成本預測，企業(yè)要根據(jù)市場行情，不斷收集、整理、完善并符合本企業(yè)實際的內(nèi)部價格體系，為快速準確的預測標前成本提供有力保證。同時，投標，也要發(fā)生多種費用，包括標書費、差旅費、咨詢費、辦公費、招待費等等。因此，提高中標率、節(jié)約投標費用開支，也成為降低成本開支的一項重要內(nèi)容。對投標費用，要與中標價相關(guān)聯(lián)的指標掛鉤、實施總額控制，規(guī)范開支范圍和數(shù)額，并由一名企業(yè)領(lǐng)導專門負責此招投標工作及管理。中標后企業(yè)在合同簽約時要據(jù)理力爭，尤其是目前的開發(fā)商，將不利于施工企業(yè)的合同條件在投標階段已進入招標文件，并且施工企業(yè)在投標時對招標文件已確認，要想改變非常困難。但是，也要充分利用此簽約的機會，對相關(guān)不利的條款盡量與業(yè)主協(xié)商，盡可能的做到公平、合理，力爭將風險降至最低程度后再與業(yè)主簽約。

簽約后，公司要認真組織向機關(guān)及項目部相關(guān)部門的有關(guān)人員進行合同交底，通過不同形式的交底，使項目部的相關(guān)管理人員明確本施工合同的全部相關(guān)條款、內(nèi)容，為下一步擴大項目管理的盈利點，減少項目虧損打下了基礎。

3.2 施工準備階段成本控制

根據(jù)設計圖紙和有關(guān)技術(shù)資料，結(jié)合本工程的實際，大力開展新技術(shù)、新工藝的應用。對施工方法、施工程序、作業(yè)組織形式、機械設備選型、技術(shù)組織措施等進行認真的研究分析，制定出科學先進、經(jīng)濟合理的施工方案。

3.3 施工過程中的成本控制

3.3.1 人工、材料、機械及現(xiàn)場管理費控制

人工費成本主要從分包勞務費方面進行控制。要根據(jù)工程的實際，應由招投標的形式選定勞務施工分包商、確定勞務分包價，針對輔料、小型機具及現(xiàn)場零星用工，包括垃圾清運等金額不大又不好控制的方面，可采取費用包干形式一次包死。

材料費成本的控制包括材料用量控制和材料價格控制兩方面。材料用量要堅持按定額實行限額領(lǐng)料制度，并推廣使用降低料耗的新技術(shù)、新工藝、新材料，堅持余料回收，降低料耗水平，降低堆放、倉儲損耗。材料購入時要實行買價控制，大宗材料應引入市場競爭機制在保質(zhì)保量的前提下競價購料。包括預拌砼的使用，價格要通過競價招標，數(shù)量要嚴格按施工圖紙的數(shù)量控制結(jié)算。其他所有材料進入施工現(xiàn)場要嚴格收料及保管制度，確保質(zhì)量、確保應有的數(shù)量。同時要考慮資金的時間價值，減少資金占用，降低存貨成本。針對不好控制及管理的輔助性材料經(jīng)過測算后，可采取費用包干的形式一次性含在勞務分包價中，由勞務分包商包干使用。

針對模板及支撐體系、腳手架等周轉(zhuǎn)材料的成本控制，首先，是要根據(jù)不同工程的特點優(yōu)化施工方案，科學、合理地工期安排、周轉(zhuǎn)材料的選用等。其次，是嚴格勞務隊伍的文明施工管理，杜絕野蠻施工、隨意浪費、損壞、丟失等現(xiàn)象。對此用料數(shù)量應采取包干使用，與分包施工的勞務分包商簽訂包干協(xié)議，給予一定的合理損耗，節(jié)約有獎、超耗賠償。機械使用費，要根據(jù)工程的實際需要，科學、合理地選用機械，充分利用企業(yè)現(xiàn)有的機械設備，內(nèi)部合理調(diào)配，力求提高主要機械的利用率，充分挖掘機械的效能；要科學、合理地安排施工段落，以期提高現(xiàn)場機械的利用率，減少機械使用成本；同時，提供機械的單位要定期保養(yǎng)機械，提高機械的完好率，為整體進度提供保證。

其他費用，主要為工程水電費、垃圾清運等其他直接費用。對此，要本著節(jié)約原則，推行承包機制，對現(xiàn)場各類分包商實行收費管理，減少開支、節(jié)約成本。

現(xiàn)場管理費（亦稱項目間接費）包括臨時設施費和現(xiàn)場經(jīng)費，該費用中開支較大的主要是臨時設施、項目工薪、交通費和業(yè)務招待費等。要把該費用開支降下來，應該做到：制訂開支計劃，精簡管理人員，實施總額控制；嚴格控制招待費用開支，對各項費用按費用性質(zhì)、落實責任部門和人員；對特殊性開支和較大數(shù)額開支，要會議研究，報企業(yè)領(lǐng)導審批。臨時設施要根據(jù)工程及現(xiàn)場的實際，本著節(jié)約、科學合理，盡可能考慮實用、并且能多次周轉(zhuǎn)使用的原則進行布置建設。

3.3.2 加強施工組織，合理使用資源，降低工期成本

在合理工期下，項目成本支出較低。工期比合理工期提前或拖后都意味著工程成本的提高。因此，項目經(jīng)理在安排工期時，應考慮工期與成本的辯證統(tǒng)一關(guān)系，組織均衡施工，以求在合理使用資源的前提下，保證工期，降低成本（若因建設方原因要求提前或推遲工期，則必須與建設方辦理洽商及索賠）。

3.3.3 加強安全、質(zhì)量管理，控制安全和質(zhì)量成本

安全和質(zhì)量成本包括兩個方面，即控制成本和事故成本。要實行安全生產(chǎn)、文明施工，提高產(chǎn)品質(zhì)量，適當?shù)目刂瞥杀臼潜匦璧?，需要降低的是事故成本，即發(fā)生事故時項目會遭受的損失。事故成本是工程無安全、質(zhì)量事故時就會消失的成本，我們必須加強安全、質(zhì)量管理，使安全、質(zhì)量的事故成本降至最低。

3.3.4 加強分包管理控制分包成本

對于分包工程（勞務及各類專業(yè)分包），除了嚴格對分包隊伍的資格審查外，要充分引入市場經(jīng)濟的競爭機制，實施招標競價，科學、合理地確定分包工程價格。采取嚴格的管理手段，包括合同的簽訂、預付款和工程款的支付、保函、質(zhì)保金的扣留，現(xiàn)場要更加嚴格的實施全方位的監(jiān)控、管理。完工后及時辦理分包結(jié)算、鎖定分包成本。

3.4 竣工驗收階段的成本控制

從現(xiàn)實情況看，很多工程從開工到竣工掃尾階段，就把主要技術(shù)力量抽調(diào)到其他在建工

程，以致掃尾工作拖拖拉拉，戰(zhàn)線拉得很長，機械、設備無法轉(zhuǎn)移，成本費用照常發(fā)生，使已取得的經(jīng)濟效益逐步流失。因此，要精心安排，力爭把竣工掃尾時間縮短到最低限度，以降低竣工階段成本支出。特別要重視竣工驗收工作，在驗收以前，要準備好驗收所需要的種種書面資料送甲方備查；對驗收中甲方提出的意見，應根據(jù)設計要求和合同內(nèi)容認真處理，確保順利交付。

4、目前項目成本管理中需要重視的問題

4.1 加強項目收入管理

加強成本控制支出管理，減少工程項目消耗，是降低成本費用的重要方面，但要做好成本控制支出管理的同時，既要合理降低成本耗費、更要擴大項目收入，才能使項目的經(jīng)濟效益最大化。對此，我們必須轉(zhuǎn)變觀念，充分認識到項目收入管理是成本管理的重要組成部分。要通過加強施工合同、工程變更的管理，特別是加強施工過程中的工程變更、洽商、及索賠的管理，增加工程收入。

4.2 加強項目成本的測算編制

由于對目標成本的測算工作認識不夠，目標成本的編制未做到科學、規(guī)范、及時，許多項目部沒有及時測算編制項目的目標成本，導致對項目部經(jīng)濟承包指標的確定無可靠數(shù)據(jù)為依據(jù)，人為因素過大，缺乏項目成本的真實性、科學性。對此，企業(yè)與項目部要共同加強項目成本的測算編制工作。

4.3 加強過程控制

由于項目管理不善，特別表現(xiàn)在經(jīng)營管理薄弱，如內(nèi)部經(jīng)營承包合同簽訂不及時；勞務分包、專業(yè)分包、大宗材料采購等，不能引入市場競爭機制實施競價招標；中標后又不及時簽訂相應合同；過程控制的臺帳、資料不健全，結(jié)算依據(jù)不足，成本對比分析不重視；不能及時防范經(jīng)營風險，不能真正地貫徹落實企業(yè)關(guān)于項目管理的各項規(guī)章制度等，導致項目成本管理流于形式。對此，企業(yè)要在項目實施過程中，根據(jù)項目的不同特點及形象部位，不定期的做好成本核實等實時監(jiān)控管理，發(fā)現(xiàn)有成本失控的苗頭應及時采取預警等相關(guān)措施，確保項目處于受控狀態(tài)。

4.4 加強風險控制

隨著市場化進程的進一步加快，企業(yè)經(jīng)營除了要面對價格、需求、技術(shù)變化等市場風險，還要面對各種紛繁復雜的法律、政治和社會風險。要高度重視項目風險控制，要將風險成本納入項目成本管理范疇，從而識別風險、規(guī)避風險、控制和化解風險。

4.5加強項目竣工結(jié)算及考核

項目完工抓緊竣工結(jié)算，結(jié)算后應及時對項目責任成本的執(zhí)行情況全面進行考核。實際工作中往往是完工后不能及時完成項目結(jié)算（主要由發(fā)包方原因造成），無法對項目考核。對此，企業(yè)與項目部要采取相應的措施、制定相關(guān)的責任制，盡快完成結(jié)算工作，為全面進行考核奠定基礎。同時，項目完成結(jié)算后必須要落實項目管理責任，嚴格按項目管理的相關(guān)要求及時進行全面考核，考核后及時實施獎罰兌現(xiàn)。這樣才能達到獎優(yōu)罰劣，提高項目部努力完成項目責任成本目標的積極性，從而達到明確責任、控制項目成本的目的。

5、結(jié)束語

項目成本控制是項目管理的核心內(nèi)容。加強項目成本管理，要樹立起全面成本管理的意識，建立起相應的管理制度和組織領(lǐng)導，抓住成本管理的關(guān)鍵環(huán)節(jié)，重視和解決成本管理中出現(xiàn)的問題，對項目成本進行全過程控制。同時，加強施工項目成本管理，既要合理降低成本耗費，更要擴大項目收入，從而最大限度地實現(xiàn)項目經(jīng)濟效益。